怎么做需求调研

当你的领导质疑产品调研时间过久，甚至说出：一个产品的调研，如果是他做，两天就完事之类的话，那么作为项目负责人的你，怎样才能和领导说明需求调研的方法论，并准确的执行呢？作者从多年的项目经验出发，对B端产品需求调研的方法论进行梳理，与大家逐一分享，本文首先向大家介绍一下需求的背景分析。什么是需求？需求被定义为：用户在产品使用过程中对产品的预期和使用现状的差距，我们服务的传统企业客户比较多，一般传统企业进行转型都是为了降本增效、串联产业链，帮助企业解决实际问题，提高工作效率，当问题未得到解决或未得到高效解决的时候，就会产生需求。项目需求背景分析：需求背景是指需求产生的原因及想达到的目标，通常我们接到客户的需求的时候，需要通过一些工具进行分析，常用的方法就是5W2H，但是这里可以简略分析，谁(who)需要通过怎样的途径(how)去达到什么目标(what)，总结下来就是what、who、how三个核心元素。what：是指本次项目目标，在进行背景分析时，我们需要明确项目目标，在明确项目目标的前提下，可更清晰的确定需求的边界。who：是指本次项目的干系人，包括直接干系人和间接干系人，我们需要尽可能的确定需求干系人并对其进行用户访谈，通过用户访谈确定干系人目前的问题及其关注点以及需求的重要程度，并以此进行后期的功能设计。how：是指该项目的策略级实施方案，通过对需求进行背景分析，我们需要确定项目的策略级实施方案，并根据干系人关注点、项目目标、项目资源确定当前最优解决方案。总结来说就是三步，第一步确定项目目标，第二步，确定干系人，第三步，解决方案。下面我将为大家详细讲解一下该怎么做。第一，确定项目目标项目目标是贯穿整个项目周期的产品方向，B端项目的目标通常是基于当前的业务形态制定的，且每个版本均需明确该版本的项目目标。那么，该如何确定项目目标呢？确定项目目标的关键是明确【业务场景+当前情况+目标】。具体的业务场景是需求分析的基础，业务场景具有故事化的功效，可帮助进行产品设计，也可帮助技术部门理解需求，明确当前情况，可确定当前的问题，而目标即是需求人对产品设计的期望，通过明确现状期望即可提炼出产品需求。第二，确定干系人确定干系人是需求分析必不可少的一个环节，与C端产品需求分析过程中的用户分析不同，B端产品的干系人分析不仅包括产品的用户(直接使用人)，也包括产品的直接和间接相关人。干系人可从目标和风险两个维度进行识别：1. 根据目标识别关键干系人，例如直接部门负责人、间接部门负责人、核心用户等。2. 根据风险识别关键干系人，例如：该功能的直接使用人、具有一票否决权的评价者、技术部门负责人等，引用一张图可以更清晰的看出来。确定干系人后，需对干系人进行用户访谈，收集干系人当前遇到的问题以及问题发生的频率及影响，再对问题进行归纳整理，进而产出策略级的解决方案。第三，解决问题首先应记录原始问题在进行干系人访谈时，我们需要记录用户对遇到的问题及问题产生的影响的原始描述，原始描述有助于后期对原始需求的追溯。 接下来需要整理问题并分析影响第二步我们需要对干系人提出的问题进行归纳整理，并分析其影响，问题的影响包括直接影响和间接影响。最后产出策略级解决方案，明确问题影响后，则可产出策略级的解决方案，并对比不同的解决方案的优缺点，在权衡干系人关注点、问题影响、当前资源等情况后，产品负责人和关键干系人对当前需解决问题的优先级及问题的解决方案达成共识。总结：由上可知，对于需求做背景调研可按照第一步确定项目目标，第二步，确定干系人，第三步，解决方案。根据项目规模大小，此阶段可能需要项目团队投入2-4周进行精细化调研分析。下一篇我们将讲一讲需求调研的调研方式和提纲及访谈技巧等内容，请持续关注。(本文为原创，如需转载请联系作者）

“产品思维是透过现象看本质的能力，并通过产品化方案，从根源上解决问题的思维方式。” 需求分析能力的强弱，也决定了产品所提出的解决方案的质量。本篇所讲的需求分析除了常规的分析方法介绍，更重要的是对自己以往项目的复盘。需求来源在实际工作中，需求来源主要分为4个维度：企业、产品、竞品、用户。再高阶一点的产品可能能看到来自市场的需求，这点我后面再说。企业来自企业的需求主要包括上级、运营、客服、销售等团队，他们根据自身业务的规划或想法向产品提出一些要求。例如，运营为了促进产品的拉新，希望做一个邀请活动，这时候就需要产品来协助邀请页面的落地。产品来自产品的需求是指由产品各项数据指标驱动形成的需求，比如某天数据分析师发现近期短视频内容发布大幅提升，但是vv（video view）还是维持在一个较低水平，这时便需求产品去分析其中存在的问题，并提升相关指标。竞品增长如逆水行舟，不进则退。竞品的进步也是产品需求的重要来源之一，尤其是头部竞品。用户用户反馈、投诉等虽然不是每一个都能构成需求，但总有小部分用户掌握了真理，提出的问题确实有利于产品改善。市场来自市场的需求是整个社会和时代的进步带来的，比如说pc到移动客户端的迁移，文字到视频的迁移。这种变迁从小来说改变的是用户的偏好，往大了说则会带来整个市场供需的转变，曾经正确的解决方案也会慢慢变得不受欢迎，取而代之的是新的风口和机会。如果能洞察到这种供需的变化，再加上一点契机和时运，或许你也能开启一个n.0时代。详情参考淘宝、微信、抖音。需求分析最重要的一点做正确的事情远比正确地做事重要，尤其是当你达到一定高度的时候。资源是宝贵的，不要把它们消耗在一件没有意义，或者影响很小的事情上。就比如大张旗鼓地花5个人的开发团队去做一个交互效果特别好、平面设计倍棒的广告页，然而这个广告的标的本身就没什么市场，结果转化寥寥无几，投入进去的远远大于产出。所以，在执行需求前，请一定问一问自己：这个需求做不做？你可以从以下几个方面来思考这个需求的价值|| 解决的话会带来什么？用户：提升XX体验？提高XX效率？产品：提高XX指标？企业：增加XX收益？XX战略布局？|| 不解决的话会有什么问题？用户：增加反馈？增加投诉？产品：指标异常？企业：收益异常？战略布局？|| 其他问题能解决到什么样的程度，能否超过或达到市场均值。是否与其他功能服务有关联或者影响（逻辑、流程、数据…）。是否现有功能中已有解决方案。结合当前生命周期的产品条件是否能体现出该解决方案的价值或最大价值结合当前市场需求的趋势是否符合该需求的上线条件需求分析的步骤1.分析用户1）明确需求对象：脱离用户的需求都是耍流氓，在进行需求分析时一定要知道核心用户是谁。如果发现这部分对象其实对你的产品来说是极小众或者根本不是目标用户的话，还是放弃吧，需求不成立。2）对用户进行分析：这一步需要明确你的用户的特征，具体可以从市场、社会、教育等角度看。当然，如果这些用户本就是你的产品服务着的，就更好办了，用户画像、用户行为等数据直接找数据部门拉即可。3）根据信息和数据抽象进行用户建模2.分析场景1）明确需求存在的场景：这个需求的主要场景是什么？比如你接到的需求是，我要做个企业OA。那么对于这个需求，你想到的主要场景有员工查看自己的考勤、进行请假、加班等申请；领导层需要对员工的申请进行审批，同时作为员工，他也要发起流程……2）梳理场景：在场景分析中你想到了千千万万个，但是核心的，能够决定你产品的框架层的就那么几个。这个时候很适合拿个思维导图出来，从根部到叶部进行层层梳理。3.分析问题在场景梳理出来后，针对各个场景进行问题分析，哪些要解决？怎么解决？上面这三个步骤可以有效避免为做需求而做需求的问题。很典型的一个例子，有个用户说我要一匹更快的马。你通过对用户、场景、问题的分析发现，这个“更快的马”的场景是这个用户要赶路去千里之外的老家，问题是他现在有的马太慢了。那么其实你要解决的是他快速回家的问题，而不是马的问题。4.分析需求将用户、场景等分析出来后，再结合这个需求的投入产出，当前产品生命周期阶段，市场的需求趋势，分析需求值不值得做；按照普通标准流程与需求方沟通，提供产品的解决方案，分析、评估解决方案可行性。

要想设计适合用户的产品，你需要了解你的用户。有一些工具可以协助你完成这项任务，有些则会误导你。你需要学会辨别它们。——《亲爱的界面》01今天咱不聊如何做用户调研，咱们来聊聊在需求调研的时候那些曾经踩过的坑吧。关于如何做调研，我之前写过一些文，有需要的可以点：需求调研的粗浅分享来，聊聊用户访谈吧！02不知道有没有人有过类似的经历：路过一家正在打折的服装店，进去逛逛。导购MM非常热情的迎了上来：“您好，想要买点什么？”你内心的OS是：我也不知道……做需求调研时一上来就问用户：“请问，你有什么需求？”估计对方内心的OS也是：我不知道……曾经的我很疑惑，为什么用户会不知道自己需要什么。后来我发现，用户真的不知道自己需要什么。就算用户真的知道自己需要什么，也未必想过自己为什么需要这个。人们不但不能告诉我们如何解决他们的问题，甚至可能连问题都描述不清楚。——《亲爱的界面》正如亨利 福特曾经说过：如果当年我去问消费者需要什么，他们肯定会回答“一匹更快的马”。03有个非常有启发的案例是关于可乐的。上个世纪七八十年代，百事可乐发布了一个匿名品尝可乐的广告：顾客喝了两杯没有品牌标志的可乐，然后让顾客评定一下哪个更好喝，结果80%的顾客选择了百事可乐。这个广告极大幅度的提升了百事可乐的市场占有率。于是可口可乐坐不下去了，找了好多专家进行头脑风暴后，决定要改变可口可乐的配方。花了两年时间完成了新口味的研发，并且花了400万重金进行口味测试。结果是：有60%的消费者认为新口味要比原味好，52%的人认为新可乐比百事好。于是新口味的可口可乐上市。而上市后的结果呢？差点让可口可乐亏掉了底裤。用户不知道自己的需求和问题倒还正常，最糟糕的是，即便我们打算为他们开发一款产品，他们也无法预测自己是否会使用，以及如何使用该产品。在智能手机出现前，人们对手机的诉求是：能打电话、发消息、结实耐摔、续航能力强（可以换电池）。诺基亚对这些需求的满足程度高达80%以上，而iphone估计只能达到50%，可能还不到。正如诺基亚的高层说：“我们并没有做错什么，但是不知道为什么，我们输了。”04见识过可口可乐、诺基亚这样的巨头在面对需求调研的时候都惨遭滑铁卢的我们，应该怎么办呢？坐以待毙？无计可施？我倒是觉得，挺好的。我们工作最大的乐趣就在于此，我们要去挖掘需求，定义真正的问题。如果人人都知道自己的需要是什么，知道自己待解决的问题是什么，估计我们也就失业了。05那有没有什么方法可以在需求调研中使用呢？方法很多，但是我觉得不能偏信，我们还需要多关注一些细节问题，比如以下几个。了解人们目前在做什么了解现状是为了发现问题，为了找出可以使他们正在做的事情变得更加容易、更加高效的方案。可以使用的方法包括：观察用户的工作流程和场景等。比如，我们发现用户在做文件更新归档的时候，需要参照一份纸质清单，逐一核对，再去档案室的架子上找到之前版本的档案进行归档。我们是否能想出能够让他的工作变得轻松、容易、高效的方案呢？比如，一位妈妈在翻阅了食谱后决定要给宝宝做一顿营养丰富的晚餐，但是她需要把每样菜用到的食材及数量列出来后再带着单子去超市采购。我们是否能想出相应的解决方案呢？查明人们不想做却不得不做的事情什么叫做不想做却不得不做的事情？以填工时为例，每天工作都忙不过来，还需要非常仔细的去填工时。更让人挠头的是，往往会想不起来自己这一天或者这一周具体做了哪些事情，用了几个小时。填报销单、贴发票也是类似的烦恼。那我们有没有办法，让他们免于这些琐事的烦扰，或者至少让事情变得更有趣？了解人们想做的事情有的时候，用户的脑海里会想“要是能这样就好了”。那我们就应该想办法让他们有机会做想做的事情。比如，我在发邮件的时候忘记加附件了，我会想“要是有人提醒我一下就好了”，现在Outlook等已经有类似“你似乎忘了添加附件……”的提示了。要是不用出门就可以吃到小龙虾就好了，要是能知道公交车什么时候来就好了……06我来举个例子来简单的说明一下，这三个问题的应用。比如我们现在准备做一个“日程管理”的软件需求调研，我们可以思考以下问题，关注以下信息：用户现在是怎么管理日程的？具体如何使用的（时间、地点、过程……）？对于一些特别的（突发或者重复性的）活动是如何管理的？对日程管理有没有其他的期望（比如和别的app进行关联，或者可以分享、统计等）……在进行需求调研的时候，我们多思考一下：用户目前在做的事情哪些部分是低效的，是不想做又不得不做的，是可以提供便利的。这样做，是有助于我们去发现需求和定义真正要解决的问题的。很多时候，我们的解决方案解决是不是用户的痛点，只是痒点，甚至只能做到隔靴搔痒。在这个方面，确实还有很长的路要走……第五空间学习中心PBA培训下期开课时间：具体课程大纲，请联系第五空间学习中心索取

一、后端需求调研二、需求调研的落地方法三、后端需求类型与策略前后端分离的实现方式，使得每一个完整的产品体系都包含了前端和后端部分。相对而言,B端产品更依赖于后端部分的支撑。一些公司也习惯于将这些后端提供支撑的部分，称为“后端产品”。后端产品甚至不具有视觉化，而仅仅是一些中间件等。后端产品如冰山之下，却承担相当重要的幕后工作：支撑、运算、监控、调度、分配、统计分析、决策……由于后端产品部分的复杂性，因此负责这部分的产品经理，需要做更多、更深入的需求调研工作，才能完成方案设计。 一、后端需求调研需求调研，是需求分析的前题。需求分析，是产品方案决策的前题。从需求调研到产品决策，占据了产品经理80%的工作精力。由于调研和分析往往一起完成，所以在本文中我门统一将二者以“需求调研”代替。按通用的模型表达方式，我们可以简单画下：如上图：需求调研是一个过程，其产物是解决方案。后端需求研调，与前端需求调研很大的区别。比如用户的角色化、业务的全还原、场景的穷举、新旧逻辑兼容等。我们简单说下期中的用户、业务和兼容性的话题：1、用户后端产品的用户非最终的价值用户，而是服务人员（如客服、运营）。因此这些用户具有业务垂直性，是格式化的“人”，具有戒色性和行业属性。不同职位不同权重，关心的价值目标、决策权、使用人数不同。不同用户的具体使用场景不同。可以较容易的获取前端产品用户画像，因为我们自身或者所熟悉的人都在扮演着 前 端的角色，也就意味着设计过程中也很容易进行角色代入。而后端用户画像的获取往往艰难得多，最快捷的方式就是和公司的业务层交流，业务部门是最直接与客户打交道的，他们熟知大量的典型客户案例，可以帮助我们快速高效的描绘出用户画像。由于我们自身与后端用户的相剥离性，用户画像的作用显得尤为关键，可以时刻提醒我们是在为谁做设计，每一个关键诉求都在产品设计中有对应的抓手。2、业务业务目标——>诉求——>用户需求。业务手段——>途径——>产品功能。了解业务最好的方法，是轮岗参与业务环节中去。此外，更加便捷快速的方法，是调研访谈。调研之前，最好对业务能有大体的认知，安排好访谈的对象，提前准备好问题，让访谈更加高效。调研方式：访谈、数据分析、问卷调查、头脑风暴、德尔菲、观察，完成用户需求的收集；通过亲和图、提示清单等，整合需求信息。调研目标： 了解业务模式和业务特点 了解业务目标和业务规划 了解当前业务运转方式 挖掘当前问题与痛点对于后端产品，场景往往是很多的，需求的逻辑性大于故事性，需要由远及近规划处业务场景地图，才能勾画出业务架构，最终聚合出产品生态。在这个过程中，可以借助用户故事地图等等手段。通过整个业务的架构，厘清整个平台的用户对象、业务关系，也就确定了整个产品的业务边界范围，确定了整个团队内的业务语言。3、新旧逻辑兼容掌握后端产品逻辑真相的密码通常在开发手里，但是开发常常也需要临时查代码。在这种情况下，所有对旧功能的迭代都充满着风险。于此同时，无论是集成的大系统，还是拆开的烟囱林立服务，各个体系之间总是有逻辑调用。比如接口、公共数据等。后端产品大约60%的bug都是来自于这种牵一发而动全身的逻辑耦合。唯一能确保系统安全的办法就是做深入的可能影响的调研。为了避免空谈，我们结合《后端产品经理宝典》一书，介绍需求调研落地的常用方法，和需求的类型。 二、需求调研的落地方法1、过滤需求的方法做后端系统，要学会的第一个技能就是砍需求。也就是过滤需求。这不是一个贬义词，反而是体现后端产品价值判断的基础。过滤需求的方法，就是通过一定的手段判断需求是否是伪需求，应该被过滤掉。（1）用户场景模拟法后端产品的出发点就是帮助业务用户，因此在调研需求的时候要模拟业务的场景，分析业务用户提到的需求是否能解决他的问题。如果不能帮助用户，那么这个需求就可能是伪需求。以下面的案例说明：背景：“货到付款”类型的订单会因为缺货而无法发出，如果超过一定的时间，客服就会跟顾客沟通，帮顾客取消订单。需求：由于这种订单的数量还是蛮多的，逐个取消太费时间，因此业务用户要求在“缺货订单”列表页增加“批量取消订单”按钮。分析：调研到业务操作场景,是先找到该类缺货订单，然后和顾客沟通，顾客同意删除，才进行删除。也就是逐个沟通确认，再逐个取消订单的，所以“批量取消订单”无法被有效使用。因此，该需求是个伪需求，应该被过滤掉。（2）功能归属分析专门的系统做专职功能，有助于合理的产品体系建设。因此需求调研的时候，可以通过系统的定位，判断需求是否应该在该系统完成。如果不属于该系统范畴，那么直接说服需求方更换方案。以下面的案例说明：背景：CRM系统（顾客关系管理系统）有一个顾客标签生成功能，就是根据顾客的消费行为数据，自动对应关联上标签，如优质顾客、高潜力顾客、欺诈顾客等。需求：业务用户提出需求，除了做上述的基础标签之外，还要做出英语版本的标签（就是把标签文案翻译成英文），这样欧美员工可以在英语版本的系统下使用。分析：调研到翻译之后的标签不是在CRM系统使用的，而是给到SMS（客服系统）使用的。所以应该由SMS根据CMS提供的基础标签数据，自己做二次的衍生。之所以这样，首先是为了避免未来更多语言版本的扩展需求或更多系统提出类似的需求；其次，CRM系统已经完成了“接力赛”的第一棒，创造了基础数据，那么其他系统要特殊化使用，完全可以自行进行特殊化处理，无需耦合回CRM系统。结论：案例的需求本身是真需求，并且实现上也没难度，但是该功能的定位超出了本系统范畴，专门系统做专职功能，化衍生需求应该在下游执行。否则，耦合性过高只会增加系统的复杂程度，难以维护和扩展。2、拆分和聚合的方法（1） 拆分需求法收到的需求，很可能只是短短的一段话。但是不要高兴太早，可能这一句话暗含了很多线索，因此要善于拆分：先找他要解决的核心问题，再围绕核心点，理清前、后、左、右、上、下的旁系需求点。每个需求点再当做一个子需求进行调研，最后再聚合在一起。以下面的案例说明：背景：订单业务的类型很多，订单退货之后需要创建售后单据，但是因为数量大，所以花费很多人力，且手动创建有出错的风险。需求：业务提出的需求是“增加退货订单自动创建售后单的功能”，这是个一句话需求。分析：该一句话需求，其实包含了多种具体的订单类型和场景，那么我们就要拆分调研，拆分的维度比如：自营订单、第三方订单、货到付款订单、先款后货订单、部分退货订单、完全退货订单、服装事业部订单、电子事业部订单等，其中每一个维度就相当于一个小需求。这里不一一展开。（2）聚合需求法拆分法是对单个需求分解成若干小需求进行调研，聚合法相反，是找到许多个相互关联的小需求的共性，然后统筹成一个大需求去完成。例如：由于业务用户分散在不同的部门，各自为政，于是张三、李四可能都对一个业务流程有相同的需求，或者对同一个功能有相同的优化期望，结果俩人分别提了需求过来。那么产品经理就要找到二者背后的相关性和交叉区。然后统筹规划，聚合在一起当作一个需求来调研，最终输出一个整体的需求调研结果。3、利用辅助功能调研需求调研产品现有功能，可以用来确认原有功能的逻辑，或者确定新需求方案是否可行。比如业务用户需要更新一个功能，为了避免更新出错或遗漏，产品经理需要知道修改前和修改后是否会能正常运行。最基础的办法就是自己设计一个测试用例，记录操作方式、状态变化、数据流向等。看看下面的例子：背景：从销售网站获取到OMS系统（订单管理系统）的订单信息中带着顾客的邮箱。顾客下完单，可能会在销售网站修改邮箱，而此时已经获取到OMS的历史订单中的邮箱是不变的。需求：顾客若在销售网站修改邮箱，要求已获取到OMS的该顾客的订单中的邮箱也要同步修改。分析：需求是很明白的，也有它的意义，但有风险。因为我们知道订单信息贯穿于整个订单流转过程中，牵扯到订单编辑、审核、取消、配货、发货等，而这些环节跳转的触发条件可能就是某个信息更新（这里面就可能包括有邮箱更新）。因此，更新邮箱是否会影响流程中的某些环节，一时间很难准确知道。于是，我们可以采用预测试的方式，设计测试用例，在测试机运行一些订单，观察各个环节邮箱变更的影响，然后收集起来分析对策。测试法就像是探雷一样，主要用来解决未知风险点。这个方式的重点是记录和分析操作前状态、操作位点、操作后状态、操作后触发的连锁反应、数据流向等。4、“拔萝卜带出泥”的方式调研需求调研需求时，产品经理要拔萝卜带出泥,挖掘用户没看到的需求点和价值。举例说明：背景：公司入驻到销售平台后，销售平台会对入驻的店铺的违规行为进行罚款。需求：业务用户提出需求，将销售平台的罚款数据抓取到订单系统，关联订单数据，以便进行人工分析。分析：第一步，先拆分需求，确定什么是罚款数据，总共有哪些罚款种类，需要对接哪些罚款种类，罚款数据与订单系统关联方式是什么，是否都能关联到，关联不到怎么办，销售平台是否已经提供了公用的罚款接口，Token（请求权限）如何获取，抓取频率怎么样，数据增长幅度多大，获取之后做哪些展示和搜索，用户权限怎么设置，需要和订单系统做哪些交互，该需求的价值是什么……第二步，挖掘需求：是否需要作分析功能，分析功能的规则是什么；是否需要做监控和预警，是否需要指派负责人；其他业务人员是否也有类似需求，其他平台是否也有类似需求……通过“拔萝卜带出泥”的方式，连带出更多需求点。将上述调研结果重新组装起来，得到一个系统化的完整需求。罗列出需求要点和对应的验收目标，这样使得需求具象化，同时又不会遗漏细节，内部充实，外部闭环，并且进行了价值挖掘，做成控制阈值、预警、责任人分派、趋势分析、损失分析等高价值的功能，超出业务的预期。5、需求得分权重法该方法的思路就是将需求质量的维度进行权重，然后对需求进行打分，根据最终得分的多少排列顺序。可以采用五个维度：重要、紧急、收益、成本、风险，其中成本和风险是给予负分，五个维度的分值权重分别为30%、30%、20%、10%、10%。那么一旦对需求打了分，就可以用分数*权重，得到最终得分。注意：负分的要减。并且为了方便计算，分值最好设置0.5-5.0之间，或者0-10之间。这样避免打分的跨度过大出现较大偏差。如表所示，需求1的得分=6*30%+6*30%+8*20%-3*10%-7*10%=4.6。而需求2得分3.5，需求3的得分为-0.1。由此可以判断需求的价值顺序为：需求1>需求2>需求3。对于需求3，可以予以淘汰。以上的维度、分值和权重可以根据实际情况自行设计，但是要多考察和验证什么样的参数是较为合理的。并且也不能唯权重得分是从，而只是把它当做一个辅助工具。6、其他需求调研工具需求调研适合核心环节，该过程就会涉及到很多工具或分析方法，以确保需求调研高效、高质量。比如问卷调查、访谈、名义小组会议、头脑风暴法、观察法、亲和图、蒙特卡洛技术、鱼骨图、提示清单等。 三、需求的类型和态度笔者对B端或泛后台产品需求的一个定性划分：粗浅需求、噱头需求、踢球需求、过剩需求、建设性需求。1、被动的粗浅需求这类需求，属于想当然的需求，不考虑系统的兼容性和业务兼容性的。比如：电商场景中，要求：若库存为0，则果断给予下架；库存变为非0，果断自动上架。这种强制自然是存在极大风险的。并且库存为0也有曝光的价值；非零也有下架的场景。二者不等同。这种情况下实际是“概念偷换”的错谬，无库存=下架。对这类需求，产品可以持保留态度，持续观望，收集更多用户的深层次数据反馈。但不能轻举妄动。2、战略的噱头需求这种很好理解，很多公司其实都是这么玩没的。比如：看到竞争对手有的功能，我们要有；对手无的，我们也要有。这样可以显得产品更强大。或者是强行“组合创新”：一个做医药电商的，你让他做直播带货，且不说是否合规，你能想象药师在店里当着店长的面做网红吗？这种情况下实际是“感觉谬误”。理论上，产品经理需要拿数据论证的。所以产品经理能做的就是慢点做，保留资源。找机会慢慢把意见渗透到高层，试图止损。3、隔壁的踢球需求在多组织的团队中，这种踢来踢去丢需求的情况相当普遍。比如，对医药商品，配置一段免责声明，展示在商城。那么让商品后台在商品维度加字段并传给前端，看似从后端到前端，且商品维度的，似乎没错。但是没必要的。因为，这是共性字段，商品维度几乎不需要重复维护，也没有操作差异性。这类需求，产品经理需要从分工、系统职能、收益考虑，将事情客观表述出来，完成博弈。4、客服的过剩需求这类需求，往往是客服传达来自用户的需求。通常目的很明确，但是对功能设计进行了干涉，可能影响产品的分析。比如，客服传达某O2O用户的需求：要在商品的实际销售价旁边，展示线下零售价格。产品：然后呢？客服：若对比到差异，则修改线上价？产品：怎么修改？ 客服：在线下零售价的基础上按公式计算，比如上涨1%，得出线上零售价，然后逐个编辑。产品：是否可以理解为，目的是让线上价格，按自己期望的卖，不取线下零售价？ 客服：是 产品：那么为什么不在根源处理呢：创建一组用于线上销售的价格，直接引用不就可以了吗？这类问题，一定是要挖掘到用户的场景的，从用户的场景下寻求同理心，不受制于现有功能的设定。只有这样才能不受局限，找到用户的初心。以解决问题为标准。5、产品经理的建设需求所谓建设性需求，可能是每个产品经理心中都有的夙愿。前提是，产品经理的决策正确。比如：自主优化产品模型，拆分微服务，界面统一等，统筹规划和重构的类的内容。若前四类需求过多，将会挤压产品的建设性需求。产品经理能够腾出手来做一些真正正确的事情，往往能对全局带来增益。都看到这里了，点个关注吧！END

传统企业的市场调研部门，互联网公司的用户研究部门，政府的统计局统计队，高校等研究机构，咨询公司……处处可见问卷的身影。投放的问卷的方式有很多：邮寄，随机街访，入户调查，走进特定群体中邀请填写， 电子邮件发放，社交网络传播，熟人滚雪球推荐，站内信投放。在移动互联网时代，还会常用到APP的消息系统推送问卷。一、明确目标和目的 实际上，明确一份问卷的调研目标和目的，并不是调研的第一步，我们的第一步起始于初次和需求发起方的沟通。这个过程中，甚至可以对需求发起方做一次访谈，主要目的是要了解如下内容：多和需求发起方沟通，可以帮助研究者解决几个问题：1. 确定该项目确实适合采用问卷的方式搜集数据。2. 需要反复沟通确认产品设计者的真实意图和对产品的想法。3. 研究者将把与产品设计者的讨论出的想法和意图条理化、具体化、可操作化。二、逻辑通顺，结构清晰 明确了目的以后，研究者会列出与研究主题有关的大纲，例如我们需要调查短视频App的使用者，仅仅通过人人网用户数据是无法筛选出哪些人有过使用短视频App的经历，因此问卷的开头会通过一个或几个简单的问题，筛选出我们需要的人群，不符合条件的人群会提前结束问卷。三、从框架到细节搞定逻辑和大纲以后，就需要打磨问卷的细节之处，这些细节之处包括：指导语的表达，如何提问，选项的设计，填答者体验，信效度等。此外，还需要参考一些周边情况，来设计问卷：如何便于数据分析，如何更适应在线问卷系统的录入等等。1. 指导语简单清晰的表达出调查的发起方的身份，调查的内容和目的，以及填答规则，奖项设置，对填答者表示感谢即可。2. 题型的选择单选和多选题是最常见的题型，此外还有填空题，开放式问答题，矩阵题，排序题，打分题，判断题等等。单选题：适用于询问大部分客观状态和主观体验。如频次，喜好程度，年龄段，学历，收入段，感受，态度等等。比如“你现在几年级？”“你的收入在哪个区间？”“你使用微博的频次？”“你对个人主页的感受？”多选题：适用于提问经历，如“使用过哪些短视频App？”“你卸载客户端的理由有？”“你听说过以下哪些品牌？”。有需要的时候，多选题往往也可以转化为单选题，如“使用最多的短视频App是？”“卸载客户端最主要的理由是App”“你印象最深刻的品牌是？”。填空题：填空题往往能够让我们获得更精确的答案，比如年龄，收入，所在地区，就读大学等等，使用填空题能提供更精确的填答，但也会给后期统计分析问卷带来更大的工作量。在边际效应不明显的情况下，我们可以采用省事一点的方法，将填空题转化为单选题——“你就读于哪一类大学？”，但这样则只保留了不同类型学校的状况，损失了数据信息，因此，是否使用填空题需要综合考虑项目的情况。打分题：常用于对主观感受的评判，如喜好程度、赞同程度、满意度等等。比如：矩阵题：一系列主题统一的问题，需要询问填答者的主观态度/感受/经历时，可采用矩阵的方式提问，减少篇幅和题量，提高填答效率。排序题：通常用来考察用户对某些产品或事物的重要性态度。开放式问答：开放式问答通常较少使用，虽然通过开放式的问题能够获取用户更加深入的心理活动描述，但存在几个问题：填答成本过高，容易造成填答者弃答，影响回收率；即使填答也并不一定能反应填答者的心理活动；后期问卷分析成本增大。四、正确认识问卷调查：方法有优劣，工具依赖人问卷既是一门学问，也是一门艺术，它和写作一样，有高分甚至满分的作文，却没有标准的答案。和写作一样，好的问卷是改出来的，每一份问卷背后都有无数次的字斟句酌。虽然问卷调查的使用如此广泛，但我们仍需要明确的是，问卷调查它只是一种方法，一种优劣势都很明显的搜集数据的方法和工具而已。优点在于可以大范围搜集结构化的数据，适合于统计分析，以窥整体状况。劣势在于无法深入了解个体的心理活动，态度，价值等。通过问卷反应的态度在多大程度上反应了填答者的心理活动，又在多大程度上能够预测填答者的行为也是有很大争议的。就目前的手段来说，人类的心理活动是黑箱，我们只能通过外显的东西来窥探，无法直达内心。我们所做的一切努力都是为了像指数函数那样，虽然无法完全到达，但仍在努力趋近于x轴，问卷调查就是我们所做的努力之一。调研工厂丨https://survey.workEND

导语：需求，大家再熟悉不过了。在产品设计的时候，什么是产品需求？什么是用户需求？什么是商业需求？到底怎么进行产品需求分析？看到这一些列问题你是否一脸懵逼？这是因为你对需求分析和理解的不够透彻。本文作者为大家分享了关于产品设计需求分析研究，希望可以帮助大家做好需求分析，理解需求分析。一、需求到底是什么？在工作中我们经常提及需求，谈及需求分析，但就一个简单的需求，我们真的了解吗？真的知道什么是真正的需求吗？天天被客户说你没有理解我的意思，你没有了解我的需求。那么什么是需求？百度百科中解释需求指人们在某一特定的时期内在各种可能的价格下愿意并且能够购买某个具体商品的需要。而关于需求也有人解释为需求是由个体在生理上或心理上感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态，它是个体进行各种活动的基本动力。产品是为了满足人们的需求而被生产出来的，因为需求的驱动，才会使得用户需要产品。因此需求，既不是功能，也不是产品，不能把功能和需求混为一谈。需求是用户面临的某一个问题，产品或者产品功能只是为了解决用户需求的解决方案。1. 需求类型介绍产品的需求都有那些类型呢？需求按照产品属性可以划分为：idea、新增、优化、Bugfix；按照产品职能可以划分为：功能类需求、运营类需求、数据类需求、设计类需求；按照产品价值划分为用户需求和商业需求；按照产品性质划分为显性需求和隐性需求。2. 需求相关理论在产品设计中的应用马斯洛需求层次理论（hierarchical theory of needs），马斯洛，可以说是我们需求理论界的祖师爷，他认为，人的需要由生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个等级构成。下面我们看看产品设计中的应用：生理需求方面应用、安全需求方面应用、社交需求方面应用、尊重需求方面应用和自我实现需求方面应用。1）生理需求方面应用 生理需求即满足人类的最底层，最基本的生活需求，包括衣、食、住、行、用等。生理需求是推动人类生存的动力，只有生理需求得到满足，人们才会追求更高层次的需求。比如：唯品会、饿了么、美团外卖、百度地图、WiFi万能钥匙。2）安全需求方面应用 安全需求即在满足人类的生理需求的情况下，满足人类的安全和社会保障，包括健康、社会秩序、法律、和平、医疗、教育等，人类需要安全感。比如：支付宝、360、查悦社保、优健康、全民反诈。3）社交需求方面应用 社交需求即归属与爱的需求，体现在个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，包括友情、爱情、熟人社交和陌生人社交等的社交需要。比如：微信、Soul、珍爱网、探探、陌陌。4）尊重需求方面应用 尊重需求即较高级别的需求，满足前几种需求的前提下，用户开始关注高级需求，包括内部尊重和外部尊重。自尊和希望受到别人的尊重。比如：朋友圈和抖音的点赞、评论，电脑开机助手。5）自我实现方面应用 自我实现需求即最高级别的需求，实现自己的理想抱负，实现自己的追求，成为伟大的或具有影响力的人物。在人生道路上自我实现的形式是不一样的，每个人都要创造机会去完善自己的能力，满足自我实现的需要。比如：微博认证、知乎认证、网易云音乐会员、QQ会员、抖音认证圣经人性七宗罪圣经人性七宗罪（seven deadly sins），天主教称七罪宗，或称七大罪或七原罪，属于天主教教义中对人类恶行的分类。最本质的需求是人类原始的本能欲望，在《圣经》中，人类有七宗罪：色欲（lust）、暴食（gluttony）、贪婪（greed）、懒惰（sloth）、愤怒（wrath）、嫉妒（envy）和傲慢（pride）。一款好的产品，需要对人性做透彻的分析，才能完成其设计。比如：快播、王者荣耀、拼多多、狼人杀、大众点评。3. 需求层次的规律需求是不变的，变得是满足需求的产品。从古至今，人类的需求几乎没有发生改变，如为了满足人类移动的更快的需求，历史上有马车、自行车、汽车、火车、飞机，互联网的产品则是摩拜单车、哈罗单车、滴滴出行、12306、携程。传统产品：互联网产品：因此，在进行产品设计中一定要把控需求来源，提高需求质量。二、需求如何进行获取？聊了这么长的需求，那么需求到底如何进行获取？都有那些渠道和方法呢？看了相关的视频和书籍进行了一定的了解，只要路子野，就不会有悲伤！关于需求也有相关的获取渠道和方式。1. 需求获取渠道需求的获取渠道，包括内部渠道和外部渠道，通过多种渠道来获取用户需求。内部渠道包括产品、老板、同事和自己，外部渠道包括市场、用户、竞品和合作伙伴。外部获取渠道：市场：产品设计需求会受到行业政策的调整而变化，如政策对顺风车业务的需求影响。用户：产品就是为了满足用户的需求而服务的，需要及时的了解我们的用户，了解我们的目标用户。竞品：知己知彼，方能百战百胜。在同领域的竞争对手，通常来说两者之间是相爱相杀的关系。我们既要了解直接竞品，又要了解间接竞品。如碎片化时间、场景相同、用户也相同、但需求不同的抖音与快手、微信读书与网易云音乐。合作伙伴：合作伙伴能够给企业带来资金资源、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业之间的合作。内部获取渠道：产品：通过用户使用产品时所产生的行为数据，来进行产品战略规划和设计，因为用户的行为即是用户的需求。老板：产品设计在满足用户需求的同时必须兼顾企业的战略需求。而这方面需求通常是由老板或公司的高层来进行掌舵的。同事：产品的开发流程，从产品规划到需求分析，从需求分析到产品设计，从产品设计到产品开发，从产品开发到产品测试运维等，涉及了很多的同事，他们对用户也有所理解，间接了解用户的需求。自己：作为产品人，我们也应该成为产品的用户，成为产品的目标用户，这样才能不断为用户思考，为用户解决需求。2. 需求获取方式需求的获取方式，包括内部方式和外部方式，通过多种方式来获取用户需求。内部方式也同样包括产品、老板、同事和自己，外部方式包括市场、用户和竞品。市场：通过了解国家的法律法规、政策方针、了解市场的行业动态和数据报告。用户：通过用户调研和用户反馈来进行了解用户的需求，从而为用户进行服务。常见的用户调研包括有：观察法、单人访谈法、焦点小组、问卷法、头脑风暴法、自我陈述法和实验法；常见的用户反馈包括有：论坛、贴吧、微博话题、Appstore的产品评价等。竞品：需要持续性的进行相关竞品分析，了解优势与劣势，了解相同与不同。查阅相关的竞品分析报告，进行快速了解。内部获取方式：产品：通过一次次的数据埋点产生的用户行为数据，有效的用户行为数据分析，出具有业务价值的数据分析结论。老板：及时与老板进行高效沟通，结合企业的战略定位与战略规划，明确产品的战略规划。同事：与同事进行产品头脑风暴，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。自己：作为产品人，我们要用心观察生活，使用更多的产品，体验更多的产品，总结产品经验与规律。3. 需求记录不仅我们需要了解需求，同时各种各样的需求也要规范的进行记录，我们通过需求卡片来进行需求记录，包括需求编号、需求类型、需求来源、需求内容、需求场景、记录时间、记录人员等。三、需求分析怎么进行？需求也有真伪，获取了需求，接下来我们需要进行需求分析，分析哪些需求是真需求，哪些需求是伪需求；哪些需要是必须要做的，哪些需求可以不用做；哪些需求先做，哪些需求后做；如何进行筛选需求等，常见的需求分析包括：需求筛选、需求透视、需求排序。1. 需求筛选初步进行需求筛选，包含有4个分析纬度，真实性、一致性、价值性和可行性。真实性：需求是否是目标用户的真实需求，自己不要YY需求，同时也要对用户嘴上说的需求进行斟酌，需求是否真的存在。如用户说星巴克不好喝，但实际是因为太贵了，没钱。一致性：是否符合产品定位？需求分覆盖面有多大？有多少目标用户有这种需求？这个需求有多大程度上的代表性？如用户需要从家门口做地铁去公司上班。价值性：需求能带来多少价值？（用户价值、企业价值）需求实现要多少成本？（人力、金钱、时间） 需求投入产出比如何？不赚钱，产品人怎么活！企业怎么活！可行性：需求按照目前现有的人力物力和财力能够实现，过滤掉企业能力范围以外的产品需求，但是我们可以和别的企业达成战略合作，求同存异，互利共赢。2. 需求透视需求透视就是从获取的表面需求中提炼出用户的本质需求，理解用户的本质需求，则有利于我们更好地提出产品需求，分析表面需求、本质需求和产品需求。再来一个小案例：有一天大冰哥和朋友去看电影，走在了街上突然发现没吃饭饿了，大冰哥想吃火锅，但由于要和他的朋友一起看电影，时间来不及，于是它们一起吃了山西刀削面，解决了吃饭问题，然后两人一起去看电影了。那么上面小大冰哥的用户描述需求是想吃火锅，但用户实际想要的只是没有吃饭，只要吃饭了就行，而他们的潜在需求有饮料，啤酒和水果等。3. 需求排序根据企业的战略定位、产品规划和用户需求，我们需要对记录的产品需求重要性进行优先级排序。具体而言，通过需求类型、需求频率、需求强度和需求逻辑来进行需求的优先级排序。1）需求类型依据KANO模型对需求做出的分类，考察需求的类型，包括基本型需求（痛点）、期望型需求（痒点）、兴奋型需求（兴奋点）。如微信产品，用户的基本需求（痛点）是聊天，微信表情则为用户的痒点（期望型需求），没有表情包也照样聊天撕逼，而微信红包则是用户的兴奋点（兴奋型需求），在撕逼完后还可以发红包互相伤害！2）需求频率用户在单位时间内使用产品的次数即为需求的频率，频率越高，需求对用户越重要。如产品设计时，把高频率的功能放在一级，把低频率的产品功能放在二级甚至于三级等。3）需求强度需求的强度可以参考马斯洛需求层次理论，包括必要性、高频次和持续性。4）需求逻辑需求之间也存在着一定的逻辑关系，需有也有先后，先完成第一步需求，才能完成第二步需求。如微信视频，必须先有微信好友，才可进行微信好友视频。需求不变，变得是适应需求的产品，把控需求来源，提高需求质量。本篇文章为大家介绍了产品与需求、需求理论知识和应用、需求获取和分析研究，相信基于以上需求分析理论和方式方法，在以后大家对需求分析的处理能够有所新新思路，高效打造出一个有价值的优秀产品。希望能给到小伙伴建立自己的产品需求分析体系一些启发。参考文献：https://ke..com/item/%E9%A9%AC%E6%96%AF%E6%B4%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%90%86%E8%AE%BA/11036498?fr=aladdinhttps://jiahao..com/s?id=1613553371563641328&wfr=spider&for=pchttps://ke..com/item/%E4%B8%83%E5%AE%97%E7%BD%AA/29700?fr=aladdinhttps://www.sohu.com/a/236294654_163497https://ke..com/item/%E7%AB%9E%E5%93%81/2313080?fr=aladdinhttp://www.woshipm.com/pmd/4343278.htmlhttps://ke..com/item/%E8%80%81%E6%9D%BF/1977https://zhuanlan.hu.com/p/151311536?utm_source=wechat_sessionhttp://www.woshipm.com/operate/742247.htmlhttp://jiahao..com/s?id=1663323869315685791&wfr=spider&for=pchttp://www.woshipm.com/pmd/297999.html本文由 @Hello_大冰 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

字数:3140 | 估计阅读:10分钟苏杰老师曾经提出过一个经典的Y模型理论，是关于需求分析的三种层次深度，今天的文章就来一起解读下。01 重新讲讲这个故事各位产品人肯定都听过那个著名的亨利福特的”更快的马“的故事。大致内容是这样的：福特说如果问用户需要什么，用户肯定会说需要一匹”更快的马“，福特说，如果听用户的，就不会有汽车的诞生了。那下面这个版本的你听过吗？假设亨利福特是某大型货运公司的产品经理，接到一个任务就是负责提升该货运公司的工作效率。这天，福特来到一线做实地调研，他找到几位师傅聊天，问到：”各位师傅，你们目前工作上感觉遇到什么问题了吗？“一位师傅说到：”现在的马太慢了，你能否给我们找一些品种优良、年轻力壮的马来？我们需要一些跑的更快的马！“（观点）其他师傅纷纷应声，表示同意。事后福特确实发现这些师傅在运货时，总是在马槽里挑马，甚者两个人还为争一只较好马打了起来，目的就是想选一匹更快的马来运货。（行为）福特于是好奇，就问一位师傅：”你们为什么需要一匹更快的马呢？“这位师傅答道：”当然是为了更快的把货送到目的地啊，这样一天就能多送几单了“（目标和动机）福特继续问道：”多送几单，然后呢？“”然后就可以多挣点钱，或者早点下班，回去享受生活了，工作不就是为了好好生活嘛！“（人性和价值观）福特把这些全都记在本子上。回去后，福特一边看着本子，一边想着解决方案，最终他给出了三种不同的解决方案。方案一：针对师傅提到的“更快的马”，解决方案是：寻找品种优良，年轻力壮的马。方案二：针对师傅提到的“更快的把货送到目的地”，解决方案是：设计一种新型的交通工具，比马快就行——汽车。方案三：针对师傅提到的”享受生活“，解决方案是：可以把汽车做的更舒服一些，座椅软一些，同时配上空调和音乐，让师傅工作的过程中就可以享受生活。福特和他的汽车当然，以上版本的故事是重新演绎的。重新演绎这个故事，其实是想重点说明需求分析是有层次的。02 需求分析的层次需求分析是每一位产品经理都需要面对的事情，而需求分析是有层次的，分析的层次深浅直接决定分析的质量，而分析需求的质量直接决定着做出的功能是否可以真正解决用户的问题。可见需求分析的重要性。故事中福特其实对需求分析经历了三个不同的深度层次，分别是：第一层次：用户的观点和行为第二层次：用户的目标和动机第三层次：用户的人性价值观下面我们依次来分析下：01 观点和行为最浅的层次，其实就是听用户怎么说，看用户怎么做。大部分的产品经理其实都只能做到听用户怎么说，就开始设计功能了。连看用户怎么做都做不到。究其原因，因为听用户说最节省思考的成本，而用户也比较喜欢直接告诉产品经理自己的”解决方案“。于是双方”一拍即合“，功能就这样出来了，但效果一般都会差强人意了。02 目标和动机第二个层次，就是需要知道用户这么说和这么做的具体目标和原因是什么。如果能挖到这一层次，对需求把握的质量就会好很多。说实话，相对于第三层的”抽象“，这个层次是还算具象，只要想挖掘，还算比较容易挖掘到。03人性和价值观最深层次，也是最底层，最稳定的需求，属于高度概括的层次，人类诞生以来，基本没有发生过变化。一个标准，就是挖掘到“用户是一个什么样的人”。如果能挖掘到这个层次，就触及到用户最本质的需求了。比如微信，我认为就已经挖掘到这个层次了，微信启动页面那个站在地球下的人，就透露着人本质上是孤独的。微信启动页好了，了解完这些理论后，我们可以拿一个现有的市场需求进行实际分析下。03 举例：健身行业的发展史现在健身已经成为一项全民运动，对应的产品也是种类繁多。但回想一下整个健身产品的发展，并不是一蹴而就的。我总结一共经历了三个阶段，而这三个阶段分别对应了需求的三个层次。第一阶段：电视、互联网媒体的明星健身视频阶段不知道多少人还记得马华、郑多燕等明星教练。这应该是最早一批出现在媒体，被大众所熟悉的健身教练了。那一时期，人民生活水平逐渐提高，人们对身材管理有了进一步的要求，于是健身成为一个小热潮。媒体正是因为听到、观察到用户的这些健身诉求，所以才基于当时的技术，给出的解决方案便是健身视频。第二阶段：关注健身的动力和效果阶段经过第一阶段后，创业者们发现第一阶段只是外表热闹，但真正的健身者并不能长期坚持下来，因为健身本身就是一件挺枯燥的事情，只靠毅力，并不能成为大众运动。所以这一时期，出现了以keep为代表的众多健身产品，他们主要是挖掘到了用户健身的第二层诉求——健身需要动力和看到效果。于是给出的解决方案有明显的以下特点：1、健身方案更加细分和系统有专门瘦腿的，有专门瘦肚子的，还有专门增肌的等等，而且每个都划分出来了难度等级，降低了运动门槛。2、健身方案指导更具体每个动作都给出了具体的示范，有的还提供真人演示，让用户不但做，而且还知道自己做的是否标准和规范。3、提供的运动种类增多除了常规的运动外，还增加了类似瑜伽、健身操、自由搏击等种类，目的就是让用户有更多的选择，确保运动不单调。总之，这一阶段的解决方案就是为了让用户有持续的动力去健身，并且是以效果为导向的。第三阶段：传递”我是一个什么样的人“的阶段经过第二阶段，让更多人参与到了健身的队伍中。人一旦开始一项正向积极的事情，尤其是取得一定效果后，总是希望更多人知道。这是人性。他们喜欢向外界去传递一种”我是一个什么样的人“的信息。比如我是一个健身达人、我是一个注重健康的人、我是一个具有意志力的人等等。针对这样的诉求，各个产品给出的解决方案是加入了用户之间的互动功能，比如点赞、加油、运动排行榜，并支持运动后把运动内容和成绩生成精致海报和视频，快速分享到朋友圈。至此，整个健身市场才发展到大家现在看到的情况。小结一下，第一个阶段是听到用户观点、看到用户行为后给出的解决方案。第二个阶段是挖掘到了用户健身的目标和动机后，给出的解决方案。而第三个阶段是触及到了人性价值观后，给出的具体解决方案。总之，挖掘到的层次不同，对应给出的解决方案也就不同，挖掘的越深，给出的解决方案也就越有效。04 如何做到既然知道了需求挖掘的越深，给出的解决方案越有效，那么问题来了，如何做到呢？有没有具体的指导方法呢？这里提供一个参考的工具——待办任务法。待办任务法是《增长思维》一书里提到的一个思维工具，是指去当你遇到一个现象或者问题时，思考它背后的完成任务的目标是什么，然后层层思考、寻找，找到那个最终需要解决的问题。这个思考的逻辑正好可以用于需求挖掘和分析上。举个书中的例子：朋友叫你帮他买一盒钉子，如果你掌握了待办任务法，你就会思考买钉子的待办任务是什么。于是你就会问他买钉子的目的是什么，朋友也许告诉你是准备在墙上打个洞，这个时候你的解决方案就多了，也许你不能帮朋友买钉子，但你可以用其他办法帮他打洞即可。继续思考，打洞的待办任务是什么？朋友也许说是想把一幅画挂在墙上。这个时候你要解决的任务就变成如何把画挂在墙上了，而打洞、买钉子已经变得不重要了，比如你可以用粘钩等等。当然你可以继续沿着这个思路去思考，比如挂画的待办任务是什么，等等。总之用待办任务思考挖掘需求可以使你的思路变得开阔，解决方案也会变的多了起来。下次进行需求分析和挖掘时，不妨尝试一下这个思维工具吧。05 结语需求分析如同挖矿，浅层的通常都是沙子，而钻石却藏在地表深层，我们只有努力挖掘，才能触及其一二。加油吧，我们都是挖矿人！

编辑导语：作为一个产品经理，每天要接触到大大小小不同的需求。要对这些需求进行分析，才能更好地了解问题，从而制定相应的解决方案。那么，怎么做到有层次的需求分析呢？本文作者基于自身经验，对此展开分析，希望对你有帮助。一、前言以前我作为一名设计的时候，总有老板或领导对我和我的小伙伴们说：“你们要用产品思维去看待问题！”。但是我是不屑一顾的，因为我们的产品经理当时除了画原型之外每天就是在和我们扯淡。因此产品经理在我的眼中，就属背锅这个能力让我佩服了，毕竟画原型图在身为设计的我看来简单极了，不过背锅这个能力确实是让我佩服的，毕竟锅背起来面不改色。直到有一天我发现我可能真的不喜欢做图，于是我想了一圈我还能干什么？开发，头发会加速离开我的，不行；文案，整天想文章热点，脑细胞死亡，不行；测试，大部分都是妹子，好像可以啊……可是好像不好进啊！思前想后觉得好像就只剩下做产品啦！以上属于个人经历的调侃，实际上我还是很感谢我还是设计时候的产品经理的，是他把我带进了门，让我对产品有了另一种不同的看法。而我在立志于做个产品经理之后，开始看产品经理书籍，看其他优秀的产品经理的文章，再后来看系统的产品课程，从散漫学习到系统学习，发现自己好像会点什么了。但是回头观看，我会什么了？连个需求分析都不会，真是属实够菜！虽然不会需求分析，但是有了需求不能说自己不会啊。上网就是一顿找，找到很多需求分析的干货。一开始只知道SWOT分析、需求三要素等方法时，还是很好用的；后来知道的越来越多后，分析的就越来越混乱，哪个都想用，哪个都合适，但是最后发现还是用自己最常用的。二、停下的思考根据我过往浅薄的经验来看，我对需求分析的理解是：通过用户的问题，找到用户需求的最本质，给予最合适的方案，满足用户。听起来好像很准确，但是这个就好像，有人问你，你吃饭的意义是什么？本质是为了什么？我吃饭是为了维持身体机能，本质是为了活着。还有领导对我说用产品思维去看待问题，什么是产品思维？我以前对产品思维理解是：不在其位不谋其政，换位思考，把自己放在需求方的角度去看问题，再用自己的专业知识去规划产品方案。我现在感觉这个理解过于空洞，但是当时我觉得这个很准确，而且这个也指导我前行了很久。虽然以前一直是这样的理解，但是用来指导用户三要素分析也是很合适的，而且从用户、场景、诉求来分析日常需求是足够用的，而且反馈到我们这边的需求也是产品需要改善的地方，在优先级排期的时候用四象限分析一下，然后按照排期等待进入开发就可以了。而让我有不同思考是在一次年度战略会议之后，领导们通过对未来一年的规划和商讨，决定把公司产品的一个重要功能给改名字，改名字原因有几个：要改的这个新名字申请了商标；这个新名字在上一年的其他资料里面已经先展现给用户了，也就是说用户已经适应一年了；改名字是为了打造自己的品牌特色，与市面上其他同类产品做出区分；在公司年度战略和规划里这个功能需要改名字。但负责这个功能的产品经理不想改名字，因为以前其他资料在试行的时候，有很多用户反应这个名字是错别字，但是奈何“胳膊扭不过大腿”，拖了几个月还是改了。这件事引起了我很大的关注，我是很支持这个产品同事秉持着为用户负责的态度，向公司极力表达为什么反对改名字，虽然最后被领导的权力狠狠地压过去。此事我仔细想了一下，这个改名字真的只是“政治任务”么？不全是，这并不单单是“政治任务”，还是公司战略的一部分，而公司战略是企业发展的方向。这改变了我以前对需求的看法，我对需求重新定义为：符合公司战略发展、用户期望的、可实现的需求。战略发展是要排在第一位的，接下来才是要考虑用户期望和可实现，当然这个不是绝对的，要根据实际考量，不同公司不同机构对同样的需求是考虑不同的。就比如脑-机连接技术这种需求，对于马斯克的Neuralink来说是要考虑战略，但是我们公司来说真的是需要先考虑可实现的能力。而既然考虑需求时，大部分是要先考虑公司战略的，那对于需求分析也是要重新整理的，毕竟需求分析是要用来分析需求的。因此我对我现在的需求分析方法做一个梳理，不能再只是从用户、场景、诉求来分析需求，应该有更多的方式去思考。而且经历了长时间的思维固化，我如果再不梳理一下，可能我就废了，于是我罗列了一些我知道的需求分析方法。这一看，我知道的不算太少，但是我平常用的就只有需求三要素和四象限分析。其他的分析方法只是在我的脑海中过了一下，还有的一些分析方法是自知道之后，就没有再想起过，真是让它们受委屈了。三、需求分析的梳理在对需求分析进行梳理前，需要对产品思维，或者说是思考的方式重新梳理，我觉得思考应该是：从时间维度、空间维度两方面进行有层次的、有结构的思考。而用这样的思考方式重新去看待需求分析，首先就是对需求分析的方式进行思考，找到每个分析方式应该在的层次。分析的层次：这次对分析方式重新梳理，从上层到下层，我把需求分析方法分成了三个层次，分别是上浮层、落地层、游离层。1. 上浮层上浮层其实就是宏观框架，是与政治、经济、科学、地理都有很深的联系，是一种从全局考虑的谋划，以实现目标方向的指导规划。1）PEST分析以前我觉得这个很虚，虚的不要不要的，后来觉得这个才是需求的根本。如果没有现在的国家稳定和社会繁荣，企业能不能像现在这样发展这么好，还真挺难说。而且宏观方面的东西知道大概框架就可以，过于关注也没有必要。但是对于特定行业是需要对不同的方向有重点关注，比如教育行业重点关注国家条例和指导文件，外贸行业关注国际环境和国家文件，等等。2）市场分析市场分析里面包括市场容量、市场趋势、市场格局和竞争力分析。市场容量可以分析某一行业是多少金额的体量；市场趋势可以判断市场的机会点；市场格局就是分析有哪些巨头；竞争力分析就是对于优劣势的比较判断。对于市场分析可以让我们挖掘细分市场，并且判断我们的产品走什么路线，应该突出哪些功能。如果产品特色很难打造，或者需要投入很大才能打造出超越同行的特色产品，我们是不是应该放弃，转投另一个方向？3）公司战略公司战略是公司依据本身资源和实力形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，是公司发展的方向。在我个人的的认知里公司战略就是让公司合法、快速且有节奏的抢占用户和市场，然后赚钱。所以我们必须对其优先考虑，除非你对公司了若指掌，你的方法比公司的战略指导还要赚钱，那就听你的，要不然好好思考公司战略怎么执行，证明领导的想法是对的，这是战略级的“政治任务”。而且前面的PEST分析和市场分析，就是让我们对于公司战略可以有更好的理解。2. 落地层不管多么好的规划指导，需要有东西（产品、经验、技术等）可以执行，而落地层的分析方式就是把我们可以执行的东西进行抽取、转换、分析，然后去实践、去验证。1）用户分析用户就是基本盘，这里的用户主要是指产品功能的使用者。对于用户画像的构建，我们大家都是比较熟的，这里就不赘述了。着重强调一下，用户故事地图和心理分析，我们需要从用户的视角去看问题，听起来好像是废话，但是我要说的是，像用户一样去亲身经历整个流程。比如，公司是非学历培训公司，我们就自己从买课前的心理活动开始，到最后去考试，自己亲身经历一次。但是如果是幼儿教育培训公司，没孩子的可能需要去借一个了，孩子哭了还 Ta 就好了，嘿嘿。2）需求分析需求三要素：用户、场景、诉求。这里的用户指代范围很广，比如老板、产品功能使用者、业务部门、运营部门等。有时候干系人并不是需求提出方，我们需要先确定干系人，然后去分析这类人在什么样的场景（场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪）下，产生了什么诉求。然后去构思解决方法，最后反复询问自己解决方案是不是满足了用户人性级需求，如果没有，那是不是还有什么改进办法。3）优先级分析对于优先级分析，方法有很多种，方法无好坏，我们需要的是在正确的实际用正确的方法。四象限分析：时间管理理论，按照重要紧急两个维度，分为四个象限，具体方法：时间“四象限”法；Kano分析：以分析用户需求对用户满意的影响为基础，判断方法：知乎Kano分析和MBA智库·百科Kano分析；生命周期：产品策略和需求优先级策略在生命周期不同阶段会有明显差异，产品生命周期大致可分为初始期、成长期、成熟期、衰退期，在不同的时期侧重的是不同的，比如在初始期时，产品/技术要重于运营和营销，这个时期的策略是打造特色，并且刚需功能要满足使用，不要掉链子。当然这个要根据各自的行业，各自的产品去考虑，别人的经验只是参考；产品机会点：在《产品思维30讲》里梁宁老师讲过痛点、痒点、爽点，这些实际上和Kano模型里面的基础型、魅力型、期望型是想通的，我说这个是因为在《幕后产品》里面有讲到导入歌单需求，这个需求在二八原则里面，属于20%的长尾需求，只有少数几个人在讨论。但是这个功能给网易云音乐带来了近百万个活跃用户，这个导入歌单需求应该算是爽点，是魅力型需求。3. 游离层贯穿，是我对这一层次的定义。它贯穿上浮层和落地层，不管是思考宏观问题，还是考虑执行问题，都需要用这些方法来思考。1）真伪需求需求的真伪判断，在产品的生命周期里，是司空见惯的。我们需要对每一个需求进行判断，不管是宏观层次还是执行层次。而对于真伪需求的判断总是模棱两可的，我们需要根据产品生命周期、当前公司战略、技术水平、销售情况等很多情况进行斟酌，同一个需求在不同时期下都有真伪之分。2）数据分析从战略到产品的制定和执行，都是离不开数据分析的。在《数据资产论》里面，作者定义数据资产为：能够产生商业价值的数据。而从这本书中我得出我们数据分析的目的，就是为了实现公司的商业价值，我们分析的数据，就是能够产生商业价值的数据。3）风险和对策对于风险，我们平常考虑的主要是项目延期和项目变更。对于宏观方面的风险预测我们是很少考虑的，毕竟能发生的也很少，但是我们身边很多产品很大程度上是在和政策抢时间，比如网贷、游戏、教育等。因此对于风险的预测要考虑更多，不仅仅只是局限在技术的实现难度。而对于可以预测的风险，我要提前想好对策，对于不能预测的，我们需要在遇到时及时想到对策。4）投入产出这就是需要我们对于投入和产出做一个平衡关系，而且需要我们对于目标是明确的、量化的。在需求分析时，这点是需要着重考虑的，公司的目的是为了盈利，而一项在前期投入很大收入预期却很模糊的项目，我相信对于大多数老板都是不愿意投资的。四、分析的使用以前用5W2H来分析需求的时候，总有一些用不完整的感觉，可能是对于产品开发来说，考虑在哪里（Where）和由谁做（Who）总是很多余，因为地点是办公室，人是研发人员，万古不变，后来就逐渐放弃了，只用用户三要素进行分析。有一次想起高中政治老师教我们记知识点的时候说过，你们记知识点的时候，用是什么，为什么，怎么做来记。就比如，价值规律是什么，价值规律为什么这样，我们怎么来应对价值规律。我觉得和5W2H很类似，于是斗胆用2WH（What、Why、How）来简记。我套用这个公式来分析用户三要素，发现这个和用户三要素配合起来十分契合，而且还可以扩展到很多方向。举个例子：情人节到了，小张因为工作忙，忘了这个节日，女朋友很生气。小张想给女朋友准备一个礼物，来让自己免受折磨之苦。1. 是什么用户是谁？什么时间发生的？人物参与都是谁？小张自己的解决方案是什么？……2. 为什么3. 怎么做方案一：道歉，买口红；方案二：道歉，买包包；方案三：道歉，买衣服；方案四：道歉，买口红、买包包、买衣服；方案五：分手！五、需求分析的具体使用上面那个小例子比作一个需求的话，看起来实际上只要2WH就可以了，不需要对需求分析方法进行分层，而且实际用起来确实是如此。这个问题我也想过，为什么我还要对需求分析进行分层，而分这些层次看起就是要写分析报告才会用的，平常分析很少用到。因为在平常的工作中，有时候我对需求套模板用2WH和需求三要素分析完后，得到一个初步的结论，然后开始画原型，原型都画的差不多啦，突然想起，我这个功能下一步要怎么展开？如果用的人少，没有反馈怎么办？当然这种情况是偶尔的，一般来说，是不会想下一步的，是先做出原型，评审之后，开发上线，看反馈，看其他部门的需求，毕竟需求总是源源不绝的，没有一开始就完美的功能，总是在不断完善中改进的。我很少从整体的全局的角度去看待整个产品，所以用分层是来指导是我到底应该怎么做，分析到哪一步，这么分析是不是合适。举个例子：现墨文化公司（希望有生之年我可以成立这个广告公司）是一个想要以中国传统文化为锚点，主打传统文化特色的广告公司。公司刚成立两年左右，广告只是局限在周边的小公司，辐射范围很小，于是公司老板想做个小程序，借助互联网的东风和地推的方式来快速推广自己的门店，打出自己的名声，接下巨多业务，成就财务自由。以下为部分思考：Q：公司老板想做什么？——小程序Q：公司的主要客户是哪些？——小公司的老板或者设计部门，大公司的宣传部门或者设计主管Q：这些对标的客户有具体分析么？——没有，纯粹是按照老板直觉Q：公司的广告制作品质质量怎么样？——还算可以，对比其他小广告公司要好点，对比大公司广告差点Q：为什么要做小程序？——借助换联网的传播能力，提高自己的辐射范围Q：怎么做，用哪个平台？——有360、微信、支付宝等渠道，首先以微信为主要平台进行传播推广Q：规划这个小程序需要展示什么东西？突出什么重点？——首先是公司作品内容，需要以什么展现形式来突出重点的特色，画板，全屏，或者是全景图；其次，需要加分享奖励，推荐客户有奖励；先上线预约功能。……这样分析是顺着思路直线下来，有时候会走入深度误区，需要借助表格来辅助。上面是我对于我这个做小程序的需求进行分析，有点粗糙（虚构出来的故事想太深有点难）。而且对于其中的每一个小问题，都可以进行2WH再度发问，比如产品的主要功能是什么，为什么要做这个功能，怎么做这个功能等等。模板只是框架指导，探究深度需要看自己的产品，自己所在的行业，是不是需要更深的自问。多层深度发问，借助思维导图可以更好的分析。表格的内容是可以按照自己的产品进行增删的，选择自己最常用的，然后发散其他，最终选择出最合适的方案。六、总结上面的分析方法，实际就是根据自己分析常态，制定相应的模板进行分析，而且分析的广度和深度都可以进一步扩展，没什么难度，难度是需要思考关键目标、关键行动、关键依赖，然后对各方面的进行权衡。但是怎么判断什么是关键的信息，这个就要大量的工作去锻炼，需要对整个行业和公司的产品足够了解。参考资料《幕后产品》《数据资产论》《产品思维30讲》知乎文章：什么是卡诺KANO模型？本文由 @墨惜白 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

3d打印行玩家和厂商的态度却分别始于2016年。然而2018年，三年过去，行业大部分玩家已经选择沉下心来认真做实事，特别是那些技术转换、产品实现等的尝试，都在积蓄能量。所以，未来，将会有更多的新技术涌现、更多新产品的出现，甚至还有足够多的话题引起关注。在2018年总结，我想说些话。这些话大部分都不是毫无诚意的套话，因为确实很多好产品，且不仅仅是说一说或者散布看两眼。做产品大家都知道，要经过“需求分析”、“市场调研”和“可行性研究”的部分，每一块部分都需要深入、严谨的思考才能做好。就拿需求分析来说，“性能年前就能达到现在的”是一方面，另一方面，在你的用户定位一定是科技迷的情况下，你如何让他认为你要做的这款产品或服务，在传统上将一直优于或超越原来的行业，才是关键。因此，做好需求分析，是一个产品从业者极其重要的业务能力。关于需求分析可以参考（这里分享一个理念：ai产品首先要把ai（人工智能）真正普及到生活方方面面，切忌拿二维码替代一切，有情感的二维码更能留住用户。）我不太感兴趣的是，2018年人工智能在各个领域的融合——像3d打印机，尤其是打印智能家居。看到这里，有两个问题：ai在各个方面的融合，未来的能力体现在哪里？作为普通用户，你会用上吗？还是说只是感受ai技术带来的便利？这两个问题，不同背景的人有不同的看法。对于不同人来说，未来还会发生很多突破性进展，所以它的能力体现，更多的是我自己对技术的敏感程度，以及它自身具备一定的创新力。为什么我用这样的形容方式？也是因为我本身正是从ai的那个角度来考虑这件事情，而ai又是由大数据、神经网络等各方面核心组成的。但无论是那个角度，ai和各个专门领域都不同，那么我们在研究产品的时候，应该以技术与产品二者兼顾的角度为更合适的。由于这里涉及到传统设计模式转换和用户对技术的新理解，因此我们在讨论过程中，经常讲到“设计驱动”，用户的智能化升级，正在朝向我们所期望的方向发展。关于用户体验我想说的是，在传统的产品设计中，是不怎么去关注用户体验的，因为一来它体现的是技术水平，二来它无法被感知到。然而，当我们深入到某一个领域时，我们会发现，一些被忽略的问题就会自然暴露出来。关于这点，我就不剧透了，就跟大家分享一下我理解的用户体验：用户看到我们的产品需要了解我们的技术和方案，来制定日常使用的使用场景，体验我们的细节方案；这一系列过程在让用户最大限度的了解产品之外，还能通过自身体验去了解。