组织分布研究

当中国经济进入转型升级阶段，最常被提到的就是“创新”一词，在组织结构方面甚至出现了“创新型组织”的提法。这又是什么样的组织？它是如何实现“创新”的？“创新”已成为这个时代的主题，《组织结构演变——解码组织变革底层逻辑》一书对此进行了专门的探讨。任何创新都离不开人，脱离人谈“创新”，都是无稽之谈。创新是人类的基本活动之一，是人类创造力的集中体现，也是人性的重要组成部分。因此从这个意义上说，所有组织都具有创新能力，所有的组织结构都支持创新，只不过这个创新有所不同。这个阶段的创新是什么创新？这是一次多数人的创新，是一种普遍意义上的创新，而这恰恰是传统企业普遍缺乏的。理解了组织结构是如何支撑创新的实现的，就会理解创新型组织应该是什么样的。《组织结构演变：解码组织底层逻辑》工业1.0时代：直线型结构的创新直线型结构是股东价值形态下的组织结构形式，股东的资本收益力为企业创造主要价值，企业的创新能力体现在资本收益力中。垄断是工业1.0时代的最佳商业模式，创新成果的技术含量越高，进入壁垒就越高，垄断也就越容易形成。直线型结构中，唯一能体现价值的是老板，其他人的价值创造都凝聚在产品中无法识别。因此，在这样的组织结构中，只有一个人具有创造动力与创新热情。股东价值形态的企业规模都不大，通常出现在工业1.0时代，即产业刚刚形成的阶段。·股东价值形态下的“创新”并不是我们今天意识中的“创新”；·直线型结构仅仅支撑和依靠个别人的“创新”；·创新成果少之又少，被资本获得后通常并不会立刻投入市场替代现有产品，而是等到现有产品的价值实现最大化后，资本才会开始思考如何以新代旧。工业2.0时代：职能型结构的创新职能型结构是精英价值形态下的组织结构形式，精英团队的领导力为企业创造主要价值，企业的创新能力体现在精英领导力中，资本把企业的经营权让位给精英群体。“集群”是工业2.0时代的最佳商业模式，而这种商业模式的基础也是创新。职能型结构中，能体现价值的是精英团队，他们的价值充分体现在各职能领域，但其他人的价值却被淹没。20%的精英创造80%的价值，其余80%的人创造剩下20%的价值。在这样的组织结构中，只有20%的人有创造动力与创新热情。虽然精英价值形态企业的巅峰状态都是集团企业，但这些集团企业也仅仅是人多，价值贡献不一定多。·精英价值形态下的“创新”也不是我们今天意识中的“创新”；·职能型结构仅仅支撑和依靠少数人的“创新”；·精英价值形态生产的是标准化、同质化的产品，当客户需求分散且多变时，精英价值形态的创新就无法满足市场，出现产能过剩——这就是中国市场的现状；·“供给侧结构性改革”就是要提高企业端的创新力，为社会提供更多的创新型产品；·“供给侧结构性改革”的核心，就是中国传统企业形态的转变——不改变组织形态，就不会在供给侧出现我们所期望的创造力。工业3.0时代：流程型结构的创新流程型结构是客户价值形态下的组织结构形式，团队创新力为企业创造主要价值，企业的创新能力体现在团队创新力中，精英退出历史舞台。不同的团队展现出不同的创新力，对应外部市场中分散与多变的客户需求。工业3.0时代的最佳商业模式是“生态”，是一种只有相互依存才能共同繁盛的商业系统。流程型结构中，能体现价值的是众多、各类团队，它开发了企业中绝大多数人的创造力，在满足客户需求的同时，也让大多数人的价值得到了充分体现。·客户价值形态下的“创新”才是我们今天意识中的“创新”；·团队是企业创新的主体；·团队的创造力越强，企业的价值创造能力就越强；·当“物种”的创造力降低或没有发挥应有的作用时，“生态”就会停止发展甚至枯萎工业4.0时代：网络型结构的创新网络型结构是利益相关者价值形态下的组织结构形式，组织人格力为企业创造主要价值，企业的创新能力体现在每个个体中，所有人为企业创造无差别价值。如何让个体发挥创造力？答案是依托于组织的信仰与使命，它们将共同构成组织的人格力。工业4.0时代的最佳商业模式是“价值”，企业的价值创造能力越独特，就越容易和客户需求对接，企业要想发展，就必须承载某种独特的价值创造能力。在网络型结构中，所有利益相关者都能体现价值。·个体可以独立进行价值创造，其所创造的价值完全取决于个人的创造力；·不同的个体因为独特的人格聚集在一起，共同组成一个价值创造组织；·每个个体都是独特价值创造能力的载体，所有人价值创造活动的本身就是创新；·利益相关者价值形态存在的意义就是创新，创新开始与价值相结合，创新就是价值本身；·这是完全意义上的“创新”，但离我们现处的阶段还有一段距离。中国目前正处于从工业2.0时代迈向工业3.0时代的关键时期，绝大多数企业仍然处在精英价值形态阶段，创新依然是公司精英群体的责任。显然，这不是我们意识中的创新，职能型结构也不能支撑创新的实现，当务之急是尽快转型，创新在这个转型的过程中既是目的，也是手段。在从职能型结构迈向流程型结构的过程中，将会出现一个中间组织结构形式——矩阵型结构，创新将在矩阵型结构中孕育，在流程型结构中成熟。

非营利组织分布的密度主要受人口规模、老龄化率、外来人口比例、人均GDP、捐赠占比、政府支持等因素的影响。图为2018年4月1日，江苏省太仓市某小区举行“千人公益徒步 关爱星星儿童”活动。 视觉中国 图过去二十年间，中国非营利组织发展迅猛，成为推动社会发展的一股重要组织力量。根据民政部发布的《2016年社会服务发展统计公报》，截至2016年底，中国总共有70.2万个社会组织，比2015年增长6.0％。但是，各地的非营利组织数量和增长情况却差异极大。一些地区的社会组织迅速增长，而另一些地区的社会组织则乏善可陈。为什么非营利组织在各地的分布会如此不同？非营利组织是社会的重要支柱之一，因此理解非营利组织的发展就具有重要的理论价值和现实意义。已有研究已较多涉及非营利组织的规模、范围、地理分布、流行程度、地理密度和增长率等问题。但这些研究主要是跨国分析，或是在美国等发达国家进行的。相对来说，对中国非营利组织的地理分布却研究甚少。已有对中国非营利组织的研究，多数是对特定地区的非营利组织进行案例研究，或者对多个地区的比较分析，缺少基于大样本的定量研究。在最近一项研究中，我们使用服务需求异质性、人力资源和社会资本、政府支持三个理论视角，去解释中国非营利组织的地理分布状况。一、非营利组织发展的影响因素关于非营利组织（NPO）或非政府组织（NGO）的地理分布和增长，已有学者提出了许多理论，包括政府失灵和市场失灵理论、供给侧理论、信任理论、福利国家理论、相互依赖理论等。理解非营利组织的发展，至关重要的是解释国家（政府）与社会之间的关系。政府与非营利组织的关系既可以是对立性或替代性的，也可以是相互依赖或互补性的。政府失灵理论认为，在提供公共服务并满足公民的差异化服务需求方面，非营利组织比政府更有优势。政府适合“一刀切”地提供统一服务，这样一来就无法满足民众各不相同的差异化需求。相对来说，非营利组织更擅长为民众提供差别化和定制化的服务，并会在政府失灵的情况下涌现出来。因此，在政府缺位的情况下，非营利组织可以获得更快的发展，以弥补政府提供公共服务的不足。与之相反，相互依赖理论认为，政府和非营利组织是相互依赖的。二者可以建立伙伴关系或合作网络，满足公民的共同服务需求；政府与非营利组织各有所长，也可以分别满足民众的不同需求。因此，政府与非营利组织并非非此即彼的零和博弈，而是可以实现双赢。在政府表现较好的地区，非营利组织也可以得到蓬勃发展，而不会受到政府的抑制。组织生态理论指出，同一个产业或区域的组织会与其同行相互竞争，以获得稀缺的资源并占据市场地位。就像自然生态条件下的物竞天择和适者生存一样，在非营利组织密度较高的地区，由于同质化竞争的排斥效应，非营利组织的增长率会下降。还有学者将上述理论加以综合，并从非营利组织的供给和需求两个方面加以解释。无论是因为政府失灵、市场失灵还是公民的服务需求是多元化的，来自社会的强大需求都是推动非营利组织发展的关键因素。因此，在政府或市场无法满足公民需求的地区，非营利组织将得到快速发展。与此同时，非营利组织依赖政府补贴、捐赠、服务费等资源，因此来自供给侧的资源供给也至关重要。特别是对中国的许多草根非营利组织而言，各种正式和非正式的资源对其生存与发展而言性命攸关。就此而言，在政府支持力度较大和捐赠基础较好的地区，非营利组织的发展更加健康。总体来说，将供给和需求这两个方面加以结合，就可以对非营利组织的增长进行更加系统的解释。二、如何解释中国各地的非营利组织发展？中国是典型的“强政府、弱社会”的国家，非营利组织发展同政府的管控关系密切。一方面，政府对社会组织严加管控以维护社会稳定。另一方面，政府吸纳社会组织，将其作为公共服务提供的重要力量。与此同时，中国是关系取向的社会，在正式制度缺失的情况下，非正式的人际关系往往在非营利组织发展方面发挥重要作用。同其他国家相比，尽管中国非营利组织的发展有独特之处，但也同样可以从供需理论加以解释，即非营利组织的发展受到供给和需求两个方面的因素综合作用。从服务需求的角度来说，民众对公共服务的需求量和多元化程度越高，非营利组织就越容易得到快速增长。在服务需求的多元化方面，特别是少数民族、老年人、外地移民等群体对非营利组织的需求相对较强。我们认为，一个地区的总人口、城镇登记失业率、少数民族人口比例、老龄化人口比例、外来人口比例等因素，同非营利组织的密度和增长可能存在正相关关系。从人力资源和社会捐赠的供给方面而言，当地能否提供足够的志愿者和捐赠资金，同非营利组织发展密切相关。我们认为，人均受教育年限、人均GDP、社会捐赠总额占GDP的比重、志愿者登记人数占总人口的比重等因素，可能同非营利组织发展正相关。最后，从政府支持的角度来看，政府购买社会组织服务占预算总支出的比重同非营利组织发展正相关。相对来说，在行政级别越高的城市，非营利组织从政府获得的支持力度就越大。政府支持也属于供给方面的影响因素，我们将其单独列出，以突出其对非营利组织的重要性。三、对153个中国地级城市的定量分析我们使用中国慈善联合会2016年发布的第四届（2014-2015年度）中国城市公益慈善指数报告披露的数据，研究非营利组织发展的影响因素。该报告向全国所有城市的民政部门发出数据统计和信息公开的申请，并对收到数据的城市进行评估和排名。该报告共计收到256个城市的数据，其中有153个地级城市，我们将其作为研究样本。相对来说，样本城市的总人口和外来人口更多，人均受教育年限也更长，经济发展水平也更佳。我们将各个城市的非营利组织数量除以总人口，来衡量非营利组织的密度。具体来说，非营利组织包括公募基金、非公募基金、民办非企业单位、社区组织等。如图1所示，各地的非营利组织密度差异较大，一些地区达到每万人有15个以上的非营利组织，而许多地区则不足5个。除了非营利组织的密度，我们还利用非营利组织数量从2014年到2015年的变化情况来衡量非营利组织的增长。图1 中国大陆地区地级市非营利组织密度（单位：每万人非营利组织数量）数据分析表明，非营利组织分布的密度主要受人口规模、老龄化率、外来人口比例、人均GDP、捐赠占比、政府支持等因素的影响。从服务需求角度来看，人口规模越大，非营利组织的密度越高。城镇登记失业率和少数民族人口比例同非营利组织密度不存在明显的相关关系，表明二者不是驱动非营利组织发展的主要因素。许多非营利组织都是为老年人和外来务工人员提供援助的，所以二者的需求同非营利组织发展关系密切。从供给角度而言，经济状况和社会捐赠是驱动非营利组织发展的关键因素，政府支持也发挥不容忽视的积极作用。我们没有发现人口平均受教育年限和志愿者比例的显著作用，说明人力资源和社会资本并没有明显影响非营利组织发展。上述研究表明，服务需求、社会资本和人力资源、政府支持同非营利组织的密度存在或强或弱的相关关系。总体来说，服务需求方面的影响较弱，非营利组织分布的密度主要同各类有形资源的供给息息相关。这并不是说民众的服务需求不重要，而可能同非营利组织的异地项目运营乃至远程控制有关。比如，非营利组织的注册地和运营地可能分离，非营利组织在资源富足的地区注册以获得稀缺资源，而在服务需求较强的地区运营项目。对非营利组织增长的分析显示，只有人口规模和政府支持同其存在明显的相关关系，而其他因素则没有产生显著影响。我们还发现，非营利组织密度较高的地区，非营利组织的增长率较低，这符合组织生态理论的观点。四、进一步的讨论对中国153个地级市的研究表明，非营利组织的增长只同当地的人口规模和政府支持有关。这项研究揭示了非营利组织发展背后的逻辑，也为进一步推动非营利组织发展提供了经验依据。这项研究表明，非营利组织的分布密度和增长受到不同因素的影响。相对来说，非营利组织的分布密度主要受到历史和地理因素的影响，同当地的资源禀赋关系密切，而这在短期内很难改变。但是，非营利组织的增长则同政府支持有很大关联，说明来自政府的支持可以为非营利组织发展提供有力支撑。这意味着加大政府投入和支持，提供更加宽松的环境，可以有力促进非营利组织发展。值得注意的是，这里仅考虑了登记注册的非营利组织，显然有大量尚未登记注册的非营利组织未纳入分析，而这有待于未来加以完善。随着非营利组织登记注册制度的改善，这一问题将可以得到极大缓解。如前所述，非营利组织的注册和运营可能分属多地，因此有必要从其项目运营的角度进行更进一步研究。此外，未来可以开展长期追踪研究，以克服横截面数据的局限。（本文原文由中国人民大学公共管理学院副教授马亮与中国矿业大学公共管理学院副教授刘蕾合作撰写，由马亮改写为中文。原始出版信息如下：Ma, L., & Liu, L. (2018). What Drives Nonprofit Prevalence and Growth in Local China: Is It Demand-Driven or Resource-Oriented?. China: An International Journal, forthcoming.）

每个公司都会有不同的部门，不同的人员分工。为了明确各个部门与员工的具体情况，老板会让我们绘制出公司人员分布组织结构图，一想到这很多人就会觉得头大，其实有多种方法可以实现的，今天小编就来教教大家怎样绘制公司人员分布组织结构图。绘制方法一：使用SmartArt组织架构工具：Microsoft Office Word步骤一：先在电脑中新建一个空白word文档，然后再点击一下【插入】，我们在【插图】中就可以看到SmartArt功能了。步骤二：点击SmartArt功能后，我们需要选择一下SmartArt的种类，而我们需要的公司人员分布组织结构图就是【层次结构】中的一种了。步骤三：选择出【层次结构】后，就可以一点一点进行内容的填充了。当我们的人员过多时，结构图不够用，点击【设计】，在需要添加图像的地方点击【添加形状】就可以了。绘制方法二：套用模板工具：使用【迅捷画图】在线绘制迅捷画图网站上有很多模板我们是可以使用的，在搜索框中直接可以搜索相关的流程图，再从多个模板中选择一个适合自己的简单进行修改一下就可以了。注：小编在需要绘制流程图的时候，都是在迅捷画图的网站直接套用的模板，这样既可以为我们节省很多的时间，绘制的图形又很美观。即使作为职场小白操作起来也是没有什么难度的。关于如何绘制公司人员分布组织结构图就到这里了，希望小编分享的方法可以帮助大家找到适合自己的，学会绘制公司组织结构图啊。

撰文 | 雪月责编 | 兮肿瘤免疫微环境（immunetumor microenvironmentiTME）是由肿瘤细胞、免疫细胞、间质细胞以及细胞外成分组成。这些组成部分的组织排列方式会影响到抗肿瘤免疫的效果。技术的发展已经能够做到可以研究肿瘤微环境中空间分布的特征。但是这些特征的临床应用价值还有待挖掘。2020年8月6日，来自斯坦福大学Garry P. Nolan团队在Cell 上发表了题为Coordinated Cellular Neighborhoods Orchestrate Antitumoral Immunity at the Colorectal Cancer Invasive Front的文章。该研究探究了细胞排列结构与抗肿瘤免疫反应之间的关系。多种成像技术可以在原位捕捉到单细胞信息。作者团队之前已经开发出称为co-detectionby indexing(CODEX)的成像系统。该成像系统结合了耦连了DNA的抗体和聚合酶、带有荧光标记的核苷酸以及可裂解的化学荧光团来实现在新鲜冷冻组织中免疫荧光成像。在其他的研究中发现细胞类型的识别可以简单地由紧邻的细胞来预测。这也表明细胞标志分子和细胞定位之间的相互关系。研究表明邻近细胞之间的关系可以预测自身免疫病模型小鼠的疾病进展。为了研究具有长期临床随访结果和生存期数据肿瘤患者的iTME，作者团队改进了CODEX系统，使该系统能够兼容于福尔马林固定、石蜡包埋的组织（formalin-fixedparaffin embeddedFFPE）和组织微阵列样本（tissuemicroarraysTMAs）。为了最大程度地识别组织中的细胞表型，作者构建了在结肠癌（colorectalcancerCRC）侵袭前沿代表性的iTME的组织微阵列样本，并用56种标记物进行成像。这些标记物可以用来识别实体瘤中与抗肿瘤免疫相关的细胞表型。通过成像确定了每个患者样本中的细胞类型（celltypes CTs），并将识别的邻近细胞（cellularneighborhoodsCNs）的特征作为局部CT特征。作者同时把CT和CN信息都作为患者样本信息集合。作者将组织区域作为一个单元，即使内部单个细胞发生变化，CT和CN相对应的空间区域的变化也是相对的，组织区域依然保留其特征。TMA成像流程图三级淋巴样结构（tertiarylymphoid structureTLS）是一种异位的类淋巴样结构，多在发生炎症的组织中形成，包括肿瘤，自身免疫，感染或同种异体移植排斥反应发生时。与肿瘤相邻的三级淋巴样结构被称为肿瘤相关的三级类淋巴样结构，包含有树突状细胞、T细胞，生发样中心以及B细胞等。在多种肿瘤中都揭示了TLS的生物学和临床意义。一种iTME特征是在肿瘤浸润前沿形成大量TLS，即形成“克罗恩样反应”（Crohn’s-likereactionCLR）。而另外一种典型的iTME特征是很少有TLS，而是出现弥漫性炎症浸润（diffuseinflammatory infiltration DII）。先前已有研究发现，CLR患者的总体生存期比DII患者更长。两类患者之间的生存期不同可能受其抗肿瘤免疫反应差异的影响，而不仅仅是肿瘤内在的因素。作者认为使用组织成像技术比较CLR和DII患者的iTME，或许能够发现TLS以外的新型iTME结构，以探究细胞排列结构与抗肿瘤免疫反应之间的关系。作者团队从715名CRC患者的数据集中，选择了17名CLR和18名DII患者，并选用肿瘤浸润前沿部位构建了探究iTME的TMAs。作者发现与先前报道一致，CLR患者的总体生存率明显优于DII患者。使用CODEX系统对肿瘤TMA进行七色成像七色成像放大成像图总结成像分析发现，与CLR患者相比，DII患者肿瘤中的iTME与之有差异。在DII患者中，T细胞和巨噬细胞构成CN偶联。组织模块分析提示，在CLR患者中，肿瘤对主要免疫过程的干扰程度要比DII患者低。其次就是，CN特异性的T细胞的功能状态有所不同。在DII患者中，富集巨噬细胞的CN增加了Ki-67+ Treg细胞的富集，而富集T细胞的CN降低了Ki-67+ CD8 + T细胞的富集。富集粒细胞的CN富集的PD-1+ CD4 + T细胞的功能状态与DII患者的生存率相对较好有关。在DII患者中，巨噬细胞富集的CN抑制了T细胞富集的CN的免疫反应激活。而在CLR患者中，T细胞富集的CN和肿瘤边界上的CN之间有直接细胞间的相互作用。相反，在DII患者中，抑制性更强的巨噬细胞富集的CN则与肿瘤边界的CN有关，这表明巨噬细胞富集的CN的抑制作用可能在抗肿瘤免疫应答中起到重要作用，是影响患者生存率的重要因素。本研究模式图本文提供了一种模式框架，即动态组织（如iTME）的空间生物学。分析CN及其相关性可以用来揭示其在iTME中发挥的作用，而基于CNs的功能性研究进一步阐明了其中T细胞子集之间相关性，并确定了CNs之间的通信网络。将作者开发的工具应用于大型病例队列研究，有利于发掘可能的临床标志物、治疗性的策略，也有助于理解空间组织行为如何作用于抗肿瘤免疫效应。作者也指出他们所开发实验技术和计算框架有一定的局限性。系统适用样本要求高；所耗抗体昂贵，并且抗体种类仍然较少；成像过程所受干扰较多，有些需要手动校正，还需进一步改进系统等方面。

组织结构设计是管理人员的一项十分重要的管理职能，是一项重要的活动过程。每个组织在设计自己的组织结构时，由于各自面对的环境和企业内部条件不尽相同，各自的目标也有很大差异，所以在进行组织结构设计时所考虑的因素也往往各不相同，但在进行组织结构设计时，以下一些原则是管理人员必须共同遵守的。一、管理幅度适度原则管理幅度也称管理宽度或管理跨度，它是平均每位干部管理下属员工的数量配置，请注意这一数量应该是管理者能够有效地直接管理下属的人数。有效的管理幅度受多种因素的影响，随着管理者本身能力、下属员工的素质、工作的性质、工作条件及外部环境等因素的变化而变化。一个基层经理人员的管理幅度应为多少人，高层经理以直接领导多少人为好，对此没有确切的数据，根据笔者的经验，一般来说，每个层次向上汇报的人数以6-8人较为合适，当然这指的是平均水平，有些精力特别旺盛的领导直接指挥的下属也可以超过6-8人，达到10人之多，但当这个数字达到15人时，领导人肯定会整天纠缠于日常事务，而很少有精力再来思考企业的未来和战略的问题了。管理幅度的大小还会影响组织的纵向层次的多少，管理幅度越大，组织层次越少，形式也就越扁平，反之，组织的中间层次也越多。在组织结构设计时，必须根据组织的具体情况为每一层次确定合适的管理幅度，过大或过小的管理幅度对企业的发展都是不利的。管理幅度大，可以减少组织的中间管理层次，形成较为简单的组织，提高信息的传递速度和准确性，节省管理费用。但过大的管理幅度必须对干部的素质提出很高的要求。由于人的精力和时间都是有限的，过大的管理幅度必然导致管理者直接指挥的人数增加，导致管理人员负担过重，分配到每个人，每件工作的精力和时间会大大减少，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。管理幅度过小对组织也是不利的。管理幅度小，每个干部指挥的下属也少，这对组织干部素质的要求也低，这将影响管理者才能的充分发挥，由于其工作量太少，可能导致干部的精力过剩，而这过多的精力必将促使其插手他人的工作，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥。管理幅度过小还将导致管理层次增加，导致政令不畅，费用增加，形成管理上的低效率。二、分工适度原则劳动分工和专业化是提高生产效率的不尽源泉，科学的企业组织结构要体现劳动分工和专业化优势。每一项工作都可以划分为较小的单位，如果每个人从事其中的一个部分，实行劳动分工，每天不断地重复同一工作，熟练程度会越来越强，这可以使持不同技能的人各尽其能充分发挥他们各自的技能。分工专业化，对于重复程度高的企业可能提高整个组织的劳动效率，有利于对员工施以有效的控制，这对于高度精细和复杂的操作工作尤其如此：分工越细，用机器替代人力、脑力越成为可能，劳动生产率提高的可能性越大。但在设计组织结构、实施分工时，我们必须注意的是分工必须适度，分工可以提高劳动生产率，但分工也是有一定限度的。当分工专业化达到一定程度后，由于工人整天面对的都是冰冷的机器，每天重复着一个或几个机械的动作，这时，工作就失去了其本身的乐趣，人的非经济性因素（表现为对工作的厌烦情绪、疲劳感、压力感）超过了其经济性影响的优势，有时甚至会出现消极怠工，破坏机械设备等情况，过度的分工已经失去了其原有的作用，劳动生产率不但不能有效提高，相反有可能会大幅下降。三、角色一致原则角色一致原则也是组织设计中一项十分重要的原则，角色一致原则即组织内部各种成员只扮演一个角色，承担一种责任。而不能要求组织成员在处理问题或工作时既从全局角度又从局部角度进行考虑。否则组织内部就会出现角色不一致现象，组织成员会处于一种矛盾的状态。如在某一组织内部，人事部经理兼任某一车间的车间主任，就极有可能出现角色不一致现象，因为人事部工作涉及组织全局，这就要求人事部经理从全局的角度出发来思考、解决问题，而车间主任则只对其主管的车间负责，其报酬和本车间的绩效有很大的关系，这时他思考问题往往从局部出发。一旦两者合二为一，为了本部门的利益，他有可能将最好的工人调至本部门，这实际上是从局部利益出发，忽视了其他部门利益，可能会妨碍组织的发展。角色不一致还出现在家庭企业中，在这些企业中，各种亲属担当各色各样的职务，长辈和晚辈关系，领导和下属关系就交织在一起，这时，角色分清就尤为重要了。在组织中，各种角色必须要分清。四、集权与分权相结合原则企业的组织体制，既要有必要的权力集中，又要进行适当的分散，两者不可偏废，缺一不可。在不同的时期，面对不同的环境，企业应该采用不同的权力分配方式，或集权或分权。以下是集权和分权的一些基本原则：1、决策指挥代价。决策指挥代价越高，权力越应集中。2、部属能力。部属能力越强，越应分权。3、控制系统的完善性。控制系统比较完善，分权程度可以高一些。4、危机程度。如果企业危机严重，如市场环境恶化，就应集权。5、对决策速度的要求。客观上要求快速决策，则要提高集权程度。6、政策一致性要求。如果要保持政策的一致性，那么这些决策就不能由各部门分散作出，而应集权，由高层作出决策。7、决策影响面大小。决策影响到多个单位，决策权应上移，实行集权。五、权责对等原则组织结构定下来后，就产生了一系列的管理职位，每一个管理职位都具有某种特殊的内在的权力，任职者担任这一职务后，就会被赋予一定的权力。在设计这些职位时，必须注意职权与职责对等的原则，对每一职位授予某一权力的时候，必须使其承担相应的责任，有多大的权力就应当承担多大的责任，履行相应的义务。权责对等有助于发挥部门主管的权力，避免多头指挥和越级指挥，保持权力的连续性。授权不授责有可能导致滥用职权。光有责任没有权力则根本无从开展工作，因此在组织的设置中要体现职位的责权利关系，真正做到权责对等。六、执行与监督分设原则在组织结构中，监督部门是一个相当重要的职能部门，在组织中不可缺少，但在设立监督部门时必须注意执行与监督分设的原则。执行部门和监督部门必须分立，监督部门只有知情权、反映权，而没有指挥、执行权，实施执行职能的部门不能同时实施监督职能，同时实施监督职能的部门不能同时实施执行职能，只有这样才能充分发挥监督部门的职责，一旦监督部门具备了执行权，那么监督也就失去了作用，因为监督部门不可能监督自身的执行行为。只有执行与监督分设，才能有效地防止监督软约束及监管人员舞弊现象的产生。七、分权与控制系统同步建设原则权力的分散，使企业面临一个十分重要却又不得不解决的管理问题，为有效地控制各职能部门，避免出现各部门询私舞弊，知情不报，超越权力范围行事，这就需要企业在分权的同时建设控制系统。有效分权的前提条件是企业内部具有较为完善的控制系统（小公司除外）控制系统比较差，或者根本没有控制系统，就不知道权力是如何被运用，而不知道分下去的权力是否被恰当的利用的分权对企业而言是相当危险的。如果在分权的同时建设完善的控制系统，通过控制系统来了解和反映各部门的问题，并且赋予控制系统以重大问题的临时停止权，那么就可以保证公司上层及时发现各部门问题并采取有效的措施予以解决。八、最影响利润的部门直属原则组织中的有些部门，如采购部门，它们的工作绩效对公司，对公司的利润具有决定性的影响。正是由于其重要性，这些部门应当直属总经理，直接对总经理负责。这样可以增加企业决策的及时性，避免因决策时间过长而造成不必要的损失。（如由于决策不及时而丧失时机），同时，总经理控制最影响利润的部门，还可以对之实施最有效的监控，避免这些部门内的贪污和舞弊行为。九、企业文化与组织建设同步原则在组织建设的过程中，会出现各种各样的情况和问题，形成形形色色的冲突和矛盾，这些问题的绝大部分可以由规章制度进行规范和解决，但与此同时，作为软性管理因素的企业文化也发挥着相当重要的作用，它可以调整员工的态度和行为。在组织结构建设的同时，如果辅以相应的企业文化建设，则有利于组织结构的建设并有效地发挥作用。组织结构建设必须与企业文化建设同步进行。

项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。项目组织结构类型包括职能型、项目型以及矩阵式。01职能式组织结构职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦项目开始运行，项目的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容。如果项目的性质既定，某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。职能式组织结构的优点：1、人员的使用上有较大的灵活性，只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员，而且技术专家可以同时被不同的项目所使用，并在工作完成后又可以回去做他原来的工作;2、在人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目连续性的基础;3、职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。　职能式组织结构的缺点：1、项目经常缺少重点，每个职能单位都有自己的核心常规业务，有时为了满足自己的基本需要，对项目的责任就被忽视，尤其是项目给单位带来的利益不同时;2、这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难;3、项目参与者的动机不够强，他们认为项目是一项额外的负担，与他们的职业发展和提升无直接关系;02项目式组织结构项目式组织结构就是指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。项目式组织结构的优点：1、这种项目团队重点集中，项目经理对项目全权负责，项目团队工作者的唯一任务就是完成项目，并只对项目经理负责，避免了多重领导;2、项目团队的决策是在项目内制定，反应时间比较短;3、在这种项目团队中，成员动力强、凝聚力高，参与者分享项目及小组的共同目标与个人责任比较明确。项目式组织结构的缺点：1、当一个公司有多个项目时，每个项目有自己一套独立的班子，这将导致不同项目的重复努力和规模经济的丧失;2、项目团队自身是一个独立的实体，容易产生一种被称为“项目炎症”的疾病，即项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线，削弱项目团队与母体组织之间的有效融合;3、创建自我控制的项目团队限制了用最好的技术来解决问题;4、对项目组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，项目一旦结束，返回原来的职能部门可能会比较困难。03矩阵式组织结构矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。矩阵式组织结构的优点：1、和职能式组织结构一样，资源可以在多个项目中共享，可大大减少项目式组织中人员冗余的问题;2、项目是工作的焦点，具有一个正式指定的项目经理会使他对项目给予更强的关注，负责协调和整合不同单位的工作;3、当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求;4、项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。矩阵式组织结构的缺点：1、矩阵结构加剧了职能经理和拥有关键技能与看法的项目经理之间的紧张局面;2、任何情况下的跨项目分享设备、资源和人员都会导致冲突和对稀缺资源的竞争;3、在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题与部门经理进行谈判和协商，从而导致决策的制定被耽误;四是矩阵管理与命令统一的管理原则相违背，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的职责、终责和职权的分配情况。这有助于项目经理有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目。

《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》前言本书中多次提到了“最佳组织结构”，因此最初的书名也叫《最佳组织结构》，这是理解组织结构变革的关键。也许很多人会问组织结构怎么可能有“最佳”之说？组织结构本身处于动态调整中，如何才能称为“最佳”？其实“最佳”是与市场发展变化相对应的，不同的市场就会有不同的组织结构与之相匹配，这时的组织结构就会成为“最佳”，“最佳”是指与市场特征最匹配。理解这一观点需要从理论依据说起，这是本书第一章的内容，简要介绍组织形态管理理论，尤其是企业形态进化规律，这对后面章节的所有结论提供支撑，详细内容可参见《进化：组织形态管理》一书。从工业1.0时代到工业4.0时代，先后出现了四种企业形态与四个工业时代相对应，分别是股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态，四种企业形态在各自的工业时代都是一种最佳形态，一旦企业形态最佳化，企业价值也会最大化。当然，一旦时代发生改变，最佳企业形态就会易主，这种规律就是企业形态的进化规律。组织结构是企业形态的必要组成部分，四种最佳企业形态就会有四种最佳组织结构，分别是直线型、职能型、流程型、网络型四种组织结构形式，无论中西方企业，当处于某一个工业时代时，必须通过与之相匹配的组织结构形式，才能实现企业价值最大化，超前、落后的组织结构都会妨碍企业发展，并非越先进越好。当企业形态进化时，组织结构也将随之改变，这就是组织结构的演变规律。只要掌握组织结构的演变规律，组织结构变革就能有的放矢。今天，中国的经济系统正在经历一次划时代的转变，对这个系统将产生深远影响，所有的改变都显得如此与众不同，中国企业形态也将再一次实现“进化”，组织结构自然也会从上一个时代的“最佳”向下一个时代的“最佳”演变，人们所熟悉的职能型结构就是曾经的“最佳”，然而当市场即将进入到新商业时代时，就需要尽快改变这个“最佳”，否则企业形态停滞进化，企业也将被新商业时代边缘化，甚至是抛弃。目录内容第一章企业形态进化规律第一节 全新管理学视角——组织形态管理第二节 中国处于工业？.0时代 第三节 企业形态进化规律第二章组织结构演变规律第一节 结构决定流程还是流程决定结构？第二节 组织结构的演变规律第三节 1.0时代最佳组织结构——直线型结构 第四节 2.0时代最佳组织结构——职能型结构 第五节 3.0时代最佳组织结构——流程型结构 第六节 4.0时代最佳组织结构——网络型结构 第三章最佳组织结构实证研究第一节 华为的组织结构演变过程 第二节 海尔的组织结构演变过程 第三节 宝洁的组织结构演变过程 第四节 U型、H型、M型都是什么型? 第六节 创新需要什么样组织结构？ 第四章职能型结构与传统组织第一节 职能型结构的历史价值第二节 职能型结构与职位管理 第三节 职能型结构与产品管理 第五节 传统企业的“三支柱模型” 第五章流程型结构与未来新组织第一节 流程革命的历史意义 第二节 流程型结构与角色管理 第三节 新组织的“三支柱模型” 第四节 海盗的“双核流程型结构” 第五节 合弄制的“圈子”是如何形成？ 第六章矩阵型结构与转型企业第一节 独一无二的矩阵型结构 第二节 矩阵型结构演变三部曲 第三节 矩阵型结构的“真”与“伪” 第四节 矩阵型结构与项目管理 第五节 矩阵型结构与二元管理基础 第六节 转型企业的“三引擎模型” 第七章矩阵型结构案例解读第一节 阿里巴巴的“大中台、小前台”第二节 IBM的“让大象跳舞”第三节 GE的零层管理、无边界行为、群策群力第四节 稻盛和夫的“阿米巴组织”第八章新组织变革逻辑与方法第一节 路径一：业务系统重新整合形成“链” 第二节 路径二：职能系统转型升级为“三种角色” 第三节 新组织变革五项重要管理机制第四节 为何中国企业很难驾驭矩阵型结构？第九章集团企业组织结构变革第一节 为何是“管控”而不是“管理”？第二节 集团管控“三分法”的误区第三节 集团管控黄金法则与演变规律第四节 “母子”关系变“伙伴”关系第十章平台型与生态型组织第一节 生态型组织三个阶段：“链”“平台”“生态” 第二节 平台型组织结构特征与运行逻辑 第三节 生态型组织结构特征与运行逻辑 第四节 “自管理组织”乃大势所趋

来源：金融界网站导读：影响高成长企业组织架构选择的因素有很多，怎么才能选择合适的高成长企业组织架构？在本文中，陈春花教授提出四个必须考虑的因素。 高成长企业处于时代发展的前沿阵地，面临的挑战是令人难以置信的，有了明确的理论指导思想后，如何选择合适的高成长企业组织架构呢？ 必须综合分析导致组织模式及其效能差异的各种影响因素，才能在充分考虑企业自身的个性基础上，寻求它们某些因素上的共同点，以选择出最适合自身的组织架构。 影响高成长企业组织架构选择的因素有很多，有企业外部的，也有企业内部的；有企业自身无法控制的，也有企业可控的因素。 对高成长企业而言，以下四个方面的因素是主要因素，即企业所处的动态环境、企业所处生命周期阶段、企业战略、企业规模。 1 企业所处外部动态环境 企业是一个不断与外界相互作用的开放系统，因而不可避免地受到种种外部环境力量的影响，对高成长企业而言，最重要的是三种环境要素：企业知识技术与信息技术、市场需求、竞争者，这三种环境要素加速了高成长企业外部环境的不确定性与变动性，从而影响了组织结构决策。 1.企业知识技术与信息技术 （1）企业知识技术 高成长企业的作业技术基本上是自动化机器执行工作，人的劳动主要表现为依靠脑力的管理活动。 企业的知识技术基本上依靠研究开发部门与销售部门的开发能力，研发部门也能从销售部门反馈的信息及最新科学研究成果中敏锐捕捉到市场趋势；而销售部门要有能力让消费者接受全新的事物，改变他们的传统思维。 这就决定了高成长企业必须采用集权与分权相结合的有机式组织，以保证有关员工拥有较大的自主权，并进行广泛的相互调整和横向调整。 对组织而言，组织文化是隐性知识，它决定了企业的决策风格、激励方式，是企业能否获胜的至关重要的要素。 策略合理型文化，决策机制则相对灵活，以物质激励为主，灵活适应文化的优点是能较充分做到根据不同的环境状况进行决策，做到集权与分权结合，在保证工作生活质量前提下，以工作本身来激励员工。 （2）信息技术 信息技术的发展大大推动了高成长企业发展，尤其是以信息技术为主的高成长企业本身。信息技术为企业员工与员工、员工与上级乃至整个组织内的沟通提供了最大的便利，为使整个企业保持既高度集中又机智灵活的柔性特征提供了必要条件。信息技术发展使得高成长企业突破了传统职能型组织束缚，向网络化、知识化、学习型组织发展。 2.市场需求 从市场需求看，首先是通过市场需求的多样性而影响到管理权限的集中或分散程度，因市场多样性，企业可以专注于市场需求某一系列品种，或从数量、质量上都满足需求。 如果是前者，企业主要应增强研发能力以引导潮流，增强在满足该需求系列上的核心能力；若是从数量、质量上都满足需求，会促进企业生产规模扩大，企业本身会更加复杂化，管理人员与机构增加，各种产品品种间的协调要求企业有相当的组织、市场、研究整合能力，以适应这种变化。 其次，人们已经不仅仅满足于生活必需品，对服务的需求大大增加。知识型的人追求的是与他们的知识相匹配的服务，目前从工厂产业者，软件产品与硬件计算机搭配销售，但进入真正意义的网络时代后，硬件计算机与网络搭配推向市场。 这已经深刻地说明，世界市场中有形竞争与无形竞争的界限已难以区别，传统的贸易障碍对有形物质可以抵制，却无法抵制服务、思想的传播，这些变化需要高成长企业有足够的速度把握住市场中的各种机遇，迅速参与到其中去，否则随时都会被人挖墙脚，吸引走你的服务，抢走供给商、投资商。 高成长企业要有创新的文化、创新的产品、创新的市场，留住会创新的员工，这样才能满足市场需求，使企业不断高速发展。 3.竞争者 处于高成长行业，每个企业都表现出一种「尽力求得」的倾向，这种倾向是由自性支持的。 不管是刚刚加入的小企业还是已成长起来的大企业都明白，如果不能马上行动，那么，现实是机会被别人抢走。 每个企业都时刻处于竞争者的包围之中。你不知道竞争者什么时候会进入市场，什么时候竞争者的产品会给市场带来大量的附加价值，什么时候竞争者甚至会重新进入已经废弃的市场，你也不知道竞争者什么时候会突然研制出新产品而使自己的产品利润大幅度下降。 据统计，高技术领域成果的产品价格从产品研制出来之时的价格到其生命结束时的价格会一路下滑，其下降程度几乎是每一季度达25％。 在这种高压竞争状态下，唯一的选择就是保持从不厌倦的狂想，并将其贯穿企业整个经营运作之中。 2 企业所处的生命周期阶段 按美国学者伊查克·爱迪思的说法，企业成长一般会经过孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。 但高成长企业由于其成长呈加速度发展趋势，因而一般来说可能不会经过婴儿期与学步期，而是快速进入青春期，而盛年期、稳定期、贵族期之间也无实质区别，最后可能会不经过官僚期快速进入死亡期，这是由高成长企业越来越短的产品生产周期阶段决定的。 在激烈的竞争压力下，企业如果不能成长和发展，就会缩小，就难以生存下去。但成长的过程总是与一系列危机并存，爱迪思认为组织不同的成长阶段总伴随着不同的组织特征，而每一阶段所面临的特定危机和需要解决的问题又会将组织推向下一个发展阶段。 1.孕育期 创业者的动机应该是满足某种市场需求，创造附加价值。 这一时期的企业有如下特征： 公司的创办者有面向市场或技术的创业精神，能承受得住压力，并掌握了企业的控制权； 所承担的义务与风险相等；员工间有频繁的非正式交往； 创业者与员工之间有一种近似朋友的关系在其中，员工有机会参与部分决策，与企业同甘共苦。 企业基本采用非正式组织形式。 2.青春期 企业逐渐脱离创业者的影响，开始加入更多的新鲜血液。 这一时期企业特征是： 企业迅速地膨胀，但总觉得缺少人才，不断地吸收人才； 企业需要被组织得更加井井有条，开始用书面明确上下级员工的责权利关系，决策权逐渐向高级的经理包括职能经理与项目经理集中，逐渐建立起初具雏形的矩阵式组织结构。 3.盛年期 能够顺利进行调整的高成长企业进入盛年期。 在这一时期的特征是： 企业的核心价值观已经成形，员工流动率逐渐降低，新进入员工会得到各种职前培训尤其是价值观认同的培训； 企业产品越来越多，但相对而言消费者满足程度有所下降，企业灵活性有所下降，对市场的反应速度开始减退； 原有的相对集中的决策机制，已经无法适应越来越快的市场变化，一线员工要求分权。 企业反复强调创新的精神，为了保持创业时的创新精神，企业开始收缩产品线并推行组织再造，从流程上优化企业组织架构，对员工的激励也偏向利润分享的期权计划。相应由M型组织转向分散型的N型组织。 4.死亡期 昨天还在盈利的盛年期的企业可能突然今天就转入无法扭转乾坤的死亡期，处于被收购或破产的阶段，尽管企业在盛年期采取种种措施去保持创新精神，但对于市场的判断力却可能仍然逐渐减弱，被一些小公司出乎意料的新产品一夜之间抢走大部分市场份额。 由以上的分析可以判断，高成长企业必须正确判断自己所处的发展阶段，才可能灵活地调整企业组织架构，保持运用机制的灵敏度与灵活性。 3 企业战略 企业战略是企业长期生存与发展的总体规划，是企业未来的发展方向。战略协调决定着高成长企业能否适应外部环境的变化，正确把握自身的经营优势，谋求永久发展的能力。 战略的制定、实施都需要组织中各部门功能的协调配合，需要适当的组织形式作保证。 研究表明，企业发展战略每经历一次新的阶段，组织结构也会随着发生相应的改变，与战略不相适应的组织必然会阻碍战略效力的发挥，而合适的匹配的组织结构可以使企业战略转化成为市场竞争力。 企业战略重点转变时要求在组织结构上体现出来，高成长企业中各部门需要承担的战略实施能力的重要程度不同，在组织中所处的地位应该有所差别。 另外，战略的变化也必然带来各部门与关键部门之间协调方式的转变，高成长企业成功的关键是把握市场变化，迅速推出产品，需要加强研发部门与营销部门的联系。 而由于研究与生产、生产与营销之间的关系相对较弱，高成长企业一方面从产品研发到销售整个流程角度来管理产品；另一方面各职能部门又需要对各种产品负责，部门整合方式与横向联系手段显然明显区别于传统企业。 4 企业规模 企业的规模大小与管理组织的分散化程度之间有着密切的关系，有研究表明，规模、绩效与组织特征三者之间存在着正相关关系。 一般来说，企业规模扩大初期，组织将出现如下变化： 1.复杂化 管理层次数目增多，工作分工细化、部门数量增加，只能日趋专业化。 2.制度化 报表、文件和书面沟通增多，规则和程序取代直接监督成为主要的协调手段。 3.集权化程度降低 中层管理人员享有较大的权力，分权的呼声愈来愈大；规模扩大会直接影响到劳动分工和职权等级，分工的细化必然会对协作的要求越来越高，而职权等级层次的增多又会带来沟通渠道的延长，要求中层甚至基层管理人员、专业人员承担部分决策职能。 标准化、制度化部分解决了管理层级增多带来的方便，同时也加速了企业向官僚化组织发展的可能性，随着企业规模的进一步扩大，组织变得越来越庞大，难以适应快速变化的环境要求，逐渐向分散化方向发展，将大的组织通过各种方式如再造、重组、购并等方式重新变成灵活、适应性强的小组织，企业组织又由统一型走向了分散型。

华为从成立到现在正好走过30年的历程，这么些年，其战略不断在依据环境的变化而调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而始终都能让华为处于一个发展的进程中，因而这么多年，华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。我因为在华为公司工作过三年时间，所以也比较关注华为的组织结构发展。我在的那段时间，正是华为处在一个走出混沌的过程中，各项管理工作都在进行规范，包括组织结构也是如此。当时我在华为的时候，好像也没有谁能具体说清楚华为的组织结构，只是知道宏观的组织结构，但具体的微观组织结构图因为过于复杂，基本上也没谁能画出来。利用这段时间写组织结构的文章的机会，收集了一些华为的过往资料，结合自己对华为的理解，以及之前的一些理论观点，简单梳理一下华为公司的组织结构发展历程，当然也仅限于宏观的组织结构，微观的组织结构，实在的说，我也不是太清楚。华为从成立到现在正好走过30年的历程，这么些年，其战略不断在依据环境的变化而调整，而组织结构也在追随着战略进行优化，从而始终都能让华为处于一个发展的进程中，因而这么多年，华为始终是中国企业发展史上的一面旗帜。华为发展的这三十年历程，大致上也是可以划分为四个阶段的。第一个阶段是从成立到1995年；第二个阶段是从1996年到2003年；第三个阶段是从2004年到2012年；第四个阶段是从2013年到现在以及未来的几年时间。正所谓战略决定结构，结构也在反作用于战略，华为三十年的发展历程，也是非常好的诠释了这一理念。华为在进行阶段性战略调整的同时，为了支撑公司战略的实施与达成，也同步进行了一系列的流程再造、组织结构变革，从最初的直线型组织结构，逐渐演变成了现在的产品线的组织结构。下面我们重点介绍前三个阶段的组织结构发展历程。1第一阶段（1987-1994）：活下去1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。到1992年，华为的销售额突破1亿人民币。与此同时，在这个时期，华为坚守集中化发展战略，抵制住外部股市与房地产的高利润的诱惑，持续专注于通信设备制造业的战略目标。由此，华为进一步扩大市场占有率，也突破了当时国外通信设备一统天下的局面。截止到1994年，华为的销售规模突破8亿人民币，员工人数600多人。在华为发展的这个第一阶段，其组织结构也是简单的。当初成立的时候，只有6个人，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。直到1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。组织结构也开始从直线性的组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等。其组织结构大致如下：华为在这一时期，其产品依然是聚焦于单一产品的持续开发与生产，销售上采取还是农村包围城市的低价策略。所以其组织结构也不需要复杂，但权力却需要集中，以便能快速统一调配资源参与市场竞争，并快速反应外部环境的变化。所以采取直线职能制的组织结构也是和公司当期的战略发展是相匹配的。这一结构有其巨大的优势，其所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传到给一线，从而完成营销任务。再比如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资金密集、人才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第一时间内形成对研发战略的支撑。这样一种组织结构与发展战略相匹配的方式，也使得华为在当初激烈的市场竞争中存活下来，并获得了极大的发展。2第二阶段（1995-2003）：走出混沌时间来到1995年，华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币，员工数量也达到800人，成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。到了2000年，销售额就已经突破200亿，这几年的时间，基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期，逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化方面发展，从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。正是在1995年，开始在北京成立研究所；到了1996年，又开始广泛进军国际市场。随着华为的战略发生着巨大的变化，组织结构也在随着战略的变化而进行调整。我们将这一时期的华为称为其第二阶段。我本人也正是在这个阶段进入到华为公司，这一时期，华为内部各方面都处在一个进行规范化的过程中，所以我们也可将华为的这一时期称作为走出混沌阶段。我也很有幸见证了华为走出混沌的这个过程。在这一时期，由于国内电信设备市场的总体发展速度放缓，使得华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀，造成其面临着空前的竞争压力。这时的市场需求也开始出现多样化。面对如此的竞争环境，华为只能是进行转型求发展。在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。例如，华为从1997年就开始在独联体建立合资公司，以本地化模式开拓市场。尽管这个过程异常艰辛，几年都没有什么回报，但华为依然坚定信念，终于在2001年，独联体的销售额超过1亿美元，算是取得了海外市场的初步成功。随后，其它国家的拓展也取得了不俗的业绩。1999年，其海外业务收入占其纵营业额的4%不到，到了2008年，其海外收入已经占其总营业额的75%，从而成为了一家名副其实的国际化公司。在这一时期，华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势，缺点也日益突出。一个是没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调也很困难；另一方面，华为的员工数量也极速的增加，到1998年员工总数已经接近8000人，销售规模也接近90亿，如果还沿用原有的的旧的管理组织结构，肯定就会制约公司的进一步发展。因此，在此基础上，华为在不断进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。这一时期的组织结构如下：该组织结构是一个典型的矩阵型的组织结构。其中事业部的职能主要体现在以下两个方面：一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。为了能推行这样一种相对复杂的组织结构，华为在1998年定稿的基本法第44条中，就组织结构提出了明确的要求：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。在第45条中，提出了管理部门的构建原则，即职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。在第46条中，提出了事业部建立的原则，即对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。在第47条中，提出了地区公司的划分原则。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。由此可以看出，华为推行的事业部和地区公司制可以看成是华为经济利益的主要来源，公司总部，主要是公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织上就形成了矩阵式结构。这种矩阵式结构主要体现在地区不同事业部发生业务往来的时候，为了市场目标，此时地区部和事业部采取会同作战的方式，这种会同作战采用的管理结构就是矩阵式管理结构。当然由于此时华为已经由单一产品提供商向全面解决方案提供商转变，而市场需求是多样化的。大多数时，为了完成客户的多样化需求，华为的事业部在很多情况下都是联合作战，共同拓展客户需求，此时这种联合作战的管理形式就是采用矩阵式管理组织结构进行的。华为这种二维矩阵式组织结构，极大促进了华为的战略转变和成功实施。由于事业部制对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营独立核算，极大调动了华为内部员工的积极性、主动性，并且使得子公司内部的高层领导者摆脱了日常事务，集中精力去考虑宏观战略。同时还锻炼和培养了本事业部的综合管理人才。而华为地区公司的建立为华为开启了新的销售渠道，极大节约了华为的综合成本，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化迈进了一大步。这样，华为在经过2000年到2002年的停滞后，在2003年又获得了一个爆发式的增长，销售规模首次突破300亿人民币的关口，这也为华为的全球化的发展奠定了非常好的基础。华为公司经过第二阶段的调整后，尽管在2001年遭遇了国际市场外部环境的全球IT泡沫破裂的影响，使得其销售额在2000年到2002年三年的时间里基本停留在220亿的规模，尤其是2002年，更是遭遇了华为历史上唯一的一次销售下滑的年份。但到了2003年后，外部环境开始复苏后，得益于华为持续进行的组织管理变革的作用，其销售额很快突破三百亿，达到317亿人民币，依然保持了超过50%的增长。这一切，不能不说华为前期管理变革所带来的巨大影响。3第三阶段（2004-2012）：真正的全球化时间来到2004年，华为基本上每年仍然以超过40%的速度在增长。到了2012年，其销售额已经超过两千亿，达到了2202亿人民币，员工人数也从2004年的3万人，到了2012年的13.8万人。到2012年华为已经超越所有竞争对手，包括其最大的竞争对手爱立信，正式成为该行业的老大，公司也完全成为了一家跨国化的大企业，其海外销售占比已经超过70%。同时，华为也于2010年，在销售规模达到1853亿元人民币（美元计238亿），首次进入全球500强企业，排名397位，其后世界排名稳步前进，到了2017年，其排名已经进入到全球100强以内。我们把华为这一段时期的经历，称为华为的第三个阶段。在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。华为从1998年开始聘请IBM的顾问对公司进行流程改造项目（主要内容涵盖集成产品开发IPD；集成供应链ISC；客户关系管理CRM），到2003年，该项目获得了很大的成功，其组织结构也跟随这些变化进行了相应的调整。2004年后，华为再次进行组织结构的调整，但基本上是在2003年的基础上进行优化，但主体结构依然是以市场和客户需求为导向的产品线制的组织结构模式，以化小利润中心的模式，加快决策速度，适应快速变化的市场。这次组织机构的变革，使得以IPD、ISC、CRM为主干的流程更加成熟；同时，公司辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT框架。可以说，这次组织结构的变革与调整，为其权力的重新分配以及提高组织的运营效率作出了充分的贡献，使得华为建立了一个与国际接轨的组织运作体系。同时，产品线形式的采用能够更有效地和顾客就产品展开广泛的交流，并及时发现和满足客户需求，从而有力增强了华为的国际市场竞争力。华为公司通过这么几年的变革调整，也慢慢的由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。2012年华为的全年营收达到2202亿人民币，同比增长24.5%，这一数据显示，华为在面临全球金融危机和欧债危机双重危机下，仍保持了稳健增长的态势，全面超越最大的竞争对手瑞典爱立信，成为全球通信行业老大。骄人的业绩虽然离不开华为业务战略的成功转型及终端市场的突破，但组织结构及时跟随战略的调整，并通过这样的调整使得权力得以合理分配并极大的提升了组织运营效率，这些也是居功至伟。任正非曾感叹：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”华为这一段时期的组织结构如下：这时华为已经是一家多元化企业，形成了运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系，组织结构在未来依然还会保持这样一种矩阵型的组织结构。而这个巨大的矩阵组织结构也是动态的，是随时会跟随着战略的调整而调整的。当企业遭遇外部环境挑战时，这个网络就会收缩并进行叠加，也即是会进行岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个网络就会打开，并进行岗位与人员的扩张。但其基本的业务流程却是会保持相对稳定的。组织结构依然是典型的矩阵型的组织结构：最近十几年，无论是国际环境还是国内环境都处在一个极速变化的过程中，激烈的竞争也从来就没有停止过，只有不断基于环境的变化而进行战略的及时调整，同时，内部组织结构以及其它的组织能力建设也能及时跟上，那就一定能积蓄深厚内功而后薄发。这些也是华为在面对未来更加复杂的市场变化时所能保持的活力和信心的一种保障。4第四阶段（2013年到现在以及未来的几年时间）华为最新组织架构：（截至2017年12月31日）股东会是华为公司的权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是华为公司最高领袖。监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户 满意度负责。2017年，华为公司成立了Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处，目前已在部分国家试行“合同在代表处审结”，以进一步提高效率、更快响应客户需求。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。来源：乔诺之声（ID：geonol）