在职工人博士

图片来源：视觉中国钛媒体注：2月14日华为心声社区官网上发布了一份由任正非签发的华为内部邮件，反思华为为什么留不住博士类员工 。在邮件中，同时也披露了一些在华为工作的博士员工的"存活"情况。邮件标题为"打造引领战略领先的"华为军团"，怎样才能避免"叶公好龙"？（之一）作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失"，署名是"公司人力资源秘书处"。这份文件中的数据显示，近公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，邮件中提到华为2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司。在华为工作的特招博士主要来自于三类人群：国家重点实验室；已有成功项目研发实践经验的优秀博士；重点院校重点专业的优秀博士。对于这些人才，华为在校招时将他们定位为华为未来各领域内的技术领军人物。但这些由华为精挑细选的顶尖人才的离职情况更令人担忧，"33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。"而邮件认为，“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素。邮件披露，在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去。以下是这封内部邮件的主要内容，经钛媒体整理：近期公司总裁办转发了《Google的秘密军团》一文，引发了网上热议，Google在发展初期为实现敢为人先、创新驱动、战略领先的溢价优势，在人才管理上实施了“杀鸡用牛刀”的策略，大量获取既能研究又能动手、既能创造又极富主动性的优秀博士，通过研究与开发一体化的过程，迅速地将人才优势转化为了技术优势、竞争优势和商业优势。从某种程度上看，这就是公司5年来一直在谈的“精兵战略”的一种实例。需要澄清的是，本文在谈精兵战略时，并不意图矮化当前硕士、本科以及一切为公司创造价值的员工对公司的积极贡献。只是聚焦我司从事研究工作的博士群体，见微知著，有利于我们更直接、深入地去分析该如何调整好人才策略与管理，让每个优秀人才能充分发挥其才智与创造的主观性，并促进我们相关部门日常业务与人力资源管理的改善。心声社区上的一个回帖给我们提供了研究的初始线索：“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少，留下来的博士是不是真正的有让其发挥的空间、岗位和机会？以我个人遇到的情况来看，我招的3个博士，进来一年后有两个离职了，一个就在研发干普通的开发和测试工作，很难形成独特优势。”为此，公司咨询委员会、人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同视角进行了联合独立调研，选取2012实验室2018年离职的82名博士员工、2012实验室和研发体系从事研究工作的104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析，形成以下三份对比调研报告。本报告聚焦2012及研发体系从事研究工作的博士员工为什么离职。1、人才土壤“肥力”的持续流失，怎能沉淀出战略领先的基础数据分析显示公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司（如下图表所示）。来源：心声社区而其中更令人担忧的是特招博士的离职情况。特招博士主要来自国家重点实验室、已有成功项目研发实践经验的优秀博士或重点院校重点专业的优秀博士，在校招时定位为公司未来各领域内技术领军人物。但从下表数据看，33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。2、“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去（参见下图所示）。3、华为这么大，英雄为何没有用武之地？工作安排随意，“用非所学”，浪费的不仅是一个员工一段时间，更是一个已经完成长期积累的价值创造资源让我们来听听离职博士员工的心声：“原先说是硬件岗位的，来了却安排做算法”；“我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位”；“学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起”；“研究方向是系统架构/硬件/嵌入式，入职后从事内存测试算法”；“我的方向是偏算法和基础研究的、进去之后做的工作偏维护和运维”；“研究方向信号处理，进来做网络传输方向的创新和攻关”；“激光雷达是我的核心专业，来华为太偏数字集成，当前岗位只用了我硕士学习的东西，当前岗位再做下去，相当于我几年博士都白读了”；“我是安全方向的，新部门和安全一点关系都没有”；“我之前是做芯片设计的，进去后安排我做后仿，媒体仿真，完全将自己当成白丁开始做”；“我想分到一个和学校研究相似的架构组继续做，结果分到了另外一种架构，不太熟，失去竞争优势”；“博士方向是做激光通信的，入职后一直做信道估计，太窄了学不到东西，离职后现在在做系统架构，现在做的东西范围更广，成长更快”；“岗位偏测试偏验证，可靠性的验证，偏研究的东西少，这个东西不太适合学历太高或比较专研的人”；“我是做机器学习的，来华为做数据库，没有用到专业能力”；“我是学IC设计的，入职后让我做测试而且是操作类测试”；“华为分的太细，部门墙，部门领域就是这块业务，非自己部门的不能去涉猎。博士想要在自己所在的领域发挥，在华为挺受约束的，一直在找，2年也没找着” ；“事少人多，一件事好几拨人在做就会产生内耗（当前有5拨人在做同一件事），而且当前内耗很严重，不能为了招博士而招博士，不能因为不差钱就拼命扩招”……转岗难，转岗难，人尽其才只是传说中的故事在访谈中离职博士员工也坦诚地说，其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的，但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。他们反映：“2012内部是不能转的，据说有政策限制。但离职沟通时，HR又说没有这样的政策”，“部门主管明确和我说了，要么离职，要么留在这”；“在华为，申请转部门不是一件容易的事，一提就会留给领导的印象不好，后面会影响绩效”；“转部门很难，如果转不成，新的部门没去成，原部门就会进入资源池，风险太大，还不如离职了”；“入职不满1年，不符合内部人才市场的条件”，“我和领导提了，领导不想解决这个问题，说是技术负责人，不愿意放我走”“武大郎”的庙，无法提供“武二郎”的发挥空间很多离职博士谈到当前随着技术种类的增多、技术变化的加快，部分主管自身技术能力的南郭化，不能很好的理解与指明技术发展的方向，严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。比如：“项目组空降了一个主管是做软件的，不懂算法，只是push进度，从赛马里找bug，跟踪是否符合规范，也把握不住重点，不懂业务，对我们的工作指导都是副作用”；“基层LM/PM能力参差不齐，没法对博士的能力做出客观的评价，包括技术方向的判断，但高层领导水平还是挺高的”；“内部导向风气不太喜欢，基本上领导说了一句话，大家一窝蜂的都说对，如果是用户导向或技术导向也行，但如果根据某个人的意志去行，我觉得不合适的。我离职的时候，私下交流，大家也都这样认为，部长的想法，基层PL,PM只会PUSH我们不计代价去执行，从下到上基本都这样”；“整个公司在软件模式，软件人才培养或未来方式上，水平不是很高，包括领导的水平，都比较落后，不管技术水平还是管理水平，和领导做朋友平时都挺好的，但在业务上技术上的水平一般，PL也有，包括4级部门主管在内也有，当前在A公司，感觉A公司在软件方面比华为高一大截”；“领导也不懂技术方向，感觉就是瞎指挥，他以前做的比较杂，从固网过来的，我们这开拓一些新方向新领域，他可能还是追求老一套的观念，技术上也不愿太多去了解，又要去指挥”；“因为要做岗位轮换，部分中层领导在技术方向判断上不是很专业，导致他们的施政方针上前后有不同，在项目的延续性和新项目的论证上，判断不专业，出现外行领导内容，对项目基本一拍脑袋，很多时候是无法实现的，为了所谓进度要求提出一个不切实际的要求，会加大项目难度，让下面疲于奔命”；“红蓝军变成彩虹军,很多团队在干同一件事，大部分人在做无效的事，资源浪费，外行领导内容，领导判断一件事不是基于技术或客户价值判断，而是看上级的脸色，我所在的部门至少有一半的博士处于精神离职的状态，有了机会肯定会走”……富有挑战的机会、结果导向的简单氛围、相对宽阔的发挥空间、活跃的学习环境、能将技术想法变成实际贡献，是博士员工能真正发挥作用的组织土壤离职的博士员工不约而同地对当前与在华为时的工作环境进行了对比，提到了很多他们认为能真正发挥自身才干的组织氛围要求。比如：“现在在A公司，各部门各自创业发展的氛围比较浓，有挑战也有空间，可以自己尽力发挥。而华为类似庞大精确的机器，靠大量的人力物力投进去，大兵团，军队一般的纪律，将东西做出来。而当前公司虽然很大，但崇尚小兵团作战，在一个小团队内认为1个单兵能力强的可能顶的上3-4个能力不强的个体，可能每个组织都有各有优势吧！”;“在B公司做软件，工作比较有挑战，比较有前沿，软件比华为高一大截，包括预期收入和未来成长都比华为好一些”;“我在C公司，和现在差不多，以前在华为做平台，现在在交付线，和华为不一样，做虚头巴脑的事情比较少，领导所有的决策基于专家的技术判断。在华为没法接触到3级领导，但在这里，你交付的这个项目，交付的很有价值，你可以汇报到VP，甚至一级部门总裁，华为是3级部门要看2级部门领导的脸色，不是基于价值判断，不是看市场到底有没有需求”；“当前在D公司，更偏向落地，不会像华为一样，好多团队在争抢一个项目，这个项目交给你，认为你能做好，配套好，把相关的人都做这个方向”；“在E公司，从事现在的工作和华为一样，最核心是更自由一些，如果你觉得有问题，大家讨论后知会相关人就可以改，改完后上线测试，整个运营效率会非常高，你会感觉一直在往前推动，没有将时间花费在无用的流程，文档，一堆问题单，一堆对齐会议上，一旦事情很高效你整个工作状态就会不一样”；“华为制度比较完整，什么事都按照流程来，调研1个月，立项3个月，选择技术路径3个月，开发3个月；给个人发挥的余地不是很大，每个人都是制度下的螺丝钉，制度非常好，做什么事都经过评审，但对个人也就限制了范围，B公司偏自由，给你发挥的空间也更大，刚好是两个极端”；“在F公司很明显的不同，学习氛围不一样，华为研究院是一个比较闲的地方，没有业务压力，没有Deadline，但在F公司，我同学也在做很偏工程的事，学习劲头很足，学习新知识的氛围很浓厚，我觉得现在公司比较有自己的性格和坚持，对技术讨论更活跃，不仅仅是着手于眼前的工作，工作是暂时的，他们会挤出时间来学习，比如偏工程，因为缺乏学术的专业知识，比如几十年前就有研究过，他们就会去学，因为我是博士，他们就会来找我，他们看了之后，就会组织讨论会分享会，看这个论文的感想，做些改进，但都是自发的，自己都会有一种紧迫感，自主自发，看别人在做什么，看相关研究在做什么，即便这个研究不是他们的KPI，在华为研究院这个氛围不浓厚，可能也是太忙了，本身可能也没时间，当一个项目投入是朝9晚9的时候，你根本不会有心思投入去做别的事情”；“华为的博士招聘有点盲目的，G公司和我讲的非常清楚，来做什么、待遇是什么？包括能报销什么，你来了就是这些钱，包括你做的事是什么，都很清楚。我在华为工作几年，感觉华为真的很有钱，都浪费了，招的人都不能干活，招这些人干嘛，没想清楚就招进来，我来G公司干的活比在华为2年都做的多，但我也并不感觉到累”；“在H公司，我的技术想法能快速实现到产品上。但在华为，比如中软是预研，做的东西看不到要多久才能落到产品。”公司人力资源秘书处2019年2月

任正非签署华为总裁办邮件2月16日消息，在4天前，华为创始人任正非签署了一封内部邮件，题为《打造引领战略领先的“华为军团”，怎样才能避免“叶公好龙”？（之一）作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失》，这封内部邮件的标题还挺长，而且主要内容也非常重要：华为创新部门，为什么会面临博士员工离职率高的问题？任正非签署的这封华为内部邮件中，给出了博士员工流失的具体数据：从2014年到2018年这5年里，入职华为的博士员工累积平均离职率为21.8%，即5个博士中就有1人已经离职。而2014年入职华为的博士员工，到2018年时，有43.11%的人已经选择离职。华为博士员工离职率总的来看，华为公司的博士员工离职率是较高的。在网上有个提问《一个稳定的企业，员工离职率多少是正常？》其中有个回答是这样说的：首先，不同性质的企业离职率的标准是不同的，一般研发型企业趋向于稳定，而生产型企业则离职率会偏大一些。一般来说，企业的离职率在3%-10%范围外，则说明需要关注人力资源问题，国内企业，除了国企外，其它企业（外资及民营）因为受市场波动影响较大，所以离职率偏高，就离职人员分析可以发现偏向年轻化。一般来说，大的知名外企，在稳定阶段，年离职率在5%以内，这个数据可作为参考，另外一些竞争较为激烈的行业及公司，例如华为，它的正常离职率在10%以上。所以离职率的意义更多的是用于发现组织内部是否存在可改进的地方，而不是在于具体数值的比较。从这个答案中，我们至少能得到两个数值，一个是正常企业的离职率应该在3%到10%范围内，5%是正常值；而华为也在答案中被提及，称因为其内部竞争激烈，因此正常离职率会在10%以上。但如今华为内部的博士员工离职率平均高达21.8%，显然任正非作为创始人是应该关注一下人力资源的问题了。华为创始人 任正非通过华为内部调查，数据显示很多博士员工离职的原因是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥、夫妻两地分居、薪酬等问题。其中受调查的82名离职博士员工中，有34人的离职原因是“岗位与个人技能不匹配”。为什么会是这种结果呢？华为的这封内部信，在任正非签署1天之后，被发在了华为心声论坛上，也引起了不少的共鸣，其中一位华为员工留言说：原来博士也存在随机分配的问题，什么时候能正视这个问题，而不是叫不醒的装睡者。其实华为内部一直有应届生随机分配工作岗位的“惯例”，2018年7月有篇文章题为《华为两年：根本无从反抗》，是一名华为离职员工所写自己的亲身经历，他说入职华为前自己是学机械的，但签合同后，在正式上岗前被领导安排转岗做软件开发，于是自己不得不从零开始学习。进入部门之后，学习业务，学习代码，说实话，那是一段痛苦的过程，毫无基础，从零开始。实习期间沟通转岗，无果，被驳回，从此给大佬留下了一个不安分的印象。实习期的六个月内，改单子，做需求，拉人开会，被人拉着开会，平均20分钟被人打断一次，很快就消耗光了我对这个部门所有的激情。从这段描述中，或许我们能多少体会到华为内部的新员工入职被随机分配岗位后有多痛苦。而这并非是个案。在任正非签署的内部信中，也列举了许多类似的案例，华为的内部信中，一些离职博士这样回应：原先说是硬件岗位，来了却安排做算法；我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位；学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起……这简直就是华为的人力资源部门和部门领导对新员工乱点鸳鸯谱！才导致的“英雄无用武之地”。而这个问题其实适用于华为所有员工。在华为心声论坛上，员工们这样回应任正非签署的内部信——其实这个访谈的很多问题，很多博士的回答，把“博士”身份隐掉，也完全不影响真实性。所以，这里面应该是个深入公司骨髓的问题吧！任正非终于亲自过问这个“深入公司骨髓的问题”了。在4天前他签署的内部信里，分析了博士员工的离职率，调研了博士们离职的原因，也直接引用了这些博士反馈问题的原话，指明了适合华为博士人才发挥才能的“土壤”应该是：富有挑战的机会结果导向的简单氛围相对宽阔的发挥空间活跃的学习环境，能将技术想法变成实际贡献但至于如何在华为内部营造这样的环境，华为职能部门（人事制度、人力资源部门）如何革新等具体的落地措施，在这封邮件里并没有提到。任正非的这封内部信大标题中有“之一”的标识，显然这可能是一个系列的内容，或许后面任正非会公布更具体的变革措施。人员随机分配的问题，已经让华为员工们怨声载道，而且已经出现了恶果——较高的离职率。这一问题如果不改变，不仅会对华为的新员工们造成巨大的压力甚至是伤害，还严重影响了公司氛围和研发效率。任正非是时候对华为内部这一问题“刮骨疗伤”了。

导读：这份文件中的数据显示，近公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，邮件中提到华为2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司。来源丨钛媒体、心声社区图片来源 / 图虫2月14日华为心声社区官网上发布了一份由任正非签发的华为内部邮件，反思华为为什么留不住博士类员工 。在邮件中，同时也披露了一些在华为工作的博士员工的“存活”情况。邮件标题为“打造引领战略领先的”华为军团“，怎样才能避免”叶公好龙“？（之一）作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失”，署名是“公司人力资源秘书处”。这份文件中的数据显示，近公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，邮件中提到华为2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司。在华为工作的特招博士主要来自于三类人群：国家重点实验室；已有成功项目研发实践经验的优秀博士；重点院校重点专业的优秀博士。对于这些人才，华为在校招时将他们定位为华为未来各领域内的技术领军人物。但这些由华为精挑细选的顶尖人才的离职情况更令人担忧，“33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。”而邮件认为，“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素。邮件披露，在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去。图片来源 / 图虫以下是这封内部邮件的主要内容：打造引领战略领先的“华为军团”，怎样才能避免“叶公好龙”？——作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失近期公司总裁办转发了《Google的秘密军团》一文，引发了网上热议，Google在发展初期为实现敢为人先、创新驱动、战略领先的溢价优势，在人才管理上实施了“杀鸡用牛刀”的策略，大量获取既能研究又能动手、既能创造又极富主动性的优秀博士，通过研究与开发一体化的过程，迅速地将人才优势转化为了技术优势、竞争优势和商业优势。从某种程度上看，这就是公司5年来一直在谈的“精兵战略”的一种实例。需要澄清的是，本文在谈精兵战略时，并不意图矮化当前硕士、本科以及一切为公司创造价值的员工对公司的积极贡献。只是聚焦我司从事研究工作的博士群体，见微知著，有利于我们更直接、深入地去分析该如何调整好人才策略与管理，让每个优秀人才能充分发挥其才智与创造的主观性，并促进我们相关部门日常业务与人力资源管理的改善。心声社区上的一个回帖给我们提供了研究的初始线索：“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少，留下来的博士是不是真正的有让其发挥的空间、岗位和机会？以我个人遇到的情况来看，我招的3个博士，进来一年后有两个离职了，一个就在研发干普通的开发和测试工作，很难形成独特优势。”为此，公司咨询委员会、人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同视角进行了联合独立调研，选取2012实验室2018年离职的82名博士员工、2012实验室和研发体系从事研究工作的104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析，形成以下三份对比调研报告。本报告聚焦2012及研发体系从事研究工作的博士员工为什么离职。1、人才土壤“肥力”的持续流失，怎能沉淀出战略领先的基础数据分析显示公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司（如下图表所示）。而其中更令人担忧的是特招博士的离职情况。特招博士主要来自国家重点实验室、已有成功项目研发实践经验的优秀博士或重点院校重点专业的优秀博士，在校招时定位为公司未来各领域内技术领军人物。但从下表数据看，33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。2、“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去（参见下图所示）。3、华为这么大，英雄为何没有用武之地？工作安排随意，“用非所学”，浪费的不仅是一个员工一段时间，更是一个已经完成长期积累的价值创造资源,让我们来听听离职博士员工的心声：“原先说是硬件岗位的，来了却安排做算法”；“我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位”；“学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起”；“研究方向是系统架构/硬件/嵌入式，入职后从事内存测试算法”；“我的方向是偏算法和基础研究的、进去之后做的工作偏维护和运维”；“研究方向信号处理，进来做网络传输方向的创新和攻关”；“激光雷达是我的核心专业，来华为太偏数字集成，当前岗位只用了我硕士学习的东西，当前岗位再做下去，相当于我几年博士都白读了”；“我是安全方向的，新部门和安全一点关系都没有”；“我之前是做芯片设计的，进去后安排我做后仿，媒体仿真，完全将自己当成白丁开始做”；“我想分到一个和学校研究相似的架构组继续做，结果分到了另外一种架构，不太熟，失去竞争优势”；“博士方向是做激光通信的，入职后一直做信道估计，太窄了学不到东西，离职后现在在做系统架构，现在做的东西范围更广，成长更快”；“岗位偏测试偏验证，可靠性的验证，偏研究的东西少，这个东西不太适合学历太高或比较专研的人”；“我是做机器学习的，来华为做数据库，没有用到专业能力”；“我是学IC设计的，入职后让我做测试而且是操作类测试”；“华为分的太细，部门墙，部门领域就是这块业务，非自己部门的不能去涉猎。博士想要在自己所在的领域发挥，在华为挺受约束的，一直在找，2年也没找着” ；“事少人多，一件事好几拨人在做就会产生内耗（当前有5拨人在做同一件事），而且当前内耗很严重，不能为了招博士而招博士，不能因为不差钱就拼命扩招”转岗难，转岗难，人尽其才只是传说中的故事在访谈中离职博士员工也坦诚地说，其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的，但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。“2012内部是不能转的，据说有政策限制。但离职沟通时，HR又说没有这样的政策”，“部门主管明确和我说了，要么离职，要么留在这”；“在华为，申请转部门不是一件容易的事，一提就会留给领导的印象不好，后面会影响绩效”；“转部门很难，如果转不成，新的部门没去成，原部门就会进入资源池，风险太大，还不如离职了”； “入职不满1年，不符合内部人才市场的条件”，“我和领导提了，领导不想解决这个问题，说是技术负责人，不愿意放我走” “武大郎”的庙，无法提供“武二郎”的发挥空间 很多离职博士谈到当前随着技术种类的增多、技术变化的加快，部分主管自身技术能力的南郭化，不能很好的理解与指明技术发展的方向，严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。 比如： “项目组空降了一个主管是做软件的，不懂算法，只是push进度，从赛马里找bug，跟踪是否符合规范，也把握不住重点，不懂业务，对我们的工作指导都是副作用”； “基层LM/PM能力参差不齐，没法对博士的能力做出客观的评价，包括技术方向的判断，但高层领导水平还是挺高的”； “内部导向风气不太喜欢，基本上领导说了一句话，大家一窝蜂的都说对，如果是用户导向或技术导向也行，但如果根据某个人的意志去行，我觉得不合适的。我离职的时候，私下交流，大家也都这样认为，部长的想法，基层PL，PM只会PUSH我们不计代价去执行，从下到上基本都这样”； “整个公司在软件模式，软件人才培养或未来方式上，水平不是很高，包括领导的水平，都比较落后，不管技术水平还是管理水平，和领导做朋友平时都挺好的，但在业务上技术上的水平一般，PL也有，包括4级部门主管在内也有，当前在A公司，感觉A公司在软件方面比华为高一大截”； “领导也不懂技术方向，感觉就是瞎指挥，他以前做的比较杂，从固网过来的，我们这开拓一些新方向新领域，他可能还是追求老一套的观念，技术上也不愿太多去了解，又要去指挥”； “因为要做岗位轮换，部分中层领导在技术方向判断上不是很专业，导致他们的施政方针上前后有不同，在项目的延续性和新项目的论证上，判断不专业，出现外行领导内容，对项目基本一拍脑袋，很多时候是无法实现的，为了所谓进度要求提出一个不切实际的要求，会加大项目难度，让下面疲于奔命”； “红蓝军变成彩虹军，很多团队在干同一件事，大部分人在做无效的事，资源浪费，外行领导内容，领导判断一件事不是基于技术或客户价值判断，而是看上级的脸色，我所在的部门至少有一半的博士处于精神离职的状态，有了机会肯定会走” …… 富有挑战的机会、结果导向的简单氛围、相对宽阔的发挥空间、活跃的学习环境、能将技术想法变成实际贡献，是博士员工能真正发挥作用的组织土壤 离职的博士员工不约而同地对当前与在华为时的工作环境进行了对比，提到了很多他们认为能真正发挥自身才干的组织氛围要求。 比如： “现在在A公司，各部门各自创业发展的氛围比较浓，有挑战也有空间，可以自己尽力发挥。而华为类似庞大精确的机器，靠大量的人力物力投进去，大兵团，军队一般的纪律，将东西做出来。而当前公司虽然很大，但崇尚小兵团作战，在一个小团队内认为1个单兵能力强的可能顶的上3-4个能力不强的个体，可能每个组织都有各有优势吧！”； “在B公司做软件，工作比较有挑战，比较有前沿，软件比华为高一大截，包括预期收入和未来成长都比华为好一些”； “我在C公司，和现在差不多，以前在华为做平台，现在在交付线，和华为不一样，做虚头巴脑的事情比较少，领导所有的决策基于专家的技术判断。在华为没法接触到3级领导，但在这里，你交付的这个项目，交付的很有价值，你可以汇报到VP，甚至一级部门总裁，华为是3级部门要看2级部门领导的脸色，不是基于价值判断，不是看市场到底有没有需求”； “当前在D公司，更偏向落地，不会像华为一样，好多团队在争抢一个项目，这个项目交给你，认为你能做好，配套好，把相关的人都做这个方向”； “在E公司，从事现在的工作和华为一样，最核心是更自由一些，如果你觉得有问题，大家讨论后知会相关人就可以改，改完后上线测试，整个运营效率会非常高，你会感觉一直在往前推动，没有将时间花费在无用的流程，文档，一堆问题单，一堆对齐会议上，一旦事情很高效你整个工作状态就会不一样”； “华为制度比较完整，什么事都按照流程来，调研1个月，立项3个月，选择技术路径3个月，开发3个月；给个人发挥的余地不是很大，每个人都是制度下的螺丝钉，制度非常好，做什么事都经过评审，但对个人也就限制了范围，B公司偏自由，给你发挥的空间也更大，刚好是两个极端”； “在F公司很明显的不同，学习氛围不一样，华为研究院是一个比较闲的地方，没有业务压力，没有Deadline，但在F公司，我同学也在做很偏工程的事，学习劲头很足，学习新知识的氛围很浓厚，我觉得现在公司比较有自己的性格和坚持，对技术讨论更活跃，不仅仅是着手于眼前的工作，工作是暂时的，他们会挤出时间来学习，比如偏工程，因为缺乏学术的专业知识，比如几十年前就有研究过，他们就会去学，因为我是博士，他们就会来找我，他们看了之后，就会组织讨论会分享会，看这个论文的感想，做些改进，但都是自发的，自己都会有一种紧迫感，自主自发，看别人在做什么，看相关研究在做什么，即便这个研究不是他们的KPI，在华为研究院这个氛围不浓厚，可能也是太忙了，本身可能也没时间，当一个项目投入是朝9晚9的时候，你根本不会有心思投入去做别的事情”； “华为的博士招聘有点盲目的，G公司和我讲的非常清楚，来做什么、待遇是什么？包括能报销什么，你来了就是这些钱，包括你做的事是什么，都很清楚。我在华为工作几年，感觉华为真的很有钱，都浪费了，招的人都不能干活，招这些人干嘛，没想清楚就招进来，我来G公司干的活比在华为2年都做的多，但我也并不感觉到累”； “在H公司，我的技术想法能快速实现到产品上。但在华为，比如中软是预研，做的东西看不到要多久才能落到产品。” 公司人力资源秘书处2019年2月图片来源 / 新华社附：Google的秘密军团很多人，从研究商业的学者到投资人，到政府科技工业部门的主管，都在探讨Google成功的奥秘。这里面的原因当然很多，在互联网上也有各种各样合理的见解，但其中很重要的一条，按照《纽约时报》2004年的讲法就是，它有一个神秘军团——由博士组成的军团。《纽约时报》注意到，2004年有3万多员工的微软的创新居然比不过不到两千人的Google。《纽约时报》认为微软的差距在于它的开发模式没有Google的效率高。当时微软3万多员工中专职从事研究的有700多名研究员，基本上都是博士，遗憾的是这700多人的研究和微软的开发相脱节。Google则是研究和开发不分家，Google基本上没有研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究做后盾，只好自己做研究（实际上Google有一个很小的研究部门，但是所有的研究员都在第一线搞开发）。这样，Google几乎每个工程师不仅要会写程序做具体的事，还必须会做研究。这样对于每一个工程师的要求就特别高，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士。这样，Google就成了全球单位办公面积博士最集中的地方。Google不仅喜欢招博士（和通过博士资格考试但尚未毕业的博士生），而且特别偏爱名牌大学和考试成绩优异的学生。很多工作过几年的求职者非常困惑，为什么Google还问他们要成绩单。而确确实实有不少不错的候选人因为平均分不够被Google刷掉。Google认为成绩单能说明两点，首先一个人如果能在大学里一直学得很好，说明他（她）有责任心，因为他把自己主要的事情做好了；第二，成绩好的学生比成绩差的学生总体来讲更聪明。当然，一个人过去的成绩不代表今后的成功。也许是出于这一点的考虑，微软招收博士的比例比Google少得多。微软的人力资源主管克里斯滕·罗比（Kristen Roby）对《纽约时报》记者承认了这一点，他同时解释道：“我们更看重一个人的潜力。”但是，潜力这东西看不见摸不着，更不是用几道智力竞赛题就能衡量的。因此，Google非常看重一个毕业生是否在各方面准备好了。它不仅要求求职的学生在学业上准备好，而且有管理自己的自觉性。在Google看来，一个理想的员工是你交代给他一件事，不用操心，他就给你完成了。更理想的员工是你都不用交代他任何事，他每个季度自动给你完成很多有益的工作。斯坦福大学计算机系教授拉吉夫·莫托瓦尼（Rajeev Motwani）是很多Google工程师的老师，他是Google人才战略的支持者。他解释Google的人才战略时说，好的博士不仅有创造力，而且有最高的自觉性。硕士同样地聪明，但是主动性要差一些。硕士能把你领到别人到过的地方，而博士可以把你带到以前无人去过的地方。Google对一些很聪明但是稍有欠缺（尤其是在主动性方面有欠缺）的学生建议在学校里再历练一段时间，等“准备好了”再来试试，很多人就是这样第二次来Google求职时被录用的。国内一些大学羡慕香港科技大学的师资队伍——它有很多美国一流大学毕业的博士。但是Google即使在只有两千人时，它的研发团队也至少拥有几十倍于香港科技大学计算机系的师资力量。我刚到Google时非常惊讶这么一个小公司能够聚集那么多美国顶尖计算机系的博士毕业生。要找到并留住大量又肯动脑又肯动手的博士是很不容易的。因此，Google尽可能给大家创造宽松的工作环境并提供各种各样的福利，就是为了吸引并留住这些聪明人。世界一流的博士是招进来了，很多读者可能会问：Google是否有这么多“高水平的”事情要他们做？这其实是所有公司不愿意大量招收博士的原因。很多人认为如果一件事一个本科生能够胜任，就不需要让一个硕士生去做，因为这是一种无谓的浪费。Google是一家思维方式与众不同的公司，它认为，杀鸡一定要用牛刀。一个本科生能完成的事，如果我能找到一个硕士生来做，那么一定比同类公司做得好！在Google里面实际上是贯彻一种“瑞士制造”的指导思想，Google把这称为“Google的品质”。很多人讲“日本制造”是品质的象征，它的汽车就是比美国车的毛病少很多。比日本制造品质更好的是“德国制造”。我自己深有体会，以前到商店里买一些电钻头、电锯条等消耗性小工具，日本制造的比美国公司在第三世界国家生产的要好很多。以钻头为例，钻一个孔不仅可以节省一半的时间，而且寿命长一倍以上。后来发现德国的钻头比日本的还好，最后我发现瑞士的钻头最好用。虽然瑞士的钻头比第三世界国家生产的要贵一倍，但是，工作效率要高十倍，寿命要长十倍，实在是一项合算的投资。这样我才懂得为什么最好的牙医设备全是瑞士制造的。我此后花时间研究了一下“瑞士制造”，发现虽然瑞士这个小国的产品不多，但是只要它做，就是精品。手表和瑞士军刀就不用说了，就连我们日常用的双肩背的书包（强调功能性的，不是时尚的），以及旅行箱，最好的都是瑞士制造。瑞士制造的成本可能只比其他国家贵一倍，但是销售价格可以贵十倍、百倍。一块百达翡丽（Patek Philippe）的手表可是日本精工表价格的三四百倍、东南亚制造的手表价格的上万倍（在真正有身份的富豪看来，百达翡丽的手表和劳力士相比，就如同贵族和土财主）。做同样的东西，即使功能相同，做得好不好，价值可以有天壤之别。Google在规模还很小时，就在打造瑞士制造那样的品质。Google在工程上，严格要求每一个细节，比如，一段代码如果多了一个空格或一行超过80个字符，都不允许提交。而一个程序里的变量名起得不好，就更不能通过评审了。学过编程的人都知道这些小问题是不影响程序运行的。Google这么要求大家，一方面是为了让枯燥的程序易于读懂，更重要的是从点点滴滴培养大家的质量意识。在算法的优化上要求就更严格了。在这种要求下开发出来的软件，才会像百达翡丽手表那样值钱。比如，若在算法上能节省1%的时间，Google也会要求去实现的，因为这样意味着可以节省1%的服务器，一年或许就能省下几十万美元甚至更多。要保证品质，最好的办法就是“杀鸡用牛刀”。Google虽然要为这些“超合格”的员工多付一些工资，但是却因此打造了“瑞士制造”的品质，在商业竞争中占了很大的优势。有时，Google的这种“浪费”到了让人吃惊的地步。我到Google时，我们的前台接待员是一位斯坦福大学的毕业生。她果然体现出超出所有接待员的能力，她不仅仅是接接电话，让来访者登个记，而且还把公司所有外事接待（包括接待克林顿）、办公用品采购及小宗邮件发货安排得井井有条。Google也许付给她的工资超出一般前台的一倍，但是她却完成了四五个人的工作。也许是尝到了“杀鸡用牛刀”的甜头，Google不仅工程师偏向于用博士，连产品经理也用斯坦福大学的博士。包括哈佛大学在内的很多名牌大学的MBA到Google面试产品经理不成，搞不清楚这些职位都被哪些大学的MBA抢走了。后来他们发现，Google更喜欢找一些计算机专业的博士而不是名牌商学院的MBA来当产品经理。Google这么做的原因主要有两点，首先，让一个工科博士来做产品经理很容易和工程师沟通；其次，Google非常相信工程师们的创造力，也相信这些工程出身的产品经理有着同样的创造力。要找到并留住大量又肯动脑又肯动手的博士，并且让大家安于从事看似普通的事并不容易，这是Google尽量创造最好的工作环境，提供尽可能多的福利和自由的工作时间的结果。迄今为止，Google在招人和用人上都非常成功。但是也带来一些隐患，主要反映在并不是所有能人来到Google后都能发挥最大的作用，造成了人才的浪费。同时，为了满足这么多聪明人做自己愿意做的事这一承诺，搞出了很多意义不大的小项目。很多媒体和投资人对Google的这种问题提出了善意的批评，担心Google重蹈当年苹果的覆辙。但是要兼顾调动员工积极性、鼓励创造性并集中精力在核心业务和重大项目上，对任何公司来讲都不是件容易的事。

文/大猫财经摘要：华为心声社区上有个帖子：“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？”心声社区表示其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少。在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。来源：心声社区华为博士类员工群体流失，华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？要像Google那样打造引领战略领先的“华为军团”，华为怎样才能避免“叶公好龙”？打造引领战略领先的“华为军团”，怎样才能避免“叶公好龙”？——作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失近期公司总裁办转发了《Google的秘密军团》一文，引发了网上热议，Google在发展初期为实现敢为人先、创新驱动、战略领先的溢价优势，在人才管理上实施了“杀鸡用牛刀”的策略，大量获取既能研究又能动手、既能创造又极富主动性的优秀博士，通过研究与开发一体化的过程，迅速地将人才优势转化为了技术优势、竞争优势和商业优势。从某种程度上看，这就是公司5年来一直在谈的“精兵战略”的一种实例。需要澄清的是，本文在谈精兵战略时，并不意图矮化当前硕士、本科以及一切为公司创造价值的员工对公司的积极贡献。只是聚焦我司从事研究工作的博士群体，见微知著，有利于我们更直接、深入地去分析该如何调整好人才策略与管理，让每个优秀人才能充分发挥其才智与创造的主观性，并促进我们相关部门日常业务与人力资源管理的改善。心声社区上的一个回帖给我们提供了研究的初始线索：“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少，留下来的博士是不是真正的有让其发挥的空间、岗位和机会？以我个人遇到的情况来看，我招的3个博士，进来一年后有两个离职了，一个就在研发干普通的开发和测试工作，很难形成独特优势。”为此，公司咨询委员会、人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同视角进行了联合独立调研，选取2012实验室2018年离职的82名博士员工、2012实验室和研发体系从事研究工作的104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析，形成以下三份对比调研报告。本报告聚焦2012及研发体系从事研究工作的博士员工为什么离职。1、人才土壤“肥力”的持续流失，怎能沉淀出战略领先的基础数据分析显示公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司（如下图表所示）。而其中更令人担忧的是特招博士的离职情况。特招博士主要来自国家重点实验室、已有成功项目研发实践经验的优秀博士或重点院校重点专业的优秀博士，在校招时定位为公司未来各领域内技术领军人物。但从下表数据看，33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。2、“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去（参见下图所示）。3、华为这么大，英雄为何没有用武之地？工作安排随意，“用非所学”，浪费的不仅是一个员工一段时间，更是一个已经完成长期积累的价值创造资源让我们来听听离职博士员工的心声：“原先说是硬件岗位的，来了却安排做算法”；“我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位”；“学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起”；“研究方向是系统架构/硬件/嵌入式，入职后从事内存测试算法”；“我的方向是偏算法和基础研究的、进去之后做的工作偏维护和运维”；“研究方向信号处理，进来做网络传输方向的创新和攻关”；“激光雷达是我的核心专业，来华为太偏数字集成，当前岗位只用了我硕士学习的东西，当前岗位再做下去，相当于我几年博士都白读了”；“我是安全方向的，新部门和安全一点关系都没有”；“我之前是做芯片设计的，进去后安排我做后仿，媒体仿真，完全将自己当成白丁开始做”；“我想分到一个和学校研究相似的架构组继续做，结果分到了另外一种架构，不太熟，失去竞争优势”；“博士方向是做激光通信的，入职后一直做信道估计，太窄了学不到东西，离职后现在在做系统架构，现在做的东西范围更广，成长更快”；“岗位偏测试偏验证，可靠性的验证，偏研究的东西少，这个东西不太适合学历太高或比较专研的人”；“我是做机器学习的，来华为做数据库，没有用到专业能力”；“我是学IC设计的，入职后让我做测试而且是操作类测试”；“华为分的太细，部门墙，部门领域就是这块业务，非自己部门的不能去涉猎。博士想要在自己所在的领域发挥，在华为挺受约束的，一直在找，2年也没找着” ；“事少人多，一件事好几拨人在做就会产生内耗（当前有5拨人在做同一件事），而且当前内耗很严重，不能为了招博士而招博士，不能因为不差钱就拼命扩招”……转岗难，转岗难，人尽其才只是传说中的故事在访谈中离职博士员工也坦诚地说，其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的，但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。他们反映：“2012内部是不能转的，据说有政策限制。但离职沟通时，HR又说没有这样的政策”，“部门主管明确和我说了，要么离职，要么留在这”；“在华为，申请转部门不是一件容易的事，一提就会留给领导的印象不好，后面会影响绩效”；“转部门很难，如果转不成，新的部门没去成，原部门就会进入资源池，风险太大，还不如离职了”；“入职不满1年，不符合内部人才市场的条件”，“我和领导提了，领导不想解决这个问题，说是技术负责人，不愿意放我走”…...“武大郎”的庙，无法提供“武二郎”的发挥空间很多离职博士谈到当前随着技术种类的增多、技术变化的加快，部分主管自身技术能力的南郭化，不能很好的理解与指明技术发展的方向，严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。比如：“项目组空降了一个主管是做软件的，不懂算法，只是push进度，从赛马里找bug，跟踪是否符合规范，也把握不住重点，不懂业务，对我们的工作指导都是副作用”；“基层LM/PM能力参差不齐，没法对博士的能力做出客观的评价，包括技术方向的判断，但高层领导水平还是挺高的”；“内部导向风气不太喜欢，基本上领导说了一句话，大家一窝蜂的都说对，如果是用户导向或技术导向也行，但如果根据某个人的意志去行，我觉得不合适的。我离职的时候，私下交流，大家也都这样认为，部长的想法，基层PL,PM只会PUSH我们不计代价去执行，从下到上基本都这样”；“整个公司在软件模式，软件人才培养或未来方式上，水平不是很高，包括领导的水平，都比较落后，不管技术水平还是管理水平，和领导做朋友平时都挺好的，但在业务上技术上的水平一般，PL也有，包括4级部门主管在内也有，当前在A公司，感觉A公司在软件方面比华为高一大截”；“领导也不懂技术方向，感觉就是瞎指挥，他以前做的比较杂，从固网过来的，我们这开拓一些新方向新领域，他可能还是追求老一套的观念，技术上也不愿太多去了解，又要去指挥”；“因为要做岗位轮换，部分中层领导在技术方向判断上不是很专业，导致他们的施政方针上前后有不同，在项目的延续性和新项目的论证上，判断不专业，出现外行领导内容，对项目基本一拍脑袋，很多时候是无法实现的，为了所谓进度要求提出一个不切实际的要求，会加大项目难度，让下面疲于奔命”；“红蓝军变成彩虹军,很多团队在干同一件事，大部分人在做无效的事，资源浪费，外行领导内容，领导判断一件事不是基于技术或客户价值判断，而是看上级的脸色，我所在的部门至少有一半的博士处于精神离职的状态，有了机会肯定会走”……富有挑战的机会、结果导向的简单氛围、相对宽阔的发挥空间、活跃的学习环境、能将技术想法变成实际贡献，是博士员工能真正发挥作用的组织土壤离职的博士员工不约而同地对当前与在华为时的工作环境进行了对比，提到了很多他们认为能真正发挥自身才干的组织氛围要求。比如：“现在在A公司，各部门各自创业发展的氛围比较浓，有挑战也有空间，可以自己尽力发挥。而华为类似庞大精确的机器，靠大量的人力物力投进去，大兵团，军队一般的纪律，将东西做出来。而当前公司虽然很大，但崇尚小兵团作战，在一个小团队内认为1个单兵能力强的可能顶的上3-4个能力不强的个体，可能每个组织都有各有优势吧！”;“在B公司做软件，工作比较有挑战，比较有前沿，软件比华为高一大截，包括预期收入和未来成长都比华为好一些”;“我在C公司，和现在差不多，以前在华为做平台，现在在交付线，和华为不一样，做虚头巴脑的事情比较少，领导所有的决策基于专家的技术判断。在华为没法接触到3级领导，但在这里，你交付的这个项目，交付的很有价值，你可以汇报到VP，甚至一级部门总裁，华为是3级部门要看2级部门领导的脸色，不是基于价值判断，不是看市场到底有没有需求”；“当前在D公司，更偏向落地，不会像华为一样，好多团队在争抢一个项目，这个项目交给你，认为你能做好，配套好，把相关的人都做这个方向”；“在E公司，从事现在的工作和华为一样，最核心是更自由一些，如果你觉得有问题，大家讨论后知会相关人就可以改，改完后上线测试，整个运营效率会非常高，你会感觉一直在往前推动，没有将时间花费在无用的流程，文档，一堆问题单，一堆对齐会议上，一旦事情很高效你整个工作状态就会不一样”；“华为制度比较完整，什么事都按照流程来，调研1个月，立项3个月，选择技术路径3个月，开发3个月；给个人发挥的余地不是很大，每个人都是制度下的螺丝钉，制度非常好，做什么事都经过评审，但对个人也就限制了范围，B公司偏自由，给你发挥的空间也更大，刚好是两个极端”；“在F公司很明显的不同，学习氛围不一样，华为研究院是一个比较闲的地方，没有业务压力，没有Deadline，但在F公司，我同学也在做很偏工程的事，学习劲头很足，学习新知识的氛围很浓厚，我觉得现在公司比较有自己的性格和坚持，对技术讨论更活跃，不仅仅是着手于眼前的工作，工作是暂时的，他们会挤出时间来学习，比如偏工程，因为缺乏学术的专业知识，比如几十年前就有研究过，他们就会去学，因为我是博士，他们就会来找我，他们看了之后，就会组织讨论会分享会，看这个论文的感想，做些改进，但都是自发的，自己都会有一种紧迫感，自主自发，看别人在做什么，看相关研究在做什么，即便这个研究不是他们的KPI，在华为研究院这个氛围不浓厚，可能也是太忙了，本身可能也没时间，当一个项目投入是朝9晚9的时候，你根本不会有心思投入去做别的事情”；“华为的博士招聘有点盲目的，G公司和我讲的非常清楚，来做什么、待遇是什么？包括能报销什么，你来了就是这些钱，包括你做的事是什么，都很清楚。我在华为工作几年，感觉华为真的很有钱，都浪费了，招的人都不能干活，招这些人干嘛，没想清楚就招进来，我来G公司干的活比在华为2年都做的多，但我也并不感觉到累”；“在H公司，我的技术想法能快速实现到产品上。但在华为，比如中软是预研，做的东西看不到要多久才能落到产品。”公司人力资源秘书处2019年2月转：Google的秘密军团很多人，从研究商业的学者到投资人，到政府科技工业部门的主管，都在探讨Google成功的奥秘。这里面的原因当然很多，在互联网上也有各种各样合理的见解，但其中很重要的一条，按照《纽约时报》2004年的讲法就是，它有一个神秘军团——由博士组成的军团。《纽约时报》注意到，2004年有3万多员工的微软的创新居然比不过不到两千人的Google。《纽约时报》认为微软的差距在于它的开发模式没有Google的效率高。当时微软3万多员工中专职从事研究的有700多名研究员，基本上都是博士，遗憾的是这700多人的研究和微软的开发相脱节。Google则是研究和开发不分家，Google基本上没有研究部门，所有开发人员遇到实际问题需要研究时，因为没有可以指望的研究做后盾，只好自己做研究（实际上Google有一个很小的研究部门，但是所有的研究员都在第一线搞开发）。这样，Google几乎每个工程师不仅要会写程序做具体的事，还必须会做研究。这样对于每一个工程师的要求就特别高，唯一的解决办法是尽可能地招动手能力强的博士。这样，Google就成了全球单位办公面积博士最集中的地方。Google不仅喜欢招博士（和通过博士资格考试但尚未毕业的博士生），而且特别偏爱名牌大学和考试成绩优异的学生。很多工作过几年的求职者非常困惑，为什么Google还问他们要成绩单。而确确实实有不少不错的候选人因为平均分不够被Google刷掉。Google认为成绩单能说明两点，首先一个人如果能在大学里一直学得很好，说明他（她）有责任心，因为他把自己主要的事情做好了；第二，成绩好的学生比成绩差的学生总体来讲更聪明。当然，一个人过去的成绩不代表今后的成功。也许是出于这一点的考虑，微软招收博士的比例比Google少得多。微软的人力资源主管克里斯滕·罗比（Kristen Roby）对《纽约时报》记者承认了这一点，他同时解释道：“我们更看重一个人的潜力。”但是，潜力这东西看不见摸不着，更不是用几道智力竞赛题就能衡量的。因此，Google非常看重一个毕业生是否在各方面准备好了。它不仅要求求职的学生在学业上准备好，而且有管理自己的自觉性。在Google看来，一个理想的员工是你交代给他一件事，不用操心，他就给你完成了。更理想的员工是你都不用交代他任何事，他每个季度自动给你完成很多有益的工作。斯坦福大学计算机系教授拉吉夫·莫托瓦尼（Rajeev Motwani）是很多Google工程师的老师，他是Google人才战略的支持者。他解释Google的人才战略时说，好的博士不仅有创造力，而且有最高的自觉性。硕士同样地聪明，但是主动性要差一些。硕士能把你领到别人到过的地方，而博士可以把你带到以前无人去过的地方。Google对一些很聪明但是稍有欠缺（尤其是在主动性方面有欠缺）的学生建议在学校里再历练一段时间，等“准备好了”再来试试，很多人就是这样第二次来Google求职时被录用的。国内一些大学羡慕香港科技大学的师资队伍——它有很多美国一流大学毕业的博士。但是Google即使在只有两千人时，它的研发团队也至少拥有几十倍于香港科技大学计算机系的师资力量。我刚到Google时非常惊讶这么一个小公司能够聚集那么多美国顶尖计算机系的博士毕业生。要找到并留住大量又肯动脑又肯动手的博士是很不容易的。因此，Google尽可能给大家创造宽松的工作环境并提供各种各样的福利，就是为了吸引并留住这些聪明人。世界一流的博士是招进来了，很多读者可能会问：Google是否有这么多“高水平的”事情要他们做？这其实是所有公司不愿意大量招收博士的原因。很多人认为如果一件事一个本科生能够胜任，就不需要让一个硕士生去做，因为这是一种无谓的浪费。Google是一家思维方式与众不同的公司，它认为，杀鸡一定要用牛刀。一个本科生能完成的事，如果我能找到一个硕士生来做，那么一定比同类公司做得好！在Google里面实际上是贯彻一种“瑞士制造”的指导思想，Google把这称为“Google的品质”。很多人讲“日本制造”是品质的象征，它的汽车就是比美国车的毛病少很多。比日本制造品质更好的是“德国制造”。我自己深有体会，以前到商店里买一些电钻头、电锯条等消耗性小工具，日本制造的比美国公司在第三世界国家生产的要好很多。以钻头为例，钻一个孔不仅可以节省一半的时间，而且寿命长一倍以上。后来发现德国的钻头比日本的还好，最后我发现瑞士的钻头最好用。虽然瑞士的钻头比第三世界国家生产的要贵一倍，但是，工作效率要高十倍，寿命要长十倍，实在是一项合算的投资。这样我才懂得为什么最好的牙医设备全是瑞士制造的。我此后花时间研究了一下“瑞士制造”，发现虽然瑞士这个小国的产品不多，但是只要它做，就是精品。手表和瑞士军刀就不用说了，就连我们日常用的双肩背的书包（强调功能性的，不是时尚的），以及旅行箱，最好的都是瑞士制造。瑞士制造的成本可能只比其他国家贵一倍，但是销售价格可以贵十倍、百倍。一块百达翡丽（Patek Philippe）的手表可是日本精工表价格的三四百倍、东南亚制造的手表价格的上万倍（在真正有身份的富豪看来，百达翡丽的手表和劳力士相比，就如同贵族和土财主）。做同样的东西，即使功能相同，做得好不好，价值可以有天壤之别。Google在规模还很小时，就在打造瑞士制造那样的品质。Google在工程上，严格要求每一个细节，比如，一段代码如果多了一个空格或一行超过80个字符，都不允许提交。而一个程序里的变量名起得不好，就更不能通过评审了。学过编程的人都知道这些小问题是不影响程序运行的。Google这么要求大家，一方面是为了让枯燥的程序易于读懂，更重要的是从点点滴滴培养大家的质量意识。在算法的优化上要求就更严格了。在这种要求下开发出来的软件，才会像百达翡丽手表那样值钱。比如，若在算法上能节省1%的时间，Google也会要求去实现的，因为这样意味着可以节省1%的服务器，一年或许就能省下几十万美元甚至更多。要保证品质，最好的办法就是“杀鸡用牛刀”。Google虽然要为这些“超合格”的员工多付一些工资，但是却因此打造了“瑞士制造”的品质，在商业竞争中占了很大的优势。有时，Google的这种“浪费”到了让人吃惊的地步。我到Google时，我们的前台接待员是一位斯坦福大学的毕业生。她果然体现出超出所有接待员的能力，她不仅仅是接接电话，让来访者登个记，而且还把公司所有外事接待（包括接待克林顿）、办公用品采购及小宗邮件发货安排得井井有条。Google也许付给她的工资超出一般前台的一倍，但是她却完成了四五个人的工作。也许是尝到了“杀鸡用牛刀”的甜头，Google不仅工程师偏向于用博士，连产品经理也用斯坦福大学的博士。包括哈佛大学在内的很多名牌大学的MBA到Google面试产品经理不成，搞不清楚这些职位都被哪些大学的MBA抢走了。后来他们发现，Google更喜欢找一些计算机专业的博士而不是名牌商学院的MBA来当产品经理。Google这么做的原因主要有两点，首先，让一个工科博士来做产品经理很容易和工程师沟通；其次，Google非常相信工程师们的创造力，也相信这些工程出身的产品经理有着同样的创造力。要找到并留住大量又肯动脑又肯动手的博士，并且让大家安于从事看似普通的事并不容易，这是Google尽量创造最好的工作环境，提供尽可能多的福利和自由的工作时间的结果。迄今为止，Google在招人和用人上都非常成功。但是也带来一些隐患，主要反映在并不是所有能人来到Google后都能发挥最大的作用，造成了人才的浪费。同时，为了满足这么多聪明人做自己愿意做的事这一承诺，搞出了很多意义不大的小项目。很多媒体和投资人对Google的这种问题提出了善意的批评，担心Google重蹈当年苹果的覆辙。但是要兼顾调动员工积极性、鼓励创造性并集中精力在核心业务和重大项目上，对任何公司来讲都不是件容易的事。来源：腾讯科技

之前一段，在网上有一个很热门话题，就是讨论报考在职研究生有没有用，报考后会不会后悔，其实有部分人由于一两家国企严格招收全日制研究生，由此一口否定只在一瞬间教育对于在职人员的深造优势。如今，对于很多职场员工来说，在工作之余去学习进修提升自己的综合能力是很有必要的，所以很多在职人士都以在职研究生的方式改善自己的就业前景，从而获得更好的工作和生活。其实对于已经具有稳定工作的人员来说，加薪就差一个学历以及一个深造教育经历就能轻而易举的解决这个问题。对于已经通过报考只在职研究生收益的人员来说，优势很多，因此报考在职研究生并不后悔。据了解，在职研究生是很值得在职人士报考的，这些人通过进修深造，不仅能提高工作效率和专业学识能力，而且还能在就学期间结识到一些精英朋友，从而拓宽自己的仕途发展道路。工作效率得到提高攻读在职研究生的学员可以学习到较高端的专业知识，从而增强自身工作能力，而且还可以在上课期间从同学身上学到更多先进的工作技巧，这对提高自己在职场上的工作效率是很有帮助的。学识、学历得到提升攻读在职研究生的学员，在完成相关考核后是可以获得硕士证书的，尤其是攻读专硕在职研究生的人士，在完成专业硕士毕业论文答辩后可获得硕士学位和研究生学历双证，此类证书可以很好地证明学员的学历文凭和层次地位。证书与全日制研究生证书也具有着相同的法律效力和认可度，会帮助国外学历者在工作中升职和加薪。仕途得到发展学员在就学期间可结交大量的职场精英朋友，从而拓展自身人脉，为今后的仕途发展奠定厚实的基础。能力得到提升报考者在攻读在职教育期间，首先能够提升工作能力和知识水平，是因为课程受国家认可，并且课程含金量十足，所以会提升知识水平，接下来是任课老师一般都是一些国内外的知名专家和教授，会帮助大家有效的解决问题，大家工作问题也可以向老师请教，所以会非常有效的提升工作能力。人脉得到拓展报考者在攻读期间，也可以拓展人脉，因为大家会认识到很多的新同学，大家也都知道人脉的好处，与这些人结识，对自己日后工作中和社会中都会有一定帮助。以上种种优势是在职研究生具有的一些列优势，不能因为极少数单位直招生全日制而一棒子否定在职研究生的优势，应该全面的、根据报考全体和谁发展形势来辨别。非全日制研究生的学历好尴尬，证书被企业认可吗？

随着工作场所竞争压力的增加，工人们越来越担心自己的职位会被取代。为了提高工作场所的竞争力，越来越多的工作人员加入了考博的团队。由于在职人员在工作中需要学习，学习的时间仍然很短，这就要求在职人员在每一分钟的复习中都要奋斗。那么，在职医生审查如何才能有效呢？第一步是加强你的决心，用一颗心和一颗心来复习和准备考试，以免受到外部因素的干扰。一旦在职人员选择通过在职医生的方式来提高他们在工作场所的竞争力，他们就应该致力于为考试做准备，尽量减少外出和不必要的交流。毕竟，在职人员学习的时间仍然很少.为了顺利通过在职博士考试，在职人员必须充分利用现有的时间。例如，当你开车时，睡觉前等等。在职员工只有在自己心中坚定，才能尽自己最大的努力去争取..如果没有确定工作的工作人员，很可能会有一些困难会产生退缩的想法。你知道，放弃只是一瞬间，坚持就是克服这无数的时刻，继续前进。要做任何事都是困难的，但只要在职人员坚韧不拔，一定能够达到目的。第二步是找到最佳的审查时间，以确保更高的审查效率。人们在睡觉前的早晨和晚上是最精力充沛的，而且记忆效果也是最好的。在职人员可以充分利用这段时间，及时投入学习，在最短的时间内获得最佳的复习效果。当然，在时间控制方面，工作人员应该知道自己想做什么，并在工作、学习和休息之间取得良好的平衡。第三步是找出你自己的差距和缺点。在最后冲刺阶段的复习中，总结常规考试的知识点、关键点和难点，及时检查差距以弥补差距，是最终通过在职博士生考试的关键。因此，在职工作人员应该注意备考的进度，毕竟备考是一个很长的过程，而不是几个小时或几天。而在职员工也应在审查的早期阶段进行规划，什么时候达到什么样的审查效果，以便不断地督促自己。因此，如何对在职医生进行复查是有效的。其实，只要在职人员在在职博士准备阶段付出自己的努力，认真学习和掌握复习技巧和方法，调整心态，精牛在线编辑认为，每个人都很容易顺利通过在职博士考试。

华为在业内是一家著名的公司，对于高精尖技术人才的招收也是花费了大量的人力和物力，一直致力于让员工的付出得到应有回报的华为为何留不住人才。2月14日华为的任正非也是发了一封内部信来反思为何公司里博士人才的离职率这么高，一向著称优胜劣汰的公司为何留不住自己的核心领军人才呢？华为为了开拓自己的海外市场，保持自己的核心竞争力，在全球招聘有能力的博士，这一批博士人群大多来自于国家重点实验室，已有成功研发项目实践经验丰富的优秀博士，重点院校重点专业的优秀博士。依照对华为的了解，华为对高技术的待遇也不差，但是为何博士在华为的平均离职率还是高达21.8%，平均5个人里面就有1个人离职，出现这么高的离职率，再说华为的人才管理没有漏洞也说不过去了。虽然华为在业内的成就大家有目共睹，但是一旦透过现象看本质，华为内部存在的问题还是不少的，之前任正非也是一再强调要根治内部管理和人员居其位不做事的现象。对于博士来讲，而且是在华为这样的公司，离职的原因大多不会在工资和待遇水平上出现问题，根据许多辞职博士的反映，自己辞职的原因大多聚集在公司安排岗位和能力不匹配，主管能力不如自己自己没有施展的舞台，自己有能力无处安放等原因，其实想想也能理解，能进去华为的博士，追求的已经不再停留在工资和待遇的水平上了，更多的是希望通过华为这个大平台，找到和实现自己的价值，做自己真正喜欢的事情。工作和能力的不匹配，加上华为内部转岗制度的不透明，导致很多博士在华为都是心有余而力不足，力气不知道往哪里使。有的时候转岗需要通过各种各样的潜在关系，而且有的甚至是主管的私有化管理，而且华为的部门虽然分得很细，目的是为了精细化分工，但是同时对于工作的约束性也很大，不是本部门的工作不能涉足，这让很多有能力的博士找不到适合自己的业务岗位，造成了人才的浪费，员工在公司没有体现自己对公司的价值感，自然会降低工作的积极性。究其原因，还是出现在内部人员的问题上，英雄无用武之地就是对人才的浪费，整个部门和公司的氛围不对，老板说什么都是对的，很多时候员工要发表自己意见也没什么办法，对于博士能力的评估也不是很准确，这对于他们来说也是致命的伤害。一个公司发展的核心是自己的员工，对于博士这样的人才来说一个不懂得员工的公司，未来的发展必然会受到影响。对于未来的华为来说，如何让想做事的员工到适合自己的岗位上，并给其发展的空间，这是未来华为在调整内部人员相关制度上应该做出的努力，大公司不应当浪费人才，更不应该埋没人才。

作为父母都希望自己的孩子有较高的学历。但是孩子成才不仅仅需要自身的努力，同样家庭教育也很重要，作为父母给予好的教育，才能望子成龙，望女成凤。让我们震惊的是，这对父母是下岗工人，竟然用“教育秘诀”培养出两个不博士儿子。让我们来了解下这对父母的教育秘诀是什么吧！原来两个博士是一对双胞胎，哥哥叫李国平，弟弟叫李国安，其中哥哥李国平被保送北大物理学院，五年直博。而弟弟李国安则是被保送到中科院物理所，五年硕博连读。双胞胎的家庭有很多，但是像这对双胞胎一样都是高学历博士，让我们不禁好奇，是什么样的家庭教育把两个孩子都培养得如此优秀。其实这两个孩子的家庭背景并没有多么的优越，只是很普通的家庭，他们的父母都是普通的下岗工人，爸爸是一名出租车司机，而妈妈则是一名脚架厂的普通工人。他们的生长环境只是在一间只有30平米的宿舍，就是这样普通的不能再普通的成长环境，却培养出了一对如此优秀的双胞胎博士。父母的态度决定孩子的高度，家长作为孩子的指路人，给孩子孩子好的教育才能让孩子在成长的道路上发展得越来越好。虽然家庭环境没有给孩子好的基础条件，但是这对父母却深知对孩子教育的重要性，双胞胎兄弟从小就接受了父母正确的教育方式。在对李国安和李国平父母采访中，我们知道了他们教育孩子的秘诀在于这3点1、父母的有效陪伴有研究指出：越是学龄前的儿童对父母的陪伴的需求就会越高，父母的陪伴使他们拥有更加健全的人格，对孩子的智力也有莫大的帮助，也会更加聪明。孩子在0-6岁是最需要父母陪伴的，在6岁之前孩子还没有过多地接触社会，父母作为孩子最大的依赖，应该从小就给孩子足够的陪伴，在父母陪伴下的孩子才会有自信、勇敢。这对父母甚至在孩子成长道路上，父母的陪伴是不可缺少的。李爸爸虽然是时一名出租车司机，但也有高中的学历。虽然工作辛苦，但是生活中也一直有读书的习惯，在孩子小的时候经常陪伴孩子，会给孩子讲故事，吟诗等。虽然李妈妈平时工作同样很忙，但也会抽出空闲时间陪伴孩子，每天都会骑自行接送孩子上下学，每晚陪着孩子学习，等孩子学完再去做其他的事。虽然是普通的家庭，但是父母都在孩子需要陪伴的时候，给了足够的关爱。2、给孩子创造很好的读书氛围孩子学习的道路上，好的读书氛围也是很重要的，李爸爸是一个很爱读书的人，所以他经常会给孩子买书作为礼物，并且和孩子一起阅读，但过程中不能打扰到孩子。在父亲的陪伴下两个兄弟适应了这种学习氛围，在长到后也一直保持着读书的习惯。很多家庭从来没有注重过孩子的学习环境，孩子如果在读书，家长在一旁看电视，大声说话，这些不好的行为，都不利于孩子认真阅读。所以不管在什么情况下，家长要尽量给孩子好的学习环境和氛围。可以陪着孩子一起亲子阅读，读完后，还可以和孩子一起互动分享自己的看法和感受。3、教会孩子建立目标几乎每个人在小时候都被问过一个问题“将来想做什么”，面对这个问题回答的五花八门，科学家、老师、医生，都是我们给出的答案，但最后很少有人实现了自己当初的梦想。导致这种情况有很多因素，其中大部分人原因都是没有给自己的人生建立目标。没有计划，没有头绪才是失败的直接原因。李爸爸早年的理想是考军校，在落榜后，因为家庭条件不好最终放弃了这个念头，正是父亲的失败，让两个孩子懂得了要给自己建立目标，有这样一个意识，父亲开始教育孩子要先给自己树立小目标，在不断地向大目标努力，孩子在成长的道路上才不会迷失方向。所以我们也要像李爸爸学习这点，从小就教育孩子要学会给自己建立目标，不断地前进最终一定会得偿所愿。根据弗洛伊德人格发展理论得知：孩子习惯养成的关键期是3-6岁。在这段黄金时期，孩子的认知能力有限，学习能力也有限。但孩子在小时候对故事以及图片最为敏感，因此，用绘本来教育是最适合的。我家孩子在3岁多就看了很多的绘本，每套都是精挑细选，其中他非常喜欢的一套叫做《我要做个好孩子》。全书共有12册，适合3-6岁的孩子，从培养好性格，学会情绪管理到行为管理，循序渐进培养孩子的好习惯。整套书读下来，我发现孩子的坏毛病少了不少，养成好习惯也容易多了，有时候还会主动拿起绘本看。这套绘本内容涵盖了孩子必备的12个习惯行为养成主题，包括：要认真学习、注意身体健康、学会道歉、学会感恩、自我保护培养、要听父母的话、要热爱家庭、学会知错就改等。内容详实，情节丰富，插画色彩鲜艳。每个主题都令孩子非常感兴趣，读过之后也印象深刻。而且10册仅售59.8元，平均下来一本书的价格还不到6块钱，给孩子买玩具都不止这些。既能教育孩子又能促进亲子关系，何乐而不为呢？

齐鲁网·闪电新闻3月22日讯 为吸引博士后青年创新人才来鲁创新创业，进一步扩大山东省博士后招收规模，推进高层次创新型青年人才队伍建设，根据全省“双招双引”工作部署安排和优秀青年人才培养工作需要，山东省人力资源社会保障厅组织征集了全省2020年度博士后招聘计划。山东省2020年度计划面向海内外公开招聘博士后研究人员2400人左右，其中，17家博士后科研流动站设站单位招聘需求约1300人，283家博士后科研工作站（基地）设站单位招聘需求约1100人。此次招聘活动采用线上招聘方式，《招聘简章》通过中国博士后网站、省人力资源社会保障厅网站及公众号等渠道集中发布。此次招聘，要求博士后研究人员的年龄一般在35周岁以下，申请进入工作站、人文社会科学领域或人才紧缺基础薄弱的自然科学领域流动站的人员，年龄可适当放宽，具体进站年龄以设站单位实际要求为准；同时需获得博士学位，且获学位时间一般不超过3年。此外，招聘还要求定向委培、在职人员以及现役军人身份的进站人员需脱产从事博士后研究工作；不招收党政机关领导干部从事博士后研究。除具备以上申请博士后进站的基本条件外，各申请人员还需满足设站单位要求的专业、技能和其他资格条件。据了解，根据《山东省高层次专业技术人才高级职称评审“直通车”暂行办法》规定，自省内外博士后科研流动站、工作站和省级博士后创新实践基地正常出站后留（来）鲁工作的博士后，可以直接申报正高级职称；自省内外博士后科研流动站、工作站和省级博士后创新实践基地正常出站后留（来）鲁工作的博士后，以及山东省博士后科研流动站、工作站和省博士后创新实践基地中从事科研工作的在站博士后研究人员，可以直接申报副高级职称。外籍人员来华从事博士后研究工作的，可享受外国人来华工作许可审批“绿色通道”。截至目前，山东省共拥有博士后站471个，其中，博士后科研流动站154个，博士后科研工作站317个，具备独立招收资格的博士后科研工作站12个；设立省博士后创新实践基地266个；目前全省在站博士后研究人员4807人，已累计招收博士后研究人员11087人。闪电新闻记者 刘少君 报道