员工满意度调研企业

20年前，企业倡导“以厂为家”的管理理念，当时的劳动力市场处于买方市场，劳动者别无选择。15年前，劳动力市场处于相对平衡状态，买方市场或卖方市场特征均不明显，劳动者有了更多选择，“以厂为家”的理念已不适合当时的市场环境，“员工满意度”理念始行。10年前，劳动力市场开始转为卖方市场，企业用工出现紧张。为了吸引劳动者，企业将“员工满意度”作为吸引员工的法宝。如今，90后、00后逐渐成为企业的主力军，企业适时提出“员工幸福感”的管理理念，目的就是为了吸引对生活质量要求更高地90后、00后。时代在进度，企业在发展，企业用人理念也随着发生了显著变化。但无论如何，员工满意度始终是员工幸福感的前提和基础，企业必须想方设法提升员工满意度，否则何谈员工幸福感？员工满意度是衡量一个企业综合实力的关键指标之一。它是企业针对员工实施的基于员工对企业的价值认同、生活归属感、职业安全感、情感依赖等进行的企业素质能力的综合评价。为帮助企业了解员工对企业在企业文化、员工关系、管理水平、工作环境、职业发展、资源配置、薪资福利等方面的满意程度，便于企业针对不足进行持续改善，促进企业更好发展，并对企业各项改善和各项管理政策的制定提供依据，最大程度满足员工需求，实现企业与员工共同发展、互利共赢，特制定本调查问卷。调查问卷说明：1、本问卷从七个不同维度进行调查，所有调查维度均以评分的方式进行满意度评定；2、各调查维度可单独进行评定，也可综合评定，所有评分以百分制的形式进行换算；3、本调查问卷以满意度和认同度为评判标准，原则上，每个评定项分六个评判等级，分值设置为10分、8分、6分、4分、2分和0分，分值越高，满意度和认同度越高；4、分值核算：先核算单个评定维度的平均分，即为单项员工满意度评分，然后核算所有评定维度汇总分值的平均分，即为员工综合满意度评分；5、本调查问卷采用匿名形式，无需填写姓名（可填写部门）；6、本调查问卷所涉及的员工信息严格保密，严禁泄漏；7、本调查问卷所有数据仅用于企业管理改善所用，或作为企业制定相关政策的依据；8、当调查问卷出现填写不规范、超过 30% 的题目不做回答、做答重复度高等异常情况时,视为无效问卷；9、当调查问卷出现漏填写时，一律以“6分”为默认评分；10、本调查问卷根据实际需要可进行全员调查，也可进行抽样调查或局部调查，各调查维度可单独使用，也可综合使用；11、填报者须按实际情况客观填写，否则会影响调查结果的准确性，产生误导；12、评定结果分为五个等级：（1）非常满意（96-100分），（2）满意（80-95分），（3）一般（66-79分），（4）不满意（56—65分），（5）非常不满意（55分及以下）；13、本调查表由人力资源部负责发放、回收与统计；企业应根据实际需要设计员工满意度调查内容、调查方式和计分规则，以真实反映企业在员工心目的位置和形象，并根据调查结果引导员积极为企业改善献计献策，共同改善企业内部环境，提升员工满意度，增强企业综合实力。

文/东芳泽每至年末大多数公司都会做员工满意度调查，从问卷设计、发放、采集到统计分析，一般来说，这项工作涉及范围之广，动用资源之多不在少数。先说范围，大多数公司为确保调查结果客观，所取范围至少占所有员工三分之二以上，再说资源，虽然信息化节约了问卷制作以及纸张成本，但以每位员工填写问卷15分钟计，以120人的一家企业来说，约80人参加这项调查，共计用时约20小时，相当于占用了两个半人日，当然，这还不包括设计、组织以及统计与分析等的开支，尽管如此，企业依然非常乐意年复一年地做这样的工作，尽管部分企业每年的问卷还都可能是一样的，但不知有多少人考虑过，让员工满意真的那么重要么，也就是说我们为什么要员工满意？大体上，如果您略懂管理学，标准答案会告诉我们“员工第一，顾客第二，股东第三”，因为美国西南航空的成功案例中就是这么回答的，有了满意的员工，他们才能以最大的热情让顾客满意，良好的业绩自然会带来股东的满意，由此结论，促使企业获得更大收益的原因就是员工的满意。但有，有没有确凿的证据来证明员工满意一定会带来顾客满意，员工满意度提高一定能带来企业利润的增长呢？很遗憾，几乎很少有这方面的数据，相反，我们在一些服务型企业却看到，舒适的工作环境，较好的工作待遇却让员工生出小富即安，不思进取的工作状况，其工作绩效并不高，如何谈得上从员工满意到顾客满意呢？所以，尽管员工满意非常重要，但单纯的追求员工满意确是一个伪命题，企业了解员工满意的状况，背后真实的目的应该是那些可能带来顾客满意的员工满意度水平如何？这些年，在看过大大小小近千家企业的员工满意度调查，大多数满意度水平都在95%以上，而且年年走高，成绩颇好，但企业业绩却不尽如满意度一般，甚至有些是年年走低，这其中的原因除了与前面说的，企业是否真的清楚什么是满意度调查有关，调查过程的把控也是技术含量较高的一项工作。企业在设计问题时哪怕有意识地选取那些员工满意了顾客就能满意的因素，认为这样的问卷结果必然与企业业绩有关联，其实远远不够，因为满意本身就是一个基于模糊概念的词，比如喝一碗粥，有人认为能裹腹即满意，而有人认为满意度取决于粥的适口性与营养成分，甚至有人认为除了粥本身的口感与营养甚至喝粥时的环境都是满意与否的决定因素，所谓众口难调，看看，喝一碗粥尚有这么大的不同，更难说对于处于复杂工作环境中诸多欲求的员工了。那您一定会说，即然差异这么大，也没见每次满意度调查能差到哪里去啊？大多数人给的分数差异都不大，说对了，这正是调查的另一个难点，如果不是决定离开公司，决定砸企业的锅，大多数人在填写问卷时都会不自主的与自己同类的人员靠齐，给出相近的分值，而不是任性的填上自己的真实想法，哪怕是无记名的问卷，因为员工往往也知道，在不少企业中，哪怕这种无记名的问卷，调查方也总有办法能找到那个填写了令人不痛快的答案的人，填同类人员可能的答案，这样即不显得太过突出也能表达“自己”的意见，所以，企业得到的调查结果往往是员工心里修正后的值，这与真实的结果会有一定差距。这样的结果让我们看到，在相当数量的企业中，员工满意度调查几乎成了鸡肋，不做觉得少了点什么，做了又觉得当不得真，至于那些连续三年满意度年年走高的企业，中间有没有人力资源部门对统计值的进一步修饰，就更难查证了。说了这么多，是否要我们就此放弃不再做满意度调查？大错特错，管理的要义并非消灭问题而是解决问题，要使员工满意度调查这项工作成为企业业绩成长的助力，对满意度调查的全过程管理是需要技术支撑的，做做样子的调查除了白白耗费资源，起不了任何作用，相反，还可能混淆视听，导致企业做出错误决策，只有在问卷设计、调研过程及统计分析各阶段均要方法得当，严格执行方能达到想要的结果。通过员工访谈找到与员工满意度关联性高的因素是大多数企业进行问卷设计时采用的方法，难的是这些因素与最终可能产生顾客满意的关联度，问题的设计角度，精细化程度等，比如企业如果想对给出的薪酬在员工心中的感受进行调查，一家企业问你对当前的薪酬是满意、一般、不满意，而另一家企业是这么问的，你对当前的收入：①收入刚好够日常的消费；②靠收入勉强为生；③很低的；④没有安全感的；⑤少于我应得的；⑥收入太低了；⑦丰厚的；⑧不公正的；⑨足够得到我想要的东西。您认为哪家企业更能全面的获得需要了解的信息呢？所以问卷本身的设计很重要，篇幅有限，这里不介绍问卷的设计技术，但可介绍几个成熟的“员工满意度调查”的测量工具。它们包括：“工作描述指数法”，这是由Brayfield&Rothe编制而成，主要衡量工作者一般的工作满足，它是一份综合满意度调查表，对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。“明尼苏达满意度调查量表”简称MSQ，是由Weiss、Dawis、England&Lofquist编制而成，量表分为短式20题和长式120题。它的特点在于工作满意度的整体性与构面都得到完整的衡量，但缺点在于对于120题的长式，受测者是否有耐心和够细心，当然，误差方面还需要进一步甄别。“彼得需求调查表”，适用于管理层人员，其提问集中在管理工作的具体问题，每个问题都有两句，即问当前也问理想状态，适用于管理人员。“工作说明量表”简称JDI，由Smith,Kendall&Hullin编制而成，可衡量工作者对工作本身、薪资、升迁、上司和同事等五个构面的满意度，对于教育程度较低的受测者也可以容易回答，国内学者采用JDI量表者较多。“SRA员工调查表”又称SRA态度量表，是由芝加哥科学研究会编制而成，包括44个题目，可测量工作者对十四个工作构面的满意度。“工作诊断调查表”简称JDS，由Hackman&Oldham编制而成，可测量工作者一般满意度、内在工作动机和特殊满意度（包括工作安全感、待遇、社会关系、督导及成长等构面），此外，可同时测量工作者的特性及个人成长需求强度。“洛克、阿莫德和菲德曼量表”，由洛克提出的员工满意度构成的10个因素：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员。阿莫德和菲德曼提出，工作满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。“盖洛普Q12量表”，源于美国盖洛普公司，通过对健康企业成功要素的相互关系近40年研究，建立了“盖洛普路径”，描述了员工个人表现与公司最终经营业绩，公司价值增值之间的路径。Q12量表用12个关键问题反映员工的保留、利润、效率和顾客满意这四个硬指标。尤其最后的这个Q12工具，也是员工敬业度测量工具，正因为它在员工满意度与企业增值之间搭建了路径，也常常被企业辅之以其他工具，用来作为员工满意度调查的工具，解决前面提到的仅有满意的员工未见满意的顾客，这一尴尬的局面。调研控制中，问卷的采样同样是一个需要注意的地方，样本量的覆盖面决定了结果最终所代表的人群，假设你调查时恰逢营销人员均出差在外，可想而知如果依结果制定的人力资源政策出台后，来年营销人员的积极性未必会如预期得到提升，因为你的样本量中就缺少了他们这一组人，这是调查的硬伤。调研问卷的发放是另一个需要注意的地方，在无记名条件下，线上问题较纸质问卷采集效率及保密性相对好一些，尽管如此，采集前的动员工作依然是不可忽略的，明确采集目的，解除员工顾虑是获得真实结果的保证，当一个人被告知这项活动的目的，以及自己的活动在此中的意义，给自己所带来的后果，与简单的被通知填写问卷，两者的效果是大不相同的。而在做统计分析时，前面做了大量的工作，但最终我们在企业见到的往往几个综合的满意度的值，如薪酬满意度99.2%，培训满意度99.8%，……综合满意度99.7%等，试想想，如果让您将一家企业的综合满意度由98.2%提升至98.5%，该如何做？您可能会给出一大堆0.3个百分点增长的举措，但如果要细究到底是哪项举措引起的变化，这往往会变得很难解释清楚，而分类分析则是解决这个难点最好的办法，这需要先将员工划分为不同的类别。在一家薪酬满意度偏低的企业中，经分类分析我们往往会发现，并非所有类别的人员都对薪酬不满意，很可能技术人员不满意但辅助人员却非常满意，分类分析对于前面提到的员工真实意见采集也有很大帮助，要知道，尽管员工可能填写“别人”而非“自己”的意见，在样本量足够大时，结果依然是真实有效的，因为对于问卷调查，我们更关注不同类别人员的意见，这才有利于后续政策的制定。在提升满意度的方法也是一样的，同样用薪酬为例，工资越高是不是越好呢？以深圳地区2018年月平均工资9309元为基准，一家快消品公司如果觉得自己很土豪，对营销人员给出8000的固定工资，结果会如何？您会遗憾的发现，他们大多数人员都不再愿意顶风冒雨的往外跑客户了，因为高工资低绩效对他们来说多付出的辛苦回报还不如安逸的呆在办公室里，真正能令营销人员满意的薪酬是上不封顶具备无限相象空间的低工资高绩效的薪酬结构，即然低工资高绩效这么好，那同样这家公司，这一政策放在研发人员身上又会怎样呢？于是您会再次遗憾的发现，那些可能为企业打下根基，做基础研究的工作再没人愿意做了，所以，仅仅关注员工综合满意度您永远都无法发现问题，不同类别员工的满意度的提升是否带来工作业绩的提升，才是企业增值的关键。当然了，企业在员工满意度管理实务中还常遇到一个情况，高薪引入一个成熟人才，前一两年表现还不错，但后面表现出来的工作绩效是越来越差，而工资还不能降，一降就易生怨怼，实在忍无可忍最终只好一拍两散，这常常是一些空降兵的遭遇，原因在于再高的薪酬，经过刚开始的兴奋后，就进入适应期了，直至不再感到高薪的高，所以对于员工满意度的管理不能一成不变，需要工具方法的多样性与战略相配合，即员工满意度的管理，需要不断调整工具与方法，具体到这类空降兵说来，还需要其他的工具加以辅助，如更有挑战的工作、个人成就、长期激励等等。说了这么多，您打算今年如何管理的自己公司的员工满意度呢？

许多一流的企业都会定期开展员工满意度调查，其有利于改善公司宏观的工作氛围，增进员工与公司之间的联系与交流，使员工表达出对公司的意见或看法，有利于增进员工的公司整体意识。员工满意度调查（Employee Satisfaction Survey）是一种科学的人力资源管理工具，它通常以问卷调查等形式，收集员工对企业文化管理各个方面满意程度的信息，然后通过后续专业、科学的数据统计和分析，真实的反映公司经营管理现状，为企业管理者决策提供客观的参考依据。员工满意度调查能够有效地诊断公司潜在的问题，了解公司决策对员工的影响，以对公司管理进行全面审核，保证企业工作效率和最佳经济效益，减少和纠正低生产率、高损耗率、高人员流动率等紧迫问题。在开展调查及后续的工作改进过程中，如果有员工的意见获得了响应，那么员工必然会非常欣喜，并更加用心的投入到工作中去，为公司的发展做出更多的贡献，并能带动身边的同事们，形成示范效应，增强企业的凝聚力和向心力，形成企业关心员工，员工关心企业的良性循环。企业怎样开展员工满意度调查呢？员工满意度调查是企业管理的一项基础工具，企业可通过泛微OA系统业务表单搭建员工问卷调查表，借助内部上报以固定频率、固定维度的精简问题，匿名收集员工意见。透过满意度评分结果有效诊断公司潜在的问题，为管理决策提供依据。员工满意度调查的建模思路还可适用于员工对食堂、家长对教师、住户对物业、病人对医院、客户对服务等其他办公场景。功能应用场景：1、搭建员工满意度调查表，自动计算评分在“业务表单”中自定义搭建员工满意度调查表，并对评分项的每个选项值设置对应的分数进行量化，实现评分需求。如下图所示： 最终得分（平均值、求和值、加权评分等）可使用“运算控件”，通过监控字段对所调查的指标进行监控和设置运算表达式，员工填写时只需勾选选项值，系统就会自动计算满意度得分。如下图所示：2、匿名填写上报，洞察员工真实想法问卷调查如果执行实名制，很多员工会拒绝内心真实想法，因此为最大程度保证数据的真实性，企业还可在内部收集调查问卷答案时，开启匿名填写上报功能。员工在收到内部上报的消息提醒后，就可以以匿名的方式进行评分。如下图所示：3、多维度数据对比，复盘管理动作成效系统会自动将员工填写的数据形成实时的统计报表，管理人员可以通过不同维度的分值对比、和之前周期的同纬度的对比，了解满意度的现状和变化。同时结合公司过往的管理动作，帮助复盘出哪些管理动作需要强化或改进。如下图所示：

最近，匿名员工聊天应用程序盲人进行了一项满意度调查，要求用户回答关于他们工作上的各种问题以及自己目前的薪水，之后通过得到的数据试图分析出那些令员工不满的公司。最后的统计结果表明，外界普遍认为各项待遇都应该不错的微软、亚马逊、苹果和谷歌，却收获了半数以上员工的“嫌弃”，占据“员工考虑跳槽”排行榜的前四位（苹果与谷歌并列第三），其中微软考虑跳槽的员工超过70%。而微软、亚马逊的创始人——比尔·盖茨和杰夫·贝佐斯——还在福布斯上个月发布的美国富豪榜中分列一、二位。美国最有钱的两个人，其公司却最不受员工待见。正在考虑跳槽的员工占比统计结果而在近日还被诉以分配虚假“经理”头衔规避加班费的Facebook，却在本次调查中脱颖而出，不仅考虑跳槽的员工相对较少，而且在薪水满意度调查中，也挤进了头三名。认为薪水合理的员工占比统计结果但像微软、苹果、亚马逊等公司，在被多数员工考虑“炒鱿鱼”的同时，还被过半数的员工抱怨他们拿到的报酬也不合理。这样的员工，在微软又占了60%。是领先级企业工作压力过大还是员工永不满足？其实像微软这样的公司，无论从实力还是营收，抑或是创始人比尔·盖茨本人的名气来看，都居世界前列，在此工作的人应该也是比较有幸福感的，至于为何依旧有这么多员工表示不满，可能是觉得公司提供的薪水无法匹配自己的废寝忘食与聪明才智，也可能是因为凭借微软的经历可以在别处谋得更高的职位，毕竟当初能够进入优秀的微软，也是因为自己同样优秀……深究个中原因，可能也只有微软“体制”内的人才能解答吧。不过需要指出的是，该调查并未触达上述目标公司的全体员工，接受调查的仅是部分使用该聊天程序的用户，因此并不能反映各公司所有工作人员的想法。

员工满意度调查在企业人力资源管理中经常出现，也是HR朋友较常接触的内容，在开展员工满意度调查时，一份合理的问卷能够让调查工作事半功倍，而一份泛泛而谈的问卷则容易让满意度调查流于形式。员工满意度调查问卷不是随随便便写几条就完事的，需要有一定的规范。根据我们多年服务500强企业的经验来看，设计员工满意度调查问卷，需注意以下几个方面。1.问卷、题目有统一的可衡量标准，对于所涉及的测验项目及时间有严格的说明。2.当题目以打分的形式存在，需要保证题目的合理客观、公正。1.问卷选项需要具有一个可衡量的“度”，将员工对各方面的认知用这个“度”表现出来。常见形式：评分：选项用分数进行划分为1-5分，匹配程度从低到高的形式。分级：选项用字母进行级别的划分，从A-E2.具有比较性质的题目，应当为比较内容赋予真实的参照项进行比较，避免题目鼓励。例如：要员工比较其工资水平相对高低，要指明比较的对象，如在目前的生活水平下，与本地周围企业相比较，你认为你的收入水平如何？3.做完以上工作，还要保证员工满意度调查问卷结果的准确性。1.不同企业，员工的素质会存在一定程度的差别，我们设计的问题的复杂程度要有一定的梯度，同时注意提问的方式，对于文化程度较低的员工，问题一定要简洁易懂，保证员工对调查问卷的正确理解和准确的回答。2.对于企业内部不同层面的员工，可以分别没计，例如对于管理者需要了解他对下属部门工作的满意程度，对于一般人员需要了解他们对于上级管理人员的满意程度，问题就要有所不同，但在问卷处理时会相对比较繁琐。3.对同一问题，为了反映员工的真实想法，可以通过反复提问，即通过不同的提问方法多角度了解员工的想法。4.问卷答案的选择方式尽量通过打勾或打叉，这样既方便又省时，保密性较好，员工也乐于接受。也就是说，在题目设计方面，需要着重注意的就是避免出现产生误解的歧义题型，同时在同一问题下增设多个题目进行多角度信息回收，也就是确定大的指标，下设多个题目。以上是关于员工满意度调查问卷的一个标准。对于企业来说，如果想要更准确全面的满意度调查数据参考，还可以结合企业的实际情况设置不同的指标维度及权重，得出不同维度的得分，进行综合全面的分析。比如在AskForm系统中做满意度调查，通常会根据多维度的全面调查数据，生成详实的员工满意度调查报告给到企业进一步参考。最后强调一下，有效的满意度调查从问卷设计、权重指标选择等多方面都需要慎重，才能真正意义上为企业现行人力资源工作提供调整依据及优化方向。

近些年来，人力资源领域很多名词都被玩坏了 ，“员工满意度”算一个，如果真的在公司搞员工满意度调查，无疑是在给公司挖坑、给自己挖坑，这个坑是什么样的？从下面这个寓言故事中就能看出端倪。父子俩在街上买了一头毛驴牵着回家。路上遇见了一个跛子，跛子说：“有了驴不骑，买毛驴干什么？”于是老人叫儿子骑了上去，自己跟着走。不久，被一个老头子看见了，便说：“年少的骑驴，让年老的跟着走，太不像话！”老人听了就叫儿子下去，自己骑上去。走着走着，被一个抱小孩的妇女看见了，便说：“做父亲的骑毛驴，倒叫儿子跟着走，心里怎么过得去？”于是老人就把儿子拉上驴背，一同骑着走。这时候被一个白发苍苍的老奶奶看见了，便说：“小小的一头毛驴，哪儿能经得住两个人压呢？真是太狠心了！”父子俩认为言之有理，于是只好抬着毛驴走。针对员工满意度，任正非有一段话，是这么说的：“我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的？员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？”员工满意度这么主观性的一个东西，如果一开始没有定义好，或者对任何一个调查环节没有把握好，结果都会造成天壤之别。很多HR不去认真思考和仔细甄别这一问题，就匆匆忙忙把咨询公司搞的那一套模版往自己身上套，其实就是在胡折腾，对于这样的舍本逐末，真心应当多学一学心理学了。员工满意度存在的问题首先，目的不清楚。不知道搞员工满意度调查出于什么目的，是为了提高待遇还是仅仅为了收集意见？是借员工之口向老板逼宫还是另有所图？是出了问题病急乱投医还是要突发奇想？一般目的都不清楚，只是觉得别人家搞了，我也得搞，怀着一种跟风和从众心理，那这样的调查有多大实际意义？其次，劳命伤财，吃力不讨好。请记住，任何调查以及后续的管理提升都是需要花费成本，关键是这个钱花的值不值，能不能起到效果？没有人能说的清楚。还有就是做员工满意度调查时，很多题目缺乏科学的设计，全凭拍脑袋，很容易给人带来误导，例如：你对薪资满意吗？对这个问题，让员工怎么填，又让老板如何看待？况且，很多人直接把满意度跟物质需求等同起来。请问这样偏离初衷的调查问题，怎么可能有信度呢？又能反映出什么呢？再次，简单的东西复杂化。做人既不能睁眼说瞎话，也不能对什么都视而不见，员工满不满意，很多时候是能够感受到的，作为HR，如果连这一点敏感度都没有，怎么做HR工作呢？口头能沟通清楚的就不要书面，走访能完成的就不要发调查表。针对这一点，有个笑话很能说明问题：有一个牧羊人，正在草地上放羊，忽然走来一个西装革履的年轻人，年经人走到牧羊人面前说：“老先生，我可以为您服务，我将告诉您这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊”。牧羊人还未作答，年青人就开始了工作，年轻人用笔记本电脑无线上网，链接上内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到牧羊人面前：“老先生，您的羊群共有853头。”说完后他抱起一只羊就要走。牧羊人这时叫住了年轻人：“年轻人，如果我能猜出你是干什么的，你能否把酬劳还给我？““可以。”年轻人答。“你是咨询顾问。”牧羊人说。年轻人很惊讶，“您怎么知道？”牧羊人笑了：“有三个理由足以让我知道：第一，你不请自来；第二，你告诉我的是我早已知道的答案；第三，你抱走的根本不是羊，而是牧羊犬。”最后，调查过程容易失控。勒庞在《乌合之众》有一个观点：个体在群体行为影响下更容易出现从众心理，呈现出来的是一种非理性的弱智倾向。这个类似于羊群效应。你搞满意度调查，如果按每个人分开进行还能控制，一旦集中在某个时间统一发出，无疑就是创造了一个集体吐槽的环境和契机，如果这时候，有个别“刺头”发表不满或起哄，局面就很容易失控。很多人原本没有不满意，可是在环境因素和从众心理影响下，也会发表不满，而且会像病毒一样迅速蔓延，传染给周围更多的人，从而引发集体吐槽，进而对公司产生更大的不满。犯罪心理学上有一个破窗效应：一幢有少许破窗的建筑，如果那些窗不被修理好，可能将会有破坏者破坏更多的窗户。最终他们甚至会闯入建筑内，如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一条人行道有些许纸屑，不久后就会有更多垃圾，最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。无疑，满意度调查过程把握不当，很容易形成破窗效应，导致局面无法收拾。天下本无事，庸人自扰之。满意度指的是什么当很多人在说让员工满意，他们说的是什么？下面请跟我一起来认识一下，到底什么是满意度，主要有两种看法。第一种看法：满意度=自己得到的-别人得到的，简而言之，就是赚的比同事多，还比邻居老公多。第二种看法：满意度=效用/欲望。这是诺贝尔经济学奖得主萨缪尔森提出来的。说到底，满意度是一种主观心理感受，这种主观感受有两个最明显的特征：一、感受的相对性。感受强度受比较因素影响，比较又分为两种情况，一种情况是自我比较，解放初期，人们都很穷，但很有干劲，很多人一日三餐有白馒头吃就感到很满意，因为原来根本吃不饱饭；10年前给你月薪1万，你感觉到很满意，但今天还是给你月薪1万你就不满意，即使扣除掉通胀因素，你也不会感到满意，因为你会觉得自己在原地踏步。另一种情况是与他人比较，虽然现在给你月薪1万你很满意，但是有一天你发现跟你做一样事情的人比你多了500块，你也会产生不满意。难怪有人说过，最幸福的人是那个比你多拿了500块钱的人，这也解释了为什么好的都是“别人家的孩子、别人家的老婆和别人家的老公”。范伟在电影《求求你表扬我》中说过一句台词：“我饿了，看到别人手里拿个肉包子，他就比我幸福；在大冷天，别人穿着棉袄，我没有，他就比我幸福；内急的时候，茅房里有一个坑，你占着，你就比我幸福。“说的也是幸福来源于比较，满意度也是如此。二、感受的变化性。满意度不是一个恒定的东西，它会随着事物变化而变化，换句话说，满意度跟情景紧密相关。上一刻你可能是满意的，下一刻你可能变的不满意，反过来，你上一刻不满意，下一刻可能会变的满意，这就是“反转”。一种反转是满意度的上升，如果你每天挨揍，肯定不满意，但有一天你没有受到体罚，满意度就会上升，甚至会感恩戴德，这在犯人群体中表现的尤为明显；另一种反转是满意度的下降，例如：第一次为一个人提供帮助时，他会对你心存感激，第二次他的感恩心理就会淡化，到了N次以后，他简直就理直气壮地认为这都是应该为他做的，甚至当没有了这种帮助时，他会对施助者心存怨恨。一个人饥寒交迫的时候，你给他一碗米，就是解决了他的大问题，他会感恩不尽。但是，你如果继续给他米，他就会觉得理所当然。一碗米不够，二碗米不够，三碗四碗还是觉得你只给了沧海一粟。所以，这解释了为什么“升米养恩，斗米养仇”的道理。认清员工满意度的本质员工满意度，从本质上来看，是心理上的满意度，而不仅仅是物质上的满意度。但很多人常常把满意度等同于物质欲望，物质欲望就像海水，喝得越多，越是口渴。欲壑难填，说的就是这个意思。当员工表达了不满，我们要思考的是：他表达不满的背后是什么？而不是针对他说的不满解决那个不满。举个例子，当你老婆忽然对你说：我感冒了。她要表达的是什么意思呢？如果你跟她说：赶紧吃药啊。听到这话，她可能更不爽了，这时你还纳闷呢：感冒不就是要吃药吗，干吗耍脾气，这不是胡搅蛮缠吗？在这种情形下，你没有关心她，而是直接给了她解决方案，她当然感到不爽了。她说感冒本身并不是重点，而是意在引起你的重视！如同员工表达不满一样，他抱怨自己工资低，我们要思考的是，他说这句话的背后是什么？也许并不是一定要加很多薪资，而是长时间的努力工作没有得到认同；也许是周末与老同学见面，对比工资后产生了心理不平衡。等等。真正物质上的满意度是不存在的，作为管理者，一切总想提高物质满意度其实无异于缘木求鱼、水中捞月。对于HR，我们要清楚，满意度其实是可以引导的，要引导员工关注自我、内求于心，而不是纯粹的跟他人做比较，受不了外界诱惑从而变的浮躁，因为“我”是一切的根源。如果没有认识到这一点，还去搞员工满意度调查，那将永无宁日，只有倡导每个人把自我潜力充分挖掘出来、发挥出来，才能创造更多的价值，组织的满意度自然会提高，这也说明了，为什么每个组织和每个人都需要信仰的力量。

任正非这么说：“追求员工满意度，是在扼杀公司的未来”？任正非说，追求员工满意度是个假命题。那些追求员工满意度，把公司搞得一团和气的领导，都是无能的领导。为什么反对360度考核？ 因为360度考核有两个弊病。第一是领导不敢得罪员工，追求一团和气。该批评的时候不批评，该处罚的时候不处罚。考核时，处处给员工留情，最后公司的种种机制都失灵了。360度考核让公司里的每个人都在追求，如何让别人对我满意。去钻研人际关系。第二是没人敢指出别人的问题，没有人去承担问题，最终人人相互包庇。360度考核，是部门与部门之间相互考评，所以谁都不愿意指出问题。导致公司的问题被掩盖，表面一团和气，实际上问题层出不穷，组织绩效下降。所以，华为、海尔都放弃了360度考核。对成长型公司来说，公司还没有形成良好的企业文化，没有职业化的干部队伍，盲目迷信360度考核，反而会陷入不良的江湖文化。如何解决这些问题？对于成长型公司如何更好记的发展呢？接下来跟大家分享华为和阿里是如何做的。1、管理者的考核指标——结果第一、文化第二在公司里，对所有管理干部的考核原则是：结果第一、文化第二。首先肯定是业绩导向，如果组织绩效不够，即使员工的满意度再高，但是组织的结果不好，都不能算是一个好的管理者。其次才是兼顾文化，如果没有良好的文化氛围，凝聚不了员工，团队里士气低迷或者员工经常流失，这也是无能的表现。在管理者的考核机制上，要兼顾业绩贡献和文化贡献。业绩摆在第一位要占80%的比重，文化贡献要占到20%的比重。只有这样去兼顾，两者才能和谐。2、设置有竞争力的薪酬在世界五百强企业中，华为的福利不是最好的，但他们的薪酬激励机制是最优秀的。华为的动态股份分配，以及合伙人+奋斗者的组织模式，在基层中发展奋斗者，把奋斗者培养成合伙人，他们的薪酬激励是全球最具先进性的。作为成长型公司，不是所有员工都可以拿高工资，但是你的公司必须实行五星十档的晋升机制。对四星级、五星级的优秀员工，那么制度就是保护他们的利益。公司就相当于铁打的营盘。3、良好的培训机制公司不再去考核员工对管理者的满意度，而是考核管理者是否为公司培养了优秀的员工，帮助员工成长。所以必须要有人才培养的指标。人才培养的指标要月月考核，各级管理干部每个月必须举行两次培训，每次不低于一小时，且合格率不低于80%，这就是人才梯队的建设。成长型企业只有在考核机制上保障管理者培养优秀人才，那么即使管理者离开了，部门的工作也可以继续运转。4、员工晋升发展通道一个部门除了要有经理，还要实行见习经理或者见习主管制。对员工的发展来讲，有激励作用。对管理者来讲，一旦管理者离开公司，就可以从做过见习经理的员工中，选出最优秀的人来顶岗。公司的发展不依赖能人，同时又给员工提供了发展机会。《华为管理法》涵盖了任正非30年管人、用人、育人智慧，诚意公开，完整阐述了任正非的经营理念与华为企业管理方法。翻开这本书，跟随作者深入浅出的文字，你将走进华为庞大而有序的内部世界，洞悉其核心管理思想，领略华为成功的核心因素！

11月4日，辽宁省人民医院召开全院中层干部大会，总结医院总体运营及管理工作，提出医院高质量发展新要求。围绕疫情防控、三级公立医院绩效考核、大型医院巡查、落实管理责任、维护意识形态安全、政府采购管理专项行动部署医院近期重点工作。会上，财务处处长肖莉做2020年1-9月份医院经济运行情况通报；侯爱洁副院长做三级公立医院绩效考核概念、指标体系、过去答卷及未来怎么答好卷的分析解读；柳青峰副院长做大型医院巡查工作内容，2020年满意度调查，中共辽宁省人民医院委员会落实管理责任、维护意识形态安全培训以及公布政府采购管理三年专项行动工作实施方案。王大庆院长做总结讲话指出，2020年是一个极其不平凡之年，全球受到“新冠”疫情冲击，全院员工在这场看不见硝烟的战争中充分发挥公立医院主力军的重要作用，彰显了医院的服务能力与公益担当，取得了可喜成绩。近期，医院迎接了一系列“国考”和省级检查工作，在住院医师规范化培训基地评估、省卫生监督执法、医保、省审计等项工作检查中也暴露出我院的一些薄弱环节。本次会议主题是医院要认真贯彻落实上级关于疫情常态化防控的各项任务和要求，严格做好常态化疫情防控的各项工作，同时加强医院运营管理与高质量发展，提升员工满意度，做到两手抓两手都要硬。围绕医院总体发展战略目标，上下同欲，努力拼博，距离年末还有58天，我们要决战58天，完成医院今年的工作任务及目标，重点做好以下几方面工作：一、贯彻落实上级精神，完善疫情防控常态化管理机制一是加强发热门诊、预检分诊、病房入口“三关”管控，严格住院患者及家属疫情防控管理。二是加强临床医务人员、重点部位、重点科室、重点岗位人员防护管理。三是加大核酸检测力度，力争门诊及住院患者6小时内出检测结果。通过精准防控，有序恢复正常医疗。二、加强运营管理，强化成本管控，促进高质量可持续发展结合公立医院绩效考核情况及医院运营管理指标的分析结果，对以下薄弱环节进行重点考核与管控：一是加强合理用药的管控力度。通过调整完善抗菌药物使用强度及重点监控药品的考核指标，定期公布科室的考核结果，规范医疗服务行为。二是整合服务资源，建立全院、科间、病房间的床位弹性调配机制，同时护理实行垂直管理，对护理人员根据科室工作量进行动态管理，通过合理调配资源，充分满足患者的就医需求。此外通过严格执行手术室开台时间，提升资源使用效率。三是积极应对医保DRGs付费改革模式，向成本管控转型，通过不断降低药品耗材在收支中的比例、提高资产使用效率、加强对设备后勤维修及各项支出的审核力度，从事后的成本核算向事前精准的成本管控转型，积极主动降低成本，提高成本效益。四是通过激励机制，绩效分配进一步向技术含量高、工作强度、风险程度大的岗位倾斜，工作量与手术及CMI挂钩，增加高难度工作量绩效，鼓励科室收治疑难重症，促进医院高质量发展。五是创新服务。职能部门要明确职责与分工，主动为临床一线做好服务；临床一线要以患者需求为导向，改善医疗服务，如体检中心周六、周日开诊；放射线科创新安排需要做大型检查的患者；信息技术中心用信息化手段优化检查系统等等。三、部署三级公立医院绩效考核与大型医院巡查工作（一）按照会上侯爱洁副院长解读、培训的总体要求，完成好三级公立医院绩效考核，包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度四大一级指标体系，14个二级指标，55个三级指标，其中含26个国家监测指标。重点进一步改进出院患者手术占比、出院患者微创手术占比、出院患者四级手术比例、手术患者并发症发生率、I类切口手术部位感染率、DDDS（抗菌药物使用强度）、低风险组病例死亡率、医疗服务收入八大指标。加强质量控制，设立质量改进项目，找出薄弱环节，加强病案首页质控，将绩效考核与员工绩效结合，建立HBI系统，时时监控55项指标;加强医院文化建设，提升员工满意度,由工会牵头，组织员工满意度调查问卷，以无记名投票形式，广泛征求意见，为医院出谋划策，促进医院高质量发展。（二）按照柳青峰副院长在会上解读的大型医院巡查工作重点要求，各部门以问题为导向，加大自查、整改力度，做好公立医院党建、行风建设、运行管理三大方面工作，进一步改进完善思想政治建设、组织制度建设、行风教育常态化、法制规范运行等巡查重点工作，为医院实现高质量发展筑牢基础。此外按照国家及省卫健委要求，公布了《辽宁省人民医院全面落实规范和加强政府采购管理三年专项行动工作方案》，对开展这项工作做了动员与部署，通过三年的时间构建起政府采购管理的长效机制。四、加强安全生产工作接近年终岁尾，安全生产工作时刻不能放松警惕。要求在医疗安全、医疗质量上下功夫，要求加强水、电、气、电梯、毒麻药品及危化品等管理，增强消防安全意识。要求各部门认真梳理、自查、整改自己分管的工作，加强科室管理及科室内部人员管理，提高工作效率。医院高质量发展是每一个人的责任，希望大家共同努力。【来源：辽宁省人民医院】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

任正非说：“我们不能提高员工满意度，因为员工不是客户，否则就是高成本。员工需求是分析、归纳、调研出来的，只提供基本保障，规则就是市场货币化。”任总的这句话，让我不由得想到了我们前段时间，公司一直强调的，做让员工放心的企业。树立主人翁精神，公司的制度是为了公司的存活，员工的努力一般都是先解决温饱再谈人生价值。如果只是给员工画个大饼，不解决其基本保障，那何谈为之奋斗的目标。每个公司的规模、机制不同，不同的公司对员工的许诺也是不同，有的虽说有机制保证，但真正落实到实处的少之有少。在一些企业，不是论字排辈，就是分溜须拍马，一不留神站错队，那就永无出头之日。除非，你放弃一切，另找出路。对于公司来说，要想在这激烈的竞争中生存，就必须拥有适合公司发展的人才。人才也是员工，作为公司的管理者，必须具有伯乐的眼光，能从自己公司的众多员工中找到那匹“千里马”。找到千里马只是前提，即使你拥有千里马，如果你不给马一个生存的环境，再好的马也发挥不了作用。这时就需要按市场行情给千里马生活的基本保障，使其无后顾之忧，勇往直前，在自己的岗位上发挥自己的能力。任总是眼光与管理方法是结合时下这个消费市场所提出的，他才给一个人才应用的环境，这就是一个成功管理者所具有的魄力。然而，在一般的公司，并不是所有管理都都有如此的胸襟，这也是为什么华为能成为行业之首，走出国门，走向世界的法门。先不是别的，就拿我们公司来说，如果一个员工不服从领导安排， 坚持自己的看法，估计他可能还没有看到明天的太阳，就会收到不公平的待遇。在我们领导的眼中，成天歌颂在嘴里的是：你们想想你们能对得起公司付给你们的工资吗？在制度的执行上从来没有员工满意度，而是严格按照上级的安排来办事，在他的认识观里，你作为员工，就应该服从。所以请示、汇报、批准，执行，应该是时下很多公司的现状。但现在是一个信息化的社会，市场不会给你留有繁琐程序审批的时间。如果你不改变思路，不改革创新，那就只有挨打与淘汰的结局。虽然，很多管理者都认识到人才的重要性，但在实际工作中，却是很难做到尊重人才，破除旧有观念的限制。资本价值论在时下很多公司都是现实存在的，有的公司就是剥削剩余价值来创造利润，在他们的思想里，你觉得待遇不好，只能说明你创造的价值不够多。根本不考虑市场化货币趋势，及员工的基本保障。作为员工，想要自己能在职场上获得尊重，就只能一条路可走，那就是提升自我能力，寻求一片适合自己生存的热土。