用户体验研究方法

当你需要关于自己产品的用户体验数据时，然而，你却不知道从哪里获取？那么首先，你需要选择正确的研究方法。接下来，我们来看看这些当下最流行的定量研究方法。许多用户体验专家倾向于采用定性的研究方法，原因在于他们认为：定性的研究方法要比定量的研究方法更容易操作和节约成本。其实，他们忽略了与定量分析联系紧密的大样本量以及数据统计的巨大前景。如果你也是这样认为的，那你也就错了！定量的研究方法是任何有经验的UX研究人员必须掌握的重要技能。定量用户研究的方法允许你做以下事情：用一个数值来表示你产品的可用性。数值有时比质量检测的结果和视频更有说服力（特别是当你试图说服像高管这样的人）时。比较不同的设计（比如，你的产品的新旧版本，或者是你的产品与竞争对手的产品相比），并且确定你观察到的差异是否具有统计学意义，而不是随机的。改进用户体验权衡决策。比如，如果预期的设计改进成本很高，那么它值得做吗？如果你已经想到这种改变会提高可用性，那么定量研究方法可以帮助你验证重新设计是否值得。将用户体验的改进与企业目标以及关键绩效指标结合起来（从而证明你的投资回报并且证明你的用户体验团队存在的价值）。这篇文章可以让你清楚的知道，用户研究的第一步是：确定要使用哪种定量的研究方法。接下来，我们将会给大家介绍一些当下最流行的定量研究方法：定量可用性测试（基本测试）网站分析（或APP分析）A/B测试或者多变量测试卡片分类法树状测试调研或者问卷调查聚类定性评价满意度调研眼动测试以上每种方法都会产生有价值的定量数据，但是这些方法在收集的数据类型以及所需的资源和工作量方面差别很大。一、九种定量用户研究方法概述本文列出了这些方法最常见的示例，并对每种方法的成本和难度进行了评估。与其它任何研究方法一样，这些方法中的每一种都可以适用各种不同的需求。根据具体情况，你的成本和困难可能与我们的粗略估计有所不同。此外，你应该意识到，这些方法中的每一种都需要不同的最小样本量来确定统计的意义。1.定量可用性测试（基本测试）：用途：随着时间的推移跟踪可用性；与竞争对手比较。成本：中等收集难度：中等分析难度：中等方法类型：行为（用户做了什么？）使用的情境：基于任务尽管不常用，但是，定量可用性测试（有时也称为可用性基准测试）与定性可用性测试其实非常相似：两种方法都要求用户使用产品去执行实际的任务。两者的主要区别在于：定性可用性测试优先考虑如何观察用户行为，比如，识别可用性问题。相比之下，定量可用性测试的重点则是收集数据指标，比如任务时间或者成功率。一旦你收集了相对较大的样本量（大约35个或者更多），你就可以使用它们来跟踪产品的可用性，或者将其与竞争对手产品的可用性进行比较。如果在产品的迭代过程中，你一直追踪着一些产品的可用性指标，那么你就可以创建一张类似这样的趋势图。这种类型的信息可以帮助你持续关注产品的用户体验，并确保它随着时间的推移而逐步改进。你所选择的可用性测试的类型（现场测试、远程引导测试或远程无引导测试）将对成本产生影响，并且难以与此方法相关联。由于定量和定性可用性研究的目标不同，测试的结构和进行的任务也需要有所不同。2.网站分析（或者APP分析）：用途：发现问题或确定问题的轻重缓急；监测性能。成本：低收集难度：低分析难度：高方法类型：行为（用户做了什么？）使用情境：现场分析数据，描述了用户使用线上产品的各种操作行为，比如，他们去了哪里，点击了什么，使用了什么功能，他们从哪里来以及到哪里去。这些信息可以帮助你做各种各样的用户体验活动。特别是，它可以帮助你监测各种内容、UI或产品功能，并识别哪些不能正常运行。3.A/B测试或者多变量测试：用途：对比两种设计方案成本：低收集难度：低分析难度：低方法类型：行为（用户做了什么？）使用情境：现场虽然，你可以使用分析指标来监控产品的性能（如上所述），但你也可以创建一些实验，来检测不同的UI设计，然后，通过A/B测试或多变量测试来改变这些指标。在A/B测试中，团队需要创建同一界面的两个不同的最新版本，然后将每个版本展示给不同的用户，用来确定哪个版本的性能更好。例如，你可以创建同一个操作按钮标签的两个版本：“获得定价”或“学习更多”。然后，你就可以跟踪统计两个版本中按钮的点击次数。多变量测试的操作方式也是类似的，但是，它与A/B测试不同的是：多变量测试需要同时测试多个不同的设计元素（例如，测试可能涉及不同的按钮标签、排版和页面上的位置）。这两个基于分析的实验，对于决定同一个设计的不同变体非常有用，并且可以结束团队关于哪个版本最好的争论。A/B测试是将网站流量（用户）拆分为两部分：一部分导入到A方案，另一部分则导入到B方案。这种方法的一个主要缺点是：它经常会被滥用。有些团队没有尽可能长时间地运行测试，收集不到足够的样本，就匆忙的下了结论，这样的结论往往失败的风险很大。4.卡片分类法：用途：确定信息架构的标签和结构成本：低收集难度：低分析难度：中方法类型：态度（用户说了什么？）使用情境：不使用产品在卡片分类研究中，参与者会拿到一些内容项（有时是写在索引卡上的），并要求以一种对他们有意义的方式对这些项目进行分组和标注。这个测试既可以亲自进行，也可以使用物理卡片或者使用类似于OptimalSort这样的卡片排序平台进行远程测试。当卡片排序测试是亲自进行时，用户对物理卡片进行排序和分类，每张卡片都包含了它所代表的内容的描述。这个方法可以让你有机会了解用户的心理模型。他们使用什么术语？他们是如何将这些概念组合在一起的？对创建类似分组的参与者的百分比进行定量分析，可以帮助确定哪种分类方法对大多数用户来说是可以理解的。5.树状测试：用途：评估信息架构的层次结构成本：低收集难度：低分析难度：中方法类型：行为（用户做了什么？）使用情境：基于任务而不是使用产品在树状测试中，会让参与者尝试使用网站的分类结构来完成任务。这种方法本质上是一种评估界面信息架构的方法，通过这种方法可以将界面上的其它信息区分开来。例如，假设你的产品是一个宠物用品网站，而这是它顶层的层次结构。网站信息层次结构的显示可能看起来是这样的，树状测试要求参与者在这样的层次结构中找到一个特定的条目（例如，项圈），他们首先看到的只是顶层的分类（例如，狗狗、猫咪、小鸟等）。一旦他们做出一个选择（例如，狗狗），就会看到自己选择相应选项的子类别。你可以要求你的参与者在一个任务中找到狗项圈。对树状测试结果的定量分析将显示人们是否能够在信息层次结构中找到该项的正确路径，以及可以确定有多少参与者选择了错误的类别。这种方法有助于确定界面信息架构的结构、文案以及放置的位置是否符合用户的心理预期。6.调研或者问卷调查：用途：收集调研用户的态度和行为信息成本：低收集难度：低分析难度：低方法类型：态度（用户说了什么）使用情境：任何问卷调查是一种灵活的用户研究工具。你可以在不同的环境中进行测试，比如，在一个实时网站、电子邮件或可用性测试之后进行简短的拦截调查。调研时可以同时获得定量和定性的数据，比如评分、多项选择题中的答案的比例，再加上开放式问题的答案。你甚至可以把对调查的定性回答转化为数字数据(参见下面的代码质量评论部分)。像这样的语义差别等级量表，每个单选按钮代表一个数值。被调研的用户可以选择：1.容易使用；5.难以使用；或选择介于两者之间的选项。对这个问题的平均回答来衡量你的应用程序在使用上的难易程度。你可以创建自己的自定义问卷，也可以使用其它已经建好的问卷模版（例如，系统可用性量表或网络推广者评分）。问卷的一个优点是：可以经常将你的调研结果与行业或竞争者的分数进行比较，看看你做得怎么样。即使你创建了自己的自定义问卷，也可以随时间的推移对自己产品平均分数进行追踪，来监控产品的改进情况。7.聚类定性评价：用途：确定定性数据中的重要主题成本：低分析难度：中收集难度：中分析类型：态度（用户说了什么？）使用情境：任何这种技术不是数据收集的方法，而是定性数据的分析方法，它包括根据共同主题对定性研究（例如日记研究、调查、焦点小组或访谈）的观察结果进行分组。如果你进行了大量的观察，你就可以计算出一个特定主题被提及的实际数量。例如，假设你做了一个日记本研究，让参与者在他们的日常生活中，每周都要报告他们使用产品的时间，目的是理解他们使用产品的背景，你可以算一下用户在工作、家中或外出的时候使用产品的比例。这种方法可以识别特定主题或情况的流行程度或频率，例如，用户抱怨的频率或UI问题。这种方法可以很好地从大量的定性信息中挖掘数值数据，但它可能耗时会非常长。8.满意度调研：用途：确定与你的产品或品牌相关的属性成本：低分析难度：低收集难度：低分析类型：态度（用户说了什么？）使用情境：基于任务定量可用性测试试图使用量化的方式来衡量产品的质量，比如：审美情趣、品牌实力、语气等。这些研究可以根据你的研究问题进行定制，但这些方法通常会首先让参与者接触到产品（通过向他们展示静态图片或者要求他们使用现场产品或原型）。然后，要求用户通过从描述性的词语列表中选择一个来描述当前设计。如果你获取自身目标用户的样本量足够大，那么整体趋势就会显示出来。例如，你可能会有84%的受访者将此设计描述为“最新”。9.眼动研究：用途：确定哪些UI元素是分散注意力的、可发现的或可找到的成本：高分析难度：高收集难度：高分析类型：行为（用户做了什么？）使用情境：基于任务眼球追踪研究需要特殊设备来追踪用户的眼睛注意力轨迹，因为他们在界面间移动。当许多参与者（30个或更多）在同一个界面上执行相同的任务时，有意义的趋势就会出现，你可以清楚地看出页面的哪些元素会吸引用户的注意力。眼动跟踪可以帮助你确定哪些界面和内容元素需要强调或者弱化，从而使用户能够轻松的实现他们的目标。眼球追踪软件可以使用聚合的凝视数据（用户在这里查看界面，用绿点表示）来创建各种可视化效果。进行眼球追踪研究的一个主要障碍是高度专业化、价格昂贵和不稳定的设备，这些设备需要大量的培训才能使用。二、选择一种方法（九种方法概况表）上表提供了上面讨论的研究方法的概况。三、从你的研究问题开始1.当你要确定使用哪种定量研究的方法时：首先，你得先确定你要研究的问题：你想知道什么？以上方法中有一些非常适合一般性的研究问题。例如：我们产品的可用性是如何随着时间变化的?和竞争对手相比，我们做得怎么样?我们的哪些问题对于产品的影响最大？我们该如何确定其优先级?对于这些类型的问题，你可能需要使用：定量的可用性测试、web分析或调查问卷。2.当你有一个想要回答的具体问题时：以上方法中也会有好的方法来研究以下这些问题。例如：我们应该如何调整我们的全球导航分类？我们的大多数用户怎么看待我们的视觉设计？在dashboard中，我们应该使用这两种设计方案中的哪一种呢？对于这些研究问题，你可能需要使用：A/B测试，卡片分类，树状测试，编码定性评论法，满意度调研，或眼球追踪。然而，在这些建议的方法中有一些不可控的因素。例如，由于安全或者技术原因，你的公司可能不会选择A/B测试的方法。如果是这样的话，你能做的就是发起一个面对面的可用性研究来对比两个原型。然而，这并不是定量可用性测试的典型应用，所以我在这里就不讨论它了。四、考虑研究成本在研究问题之后，选择研究方法的第二大影响因素是成本。这些方法在成本上的差异很大程度上取决于你如何实现该研究。你使用的工具，要求的参与者数量，以及研究人员花费的时间都将影响最终的成本。更复杂的是，许多团队的研究预算也有很大差异。再者，这里的成本估计是相对的。预算相对较低的团队可能需要依靠数据收集分析的方法，比如，使用远程可用性测试、在线卡片排序平台（如OptimalSort）、A/B测试以及网站分析（或APP分析）的方法。根据经验，面对面的方法（比如面对面的可用性测试，面对面的卡片排序）往往成本比较高，因为它们需要很多的研究人员和时间成本。此外，他们还要求外出和租赁专业设备。眼动测试应该是这里列出的最昂贵的方法了，只有那些拥有大量预算和专门的用研团队才会使用它。这张图显示了本文中讨论的定量研究方法的位置，即它们适合于研究问题（一般到特定）的不同维度级别。五、总结一旦你选择了一个方法，就要去了解和学习！结束之后，确保你能够按照你想要的方式和计划进行研究，并保证能得到对自身有用的结果。要注意的是：你不能只收集数据指标，不做任何统计分析就开始做决定。仅仅收集5个用户的评级响应是不够的，要取一个平均值，然后再继续。对于这里讨论的每种方法，都有不同的建议最小样本量。为了获得可靠的数据和确定统计的意义，你可能需要收集数据点的数量需要达到最小样本量才行。如果不这样做，就不能保证你的发现或者结论是正确的。不管你使用哪种方法，一定要把握好需要你研究相关统计学概念的时间，以及获取正确的最小样本量的成本。你要相信，这并不像表面看起来那么困难，而你最终获取的定量数据一定是有价值的。原文作者：Kate Meyer原文链接：s/quantitative-user-research-methods/译文校对：不器#专栏作家#熊猫小生，，人人都是产品经理专栏作家。高级交互设计师，UED负责人。关注互联网C端产品设计相关，擅长移动端产品交互设计，前沿设计风格探索，设计流程优化和管理，欢迎交流~本文翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图由译者提供

2020年，用户体验研究人员该如何理解用户体验研究的现状呢？又该如何把握用户体验的核心要点呢？在过去几年里，UX（用户体验）领域经历了巨大的转变。随着企业目标的改变、技术的改进和设计思维的扩展，用户体验研究方向必须转变，以在下一代的交付体验产生最大的影响。在2020年，用户体验研究人员还需要注意哪些主要的新兴趋势？去年，我写了一篇关于「用户体验研究现状」的文章。且针对驱动数字商业战略的用户体验研究、数据驱动的设计流程和敏捷用户体验研究提供了自己的看法。今年，我决定增加一些新兴的趋势，为去年的主题添加更多内容。以下是2020年UX研究的主题：民主化——以及需求和痛苦之间的鸿沟产品和研究运营——我需要数据和用户NPS（净推荐值）战争——关于研究的悖论CX（客户体验）& UX（用户体验）——是我的工作还是你的工作？数字化战略——从产品到平台一、用户体验研究的民主化我出色的同事 ：Joanne McLernon和Steve Mulder去年在UXPA波士顿大会上做了一个关于「民主化用户体验研究」的精彩演讲。至今，这张图仍在我脑海中浮现，它描绘了痛点和需求间的鸿沟。图片来源: Steve Mulder & Joanne McLernon这个概念拥有的项目远远多于可用的研究资源，是团体组织之间共同面临的挑战。为了继续发展用户体验，公司必须学会有效地学习。现在，我不是说你的CEO需要去运行一个高度复杂、混杂着各类方法的研究，但是设计师、产品经理、甚至一些开发人员可以开始学习如何在资源稀缺时管理低复杂度的研究项目。随着这一趋势的延续，研究团队正在开发工件以更好地帮助我们的大家庭；剧本、最佳实践、案例、模板以及培训只是组织在创造性解决这一挑战的方法、只要确保你的培训工件简单易用。二、产品和研究运营——我需要数据和用户Pendo将产品运营定义为“一种能够优化产品、工程和客户成功之间集合的运营方法”。这个定义使我们远离了运营成本和产品收入的标准概念，并且允许建立一个更全面的、以顾客为中心的心理模型。随着产品行业从“虚荣心”转向“可执行的度量指标”，仅仅说产品A的月经常收入（MRR）或用户增长或损失X%是不够的，虽然知道了这些信息是件好事，但是它没有告诉我们这是为什么或这该做什么。成熟的数据机构能够将多个数据源（财务、用户行为、净推荐值或反馈等）整合起来，从而更好地理解产品变化如何影响业务。尝试将性能指标和感知指标结合能够帮助我们更好的理解体验，并帮助我们优先考虑那些研究能产生更大影响的地方。在设计和研究迭代之后，可以扩展这个方法，让设计或流程中的改变与业务级的KPI相关联。讲述这类业务故事的能力对于UX领导力至关重要，并且要求团队具有一定水平的数据素养。产品运营将能够协助提供有用的数据，但是我们仍然需要研究运营数据帮助我们更快地获得洞见。我将从2019年两个案例来介绍研究运营，在这两个案例中我尝试解决需求大于资源的挑战。第一个例子是在谷歌最近一次演讲的结尾，一位听众提问道：“你是怎样为这项研究招募人员的？” 来自谷歌的研究员答复：”嗯… 我们是谷歌…我们拥有一个专门招募参与者的团队。“第二个例子与微软的研究人员的对话，他解释说他们利用运营团队招募用户，可以在一周以内进行研究项目。听起来研究运营对微软和谷歌很有好处，但为什么它很重要呢？随着敏捷开发的不断发展（无论是好是坏），我们在适当的时间范围内提供可靠的研究变得越来越难。提前进入冲刺周期可能会有所帮助，但实际上，招募顾客是最大的瓶颈（尤其B2B公司）。现在尝试预算、组织、雇佣和维持一个研究运营团队对于大多数公司来说可能不太可行，因此我推荐两件事：（1）利用您的销售和客户团队使用这个方法具有价值的网络效应。对于客户而言，他们有机会解释他们对于产品的需求和期望。对于产品团队而言，他们有机会更快地招募用于研究的用户，因为他们正利用着一个不断增长的名单。为了有效地工作，向客户团队解释招募用户所带来的的价值是非常重要的。（2）当获得产品反馈时（通过产品内部的沟通渠道），只需询问客户他们是否愿意参与未来的研究我在公司里做过几个类似的项目，并且能够建立参与者数据库用于将来的用户体验研究。这大大减少了我们针对这些产品的招募用户时间，反过来又意味着更快的研究和在产品开发中提供更多的见解（并降低了风险）。我们很难说服团队放慢产品开发的速度，让我们有更多的时间进行研究，所以我们需要对我们的解决方案进行创新，来确保我们的产品不是在无方向的情况下进行快速开发的。三、NPS（净推荐值）战争——关于研究的悖论图片来源: feedbacklabs.org在0-10的分数范围内，你有听说过净推荐值（NPS）的概率是多少？很可能是10。这一块内容可以单独做一篇文章，但是我尝试去总结一些关键点。我首先要说的是，NPS在某些情况下效果很好，而在其他情况下效果不佳。在用户体验世界中，我们有一些资深人士对NPS持强烈的观点（而且声音很大），但不幸的是，对于我们这一行业，这些资深人士在表达自己的意见时并未做任何研究来验证他们的观点。这就像是对一个设计方案有自己的想法，然后说”不，我就是对的，就让我们继续这个设计”一样——如果我们要求产品团队使用研究来改善他们的产品决策，为什么不使用研究来更好地理解我们对NPS和指标的看法？好吧，但是幸运的是，像Jeff Sauro这样的人对该主题做了详尽且广泛的研究，他建议作为研究人员应该对NPS是否适用于其所在的组织进行研究。话虽如此，反对用户体验中的度量标准是一个危险的谬论。作为一名用户体验专家，忽视度量指标和数据肯定会将你处于一个不利地位。这样想一下，如果有人问你，“我们根据您提供的研究建议所做出的设计改变，是否真的有效提升了体验？”——这是任何一个研究人员都应当有信心通过合适的度量来回答的问题。我的建议是：熟悉什么是度量、如何度量、以及如何将其转化为业务语言。这不仅增加了用户体验研究行业的可信度，而是帮助我们推动公司数字化战略的门票。四、CX （客户体验）& UX（用户体验）——这是我的工作…还是你的工作？我首先给研究人员的回答是：视情况而定。从最高层级而言，我们都在同一个团队中，努力确保为客户（CX）、用户（UX）、开发人员（DX）、合作伙伴、员工以及与我们产品有关联的任何其他人提供尽可能好的体验。在B2C领域，我们的客户通常也是我们的用户，也许企业已经将客户体验（CX）结构化为购买流程，将用户体验（UX）结构化为产品使用流程。在B2B领域，我们的客户通常不是我们的用户；他们是决策者，但是客户组织中有”使用”产品的团队。这里有一些重要的事情需要记住：客户、用户等永远不应该看到明显的边界问题，体验应该在全流程上是“一致的”及“无缝的”。CX和UX应该共同努力，并在最佳的前进道路达成一致。在我的团队中，我们开始利用内部营销和产品会议来保持一致。建立团队间的良好关系；CX和UX研究人员应该都有很好的定性和定量研究方法，并且应该分享最佳实践结果。归根结底，提供最佳体验的方法是有效地交流和共享理想交付体验的统一愿景。五、数字化战略——产品→平台这是我最喜欢的主题之一：「企业如何根据新技术来调整数字化战略，并坚持改变用户行为的？」这是2019年我最喜欢的一本书中的一句话：“围绕你的客户去定义你的业务，而不是你的产品或竞争对手”。亚马逊就是一个最好的例子。在2008年《连线》杂志的一篇文章中，对贝佐斯决定进军云计算决定的批评是这样的“对杰夫·贝佐斯提问：你是零售商。为什么将盒子里的贵重物品换成便宜的比特币？”他回答是“我们很容易被误解。”截止至2017年，亚马逊云计算服务已经同比增长43%。很长时间以来，亚马逊已经意识到围绕客户需求和生态系统来定义业务，而不是竞争对手。平台最初被认为是将买卖双方联系起来的市场（例如Ebay或Craigslist），但是目前平台策略已经远远超出了典型的买方和卖方市场。谷歌对Nest的投资并不是为了让谷歌进入恒温器市场，而是Nest将要成为智能家居平台这一战略愿景。作为平台战略的一部分，你可以浏览Google商店查看所有已经被重新命名为Nest的产品。这一战略也不局限于B2C领域，越来越多来自其他行业的公司正在利用平台策略作为竞争优势。例如，通用电气（GE）开始收集更多资产数据用于提升效率；这导致内部和外部的应用都是基于他们以云为基础的系统Predix构建的，这允许通用电气不仅仅销售产品还能够销售基于结果的服务。这对用户体验（UX）意味着什么？这意味着我们不仅要更好地理解单一产品的”快乐路径“工作流，还需要更好地理解用户如何参与产品或应用的生态系统并与该生态系统进行互动。我们不仅需要考虑多种交互渠道 （比如移动端和桌面客户端），而且还需要考虑平台中的其他多个应用程序，对其中许多应用程序的补充利用，提高完成任务的效率。总结用户体验研究的现状，以及用户体验的核心要点，无论是在2010年，还是2020年，都是围绕最核心的要素：人（用户/受众群）。第二个问题是，用户体验研究需要在可靠数据的支撑下进行，具备实力的公司，可进行体验团队的招募，以此确保客观性地理解用户对产品使用体验问题；如果条件不充足的话，可以采用其他调研方式，如小组访谈、田野调研等。最后需要考虑的，还是用户与产品的联系问题，包括需求联系和情感联系，需求是痛点，情感是亮点。作者：Mitch Collum翻译：Jaylon原文：https://uxdesign.cc/the-state-of-ux-research-in-2020-e41362b7b54a#专栏作家#本文翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash ，基于 CC0 协议

今天是0.01打卡第47天最近围绕交互设计和用户研究给小伙伴们做了几次分享，从写PPT到内部分享，我觉得收获最大的应该是我自己了。这就好像是：我从书上或者别人那里听到一个知识点，当时看懂了是一个层面，事后会用了又是一个层面，会用并把它写出来或者讲出来，又是一个层面，这其实就是一个刻意练习的过程。产品经理为什么要掌握用户研究的技能产品经理需要了解用户的工作、痛点、期望才能针对性的寻找到契合的产品解决方案。那在了解用户的过程中，掌握一些基本的用户研究方法和套路还是会起到事半功倍的效果的。虽然在《启示录》里是有提到交互设计来负责用户研究，而在有些成熟的互联网公司，一般都有独立的ued团队，有专业的用研团队来做用户研究。但是现实中大部分中小型公司的产品经理们，是没有这么好的待遇的，什么都要自己来。所以在这里我们就不纠结用户研究到底是哪个岗位来负责执行的问题，不同的公司有不同的分工和岗位要求，但是技多不压身，产品经理本来就是个需要横向发展的岗位，凡事能自己搞定的尽量不要老是求助于别人，把人情用在刀刃上，当然个人魅力极强的人除外。产品经理常用的用户研究方法用户研究分为定性和定量，定性更偏重于研究特定用户的行为和动机，是偏感性的，多以文字型的描述为主；定量是建立在一定的数据基础上，有数据支撑，偏理性，但会缺乏同理心。但实际应用中，一般都是相互结合使用，常用的研究方法有以下几种：情绪板调研，这个是视觉设计阶段常用的，视觉是个很感性的东西，比如之前我们针对高端用户群体做一个旅游产品，那怎么体现高端，我们会先去发散一些关键词，最终确定3个左右的关键词，然后根据关键词去找图片，邀请用户来选出大家普遍都觉得符合关键字的图片，基于这些图片，我们来定义设计风格，提取设计元素；用户画像persona，结合用户访谈得出用户的基础信息，社会信息，行为信息，心理消费信息等；从而将一个任务抽象出来一个虚拟的任务画像，来指导设计；眼动实验需要机器设备的，他会抓取用户瞳孔，抓取用户的浏览轨迹，通过实验室，我们可以观察到用户的表情，行为，来为后期的设计提供依据，模拟用户同理心；VOC即客户之声（Voice of the Customer），其实很喜欢一句话“客户投诉是最好的礼物“。之前携程很重视这块，有专职人员每周统计整理用户反馈，将有价值的共性较高的反馈到产品和设计团队。用户研究方法在项目周期中的应用用户研究贯穿于整个项目周期中，直接上图：这里重点说下灰度发布，就是AB两套线上方案，一部分用户看到A版，一部分用户看到B版。其实灰度发布分2大类，一种是运维层面的，为了减轻大量客户访问造成的服务器压力，但大部分时候用于A/B测试，特别是toC端的产品，发布的一些功能先给小部分用户看到，观察数据情况和用户反馈，然后持续的扩大流量，是一种快速验证方案快速试错的方法。写完这篇我自己都觉得太虚，太空泛，毕竟基本的方法大家都知道，只是从知道到会用，还有很长的路要走，一起慢慢练习吧，下一节给大家分享卡片分类法的使用，敬请期待~~。

本文作者在此分享了用户体验方法论的演变，enjoy~用户体验流程是令人困惑的，即使对于大多数设计师而言也是如此。Donald A. Norman是“用户体验设计”这一词语的创始人。“我之所以创造这个词是因为觉得人机交互的界面和可用性之类的描述太窄了，我想尽可能的涵盖该系统的所有方面，包括工业设计图形、界面、身体互动和手册。 从那时起，这个词广泛传播，以至于它开始失去本来的意义。”——Donald A. Norman到2016年，Don Norman公开阐述了人们对于“用户体验设计”这个词的误解有多严重。去看现代意义上的用户体验设计的演变程度，我觉得没有什么是比用户体验设计的鼻祖都无法界定这个词语更好的描述了。要了解这个问题，我们需要从20世纪90年代以来设计和开发的历史说起，它们之间有着内在的联系。传统的用户体验设计用户体验设计最纯粹的形式基于瀑布模型的：（图片由Swipecubes提供）一个通过瀑布模型来工作的产品团队在着手构建最简单的原型之前，需要学习其过程中所涉及到的全部内容。这个前期准备工作需要几个月甚至是几年的时间才能完成，而前期研究的成果决定了设计团队的实践执行。产品需求需要在设计之前确认锁定，设计原型需要在开发执行前确认锁定。在2.0版本到来之前，是没有回头路可以走的。这就是所谓的瀑布模型的运作方式。传统的用户体验设计过程通常会以这样的方式教给大学生们：多做研究以发现问题所在；对你发现的问题进行分类；创建用户画像和行为路径；多运行构思练习来刺激产生新想法；创建并测试原型；将最终的原型拿去开发；启动你的产品；根据用户反馈，返回步骤1。这就是一个基本的瀑布模型。用户体验设计的经典元素也是遵循瀑布模式的，根据明确的需求从底层开始构建执行。但也能由此看出，经典的用户体验设计是从根本上与敏捷快速不兼容的。向着轻量级的方向发展长期以来，硅谷的创新是由摩尔定律推动的，该定律指出密集集成电路中的晶体管数量大约每两年增加一倍。叠加一个瀑布模型的演进过程，你会发现它非常适合两年24个月的节奏。商业、设计和开发周期就像随时用瑞士钟表时计一样准去的工作，完美的适配新英特尔芯片组的发布周期。然而突然有一天，索尼、东芝和IBM（STI联盟）都觉得摩尔定律太慢了。STI联盟创建了第一个单芯片，它在单个晶圆上堆叠了8个微处理器内核，而且这个鬼东西竟然真的有效并开始作业了（它为Playstation 2提供动力），从此多核架构改变了一切。摩尔定律没有被打破，但它的生命周期收到了威胁，实际上被打破的是瀑布模型。几乎在一夜之间，速度和灵活性取代了长期以来占据竞争优势的精确性和可预测性。各大公司全面转向另一个成熟但还未充分利用的开发方法——轻量级开发。轻量级产品专注于快速迭代。它每2-4周发布一套新的增量功能版本，随着时间的推移不断修正产品，而不是一次性一步到位的推出产品。它基于假设、实验、快速发布和实时测量。在轻量级研发的过程中没有编辑阶段，没有完美。正如Bre Pettis在2009年所说的“一次迭代的完成是更多完善的动力”。瀑布模式在这一变化中所处的尴尬境地就好像一台StarTAC风格的旧手机待在了一间充满iPhone的房间中一样，如坐针毡。尽管这只是一个小问题——传统的用户体验设计是以瀑布模式运行的随着功能发布的速度逐渐变为一个月更新一两次，已经没有太多时间留给传统的用户体验设计师来执行瀑布模式下要求的每个步骤。在轻量级的产品设计中，传统的用户体验设计成为了流程的阻碍者。面对不可改变的模块，大多数团队都会简单地放弃用户体验设计。取而代之的是，雇用了能够在两周内完成产品转移的年轻平面设计师。这些设计师对于以用户为中心的设计的了解只能够满足不去犯最糟糕的错误。产品开发团队认为这些都无关痛痒，细节将通过迭代自行解决。那么让我们谨慎地猜测一下，轻量级产品迭代方式下的设计师应该被冠以一个怎样的名头好呢？用户界面/用户体验设计师是这场风暴的核心，当时苹果公司提出，设计主导业务可能会使其成为全球最有价值的品牌。在两周之内，基于用户体验设计出一支铅笔都很困难，更别说设计一个功能了。面向数字化和平面设计的用户界面/用户体验偏差严重扭曲了商业世界对用户体验设计师的看法。直到今天，还有很多企业仍然认为UX（用户体验设计）是一门视觉学科。 正如Don Norman一直试图阐释的那样，这是不正确的。直到2013年，情况并没有出现好转。精益UX“精益UX”是Jeff Gothelf针对在轻量级的运作环境中进行用户体验的问题提出的试图改变游戏规则的方案。Jeff在他的杰作中，把UX的整个过程都演化为在大脑中进行，他在书中介绍了一系列策略和调整活动的方法，使用户体验设计可以在轻量级生产的不确定性内运行，并根据用户反馈快速更新设计。尽管传统的用户体验是基于需求的，但精益用户体验是基于结果的。如果您需要快速入门了解它的具体操作，O’Reilly在线提供了一些免费的章节。尽管如此，精益UX仍然是不完美的。虽然用户体验现在能够与灵活的节奏协调一致了，但如果产品的定位比较模糊（在没有新版本迭代的情况下），精益UX模型就会崩溃。设计师们在真正了解他们所构建的东西之前就要承担巨大的设计冲刺压力，正因如此，既定的开发周期毫无意义，而设计师紧忙赶出来的功能最终也无法在产品中实现。在项目管理界，精益UX与轻量级开发模式的搭配，以在非理想状况下实施时的返工和过渡耗费而闻名。一个成熟的产品，会有大量的用户反馈信息回流，这对推动精益UX的迭代起到了推动作用。这就是为什么精益UX是几乎所有产品团队的行事标准。但是，在初创产品团队中，用户反馈周期尚未启动，在这种情况下，浪费和返工问题就会非常严重，经常会影响精益UX模式的正常运行。这为初创公司和skunkworks式的科研部门提供了一个真正的难题，他们希望能够有一个稳定而强大的用户体验与反馈回流以保障其不会倒退回到瀑布模式的节奏。就在这个时候，Jake Knapp和谷歌风险投资公司从天而降，解决了设计冲刺问题。用户体验漫长的黑夜终于结束了。附录：设计冲刺的根源在于IDEO以人为本的设计流程，该流程与斯坦福大学和那里的d.school紧密相连。麦肯锡使用相同的概念创作了类似的冲刺模型。所有这一切都追溯到Stanley Pollitt和广告中以用户为中心的设计的根源，但这是另一个故事了。Google Ventures的设计冲刺如果你粗浅的了解了设计冲刺后发出“这不就是将传统的用户体验设计快进一下嘛”之类的感慨，那你可真是差的太远了。设计冲刺与传统的用户体验设计的差异（或者说是其精妙之处）是在于它将设计的保真度降得非常低，就好像艺术品和餐巾纸上的素描的区别，但它是实实在在真实有效的。设计冲刺的目标是将关于这个问题的所有现有的成果汇聚起来究，并按照其研究的实质内容进行多元分组，然后开始头脑风暴。之后，通过团队投票的方式选出执行的方案，由设计人员构建一个低保真原型（通常仅在一天内），该原型刚好可以完成对潜在用户的测试。如果测试结果为正面的，则测试结果为设计师打造高保真目标奠定了基础。从而加速了精益UX与轻量级迭代模式的运转周期。“任何足够先进的技术都与魔术息息相关。” ——— Arthur C. Clarke双轨设计重要提示：轻量级的双轨设计模式通常是指精益UX环境下研究和设计之间的分裂。我已经更新了一篇关于双规设计的文章，希望以此来减少大家对于双轨设计的困惑。所以现在我们来谈谈现代用户体验方法。正如你可能预料的那样，双轨设计有两条轨道：设计思维/研究轨道助力设计冲刺；精益UX /轻量级迭代追踪支持迭代实验。通常来说一个产品团队会运行在第二轨道上，除非积压定义不明确。如果发生这种情况，则会评估问题并且发动团队来进行设计冲刺，直至问题解决。但是如果产品团队正处于适应学习精益UX的阶段，那么这种评估从何而来呢？最有效的答案是将一个专门的团队放在评估上面。当设计和开发推出迭代时，研究团队在后台更全面地调查结果。由于该研究团队不会受到轻量级迭代冲刺节奏的限制，他们仍然可以花费3个月的时间来得出结论。每隔几个月，这个研究团队就会带来一次全新的洞察，甚至可能冲击整个产品团队的认知，为他们所面临的问题提供新的思路。在与我合作的一家公司中，我们现在已经有了一个完整的数据科学团队，为多个创意单位提供思路。由于研究人员的交货周期更长，因此这种见解并不多，但当它出现时，就一定会产生许多非常棒的点子。有时洞察力足以引发设计冲刺，甚至改变原来的产品愿景。然而大多数情况下，这只是精益UX实验的火花。所以，当一个专门的研究团队在核心的产品团队之外工作时，双规设计将达到最佳效果。你可能已经猜测这是一项耗费巨大的工程，没错，确实如此。但我可以负责任的告诉你，建立这样一个团队是要远比重新做一个产品的成本低的。总结（1）Don Norman发明了“用户体验设计”；（2）像Jesse James Garrett这样的创新者逐渐充实了Don Norman的想法，就此，传统的用户体验流程诞生；（3）传统用户体验与标准瀑布式开发节奏相得益彰。但尽管如此，用户体验设计仍然是一个小众实践；（4）企业创新开始绕过摩尔定律，瀑布模式也不再起作用；（5）传统用户体验也因此与现代（轻量级的）开发不相容；（6）UI / UX设计师拿起了以用户为中心设计的地幔。他们对用户体验在设计领域的发展至关重要，但范围有限。他们对数字和平面设计的偏见严重地扭曲了商业世界对用户体验所扮演的角色的看法；这在今天仍然是一个问题；（7）2013年，Jeff Gothelf设想了精益UX，并将用户体验设计与产品开发融合在一起。突然间，研究人员、交互设计师、开发人员以及所有专业用户体验人员都能各司其职发挥作用；（8）但是，当缺乏明确产品定位时，精益UX的效率很低，甚至导致重大浪费和返工；（9）Google Ventures构想了设计冲刺，这使得团队可以快速定义和测试低保真原型。这次飞跃推动了初创产品团队的精益UX周期，并有效地消除了浪费和返工问题；（10）Dual Track Design将Google Ventures设计冲刺模型与Jeff Gothelf的精益UX方法相融合。截至2018年初，它仍是一个正在快速发展的研究方向。那么，双轨世界中的用户体验设计师是什么呢？用户体验设计师应该是团队的领导者、产品流程的传播者、洞察力的生成者以及创意构思的提供者。正如我在其他地方所说的，用户体验设计师除了抽象的“价值”之外不能带来任何实质性的东西，它已经包含了几十个职位了。它的复杂程度足以让门外汉们混淆的乱七八糟，即使是Donald A. Norman本人有时也会被这搞疯。在本文发布时，我是旧金山戴尔EMC数字营销工作室的首席UX设计师。 我于1997年学习了HTML，并于1999年建立了我的第一个商业网站体验。专业设计师和企业家可以通过LinkedIn或Twitter与我联系。#专栏作家#原文作者：Ian Armstrong译者：Max小姐，人人都是产品经理专栏作家，关注短视频产品与阅读产品。本文由 @Max小姐 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自 Pexels，基于 CC0 协议

为什么要开展有效的用户体验研究，因为它们需要找到创新的方式，以公平竞争，让它们在面对大公司的激烈竞争时保持竞争力。那要如何开展有效的用户体验研究呢？一种市场的结构性变化，正在导致卖方的1万岁年龄被客户的年龄所取代，用户体验（UX）专家在以客户为中心的网站和移动应用设计方面，处于领先地位。由于用户体验，已经成为数字产品设计的一部分，在用户研究和技术方面正在发生一种范式转换。如今，现代商业必须摒弃那些用粗体字大声喊出陈腐口号的广告方法，比如：“试试x，我们是最棒的！”，否则他们可能会落伍 。这种过时的、懒惰的方法的导致的明显问题是，市场上有太多的同类产品也声称是各自产品类别中的“最佳”产品。为了在充满竞争的世界中生存，公司必须投资开发他们的网站、应用程序、服务和其他客户接触点，以获得整体用户体验。评估潜在用户体验的最佳方法是进行用户研究。进行低成本、有效的用户研究的理由有很多方法可以进行用户体验研究，然而，这些方法中的许多都是资源密集型的，而且速度很慢。换句话说，它们往往是昂贵的，需要一段时间才能实现。他们不需要——因为有许多低成本和简单的方法来做用户体验研究。对于那些预算有限的公司来说，推出一个有用的产品可能比UX研究更重要。然而，这被证明可能是一个致命的错误。不花时间去做一些用户研究，这将可能会对产品的设计产生严重的、有害的影响。没有钱=没有研究?错。设计师可以采用多种性价比高的方法进行用户体验研究。为什么UX研究如此重要?尽管缺乏进行深入用户体验研究所需的财务资源，即使对于小公司或者初创公司来说，UX研究仍然是必须的 。人们可能会提出这样的观点：对这些小公司来说，这一点更为重要，因为它们需要找到创新的方式，以公平竞争，让它们在面对大公司的激烈竞争时保持竞争力。这里有一些方法可以帮助你在预算范围内进行用户研究。1. 案头研究在过去，为了进行充分的用户研究，公司不得不与员工团队一起进入这个领域来收集数据。这些天，我们的指尖通过网络有了一个完整的研究信息世界。要在用户研究上取得领先，您可以绕过传统的主要用户研究，采用次要用户研究。很多UX研究都可以在办公室进行，使用次要的研究方法对你有利。人机交互心理学是一个不断发展的研究领域，只要有一点创造力，就可以从各个行业中找到关于用户行为和决策的良好信息。关键点是，您不应该将用户行为的UX研究局限于特定的行业。从其他行业收集的数据可能会回答你关于你的受众的一些问题，并帮助你建立产品的角色。2. 可用性测试定性的UX研究包括可用性测试，邀请用户测试产品原型，这是被UX研究的公司经常运用的测试方法之一。如今，可用性测试几乎成为web和移动应用程序设计人员的一项必备技能。它包括观察用户浏览应用程序，并将他们的反应和声明作为原始数据记录下来，供设计团队分析。大公司可以在可用性测试上花费数十万美元，但是为了产生有用的结果，这个过程并不需要非常昂贵。可用性测试并不一定是一项复杂而昂贵的工作，它涉及到很多参与者的可用性实验室。特别是对于初创公司和MVPs来说，复杂的可用性测试可能会浪费资源。事实上，只有五个人参与的测试，将使您发现，几乎和您使用一个更大的测试参与者组所发现的一样多的可用性问题。可用性测试和A/B测试，可以在预算紧张的情况下进行。史蒂夫·库克（Steve Krug）的《妙手回春：网站可用性测试及优化指南 》是一种简单、直接，适合在任何阶段测试产品设计——从餐巾纸上的草图到功能齐全的网站或移动应用。它为可用性测试提供了很好的见解。3. A/B 测试原型A/B测试包括向用户展示两个稍有不同的原型并获得反馈，询问用户对两种原型的一系列优缺点，以及对整体体验的评估。在他们选择了其中一个原型作为首选项之后，询问他们关于您的产品的其他方面，您认为可以从额外的用户研究中获益。UX设计人员将利用这些数据并细化原型以消除设计缺陷，或者使用这些优点和缺点，来为下一轮用户测试制作一个新的混合原型。可用性测试手册，在讨论可用性测试和a /B测试方面效果很好。4. 在线调查和问卷调查另一种经常被大公司和小公司使用的廉价的UX研究方法，是包括在线问卷。只要点击一下按钮，就可以向成百上千的参与者分发问卷。然而，大量的时间被用于准备调查，发布调查结果并最终分析调查结果。在线问卷是用户体验研究的廉价和非常有用的工具。但最好不要过度适用有很多很棒的在线调查和问卷工具，对于那些刚开始学习的人来说，Wufoo、Typeform和谷歌表单是有效的工具。以下是一些用户调查的初步建议：通过使用社交媒体、在线网络平台和电子邮件列表，来为你的问卷征集受访者;为了去除不合适的参与者，一定要写出好的筛选问题。记住，调查的目的是深入挖掘用户的心理。他们是如何获得信息的？他们认为哪些类型的信息是有用和相关的？正确的问题将揭示你的客户的需求、愿望和痛点。重点的是要记住，在线问卷和调查所产生的结果的价值和质量，取决于所问问题的类型和受众目标的质量。这就是为什么需要开发一套深思熟虑的筛选问题，并在数据收集后正确分析数据的关键所在。请注意，许多用户不理会这些调查，所以不要期望有很高的回复率。5. 非正式的用户体验研究Guerilla用户体验研究，基本上是低成本领域研究的流行词汇，尽管两者之间存在一些差异。不管怎样，关键是：企业有时需要在短时间内得到答案。当调查是有用的时候，获得具体信息的最快方法是，直接向最有可能使用你的产品的人提出问题。要为您的UX研究工作找到最好的数据，请针对您的特定受众喜欢聚集的领域。去那些你的听众有时间帮助你的地方，比如：在咖啡馆、公园或运动场所。如果你有空闲的时间，并且不介意接近别人来获得反馈，非正式研究根本不需要花费很多钱这种类型的用户研究，可以是有趣的和信息丰富的，而且人们通常乐于与那些有能力改进这些体验的专业人士，分享他们的技术经验 。你还可以使用此方法，在在这些场合测试你的原型。只要把你的原型放在你的笔记本电脑、智能手机或平板电脑上，询问人们的反馈。通常情况下，去找别人，询问他们对产品原型的时间和意见，以换取咖啡和点心的效果非常好。在工作中，你可以询问那些可能代表产品用户基础的“普通人”，比如：非设计师、非产品人士和非工程师，让他们给你关于设计的反馈。你会对陌生人指出的可用性问题感到惊讶，需要注意的是：你可能会从那些对你的产品不感兴趣的人那里获得数据。这不是一件坏事，相反，扩展你的目标用户群，并从普通用户那里得到评论，是非常有用的。因为你没有从他们的角度来看待产品，他们可能会指出一些你从未想过的问题。不要忽视这些看似冷漠的人，他们可以提供有用的反馈，帮助你的产品更吸引其他普通用户。6. 焦点小组焦点小组是与一组具有代表性的未来用户进行的用户体验研究讨论，允许您了解用户的态度、想法和愿望。同样，它也不需要花费太多。在非正式的环境中，聚集用户来讨论你的产品和服务。用户研究人员已经在亿万年中使用了这种方法，但也有人批评焦点小组倾向于鼓励“群体思维”，忽视未被满足的需求。焦点小组和远程访谈允许你提供有针对性和深入的用户信息，并获得有价值的反馈。7. 远程用户访谈用户访谈中的一项挑战是计划，许多用户体验研究者由于计划冲突而失去了参与者。幸运的是，现在我们可以使用像Doodle这样的在线工具来同步日程，并且用Zoom，谷歌Hangouts，或者Skype来进行远程访谈。这大大减少了组织多次面对面访谈的时间。远程访谈不会像其他类型的用户研究方法那样，提供大量的数据，但它们在揭示主要可用性问题和分析对这些问题的各种反应方面是有用的。一对一访谈的明显优势是，你可以专注于某些问题，获得详细的信息和有针对性的反馈。这在与焦点群体中的人群打交道时，可能会有问题。此外，在一对一中，你还可以消除“群体思维”的风险。8. 分析许多定量研究方法都属于这一类，如果你的预算紧张，可以使用免费的工具，比如：谷歌Analytics，作为收集定量数据的起点。或者，可以使用简单、免费或低成本的工具（如：Hotjar）从用户那里收集特定的产品信息。UX研究是一个非常宝贵的过程，它可以对产品的成功产生重大影响，并最终影响公司的销售和收入。这就把我们带到了用户研究的财务方面，它真的值得吗？UX研究的ROI是什么？你如何说服你的客户他们需要它，即使他们认为他们负担不起？你怎么能和大公司以及他们看似无限的人力和财力竞争呢？没有万能的答案，这完全取决于您正在开发的产品类型、目标受众和客户需求。然而，这并不意味着你不能做任何事来促进预算的UX研究。这仅仅意味着你必须简化研究过程，使其成本和时间有效。你必须少花钱多办事。将用户研究的价值，传达给客户，是这个过程中的另一个重要步骤。作为一名用户体验设计师，如果你的客户认为他们负担不起合适的用户体验研究，那么你有责任改变他们的想法。尽量不要到处乱扔数字，不要让ROI承诺你不能保留，也不要告诉他们，他们将获得一流的UX研究，以非常低的成本。要实事求是，直截了当，表明你的立场，强调低成本方法的优点。在有限的预算下，进行用户体验研究，通常意味着你得不到所有你需要的数据，而且你的努力，甚至可能在面对那些能够在研究上花费大量资金的企业的激烈竞争时，显得毫无意义。记住，你并不是在试图与它们竞争。进行预算用户研究的另一种选择是完全不做研究，根据假设、最佳实践或有根据的猜测，做出关键的设计决策。底线？即使是少量具有成本效益的用户研究，也很容易胜过这些糟糕的选择。原文作者：BY IVAN ANNIKOV本文由 @ANG 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

阅读提示：本文来自宇见新书《洞察力：让营销从此直指人心》，本书教大家快速掌握消费者研究与用户洞察的方式方法。在百家号的前三篇文章中，我们从SDi提出的“洞察四维”出发，依次为大家介绍了：如何进行用户认知洞察？如何进行用户行为洞察？以及开展需求洞察所应该关心的——宇见｜被天天挂在嘴边的“用户需求”究竟是什么？接下来本文将进入“用户需求洞察”的下半部分，和大家探讨开展需求洞察的5种有效方法。———————（接前文）既然真正的用户需求，无法通过直接询问来获得，那么在实际工作中，什么才是用户需求洞察的正确方法呢？下面我们来依次揭晓答案。首先，回到“价值感知线”的逻辑当中，在消费者的前意识阶段（感知线下方），由于需求意识稀薄，导致在用户洞察中，以“你有哪些需求”、“你的需求是什么”为切入点的任何提问都不可能是好问题。这时，从“用户痛点”和“麻烦”入手往往才是明智的选择，因为此时虽然用户的需求意识是稀薄、模糊的，但“问题意识”却有可能是丰富、清晰的。这些问题意识经过合理的“翻译”，就有可能转化成有价值的需求信息，这就是我们开展需求洞察的第一种思路。比如，以宠物食品为例，如果你直接问消费者她们的需求，她们能说的大概就是“营养”、“包装方便”、“价格便宜”这类感知线上方的品类常识；但是如果你请她们回忆，在使用宠物食品过程中遇到过哪些麻烦和困扰，那就是把问题下沉到了价值感知线下方，消费者可能就会开始抱怨宠物食品糟糕的气味，或者宠物食品容易打翻和打翻后的清扫困难等等。乔布斯为什么会对市场调查持否定态度？我想其中一个重要原因，就是很多调查中充斥着大量无意义的提问，根本无助于我们理解需求。在这里，并不是用户调查本身有错，而是调查的思路与方法常常错到离谱。比如，让我们来看看这条在餐饮行业问卷中很常见的问题：请问以下几方面，哪一项是您选择一家餐厅时最为看重的因素？A.性价比 B.整体环境 C.服务态度 D.菜品特色 E.会员权益 这样的直接询问，究竟能带来什么有价值的信息呢？一方面，这些价值感知线上方的常识，基本上都是一家餐厅必须做好的方面；另一方面，由于用户对“服务”、“环境”、“有特色”的理解千差万别，就算知道了呼声最高的是“服务好”或者“有特色”，对于如何提升服务，怎么做才算“有特色”恐怕仍然是一头雾水。最后，就算其中某项几乎没有人选，看上去似乎一点儿也不重要，但也不意味着品牌在这个方面就不能创造出全新价值。所以这类提问，往往只是在浪费企业的洞察资源和用户的宝贵时间。对于用户需求，现在我们知道了更好的办法是倒转180度，反过来从用户痛点入手，同时要避免“环境好”、“服务好”这类笼统的问法；另外，还要注意不要把少数人的痛点当成大多数人的需求。在现实中如何同时做到这三点？我还是用《洞察力》一书中所写的，社区面包店香榭丽舍的案子来举例。在该项目中，除了消费观察，我们还用到了焦点小组和调查问卷的洞察方式。在焦点小组中，我们先请用户谈了她们在社区面包店消费时遇到过的一系列麻烦。在第二步，我们把这些痛点“翻译”成包含细节的需求描述，例如把“下班后经常买不到最新鲜的面包”改成“在我去购买时总能提供新鲜出炉的面包”，然后通过调查问卷去印证是不是用户最希望实现的优化项。通过请用户为这些选项分别打分，我们就知道了用户对不同项目的需求程度。知道了哪些更有共鸣，而哪些相对小众，这样就能为客户设计出主次分明的优化建议了。需求洞察的第二个方法，是了解用户不消费、不使用产品（品牌）的原因。这方面的工作，恰恰是很多洞察项目中的盲区，因为常规的营销调研，一般都会强调要了解顾客的“购买理由”；但是从另外一个角度来看，SDi认为，探讨人们为什么“不买你，不用你”也同样重要。而且，这些信息往往会比顾客解释他们的购买原因更加可信。这是因为，在日常的消费行为中，要顾客说清楚自己为什么消费是困难的，这其中有很多潜意识因素连顾客自己也不了解；但是与此相比，要顾客解释自己为什么不消费却是相对容易的。因此，了解用户不消费、不使用的原因，也就让我们有了依据去判断用户“尚未”从既有品牌（品类）中获得的满足，同时还能为我们识别出某些制约品牌成长的关键隐匿因素。例如，在香榭丽舍项目中，除了问用户为什么会经常光顾面包店，我们还特别询问了那些从不去面包店的人为什么不去的原因。比如有人就谈到，家人抵触吃“隔夜”的食物，与买回来的面包可能会放到第二天相比，她们更喜欢用新鲜食材来亲手制作早餐。这会让人想到如果社区面包店能提供一些高品质的烘焙原料（如面粉），再创造一些家庭手工烘焙的内容和体验，就有可能激发出新的需求。关于如何通过这方面的研究，找出制约了品牌成长的关键因素，这里还有一个知名流媒体平台Netflix（奈飞）的经典案例。大家知道，Netflix早年从互联网DVD租赁业务起家。2001年，当率先进入这一领域的该品牌斩获到50万用户时，他们发现，尽管对一个新公司来说这个成绩已经很好，但是由于老牌巨头和创业公司也纷纷盯上了这一市场，因此想要继续生存，就必须用最快的速度实现用户增长。为此，管理层从研究用户数据开始，很快，他们发现了一个奇怪的数字，那就是该品牌在旧金山湾区的渗透率（2.6%）是全美最高的，没有其它任何一个地区能够达到相似水平。究竟是什么造就了旧金山湾区的高渗透率呢？ 对此，品牌管理层莫衷一是。有人说，这是因为公司总部就在湾区，员工经常跟人说起奈飞（但当时奈飞的员工还很少，不太可能有这么大的口碑影响力）；也有人说，这是因为湾区聚集了大批科技人才，他们更乐意选择网络服务（但在美国其它一些地区，也同样具备这一条件）；还有人认为是因为湾区比较富裕，富人更愿意在这类娱乐服务上消费（话虽如此，但纽约、波士顿也有很多富人，为什么这些城市对奈飞兴趣缺缺呢？）最后，公司CEO决定用调查来终止这场争论。奈飞发布了对全美的调查问卷，结果来自湾区的数据显示，与其它地区相比，这里有且仅有的唯一不同，就是用户反映他们收到影片的速度很快。原来，所有管理者都没察觉到的真正差异是，因为邮寄DVD的配送中心就在湾区，这里的用户从退还上部到拿到下一部的时间还不到48小时，而相比之下，那些住在巴尔的摩和西雅图的客户，则要等上4到5天，而等他们真正拿到手的时候，看电影的兴致早已过去了。基于这个洞察，奈飞在一年内新开了多家配送中心，每个新增配送中心的地区，注册用户就立刻翻番，一个接一个城市就像打开了需求阀门；截至2010年，奈飞累计建成了56个配送中心，而此时的用户规模已经突飞猛进到了2000万。需求洞察的第三个思路，是关注用户的“非正常产品使用行为”。在现实中，并不是所有用户都会以营销人预期的方式来看待、使用产品，一个经典例子是艾禾美的小苏打粉，该产品可长期用于烘焙、洗浴和清洁牙齿。上世纪70年代，当品牌的管理者发现有顾客会将产品用于清除冰箱异味，公司敏锐地把握住机会，通过积极传播，令这样使用苏打粉的家庭在14个月内从1%上升到了57%，从而让一个逐渐沉睡的品牌又重新焕发了青春。能否将一种原本看起来，与品牌并不相关的其它需求“嫁接”到你的品牌上，是我们进行需求洞察的第四种思路。这是什么意思呢？简单来说，就是去了解消费者从来没有意识到，你的产品“竟然还有这种价值”的可能性。比如，男士剃须有两种选择，手动剃须和电动剃须，又称为湿剃和干剃。在过去，这两种剃须方式的代表品牌，都在试图从不同角度来宣称自己更好。有时是从“剃须更干净”、“更舒适”的功能角度；有时是从标榜“事业有成”、“不断突破”的“成功人士”意识形态角度。对此，吉列剃须刀与别不同地做过一个“手动比电动剃须更性感”的传播案例，就使用了这种“需求嫁接技术”。具体来说，该传播转换了视角，并不是站在男性的角度来告诉你，手动剃须如何如何好，而是站在女性角度来告诉你——“在女性眼中，手动剃须才是更有男人味、更性感的剃须方式”，结果收到了很好的传播效果。又比如，南孚电池做过一个广告，宣传其电池“经久耐用”，虽然这在同类型产品的广告中并不新颖，但这支广告传递信息的角度却与众不同：广告首先展现了一家人其乐融融，孩子玩着各种玩具的场景，跟着没一会儿，玩具相继没电了，孩子流露出失落的神情，此时文案出——“电池不耐用，玩玩具经常被打断，孩子容易分心，影响其专注力。”这个广告巧就巧在创造了一种看待产品的新观点，将“玩玩具被打断”这种鸡毛蒜皮的小事，指向了“影响孩子的专注力”这个所有家庭都关心的头等大事，从而更有效地激活了目标顾客的需求意识。现在如果我们反推，类似创意是如何产生的呢？那就是营销人要多关注消费者的生活方式，从一种更宏观的角度来思考，目标消费者想要“变得更好”的意识有哪些？此时，我们要做的是从一个新的角度，在品牌和消费者的典型欲望之间建立起某种连接。要知道在很多时候，并不是我们的产品缺少什么价值，而是我们不知道该建立何种连接。比如，子女都有买东西孝敬长辈的需求，而脑白金的成功，恰恰在于它在保健品品类中第一个站出来匹配了这一需求，建立了此种连接。由需求嫁接技术，我们现在可以很自然地过渡到需求洞察的第五种，也可能是最重要的一种方法，那就是洞察用户的情感与意识形态需求。同样，这也是传统市场调研的盲区，所有教科书都会教导我们了解消费者的功能需求，仿佛用户对品牌的感性价值毫不在意一样，然而现实刚好相反，人们的消费行为中包含着丰富的情感动因。比如，一位女性可能会因为价值主张的共鸣而喜欢耐克，在她的意识形态当中，品牌象征了“不甘平庸”的生活态度。但在调研中，她或许只会谈及跑步体验这类“更容易说清楚”的内容。拙劣的市调很少触及人们的意识形态。在我们这个星球上，存在着两类典型的成功企业：一类是像谷歌、特斯拉、Facebook这类凭借新技术、新产品、创新了功能价值的企业；还有一类则是像无印良品、星巴克、MINI这类意识形态创新公司，他们的成功，应该更多地归因于提出了某种价值观，倡导了某种生活方式，通过持续引领人们的意识形态，而在几近红海的商业世界中四海制霸。而《洞察力》的写作目的之一，正是要引导那些并不具有技术创新优势的品牌，通过意识形态创新成为后者。要做到这一点，我们就必须学会洞察人们的意识形态需求。在这个方面，与洞察产品功能痛点一样，营销人首先要关注的是顾客意识形态中的困扰。比如，在我做另一个定位于购物中心，以年轻女性为目标客群的高端烘焙品牌——“本味初品”的案子时，我们就在用户洞察的过程中，与目标顾客探讨了未来的购物中心应该更多地融入哪类设计风格，以及顾客在日常生活中经常会遇到哪些负面情绪的话题。有些问题从表面上看，似乎与新创品牌的任务并无直接关联，但其实这些调研正是为了考虑，新品牌应该如何通过有针对性的门店设计、产品与内容，来弥合顾客的内心矛盾，从而更好地满足到她们的情感与意识形态需求。洞察消费者的意识形态需求，有一个十分重要的思维前提，那就是我们要理解品牌为顾客提供的“营销供给物”（Marketing offerings）并非只有产品，还包括了可以满足其内心需求的感性体验。知道了这一点，营销人就应该对自己市场中，不同品牌针对人们情感需求所做的情感表达更加敏感。比如，在白酒市场，江小白就很好地做到了这一点。江小白并没有研发出更好的白酒，它只是将自己从标榜“历史悠久”、“经典不衰”、“真情岁月”的圆桌酒文化中拉了出来，通过“青春小酒”的形象和“简单纯粹”的生活方式主张脱颖而出。这个例子反映出，洞察顾客的意识形态需求，就要先了解目标市场中占据主流的情感表达，因为新的感性需求，往往就隐藏在消费者对主流表达的厌倦背后。消费者的意识形态需求，还常常会隐藏在新兴的亚文化当中，它可能会在时下火爆的电影、电视剧里，也可能会出现在小说、流行音乐甚至网络热点当中。比如，前两年朋友圈里有一篇文章，作者基于自己的生活感悟，表达了对那种“终日无所事事，以谈论养生度日”的生活状态的反思，主张过一种更有力度的“无龄感”生活，一时间引发了广泛热议。实际上从这篇文章的传播效果来看，它已经向我们传递了某种意识形态需求的强烈信号。与洞察用户的功能需求不同，意识形态需求洞察通常都不会太“具体”，对此你不必担心偏离了方向；相反，一味就事论事地谈论产品本身，反而容易局限住我们的思维，令营销人看不见一些更宏观的东西。用户的情感与意识形态需求不在别处，它总是隐藏在人们的意识深处，这意味着我们应该通过用户洞察，努力揭示出人们的某些深层感受，因为这里常常蕴含着品牌创新的重要契机。————————到目前为止，用户洞察的4个内容维度已向大家介绍完前3个，在“认知”、“行为”、“需求”之外，最后还剩下非常关键的“感知方式洞察”，感兴趣的小伙伴可以在《洞察力：让营销从此直指人心》纸质书中找到答案。本文来自宇见新书——《洞察力：让营销从此直指人心》，如无授权，婉谢转载。大家可在各大电商平台搜索书名购书。

一份优秀的PRD能够帮助你获取资源，有效推进项目，获得团队成员的信任。今天就和大家聊聊如何写好一篇PRD，希望能够提供给大家一些干货。一、PRD的用户是谁？首先，与大家先分享一句话：把需求文档当成一个“互联网产品”去管理，理解它的用户，关注它的体验，不停迭代，使其价值最大化。（引用）既然把它视为一个互联网产品，那我们需要思考PRD的用户是谁，他们通过PRD要了解什么内容？根据用户以及他们的诉求。我把PRD分成几个阶段：1）MRD阶段这个时候，主要需要说服我们的老板、或者团队内部评审，也会有需求方，让大家认同你的方案，知道你要做什么怎么做。所以这个时候类似于MRD，把整个方案路线说清楚就可以，做一个较粗线条的DEMO图。切勿做细化的设计稿，更不要写详细的功能说明，因为这时候被拍的可能性很大。2）PRD V1.0如果通过了第一步评审，这时可以做细化的内容，做一个相对细化的DEMO图，这一步面向开发、交互，开发进行技术上的评估。交互是下一步真正要做事儿的人，会关注一些页面的细节，所以这个时候可以做详细的DEMO图，并在DEMO图右侧配以一些说明，方便交互及UI进行工作。不要写详细的界面操作说明，不过可以在进行界面设计期间，先写一些业务逻辑相关的内容。3）PRD V2.0这个就是全版了，这么细化的内容，只有真正做这块功能的开发同学才会细看，写细写全没得说了。了解了不同用户的诉求，那我们就具体说下PRD编写的内容吧。二、围绕用户体验要素的PRD编写为什么要说围绕用户体验要素来编写PRD，因为产品的设计是围绕着这个经典的框架来的，那写PRD的任务当然是要把这个内容向大家表述清楚。用户体验要素下面就具体说下PRD如何围绕这个内容编写。第一部分：需求概述其实不仅仅是做产品，任何事情，第一步肯定是要想清楚要做什么，为什么要做，也就是把战略层描述清楚，PRD的第一部分就是要把这块内容说清楚，回答出下面的问题。1）用户要获得什么？—— 用户痛点、需求建议这块内容，说清楚整体的问题痛点，同时也要举具体case，列举数字，如用户的使用频次，现在的花费等等。2）用户是谁？—— 用户细分、用户数量、画像用户是谁，并不是如“商家用户”这种粗线条的描述，要说清楚对于当前的功能，是哪类用户在什么场景下的需求，用户的量级是怎样的，有一个相对具体的画像。3）用户能通过这个得到什么？ —— 用户收益这里面补充个内容，俞军老师曾说过，用户净收益=新体验-旧体验-替换成本，替换成本可能是获取成本、认知成本、资金等等， 虽然这些内容并不是真正可衡量的，但在做一款新产品评估其价值时，可以从这几个角度进行思考。4）我们能得到什么？—— 对企业能带来什么收益这点很重要，做任何产品，给用户赋能，给用户带来价值，其主要目的还是企业自身能够盈利，这点想清楚才能说服老板提供资源呀。第二部分：产品规划最抽象的战略层说清楚了，下一步就要大体说下为了实现上面列举的各种想法目标，要一步一步怎么做了，也就是说清范围层的内容。1）功能&信息结构图范围层，就是要说清楚，为了实现战略做什么事情，什么功能，提供什么内容。这块一般会通过脑图或者框架图来展现，说清楚我们需要哪些数据，做哪些功能，各个功能与功能之间的关系。要注意，这部分需要在长远角度，解决这个问题地整条路线进行思考。举个例子吧，比如要做个评论功能，让用户对产品更了解，并带来更多销量。那第一步先增加评论功能，之后可以对评论进行分析，为用户推荐高质量的产品，发现问题产品保证平台产品质量等等。类似这样，出一个整体的规划蓝图。2）路线规划蓝图出来了，还是要落地的。所以这一步要把刚才地蓝图，切成一块一块，每一步要做什么，多长时间，这个阶段解决怎么的问题，为后面提供什么铺垫。有些内容，也可以出一个简易的DEMO图，能描述清楚即可。第三部分：功能概述这一部分是对当前这一期要做的内容的详细描述了。这部分面向的主要用户是UI、交互、开发、测试同学，具体到做事情上，就是把大家的认知拉齐。1）产品流程图通过图的方式，可以快速、方便地告知PRD的每个用户这个功能的思路流程。这里最开始放的是比较粗线条的流程图，比如买家购买商品，加入购物车->付款->商家发货->确认收货。而一些细节，比如买家超时未付款，或者卖家修改价钱等等，可以到具体写到这个功能点地时候再出一个细化的流程图。2）DEMO，原型制作，这个就不用多说。3）UI稿，这块是UI同学完成后，放上来，统一相关资料的获取入口。4）产品功能点，后面来细说。补充两块，流程图和产品功能点：产品流程图——UML（统一建模语言）Unified Modeling Language (UML)又称统一建模语言，为软件开发的所有阶段提供模型化和可视化支持，简而言之，就是用图的方式把事情描述清楚。在这里有两个概念，类和对象。类是把一类事物的抽象，而对象是类的实例。比如汽车是一个类，某辆车就是个对象了。对于产品经理，这两个词其实含义基本等同了。下面我以员工提交权限审批这件事为例，对应地类（或者说是对象）有员工、老板、还是审批单，给大家主要介绍4个图。1）活动图我们也经常叫流程图，就是要描述清楚各个角色之间的工作流程。矩形框内描述当前活动，菱形块列出分叉路线。如果有多个角色，如下面的例子，则将每个角色出一个泳道，对应哪个角色的活动即放到哪个泳道下。2）序列图这个图是各个对象之间的一个描述，与活动图略有相似，可以看下面的例子，我们在日常工作中，选取其中某一个把事情说清楚就OK了。这里每个对象会有一个生命线，我把系统本身单出来，做了一条生命线，员工、老板在进行某些操作后，需要系统这面进行保存或者修改状态，那右侧即对应与数据库的交互，后端同学根据这个，大体就了解自己在什么时候要做什么事情了。3）状态图状态图的样式，虽说和活动图样式差不多，但其实内容差别还挺大的，状态图是对一个对象的不同状态切换进行描述。比如权限审批这个事情，审批单有“审批中”、“未批准”、“批准”这3种状态，通过这个图可以很清晰地了解各个状态的转换方式。4）类图描述类的内部结构和类之间的关系，这个用得不多，可以简单了解下。还是这个功能，我们有员工、审批单、老板这3个类，他们有些属性，对于员工和老板还有一些操作，可以通过这个类图来表述出来。其中有个+-号，+号是public，即其他类可见，-号是private，其他类不可见。比如员工的姓名，其他类无法获知，但可以通过一些对象操作获得。这个就有些偏开发的内容了，不是特殊需要开发同学知道信息，可以不对这块进行标注。产品功能细化说明这块就是要把功能说得足够细，但也是有一些技巧。1）更新说明首先，我一般会在功能最上方，列出更新的清单，一般记录有：调整时间、调整功能块、详细说明。2）全局说明每期功能可能会有多个页面多个功能块，但有一些想通的地方，比如对于数据产品，数字的展现形式，保留2位小数，增加三分位符号等；对于移动端产品，一些操作方式等。这个适用于各个块，不用分别在每个中单独说明，而且后续做其他功能都是可以复用的，可以先列出来说清楚。3）具体每个块的功能说明前置条件：有些功能可能会有这个内容，在什么情况触发这个功能，比如在用户购买什么商品后提供某个功能；主体功能说明流程描述：主流程、分支流程，这个就可以使用上面介绍的UML图，把主线条描述清楚；界面描述：操作、文案，文案建议其他颜色标注出来，防止和描述弄混；业务规则：这个是在界面看不到的，比如限制条件、表格的排序规则、需要记录的数据、还有一些数字的计算公式等等；异常描述：这个不能忽略，尤其是C端产品，考虑需要更为全面，因为很可能就是一个小异常，就导致用户使用不爽而流失，比如上传文件没有考虑超出大小怎么办，用户上传后一直没反应，就会认为这个产品不好用，转而使用其他产品，所以，异常地考虑很重要。列几个常见的异常：如未输入、输入错误、无数据，无网络，长时间未操作，异常退出等等。最后说下写这块内容的原则完整：足够细，考虑足够周全；无歧义：RD同学是拿着这个文档真真切切写代码，所以说得内容，要能够落到代码上，比如用户一段时间未操作则提示。。。，等待多长时间，要写清楚；有条理：这文档是有人看的，所以序号、符号都适当的用上，让你的文档容易阅读；及时更新：功能、DEMO的调整，都需要落到PRD上。第四部分：数据需求因为我本人是数据产品的产品经理，所以这一部分对于我们很重要，需要哪些维度、哪些指标，指标的来源库表字段、计算口径是什么，这些都要清晰地记录下来。除此之后，有个内容可能经常会被忽略，就是数据的整理。以某宝的搜索结果页为例，一般会展示图片、标题、价格、销量、卖家名称、包邮会标记出来，这些RD通过UI稿可能会查看到，但有一些比如鼠标移入显示信息，点击操作、是否购买过，都在商品展示时体现出来。这些内容，我们可不能指望RD同学从UI稿中一点点发现。所以列出这样的表格，把你认为需要的类及其属性列清楚，有点类似我们上面类图中对象属性要描述的内容，目的是让开发同学对照这个来进行库表设计，不要遗漏某些点。第五部分：数据埋点包括按钮的埋点&内容的埋点，可以通过截图+表格说明的方式，截图标明需要埋点哪些控件，表格说明对应控件的什么信息，如操作PV、UV、输入内容等。第六部分：效果评估方案及上线安排对于C端产品，这块内容会更加重要，一般会有个灰度发布过程，因此需要说清楚灰度发布的方式，放量安排、节奏，需要关注的指标，这个指标如何进行评估，达到什么样程度可以全部上线。第七部分：人员排期OK，大功告成了。三、PRD的承载最后说一点：PRD的存放。我尝试过几种方式，之前就在axure中完成，在DEMO的右侧进行说明，但这个不好的是：在进行更新后，还要发送给大家，各个版本的存放加上axure本身下载解压就比较麻烦，所以并不是最佳方案。我现在一般是用wiki来完成，只要一个链接，更新后只要告知大家同步下信息就好，就是在写功能时候，需要把DEMO对应图贴上去，RD能够比较方便知道是对哪块内容的描述。对于上述内容，我一般分成2个wiki页记录，一个记录需求概述和产品规划部分内容；一个记录产品功能及之后的内容，这个是当前这期的事情。一个总分的结构。以上是我个人写PRD的一些经验总结，希望对大家有帮助。不过，这个PRD的编写并不适于所有公司，一份完善的PRD需要花费比较多的时间，对大公司来说，对接方比较多，很有必要这样一份文档统一各方的认知；而对于创业公司，将产品快速落地投放市场进行验证更为重要，所以这个时候千万不要把时间花费到PRD上面。本文由 @高杨 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash ，基于 CC0 协议

对目标用户开展系统的产品调研，也是直接获取用户反馈的一种直接、有效的方法。在大公司，产品调研的工作是以用户调研人员为主导，产品经理和产品运营人员配合的形式进行的；在小公司，这项工作则通常由产品经理和产品运营人员自主完成。常见的调研方式有：（1）与用户的面对面访问调研人员营造了轻松的交流氛围，与用户进行了面对面的访问（您可以降低查找周围同事和朋友的标准），向用户询问自己想知道的产品相关情况。（2）观察用户的实际操作。调研人员邀请用户使用该产品并完成指定的操作任务。在此过程中，将观察用户的实际产品使用情况，并详细记录用户在使用过程中遇到的问题。当然，如果您想避免由于调研者在身边而给用户带来不必要的心理压力，调研者还可以让用户独立完成操作任务而不会受到任何干扰，并且调研者可以在用户的计算机上进行预定义。安装监视软件以观察用户的实际操作。此方法通常用于产品可用性测试中，以评估产品可用性并帮助产品人员发现产品中的问题。（3）让用户填写问卷。问卷通常是电子版本。调查人员可以使用某些软件来快速制作此类调查表。前两种调研方法的成本很高，因此调研范围不能太大，只能用于定性调研。而第三种调研方法没有这个问题，可以用于定量调研。尽管定性调查的样本量并不大，但是可用性大师Jakob Nielsen对可用性测试中理想测试对象数的调研表明，只有5个用户可以找到所有产品问题的85％，而15个用户可以找到几乎所有问题。因此，定性调研在帮助我们获得直接反馈信息方面仍然非常有效，例如“当用户使用我们的视频站点时，许多人认为视频播放不流畅。”产品经理可以基于此结论直接改进产品，也可以使用此信息来完成定量调查问卷，从而使定量调查更具针对性和参考性，最终得出更广泛，更深入的结论，例如“用户在使用我们的视频网站时，有60％的人认为视频播放不流畅。”

我们必须挖掘用户期望的需求本质，而不是我们按照他说的样子来设计。另见“不要仅靠逻辑”，世界上有一半的人是不会理性思考的。经常有人误以为创意就是设计的全部，然而，设计不仅仅来自创意。优秀的用户体验设计师往往也是优秀的心理学高手，他们知道用户如何看待和评判一个设计的好坏。加州大学设计实验室主任，唐·诺曼在他的书《设计心理学》中这样描述：我们必须挖掘用户期望的需求本质，而不是我们按照他说的样子来设计。另见“不要仅靠逻辑”，世界上有一半的人是不会理性思考的。设计师要想帮助用户解决问题或提高效率，理解他们的痛点至关重要，这个过程包括了解用户行为和与他们产生共情。为了帮助你更好地理解用户，本文介绍了从「设计心理学」原则中提炼的五个有助于提升用户体验的技巧。一、关注设计中的「少即是多，多即是少」想象去一家餐馆，读完菜单上100多个菜品的时间比从精选的20个菜品中作出选择的时间还长，设计也经常这样。大多数用户体验设计师喜欢为用户提供选择。毫无疑问，人们喜欢有选择权，但太多选项反而会困扰用户，因为普通人脑一次只可以处理非常有限的信息。这与心理学中的「希克定律」相关：「当面对更多选项时，人们也需要花更多的时间才能做出选择」。无论是否意识到，人们的决定很大程度上取决于他们认为这件事是否「值得」，包括衡量所花的成本和潜在的好处，这被称为「成本效益分析」。Image credits:https://lawsofux.com/，中文为译者注那么如何将「希克定律」应用于设计呢？设计师应该时刻牢记：用户有特定的目的才会使用你的网站。不要提供太多选项，删除任何不必要的高亮，链接、文本、图片和按钮，让用户能够不受干扰地、快速找到他们需要的东西。一条经验是将复杂的流程分解为简单可控的步骤，通过清晰的引导让用户直达目标，以尽早激发他们的兴趣！二、将最重要的信息放在最上面Image credits:https://lawsofux.com/，中文为译者注眼动追踪热力图可以反映用户注意力的分布和关注在特定点的时间。根据眼动追踪研究，大多数用户阅读网页的模式类似。最常见的模式是阅读跨度较短的“F”型。用户首先水平扫视屏幕顶部，然后慢慢向下移动并阅读跨度较短的水平区域。根据Nielsen Norman Group的一项基于45,237浏览量的网页研究，人们往往只阅读页面上20％的文本。更糟糕的是，在内容更多的网站上，网页文本每增加100个词，人们的阅读时间只增加4秒钟。那么，设计师如何在用户体验策略中利用这一点？将关键信息放在最多人关注的位置，并尝试用更短且醒目的标题来吸引用户注意力。在这个人们不逐字逐句阅读的世界中，尼尔森诺曼为易浏览文本设立了以下原则：突出显示关键词；有意义的小标题；项目符号列表；每个段落只讲一件事；倒金字塔原理：从结论开始；传统写作字数的一半或更少。三、谨慎使用颜色颜色是帮助人们识别和区分同类物体的工具。从心理学层面来说，色彩能使人产生情绪。颜色本质上是主观而不是客观的，人们使用大脑的视觉系统来感知或创造颜色。使用颜色吸引用户注意是设计师常用的方法，颜色为设计师提供了一种与品牌联系的途径，大多数用户的购买时间和决定受到颜色的影响。那么，色彩心理学如何帮助设计师创造更好的用户体验呢？Azure的设计经理Joe Hallock认为，不同性别在颜色偏好上存在明显差异：男性通常喜欢更大胆的颜色，而女性更喜欢更柔和的颜色。如下图所示的数据清楚地表明了为什么蓝色是设计师最喜欢的颜色，以及为什么橙色使用最少。不过，颜色的选择不应该仅仅根据个人喜好，还应该考虑用户行为和偏好。Image credits:https://lawsofux.com/，中文为译者注四、清晰传达相关性在设计时，利用元素的视觉变化来表现组织和关联更容易：如使用形状、颜色和尺寸等基本元素来表现相关（或相似性）或不相关（差异）。如下图所示，沙龙（旧）网站的两个组成部分由它们的相对尺寸来区分，用户可以清楚地感知到两个独立的区域：左侧的「头条故事」和右侧的「最多阅读」。虽然这两个部分的功能：展示文章，都是一样的。但是，通过放大「头条故事」的版面，并以不同颜色显示作者名称，让用户首先注意到这个部分。这与「相似定律」有关：即便元素是分开的，人眼倾向于将设计上相似的部分看作一个整体。Image credits:https://lawsofux.com/，中文为译者注如果上面的例子还没有说服你，让我们看看如何在设计中使用「相似定律」来传达关系。链接和导航是方便用户快速浏览网站最常用的方法。通常，用户不会通读整个页面，而是浏览链接或使用导航来查找他们所需的信息。设计师在日常网页设计中，经常有意无意地使用「相似定律」，它可以用来解释为什么这么多设计师喜欢使用蓝色下划线或看起来一样的链接。美国船主协会（BoatUS）的官方网站使用下划线和颜色来表现导航链接组之间的关系，让读者将视觉相似的导航链接感知为站点的数据结构中相关或层级相同的内容。五、聚集、合并、拆分以简化视觉大多数与我们合作的客户都说，「我们想要能给用户留下深刻印象的、简洁直观的应用设计」。用户不喜欢混乱复杂的设计，Hubspot组织的一项调查显示，「访客注重是否能轻松找到所需信息超过漂亮的设计或美妙的体验」。Image credit: www.hubspot.com，中文为译者注设计师应该组织合并类似的元素、信息或内容来简化布局。正确使用这些元素将对用户体验产生积极影响。这涉及「邻近法则」：相关的元素应保持接近，而不相关的元素应远离或分开。Image credits:https://lawsofux.com/，中文为译者注设计师有两种利用「邻近法则」增强可用性的方式：（1）帮助用户找到他们正在寻找的东西：你是否曾被分类杂乱的网站困住？如下图，用户希望查看可购买的笔记本电脑种类。如果你希望用户能轻松找到，将相关物品归到“Computers＆Office”的下面（如下图右侧），而不是提供混成一团的选项（如下图左侧）。（2）通过元素的视觉层级体现界面结构：构建如字体层级、颜色层级等视觉层级，可以帮助设计师甚至非设计师做出美观且信息传达有效的设计。有一句老话也适用于设计：「如果一切都很突出，那么就什么也没有突出」。设计时必须考虑用户需求，而不是仅仅通过好看的设计来欺骗用户。本文中，我们介绍了5种心理学原理，来帮助你提升设计。其中，你觉得能最快应用到设计中的是哪一条，最难的呢？也请大家结合自己平时接触的项目案例思考一下这个问题吧。原文：https://uxdesign.cc/5-key-lessons-from-psychology-in-design-to-help-you-advance-ux-2cbb837b4581作者：Michael Williams本文由 @Melody 翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议