【北京战略与管理研究会】使命北京战略与管理研究会将以一以贯之的责任感和使命感,以党的十九大精神及新时代中国特色社会主义思想为指导,以“创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展”五大新发展理念为纲领,以推动中国特色社会主义伟大事业为使命,汇聚国内外政界、学界、工商界等相关领域的理论工作者和实践工作者,秉持助力发展中国的初心,凝聚全球智慧,以专业的视角、严谨的态度,旨为构建持久和平、共同繁荣、包容普惠、互利共赢的人类命运共同体而不懈努力,更为助力实现中华民族的伟大复兴贡献力量。【北京战略与管理研究会】组织架构北京战略与管理研究会组织架构
【导读:企业的成功往往离不开高超的商业战略,这是·[情报通]·商业战略系列第[88]篇文章,欢迎阅读和收藏】一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove),以波特的五力分析架构为出发点,重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。透过此六种竞争力量的战略管理分析,有助于厘清企业所处的竞争环境,点出产业中竞争的关键因素,并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S),由美国管理大师达·维尼提出,强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构,具体包括:(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念,即客户的概念,包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。(2)战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意,公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变,就能看清下一个优势会出现在哪里,从而率先创造出新的机会。(3)速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下,成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势,所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势,并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作,是探寻价值创新的道路,而很少去控制和管理现有的业务运作。(5)改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋,是被动应战,常常取不到好的效果。(6) 告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动,有助于告诫竞争对手,不要侵入你的市场领域;同时,还可以在顾客中有效地形成“占位效应”,即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买,而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。(7) 同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力,或是仅有优良的资源都是不够的,资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键,在于将知识和能力妥善运用,以一连串的行动夺取胜利,并将优势迅速移到不同的市场。四、战略管理分析工具之蓝海战略(Blue Ocean Strategy)蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是由W·钱·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务 项目 所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年~2000年30多个产业150次战略行动的基础上,指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。五、战略管理分析工具之战略十步骤系统战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具,十步骤每一部分的内容自成体系。"十步骤系统企业理念环境分析竞争控制客户分析自身状况分析潜力分析目标描述视觉化工作程序化市场营销战略市场营销控制六、战略管理分析工具之四种战略类型雷蒙德·迈尔斯(Raymond Miles)和查尔斯·斯诺(Charles Snow)在1978年《组织战略、结构和方法》(Organization Strategy, Structure, and Process)一书中认为, 企业战略并不是取决于组织的类型或风格,而是取决于那些需要战略解决的基本性问题:事业问题(Entrepreneurial problem):企业如何管理市场份额。工程问题(Engineering Problem):企业如何执行解决事业问题的方案。行政问题(Administrative Problem):企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。基于这三种类型的问题,他们将企业分为四种战略类型:1、防御者(Defender)。作为成熟行业中的成熟企业,采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段,努力寻求保护自己的市场地位。2、 探索者(Prospector)。一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力,它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。3、分析者(Analyser)。这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。它致力于有限的一些产品和技术,以质量提高为手段,力争超越竞争对手。4、反应者(Reactor)。这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业,它既缺乏适应外部竞争的能力,又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。我知道你在看哟
产品、流程及业务流程的数字化,加之相应爆炸式增长的大量数据,引发了业务组织内部的剧烈演变。本文将越过信息技术在商业战略中扮演的“工具手段”的传统角色,通过对“什么是大数据?”、“现代公 司如何使用大数据?”以及“如何将大数据纳入企业战略思考中?”等问题的探索来深入思索大数据现象 的含义及本质。随着不同的组织结构将业务处理方式朝着大数据分析方向发展的趋势,我们将锚定“基于资源理论 (RBT)”和“组织学习”作为研究大数据战略的视角。同时,伴随着商业本质越来越数字化,我们试图推出大数据战略的未来四大学术途径供大家商榷。关键词:大数据、战略、理论、资源基础理论(RBT)、组织学习(OL)1. 概述全球数字化的产品、流程和业务模型正在重塑着经营的本质。随着越来越多的企业利用用户点击量、传感设备、技术 创新等手段来推动业务增长,每个行业都得到了迅猛的发展。先进的信息技术、基础设施以及“物联网”的出现,使得企业可以寻找到创新的手段和方法来获取数据,并利用不断扩大、增加数据容量来推动企业的不断创新。信息技术的进步使得数据存储能力日益强大,投资成本变得越来越可承受,为了不错过任何新的市场机遇,许多企业都在将信息技术及其规划整合到了他们的战略思维之中。综合考虑信息技术进步所带来的这些变化,企业家们都会意识到,每个人或设备都成了潜在的数据生成器,例如,消 费者会在日常生活中留下大量的数字痕迹,这些痕迹遍布在购买杂货、服装、交通旅行、查阅资料、居家等过程中,几乎所有的个人活动都能生成数据。也就是说,个人生活几乎都留下了“可查询”的数字记录。设备之间也一改过去单独作为工具 使用的“孤立”现象而被连接了起来,相互之间可以通讯、追溯、跟踪,并向企业价值链上的合作伙伴传输数据、共享信息。当各类数据被汇集到组织中时,组织就成为了 “信息的处理器”。于是,这些组织开始投资引入大量的数据科学人才,并开始建设自己的数据分析体系和数据分析能力,以寻求挖掘数据中隐含的巨大价值,获得竞争优势。显而易见,在遵守并保护个人隐私的前提下,许多组织机构都希望获取更多的消费者数据,并试图解析这些数据中隐含的价值以用于他们自己的战略决策中。由互联网和当前丰富的数字媒体生态系统所产生的大量数据而形成的“大数据”概念已经被大家认同和接受,这也预示着人们对大数据产生、增长、盈利和存在的重要性有了一定的认识。战略理论家和大数据实践者都在努力解读大数据在“商业数字化”进程中所起到的作用;解读大数据举措如何影响组织内部的决策功能;解读大数据如何塑造全新的市场并为组织建立起独特的新战略,打破现行的传统壁垒。许多行业的高管都非常关注大数据项目,并为此投入了大量的资源,希望借助信息数据来增加企业的营销影响力,做好产品选择和业务运行操作,增强企业的创新能力和市场开拓能力,也希望借助大数据开发来更好地监管、衡量和管理好各项业务工作。不过,少数企业却将大数据看作是其制定战略决策的非比寻常的资源,他们认为,信息数据资源是许多现代 创新的源泉,这就使得以大数据为核心的创新商业模式进入了现代市场空间中,打破了长期存在于战略思维中的各种固有的 传统假设方式,有利于企业创造出全新的市场。在理解大数据的出现将如何改变竞争本质时,战略管理领域的学者们将会 发挥出极其重要的作用。尽管此类论述早已开始,但是学者们尚未就“大数据在现代企业及战略管理层面将发挥哪些作用”建立起理论体系。近期的一些研究表明,大数据有望为“组织科学”带来新的理论和实践指导,并有望在企业治理、领导力建设的新战略方法的发展过程中发挥出核心的作用。本文将通过众所周知的组织理论中的资源基础理论(RBT,Resource-Based Theory)的视角进行综合论述,期望引发更广泛的有关大数据管理理论的研究讨论。资源基础理论(RBT)视角为大数据现身于战略决策奠定了必要的理论基础。基于大数据共有的特征,该理论框架主要关注大数据的不同应用,以满足高层决策者们不同的管理期望,也会兼顾到不同组织的基础设施、管理成熟性、发展阶段和实际的能力。资源基础理论(RBT)研究方法的目的在于让人们认识到战略管理领域需求的灵活多变性,以便对数据、技术和战略之间的相互作用能够做到全新的理解。随着日甚一日的经济数字化,学术研究也必须要适应“更好地解析这些全新且独特有趣管理”的现状。此项研究最大益处在于激发对“围绕大数据进行企业战略整合”课题的关注,吸引更多、更广泛的企业家和学者参与其中,引发出更多的打破旧价值链理论模型的诞生,支持商业理念的重构及应用的正向发展,协调商业分析法与战略学术方法之间的有机关联。此理论框架的提出,使得战略研究人员能够有依据去解决该领域里一些重要的问题,不仅为企业应用指明方向,也为学术性研究指出一条条可行的路径。2. 研究背景“大数据”(Big Data)一词专指描述由各种仪器、传感器或基于计算机的交易所生成的大型、多样化、复杂化的纵向数 据集。大数据技术用以应对无法使用传统方法或工具处理分析这些海量原始数据(结构化、半结构化、非结构化)所带来 的巨大挑战,希冀从中提取到应用所需要的有价值的结果。尽管“大数据”(Big Data) 一词的起源仍然存在争议,但大数据的概念已经引发了人们浓厚的兴趣,成功地成为一个蜚声中外的话题。在多数人的认识中,大数据中潜藏着提升行业竞争优势的丰富信息资源。在这里,要准确理解大数据的发展和演进,首先就需要了解数据库管理和存储的发展历程。在上世纪90年代,许多组织都使用关系型数据库(database)来收集、存储自己的数据,这些数据基本上都是结构化数据,与此同时发展起来的数据挖掘技术(Data Mining Techniques)则用来做数据的基本统计分析处理工作,以此得到了对不断增长的数据信息中的价值进行洞察的能力。随着互联网的日益普及和长足发展,更多的数据类型、数据产生方式、数据采集方式、分析研究及开发应用被不断地创造出来,针对非结构化网页(web)内容文本数据的分析走到了前沿,成为数据分析的新挑战课题。这些非结构化数据,例如论坛、网络日志、社交网站、点击流数据日志等构架起了企业与客户之间的“对话”交互平台,一改传统“企业对客户”单向营销方式,成为一种“颠覆式”的新型营销手段。越来越多的移动设备、传感器、支持互联网应用的小工具正在推动分析能力急速发展,促使企业组织陷入了一场“大数据”竞赛,以便应对“大数据” 收集、处理、分析和可视化等需求所带来的挑战。该挑战是艰巨的,因为这些“大数据”不同于以往的数据信息,其规模巨大,具有流动性强、移动化、传感器设备丰富多样等特点。可喜的是,这些创新技术的不断汇聚和由此产生的推动力将 会提高组织的能力,成为企业开创新竞争优势的来源,也会推动企业转变商业模式,打开了创新的新机会、新窗口。在创新、运营效率提升等愿望的指引下,大数据投资出现了爆炸式增长。麦肯锡全球研究所预测到,大数据将给各个 行业都带来显著的好处,例如,仅仅是美国医疗行业,每年度就会有3000亿美元的业务与大数据投资有关,而在美国零售行业,大数据推动营业利润提高了 60%。未来10年,预计将会有大量的资源持续不断地流入到大数据项目中。尽管企业在技术进步方面面临着种种挑战,不过,或许正是如此,一个专门从事大数据收集、存储、分析和解释的大 数据行业就如雨后春笋般地蓬勃发展了起来。众多初创公司忙着搭建大数据平台、开发大数据分析应用软件等,旨在通过 为公共、专业部门的客户提供大数据分析服务的同时,一步步发展、提升大数据分析工具和数据分析的能力,把以往的内部 数据分析的方法远远地甩在身后。也正是因为如此,大数据研究机构也在世界各地的大学中层出不穷地涌现了出来,他们 致力于培养大数据人才,以便为这项日渐走强的业务储备更多的人力资源。从资本市场来看,大数据项目吸引投资达到9位 数(上亿美元)已经司空见惯,一个新兴的高科技行业就这样如火如荼地发展了起来。迄今为止,大数据行业的许多知识都是由身处学术环境(大数据应用企业或大学、科研机构等)的数据科学家们通过 对大数据本质属性的研究、探索而获得的,他们将这些属性概括为8个V:数据量大(Volume)、速度快(Velocity).类型多 (Variety)、准确真实(Veracity)、可变(Variability)、“可行性”(Viability)、“可视化”(Visualization)、“价值 ”(Value)。为了 行文方便,我们简称这些属性为“8个V”。2.1 大数据的特性——8个“V”早期的大数据概念建立在三个特性之上:体积(Volume)、速度(Velocity)和多样性(Variety)。体积(Volume),代表数据量大,描述了大数据存在的规模。一些企业或组织,每小时、每天都会产生或收集到多达 1TB (Terabyte , 1TB=1024G_译者注)的数据,这是一种纯粹意义上的爆炸式数据增长。事情到此才刚刚开始,随着社交媒体大规模的社会化趋势和技术的显著进步,数据量还在继续增长。可喜的是,存储技术的发展和存储成本的持续降低, 使得这些“海量”数据的存储管理在经济上更加可行。第二个核心特性速度(Velocity)指的是:数据处理速度、存储速度和检索速度。伴随着越来越多的传感器的使用、 各种连接设备的不断引入以及全球范围内越来越多的软件应用,数据流转的速度越来越快。技术的日新月异,也使得在多媒体介质中追踪数据、直观地观察数据变为可能。多样性(Variety)。除了我们熟悉的传统的软件程序产生的数据,更多的数据来自于网页(web)、网页日志文件、搜索 索引、社交媒体论坛、电子邮件、文档、传感器数据、图形、音频、视频片段、GPS信号等等,这些数据不同于我们熟悉的“传 统数据”,它们更多的是半结构化、非结构化的数据。随着大数据现象日渐被重视,又有一些大数据特性被人们识别总结了出来,例如,越来越多的研究人员同意准确性 (Veracity)也是大数据的一个特性。“准确性”与数据质量紧密相关,为了确保数据的及时、准确、一致、完整等质量特性, 需要将数据质量划分为不同的维度进行分析研究。另有一些学者认为可变性(Variability)是大数据的又一个重要特性,这是一种将数据变化本质作为研究的视角,是数据可变性问题的讨论基础。就此而言,数据的定义、意义都在发生着深刻的变化,这一切变化均源于不断发展的媒体形式(博客、社交媒体、视频等) 及从中收集、整理、存储这些庞大的非结构化数据所带来的全新挑战。同理,一些人认为’数据相关性”是另外一个重要的因素。相关性,或称可行性(Viability)关系到一种与企业决策相关联的数据分析方法,这种分析方法旨在选择一些分析数据来 预测组织决策的结果,这无疑对企业组织来说是非常重要的。还有,可视化(Visualization)也是大数据一个非常有潜力 的重要特性,该特征将数据分析结构进行了易于理解的描述。最后要说的是越来越受关注的大数据价值(Value)这个特征。从战略角度来看,价值(Value)最能引发人们的对大数 据分析的兴趣,本质上,这个特征描述的是大数据的财务属性,即如何利用数据以财务收益或其他收入的方式(例如:运营效率、知识创新等)使得企业组织获得利益。利用数据解决运营挑战,抑或是提高组织效率,这两种数据使用倾向都将会显著影响到企业对数据价值的理解。从两个方面来看,一则企业组织本身也有一些私有数据,可供自己使用或有偿分享产生价值,但这与大数据产生的价值有着本质 上的不同,大数据的价值在于其所使用的分析工具对数据价值的深入挖掘呈现,以及交互使用这些数据及数据结果所带来 的全新的价值。尽管是不是应该用这几个特性来描述大数据的有效性还存在一些争议,但大数据对当今社会、组织以及组织内部的影 响却几乎没有争议,大家的认同化作为一场场针对大数据的研讨、论坛或对话,也促成了企业组织对大数据业务不断追加 的投资。这些现象表明,大数据对组织战略重塑和未来发展方向的思考有着重要的作用。2.2 大数据对企业战略影响的演进现今,大数据属于热门产业,几乎每个行业都已经对大数据进行了大量的投资。尽管如此,企业决策者们在制定战略 决策时却往往脱离了大数据投资的价值主张,因此上,从事技术、数据、信息、知识管理的各个岗位在企业战略决策中的 作用不断地演变着。在大数据应用的标准和最佳实践尚未形成之前,企业高管们还需要尽可能地去寻求这方面业务指导。数据驱动的业务模式仍然在不断的进步和发展中,各种应用还有待于探索和验证,但有研究表明,IT能力对企业绩效 增长有着明显且积极的影响。具体来说,在以下几个方面,大数据都会帮助企业获得可能性极高的增长:借助大数据分析,企业组织将获得竞争优势,显著超越同行;借助大数据分析,企业组织将会获得指导日常业务运营的洞察能力;借助大数据分析,企业组织在制定未来战略时将获得科学的指导。这些发现表明,企业可以采取不同的大数据策略和方法来获得目标价值。在当下这个数字经济的新时代,大多数企业都会关注大数据业务,其中一些企业甚至会利用大数据分析所激发的新创 意来解决传统的业务问题,这是一种创新的做法,改变了常规的决策方法(从IT系统中提取信息资源,通过分析、决策, 将新的能力分配到企业的价值链中去)。营销、采购、库存管理、运营、客服等都可以通过这种流程创新而更高效、更有效地进行运作,这就是投资大数据带来的信息驱动力。以零售来举例,零售企业可以通过大数据营销分析来决定广告投放的 有效性,找到改进产品、提高客户获取率、保留率的办法,而获得这些办法灵感的源泉就是数据。源源不断的创新引导着 企业周而复始地进行着不断的革新,推而广之,几乎每个行业都可以照搬照抄,开启类似的创新和改进。学术著作、从业人员手记或私营企业白皮书都在描述着一个个不断演变的竞争格局,同时也表明,一些创新的竞争公 司已经出现。这些创新企业采取“以信息为中心”的全新数据驱动的方法,涵盖了从企业决策到业务运营的各个方面。比如,采用数据分析方法来衡量一些项目的成功与盈利能力之间的关系,这种重视促使企业建立起了非凡的数据资源池和数据驱动流程,增强了企业通过数据洞察学习的能力,为企业赢得了将“新创意转化为新探索”的机会,这是传统市场无法想象和做到的。这些“学习型组织”通过不断增加的数据资源来重新构建企业的生态系统,开发先进的技术分析工具和能力,在与 传统企业角逐时,这些工具使其如虎添翼。3. 理论基础大型企业、对冲基金、企业家们都在努力应对大数据带来的挑战,学术界人士也在努力研究大数据在商业活动中的作用、输入及输出方法,研究如何能够更好地运行大数据项目。虽然信息系统、供应链管理已经有诸多活跃的研究成果,但在管理领域,具体来说就是战略管理领域,大数据研究还鲜有文献。截至目前,多数针对大数据的战略研究还都停留在由麦肯锡(McKinsey)、Oracle和安永公司(EY)的咨询白皮书中。因此,战略学者需要大力发展大数据理论及方法的研究,以便更好地理解大数据在如何塑造战略决策方面的价值,挑战传统战略概念在新商业模式下的核心涵义。借助大数据理念的影响力,我们将大数据引入到战略管理理论中°RBT――资源基础理论(RBT,Resource-Based Theory)和“组织学习”是目前各类公司最常用的两个应用理论,借助该理论,大多数企业都会在其职能业务中采用分析方 法以获得可持续的竞争优势。不过,RBT及“组织学习”理论是少数真正有高水平分析能力的企业的组织哲学,对于其他企业来讲,这些理论仍然难以理解应用。3.1 资源基础理论(RBT)与大数据站在RBT理论视角,许多文献都关注到了提高现有市场效率和效力的问题。遵照RBT原理,假设竞争对手之间存在资源差异,同理,作为企业资源之一的大数据也就具有了稀有、难以复制、不可替代等资源特点,即大数据也会成为企业 独有的潜在竞争优势。基于此推论,RBT理论在“企业数据资源、决策分析能力、与战略决策紧密相关”等方面就更具说服力。尤其是在面对动态变化时,数据的重要性则更加明显。从数据中提取到应用知识和获取洞察力将会最大限度地增强 企业适应动态变化的能力,形成可用的业务模型。RBT原理几乎适用于所有行业。在每个各行业中,如果对大数据所提供的各种机遇进行深入研究,就会发掘出相当大的潜在价值,这同时也推动了数据分析服务行业市场价值的显著提升。除此之外,数据资源及其独有的特性也预示着数据存在着某种程度上的稀缺性。试想一下,即使有着类似的信息基础设施,不同企业想得到一致或高仿的数据资源也是难度非常大的,因为这还关系到企业能力的不同。如果有谁希望一味模 仿成功企业,不言而喻,投入的成本将会极其高昂却未必会奏效。因此,通过对大数据、企业IT能力、企业绩效之间关 系的实证研究可以推断得出:依赖直觉决策是不能够取得数据驱动的战略决策和运营规划的,直觉决策与数据驱动决策两者不可同日而语,但可以形成互补。鉴于上述特点,大数据以及处理、分析、应用既可以与现有决策、管理方式相辅相成,也可以成为企业获得或保持竞争优势的一种重要手段。正是因为于此,许多企业都对大数据进行了一些投资以期获得这种互补性能力,使得可以利用大数据来产生更深刻的商业洞见,优化现有的业务和管理流程。在当前市场情况下,创造并利用这种优势以寻求解决困扰经营和盈利能力的解决方案,一直都是企业的惯用做法。3.2 Capital One“利用大数据来评估消费者的消费行为并由此关 联消费者的个性化需求”就是一个很好的例证。例如, 他们利用大数据分析并定制全新的、个性化的方案,以便更有效地管理还款风险。另外一个类似的大数据分析应用是,他们借助对 车载通信设备的逐步扫描而衍生出的实时分析,提高 了对危险驾驶行为的识别能力。[1] Capital One,美国第一资本投资国际集团下的 “Capital One公司”是一家以投融资及基金管理为基础, 集国际贸易、项目开发、投资银行业务为一体的多元化 国际企业集团,总部位于美国特拉华州。3.3 可口可乐为了寻求推动企业进步的各类知识,借助 Freestyle fountain触屏式饮料机,该公司不仅可以为消费者提供多种混合口味的饮料,满足消费者创新自制饮料、获取独特口味的需求,还可以获取到位置、时间等相关消费数据,成为可口可乐改善供应、补充库存和业务(口味)创新的依据,辅助可口可乐进行分析决策。可口可乐公司的 Freestyle fountain 触屏式饮料机通过这些案例可以看出,大数据是商业智能(BI) 分析的延伸,不仅提高了效率和有效性,而且符合技 术使用的既定惯例,此应用的愿景不是用数据或高级分析来改变战略,而是更好地支持企业选择战略,其内在机制就在于:根据策略的需要来选择相关的数据;由战略来定义和驱动特定的衡量指标;分析结果支持管理者根据战略的要求来更好地进行监管和控制。尽管如此,随着信息技术、在线活动、移动计算的发展,越来越多的企业开始致力于借助大数据技术来保护自己私有的数据资源,这种做法似乎在表明。随着时间的推移,“开放”的数据资源将会不断递减,会越来越稀缺,那些大数据服务企业的业务优势也会逐渐消失。不过,上述情况对一些已经具备了领先数据分析能力的企业来说并非如此,他们的关注焦点不是数据的私有化保护及存储,而是将现有的数据能力拓展到企业自有价值之外,与相关伙伴动态分享数据价值;他们希望大数据分析能辅助企业改变业务性质,对核心的产品制造、工作流程、业务模型等进行革新,进而对企业供应链和业务 的多样化产生明显影响;他们关注数据流动带来的价值,不断洞察,不断寻求,学习数据挖掘分析获得的知识,探索新市场、新机遇,而不是“死守”数据贮存。在下面的章节中,我们一起来探讨一下大数据与“组织学习”之间的相互影响。3.4 大数据与组织学习资源基础理论(RBT)为企业的长远发展指明了方向,即通过教育和学习,企业能够获得具有独特竞争优势的特殊资源, 在此,“组织学习”就是企业着手发展独特资源优势的方向性建议,指明企业获取知识和能力这种特殊资源的基本途径就是“学 习”。不过,虽然组织学习已经被管理类研究文献频频提及,但仍然缺乏共识性的定义。Crossan口和March认为,创新要求组织要不断探索和学习新的方法,并利用好他们已经具备的知识,在这点上,本文与Crossan及其追随者的观点是一致的。[2] Crossan认为组织学习是一个战略更新的动态过程,组织学习发生在三个层面:个人、团体和组织。组织学习由4个子过程组成:直觉、解释、整合和制度化:直觉,就是对模式或可能性的认知;解释,是对一种见解或观点的阐述说明;整合,是个人之间形成共同理解并采取协调行动的过程;制度化,确保了学习的常规化执行。尽管Crossan和他的追随者们主张建立一个包括个人、团体和组织在内的多层次的学习架构,但是我们看到,由于大数据带来的技术进步,这个学习框架正在面临着崩塌的可能,这是因为人工智能(AI)和机器学习可以通过分析和编码来识 别(认知)模式或可能性,这时,个人经验毫无用武之地。大数据技术支持下的组织学习:大数据使得“直觉”过程不再需要借助个人的经历,而是通过对大量数据的大规模分析来获得;借助成熟可用的大数据可视化分析工具,一切“解释”都可以简化;在“整合”层面,虽然跨组织的知识集成仍然需要企业家或者有远见的领导进行思维,亦或是跨组织购买后获取,但如果面对的是一个企业的内部“整合”,分析性思维方式则可以逐渐简化这个“整合”过程。知识的创造、获取、转移、分配是组织学习的特定的要素。借助隐性和显性知识之间的持续对话,在平衡探索与时间 之间关系的过程中,组织知识被细化并通过操作执行累积创造了出来。因此,知识获取就是从操作执行的经验中学习,在记录、 研究与组织环境、业务相关信息的过程中获得。当知识被转移到组织内部更多的部门中时,知识会进一步得到利用,部门 的能力也由此增强,知识的潜在价值也随之被动机、机会所验证。与此同时,依据知识的创造性、有效性来持续改进制度, 降低制度重建的复杂性和困难程度,成就了企业的竞争优势。有了上述对知识管理能力的理解之后,很容易就可以推断出,资源基础理论(RBT)就包含在一个组织的学习框架中。虽然新知识是由人(并越来越多地借助技术)开发的,但组织及其战略领导人都会在阐明和扩大这些知识时起到关键的作用。先进的技术手段、不断扩大的数据资源以及庞大的资金储备都使得学习型组织可以避开和绕过行业发展的障碍,开拓出新的业务领域。例如,Alphabet( Google母公司)就通过数据和知识来探索和拓展新的市场机会,而不是拘泥于已有的网络搜索和广告业务。另外两家知名公司Apple和Amazon也致力于推动生态系统、新市场的开发建设,数据分析和组织学习是其创新能力的引擎。在这些企业中,高层管理者着力于培养一种成长性的组织心态和企业文化,那就是,积极拥抱新技术,容忍追求新知识过程中可能遇到的风险,以全新的、前所未有的方式推动组织前进。需要强调的是,这些企业组织在探索、开发这些 创新业务时并不仅仅出于追求盈利,他们关心的是如何建设并强大自己的数据资源能力,为开发新的服务模块创造机会。由于这些未来的服务模块极易与现有的平台相融合,可想而知,未来,他们的服务能力、服务水平都会得到不断的提升。事实上,对数据流量的密切关注为学习型组织提供了机会。通过扩展数字生态系统将会构建起组织不断寻求新的方法来发展产品和服务的动态业务能力,推动组织从数字化迈向货币化。在此,这些新产品、新服务战略决策的是基于以下3点做出的:人才潜力开发指数分布的学习能力消费者影响力生态系统有着学习视角的组织,不仅会将数据视为改进现有价值链的可用资源,而且还能预见数据的潜在价值,发现收集新数据的独特渠道。这些组织都会设想如何利用数据获得新颖的原始知识,以此来服务于未来商业探索活动,得到全新的市场机遇。下面,我们继续通过RBT和组织学习理论来解读大数据的8个“V”特征。未完待续……作者:Mattew J. Mazzei David Noble本文由@石基商业评论翻译发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。题图来自Unsplash,基于CC0协议
战略管理最好的书,战略管理哪本书好?很多网友后台留言咨询这个问题并要求小编推荐战略管理的相关书籍。在小编看来,战略管理最好的书当属《战略管理必读12篇》了。而如果这个问题放在五年前,我想,答案可能会是波特的竞争三部曲。时移世易,经过这些年的发展,又涌现出了一大批经典、实用的战略管理书籍。而《战略管理必读12篇》正是其中的代表之一。这并不是说包括《竞争战略》在内的波特竞争三部曲不再值得我们费心去读——毕竟从一定程度上来讲正是波特的战略书籍开创了战略理论研究的新时代;只是说波特的这些书年代已稍显久远,书中的内容并未能跟随着时代的变迁完成知识的更新迭代。连波特本身都曾在多个场合公开发出“廉颇老矣”的感叹。并且,《竞争战略》最大的问题是过于偏重理论——这和市面上的大多数战略管理书籍几乎是如出一辙。这直接造成了那么多的经理人和管理者在阅读了大量所谓的战略书籍后面对企业的实际情况仍然会茫然不知所措的结果。很多经理人甚至都不能独立带团队完成一个简单的五年期企业战略规划项目。这实在是偏理论化教育的悲哀!因此,评判“战略管理哪本书好”的唯一标准就是其具有多高的可操作性、有多高的实战价值。而《战略管理必读12篇》正是目前我们能找到的最有实战性的一本战略管理书籍。如果你是一名企业战略的初学者,那么你可以通过这本书来打好基础。如果你是一名有一定管理经验的管理者,你可以通过阅读这本书来提升自己对战略管理的认知。而如果你是一名企业高管,这本书则可以极大扩宽你的视野,从而使你做出最有效、高质量的战略决策。总之,无论你是哪个层级的人员,《战略管理必读12篇》都将从最大程度上为你的工作提供便利。战略管理最好的书,《战略管理必读12篇》当之无愧!有想购书的朋友请注意,《战略管理必读12篇》只能从12Reads官网购买,其他平台无售哦,至于地址请自行百度。你认为战略管理哪本书好?欢迎在下方评论区留言参与互动哦!
看到李佳琦、薇娅、李子柒的走红,很多人开始跟风直播,开始进入短视频领域,仿佛这就是当下的“风口”。很多人看到“选择比努力更重要”这句话的时候,眼睛都盯在“选择”这个词上,对“努力”毫不在意,甚至视而不见。其实“选择”就是做正确合适的事情,“努力”就是努力把自己选择的事情做好。选择很重要,努力也很重要。不然为什么能被叫得上名字的人就那么几个?做企业也是类似的,方向和过程也很重要,企业不仅要做战略规划,还要做战略管理。简单来说,战略是正确的选择,管理是把事情做好。否则,经典管理著作中对“战略管理”的定义怎么是“旨在制定和实施计划以实现公司目标的一系列决策和行动”,目标、计划和行动一个都不能少。对于一个将军来说,最大的问题不是能不能上战场,而是能不能掌握方向,而且可以有把握地执行。方向如果错了,那战争的结果就已经注定了,一将无能累死千军。01什么是战略?战略这个词起源于战争,解释为:战争的谋略,但战略的制定,是普通士兵力所不及的。因此,战略尤其是指战争中一个将军打仗的艺术。他需要分析全局,分析敌人,地理因素,我军实力,粮草,然后想出正确的打法。这个规划和实施的过程就是战略。战争的目标是获取胜利,而企业的目标是创造价值,获得好的财务业绩。因此,企业战略是,分析市场竞争,我方资源,制定实现目标的计划和步骤,这就是企业战略。
企业战略管理是从被动适应管理向主动适应管理或创新管理的转变,它在研究环境变化和自身资源的基础上决定企业的“未来”地位,并通过战略的制定和实施来保证这一地位。战略管理的本质是争取企业整体主动性的创新和变化,这是战略管理的灵魂。今天,第一管理学派就给大家分享一本书——《战略管理必读12篇》。不要为你的无知找借口。如果你不具备企业战略管理的基本知识,那就从好好读书开始吧!因为本文只讨论企业战略管理中的罕见问题,很多时候你不能孤立地看待问题,包括“战略与战术的区别”。战略是什么?谷歌是如何成为世界第一搜索引擎的?苹果成功的秘诀是什么?沃尔玛能保持持续增长吗?为什么西南航空总能击败许多竞争对手?是什么让星巴克成为如此强大的品牌?一家公司在开发新产品或进入新市场时起带头作用有多重要?公司战略的哪些要素可以全球化?这些问题抓住了战略制定的核心。理解战略是如何制定的很重要,因为在公司的战略选择和长期绩效之间有一个公认的关联。成功的公司通常对顾客的需求和欲望、竞争对手的优势和劣势以及他们如何创造价值有更好地理解。一个成功的战略可以反映一个公司明确的战略意图和对其核心竞争力和资产的深刻理解——一个总体战略很难将公司推向领先地位。为了制定有效的战略,需要分析和综合,这两者都是不可或缺的。因此,这项活动充满了理性和创造性。知道目标是什么,并找到一个深思熟虑和创造性的方法来实现它,是战略制定成功的标志。
前言近年来,企业战略管理一直是企业在发展过程中所关注的重点问题,同时企业方式的多元化已成为企业发展的经典战略。很多品牌在发展过程中,都形成了自己独有的企业战略管理策略,国内知名品牌康师傅作为国内最大的方便面品牌,也有着属于自己的经营管理战略。一 公司介绍康师傅是台湾顶新集团旗下的一个品牌,总部设在中国天津,主要从事生产销售方便面和饮品,同时也做食品行业的相关配套产业的经营。自从1992年开始生产方便面,并自1996年起扩大业务到糕饼和饮品后,康师傅在大陆的运营被看作传奇,但它的成功不是偶然,而是和企业规范严格的战略管理方式有着不可分割的关系。二 康师傅在食品行业的环境分析康师傅作为食品王国内的龙头老大,持续以诚实、务实、创新的经营理念来经营,这些理念的发挥与它所处的环境密切相关,企业需改善自身用来适应它的行业环境,才能得以持续稳定的发展势头。这些环境主要包括社会环境、经济环境、技术环境和产业销售环境。1社会环境分析由于我国日益完善的政治因素和稳定的社会环境,人们生活方式的改善和整体人文素质的提高,食品行业的发展也越来越快速,国家对食品产业政策、税收政策和财政补贴等都有着越来越明确的规定,同时,我国食品的行业标准也愈加规范,这些都为康师傅的发展提供优越的社会环境。2经济环境分析随着我国经济的快速发展,食品行业也经济状况也呈现持续增长趋势,国内宏观经济运行状况良好,居民的可支配收入增加,所以,康师傅的市场规模在这样的经济形式下不断扩大。3技术环境分析当今的食品行业已不同以往,现在的人们由于生活水平的提高,对食品的选择也有了更高的要求,人们更注重口感与营养健康的结合,所以,对食品相关技术的要求也越来越高。康师傅各个事业部都有专业的技术人员做技术研发与产品精进,并随时依据消费市场的需要改良已有产品,使其更能适应消费人群的口味,从而营造更大的市场份额。但是从食品行业整体技术发展来看,仍然存在技术含量普遍偏低,生产成本低,竞争较为激烈。4产业销售环境分析食品产业销售需要确定适合产品的销售方式,通常情况下,食品行业的销售渠道主要包括以下几个流程,首先是产品的定位,其次是产品的价格和销售通路的确定,再次是市场的推广。食品行业产品更新较快,尤其是像康师傅的主要产品方便面和饮料,市场变化日新月异,当一个新产品上市前,确保它成功的关键是要有独特的产品优势和简单明了的产品概念,最重要的一点,是产品利益必须能让消费者感知。三 康师傅内部管理战略分析康师傅的内部管理战略具有明显的优势,从大体来看,它的优点包括:职责划分比较清晰、各事业部的竞争可以有效增强企业活力、各事业部自主经营,有明确的目标管理形式。1市场定位以饮料业为例,康师傅根据自己的产品特点,对目标市场的选择有着明确的定位,它的饮料目标消费者主要是注重健康的人群、追求创新的学生及白领人士及喜爱潮流的年轻时尚上班族,并实现差异化的市场营销策略,利用多元化方式和知名明星代言来创造品牌资产,进而为市场营销提供更好的辅助作用。2产品策略任何一个产品的成功营销,都必须依靠优良的产品策略,康师傅的产品策略,严格结合其产品的特性。第一,它拥有较好的品质保证,以质量管理体系先行为原则,并在生产过程中严格遵循产品操作规范,保证进入消费者手中的每一件产品都有着最好的品质。第二,它本着产品包装与产品特征相结合的原则,对产品包装进行设计,使其切合产品定位。第三,注重产品创新,在消费者需求主导产品走向的时代,食品市场对产品个性化要求越来越高,康师傅对产品创新非常注重,这样才获得现在壮大的市场空间。3绩效管理康师傅成功的重要因素之一是有可靠的绩效管理内容做支撑,它包括组织绩效管理和员工绩效管理两大部分,组织绩效的管理内容主要有绩效监控与辅导、薪酬与福利,员工绩效管理主要是对员工发展发挥作用。通过这些绩效管理措施,康师傅内部环境得以维持稳定,从而为企业的发展打下良好内部基础。四 康师傅战略管理启示康师傅的成功和它完善的战略管理模式有密切关系,它对食品行业的发展有着重要启示。1品质与品牌相融合质量是一切产品进入市场的基础,而品牌则是其长期发展的工具,所以一个企业要想持续发展,不仅要在品牌创立上下功夫,还需不断提高产品质量,在品牌的形成和维护过程中将质量放在首位,品质与品牌相融合是必不可少的手段。2不同产品分层管理与其它企业不同,康师傅对旗下的不同类产品设置不同的事业群,每一个事业群都有着自己的产品类别,这样,每个事业群的负责人只需管理好本类产品的开发和营销,可以专注于此种产品的整个营销过程。3结合营销策略,塑造品牌形象每一种品牌独特完善的品牌形象必须经过长期的努力和维护,康师傅品牌通过广告等传播媒介的宣传,得到社会大众的认可,另一方面,它从各个角度建立畅通的销售销售渠道,为企业创造出可持续利用的竞争优势,进一步提升品牌形象,进而为企业的未来发展获得更有利的地位。五 结论企业战略管理是一个企业发展的基本条件,作为国内知名品牌,康师傅的管理战略对食品行业的同类企业中有显著的借鉴和指导意义。从它的发展过程中可以发现,食品企业要想进一步扩大市场,不只需要在产品创新上下功夫,还得注重营销策略的运用和技术研究的开发,另外,还得及时关注市场动态,了解消费者的喜好方向,从消费者的心理状态入手,赢得较好的市场。参考文献:[1]阿德里.安.佩恩。《关系营销——形成与保持竞争优势》北京:中信出版时,2002年[2]范黎波。《管理原则分析》。北京:对外经济贸易大学出版社,2004年版[3]王玉著。《企业战略管理教程》。上海:上海财经大学出版社,2005年版[4]康师傅控股有限公司网址:http:/www.masterkong.com.cn[5]罗伯特.F.哈特利。《管理得与失》北京:中信出版社,2005年版[6]罗伯特.M.格兰特。《现代战略与分析》北京:中国人民大学出版社,2005年版
Liscense 的含义是执照、许可,所谓的liscense in 模式(许可引进)是指我国的医药企业获得国外具有自主知识产权的医药企业的授权或许可,从事相关生产经营业务。而相对应的,liscense out,就是我国的医药企业对国外的医药企业进行授权或许可,允许其从事相关的生产经营业务。(liscense out和liscense in是相对的,本文在举例或分析时,仅用其中之一)Liscense in 是一种产品引进模式,只不过此时产品尚未研发成功,引进的是研发流程尚未走完的“半成品”,需要凭借自己的研发能力将产品研发出来,并且进行商业化(销售)。由于研发充满了不确定性,为了降低风险,通常支付的方式为“首付款+里程碑款+销售提成”,首付款和里程碑款相当于分期付款,其中的里程碑款是指研发进度款,即研发到某节点才触发付款义务。销售提成则是根据该产品的销售收入的一定比例付款。举个例子来说:一家A国外医药企业在治疗某领域疾病的新药研发已经完成临床II期,即将进入临床III期。我国甲医药企业与其洽谈并签订合作协议,协议约定甲医药企业将向A国外企业支付600万美元预付款,1150万美元的研发和经费支持,以及不超过17200万美元的里程碑付款和一定比例的销售提成。甲医药企业可以获得该产品在中国的开发和商业化权益。合同签订后甲产品以该新药在国外的数据申请在我国的新药研究,并继续进行III期临床试验,直至新药获得注册批件上市。医药企业热衷于liscense in/out的原因主要有两个,一是作为作为商品,与其他商品一样都有国际化的内在动力;二是医药行业自身的原因,由于药品研发长风险大,需要授权许可分担风险,及时变现。与其他行业一样,医药企业国际化的主要动机也是为了寻求市场、寻求资源或寻求效率。国外医药企业向我国扩张,不管动机是什么,方法无外乎3种,一是直接投资、二是出口,三是非股权的形式(包括合约制造、许可经营等),不同的企业,因其资源禀赋不同,选择不同的模式。目前三种模式在我国都比较常见。根据国际生产折中理论,企业可以根据自己所具备的不同优势,分别采取不同的国际经营方式。企业对外直接投资,必须同时具备所有权优势、内部化优势和区位优势;该企业如果只拥有所有权优势与内部化优势,只能进行出口贸易;企业如果只有所有权优势,则只能考虑采用技术转移的形式,将技术转让给其他企业;如果企业具有上述3种优势,却只采用技术转移的方法,则会丧失内部化优势与区位优势所能带来的收益。如果一家国外医药企业既有所有权优势又有内部化优势和区位优势,它就可以对外直接投资,即在我国建立合资公司,生产的药品即为合资品种。如果一家国外医药企业,既有所有权优势又有内部化优势,只能进行出口,即我们购买的进口品种;如果一家国外医药企业只有所有权优势,即产品在开发阶段,尚未形成产品,则只能进行协议合作,即许可经营(liscense out )。通过liscense out 模式,我们可以看出来,现在新药研发的赛道已经比较拥挤,医药企业需要通过在研发阶段进行许可经营锁定收益,分担风险。而不是按照传统路径等到产品研发成功后再商业化。药品研发的特殊性在于专利保护期过短,虽然与其他行业一样,发明专利的有效期都是20年,但药品主要成分(方法)申请专利到新药注册上市耗时过长,相应的药品上市后所剩的专利保护期过短,限制了企业获利能力,企业不得不想办法在研发阶段就将其商业化能力范围较弱的市场变现。
今天想要为大家分享的书籍是《战略管理》,作者 H.伊戈尔·安索夫被尊称为战略管理鼻祖,也是战略管理的奠基人。本书是安索夫早期成名作之一,也是战略管理领域的重要基石之一在本书中,安索夫创造性地将数学的逻辑论证方法引入了管理学领域,并用严谨的定义与假设分析在日趋动荡的经营环境下,企业和非营利组织应当如何根据实际情况做出理性的战略决策。安索夫的学术尝试是开创性的,他用毕生精力构筑起了一套自成一格的战略管理分析框架,为管理科学分析独辟蹊径,阅读本书能给一线管理者与管理研究者们以全新的启示本书,我们探讨复杂组织在动荡环境中的行为。当前对这种组织的研究分为两派,一派研究实用技术,为组织应该如何反应提供解决方案;另一派则注重理论探讨,描述组织为什么和如何做出反应。两派的研究范围和深度都给人留下深刻印象,但从实际工作的角度来看,该研究领域仍存在严重分歧以下是根据书中内容,总结提炼出的一些知识点,通过安索夫的的一些战略分析,以及他所提供的一些管理策略,相信能帮助大家提升管理力1、战略决策框架安索夫首先对经营过程所需进行的决策进行了一个新的分类,建立一个战略决策框架。战略性决策:专注于产品和市场,战略性决策可以与运营性决策(系统性决策)分离。
丰田汽车是当今全球汽车产业当之无愧的领导者,也是后进追赶先进、自主品牌逆势崛起的成功范例。丰田汽车所取得的成绩与丰田汽车长期注重中长期的战略规划,并能够在丰田集团内部坚定不移的执行集团战略是分不开的。丰田汽车在制定战略和执行战略中不断总结成功经验,形成了一整套制定战略的组织架构和运行体制,值得中国汽车企业学习借鉴。本文通过总结归纳丰田汽车制定中长期发展战略的内容架构和组织运行体系以及战略构成要素的执行,为中国汽车企业制定中长期战略规划和运行提供借鉴经验。报告摘要:报告来源:未来智库官网。