怎么项目调研

一个新项目往往只有几个月的交付周期，往往给予到需求调研的时间非常少，尤其是尤其是to G类，需求调研的机会是非常难得。那么在做需求调研之前，我们可以多做些准备工作，提升需求调研的成功率，获取客户更多的信任。一、情景再现早上刚到公司，Boss发来消息——“公司现在有个新项目，客户需要做一个涉案财物管理系统，项目的资料信息发到你的邮箱，你赶紧把需求搞清楚，尽快提供一版原型去和客户确认。”这个场景是不是很熟悉，很多时候，领导就这样几句话就分配一个项目，然后催着赶紧开工。领导分配任务之后，那么我们就赶紧进入邮箱，把项目的资料下载下来，细细研究。即使提供了一些资料，我们就可以开工画原型了吗？肯定不行，在接到一个新项目之后，我们需要先做项目背景调研。切莫着急开工做原型。二、为什么要做项目背景调研在做To C端产品，首先需要做商业需求分析BRD，然后是市场分析MRD，才会进入到产品分析PRD。那么在B端产品和G端产品，业务需求复杂，如同茂密的森林，一不小心就会迷失在业务细节中，难以看到业务的全貌。导致这种情况的根本原因在于：一个行业花费了几年甚至几十年时间建立起来的业务流程与规范，我们很难用一两个星期完全消化。面对这样一个错综复杂的场景，产品经理最好的做法是循序渐进，从最粗略的项目背景，业务目标开始，然后分析业务流程，再到界面展示。所以我们首页需要对产品所服务的业务领域有一个概括性的了解。我们可以从行业背景、业务目标、问题痛点等方面进行调研。现实中，对于项目背景的调研，往往是我们产品人员容易忽略的，忽略的一个最大的风险是：我们不能很清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，从而给项目交付带来风险。比如我之前参加的一个项目，客户的旧系统由于系统臃肿，业务配置不灵活等原型，准备淘汰他们的旧系统，并且明确指定了一个他很欣赏的新系统，这套新系统，无论是在页面风格、业务灵活性、用户体验确实都非常好，希望能够尽量复用这个新系统，在上面进行功能调整，以适配他们的业务。那当时我以为的客户期望和建设目标就是复用这套新系统已替换旧系统。当时我撸起袖子深入研究了客户推荐的系统，进入分析之后，立马就开始画原型。但是等我们提供了改造的原型设计之后，客户改变了策略，他们既没有淘汰旧系统，也没有使用指定的新系统，而是在他们的旧系统上面进行改造升级。此时我才明白，客户的公司由于业务运转目前都是通过旧系统完成的，若使用新系统，一方面短期会影响现在业务的正常运行，一方面还涉及到业务上下游的调整，所以客户真正的期望和目标是参考这个新系统，来优化他们的旧系统，而不是真的把业务切到新系统中。由于没有清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，前期过早的做了很多无用功。所以，在开展工作之前，进入项目背景调研是非常重要的环节。项目背景，是了解用户建设该项目的动机和背后存在的痛点的关键环节，基于不同的动机，客户对系统的要求也是很大差别的。三、怎么做项目背景调研针对项目背景的调研，我们梳理的提纲如下：1. 这个项目是做什么系统首先我们需要弄清楚这个项目涉案财物管理系统是做什么，这个问题我们可以先自己在网上搜索资料，或者通过现有的资料，搞清楚这个“涉案财物管理系统”是个啥东西，有啥用。很多时候我们以为我们理解的东西就是正确的，这个时候还需要与调研对象进行一个信息的确认，以便及早的纠正方向。2. 这个项目是为谁做的什么样的目标客户会产生这种需求？每个产品都有特定的用户群体，B端产品也不例外。首先我们要搞清楚，产品到底是卖给谁？在B端和G端，花钱购买系统的人称为客户，而真正使用系统的人是最终用户，客户和最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。客户和用户对系统的要求是由很大差别的。一般都什么样的企业会去建设这种系统，这个该怎么了解了。如果是to B 产品，可以通过搜集的产品的竞品企业，去看这个竞品的成功案例，往往就能发现他的产品应用到了哪些企业，以及应用的大致情况如何；通过这种侧面的了解，就能让你知道，大致那些客户群存在类似的需求。如果是to G产品，那么这个信息可以通过寻找项目接口人直接明确项目的服务机构。比如这个“涉案财物管理系统”是什么样的机构会使用，经过了解，目前这个项目主要是政法委投资建设的，但是公安、检察院、法院都会使用。像to G的项目，我们还需要了解客户的组织结构。比如涉案财物管理系统，是公检法在刑事案件过程中会对涉案财物进行维护管理，而政法委是一个监管公检法的机构，由政法委投资建设这个系统，督促公检法按照工作要求进行涉案财物管理工作。3. 客户为什么要建设这个项目做C端产品时，我们习惯用“用户故事”帮助我们定义用户类型，做B端产品，同样我们可以用一个“企业/机构故事”帮助我们理清目标群体的需要。“目标客群是一家____公司，没有我们产品之前，他们是这样工作的：____，当前的工作方式出现了____的问题，因此想要借助我们的产品解决____需要，期望达到____的效果。”那么涉案财物管理系统的机构故事可以这样写：产品的目标客户是公安机关，在没有我们的产品之前，他们主要是靠人工进行登记、管理，工作繁琐、业务量大，导致容易出现管理漏洞，涉案财物被截留、挪用、调换、遗失等问题的发生，不利于管理。因此想借助我们的产品解决涉案财物管理中存在的各种问题，规范流程，提高工作效率，确保执法规范化建设工作顺利进行。通过这个企业/机构故事，我们可以定位到产品针对什么行业、什么规模的企业，然后明确这类公司的核心诉求，将来在做功能与设计的时候可以围绕着这个核心诉求展开，也是产品不断更新迭代的方向。针对to G类项目启动的背景，还需要特别考虑法律、法规的要求，以及政策的指导方针。4. 业务目标分析业务的痛点。希望通过这个系统达成的目标。短短一个企业故事，为我们后续的需求分析有很大的帮助。接下来我们还要做一道选择题帮助我们理解产品的定位。我们的产品对客户的重要性如何？生存需要：这个产品关系到公司的生存问题；核心发展需要：这个产品有利于公司提高核心生产力与竞争力；次要发展需要：这个产品对公司的生产或发展不产生重大影响，但有利于公司解决一些具体的问题，帮助公司改善非核心领域的工作，或改善核心领域的工作；锦上添花需要：有这个产品更好，没有也没太大关系，可以有其他替代解决方案；5. 项目的建设内容通过现有资料：投标书，竞品分析，得出：这个项目有哪些功能。然后，我们还在看在网上搜索，看看是否已经有别人做好的现成的“涉案财物管理系统”，很幸运，很多时候你也能搜到一大堆类似的软件，虽然只是简单的介绍，但至少让你知道了这么一个访客系统的大致包含了什么功能；——你可以理解为这是一个简单的竞品分析的过程；通过建设内容，我们大致可以锁定项目的边界范围。以便下一步围绕这些功能展示调研。6. 公司内部商业价值分析同时我们还需要明白公司为什么要承接这个项目，比如：项目是和公司最近某个战略相关吗，需要把这个项目当做标杆拓展公司业务吗？公司做这个项目的优势有哪些，是有核心技术能力，或者是这个项目是之前建设过的后期项目。新项目的建设周期要求，项目往往都是时间紧迫的，了解项目建设周期，便于提前识别风险，对项目整体把控。四、项目背景调研结果项目背景的调研，首先要找准对象，一定要想办法和对方项目发起人，主管领导进行短暂的沟通，即使只是半个小时的沟通都行，了解清楚项目建设的动机、对项目的期望值，要达成的目标，非常的关键和重要。即使是一个全新项目，当我们完成了上面这些调研之后，我们能够：在概念层面有一个认识了解，并且科普了行业的专业名词解释，不再是个业务小白。了解我们的目标客户和用户了解客户的期望和诉求了解业务的痛点，客户希望能成的目标项目的范围边界我们的优势，能够调用的资源信息本文由 @瓜子 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

当你的领导质疑产品调研时间过久，甚至说出：一个产品的调研，如果是他做，两天就完事之类的话，那么作为项目负责人的你，怎样才能和领导说明需求调研的方法论，并准确的执行呢？作者从多年的项目经验出发，对B端产品需求调研的方法论进行梳理，与大家逐一分享，本文首先向大家介绍一下需求的背景分析。什么是需求？需求被定义为：用户在产品使用过程中对产品的预期和使用现状的差距，我们服务的传统企业客户比较多，一般传统企业进行转型都是为了降本增效、串联产业链，帮助企业解决实际问题，提高工作效率，当问题未得到解决或未得到高效解决的时候，就会产生需求。项目需求背景分析：需求背景是指需求产生的原因及想达到的目标，通常我们接到客户的需求的时候，需要通过一些工具进行分析，常用的方法就是5W2H，但是这里可以简略分析，谁(who)需要通过怎样的途径(how)去达到什么目标(what)，总结下来就是what、who、how三个核心元素。what：是指本次项目目标，在进行背景分析时，我们需要明确项目目标，在明确项目目标的前提下，可更清晰的确定需求的边界。who：是指本次项目的干系人，包括直接干系人和间接干系人，我们需要尽可能的确定需求干系人并对其进行用户访谈，通过用户访谈确定干系人目前的问题及其关注点以及需求的重要程度，并以此进行后期的功能设计。how：是指该项目的策略级实施方案，通过对需求进行背景分析，我们需要确定项目的策略级实施方案，并根据干系人关注点、项目目标、项目资源确定当前最优解决方案。总结来说就是三步，第一步确定项目目标，第二步，确定干系人，第三步，解决方案。下面我将为大家详细讲解一下该怎么做。第一，确定项目目标项目目标是贯穿整个项目周期的产品方向，B端项目的目标通常是基于当前的业务形态制定的，且每个版本均需明确该版本的项目目标。那么，该如何确定项目目标呢？确定项目目标的关键是明确【业务场景+当前情况+目标】。具体的业务场景是需求分析的基础，业务场景具有故事化的功效，可帮助进行产品设计，也可帮助技术部门理解需求，明确当前情况，可确定当前的问题，而目标即是需求人对产品设计的期望，通过明确现状期望即可提炼出产品需求。第二，确定干系人确定干系人是需求分析必不可少的一个环节，与C端产品需求分析过程中的用户分析不同，B端产品的干系人分析不仅包括产品的用户(直接使用人)，也包括产品的直接和间接相关人。干系人可从目标和风险两个维度进行识别：1. 根据目标识别关键干系人，例如直接部门负责人、间接部门负责人、核心用户等。2. 根据风险识别关键干系人，例如：该功能的直接使用人、具有一票否决权的评价者、技术部门负责人等，引用一张图可以更清晰的看出来。确定干系人后，需对干系人进行用户访谈，收集干系人当前遇到的问题以及问题发生的频率及影响，再对问题进行归纳整理，进而产出策略级的解决方案。第三，解决问题首先应记录原始问题在进行干系人访谈时，我们需要记录用户对遇到的问题及问题产生的影响的原始描述，原始描述有助于后期对原始需求的追溯。 接下来需要整理问题并分析影响第二步我们需要对干系人提出的问题进行归纳整理，并分析其影响，问题的影响包括直接影响和间接影响。最后产出策略级解决方案，明确问题影响后，则可产出策略级的解决方案，并对比不同的解决方案的优缺点，在权衡干系人关注点、问题影响、当前资源等情况后，产品负责人和关键干系人对当前需解决问题的优先级及问题的解决方案达成共识。总结：由上可知，对于需求做背景调研可按照第一步确定项目目标，第二步，确定干系人，第三步，解决方案。根据项目规模大小，此阶段可能需要项目团队投入2-4周进行精细化调研分析。下一篇我们将讲一讲需求调研的调研方式和提纲及访谈技巧等内容，请持续关注。(本文为原创，如需转载请联系作者）

项目背景在过往S级大促中，调研主要集中于C端用户的行为与评价，较少涉及B端，为了更好地进行商家服务，实现平台与商家共赢，为大促更好的策划提供方向与建议，大促运营侧向用研提出了商家调研的需求。需求沟通——把握重点，理清思路在需求沟通的阶段，业务侧积极反馈，我们收到了方方面面的需求，包括疫情影响、商家货品结构、大促资源商业化、商家大会、商家自身营销策略、平台营销产品（专享价、京豆、秒杀、新品等）、大促直播、平台营销工具、商家私域流量运营等等。此时我们在需求梳理上存在困难： 一方面，业务侧的需求基于大促规划的各个模块分别提出，需求量大，各个需求之间关联不强；另一方面，由于初次进行B端调研，我们对大促平台侧、商家侧的组织形式和流程均需进一步了解，面对这些需求一时间非常容易“陷入迷茫”。在此情况下，我们需要分两步走：Step 1把握重点——借助业务侧对优先级的排序，提炼调研目的首先，在需求过多，内容涉及广的情况下，我们让业务侧进行了内部需求优先级排序，这也是过往任何项目中需求沟通的常见场景。通过业务方的排序整理，我们可以看到业务侧的侧重是什么，他们真正关注的是什么。其次，在业务侧的需求中，他们的问题往往是他们在安排和策划大促时的“业务语言“，真正的业务问题点需要用研的进一步解读。如，业务侧提出的“疫情对商家的影响怎样？”和“商家再此情况下时如何备货，规划货品结构的？”，业务侧提出这一问题的真正目的是担心商家因疫情影响，货源可能产生短缺，在疫情持续时间未知的情况下，有一定风险会影响到商家大促的供货和销售，因此，业务方希望对此情况进行摸查，并在策划中各类潜在的节点帮助商家以达成平台大促目标。关于业务侧重点关注的营销玩法/产品评价、大促直播、大促资源商业化等方面，我们也一一进行了转换和解读，详见下面图片。第三，在对这些问题进行解读后，我们发现，各个调研问题依旧比较分散；我们对这些问题进行再拆解后发现这些问题涵盖了商家大促筹备的各个关键节点，包括：筹备货品、大促营销玩法的选择/参与、大促中的流量获取（与资源采买相关）。至此，我们归纳出了此次商家调研的整体方向：大促全流程商家的参与评价，以及在疫情下可能产生的影响。Step 2理清思路——完善调研链路，将业务视角转换为商家视角在确认了大促全流程商家参与的调研方向之后，我们开始对具体调研内容进行梳理。此阶段的核心是，将业务视角转换为商家视角。在第一步，我们已经把业务侧的部分问题进行了解读，他们为我们展示了全流程链路的部分环节，我们只需直接用商家语言进行阐述即可。但这些内容还不足以概括商家侧大促筹备和参与的全景，于是，我们针对此开展了两步动作：1) 基于现有节点，头脑风暴，往前后延伸补充2) 借用身边资源，还原商家视角，积极寻求公司内部与商家接密切接触或过往在电商平台有卖家经历同事的支持，通过访谈为自己补充更多背景知识。招募触达——让“有影响力的人”推进沟通、充分储备相关知识在推进招募触达时，我们需要解决两个方面的问题：1. 执行层面：我们应当如何联系事业部触达商家？在项目推进前期沟通招募时，工作进程进展缓慢，主要原因在于：1) 过往除品类调研外，我们较少直接对接事业部，对事业部内部组织架构和人员分工不了解，造成多数时候无法“找对人”，很多时候徘徊于事业部营销、调研、运营、采销等多个职能部门之间；2) 项目需求沟通阶段并非直接对接各事业部，因此事业部同学对调研目的及背景不了解，较难做到快速响应精准配合；3) 根据前期部分沟通，部分事业部在大促前已开展商家调研，为了兼顾效能与商家体验，需要重新考量调研内容与受访人选；针对这种情况，我们及时转换思路，让“有影响力的人”推进沟通。我们与业务协商，将用研主导沟通转换为业务协同推进沟通，并与业务侧积极配合，争取在面向各事业部的大促筹备大会进行项目宣讲，增进各事业部对项目的了解，提升项目沟通与配合效率。同时，在形成了业务协同推进的沟通机制后，针对事业部已开展商家调研的情况，我们也在执行过程中进行了旁听，了解调研内容与基本情况，针对事业部人力有限无法全部触达的部分商家名单，由用研进行访问执行，与事业部调研相互补充。2. 信息获取层面：我们的访谈对象是谁？从信息获取层面来看，首先我们要确认的是访谈的对象的类型。选择何种品类的商家？哪些品牌的商家？是否要区分大小商家？自营和POP商家均需涵盖吗？这些问题我们都需要考虑。1) 首先，我们应该选择什么样的商家？这个问题其实集中在选择事业部下的哪个子品类、KA/非KA、自营/POP商家三个维度上。自营及POP维度的问题比较明晰，但针对子品类、是否KA这两个维度，我们在开始招募前找到了事业部经分、运营、营销同学进行资料收集与预访谈：子品类的选择：各事业部情况不一，如通讯事业部、电脑数码事业部二级品类较少，在调研可针对性招募覆盖所有二级品类；但消费品事业部时尚居家平台事业群各二级、三级品类较多，则需选择其中重点品类，如消费品事业部的食品、母婴两个品类；KA/非KA的界定与选择：各事业部针对KA的划分标准不一，不少事业部各子品类也有不同的“KA标准线”，我们经过与事业部经分同学进行了沟通并收集相应资料，在访谈招募及问卷调研中明确了这些标准，并设置了招募配合，同时有助于在后期进行不同商家群体的分析。2) 第二步，我们应该选择哪类被访者？在圈定了受访商家的类型后，被访者的类型关系到我们最终信息获取的方向，效率与质量。我们开启了与事业部同学的新一轮沟通。期间，我们通过沟通对信息进行了梳理（如下图）：从商家对电商渠道的运营模式看，不同规模的商家电商运营模式不一，部分为各平台分别设置不同运营团队，部分为各电商渠道设置同一团队进行运营，部分为请专业代运营公司经营而非品牌自行管理；从职能来看，部分商家的电商团队为职能混合团队，即一人身兼运营、营销多职，而部分则有比较明显的职能划分；从人员的层级看，不同人员的获取信息的内容侧重会有所不同。基层人员往往对各类大促活动参与和营销工具的使用细节较为清晰，但公司内部采用各平台分别设置运营团队的模式，则可能无法提供与友商的对比与评价信息；而管理层人员对执行细节较为模糊，针对细节问题可能要针对该团队基层员工追访进一步明晰定位，但对于大促策划全局，友商对比评价，能提供更为有建设性的观点。结合我们前期确定的大促全流程摸查的调研目的，同时我们也获取各电商平台的相关信息，学习先进经验，我们确认了以多平台统一团队运营、管理层员工为主的被访者招募方向。作者：陈悦儿 京东用户体验设计部门，致力于创造更美好的电子商务购物体验。

本文从问题型调研以及竞品调研两个方面，讲了如何做产品调研。做一个合格的产品经理，前期有一部分重要工作职责就是做调研。我分享下两个调研的实例，这部分可能与硬件产品会比较直相关，软件方面可能可以是同个思路，也应该也有更好的方法，方便的话可以留言交流下。一个是依据实际出现的问题，调查市场上的产品；一个是开发一个新产品前，最方便的拿到第一手调研资料的方法。一、问题解决型调研这种方法，适用于自身产品在开发过程中，为决策型问题提供较好的参考价值而做的调研。下来先以例子给大家提供一个可用的思路，再做总结。1. 现状：客户在当前整机显示屏的效果不满意这部分原因是跟选型和成本有关，我们的目的是满足客户要求的同时，成本做到最低，但是我们现在低成本的方案无法满足客户要求，需要在保证成本的同时优化方案，这就需要根据问题做相关的同类产品调研工作。2. 现状分析：黑色不够黑，过渡色不明显对于客户效果不满意的原因，在与客户沟通以及公司内部专家的分析之后，得出了范围较广的结论就是黑色不够黑，过渡色不明显。这个过程会面临到的问题是：①客户也不清楚自己要什么，就是觉得不够好；②所给的描述太过宽泛，不能够转化为设计语言。针对问题，需引导客户说出自己想要的效果，并为之做相应的调研和分析。引导的方式可以有2种：①让客户指出参照物，跟哪个一样？比哪个好，比哪个差一点也能接受；②让客户提供参数范围，一般的客户没有该能力，如果有会是最方便的。显然第一条是最直接的，这里我们引导客户，挑选出了客户心中比较满意的显示屏效果，即可作为下一步做调研的基础。3. 实施调研：挑选了6款屏幕进行初步分析和打分对于客户的参照物，我们进行了一次产品调研，也是这一轮问题解决最核心的步骤。（1）亲身到市场，感受几款屏幕间的差异，过程要求客观可以跟公司内部的专家一同前往评估，专家的作用就是定义需要做对比的几个要素，比方亮度/色彩/分辨率等，这个步骤目的是识别出参照物间的区别，为后面选择屏幕做决策基础。我们发现，好的屏幕和更好的屏幕间，最明显的差异就是表现真实颜色的准确性，这个准确性，是由几个参数组合实现，无法进行单一的评价，而经过实际的调查，我们得出客户所要的效果，就是显示出的效果能够贴近效果图。（2）提供与市场调研相符合的样品除客户指定的参照物外，我们找了合作的供应商，为我们市场调研的结果进行了打样，因为不同的工艺，材料，设定的参数的搭配方式显示的效果会不同，我们与供应商在这一过程进行了细谈，最后得出3款不同组合搭配的样品。于是，客户选择的参照物，再加上我们内部觉得与客户参照物差不多由竞争力的产品，一共有6款。（3）筛选过程参照物有了，条件允许的话，可以将所有参照物陈列在一起，再做一轮筛选。我们将6款屏幕陈列在现场，与客户组成小组（也可以是内部小组），对各个屏幕进行评价和打分。打分的方式可以是累加，也可以是加权累加，这个根据实际情况来定，我们从客户关注的几个效果中去打分：①黑色的效果②颜色过渡的效果③高级灰的表现力这一轮筛选，得分靠前的产品中，有我们加入的样品，那么只要样品与客户要求接近，那么该结论就可以定下来了。（4）沟通和调整针对样品做微调，尽可能贴近客户的要求，很幸运，最终样品的超过甚至超过了客户的预期。于是这个问题经过后续的执行，就算结案。总结：以上是一个看似顺利的过程，但是其中还是有很多模糊地带以及令人头疼的问题，后续还有很多问题点阻碍着这个结论进行，我制作了这个问题到结案的PPT，有需要的我可以专门写一篇进行分享，这里我就不细说了，原则上就是要让过程往这个思路上拉近，基本上大部分问题可以这么来解决。以下，讨论下如果不顺利的情况下，可以怎么做？1. 如果第一轮筛选，没有自己的样品怎么办，最后样品微调，还是无法满足客户要求怎么办？这个问题的避免，很大程度上来自于你的市场调查的结论，这要求你的市场调查要准确，供应商做出来的样品，你的团队需要有判断是否接近客户的预期，甚至是超过客户的预期，这样是最保险的，同时，该过程需要让客户参与进来，对每个决策的结论，先咨询客户的意见，把控整个过程，结果才能更好的保证。那如果还是无法接近客户要求，那就需要适当增加成本，该成本的增加上报上级，通过其他途径让客户接受该结论，才能让项目往下推进。2. 市场调研无从下手，怎么办？这个就是产品经理的能力，要不断的学习更多知识，可以不深入，但至少要知道怎么样去咨询其他专家的意见，得到其他人的帮助，知道如何问问题，靠的是更多的知识，这一步，就是知道自己不知道什么。二、竞品调研这个方法是针对现有市场的调研，也是进行二手资料的分析，信息上会比较旧，但对于产品的雏形设计，能够提供一个合理的决策方向，方法也比较简单。例子一：芯片的分析1. 信息来源对于芯片的相关规格，目前因为芯片公司的保密做的非常好，这一部分信息，只能是通过与芯片公司的合作关系，获得首批试用的规格书，我相信一定规模的公司都有这方面的信息来源。2. 信息整理有了对产品影响最大的所有芯片方案后，需要做的就是汇总到一份对比的清单中，要求是对重点参数的理解，各个芯片，都会在参数上做差异化以针对不同的市场，我们要做的，就是在这份分析中，选择合适的芯片进行相关的开发，以下我用一张截图，即可表达我的意思。纵坐标需要汇总的是芯片的相关参数信息的描述，这一部分根据每一份芯片的规格书进行补充（芯片本身也分有系列，这个纵坐标很容易去获得），横坐标是各个芯片的具体规格。这样子，我们就能很直观的知道哪个芯片在哪些参数上有优势，为决策提供一个很好的参考。例子二：产品的功能产品的功能，也符合同样的方法，纵坐标为支持的功能，横坐标为产品，这部分的信息可以通过各个公司公布在官网上的说明书。这一步骤，能为产品做哪些功能，不做哪些功能做一个参考。当然，以上的方式都有一个共同的缺点，就是信息的时效性不好，从官网上，规格书上得到的信息会是滞后的，那么有可能结论也是滞后的，但至少，可以提供一个方向，我们需要持续去做的，就是寻找最新的信息，这部分取决于个人/公司的资源情况，还是有很多值得去开拓的方式，这也是公司和个人的一个核心竞争力了。总之，产品经理的一个重要工作职责在于产品调研，一个优秀的产品经理，需要去开拓自己的信息来源方式，互联网是一个非常棒的辅助工具（我最近在找一些前沿科技的分享类平台或节目，以前有个科技三分钟很不错但是停掉了，大家有没有推荐，不甚感激），另一个就是人脉，最新的关键的信息掌握在关键的人的手里，产品经理的规划中，也需要有这一部分资源作为自身提升的基础，需要积累，需要提升自己的能力，以去接触到更多的资源和信息，祝大家在这个过程中能够不断超越昨天的自己。本文由 @小刘 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

当我们觉得自己有一个很好的想法，想做一款产品，往往在出现灵感的那一瞬间，内心往往非常的激动澎湃，会感觉自己的这个想法太好了。之所以这么说，因为我也有过这种经历，也有过这种体验。到底是 “臆想”，还是别具一格？也许还需要通过调查之后才知道，毛主席一直倡导，不打无准备之仗，也就是这个意思，只有调查后才能更好的掌握和把控。比如，你想做一款陌生人社交的app，你思考到了一种很好的玩法以及商业模式，你认为你的产品肯定会被人喜欢，你激动万分。但是，当你开干之后，发现国家当前的政策对这个方向有限制，也就是说你的产品根本无法上线。这样的话，是不是玩笑开大了，投资了那么多，耗费了那么多的人力，结果不能做，这是最让人惆怅的。所以事先调研非常的重要，你知道怎么调研吗？需要调研哪些内容？通过哪些途径来调研？也许很多人不知道。这篇文章，我总结分享一下，希望对你有用。做产品之前的市场调研，可通过产品六要素来进行梳理，梳理清楚了这六个方面，基本上你心里就更有底了。产品六要素第一：产品定位所谓产品定位，简单来说就是：产品提供哪些核心内容，来满足用户什么需求。这里面有两个关键点，一个是产品的核心内容，另一个是需求，这是在做产品之前，需要思考清楚的，并且要能简明清晰的描述出来。当你通过多句话还不能描述出来，找不到重点的话，往往说明你的这个产品定位不清晰。举个例子：抖音app，以短视频和发布短视频为主要功能，满足了用户消遣时间，追求快乐的需求。第二：产品目标所谓目标，就是产品要实现什么愿景（往往最后是思考如何一步步的盈利？）。这里面包含产品前期的目标，中期的目标，以及后期的目标，每一个阶段都有自己的规划在里面，有很多产品刚开始上来肯定就没有想着盈利，而是有规划的进行。举个例子：抖音app，产品目标是前期通过为用户提供优质的短视频内容，让用户留在app内，通过用户量起来之后，再通过广告等方式来赚钱。后期还可以通过礼物抽成，卖货提成，以及认证等方式来赚钱。第三：用户群体这个很好理解，就是你的产品要为哪类用户服务，主要用户群体是哪个阶段？比如说为95后年龄段的人服务。举个例子：比如我的媒体号，主要用户群体就是18-35岁的人群，因为我主要分享产品经理技能和产品玩法，显然这个阶段的人群很符合我的产品定位。第四：需求背景也就是说你想做这个产品，是处于一个什么背景之下。这里面包含你产生这个想法的背景以及当下的市场背景、用户背景等。市场背景又包含：行业背景分析，PEST分析；用户背景该行业用户的需求，用户行为，用户特征等。第五：使用场景就是用户在什么场景之下，因为什么原因，使用你的产品解决什么问题。使用场景往往会很多，因为每一个用户在使用你的产品的时候，不可能都是同一个场景下的，因为这里面用户的特征不一样，每个人的出发点不一样，所以场景肯定是多种的。第六：产品形态当你整理清楚了这些之后，需要思考通过什么样的形式来呈现产品，到底是开发一款app？还是小程序？还是H5？还是以公众号形式？还是做自媒体？还是以社群的方式等？当我们把上面的这些要点整理出来了，基本上对自己想做的产品更加的具象化了，把之前的模糊的概念变的清晰起来。好了，下面我再分享点福利，因为我们要调查市场，要研究相关数据，该通过什么途径来获取这些信息呢？可以通过以下这些途径来实现（都是一些网站平台）。获取数据的平台1.艾瑞数据。2.199IT。3.易观数据。4.百度指数。5.比达网。6.友盟指数。7.极光大数据。8.百度等搜索平台。方法论和搜索渠道都提供给你们了，以后再做项目之前可以调查一波。关注私信我，发产品经理技能，免费送产品经理资料包（软件+干货资料）。

大学生参与乡村调研是一个很好的学习和实践机会，不要贸然前往，在准备阶段多下些功夫，想想以下几个问题：1、调查的目的不管是对于乡村调研还是田野调查，搞清楚目的很重要，最好带一个明确的目标，以及可以具体和细化甚至量化的问题。比如调查乡村基础设施发展状况，可以先查资料，看看基础设施是怎么定义的，分为哪几类，有什么评价标准和评价指标。列出想要了解的指标，如何得到信息，得到数据如何怎么进行比较和分析，这些数据是否有意义，是否可以给你提供一个客观理性的结果。2、调查的对象如果要达到调查目的需要调查多大的范围，一个乡村或者一个团？人口和面积也是考察内容，另外调查对象是否有一些特定的特点，比如是城市周边地区还是偏远山区，是不是需要调查集中不同类型的乡村，然后进行比较，如果是的话，如何针对基础设施的不同特点进行分类。3、调查的操作形式清楚目的和对象后，可以估算调查需要多少人，多长时间，需要准备什么东西。如果调查范围很大，需要计划多次行程，花费多少钱。如果需要测量，你可能需要准备简单的测量工具，或者租用全站仪之类的仪器。做好充分的准备，才不会在快到村子时慌乱。4、与当地的关系如果只是做一个很简单的走访和观察，或许可以自己私底下前往。如果你要做比较多的工作，在村子里走来走去，又是观察又是测量又是访谈，那可以想象一下，如果你是村里的住户或者领导，你会怎么想？不管调查规模大或小，最好都找村里的人配合。比如联系一两个村民，告诉他们想法，看他们是否愿意带你去走走转转。如果要做大规模入户调查，最好联系当地基层领导，比如村书记或村民小组组长，让他们帮你组织村民，带你去各家各户。5、对待村民的态度在进入乡村之前，自己要摆正心态，不管是抱着高高在上的城里人的心态，还是抱着同情和怜悯的心态，都是不可取的。尽量尊重，真诚，不卑不亢，不懂的东西可以问，试图去理解别人，多站在别人的立场考虑，不要随便去插手别人的生活。给别人拍照要征求别人的同意，适可而止，把别人的任何私人信息公开展示都要争得别人的同意。6、安全不管是单独去调研还是组团一起，都要注意安全问题。做好必要的防护措施，比如防晒，多喝水，防蚊虫叮咬。避免大量饮酒或者去一些危险的地方。7、寻找更多专业支持如果想要达到更好的专业水准，建议寻求专业支持，比如找一个靠谱的指导老师，跟他多讨论你们的想法和计划，请他提意见，甚至和你们一同前往。田野调查的方法，网上也有很多资料，可以多查阅和学习，各种调研报告、论文也可以多看，了解一个调研报告的思路、方法、形式、结果。

在上一篇中，我们明确了如何确定项目目标以及如何确定干系人，在本篇文章中，我们将梳理一下如何确定调研方式以及如何确定调研问题。首先我们再梳理一下B端产品需求调研的基本流程，如下图所示： 01 确定调研方式在实施需求调研之前，我们需要确定需求调研的方式，以便实施后续的需求调研。B端产品的需求调研方式主要有三种，分别为【行业研究】、【深度访谈】、【调研会议】，那么我们应该在怎样的情况下选择哪种具体的调研方式呢？以及每种调研方式应该注意哪些问题呢？下面我将梳理一下这三种调研方式的适用场景和注意事项。1. 行业研究B端项目通常包括企业内部自研项目和企业外部定制化项目，对于企业内部项目，产品经理对该行业已经具备一定的熟悉度，但是对于外部定制化项目，产品经理对客户所在行业的了解度相对较少，所以我们需要对行业做深度研究，并且对核心竞品的相关功能做深度体验；通过研究行业和体验竞品，快速了解行业并且梳理出调研过程中需要对受访者提出的问题。如果不进行行业研究，我们对行业的了解度不够，可能会导致在调研过程中大部分时间需要受访者给我们普及行业基础知识，导致需求调研时间长效率低；所以无论是内部自研项目还是外部定制化项目，行业研究都是产品经理必须要做的需求调研工作。行业研究的方法有以下两种：1.1 针对业务研究经典管理案例线上业务通常都是线下业务场景的映射，所以无论是自研还是定制化项目，我们通常都可以在市场上找到同类型的业务案例进行研究。比如某大型制造行业企业要研发供应链金融平台，由于目前商业信用仍然是货币信用的主力军，所以我们可以在网上找到很多相关的企业之间是如何根据贸易往来产生借贷关系的案例进行研究，以帮忙我们更深入的了解供应链金融的业务形式。1.2 体验市面上同类产品B端产品通常是企业内部管理软件，使用门槛较高，但是市场上仍然存在一些可以免费试用一段时间的B端产品。比如如果我们要体验企业项目管理协同办公软件，可以试用worktile；如果要调研商家管理后台，可以试用淘宝商家端；如果要调研CRM系统，可以试用sales force；另外也可以通过相关产品的专业服务提供商的官网了解其针对特定行业的解决方案。2. 深度访谈深度访谈是针对干系人逐一进行用户访谈的需求调研方式，也是可以最高效的了解需求的调研方式。深度访谈通常适用于受访人较少且受访人时间和空间条件都允许的情况，比如在企业外部定制化项目中，由于空间限制，我们可能无法对干系人进行面对面的深度访谈。在深度访谈准备阶段，我们需要注意以下事项：2.1 了解访谈对象的背景在确定干系人阶段，我们对干系人已经做了职位职级和岗位职责的初步了解，在此基础上还应该尽量对其做更深入的了解，尤其是了解其和其他业务相关方是否存在利益冲突，以避免在产品设计中出现业务各方存在利益纠纷的情况；比如CRM系统中，对KA客户定位不明确，可能导致出现KA销售和中小销售抢客户的情况。2.2 确定访谈对象的访谈顺序在进行深度访谈前，我们还需要明确访谈对象的受访顺序，通常需要按照职位由高到低的顺序进行访谈。因为对需求的了解需要从宏观到微观，从企业战略层到具体的业务形态，而战略层的需求调研对象通常为企业管理层，所以按照职位由高到低进行干系人的访谈，可以帮助我们从战略层到业务层逐层梳理和理解需求。如果不按照特定顺序进行用户访谈，则可能出现需求调研过程中不同调研对象的需求表述出现互斥情况，导致需要对其中一些调研对象反复进行深度访谈。2.3 制定访谈大纲在进行深度访谈之前，我们还需求针对每一位访谈对象制定一个访谈大纲，制定访谈大纲的目的是为了控制访谈节奏，使得我们清晰的明确应该先做什么，再做什么，防止在访谈的过程中出现跑偏导致最终没有达到访谈目标的情况。以下为深度访谈访谈大纲的模板，大家可以进行参考：3. 调研会议调研会议是对干系人集中进行需求调研的调研方式；调研会议较常用于外部定制化项目中，因为在外部定制化项目中，技术服务提供商通常和需求方不在同一地点办公，所以产品经理无法逐一对干系人进行深度访谈。但是为了高效的了解需求，通常会和需求方约定一个合适时间开展需求调研会议。在内部自研项目中，当项目干系人较多且干系人允许的调研时间不符合按照职位由高到低调研的需求时，我们也可以采用调研会议的形式，统一对干系人进行需求调研。在开展调研会议前，需求注意的事项有以下几点：3.1 明确会议目标在开展需求调研会议前需要明确本次会议的目标，明确的目标可以帮助产品经理在需求调研会议中把握会议的节奏和方向，因为需求调研会议可能出现业务方针对某个业务问题深入谈论的情况，会打乱会议节奏延长会议时间，此时产品经理应该以会议目标为原则判断是应该在会上继续讨论该问题还是应该会下另行组织讨论该问题，以保证高效的完成需求调研会议。3.2 制定会议流程调研会议本质上是将所有关键干系人集中起来进行统一调研，在开始调研会议前应该明确好会议流程，确定会议议题分别有哪些以及会议议题的先后顺序，按照层级关系罗列出我们需要问的问题，保证需求调研会议的高效性。02 确定调研问题确定调研方式之后，我们还需要确定调研问题，提前准备好调研问题可以帮助我们在会议过程中井然有序的进行提问，防止在调研过程中出现问题遗漏的情况。首先我们需要明确需求调研的框架，B端产品的需求调研是从【战略层】、【战术层】、【执行层】三个层面进行的；调研问题也应该围绕这三个方面进行准备。1. 战略层战略层是指该项目的战略定位和战略目标，我们需要确定该项目对企业整体战略部署的意义，因为战略层决定了企业的业务方向，明确该项目的战略定位可以帮助我们梳理项目的应用框架，在进行产品的模块和功能设计时，不仅要满足当前需求，也需要基于项目的战略目标考虑产品功能在后期的可扩展性。如果在产品设计前不了解项目的战略目标，那么产品的功能虽然满足本期要求，但是可能在后期会进行较大的功能调整。比如某国家级艺术品交易平台决定在故宫600周年之际联合故宫邀请国家级大师定制一批故宫藏品的高端仿制品，并通过线上渠道进行销售。我们了解到该企业当前的交易模式是通过线下竞拍的方式进行艺术品交易，企业想通过本次故宫600周年之际的艺术品售卖正式打通线上艺术品交易渠道，在产品设计前我们并未了解到该项目的长期战略目标是以国家级艺术品交易平台进行信用背书，打造自营+入驻的垂直线上高端艺术品交易平台，所以产品的整体架构均是以自营平台为前提进行设计的，导致后期引入商家入驻模式时候后端技术对订单、商品、供应商、分销商表都进行了调整。下面我梳理了针对项目的战略目标需要提出的问题供大家参考：2. 战术层了解项目的战术层也就是了解其经营策略，经营策略是指企业的业务模式，比如电商类项目中，项目的经营策略包括其平台模式、目标用户群体、商品来源、供应链策略、渠道策略、定价策略、营销策略等。了解企业的经营策略有助于帮助我们明确当前阶段的企业的应用架构，以及未来一段时间内企业的整体应用架构，并且有助于我们更深入的了解业务细节，以便根据业务细节进行产品设计。如果在产品设计前不了解企业的经营策略会导致产品功能无法满足当前的业务需求，比如在上述的艺术品交易平台案例中，由于没有明确其平台模式，我们的产品设计完全是按照自营模式进行的，后续又按照自营+入驻的销售模式进行了平台化改造。那么针对项目的战术层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：3. 执行层通过战略战术层的调研，我们对项目整体的战略战术布局已经有了较为清晰的认知，接下来要对业务细节进行调研。执行层的调研分为组织架构和业务细节调研。B端产品的实际使用人是企业中的员工，我们需要明确项目涉及的企业组织架构，因为在产品使用过程中，业务流程中的审批流，产品设计中的权限角色等产品都会是基于企业的组织架构进行设计的，而且在产品开始功能设计之前，首先应该明确的就是基于企业的组织架构的权限账号体系，所以在需求调研时，需针对企业架构做深入调研。产品设计是基于企业实际业务场景进行的，所以需求调研的核心也是业务细节的调研。针对业务的调研可以从业务流程、合规风控两方面进行。那么针对项目的执行层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：写在最后明确了调研方式和调研问题后，接下来要做的就是实施需求调研啦，在下一篇中我将以高端艺术品交易平台为例展示需求调研的输出文件，梳理如何输出一篇高价值的《需求调研总结报告》。感谢阅读，期待再见~本文由 @周伯通 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。2年b端产品初级需求调研给作者打赏，鼓励TA抓紧创作！

招标投标是一场竞争，也是企业综合水平的较量，企业想要在调研项目投标过程中脱颖而出，除了具备优秀的调研业务能力之外，拥有信息化、自动化、智慧化的调研工具更能够吸引评标专家眼球，让专家眼前一亮。“调研工厂”具有 3 分钟快速部署企业专属调研平台的能力，能够自定义平台logo、名称、域名，甚至进行私有化部署。使用“调研工厂”，企业可以方便快捷的为投标工作搭建专属系统、进行现场演示，在投标竞争中尽显优势。那么，“调研工厂”是如何协助企业完成投标演示工作？“调研工厂”的功能优势具体体现在哪里呢？快速打造企业的专属系统针对尚未发展成熟的小微企业来讲，想要在投标项目中被记住的确是件不容易的事，管理者想法多，却总因为成熟的软件系统开发成本高、周期长、暂时无法实现自主研发等原因陷入困窘。清研智库推出的“调研工厂” 恰好解决了这一麻烦，企业可快速打造自己专属的调研平台。1、自定义系统名称 & 自定义logo：企业只需创建自定义系统名称和上传企业logo，便可完成专属自己的系统搭建，当用户与招标方使用时所看到的系统名称和logo均为企业专属标识，由此可展现出企业技术实力。2、自定义域名：提供配置企业专属域名功能，彻底改造专属系统的入口链接。3、私有云部署：让企业在私有云内管理自己的专属系统和数据。4、VPN安全访问：为了确保企业专属调研数据的安全性，“调研工厂”支持开通VPN安全访问，让内部数据与外网隔离，在企业VPN中开展调研工作，并访问调研数据。调研高于问卷的明察暗访功能细数如今同领域的调研工具，多以“线上问卷”为主要功能，而千篇一律的功能并不足以令企业被加深记忆点，反而很容易被淘汰。调研工厂对企业的功能满足“人无我有，人有我优”，不仅支持网络调查和面对面访问等问卷调查工作，更能支持实地检查、暗访调查等明察暗访应用场景。明察暗访是如今多数调研问卷工具都没有的功能，针对各个企业、教育机构和政府部门开发自定义创建项目，检查员操控后台，根据所需建立、派遣、上报及回收核查案件，更加高效地完成暗访调研工作。便捷利用的同时提升工作效率，以互联网手段改造传统的明察暗访工作模式。迄今为止，调研工厂已与北京多个政府机构达成项目合作，同时在与多个企业商户洽谈合作中。调研工厂在专业免费功能的基础之上，支持多种小范围调整功能，凭借超过10年的调研经验，提供完备的人工培训和客服服务，迄今为止，已收获500+政府单位和公司的认可，拥有90万+注册用户，6000+注册访问员，以及49万次面对面访问，并协助多家企业完成投标工作。如果您也想更高效地了解自己的公司和项目，在调研领域拥有最全面、专业的功能支持，那就赶紧免费解锁“调研工厂”全部功能吧！

上两篇文章我们介绍了需求调研的背景分析和调研的方式方法，今天我们来聊一下需求调研的提问设定。在需求调研时，调研的问题是需要预设调研提纲的，只有提前做好准备，才能在调研过程中抓住主线。由于被调研的对象通常是业务人员，所以他们的思路是非常散的，可能会给你讲工作的具体流程和痛点，但是他们的思维宽度一般是一个点，很难有结构化的思维能给你构建清楚整体业务，此时调研提纲就能帮助你有序且不漏点的进行调研。一般需求调研都有一个框架，是宏观到微观的概念，也就是从宏观战略到经营策略再到业务执行的顺序来提问。1、宏观战略宏观战略指的是战略定位和战略目标，我们需要调研企业整体的战略规划。因为战略层决定了企业的业务方向，明确该项目的战略定位就可以帮助我们更好的梳理项目的应用框架。在进行产品的模块和功能设计时，不仅要满足当前需求，也需要基于项目的战略目标，考虑产品功能在后期的可扩展性。在做产业互联网平台的产品设计时，如果不了解公司的战略目标，那么基本就无法满足后期平台的迭代需求，未来项目重构的可能性就比较高。在我们的工作经历中也经历过类似的情况，项目搭建好了，经历一两个迭代，就面临整体重构的困境。我们在调研中经常提及的相关战略问题如下图：一般用户回答了这两个问题后，再顺着用户的思路，可针对整体战略的发展方向、可行性、盈利模式等进行深入讨论。2、经营策略接下来我们一般会进入到企业经营策略的探讨，产业互联网项目经营策略的一般平台模式、目标用户群体、商品来源、供应链策略、渠道策略、定价策略、营销策略等。我们经常在这个阶段提问的问题有：了解企业的经营策略有助于帮助我们明确当前阶段的企业的应用架构，以及未来一段时间内企业的整体应用架构，并且有助于我们更深入的了解业务细节，以便根据业务细节进行产品设计。3、业务执行最后是进行业务执行层的提问，通过前两方面的提问，我们已经可以明确该项目是否可行，业务模式和资源是否可配，以及项目的开展。等到业务调研完成时，就已确定好项目方案，定具体的执行策略了。一般的业务执行调研，是先从组织架构调研开始，我们需要明确项目涉及的企业组织架构，因为在产品使用过程中，以及业务流程中的审批流，产品设计中的权限角色等产品，都会是基于企业的组织架构来进行设计的。在产品开始功能设计之前，首先应该明确的就是，基于企业的组织架构的权限账号体系。所以在需求调研时，需针对企业架构做深入调研。最后进入到具体的产品设计调研，产品设计是基于企业实际业务场景进行的，所以需求调研的核心也是业务细节的调研。针对业务的调研可以从业务流程、合规风控两方面进行。通常需要梳理客户当前的业务流程是什么样的，业务流程中存在哪些痛点和爽点，现有的问题会造成哪些影响。通过分析用户的现有流程，重构线上业务流程，梳理出平台线上业务的服务模式。通过这个系列文章，我们梳理了需求调研的过程，一般先做需求的背景调研，了解行业现状和行业知识，接下来是设定调研方式，线上线下调研相结合，最后是针对性设置调研提纲和问题，有序的调研框架保证不漏点。需求调研是成体系并且科学的一项工作，尤其是产业互联网平台项目的搭建，是一个成本高、周期长的项目类型。需求调研做的草率，意味着项目运营时候会产生上线难、风险大等问题。近年来市场上产业互联网平台上线众多，但是大部分都经营困难，慢慢沦为鸡肋，给企业带来了极大的经营风险和压力，这都是前期需求调研不够造成的，所以之前系列文章中所介绍的案例中，说需求调研两天，就可以完成搭建产业互联网平台，这样不科学和没有方法论的领导思路是要不得的。声明：本文为原创，如需转载请联系作者