用户研究怎么样

编辑导读：每个在互联网工作的人，对“用户画像”这个词熟悉得不能再熟悉。用好用户画像，能够快速找到目标用户，利于产品设计。本文将从六个方面，围绕用户画像展开分析，希望对你有帮助。企业在定义产品和服务的功能时，首先要明确其使用者是谁。任何一类产品不可能是针对所有人，也不可能是针对某一个人，一定是针对某一个或某几个特定人群。这些人群就是我们的目标群体，找到这类用户，第一件事就是要对用户进行画像。一、认识用户用户画像和目标人群分类帮助我们在脑海中建立并累积用户的形象，这个形象越具体、越生动，就越有作用。如何把用户形象建立起来？怎样才能使用户形象更有利于产品设计？爱整洁，注重养生的北京阿姨——冰箱可用性测试调研。这类人群对于冰箱在实际中的使用要求很高，对冰箱的整洁度、食物的保鲜程度都有明确的高要求，属于冰箱产品的重度使用人群。紧跟时代，喜欢分享的上海老克勒——通讯三网融合用户研究。紧跟时代的上海老克勒，年纪虽大，但却喜欢在线上线下和他人分享新见闻。网购经验丰富，个性化诉求鲜明的深圳青年——电商平台用户研究。在实际的用户访谈中，发现这类人群生活节奏快、重度依赖网购。即便有些收入不高，但却愿意在某些事情上花钱不菲。比如深圳某餐厅的服务人员，他们会养宠物，并且愿意为宠物买智能化的宠物卫士机，或者摄像头来监看它们。以上三类人群是在实地调研中，真正地和用户进行交互，才能看到的鲜活个体。他们身上所具有的典型特征和个性化诉求，经过固化和提炼，可以从中挖掘出用户需求，对产品设计很有启发。所以在日常的工作和调研之中，积累各种各样的用户形象是非常重要的。二、为什么要认识“用户”以用户为中心的产品设计路线图以用户为中心的产品设计路线图从用户入手，第一步确定产品的目标人群，随后进入到用户画像，在形成用户画像之后，进行用户需求挖掘和分析。下一步，根据挖掘出的用户的形象和需求，导出产品概念。但需要注意的是，这个概念是站在用户角度导出的，而实际研究中不能只看一个角度的建议，还要参考竞品和相关新技术的应用。同时还要考虑环境因素，整个宏观环境下，人们需求变迁的趋势会影响未来或者现阶段的用户需求。最后一步形成概念，进行概念验证和概念输出。三、认识用户画像persona指针对产品目标群体真实特征的勾勒，是真实用户的综合原型。对真实用户的性格、喜好、行为、需求等特征进行挖掘提取，要素抽象综合成为一组对典型产品使用者的描述。对用户的群体特征、心理认知、行为和需求进行细分，去定义用户画像。但需要注意的是：1. 用户画像不是用户细分用户细分是根据市场销售的数据，依据用户的年龄、性别、职业和家庭结构去细分，更多是为了解释现在的销售情况。用户画像关注的是用户是一个什么样的人，从而为他设计产品。所以用户画像不是用户细分，用户画像更关注抽象出来的一个形象。2. 用户画像不是平均用户用户画像并不是为了得到一组能精确代表多少比例用户的定性数据，而是通过关注、研究用户的目标与行为模式，帮助我们识别、聚焦于目标用户群。3. 用户画像不是真实用户我们需要重点关注的，其实是用户需要什么、想做什么，通过描述他们的目标和行为特点，帮助我们分析需求、设计产品。如果把Persona（用户画像）拆开来看，Persona有几个基本要素：P-基本性Primary:用户角色是否基于对真实用户的情景访谈。E-同理性Empathy：用户角色中包含姓名、照片和产品相关的描述，该用户角色是否能引起同理心。R-真实性Realistic:对那些每天与顾客打交道的人来说，用户角色是否看起来像真实人物。S-独特性Singular：每个用户是否是独特的，彼此很少有相似性。O-目标性Objectives：该用户角色是否包含与产品相关的高层次目标，是否包含关键词来描述该目标。N-数量性Number:用户角色的数量是否足够少，以便设计团队能记住每个用户角色的姓名，以及其中的一个主要用户角色。A-应用性Applicable:设计团队是否能使用用户角色作为一种实用工具进行设计决策。四、用户画像的分类维度1. 基本属性对真实用户的性格、喜好、行为、需求等特征挖掘提取。比如，性别、年龄、收入、学历、职业、居住地、住房类型、家庭结构等。2. 心理属性经过验证，创建出具有相似特征用户群体心智模型。比如，兴趣爱好、心理需求、生活价值观、消费态度、媒体态度、品牌认知等。3. 行为属性对用户的群体特征、心理认知、行为和需求进行细分，去定义用户画像。比如，休闲娱乐、生活方式、信息获取、消费方式、使用行为等。我们来看一个插座创新研究项目的用户画像分类。插座是家庭电器化的产物，因为墙面插孔不够多，电器位置不合适，电线不够长，所以出现了插座这个产品。项目组人员以具体使用情景为切入点，让用户在场景中演绎真实使用情况，包含他们的工作情况、兴趣爱好、消费方式等，搜集了用户的基本属性、心理属性和行为属性，了解不同人群使用插座的需求与痛点及完整的使用行为地图。最终，将目标人群的用户画像分为四类：持家安全控、前卫小资派、基础使用族和技术达人。五、用户画像发挥着什么样的作用1. 帮助产品定位做产品的用户研究，可以通过市场数据推论到产品的定位人群，但是知道了定位人群大概是什么样的人，仍然不知道他们和其他类型的人的需求差异在哪。实际上只有通过用户画像，真正了解用户是什么样的人，他需要什么，才能够确定产品的定位，包括功能定位、市场定位，这些应该从用户的角度出发。2. 团队交流沟通当团队在沟通产品的方向和设计概念的时候，如果就产品说产品，很容易会陷入一种难以达成一致的状况，对产品的定位也没有办法有效的沟通。实际上用户画像就是一个比较好的沟通机制，因为这是一个人的形象。不管是研发、设计还是运营，都是要把产品做好，卖给这样的一群人。3. 达成共识当有了用户画像这个工具之后，对于目标比较容易达成一致。当大家有争论的时候，可以把用户画像作为一个中间的、沟通的渠道来告诉大家，我们要卖的用户他是这样子的。如果大家对此有一致的了解，在对于产品具体要怎么样做抉择，方向是什么样的就比较容易去讨论，使设计意见比较快地达成共识。4. 衡量设计效率当我们有了目标用户的画像，会清晰的知道要找谁去测试产品设计，而不是盲目地在大街上随便抓一群人，或者不考虑用户特点随机抽样一群人来测。随机抽样一群人来测，可能产品功能概念能不能被接受是相对没有那么准确的，只有把产品给目标用户去测，才能够有效的验证设计是否可行。5. 产品助力用户画像可以助力市场营销和销售规划等其它工作，是一个比较有用的工具。六、用户画像何时发挥最大作用1. 目标用户离产品设计师越遥远、越陌生，用户画像越有用当设计师不了解用户的时候，Persona能发挥非常大的作用。比如给航空的空管系统做界面设计，虽然设计师从界面设计的角度，知道什么样的设计是好用的，却不知道真实的航空管控人员，他们每天是怎么工作的，什么样的界面更便于他们高效地工作。这个时候航空管控人员的persona对设计师是非常有用的，设计师会理解这个岗位，他会考虑哪些是影响用户工作的关键因素，以及用户的工作状态是什么样的，效率、安全性、准确性哪些是用户更关注的。所以当设计师离用户越远的时候，persona就越有用。2. 团队越大、跨职能部门沟通成本越高，用户画像越有用当一个项目或者一个产品需要多个职能部门或者不同的团队进行协作，persona可以极大的降低沟通成本。比如要运营一个健身房，就要考虑：哪些人比较有可能买私教课？收费课程应该如何安排？哪些人会买私教课？针对这个问题，首先要把健身房里面的人进行分类，才能找出哪一类人会买私教课。分类有两个维度：一是支付的意愿；二是健身的频率。以支付的意愿和健身的频率划分出两个轴，第一类是两者都很高，这种是非常喜欢健身的人群；第二类是支付意愿很高，健身频率很低，属于有钱没闲的一类人；第三类是健身频率很高，支付意愿很低，这类人出于身体的状况是需要健身的；第四类是健身频率很低，支付意愿也很低。根据用户画像的结果，私教课该向哪一类人群进行推销就很明了了。用户画像的研究还可以进一步延伸。比如何时推销课程效果最好、哪些地方会让会员不愿意来健身房、健身过程中有哪些可能的盈利机会点等。总之，用户画像不仅可以帮助我们了解用户的需求、体验、行为和目标，还可以帮助我们识别出到底哪些用户对我们感兴趣，使我们的设计任务更加高效，帮助我们为目标用户创建更加良好的用户体验。本文由 @伊飒尔UXD 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

编辑导语：用户研究，是产品出生的必备前提。如果没有详细严谨的用户研究，就不会有成功的产品。产品经理对用户需求的把握程度，与其行业深度、职业阅历有很大的关系。只有当产品经理把自己当成用户去设计一款产品时，才能迎合用户的需求，才能设计出市场需要的产品，才能成功。什么是用户研究呢？我理解的，用户研究是产品设计的第一步，是帮助我们认知用户的一种方法，来指导我们设计产品、优化产品。一、用户研究的几个维度我们先来看一张图，这张图能够帮助你如何在适当情况下进行用户分析。来看横坐标是定性和定量两个维度，怎么理解呢？其实就是为了明确，你研究的是什么？是要明确用户问题还是判断用户问题？通俗的讲：定量意思就是用户有没有这个问题，我知道用户的问题是啥，但我不确定有多少用户都有这个问题。而定性是用户的问题什么？也就是我知道用户有问题，但具体是什么问题我不知道，这两个维度的不同就导致了需要根据用户分析的目的去选择不同用户分析的工具。再看纵坐标，上面是观点，下面是行为。怎么理解呢？就是用户表达出来的和表现出来的分别是什么？用户说：“我觉得你们的产品不好用”，对于这样抽象的回答，主观上的回答，是用户的观点。而用户在使用产品的过程中，发生了闪退，给了产品差评，那这算是行为。行为是用户直接反馈的，是最真实的表现，但是行为不够具象。比如：一家饭店门口没人来，这个是用户的行为，用户不愿意来，但是呢，行为是不能让你清楚的知道，用户为什么不来，是因为口味不好？环境不好？这是很就需要观点这个维度来判断了，通过去分析用户的观点，来判断具体的问题是什么，但是在需求分析中我们都知道，用户的问题肯定是有欺骗性的，他说是因为口味不好不来，但真实情况下可能并不是。当两个维度交叉，就构成了用户分析的四个维度。而这四个维度中，又有不同的工具，来供大家根据用户分析的目的有选择的，分别是我们熟悉的：问卷、数据、现场调研和访谈。比如：一个用户在使用微信支付过程中反馈遇到了问题，但我确实不知道用户遇到了什么问题，这样的调研该用什么方法呢？这个目的是确定用户问题，对吧，那就是定性的维度，那么这时候根据你要确定的内容，选择是用访谈呢还是现场测试让用户重新操作一遍——这就是定性。定性的方法不能锁定群体，因为支付环节中遇到的这个问题可能是个体问题。只有这一个用户发生，所以还需要进一步通过定量去验证，这时候就需要用到数据或问卷了。比如说数据，没错，数据也是用户分析的工具，可能和你理解的不太一致，但事实上数据都是用户行为的体现，对不对？在数据分析中我们最常见的数据漏斗，其作用就是分析用户的行为产生数据上的影响，如果某个节点出现数据异常，大概率说明大量用户在某个步骤发生了问题。数据是从定量的角度，确定了用户行为的用户分析方式。所以，遇到类似“转账用户，使用微信支付的时候出现了问题，来投诉了”客服就可以通过数据的角度，去确定用户是在那个环节发生了什么，导致出现了问题。确定具体在那个环节，从而完成用户分析，到底是个性问题还是群体问题。数据能够客观的表现出用户的行为，但也不是全能的，他是不能非常具体的表现出用户的真实问题是啥的，只能知道问题在那个环节出问题了，而不知道这个问题是什么。另外，对于用户的感受这种主观性的感受，是不能够验证的，比如用户感觉体验不好，但实际上数据中并不能客观的体现这种不好，这时候就需要产品经理来应用其他的方式来分析。相较于数据，另一个定量的工具问卷，是可以帮助我们进一步确认具体问题是什么的。通过大量的用户问卷，让同一类型的用户给出一些结论，再通过这些结论来判断用户的真实想法，这是问卷的使用场景。以上就是四种不同的用户分析的使用常见。客观来看，产品经理对于一个需求，即需要从定性的角度确定问题，同时也需要从定量的角度去验证问题。也需要从行为和观点两方面来去聚焦用户的问题。这样出来的结果，才是最真实的维度，从而使你的需求分析更准确。二、用户研究怎么用？那么用户研究具体怎么用呢，我们从几个场景分别来看一下：1. 场景一：从0设计一款产品，了解目标用户当我们从0开始设计一款产品时，这个时候，我们的产品/功能还没有上线，所以这个时候去观察用户行为的方式是不太合适的。所以在这种场景下，更多的是我们通过问卷调研或者用户调研（用户访谈）去找到目标用户，以及去了解他们的真实需求。2. 场景二：产品优化，发现新的需求点产品优化，去挖掘一些新的需求点，这个是我们产品工作中比较常见的场景了。在这个场景下呢，我们进行用户研究的用户一般是老用户居多了。所以这个时候，由于老用户对产品的存在主观印象，所以问卷调研这种不可控的关键收集就不太建议使用了。不能过多的去听取用户想要什么，而是更多的去看看，用户做了什么？这里我们就要去分析用户的行为，通过数据分析用户的真实态度。那么用户调研为什么可以用呢，首先用户调研1v1的场景比较多，相对于问卷，我们可以认为的去引导用户说出真实的想法。再者，当我们通过数据分析用户的行为之后，也需要通过真实的用户调研来验证数据分析的结论。3. 场景三：深入挖掘用户遇到的问题我知道用户遇到了问题，但是不知道具体是什么样的问题，怎么产生的？场景是什么样的？这个时候呢，我们就应该从定性的角度去分析用户了。用户调研可以直接跟用户当面沟通，通过用户的直接描述，去了解实际场景中用户遇到的问题。那么，当用户描述比较困难时，或者通过用户描述也无法非常清晰的判断他们所遇到的问题时怎么办呢？这个时候，可以让用户来一次真实的现场测试，我们直接观察用户真实的使用场景，帮助我们更直观的理解和分析用户遇到的问题。本文由 @kiwi 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

编辑导语：当你觉得你在用户研究这个专业已经做到了很好，需要一些突破和进步，在你有一定的专业程度和积累了一下项目实践后，可以尝试融合其他学科的知识到本专业里；本文作者详细介绍了用户研究有没有必要做扩展这个问题。大约在2年前，我隐约感觉到自身在用研的天花板已经快到了；当具备了一定程度的研究功底（对于实用主义者来说够用就好），也积累了很多跨行业（社交、支付、手游、互金、物流、电商）的重要项目实践后，我开始思考还能怎么提升自己以及团队。当然，我指的是专业路线上的提升，这里不涉及到管理路线；关于研究类岗位人才的管理路线发展，有机会再和大家分享。在个人的专业上，我一直保持的一种提升方式是：多尝试融合其他学科到我的本专业中，比如将人类学、行为经济学、社会学等基础学科的方法与实验心理学、统计学结合，应用在项目实战中。这篇文章主要回顾的是团队专业性的提升，我在思考时主要有两个不同视角：首先根据用研所做的事情、以及思维层面，将用研人才划分为三个层级，去看我以及团队目前在哪层级，接下去需要到哪层级；然后结合岗位的演变规律来推断岗位的进化方向，赶在行业重大信号发出之前，先行一步做好准备、积攒经验。一、关于用研人才层级的思考如下图所示：第三层级是运行层：比如通过可用性测试、版本的满意度调研、竞对分析等常用的工具方法，帮助产品部门、设计部门通过定位到操作层面的问题，来去优化现有的产品，使之符合好的用户体验标准（好用、易用、情感）。第二层级是战术层：比如通过用户洞察的方法，去做产品的创新研究，从而找到既能满足用户多样化需求，又能为公司实现更多商业价值的机会点。第一层级是战略层：比如通过识别公司现有业务的核心问题，进行研究与分析，找到业务的解决方案或开发新的业务。而商业分析（Business Analysis，也可以叫业务分析）源自于管理咨询（ManagementConsulting）行业，主要的工作就是：就业务发展中的核心问题进行判别、研究、分析和解决。所以从用研人才层级的视角来看，如果要做到第一层级，必然需要学习BA是如何做的。二、关于用研岗位发展大家可能都知道，很多偏向于专业型的岗位都在不断演变和进化。比如我们去看设计领域，从美术工程师——UI设计师——交互设计师——体验设计师——产品设计师；演变的方向很容易分析出来：全面综合化、不断接近上游岗位直至可以整合归一。那么目前我们称之为用户研究/用户体验的这个岗位，它是从什么岗位进化而来，又会进化成什么岗位或者说是将来的职能范围会扩展到哪里去呢？在当时，我对用户研究的发展脉络，做了如下图所示的梳理：关于起源，从国内互联网公司开始崛起后，以阿里腾讯为首，开始学习国外可用性工程。所以圈内的多数同行都认同用户研究岗是从可用性测试工程师发展来的，并且加入了多元化的研究视角。1. 可用性工程定义以美国认知心理学家诺曼和尼尔森为代表，是一门在产品开发过程中，通过结构化的方法提高交互产品的可用性的学科，建立于认知心理学、实验心理学、人类学和软件工程学等基础学科的基础上。包括一整套工程过程、方法、工具和国际标准，它应用于产品生命周期的各个阶段，核心是以用户为中心的设计方法论（user-centered design – UCD）；强调以用户为中心来进行开发，能有效评估和提高产品可用性质量，弥补了常规开发方法无法保证可用性质量的不足；九十年代以来开始在美、欧、日、印等国IT工业界普遍应用。但其实早在国内开始引进、培养可用性测试工程师之前，传统领域就有市场研究这类岗位了，现在其实很多用户研究的同学都仍然在使用传统的市场研究方法与概念。2. 市场研究定义ICC/ESOMAR（国际商会/全球市场研究者协会）、中国市场研究协会（China MarketingResearch Association）将市场研究定义为：“是指为实现市场信息目的而进行研究的过程，包括将相应问题所需的信息具体化、设计信息收集的方法、管理并实施数据收集过程、分析研究结果、得出结论并确定其含义等。所以我认为，可用性工程与市场研究，都可以作为用户研究的前世。只不过这两位前世并没有消失，目前还活跃在很多公司中，并且也是很重要的角色。毕竟很多行业的人才技能更新速度相比于互联网公司，还是会慢很多年。谁让互联网的人才更迭速度和互联网产品的迭代与消亡速度成正比呢。所以这也是为什么，我们这些互联网行业的IT民工，所承受的学习压力和成长焦虑，是其他行业从业者很难理解的。前世说完，接下来是今生。3. 用户研究定义用户研究是以用户为中心的设计流程中的第一步。他是一种理解用户，将他们的目标、需求与企业的商业宗旨相匹配的理想方法。用户研究的首要目的是帮助企业定义产品的目标用户群、明确、细化产品概念；并通过对用户的任务操作特性、知觉特征、认知心理特征的研究；使用户的实际需求成为产品设计的导向，使产品更符合用户的习惯、经验和期待。那为什么我会坚持认为，用户研究需要向商业分析演变，或者职能范围会扩展到商业分析呢？4. Business Analysis 定义翻译：商业分析（Business Analysis，也可以叫业务分析）通过定义业务问题（需求）和推荐解决方案来交付价值给利益相关者，从而引导企业变革。因为如果要不断强化用户研究的价值，就要关注三件事：你做的事情对公司当前来说是否很重要：当公司业务遇到很大瓶颈时你是否仍然在关注APP的细节优化？你做的事情是否有可持续的价值：你是否会考虑到这件事情对公司长期发展来说能产生可持续的影响吗？你做的事情是否能解决复杂的问题：你是否一直在重复做着三下五除二就能搞定的简单问题？商业分析的工作就需要具备这三个关键点：2018年6月，经过上述两个层面的思考后——用研人才层级、用研岗位发展，我用了4个月时间，快速但还算系统地学习了商业分析的工作视角、胜任能力、岗位技术、知识领域。2018年10月，正巧公司决定把我们用研团队与大数据中心合并，我果断向公司提出申请，把团队名称“用户研究”改为“商业分析”，“大数据中心”也随之改为“大数据策略中心”——时机刚刚好。但当HR问我，大家的title是否也从“用户研究员”改为“商业分析师”时，我认为还没有到时候；因为我不想在只有我自己，但团队还没做好转型的准备时，因为岗位名称提前变化，使大家感受到的是“被迫成长”的压力。不过后面又接着发生了一系列的组织调整变化，说来就话太长了。所以从2018年10月开始，我们团队算正式把用户研究的职能扩展到了商业分析，后面经过一系列的策略性调整后，正式成立为战略部。由于篇幅关系，下次再和大家分享，到底什么是商业分析，以及用研或者数据的同学转型商业分析，需要如何规划能力体系的学习。为什么还要介绍什么是商业分析？因为我发现虽然很多人都知道商业分析，但是不同行业、不同岗位所理解的商业分析，是不一样的。有人用业务视角来看认为是业务架构分析，有人用敏捷视角来看认为是项目流程管理，有人用BI视角来看会认为是数据分析商业化，还有人用IT视角来看觉得是需求工程。本文由 @媛媛大王 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

在现代营销的背景下，越来越多的非互联网企业已开始认识到，为了聘请乙方市场研究公司，以提供专业服务的市场调研和用户调查，每年几百亿美元的重要性，或我花了数亿美元。在学习了乙方先进的市场研究方法工具后，他经常订购自己的研究团队，如蒙牛、伊利（乙方市场研究公司逐渐成为纯粹的研究和执法公司）我开始建立它。公司人员的性质很接近。研究专业人员自出现以来存在的合理性和价值受到质疑。最典型的是“三个问题”。“研究的目的是什么，你如何与之合作？”“我们都知道这项研究带来的见解，你能告诉我们一些我们不知道的事情吗？”“这项研究提供的报告非常好，但你怎么降落？”即使有“使用已死”的观点，原因是什么？、研究职业挑战的主要原因测试文章2.1专业分工的研究角色过于狭窄互联网企业研究的诞生，是在第四阶段的互联网后设计为主导的“以用户为中心”的发展时代的到来。是：在产品设计早期，产品完成后的可用性测试，反馈收集和用户体验分析中洞察用户需求。初步研究和开发工作的责任中心用“用户体验的设计和测量”一句概括。这也适用于与UED团队相关的许多当前研究项目。有识别力的人可以看到研究的使用与产品经理、交互设计师的专业工作内容之间存在匹配。这是一个基于两个细分的更细分的工作。没有大工厂的位置和位置“锦上添花”。互联网的用户研究后不是一个公司，负责人的传统市场领域，如、品牌部门，它已被细分由营销策略支持专业的基础上。企业外部营销环境宏观环境、行业现状、包括实时跟踪调查。它是互联网公司的研发是从“用户体验设计和测量”的位置不同，可以说是营销策略的支持和市场的机会点挖掘，后者过于狭窄，这也是毋庸置疑的很大一部分决定指向互联网公司的使用测试文章。2.2降雨不足和研究能力瓶颈随着移动互联网时代的到来，产品开发周期变短，重复率增加，传统的研究方法和工具，适应于瀑布流开发敏捷开发的脸一直是个难题。同时，国内研究是一项新的职业，大多数公司的研究团队都在5岁以下（估计为3年）。此外，根据同行业的科研团队沟通，团队成员的结构一般都是年轻人，用不到三年的这项研究经验的很大一部分工作经验，广大科研人员的反复这篇文章的继承这意味着不是由于。这是一个长期“野蛮成长”的状态，或“感觉石头过河”。在移动互联网时代使用的研究方法工具的缺乏系统的能力，而缺乏工作经验，提出战略建议，更何况，很多是通过全面、最佳匹配的研究方法来解决问题它直接导致研究人员。2.3单模操作目前，国内的研究团队将能够说大多数都采用了顺序的工作模式，即“经营方提出需求 - 研究人员，研究部门，评估需求这种工作模式的前提是研究团队将自己视为一种公共资源，是一个独立于企业的“观察者”。这种工作模式的问题主要体现在两个方面。首先，使用研究来应对需求的速度很慢。根据当前的时间表，研究部门需要根据团队成员的情况更改时间表，重新分配资源，项目负责人需要时间来沟通需求，并了解产品/业务的实际问题是的，你。而这个过程就像是冬季汽车的冷启动，需要花费很多时间。其次，研究的使用不能保证结果的质量。由于研究是相对独立的，产品/业务的介入不深，不整洁，你明白的要求，它直接影响到设计和研究成果，更多的要求有严格的群体。2.4以需求为导向而非以价值为导向基于订单的工作模式意味着研究人员只需对项目（订单）负责。总之，作为一名研究人员，我只需要精美地运行项目，一份漂亮的PPT报告输出基本完成。许多公司的研究团队的绩效评价，主要基于在、年完成的项目数量（有关是否不能满足业务方面的期望和需求，而不是实际的应用程序的更多信息）。当然，我们看到越来越多的研究团队开始建立跟踪机制。然而，从实际效果的角度来看，很难获得真正的实现和持久性，并且它们中的大多数最终都会丢失。根本原因是，该研究工作还没有联系到业务团队KPI（如转换回购、收入、）和、因为没有话语资源的权利，你可以不参加促销的结果测试文章。三个、成长年龄3.1扩大研究定位和边界升级能力模型的使用该公司的高级管理人员，包括研究团队的首席，是研究小组的定位很重要，定位过于狭窄，对关税和研究机构的功能是非常单一的，没什么说。对于研究的研究范围是主要局限于产品层面，这依赖于UED研究小组的价值将是很有限的事情。在成长的时代，研究范围包括产品层、业务层、公司/战略层、可持续发展（前沿研究）的研究团队将能够真正释放值，例如，腾讯互动娱乐集团（ IEG下的MUR用户研究中心）相应的研究人员应具备相应的专业知识和技能系统，包括：（1）用户调查对此，基金会的研究人员，基金会的身体，是学习一些不同的定量和定性研究方法的需求，以及最新的高效研究方法比、国家的最先进的。最重要的是，您可以根据情景和问题学习最合适的研究方法。（2）数据分析研究人员需要具备一定的数据处理能力，但主要关注“小数据”（研究数据）。后台有助于快速检索和验证数据，但这并不重要。生长季节的研究，数据必须能够打开和关闭大数据不只是用于验证的能力，以实现1 + 1>必须以“小数据”相结合。2效果。研究人员需要知道他们需要分析哪些大数据，构建解决问题的研究解决方案，在高水平的大小数据集成上建立价值。（3）内部和外部环境分析它主要体现在行业研究和公司（竞争）调查中。许多研究团队正在这样做，但很有礼貌地说，大多数国内研究项目都没有经过系统研究和公司（竞争）研究和培训。基本数据收集、信息集成、分析工具和弱的典型应用，其结果是，它所作的报告缺乏的深度和系统，你将不能够洞察环境和发展趋势。（4）商业思维不了解商业的研究并不能很好地利用研究，因为研究的价值是通过商业价值来实现的。商业思维是关于顶级设计和判断。例如，游戏中心曾经是在线好生意吗？由于这个问题是不同的研究者之间的不一致，因为结论和建议不同，经营思路是使用的研究能力的最高水平。除了学习相同的MBA培训课程，商业杂志的文章（推荐《，业务》）读取，最好把重点放在企业家相关的分析案例。测试文章3.2成长思维在增长的时代，研究需要进一步了解跨境学习和管理，尤其是复杂的管理。在操作环节的研究能力模型的增长模式（AARRR）是，从根本上改变研究的情况，而不是业务KPI负责该项目。示例：过去，业务方提到了请求：而不是很多用户到达交易发布订单的最后一步，有很多取消订单，甚至退款，理解为什么请使用调查来帮助。这是一个非常普遍的要求。如果研究人员只根据业务需求访问取消订单、的用户，调查损失原因并发布漂亮的PPT报告，则很难创造太多价值。使用增长思维的研发旨在了解当前商业人士想要解决的问题，减少损失，改进转型，然后从长远角度设计系统诊断计划我会的。如下丢失用户的肖像（关注大小和数据组合，丢失原因）产品（前端）诊断（客户文本数据分析+可用性测试+轨迹数据分析等）后端诊断（供应链资源、成本和价格模型等）环境诊断（行业最先进的趋势、市场环境和竞争对手的分析）根据诊断计划，指定的转换促销计划包括但不限于：产品（前端）迭代优化建议（您需要跟踪A / B测试文章结果）关于优化后端调整的提案针对外部环境变化的有效运营策略提出建议“成千上万的面孔”基于用户肖像标签丢失的智能营销策略3.3从“依赖”到“独立”，“相互依存”《七位高绩效人士的习俗》自推出以来，该公司在国内外已售出超过1亿份，影响了无数人。这本书提供了符合生长规律的通用方法，连续的，高度体现在综合处理个人和人际关系的有效性，因为体验独立性和依赖性，从而，非常感谢。他们互相倾斜，正在前进。利用研究定位和研究边界扩展，利用研究能力模型进行升级，并结合成长思维，这些仅仅是利用研究人员实现独立能力。同时，在观察研究组织模型的演变时，存在着“依赖”的“独立”和“相互依赖”倾向。在上述情况下，即使将增长诊断用于系统诊断和解决方案，即使与业务团队“冲突”无法实现，其价值也无法实现。那么，你如何实现“相互依赖”？首先，在独立研究和人力支持的前提下，研究人员完全被淹没，与业务线建立一对一的约束关系。当前腾讯MUR部门正在做。二，研究的负责人，以连接到特定的业务线，被集成到业务团队，你将需要参加“参与”的工作。为了真正实现了相互了解和信任，在附近工作，参加业务方面的重要会议，还包括业务团队与企业方共同生活了一顿饭，这是基础研究工作这是一个前提。同样，如果需要的话，而不是被用于研究只能进行研究工作，计划、的操作和帮助优化产品的副本，它可能有助于杂。因为每个人是一个共同成长的目标下，团队中的一员，需要适当的“跨界”。最后，采用OKR工作方法，以促进有效利用的建议的研究计划、策略，这意味着项目PM的作用的部分。当前的业务团队有深刻的理解，而不是在很多情况下，好的建议不解决方案、策略，如果你遇到一个创业团队，特别是更注重短期利润，研发资源它将由项目不是总的紧急情况下占用。目前，使用的研究，你将不得不说服决策者、，以促进该项目的最后期限的重点项目的进度测试文章、。3.4创建闭合闭环但从负责人的科研队伍的角度，研究人员不能够成为一个商业人士，它可能无法给予。为了带出的价值和使用的科研队伍，有没有办法避免这样的问题。首先，当研究人员使用OKR的工作方法，以促进一些项目的业务线，专注于迭代优化的价值和项目设计后，扩展链接/策划、程序启动匹配很重要。例如：运营团队必须实现增长，通过社会分工的用户。研究人员通过将监测和竞争使用自传播主题的基础研究自我繁殖活动的跟踪进行指导理念的输入，我们策划了一些社会裂变活动与运营团队的合作。然后，研究人员做了一些行动计划概念的初步研究，了解用户的反馈，我们有一些调整计划的可行性初步核查活动规则。活动开始后，在同一时间，当运营团队和研究人员共同开展的证明数据的分析，用户群体是收集用户的建议，为持续优化，用户的提议的一部分，是为了球队好灵感我们进行了在线活动。即使扩张和创新也能带来更好的结果其次，研究人员快速扩张和再利用的方法，而你要注意在国内外享有很高的球队传福音的共享。例如：实现上述活动情况的结果后，研究人员进行的有问题的经验总结，以实现用户增长模式引起一系列社会分工，停靠其他业务与研究团队分享这个范例。研究人员可以快速重新使用的模式，就可以完成的反馈研究者和对球队的价值贡献。再次，研究人员将促进其他业务领域的成功，并迅速重现、数据的共享。作为公共部门，并获得多种业务领域，积累了各个业务领域的成功案例，但具有的优点是数据可以理解，打开各个业务领域之间的边界不能正常测试文章。例如，研究人员负责一个企业的，因为他们知道，即使乙企业做社会分工战略的实践中，有关事故的经验和数据，通过对接乙企业的研究和数据分析学习是的。我们将分享快速复制和扩展的关键业务。最后，形成了一个闭环研究，总结如下。

产品经理每天费劲心理做的产品，以及每天无数次提到的用户分别是什么？他们之间的关联如何？本文将为大家分析什么是用户，用户有什么特点属性，什么是用户价值以及如何研究用户。一、什么是用户？用户不是自然人，而是需求的集合从产品经理的角度来看，用户不是自然人，而是需求的集合。由于不同产品满足不同用户不同场景下的需求，当某个产品完全满足某个用户在某个场景下的某类需求，那么就可以说此用户是该产品的一个用户。举个例子，如何一个人每天用来玩抖音和快手的总时间是2个小时，花费在每个APP上的时间分别为1个小时，则抖音和快手分别获得半个用户。从需求的几个来看，一个自然人可以是成百上千种产品的成百上千个用户。也可以是一个公司多个产品的多个用户。产品经理是研究人的，可以从四个维度去研究：生物的人，社会的人，认知的人和情境的人。二、用户有哪些属性？用户有异质性、情境性、可塑性、自利性和有限理性这五个属性。异质性是说用户的特点千差万别，几乎很难找到两个完全一样的用户。因为用户的偏好、认知、所拥有的资源不一样，所以不能把一个用户统一成一个单一的用户画像；情境性是指在不同的情境下，要不干湖的行为不同。比如用户在早高峰和晚高峰，一个人和两个人打车行为是不一样的。如何覆盖更多的用户场景，也是产品经理需要考虑的地方；可塑性是指用户是可变的，在某种程度上也是可教育的，比如苹果开启了智能手机的浪潮，淘宝改变了我们的购物方式等；自利性是指用户是自私的，追求个人的总效用最大化；有限理性是指用户虽然追求理性，但是他的能力是有限的。比如耳机爱好狂热者对新出的耳机趋之若鹜，女孩们总是热爱口红。三、如何理解用户的行为？产品经理对用户的研究，核心是对用户行为（需求）的研究。在理解用户的定义后如何理解用户的行为呢？首先在行为发生之前，用户会通过有个情境的刺激，这个情境的刺激会调用偏好和认知函数，产生一个助管期望效用，促使用户产生相应的行为，既追逐这个预期的效用。而这个行为会产生某个结果，这个结果又会成为经验，影响偏好和认知函数，从而可能对用户的下一次行为产生影响。关于上图，说明如下：（1）在产品研究的范围内，我们可以认为用户约等于“偏好和认知的函数”。偏好是主观的，是用户对事物（是什么）和事物的效用（对我有没有用，有多少用）的综合认知结果。偏好同时受先天遗传因素和后天社会经验的影响。（2）但是偏好不会让用户行为体现一致性，不同情境可能使得相同偏好表现出不同行为。即同样的用户，面对同样的选项，在不同情境下的选择结果可能是不同的。（3）在不同情境下的用户偏好会塑造用户的期望效用，塑造的过程大概会经过感知、解读、选择集合、模拟推演、价值判断五个阶段。在一次“期望效用”的塑造中，有些过程可能会被跳过（直接由大脑系统1的本能、习惯、直觉做出决策），这个期望效用的塑造过程会受到各种认知偏误的影响。（4）期望效用影响用户的行为和选择，促成了用户的行为。（5）用户的实际使用体验会形成经验，反馈给用户的偏好，对其进行修正或强化，形成新的偏好。快速促成用户行为的方式就是选择合适的用户，如果选择了偏好和认知很合适的人群，那么就不用很特殊的情境设计就能促成这些用户的行为。四、如何理解用户的价值？产品的用户价值带有主观属性，是由买方的主观效用评价来定义的。用户价值具备认知依存，情境依存和经验反馈演化三个特性。认知依存是指用户的认知决定了他的偏好，喜欢茶还是喜欢咖啡，喜欢存钱还是消费。情境依存的意思是，有情境（场景）才有用户，脱离场景就没有用户。用户价值也具有经验反演化的特性，是变化的。具体到产品里面，我们可以用一个公式来衡量用户价值：用户价值 = 新体验-旧体验-替换成本 提升用户价值的三种方式：让新体验最大化，让旧体验最小化和降低替换成本。三者互相影响，要让用户价值最大化，必须互相均衡。举个例子：在B端产品，用户更新新软件的难度比C端要高的多，就是替换成本和旧体验在作祟。五、如何研究用户？做产品经理日复一日需要重复做得事情就是：了解用户，研究用户。产品经理将对用户需求的理解与大脑中的商业创意连接起来，创造出具有用户价值和商业价值的产品，因此了解用户是重中之重。1. 用户研究的方法常规的用户研究方法可以分为定性研究和定量研究两类，具体的用户研究方法可以分为以下几种：深入访谈：找典型目标用户聊天。它是产品经理了解用户的最佳途径，做访谈需要与用户交流，最重要的就是要有共情、共鸣、共话题。提前深入了解你的产品以及你的用户群体是必要的。用用户的语言去交流。焦点小组：由一名主持人和一组用户（通常不超过八人）在一个主题下进行的访谈。这种方法的优势是可以一次性拿到更多类型的用户信息，但是我们需要注意成员之间的相互影响。问卷调查：问卷调查需要注意设置问卷的技巧和经验，结合具体情景，自仔细设置问题。调查的结果是为获得解决方案获得了一种途径，但不是解决方案本身。问卷调查的大纲，题目的设计，题目的顺序和文案都是产品经理需要考虑的。可用性测试：让一群具有代表性的用户对产品进行典型操作，同时观察员和开发人员在一旁观察，聆听，做记录。可以发现产品本身存在的一些问题。留置研究：通过把待测试的产品放在用户家里或其它自然的使用环境里，让用户按自己的习惯方式使用产品，然后进行回访，了解用户对产品的评价。以上这些方法都是为了形成用户画像，让产品经理脑海里对目标用户有非常具象和清晰的认识，进而回答以下问题：谁是目标用户？用户会怎样使用产品？用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？用户为什么选用你的产品？用户喜欢产品的哪些特点？用户希望如何改进产品，增加哪些功能？2. 划分用户群划分用户群直接产生的作用就是能更好地理解产品的目标用户和市场竞争情况，包括有哪几类用户群？这些用户群的特点是什么？用户群数量大致是多少？竞争对手们覆盖了哪些用户群？哪个细分领域是市场空白？而哪个细分领域又是长期目标的必争之地？产品从起步到成熟的竞争策略是什么？先做哪个用户群，再做哪个用户群？传统用户研究方法中的用户画像，最终会产出不同用户群的典型特征。快速划分用户群的流程如下：通过定性访谈，分析出划分用户群的因子，因子可以按照基本人口属性和垂直领域分为两类。利用因子划分用户群通过问卷调查来验证如果问卷得出的结论与用户群划分不相符，那你至少在产品开发之前就发现了这个问题。在明确产品目标用户和定位前，走再多的弯路都是值得的。3. 洞察用户心理，培养同理心用户研究的思路和方法，可以用于产品经理日常工作中大部分的功能设计、系统设计工作。产品经理还需要更进一步具备同理心，洞察心理和人性。洞察用户的心理可以满足用户深层次的需求。还可以满足深层次的需求能够带来更好的用户黏性，因为用户会感觉产品懂他，会有情绪上的波动，用户与产品的关系就会超越一般的App，用户对产品的依赖就会变强。如何具备同理心，洞察心理和人性？培养同理心，我们需要坚持不懈地观察各种用户、与他们聊天，来锻炼自己体察别人感觉的能力。设身处地地想，站在目标用户的角度去理解、感受他们的想法。发展多方面的兴趣，兴趣广泛地了解用户。本文由 @haoxinguo 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

当你需要关于自己产品的用户体验数据时，然而，你却不知道从哪里获取？那么首先，你需要选择正确的研究方法。接下来，我们来看看这些当下最流行的定量研究方法。许多用户体验专家倾向于采用定性的研究方法，原因在于他们认为：定性的研究方法要比定量的研究方法更容易操作和节约成本。其实，他们忽略了与定量分析联系紧密的大样本量以及数据统计的巨大前景。如果你也是这样认为的，那你也就错了！定量的研究方法是任何有经验的UX研究人员必须掌握的重要技能。定量用户研究的方法允许你做以下事情：用一个数值来表示你产品的可用性。数值有时比质量检测的结果和视频更有说服力（特别是当你试图说服像高管这样的人）时。比较不同的设计（比如，你的产品的新旧版本，或者是你的产品与竞争对手的产品相比），并且确定你观察到的差异是否具有统计学意义，而不是随机的。改进用户体验权衡决策。比如，如果预期的设计改进成本很高，那么它值得做吗？如果你已经想到这种改变会提高可用性，那么定量研究方法可以帮助你验证重新设计是否值得。将用户体验的改进与企业目标以及关键绩效指标结合起来（从而证明你的投资回报并且证明你的用户体验团队存在的价值）。这篇文章可以让你清楚的知道，用户研究的第一步是：确定要使用哪种定量的研究方法。接下来，我们将会给大家介绍一些当下最流行的定量研究方法：定量可用性测试（基本测试）网站分析（或APP分析）A/B测试或者多变量测试卡片分类法树状测试调研或者问卷调查聚类定性评价满意度调研眼动测试以上每种方法都会产生有价值的定量数据，但是这些方法在收集的数据类型以及所需的资源和工作量方面差别很大。一、九种定量用户研究方法概述本文列出了这些方法最常见的示例，并对每种方法的成本和难度进行了评估。与其它任何研究方法一样，这些方法中的每一种都可以适用各种不同的需求。根据具体情况，你的成本和困难可能与我们的粗略估计有所不同。此外，你应该意识到，这些方法中的每一种都需要不同的最小样本量来确定统计的意义。1.定量可用性测试（基本测试）：用途：随着时间的推移跟踪可用性；与竞争对手比较。成本：中等收集难度：中等分析难度：中等方法类型：行为（用户做了什么？）使用的情境：基于任务尽管不常用，但是，定量可用性测试（有时也称为可用性基准测试）与定性可用性测试其实非常相似：两种方法都要求用户使用产品去执行实际的任务。两者的主要区别在于：定性可用性测试优先考虑如何观察用户行为，比如，识别可用性问题。相比之下，定量可用性测试的重点则是收集数据指标，比如任务时间或者成功率。一旦你收集了相对较大的样本量（大约35个或者更多），你就可以使用它们来跟踪产品的可用性，或者将其与竞争对手产品的可用性进行比较。如果在产品的迭代过程中，你一直追踪着一些产品的可用性指标，那么你就可以创建一张类似这样的趋势图。这种类型的信息可以帮助你持续关注产品的用户体验，并确保它随着时间的推移而逐步改进。你所选择的可用性测试的类型（现场测试、远程引导测试或远程无引导测试）将对成本产生影响，并且难以与此方法相关联。由于定量和定性可用性研究的目标不同，测试的结构和进行的任务也需要有所不同。2.网站分析（或者APP分析）：用途：发现问题或确定问题的轻重缓急；监测性能。成本：低收集难度：低分析难度：高方法类型：行为（用户做了什么？）使用情境：现场分析数据，描述了用户使用线上产品的各种操作行为，比如，他们去了哪里，点击了什么，使用了什么功能，他们从哪里来以及到哪里去。这些信息可以帮助你做各种各样的用户体验活动。特别是，它可以帮助你监测各种内容、UI或产品功能，并识别哪些不能正常运行。3.A/B测试或者多变量测试：用途：对比两种设计方案成本：低收集难度：低分析难度：低方法类型：行为（用户做了什么？）使用情境：现场虽然，你可以使用分析指标来监控产品的性能（如上所述），但你也可以创建一些实验，来检测不同的UI设计，然后，通过A/B测试或多变量测试来改变这些指标。在A/B测试中，团队需要创建同一界面的两个不同的最新版本，然后将每个版本展示给不同的用户，用来确定哪个版本的性能更好。例如，你可以创建同一个操作按钮标签的两个版本：“获得定价”或“学习更多”。然后，你就可以跟踪统计两个版本中按钮的点击次数。多变量测试的操作方式也是类似的，但是，它与A/B测试不同的是：多变量测试需要同时测试多个不同的设计元素（例如，测试可能涉及不同的按钮标签、排版和页面上的位置）。这两个基于分析的实验，对于决定同一个设计的不同变体非常有用，并且可以结束团队关于哪个版本最好的争论。A/B测试是将网站流量（用户）拆分为两部分：一部分导入到A方案，另一部分则导入到B方案。这种方法的一个主要缺点是：它经常会被滥用。有些团队没有尽可能长时间地运行测试，收集不到足够的样本，就匆忙的下了结论，这样的结论往往失败的风险很大。4.卡片分类法：用途：确定信息架构的标签和结构成本：低收集难度：低分析难度：中方法类型：态度（用户说了什么？）使用情境：不使用产品在卡片分类研究中，参与者会拿到一些内容项（有时是写在索引卡上的），并要求以一种对他们有意义的方式对这些项目进行分组和标注。这个测试既可以亲自进行，也可以使用物理卡片或者使用类似于OptimalSort这样的卡片排序平台进行远程测试。当卡片排序测试是亲自进行时，用户对物理卡片进行排序和分类，每张卡片都包含了它所代表的内容的描述。这个方法可以让你有机会了解用户的心理模型。他们使用什么术语？他们是如何将这些概念组合在一起的？对创建类似分组的参与者的百分比进行定量分析，可以帮助确定哪种分类方法对大多数用户来说是可以理解的。5.树状测试：用途：评估信息架构的层次结构成本：低收集难度：低分析难度：中方法类型：行为（用户做了什么？）使用情境：基于任务而不是使用产品在树状测试中，会让参与者尝试使用网站的分类结构来完成任务。这种方法本质上是一种评估界面信息架构的方法，通过这种方法可以将界面上的其它信息区分开来。例如，假设你的产品是一个宠物用品网站，而这是它顶层的层次结构。网站信息层次结构的显示可能看起来是这样的，树状测试要求参与者在这样的层次结构中找到一个特定的条目（例如，项圈），他们首先看到的只是顶层的分类（例如，狗狗、猫咪、小鸟等）。一旦他们做出一个选择（例如，狗狗），就会看到自己选择相应选项的子类别。你可以要求你的参与者在一个任务中找到狗项圈。对树状测试结果的定量分析将显示人们是否能够在信息层次结构中找到该项的正确路径，以及可以确定有多少参与者选择了错误的类别。这种方法有助于确定界面信息架构的结构、文案以及放置的位置是否符合用户的心理预期。6.调研或者问卷调查：用途：收集调研用户的态度和行为信息成本：低收集难度：低分析难度：低方法类型：态度（用户说了什么）使用情境：任何问卷调查是一种灵活的用户研究工具。你可以在不同的环境中进行测试，比如，在一个实时网站、电子邮件或可用性测试之后进行简短的拦截调查。调研时可以同时获得定量和定性的数据，比如评分、多项选择题中的答案的比例，再加上开放式问题的答案。你甚至可以把对调查的定性回答转化为数字数据(参见下面的代码质量评论部分)。像这样的语义差别等级量表，每个单选按钮代表一个数值。被调研的用户可以选择：1.容易使用；5.难以使用；或选择介于两者之间的选项。对这个问题的平均回答来衡量你的应用程序在使用上的难易程度。你可以创建自己的自定义问卷，也可以使用其它已经建好的问卷模版（例如，系统可用性量表或网络推广者评分）。问卷的一个优点是：可以经常将你的调研结果与行业或竞争者的分数进行比较，看看你做得怎么样。即使你创建了自己的自定义问卷，也可以随时间的推移对自己产品平均分数进行追踪，来监控产品的改进情况。7.聚类定性评价：用途：确定定性数据中的重要主题成本：低分析难度：中收集难度：中分析类型：态度（用户说了什么？）使用情境：任何这种技术不是数据收集的方法，而是定性数据的分析方法，它包括根据共同主题对定性研究（例如日记研究、调查、焦点小组或访谈）的观察结果进行分组。如果你进行了大量的观察，你就可以计算出一个特定主题被提及的实际数量。例如，假设你做了一个日记本研究，让参与者在他们的日常生活中，每周都要报告他们使用产品的时间，目的是理解他们使用产品的背景，你可以算一下用户在工作、家中或外出的时候使用产品的比例。这种方法可以识别特定主题或情况的流行程度或频率，例如，用户抱怨的频率或UI问题。这种方法可以很好地从大量的定性信息中挖掘数值数据，但它可能耗时会非常长。8.满意度调研：用途：确定与你的产品或品牌相关的属性成本：低分析难度：低收集难度：低分析类型：态度（用户说了什么？）使用情境：基于任务定量可用性测试试图使用量化的方式来衡量产品的质量，比如：审美情趣、品牌实力、语气等。这些研究可以根据你的研究问题进行定制，但这些方法通常会首先让参与者接触到产品（通过向他们展示静态图片或者要求他们使用现场产品或原型）。然后，要求用户通过从描述性的词语列表中选择一个来描述当前设计。如果你获取自身目标用户的样本量足够大，那么整体趋势就会显示出来。例如，你可能会有84%的受访者将此设计描述为“最新”。9.眼动研究：用途：确定哪些UI元素是分散注意力的、可发现的或可找到的成本：高分析难度：高收集难度：高分析类型：行为（用户做了什么？）使用情境：基于任务眼球追踪研究需要特殊设备来追踪用户的眼睛注意力轨迹，因为他们在界面间移动。当许多参与者（30个或更多）在同一个界面上执行相同的任务时，有意义的趋势就会出现，你可以清楚地看出页面的哪些元素会吸引用户的注意力。眼动跟踪可以帮助你确定哪些界面和内容元素需要强调或者弱化，从而使用户能够轻松的实现他们的目标。眼球追踪软件可以使用聚合的凝视数据（用户在这里查看界面，用绿点表示）来创建各种可视化效果。进行眼球追踪研究的一个主要障碍是高度专业化、价格昂贵和不稳定的设备，这些设备需要大量的培训才能使用。二、选择一种方法（九种方法概况表）上表提供了上面讨论的研究方法的概况。三、从你的研究问题开始1.当你要确定使用哪种定量研究的方法时：首先，你得先确定你要研究的问题：你想知道什么？以上方法中有一些非常适合一般性的研究问题。例如：我们产品的可用性是如何随着时间变化的?和竞争对手相比，我们做得怎么样?我们的哪些问题对于产品的影响最大？我们该如何确定其优先级?对于这些类型的问题，你可能需要使用：定量的可用性测试、web分析或调查问卷。2.当你有一个想要回答的具体问题时：以上方法中也会有好的方法来研究以下这些问题。例如：我们应该如何调整我们的全球导航分类？我们的大多数用户怎么看待我们的视觉设计？在dashboard中，我们应该使用这两种设计方案中的哪一种呢？对于这些研究问题，你可能需要使用：A/B测试，卡片分类，树状测试，编码定性评论法，满意度调研，或眼球追踪。然而，在这些建议的方法中有一些不可控的因素。例如，由于安全或者技术原因，你的公司可能不会选择A/B测试的方法。如果是这样的话，你能做的就是发起一个面对面的可用性研究来对比两个原型。然而，这并不是定量可用性测试的典型应用，所以我在这里就不讨论它了。四、考虑研究成本在研究问题之后，选择研究方法的第二大影响因素是成本。这些方法在成本上的差异很大程度上取决于你如何实现该研究。你使用的工具，要求的参与者数量，以及研究人员花费的时间都将影响最终的成本。更复杂的是，许多团队的研究预算也有很大差异。再者，这里的成本估计是相对的。预算相对较低的团队可能需要依靠数据收集分析的方法，比如，使用远程可用性测试、在线卡片排序平台（如OptimalSort）、A/B测试以及网站分析（或APP分析）的方法。根据经验，面对面的方法（比如面对面的可用性测试，面对面的卡片排序）往往成本比较高，因为它们需要很多的研究人员和时间成本。此外，他们还要求外出和租赁专业设备。眼动测试应该是这里列出的最昂贵的方法了，只有那些拥有大量预算和专门的用研团队才会使用它。这张图显示了本文中讨论的定量研究方法的位置，即它们适合于研究问题（一般到特定）的不同维度级别。五、总结一旦你选择了一个方法，就要去了解和学习！结束之后，确保你能够按照你想要的方式和计划进行研究，并保证能得到对自身有用的结果。要注意的是：你不能只收集数据指标，不做任何统计分析就开始做决定。仅仅收集5个用户的评级响应是不够的，要取一个平均值，然后再继续。对于这里讨论的每种方法，都有不同的建议最小样本量。为了获得可靠的数据和确定统计的意义，你可能需要收集数据点的数量需要达到最小样本量才行。如果不这样做，就不能保证你的发现或者结论是正确的。不管你使用哪种方法，一定要把握好需要你研究相关统计学概念的时间，以及获取正确的最小样本量的成本。你要相信，这并不像表面看起来那么困难，而你最终获取的定量数据一定是有价值的。原文作者：Kate Meyer原文链接：s/quantitative-user-research-methods/译文校对：不器#专栏作家#熊猫小生，，人人都是产品经理专栏作家。高级交互设计师，UED负责人。关注互联网C端产品设计相关，擅长移动端产品交互设计，前沿设计风格探索，设计流程优化和管理，欢迎交流~本文翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图由译者提供

本文以用户研究工作人员为出发点，讲述了这一职业在职场上与专业技能上需要注意的要点。讲一个我前同事的事儿。认识他的时候，他心理学硕士刚刚毕业，开始从事用户研究。名校毕业，科研训练扎实，工作又认真努力，所以他项目上手很快，业务方对他也是赞不绝口。领导信任他，开始让他承担一些更重要、更复杂的项目。然而过了一段时间，业务方开始向他领导吐槽，抱怨他项目进度太慢，报告不能按时产出。领导很纳闷挺靠谱一个人怎么忽然就不行了，于是找他谈话；原来他自己也很痛苦很焦虑，明明已经在拼命加班了事情还是完不成。跟他深聊的时候，我慢慢意识到他遇到这种挑战的原因。虽然离开了高校，但是他仍然在按照科研人员的标准来要求自己：要求研究结论尽可能精确。为了对自己的结论有信心，他花了大量的时间收集更多的数据，做更多的分析，结果导致工作迟迟不能完成，项目最终被迫延期。这个同事的处境让我想起自己的经历。博士毕业刚参加工作，第一次绩效面谈的时候，领导给我的一条评价是“学生气太重”。在我看来，这位同事之所以遇到问题也是“学生气”结果。科学研究与用户研究没错，用户研究岗位对研究能力要求很高。从业者要掌握科学研究的方法论（问题分析-假设检验-研究结论），熟练利用科学的研究方法（问卷、访谈等），对结果做出有说服力的解读。从这个角度讲，用研工作与科学研究是非常相似的。但二者的差别也非常明显，主要是在目标和成功标准上：科学研究的目标是发现客观规律，从而能够对事物进行描述、解释和预测。用户研究也对用户相关现象进行描述、解释和预测，但公司雇佣用户研究人员的最终目的是通过这个过程为业务问题的解决提供输入，或提供最终的解决方案。这构成了用户研究（或公司里其他研究岗位）的核心目标。目标不同，成功的标准、卓越的标准也就不一样：科学研究求真，所以优秀的研究者投入大量时间让自己的理论和发现足够精确无误。而用户研究追求的是解决问题，所以一个优秀用户研究人员的结论应该在有限的时间内做到足够“有效”，也就是提供的建议或方案对于问题的解决有实际的效果。在我看来，优秀的学术训练以及个人性格的特点让同事走入了误区：在用研工作中用“精确”代替了“有效”；用“完美”代替了“效率”。针对“问题解决者”和“有效”，我们已经在别处做了讨论，这里着重说说“完美”和“效率”的问题。追求效率的根本原因：公司在有限的时间内最大化资源的价值The outcome of business operations is the harvesting of value from assets owned by a business.一个博士学位要读三到四年，不顺利的话则要更久；很多研究者可以穷其一生投入在某个研究主题或理论上。人们给予了科学研究更多更充分的时间（如果不考虑科研从业者的晋升压力），尤其是对基础研究日益看重的今天。而在商业环境中，时间是最稀缺的资源。在商业竞争中，速度对成败的重要性不言而喻。在电商行业有阿里、京东、拼多多等大佬；尤其像阿里这样庞大的企业仍能够持续保持超过40%的增速，正所谓会跳舞的大象。网易的电商业务作为后来者，在基础设施和能力上跟竞争对手差很大一截，不管是对电商和零售业务逻辑的理解上，在中后台的建设上，在对消费者的理解和洞察上，还是在产品设计的能力上。在这种竞争环境下，只有保证足够快的发展速度，才能够避免被紧追不舍的大象踩死。对于那些能够在更长期更大范围内产生价值的研究主题，社会的资金投入也是巨大的，国家、省市都会有科研基金的支持。与科研环境相比，商业环境的资金资源就显得非常稀缺。哪怕是头部的大公司，在成本上也是要精打细算的。即使是上市的大型企业也可能因为资金链断裂而被迫退市破产；对于创业企业来说，资金就更为有限，有大量的创业企业因为资金问题而失败。显然，用研需要消耗公司的资源当用研工作陷入对精确性的追求时，更多的时间和金钱就被投入来收集新的数据，做更全面的分析。这些都需要花费公司的人力、资金。发放问卷或执行访谈往往需要支付用户一定的费用；当采用外部公司进行调研时，费用的成本会更高，一份问卷的价格可能会达到近百元，一个访谈的价格更是要几百块。公司的用户资源本身也是一项稀缺资源。比如互联网公司的用研项目常常需要向用户推送或短信发送问卷。每一次对用户的打扰都可能对用户体验带来负面的影响，造成用户关闭push消息或屏蔽短信号码；更验证的情况下甚至可能造成用户的流失。反过来讲，这些触达用户的机会本来可以用来进行营销推广和商业变现。用研人员也是公司的一项稀缺资源。用研团队规模一般都不会很大，通常是几个人负责一个产品，甚至一个人负责多个产品的用研工作。由于用研工作对研究能力的要求高，用研从业者的学历水平一般也相对比较高。这样数量有限、高学历水平又高的人员被分配来解决什么问题就变得极为重要。用户研究项目的各环节往往还要花费其他人的时间，比如需求沟通流程对业务方时间的要求。尤其是在公司流程比较复杂时，从研究策划到开展可能都需要数周的时间。上诉这些不同方面的投入构成了一项研究的成本，它与研究价值的比较也就是衡量一项研究是否值得做的底线。ROI的最大化也是对用研工作的要求由于资源的稀缺性，公司里的各类经营活动都要评估ROI。营销活动是非常典型的例子，一场广告营销活动耗费大量的资金，究竟给公司带来了多大的价值，不管是在实际的成交上，还是在品牌的宣传上？所以在一些公司里会对营销活动的效果做不少调研来进行评估；也诞生了很多公司专门做广告投放效果的监测和评估，而各个广告平台（如腾讯的广点通、阿里的阿里妈妈等）也会提供相应的工具。而Facebook和Google能赚得盆满钵满也部分是因为广告投放优化算法方面的优势。回到用户研究中，用研上的投入虽然在公司的支出中占比可能不高，但也同样需要考虑ROI的问题。上述这些人力和资金本来可以花在其他地方，这也就是所谓的“机会成本”。（这可能是小公司不养用研的原因。）因此，我们会强调一定要让自己的研究结果是有效的，即有足够大的产出，同时也强调我们投入的资源是合理的，即有高的ROI/效率。完美在这里不是必须的，甚至是不提倡的。几点建议在上面提到的用研工作消耗的资源中，用研人员的有效工作时间可能是最宝贵的资源。对于从事这个行业不久的同学，我给出一下两条建议：有效工作的两条建议1. 用投资的视角来思考自己精力的使用方式估计不少同学都懂，精力管理比时间管理更重要，想想自己一脑袋浆糊加班的样子就知道了。因为对工作比较陌生，能力也有待提升，初入职场的同学们常常要工作更长时间。但精力差的时候，人反而容易出错，创造力也受限。所以，首先用精力管理代替时间管理，不鼓励加班。投资强调投入和产出，两个概念特别重要：收益和风险。比如，我会把自己的钱分散到几类投资中：余额宝这类货币基金虽然收益低，但风险也特别小，作为一个保守风格的人，我就多投一些；股票基金的风险高一些，但长期坚持的回报比较高，那也可以多投一些；个股投资需要懂行业懂公司，成为韭菜被人割的风险比较大，那就选几个自己稍懂的公司投一点。这样虽然收益不会特别大，但总体比较稳定。在工作中也可以借鉴这样的思路。对应于投资中的收益和风险，不同用研项目的价值差别很大，而项目输出有效产出的可能性也不同。要判断项目的价值，需要我们懂业务，甚至懂战略。如果自己尚不能判断，则可以多跟领导、前辈来沟通，让他们帮忙判断。有些新同学对前辈或上级有畏惧心理，完全没有必要。从项目价值和难度出发，大概有三类项目：第一类项目是常规的，自己熟悉的，产出比较有保证。这类项目做了能保证自己有持续稳定的成果，但可以慢慢压缩它们占据的时间，比如让这些项目流程化，或者产品化。第二类项目挑战大一些，比如是自己没有遇到过的问题，或者需要在方法上有所创新。这些项目对自己成长有帮助，产出对业务方的价值也可能比较大，可以多投入一些时间在这上面。第三类项目挑战很大，做到让人满意的几率比较小。最好的办法是把这类项目变成第二类项目。比如，你可以找资深的同事请教，或者求助公司外部的业内人士等。这类项目不会太多，因为领导一般也不会分配这类项目给新人。但如果遇到了，那可以多投入精力，抓住机会，有可能“一举成名”。即使做得没那么理想，也不用灰心，都是自己学习积累的过程。随着个人能力的提升，个人在上述三类项目上分配的精力比例也不断变化。好的领导也会主动去调整下属在这三类项目上的比例，帮助大家成长。2. 提升工作的效率，提高自己的professionalism如何成为一个职业的人，不少新同学在这一点上有挑战，尤其我们的教育中都没什么涉及。对于这个大话题，有两点我觉得可以优先做起来：一是要快速掌握起常用工具的高效使用方法。现在的办公软件都比较复杂，但当你掌握了一些基本技巧之后，你的使用效率往往会大幅提升。实习是获得这类技能的一个好途径。如果没有的话，要培养自己学习这类技能的能力，毕竟在工作中遇到这类新东西的情况也很多。第二点是养成良好的工作习惯。这又是一个很大的话题。上面提到积极及时与上级沟通，也是工作习惯的一部分。很多习惯其实是个人能力的一个反映。粗略来说，有几类习惯是可以不断去优化的：让内容系统化的，比如工作文档的命名、格式、存档避免风险的，比如项目过程中与业务方及时沟通风险，沟通结论是书面确认等提高效率的，比如每天早上建立日程安排，工具的设置，邮件的管理规则，工作的流程优化等如果你已经经验比较丰富，开始带人了，可以考虑以下两点学会授权前面提到三类项目在个人精力中的占比，把一些项目或项目的部分内容分配出去，是调整精力分配的一种好方法，自己则更加聚焦在那些对组织和自己更有价值的工作内容上。分配出去不是撒手不管，你需要跟进任务的进度，毕竟你是为项目最终结果负责的人。任务分配出去也不是为了让自己更轻松。相反，在分配的初期可能自己会变得更累，因为对方并不一定完全胜任这些任务，而你需要承担起一部分培养人的工作。我就曾遇到过很多次对方不靠谱，从而导致数据分析需要复核的情况。但这类投入长期来看能降低自己在任务跟进上花的时间，我认为是值得的。在团队层面，做好风险和收益的权衡上面提到的投资视角管理个人精力，我认为在团队层面也一样适用。在此不再赘述。只是作为团队leader，懂业务和懂战略的要求会更高，否则很难对项目的价值做出判断，甚至需求都聊不清楚。如果你职位更高一些，那还有最后一点建议在组织层面，减少对有效工作时长的损耗微软第三任CEO Satya Nadella 在上任之后修改了公司的使命：to empower every person and every organization on the planet to achieve more.通过更先进的工具和更好的流程使企业效率提高，这使得各个行业竞争激烈的美国出现了很多类似于微软的成功的2B企业。在组织的小环境中，员工最大的时间损耗基本是公司内部的“摩擦”。比如在部门间沟通中大家都互相扯皮，面前答应回头反悔。比如超长的超级复杂的流程严重拖慢项目速度。比如宁愿使用自己开发的差工具和系统，也不用更有效的、长期迭代优化的外部工具等等。更高的管理者在组织中也承担了赋能的任务，通过规则、流程、文化等建设和优化减少组织内部的损耗，让大家有更多的有效工作时间。用研和科研人员都使用科学的方法论，而前者可能对投入产出的要求更加迫切，这是商业社会的本质：获得的回报与创造的价值高度相关。围绕价值创造这个话题，每个用研从业者都是一个投资者，精进的路没有尽头。本文由 @益者友多闻 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

今天带大家深入了解一下腾讯、新浪、搜狐和网易四大门户的用户研究方法。首先做用户研究得深刻地理解用户，了解用户的心理侧面，深入挖掘用户需求上的痛点。1.用户评论背后往往藏着用户的核心需求。2.通过邮件和问卷星等多平台对特定人群进行调查问卷。3.产品发布之前首先应看一下还有没有市场空间，充分调查研究细分市场。确定产品在市场上的目标群体、牢牢抓住有选择需求的用户群体。4.产品发布之前进行产品可用性测试。若发现遇到的问题，分析问题的原因，并提出改进的建议，以达成最终的测试目标。5.产品视觉设计风格方面，要符合其品牌定位和形象，做到统一化。6.有效的访谈也是较为常用的用户研究方法。在访谈前对访谈对象做好充分的准备工作，通过访谈中了解到的问题来改进问题，这样能进一步提高用户的满意度和忠诚度。7.产品上线后，对产品进行有效的评估，以改善产品设计，降低用户使用的成本。8.有效地投放广告。通过借助网络渠道，包括新闻资讯、科技专栏、微博、视频、直播等多种表现内容形式的传播；以及线下传统媒体渠道，包括报纸、杂志周刊、公交交通广告、分众传媒等多种形式来入手。来产生更多优质的免费流量入手，增长首波种子用户。其实广告对新用户影响力还是蛮有效。9.上线后也要时不时收集用户提供的信息和反馈，从专业角度对用户提出的建议进行分析判断，把用户需求转化为产品需求并改进。要知道这是他们的使用经验和认识积累。10.结合竞争对手，调整营销策略，尽量做到迎合用户，在产品趋于完美的同时。欢迎留言补充，转载请注明出处。欢迎关注帛书老子，将获得更多有趣的科技资讯。喜欢的快关注一下哦，谢谢大家！

用户调研是产品人在做产品必须走的第一步。很多时候用户自己也说不清楚自己需要什么，只有在面对真实的产品已经场景时，通过使用才能对产品进行反馈。艾老思自媒体专栏作家艾永亮在《腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？》书籍中在产品维度深度解剖腾讯视如何比用户更懂用户，总结出腾讯最有效的三步法用户研究方法论。1，成为用户2，了解用户3，超越用户一，成为用户这是企业的产品想要获得成功最首要条件，但现实上太多的产品（这里的产品包括了互联网的产品以及项目，公司，服务等）都是老板拍脑袋做出来的，然后用过千万种营销方法，商业模式去推广，最终生存下来的寥寥无几。想要成为产品的用户第一步就是使用自己的产品，如果连自己都不使用，那么如何能发现的产品的问题，如何做优化做迭代。很多的产品经理（不单指互联网的产品经理，包括产品的策划者决策者）都是把产品按照自己的想象做出来，然后把自己的想法强加到用户身上，说这就是用户需要的什么什么功能，忽略了用户的真实需求，最终导致了产品走向终点。这里一个最简单的案例便是高铁以及火车的购票系统，用户是需要用这个产品去购票，但是产品经理却为了防止黄牛党刷票的初衷设计了一系列的各种验证，各种奇葩的图片找验证码。活生生变成了防刷软件，而不是便捷的购票软件。为什么别人还是继续用，不得不啊，尽管系统经常崩，输入各种各样的验证码，变成了极其不流畅的体验。所以你会看到很多第三方的软件遭热捧，几步就完成了，剩下来的就交给第三方平台帮我们购买了。很多的产品人都很容易忘记一开始的初衷，把产品做的离用户越来越远。成为用户就是为了让产品人忘记自己的人生，抛弃自己的专业知识重新审视自己的产品，通过频繁使用产品成为忠实用户来为产品出谋划策，找到用户最真实的痛点，通过优化迭代去满足用户的需求。二，了解用户成为用户是首要条件，但是如果不能了解到用户群体，那么看到的问题，提出的问题都涉及个人色彩，最终的产品还是逃脱个人化的本质，艾老思认为想要了解用户主要有两个方面。1，秒变小白微信张小龙曾在一次分享中这样解释，那就是瞬间变成白痴级用户的速度，乔布斯在一秒内可以让自己变成“白痴”用户，马化腾需要三秒，自己需要五秒。腾讯很多员工在入职的第一天都会被安排到客服部门去接听用户咨询热线，就是为了让他们知道他们以后所要服务的用户是一个怎样的群体，他们会遇到什么问题，他们是以怎样的角度看产品。腾讯的客服经常会听到用户超级“小白”的问题，如我要点哪里，怎么改头像，怎么改名称，哪里改密码，我要点哪里等问题。产品经理总会以“最优”的做法去做产品，但却忘了这个产品并不是为产品经理自己定制，而是为了用户。只有用小白的角度重新审视自己的产品才能做出真正解决问题的产品，让用户用的爽，用的明白，用的简单。2，挖掘用户需求说到这里，艾老思不得不再重申一下传统的问卷方式，很多人都喜欢用问卷来挖掘用户的需求，问卷的设置都是各种暗示性的问题，驱使用户做预示的答案。问卷只能作为验证需求的方式，并不是用来挖掘需求的。绝大多数的情况下，用户都会有意无意把真实的想法隐藏起来，反馈给你的都不是真实的想法。如果产品真的做得很糟糕，直接就卸载或者丢掉了，用户根本就不会反馈给你，另外的一大部门是选择沉默，凑活着用就行了吧。腾讯著名的“千百十”法则，要求每一个产品经理每周至少看一千篇关于产品的帖子或者新闻，一百个博客，十个用户调查，这比传统的400电话要使用很多。挖掘完需求之后并不是就完成了这个阶段，及时的解决问题也不够，只有深入分析真伪需求，洞察一切问题背后的深层次需求，通过蛛丝马迹去获取用户的懂点，掌握用户的使用习惯，使用行为及心理变化，从根本上解决问题才是产品制胜之道。三，超越用户在还是马车盛行的时代，你问用户需要什么，他们回答是一辆更快的马车，如果我们都是与用户同行，那就是引入更优质的马，造更好的轮子，永远都不会有汽车的出现。有先见之明的福特让“马车”更快更舒适，汽车就这样传奇般的诞生了。汽车是人类史上跨时代的发明，它让人类重新定义了代步工具，更给人类生活带来从未有过的便捷。《乔布斯传》中提到“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西”也是同理。但是这有一个前提，你已经对旧一代的产品相当的熟悉，属于产品创新的阶段，而不是在完全不熟悉的情况之下就用颠覆性的做法祈求引领行业。用户不知道现在的科技可以做什么，他们不会去想完全没有出现过的东西，超越用户是在洞察用户需求，满足用户的需求的前提下，运用新的技术，新的商业模式对原有产品进行创新让产品更好地解决用户的需求。