用户体验调研

2020年，用户体验研究人员该如何理解用户体验研究的现状呢？又该如何把握用户体验的核心要点呢？在过去几年里，UX（用户体验）领域经历了巨大的转变。随着企业目标的改变、技术的改进和设计思维的扩展，用户体验研究方向必须转变，以在下一代的交付体验产生最大的影响。在2020年，用户体验研究人员还需要注意哪些主要的新兴趋势？去年，我写了一篇关于「用户体验研究现状」的文章。且针对驱动数字商业战略的用户体验研究、数据驱动的设计流程和敏捷用户体验研究提供了自己的看法。今年，我决定增加一些新兴的趋势，为去年的主题添加更多内容。以下是2020年UX研究的主题：民主化——以及需求和痛苦之间的鸿沟产品和研究运营——我需要数据和用户NPS（净推荐值）战争——关于研究的悖论CX（客户体验）& UX（用户体验）——是我的工作还是你的工作？数字化战略——从产品到平台一、用户体验研究的民主化我出色的同事 ：Joanne McLernon和Steve Mulder去年在UXPA波士顿大会上做了一个关于「民主化用户体验研究」的精彩演讲。至今，这张图仍在我脑海中浮现，它描绘了痛点和需求间的鸿沟。图片来源: Steve Mulder & Joanne McLernon这个概念拥有的项目远远多于可用的研究资源，是团体组织之间共同面临的挑战。为了继续发展用户体验，公司必须学会有效地学习。现在，我不是说你的CEO需要去运行一个高度复杂、混杂着各类方法的研究，但是设计师、产品经理、甚至一些开发人员可以开始学习如何在资源稀缺时管理低复杂度的研究项目。随着这一趋势的延续，研究团队正在开发工件以更好地帮助我们的大家庭；剧本、最佳实践、案例、模板以及培训只是组织在创造性解决这一挑战的方法、只要确保你的培训工件简单易用。二、产品和研究运营——我需要数据和用户Pendo将产品运营定义为“一种能够优化产品、工程和客户成功之间集合的运营方法”。这个定义使我们远离了运营成本和产品收入的标准概念，并且允许建立一个更全面的、以顾客为中心的心理模型。随着产品行业从“虚荣心”转向“可执行的度量指标”，仅仅说产品A的月经常收入（MRR）或用户增长或损失X%是不够的，虽然知道了这些信息是件好事，但是它没有告诉我们这是为什么或这该做什么。成熟的数据机构能够将多个数据源（财务、用户行为、净推荐值或反馈等）整合起来，从而更好地理解产品变化如何影响业务。尝试将性能指标和感知指标结合能够帮助我们更好的理解体验，并帮助我们优先考虑那些研究能产生更大影响的地方。在设计和研究迭代之后，可以扩展这个方法，让设计或流程中的改变与业务级的KPI相关联。讲述这类业务故事的能力对于UX领导力至关重要，并且要求团队具有一定水平的数据素养。产品运营将能够协助提供有用的数据，但是我们仍然需要研究运营数据帮助我们更快地获得洞见。我将从2019年两个案例来介绍研究运营，在这两个案例中我尝试解决需求大于资源的挑战。第一个例子是在谷歌最近一次演讲的结尾，一位听众提问道：“你是怎样为这项研究招募人员的？” 来自谷歌的研究员答复：”嗯… 我们是谷歌…我们拥有一个专门招募参与者的团队。“第二个例子与微软的研究人员的对话，他解释说他们利用运营团队招募用户，可以在一周以内进行研究项目。听起来研究运营对微软和谷歌很有好处，但为什么它很重要呢？随着敏捷开发的不断发展（无论是好是坏），我们在适当的时间范围内提供可靠的研究变得越来越难。提前进入冲刺周期可能会有所帮助，但实际上，招募顾客是最大的瓶颈（尤其B2B公司）。现在尝试预算、组织、雇佣和维持一个研究运营团队对于大多数公司来说可能不太可行，因此我推荐两件事：（1）利用您的销售和客户团队使用这个方法具有价值的网络效应。对于客户而言，他们有机会解释他们对于产品的需求和期望。对于产品团队而言，他们有机会更快地招募用于研究的用户，因为他们正利用着一个不断增长的名单。为了有效地工作，向客户团队解释招募用户所带来的的价值是非常重要的。（2）当获得产品反馈时（通过产品内部的沟通渠道），只需询问客户他们是否愿意参与未来的研究我在公司里做过几个类似的项目，并且能够建立参与者数据库用于将来的用户体验研究。这大大减少了我们针对这些产品的招募用户时间，反过来又意味着更快的研究和在产品开发中提供更多的见解（并降低了风险）。我们很难说服团队放慢产品开发的速度，让我们有更多的时间进行研究，所以我们需要对我们的解决方案进行创新，来确保我们的产品不是在无方向的情况下进行快速开发的。三、NPS（净推荐值）战争——关于研究的悖论图片来源: feedbacklabs.org在0-10的分数范围内，你有听说过净推荐值（NPS）的概率是多少？很可能是10。这一块内容可以单独做一篇文章，但是我尝试去总结一些关键点。我首先要说的是，NPS在某些情况下效果很好，而在其他情况下效果不佳。在用户体验世界中，我们有一些资深人士对NPS持强烈的观点（而且声音很大），但不幸的是，对于我们这一行业，这些资深人士在表达自己的意见时并未做任何研究来验证他们的观点。这就像是对一个设计方案有自己的想法，然后说”不，我就是对的，就让我们继续这个设计”一样——如果我们要求产品团队使用研究来改善他们的产品决策，为什么不使用研究来更好地理解我们对NPS和指标的看法？好吧，但是幸运的是，像Jeff Sauro这样的人对该主题做了详尽且广泛的研究，他建议作为研究人员应该对NPS是否适用于其所在的组织进行研究。话虽如此，反对用户体验中的度量标准是一个危险的谬论。作为一名用户体验专家，忽视度量指标和数据肯定会将你处于一个不利地位。这样想一下，如果有人问你，“我们根据您提供的研究建议所做出的设计改变，是否真的有效提升了体验？”——这是任何一个研究人员都应当有信心通过合适的度量来回答的问题。我的建议是：熟悉什么是度量、如何度量、以及如何将其转化为业务语言。这不仅增加了用户体验研究行业的可信度，而是帮助我们推动公司数字化战略的门票。四、CX （客户体验）& UX（用户体验）——这是我的工作…还是你的工作？我首先给研究人员的回答是：视情况而定。从最高层级而言，我们都在同一个团队中，努力确保为客户（CX）、用户（UX）、开发人员（DX）、合作伙伴、员工以及与我们产品有关联的任何其他人提供尽可能好的体验。在B2C领域，我们的客户通常也是我们的用户，也许企业已经将客户体验（CX）结构化为购买流程，将用户体验（UX）结构化为产品使用流程。在B2B领域，我们的客户通常不是我们的用户；他们是决策者，但是客户组织中有”使用”产品的团队。这里有一些重要的事情需要记住：客户、用户等永远不应该看到明显的边界问题，体验应该在全流程上是“一致的”及“无缝的”。CX和UX应该共同努力，并在最佳的前进道路达成一致。在我的团队中，我们开始利用内部营销和产品会议来保持一致。建立团队间的良好关系；CX和UX研究人员应该都有很好的定性和定量研究方法，并且应该分享最佳实践结果。归根结底，提供最佳体验的方法是有效地交流和共享理想交付体验的统一愿景。五、数字化战略——产品→平台这是我最喜欢的主题之一：「企业如何根据新技术来调整数字化战略，并坚持改变用户行为的？」这是2019年我最喜欢的一本书中的一句话：“围绕你的客户去定义你的业务，而不是你的产品或竞争对手”。亚马逊就是一个最好的例子。在2008年《连线》杂志的一篇文章中，对贝佐斯决定进军云计算决定的批评是这样的“对杰夫·贝佐斯提问：你是零售商。为什么将盒子里的贵重物品换成便宜的比特币？”他回答是“我们很容易被误解。”截止至2017年，亚马逊云计算服务已经同比增长43%。很长时间以来，亚马逊已经意识到围绕客户需求和生态系统来定义业务，而不是竞争对手。平台最初被认为是将买卖双方联系起来的市场（例如Ebay或Craigslist），但是目前平台策略已经远远超出了典型的买方和卖方市场。谷歌对Nest的投资并不是为了让谷歌进入恒温器市场，而是Nest将要成为智能家居平台这一战略愿景。作为平台战略的一部分，你可以浏览Google商店查看所有已经被重新命名为Nest的产品。这一战略也不局限于B2C领域，越来越多来自其他行业的公司正在利用平台策略作为竞争优势。例如，通用电气（GE）开始收集更多资产数据用于提升效率；这导致内部和外部的应用都是基于他们以云为基础的系统Predix构建的，这允许通用电气不仅仅销售产品还能够销售基于结果的服务。这对用户体验（UX）意味着什么？这意味着我们不仅要更好地理解单一产品的”快乐路径“工作流，还需要更好地理解用户如何参与产品或应用的生态系统并与该生态系统进行互动。我们不仅需要考虑多种交互渠道 （比如移动端和桌面客户端），而且还需要考虑平台中的其他多个应用程序，对其中许多应用程序的补充利用，提高完成任务的效率。总结用户体验研究的现状，以及用户体验的核心要点，无论是在2010年，还是2020年，都是围绕最核心的要素：人（用户/受众群）。第二个问题是，用户体验研究需要在可靠数据的支撑下进行，具备实力的公司，可进行体验团队的招募，以此确保客观性地理解用户对产品使用体验问题；如果条件不充足的话，可以采用其他调研方式，如小组访谈、田野调研等。最后需要考虑的，还是用户与产品的联系问题，包括需求联系和情感联系，需求是痛点，情感是亮点。作者：Mitch Collum翻译：Jaylon原文：https://uxdesign.cc/the-state-of-ux-research-in-2020-e41362b7b54a#专栏作家#本文翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash ，基于 CC0 协议

本文转自【TechWeb】；12月28日记者获悉，围绕后疫情时代的用户体验行业发展及设计人才转型趋势，腾讯发布《2020中国用户体验行业发展调研报告》，这也是腾讯CDC（腾讯用户研究与体验设计部）连续第6次发布《用户体验行业调研报告》。腾讯CDC总经理陈妍表示，本次调研在AI、大数据、云计算等科技驱动设计转型的大背景下，更加关注设计职能的变迁、人才能力要求的变化，希望帮助设计人才供需两侧以及从业者们快速了解疫情下市场招聘变化、供需两侧变化，助力用户体验行业及设计人才市场的持续健康发展。“互联网新兴设计”成招聘主流报告指出，通过统计2019年9月及2020年9月招聘网站、企业官网等公开招聘数据发现，目前“互联网新兴设计”占到了招聘岗位总数的七成（70.8%），问卷调查中“互联网新兴设计”受访者的具体岗位主要有“视觉设计”（38.0%）、“交互设计”（31.9%）、“品牌设计”（24.7%）、“产品”（21.0%）、“用户研究”（20.8%）等。参与调查的从业者男女比例大致相当，年龄主要集中在25-30岁（占比51.8%），平均年龄为28.3岁，本科及以上学历占比81.0%，48.7%的从业者专业背景主要为“设计/艺术类”，其次是“计算机/软件工程/物联网类”（12.3%），不过历年数据显示，来自这两大类专业之外的从业者占比在逐年上升。从业者偏爱大城市和大公司56.7%的设计行业从业者集中在北京、上海、深圳和广州四座一线城市，这也是最受从业者们青睐的四座城市，不过工作地点也有向新一线、二三线城市拓展的趋势。大多数从业者都在民企或私企工作，占到了74.1%，互联网是比例最高的领域，占到了38.3%，其中从业者们最青睐的企业依次是腾讯、阿里、华为、苹果和字节跳动。受疫情影响，线上发布的招聘岗位总体减少了，其中中小企业招聘需求有所萎缩，但大企业依然在快速地增长，特别是中国500强和世界500强，分别上升了25.5%、19.0% 。2020年从业者的薪酬水平还在增长，但是较2019年有所减缓，北京地区今年停在了去年的水平上，杭州、深圳等地，即使经过了疫情的影响，薪酬水平仍在增长。对工作的态度，从业者们变得更加追求稳定，41.2%的从业者未来一年“不打算换工作”，为近年来占比最高，而且更换为其它岗位或成为自由职业者，以及“自己创业”的比例都较去年下降了。企业招聘更加多元化报告显示，企业侧对招聘人才的要求，也逐渐更加多元化。专业能力上，企业较看重互联网新兴设计人才的综合能力，除要求“设计能力”外，还要求“产品能力”、“用户研究”能力；其中交互设计更注重“产品”、“数据分析”和“用户研究”能力；用户研究岗位除研究专业能力外，还注重“产品”和“商业”分析能力。对“设计能力”细分维度看，企业较看重互联网新兴设计人才 “工具掌握”、“结果量化”和“行业分析”等能力。技能要求上，企业要求设计人才能熟练掌握基本的设计软件，如Illustrator、PhotoShop等。此外，企业对互联网新兴设计岗位技能要求更多样化，除了掌握设计软件外，有JavaScript、CSS等开发技能的设计人才会有加分项，而通用及核心能力，比如团队合作、学习能力，也是企业管理者考虑得很多的能力。至于广受从业者青睐的互联网大厂，对软技能及设计额外技能也非常看重。许多传统企业也在招聘互联网新兴设计师，以便更好适应产业互联网的发展。陈妍提到，企业在招聘人才时不会只在乎候选人是否来自于设计专业背景，更会关注其对这个行业是否有足够的经验。这种趋势下，许多设计行业从业者们也热衷于学习、提升自己，公司培训、行业会议是从业者主要的学习渠道，网课学习也是从业者及设计专业学生常用的学习方式之一。设计走向多学科融合2020年我国共有2178所普通高等院校有开设设计学及相关专业，院校数量创历史新高。另一方面，设计边界变得越来越模糊，设计涉及的领域变多，需要多学科融合。四川美术学院副院长段胜峰表示：“未来设计的边界会变得更模糊；综合类大学更有学科交叉的生态环境便利性，而纯美艺术院校反而会切换到另一个频道里去寻求发展，逐渐从艺术设计向综合学科融合；跨界是很明显的趋势。”这种情况下，设计专业开始偏向发展多学科的背景的师资，比如很多设计学院开始招聘有计算机专业理工科等多元背景的老师，设计学院的学生也开始在不同的企业去实习，校企间也会有联合的课程。设计专业从单纯在艺术类院校开设，发展到更多地和综合类、工科院校结合，和最新科技及人文价值结合，发挥更大的价值。目前设计专业学生在校招/社招求职中，遇到的最大痛点是“工作/项目实践经验不够”（62.3%），且与之对应的，企业管理者在招聘用户体验设计人才时，遇到的最大痛点也是“求职者实践经验少”（48.3%）。因此设计专业教学中，项目实践，尤其是“实题实做”能有效帮助学生自主生成性学习，培养思考问题、解决问题的能力，为就业做好准备。校企合作是“实题实做”项目的重要来源，与企业合作项目实践，学生实题实做，企业需求同时牵引老师教学与时俱进，且企业专家作为兼职老师为学生授课，引导学生不仅从美学及设计追求考虑方案，还需要从商业可行性进行思考。陈妍表示，腾讯CDC将把用户体验行业调研持续做下去，并希望通过对行业发展的研究，为设计行业从业者未来的职业之路助力，并为学校的学科建设提供参考。

随着体验经济的发展,用户体验的概念得到越来越广泛的应用。通常来说，用户体验是客户使用过一款产品或者一款服务的过程中产生的纯主观的感受或者情绪，体验包括但不仅限于客户服务、产品交付、产品使用、广告、品牌、销售流程、定价等。在日常营销中，经常会听到各种关于提高用户体验的方法论，但目前很少有人提出比较成熟的用户体验衡量体系，如何去评判自己做的事情真的有效果，一套可落地的衡量指标必不可少。在我们每个人的生活中，关于用户体验的调研其实并不罕见，比如中国移动、中国联通等呼叫中心完成问题解答后的满意度调查，银行柜台业务办理后的满意度评分（1到10分，给分），航班上的满意度调查问卷，甚至于淘宝购物后店主的呼唤“亲，给个好评吧”（星标评分），这些都属于用户体验的衡量。但是如何将这些反馈转化成相关可以指导行动的结论呢？今天跟大家介绍三个不太常见的衡量用户体验的概念。客户满意度CSAT（Customer Satisfaction）净推荐值NPS（Net Promoter Score）客户费力度CES（Customer Effort Score）客户满意度（CSAT）用户对特定事件/体验的满意度大多使用的是五点量表，包括五个选择：非常满意、满意、一般、不满意、非常不满意。通过计算选择4分和5分的用户所占比例得出最终的CSAT值，值越高，代表满意度越高。企业也可以通过顾客满意度专项调查、投诉和建议制度、神秘购物者、研究流失的顾客等方法来获取满意度。CSAT的特点是用途广泛，可以向客户提问各种不同的问题，而且CSAT评分可以使用自行设定的调查问题，可以深入探究产品不同方面的强项和弱项，专注于找到满足用户需求的最佳方案。但是这种方法并没有考虑到比较不满意或比较满意的人不太可能完成调查的情况，而且对用户未来行为的预测是最差的，它通常只把问题范围限定在某个交互过程上，不能预知用户的后续行为。像上述的中国移动、联通等评分，以及电商类的星标都属于满意度调查，这个设置可以对当下产生的服务进行评价，从而感知这项服务的体验是否好，并进行具体的改进。净推荐值（NPS）净推荐值最早是由贝恩咨询企业客户忠诚度业务的创始人佛瑞德·赖克霍徳（Fred Reichheld）在2003提出，它通过测量用户的推荐意愿，从而了解用户的忠诚度。净推荐值的调研比较简单，只需要一个问题：“您是否会愿意将XXX（企业或者产品）推荐给您的朋友或者同事吗？”然后根据愿意推荐的程度让客户在0～10之间打分并根据得分情况来判断三种客户：推荐者Promoters（得分在9～10之间）：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引荐给其他人被动者Passives（得分在7～8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品贬损者Detractors（得分在 0～6之间）：使用并不满意或者对你的企业没有忠诚度净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%－(贬损者数/总样本数)×100%如果调研发现净推荐值的得分值在50%以上，可以被认为客户对你的感知较好，而如果净推荐值的得分值在70～80%之间则证明企业拥有一批高忠诚度的好客户。这个公式的逻辑即在目标用户群体中，如果推荐者的数量多于贬损者的数量，就说明该服务和产品有较好的忠诚度，是值得肯定的，而贬损者数量多，就需要及时调整策略来止损。NPS询问的是意愿而不是情感，对用户来说更容易回答，相比于CSAT，这个指标更为直观，不仅直接反应了客户对企业的忠诚度和购买意愿，而且在一定程度上可以看到企业当前和未来一段时间的发展趋势和持续盈利能力。不同于满意度，推荐需要信任背书，所以NPS对于产品和服务的衡量指数会更高，客户费力度（CES）2010年在《哈佛商业评论》中被提出，让用户评价使用某产品/服务来解决问题的困难程度。第一版的“客户费力度”的问题是：为了得到你想要的服务，你费了多大劲儿？评分从“1（非常低）”到“5（非常高）”，最好在用户刚刚做完操作时询问，否则用户可能忘记自己完成操作的实际体验，下图是现在比较通用的2.0版本：提出的问题是：企业让我的问题处理过程变得简单。客户的选项包括：非常简单，简单，有点简单，中立，有点困难，困难，非常困难。利用分数将行为分为容易、一般、困难，容易用户数的百分比减去困难用户数的百分比，从而得出测量数值，百分比超过50%，说明该体验是容易获取的，低于50%，说明服务路径和体验需要优化。CES的优点是可以帮助企业消除或减少用户服务中的障碍，但是CES只可以指出用户服务中的障碍，并不会深究为什么用户会遇到问题，或这些障碍会是什么。具体障碍还需要借助其他工具进行调研和分析。根据Oracle的一项研究，82％的人把他们的购买经历描述为“花费太多的努力”，CES背后的理论是想办法减少客户为了解决问题而付出的努力，较低的费力度也与客户续签直接相关，这一指标对于增加客户的生命周期价值也有一定的意义。在用户体验方面，这三者有各自的侧重点。客户满意度CSAT重在某个具体环节的满意度，从而判断当下的产品交互和服务环节是否有问题；净推荐值NPS重在体验后，是否会进行推荐，这是对用户未来行为的预测，对产品和服务的发展方向提供一些指导；客户费力度（CES）重在整个产品和服务流程的顺畅度。当然不同的企业根据自己业务的差异性，会使用不同的指标，而且在不断的演化中，这三个指标的应用范围和精细化都在不断提高，例如NPS已经从一个值逐渐演化成系统，NPS工具也日益多样化，可以从不同维度为企业的业务发展提供帮助。NPS详细内容可以阅读齿轮易创(chilunyc.com)服务号往期内容。

当你需要关于自己产品的用户体验数据时，然而，你却不知道从哪里获取？那么首先，你需要选择正确的研究方法。接下来，我们来看看这些当下最流行的定量研究方法。许多用户体验专家倾向于采用定性的研究方法，原因在于他们认为：定性的研究方法要比定量的研究方法更容易操作和节约成本。其实，他们忽略了与定量分析联系紧密的大样本量以及数据统计的巨大前景。如果你也是这样认为的，那你也就错了！定量的研究方法是任何有经验的UX研究人员必须掌握的重要技能。定量用户研究的方法允许你做以下事情：用一个数值来表示你产品的可用性。数值有时比质量检测的结果和视频更有说服力（特别是当你试图说服像高管这样的人）时。比较不同的设计（比如，你的产品的新旧版本，或者是你的产品与竞争对手的产品相比），并且确定你观察到的差异是否具有统计学意义，而不是随机的。改进用户体验权衡决策。比如，如果预期的设计改进成本很高，那么它值得做吗？如果你已经想到这种改变会提高可用性，那么定量研究方法可以帮助你验证重新设计是否值得。将用户体验的改进与企业目标以及关键绩效指标结合起来（从而证明你的投资回报并且证明你的用户体验团队存在的价值）。这篇文章可以让你清楚的知道，用户研究的第一步是：确定要使用哪种定量的研究方法。接下来，我们将会给大家介绍一些当下最流行的定量研究方法：定量可用性测试（基本测试）网站分析（或APP分析）A/B测试或者多变量测试卡片分类法树状测试调研或者问卷调查聚类定性评价满意度调研眼动测试以上每种方法都会产生有价值的定量数据，但是这些方法在收集的数据类型以及所需的资源和工作量方面差别很大。一、九种定量用户研究方法概述本文列出了这些方法最常见的示例，并对每种方法的成本和难度进行了评估。与其它任何研究方法一样，这些方法中的每一种都可以适用各种不同的需求。根据具体情况，你的成本和困难可能与我们的粗略估计有所不同。此外，你应该意识到，这些方法中的每一种都需要不同的最小样本量来确定统计的意义。1.定量可用性测试（基本测试）：用途：随着时间的推移跟踪可用性；与竞争对手比较。成本：中等收集难度：中等分析难度：中等方法类型：行为（用户做了什么？）使用的情境：基于任务尽管不常用，但是，定量可用性测试（有时也称为可用性基准测试）与定性可用性测试其实非常相似：两种方法都要求用户使用产品去执行实际的任务。两者的主要区别在于：定性可用性测试优先考虑如何观察用户行为，比如，识别可用性问题。相比之下，定量可用性测试的重点则是收集数据指标，比如任务时间或者成功率。一旦你收集了相对较大的样本量（大约35个或者更多），你就可以使用它们来跟踪产品的可用性，或者将其与竞争对手产品的可用性进行比较。如果在产品的迭代过程中，你一直追踪着一些产品的可用性指标，那么你就可以创建一张类似这样的趋势图。这种类型的信息可以帮助你持续关注产品的用户体验，并确保它随着时间的推移而逐步改进。你所选择的可用性测试的类型（现场测试、远程引导测试或远程无引导测试）将对成本产生影响，并且难以与此方法相关联。由于定量和定性可用性研究的目标不同，测试的结构和进行的任务也需要有所不同。2.网站分析（或者APP分析）：用途：发现问题或确定问题的轻重缓急；监测性能。成本：低收集难度：低分析难度：高方法类型：行为（用户做了什么？）使用情境：现场分析数据，描述了用户使用线上产品的各种操作行为，比如，他们去了哪里，点击了什么，使用了什么功能，他们从哪里来以及到哪里去。这些信息可以帮助你做各种各样的用户体验活动。特别是，它可以帮助你监测各种内容、UI或产品功能，并识别哪些不能正常运行。3.A/B测试或者多变量测试：用途：对比两种设计方案成本：低收集难度：低分析难度：低方法类型：行为（用户做了什么？）使用情境：现场虽然，你可以使用分析指标来监控产品的性能（如上所述），但你也可以创建一些实验，来检测不同的UI设计，然后，通过A/B测试或多变量测试来改变这些指标。在A/B测试中，团队需要创建同一界面的两个不同的最新版本，然后将每个版本展示给不同的用户，用来确定哪个版本的性能更好。例如，你可以创建同一个操作按钮标签的两个版本：“获得定价”或“学习更多”。然后，你就可以跟踪统计两个版本中按钮的点击次数。多变量测试的操作方式也是类似的，但是，它与A/B测试不同的是：多变量测试需要同时测试多个不同的设计元素（例如，测试可能涉及不同的按钮标签、排版和页面上的位置）。这两个基于分析的实验，对于决定同一个设计的不同变体非常有用，并且可以结束团队关于哪个版本最好的争论。A/B测试是将网站流量（用户）拆分为两部分：一部分导入到A方案，另一部分则导入到B方案。这种方法的一个主要缺点是：它经常会被滥用。有些团队没有尽可能长时间地运行测试，收集不到足够的样本，就匆忙的下了结论，这样的结论往往失败的风险很大。4.卡片分类法：用途：确定信息架构的标签和结构成本：低收集难度：低分析难度：中方法类型：态度（用户说了什么？）使用情境：不使用产品在卡片分类研究中，参与者会拿到一些内容项（有时是写在索引卡上的），并要求以一种对他们有意义的方式对这些项目进行分组和标注。这个测试既可以亲自进行，也可以使用物理卡片或者使用类似于OptimalSort这样的卡片排序平台进行远程测试。当卡片排序测试是亲自进行时，用户对物理卡片进行排序和分类，每张卡片都包含了它所代表的内容的描述。这个方法可以让你有机会了解用户的心理模型。他们使用什么术语？他们是如何将这些概念组合在一起的？对创建类似分组的参与者的百分比进行定量分析，可以帮助确定哪种分类方法对大多数用户来说是可以理解的。5.树状测试：用途：评估信息架构的层次结构成本：低收集难度：低分析难度：中方法类型：行为（用户做了什么？）使用情境：基于任务而不是使用产品在树状测试中，会让参与者尝试使用网站的分类结构来完成任务。这种方法本质上是一种评估界面信息架构的方法，通过这种方法可以将界面上的其它信息区分开来。例如，假设你的产品是一个宠物用品网站，而这是它顶层的层次结构。网站信息层次结构的显示可能看起来是这样的，树状测试要求参与者在这样的层次结构中找到一个特定的条目（例如，项圈），他们首先看到的只是顶层的分类（例如，狗狗、猫咪、小鸟等）。一旦他们做出一个选择（例如，狗狗），就会看到自己选择相应选项的子类别。你可以要求你的参与者在一个任务中找到狗项圈。对树状测试结果的定量分析将显示人们是否能够在信息层次结构中找到该项的正确路径，以及可以确定有多少参与者选择了错误的类别。这种方法有助于确定界面信息架构的结构、文案以及放置的位置是否符合用户的心理预期。6.调研或者问卷调查：用途：收集调研用户的态度和行为信息成本：低收集难度：低分析难度：低方法类型：态度（用户说了什么）使用情境：任何问卷调查是一种灵活的用户研究工具。你可以在不同的环境中进行测试，比如，在一个实时网站、电子邮件或可用性测试之后进行简短的拦截调查。调研时可以同时获得定量和定性的数据，比如评分、多项选择题中的答案的比例，再加上开放式问题的答案。你甚至可以把对调查的定性回答转化为数字数据(参见下面的代码质量评论部分)。像这样的语义差别等级量表，每个单选按钮代表一个数值。被调研的用户可以选择：1.容易使用；5.难以使用；或选择介于两者之间的选项。对这个问题的平均回答来衡量你的应用程序在使用上的难易程度。你可以创建自己的自定义问卷，也可以使用其它已经建好的问卷模版（例如，系统可用性量表或网络推广者评分）。问卷的一个优点是：可以经常将你的调研结果与行业或竞争者的分数进行比较，看看你做得怎么样。即使你创建了自己的自定义问卷，也可以随时间的推移对自己产品平均分数进行追踪，来监控产品的改进情况。7.聚类定性评价：用途：确定定性数据中的重要主题成本：低分析难度：中收集难度：中分析类型：态度（用户说了什么？）使用情境：任何这种技术不是数据收集的方法，而是定性数据的分析方法，它包括根据共同主题对定性研究（例如日记研究、调查、焦点小组或访谈）的观察结果进行分组。如果你进行了大量的观察，你就可以计算出一个特定主题被提及的实际数量。例如，假设你做了一个日记本研究，让参与者在他们的日常生活中，每周都要报告他们使用产品的时间，目的是理解他们使用产品的背景，你可以算一下用户在工作、家中或外出的时候使用产品的比例。这种方法可以识别特定主题或情况的流行程度或频率，例如，用户抱怨的频率或UI问题。这种方法可以很好地从大量的定性信息中挖掘数值数据，但它可能耗时会非常长。8.满意度调研：用途：确定与你的产品或品牌相关的属性成本：低分析难度：低收集难度：低分析类型：态度（用户说了什么？）使用情境：基于任务定量可用性测试试图使用量化的方式来衡量产品的质量，比如：审美情趣、品牌实力、语气等。这些研究可以根据你的研究问题进行定制，但这些方法通常会首先让参与者接触到产品（通过向他们展示静态图片或者要求他们使用现场产品或原型）。然后，要求用户通过从描述性的词语列表中选择一个来描述当前设计。如果你获取自身目标用户的样本量足够大，那么整体趋势就会显示出来。例如，你可能会有84%的受访者将此设计描述为“最新”。9.眼动研究：用途：确定哪些UI元素是分散注意力的、可发现的或可找到的成本：高分析难度：高收集难度：高分析类型：行为（用户做了什么？）使用情境：基于任务眼球追踪研究需要特殊设备来追踪用户的眼睛注意力轨迹，因为他们在界面间移动。当许多参与者（30个或更多）在同一个界面上执行相同的任务时，有意义的趋势就会出现，你可以清楚地看出页面的哪些元素会吸引用户的注意力。眼动跟踪可以帮助你确定哪些界面和内容元素需要强调或者弱化，从而使用户能够轻松的实现他们的目标。眼球追踪软件可以使用聚合的凝视数据（用户在这里查看界面，用绿点表示）来创建各种可视化效果。进行眼球追踪研究的一个主要障碍是高度专业化、价格昂贵和不稳定的设备，这些设备需要大量的培训才能使用。二、选择一种方法（九种方法概况表）上表提供了上面讨论的研究方法的概况。三、从你的研究问题开始1.当你要确定使用哪种定量研究的方法时：首先，你得先确定你要研究的问题：你想知道什么？以上方法中有一些非常适合一般性的研究问题。例如：我们产品的可用性是如何随着时间变化的?和竞争对手相比，我们做得怎么样?我们的哪些问题对于产品的影响最大？我们该如何确定其优先级?对于这些类型的问题，你可能需要使用：定量的可用性测试、web分析或调查问卷。2.当你有一个想要回答的具体问题时：以上方法中也会有好的方法来研究以下这些问题。例如：我们应该如何调整我们的全球导航分类？我们的大多数用户怎么看待我们的视觉设计？在dashboard中，我们应该使用这两种设计方案中的哪一种呢？对于这些研究问题，你可能需要使用：A/B测试，卡片分类，树状测试，编码定性评论法，满意度调研，或眼球追踪。然而，在这些建议的方法中有一些不可控的因素。例如，由于安全或者技术原因，你的公司可能不会选择A/B测试的方法。如果是这样的话，你能做的就是发起一个面对面的可用性研究来对比两个原型。然而，这并不是定量可用性测试的典型应用，所以我在这里就不讨论它了。四、考虑研究成本在研究问题之后，选择研究方法的第二大影响因素是成本。这些方法在成本上的差异很大程度上取决于你如何实现该研究。你使用的工具，要求的参与者数量，以及研究人员花费的时间都将影响最终的成本。更复杂的是，许多团队的研究预算也有很大差异。再者，这里的成本估计是相对的。预算相对较低的团队可能需要依靠数据收集分析的方法，比如，使用远程可用性测试、在线卡片排序平台（如OptimalSort）、A/B测试以及网站分析（或APP分析）的方法。根据经验，面对面的方法（比如面对面的可用性测试，面对面的卡片排序）往往成本比较高，因为它们需要很多的研究人员和时间成本。此外，他们还要求外出和租赁专业设备。眼动测试应该是这里列出的最昂贵的方法了，只有那些拥有大量预算和专门的用研团队才会使用它。这张图显示了本文中讨论的定量研究方法的位置，即它们适合于研究问题（一般到特定）的不同维度级别。五、总结一旦你选择了一个方法，就要去了解和学习！结束之后，确保你能够按照你想要的方式和计划进行研究，并保证能得到对自身有用的结果。要注意的是：你不能只收集数据指标，不做任何统计分析就开始做决定。仅仅收集5个用户的评级响应是不够的，要取一个平均值，然后再继续。对于这里讨论的每种方法，都有不同的建议最小样本量。为了获得可靠的数据和确定统计的意义，你可能需要收集数据点的数量需要达到最小样本量才行。如果不这样做，就不能保证你的发现或者结论是正确的。不管你使用哪种方法，一定要把握好需要你研究相关统计学概念的时间，以及获取正确的最小样本量的成本。你要相信，这并不像表面看起来那么困难，而你最终获取的定量数据一定是有价值的。原文作者：Kate Meyer原文链接：s/quantitative-user-research-methods/译文校对：不器#专栏作家#熊猫小生，，人人都是产品经理专栏作家。高级交互设计师，UED负责人。关注互联网C端产品设计相关，擅长移动端产品交互设计，前沿设计风格探索，设计流程优化和管理，欢迎交流~本文翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图由译者提供

用户体验是每一个产品经理必须要思考的问题，也是一款好产品的取胜关键。那么怎么样才能做好用户体验，提升产品呢？让我们看看笔者是怎么说的：一、糟糕的用户体验生活中总是会遇到各式各样的产品，而我们每一次使用这些产品时都会产生体验。有很多产品，会用得很爽。而有些产品，就是反人类的。比如这个插座，充分节省空间的设计也是醉人，紧紧将两个插头挨在一起，保证你同一时间内不可以同时用，超级省电，呵呵。有时候真想把设计师找出来打一顿，问问他是怎么想的，竟然设计这种反人类的东西出来。很无奈，现实中就是有那么多产品，使用的时候让人极其不爽。而一旦使用不爽的时候，除非你家是垄断机构，否则我一定换另外一个能让我爽的产品。当企业意识到产品不是自己生产得爽就行，还得让用户用得爽的时候，企业就意识到了用户体验的重要性，也因此开始去研究怎么样的产品设计会提升户体验。在互联网时代，有一个人提出了：网站类产品应该从几个方面来考虑用户体验，这也就是今天在互联网界非常知名的《用户体验要素》。二、用户体验要素今天我们都知道了，网站类的用户体验要素设计分了五层：战略层、范围层、结构层、框架层、表现层。但每一层具体什么意思，可能就不一定记得了。首先，我们来说，为什么要分层？我们倒过来想，网站类产品设计出来后，用户接触到的肯定是一个网页，而网页这个产品是如何交付到用户手里，让用户产生体验的呢？如果我们只看到——网页是许多人共同的努力，伴随着大量的分析、研究、决策，那么我们并没有真正认识到事情的全貌。将整个事情拆分成小块一块一块地看，我们才能更清晰地了解到网页类产品是怎么设计出来的。用户对网页的体验不仅仅是网页颜色怎么样，还包括网页信息、网址好不好记、网名好听还是不好听等等。颜色是属于视觉方面的体验；而网页信息、网址、网名等属于信息方面的体验；网站按钮则属于功能类的体验；为什么这个功能放这里，为什么网页有10个页面，9页为什么不行，这些又属于网站结构方面的设计。就这样把一个网页抽丝剥茧全部拆分后，形成了我们今天看到的用户体验要素五层：1. 战略层战略层包括两个方面：一个是产品目标，一个是用户需求。产品经理必须分析用户能从这个产品中得到什么，也就是产品的用户价值是什么。同时，产品经理要对自己的产品设定产品目标，可能是商业价值也可能是别的东西。如果开发一个产品没有目标，开发个啥呢。产品目标，就是我们能从这个产品中得到什么？比如有人会选择商业目标，比如实现一个亿营收，OK，也没问题。另外呢，我们也要宣传自己的品牌，让别人记住我们的品牌，建立我们的产品成功标准。用户需求，就是用户能从我们这里得到什么价值？可以通过用户细分建立不同的用户群体，然后进行用户研究创建用户角色，形成用户故事来确定我们的目标用户和用户需求，进而去分析。当我们满足用户需求的时候，目标用户就获得了这样一个产品价值。而对于产品经理而言，这一层的工作实际上就是调研背景、目的以及需求分析。简单地说，就是我们要在什么背景下做什么事情；达到什么目的；用户有什么需求、我们有什么需求，这两者之间如何平衡。这一部分就是用户调研、需求分析的工作流程。如果形成一个文档，也就是商业需求文档和市场需求文档，即BRD和MRD。2. 范围层定义好了产品目标和用户需求，那么紧接着我们要做什么呢？我们根据用户调研知道了用户有什么需求，而用户需求非常多，我们到底要做什么不做什么，要提供什么产品来满足用户的需求？当我们带着这样的思考去想问题的时候，战略层就进入到了范围层。已经确定好一个范围了，接下来的时候就是要在这个范围里干了。对于产品经理而言，就是要把之前所有的工作形成一个文档记录下来，保证在未来开发的过程中，避免因为模棱两可的时候而重新复盘整个产品。这里的这个文档实际上就是产品需求文档PRD。产品需求文档里应该包括哪些东西？首先，我们要思考——针对用户的需求，我们应该提供一个什么东西来满足用户的需求，让用户获得产品价值。这一步是定义需求的关键步骤。当需求定义清楚之后，列成一个需求list，也就是需求清单或者需求池，很多产品经理会有一个Excel表格来做这个需求清单。紧接着，考虑需求的优先级排序了，先做什么后做什么，明确我们的项目中所要进行的全部工作。最终，形成一个产品需求文档PRD。3. 结构层当我们有了需求文档的时候，就要开始很具体地设计一个产品的流程了。对于功能型的产品，主要是考虑清楚系统如何配合和响应用户的行为。比如支付产品，用户点了收款，然后没有收款二维码，这是不行的。而对于内容型产品，主要考虑的是如何合理组织有效的信息；比如现在流行的feed流，这些内容都是怎么组织起来的，能够让用户看到他们想看的信息。设计一个产品，尤其到了交互设计这一阶段，首先要解决的是两个问题：如何组织产品中的页面如何组织页面内的元素也就是这个产品要多少个页面，每个页面上都怎么样组织元素。这就是交互设计这个环节要考虑的事情了。一般会先形成一个概念模型，设计好一个用户通道，然后在用户操作的路径上设定好限制——万一用户操作错了，要有提示，或者根本不给用户犯错的机会。最后，要让用户理解我们的设计、如果用户不知道我们的设计是干嘛的，那么做出再好的东西，也无济于事。而对于内容型产品，首先是选定一个合适的内容展示结构，一个合适的结构可以让用户一眼就看到他想看的内容，而一个好的内容也都是结构化呈现的。总之，内容也一定是需求导向。如果提供了没有用户看的内容，可想而知用户就不来了。那么，这一层对应的是产品经理的哪一部分工作呢？——是业务流程图的绘制和功能框架图的绘制。给大家看看两个图具体长什么样子：功能框架图业务流程图ps：有人说产品结构图和产品框架图都差不多，我通过查资料、搜集各种解释后发现：结构图一般是PPT做的做汇报展示用；框架图一般是思维导图做的，放在需求文档里。这俩张图本质描述的是一个事情，都是说产品具备哪些功能点。4. 框架层当我们设计好用户的路径、组织好产品中的页面、确定需要几个页面，然后确定好这个页面里面有什么元素的时候。接下来，我们就需要具体地去设计这些元素在这个页面里的位置，以及这几个页面的前后关联了。在设计这些页面和元素的过程中，不可避免的是文案。用户很多时候都是靠文案来理解你的产品功能的，因此信息设计（文案）在框架层这里要着重注意一下。文案很重要的，它是产品经理传递想法给用户的关键路径。很多时候，用户面对的是一个不会说话的产品。而文案，是产品经理为数不多的能够用语言和用户沟通的方式。对于功能型的产品，还有一个点是界面设计。当用户操作了功能按钮、操作了页面元素之后，页面要给用户什么样的反馈。这其实就是让用户拥有做某些事情的能力。而在内容型的产品里，这个设计就变成了导航设计。允许用户在各种内容之间穿行，也就是让用户拥有去某个地方的能力。在设计的时候，有两个准则：一个是习惯，不要挑战用户的使用习惯。很多设计师会有一种想法——要设计一个新的东西。这个新东西如果让用户喜欢，那么一定是新的里面带着大量旧的，用户从旧的熟悉的东西里面发现有一点点新奇，这个是用户喜欢的。而全新的东西是在挑战用户的认知，用户对于一个不理解的东西会很有抵触。所以，设计不要挑战用户的习惯，更不要去挑战用户的认知。另一个是比喻，恰当地使用生活中的事物作为设计的比喻。比如超市的购物车被 比喻成了各大电商的购物车标识，这个设计很好地借鉴了生活中的常识。而如果你设计了一个非常浮夸的标识，用户根本不知道是啥，想想这个用户点击量也不会提高。5. 表现层最后，我们还有表现层。在这里所有的产品的关注点都是一样的——为最终产品创建感知体验。用户对互联网的产品，绝大多数都是通过视觉来感知到的。所以这一层对于互联网产品而言，更多的就是视觉设计。这里面包括了几个准则：产品内部一致性，避免支离破碎感；同时，视觉设计对于重点地方要有对比，形成自己的视觉模型、风格指南，能让整个团队、整个产品都保持一致。这里不做过多赘述，视觉设计有一整套的逻辑，以后给大家分享。这部分是由产品经理和UI设计师一起来完成的。在实际的工作流程中，UI设计师其实是产品经理在视觉上的执行者。本质上，产品经理要自己想明白，用户需要个什么东西。凭着感觉说这个好看、这个不好看是不行的，感觉不靠谱，得要有逻辑。二、总结对于产品经理而言，在用户体验要素这方面的设计，其实就是产品一系列工作流程的外在体现。各种各样的决策堆积起来，最终交付到用户手里形成用户体验。战略层，确定产品目标和用户需求，这是PM设计产品的来源，也是做一个产品的开端。范围层，当我们获取到用户需求、明确好产品目标后，PM就会想——我们可以提供给用户什么解决方案来实现用户的需求。这时候，我们会写需求文档记录下我们提供的解决方案。当文档完成后，PM会兼职做UE的工作，也可以找UE一起来做，开始进入了结构层的设计——这些解决方案要做几个页面在哪个页面呈现。然后UE就去设计去了——这个东西用按钮表示；这个东西用文本框表示；按钮放在这里表示可以点击，可以确认；文本框放在哪里，用户一眼能看到说明等等。这都是UE的工作，而这就是框架层的工作。汇总一下：一个产品交付给用户，实际上就是PM把一个用户需求或者一个点子变成最终产品，交付给用户使用的一套流程。每一层都涉及到各种决策：我们做什么，不做什么；用什么元件，不用什么元件；什么位置，什么颜色。每一个流程上的每一个决策，最终都会交付到用户那里，当用户使用一次之后，产生用户体验。本文由 @大林的小白 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

用户体验地图是什么？它的价值是什么？该如何制作用户体验地图？本文笔者将详细为大家讲述。身为设计师，大家应该对“用户体验地图”都不陌生，就算自己没搞过，也应该听说过。说实话，我之前对这件事儿有些抵触。总担心它比较形式化，花大量时间没有解决真正问题，得不出执行层面的结论，最终以贴贴便签纸拍拍照看起来很专业的样子，其实默默的拉j8倒而告终。不过，最近在做产品整体体验优化时，我发现用户体验地图是一个非常有效的方法。它可以让我们更全局的发现用户痛点、挖掘需求、脑爆产品机会点、高效做出决策。那么，bb了这么多，该如何有效的制作属于自己产品的用户体验地图呢？今天大牙撸篇文章，跟大家沟流一波相关思考，希望对你们有所帮助。什么是用户体验地图？就像打仗需要地形图，体验提升的战斗也需要一个蓝图来规划和指引。用户体验地图（Experience Maps）也被称为使用者旅程图（User Journey Map）。用直白的话来解释下：用户体验地图就是通过一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的视角出发，记录从用户来到你的产品到完成目标离开的全部过程。它包括：用户在这个场景中的触点、行为、痛点、爽点、以及内心OS。通过直观地了解：用户如何使用自己的产品？以及在此过程中的整体感受，帮助我们寻找新的机遇去建立更好的用户体验。它的价值是什么？除了上面所说优点，用户体验地图对团队还有以下价值：用户视角；全局思维；达成共识；1. 用户视角很多产品工作人员都有一个通病，习惯性的沉浸在自己的逻辑世界中，以工作者的视角去做产品功能，从“我”的目的是什么，“我”有什么东西出发，然后把功能罗列上去。一顿操作猛如虎自嗨的去设计，以为用户就会在这个规则完成任务，其实用户一脸懵逼，甚至想卸载了你。如果运用体验地图，参与者需要切换成用户视角、小白模式去看产品体验问题，去观察用户在整个路径中是如何满足自己目标的，以及在满足自己目标时，是困难还是容易的，而不只停留在主观的自嗨。2. 全局思维身为设计师或产品经理，对“体验优化”应该再熟悉不过了，大家往往单纯从产品功能出发，通过数据或用户反馈层面的依据，割裂地去看每一个模块。这样做的问题就在于：很难做到整体系统的提升体验，一直处于头痛医头，脚痛医脚的优化中，被问题牵着鼻子走，不能从全局视角出发，发现更多的潜在机会点。而体验地图可以把我们拔高一个视角，以更全局的思维去看待用户使用流程，从而把握节奏，在资源有限的情况下，轻重缓急的进行体验优化。3. 达成共识由于团队角色不同，PM更关注在KPI的压力下自己的需求有没有排进去，RD更关注突显自己能力的技术实现，UE们更关注功能体验和美观程度，老大们会拍脑袋说竞品有了XX功能我也要……在这种多角色易冲突的环境下，想要做一个人人都认同都支持并全力以赴的决定，并且持续保持平衡太难了。所以，只有各角色成员亲自去访谈用户，参与到体验地图绘制中，才能去感受到那些让用户紧锁眉头的操作，风中凌乱不知往哪点的食指，说出“卧槽”后懵逼中努力探索解决方案的体验……而不是每天对着冰冷的屏幕只关注着个人利益，和“我觉得”的主观认知中。使大家更能同理心的去看待用户体验问题，充分的达成共识，拧成一股绳去高效推进项目。如何制作？上面说了那么多它的价值，具体执行起来该怎么搞呢，我把它大致分为：明确用户；确认场景；用户访谈；绘制地图。1. 明确用户体验地图的“用户”不是主观脑补出来的，而是基于数据以及定性调研所得出的。对于体量较小或者比较垂类的产品，自己的目标用户很容易明确且跟各角色达成一致。但是，有同学会问：像淘宝这种体量较大的产品，包含着买家和卖家，那他们的核心目标用户是谁呢？同样像百度网盘，虽然是同一款产品，但用户分为：资源型用户、存储备份型用户。他们因为完全不同的诉求过来，导致操作路径差异非常大。那么，我们体验地图中应该怎么取舍呢？这种情况下，就需要在前期跟相关成员达成一致，明确本次制作体验地图目标是什么？如果是为了提升用户在备份环节的整体流程体验（从用户备份后—到查找—到消费），那么，本次体验地图的目标用户，就是“备份型用户”。明确这个之后，用研同学才可以有针对性的招募接下来的受访用户。以上可以看出：在用户角色复杂的产品中，且人力和时间有限的情况下，首先要跟项目成员有达成一致的“目标用户”是谁，避免后续争议。tips：这里有一丢丢小建议，如果一定要取舍，就优先考虑高价值、且对产品长期发展有利的用户，作为体验地图的用户画像，优先提升他们的体验。2. 确认场景明确了目标用户后，接下来需要工作人员以用户视角走查产品，从“带着需求”来，到“完成目标”走的核心场景路径，梳理出来粗颗粒度的故事场景表格，作为后续访谈时的大纲模板。目的是：各个采访者在访谈过程中统一、清晰、有目的地去访谈、观察、验证我们所关注的场景中用户的操作行为。场景的梳理，先以颗粒度大的骨干场景出发，比如举一个生活中常见的例子，主场景是：起点是起床-终点是到公司。我们可以回想一下，在整个过程中我们经历了哪些大的阶段？——对，经历了：起床—洗漱—出门—路上—到达。基于上面大的阶段，还可以拆解出颗粒度更小的二级故事场景，比如起床还可以拆解成：闹铃响—关闹铃—起床—穿衣服，这就是我们的触点。这个环节，一定要广度优先，而非深度，不要太早沉浸细节中，有两个原因：细节的地方可以通过后续访谈后的内容进行填充，不需要在这个环节的主观的YY；优先保证故事的完整性，要做到只见森林不见树木的状态，使项目组的所有人都可以对整个产品有全局的印象。3. 用户访谈通过对第一趴“目标用户”招募，再以第二趴确认的”场景主流程“为模版参考，进行接下来的“用户访谈”。目的是：为了收集真实用户在每个阶段下的具体行为、感知、情绪，为下一趴的“绘制体验地图”做准备。那么在用户访谈环节我们需要哪些准备呢？被访者的背景信息；采访者&记录员；整合访谈结论。a. 收集被访者的背景信息虽然被访者因相同的诉求而使用我们的产品，但用户的不同背景（包括：性别、年龄、婚姻状况、工作行业、学历、爱好……）也影响着他们对产品的认知以及使用情况。为了更有效和灵活的采访，而不是形式化的尬聊，我们除了按照之前准备好的“场景”模板进行全流程采访和观察以外，建议大家提前了解一下被访者的背景信息。比如，还拿百度网盘举例，同样有备份诉求的用户，一个是80后宝妈，一个是95后爱自拍的大学女生，在采访时的侧重点就不同，使用的痛点和需要挖掘的机会点也不同。如果是宝妈，我们可以更多的询问和观察她：主要备份的内容是什么？是宝宝的照片吗？有没有用过其它的宝宝相册类产品？怎么看宝宝照片的存储安全性问题？有使用过百度网盘的宝宝相册么？宝宝的照片有共享给亲戚朋友的习惯么？等等……如果是爱自拍的女大学生，可以更侧重去问，假如把你连着拍的自拍一键生成表情包你怎么看？一起出去玩的闺蜜想让你把合影分享给她，你怎么操作？以上可以看出：相同需求下，不同年龄段和背景的用户，在访谈时侧重点差异也很大。因此，提前收集和了解用户背景信息，对我们挖掘机会点很有帮助。b. 确认采访者&记录员一般访谈，是2名用户对应1名采访者和1名记录员比较合适。因为，同时访谈过多用户的话，他们在回答问题时会容易受到别人影响，不能表达自己真实的观点。那么在访谈过程中，采访人员和记录人员需要注意什么呢？像之前说的，采访者在了解用户背景信息后，有带入感的引导用户，去按照之前预设的场景进行操作，从而观察用户在整个过程中的行为。在操作期间，你可以问以下问题：你点击它在做什么？（Doing）进入后跟你想象中的一样么？（Feeling）你现在内心里的想法是什么？（Thinking）如果让你给这个功能打个分，它能得几分？你有用到过别的产品能很好的满足你这个需求吗？……tips：友情提示一波，这个环节我们不能全听全信，因为有的用户会顾及访谈者的感受不说很伤人的实话，什么都说“挺好的”。你要问：“如果有某某功能，你会用么？”，他们可能点头如捣蒜的说“我会用”。但是假如你朴实的哼哧哼哧去实现，说不定会凉凉了。所以，在这个环节，除了听他们去表达，还要多观察他们的行为、表情、语气，然后进行深度分析背后的原因。举个栗子：（措不及防的讲故事环节哈哈哈一定要耐心听我说完 打这么多字挺不容易的）我前几天访谈的一个百度网盘用户（男性、已婚、爱旅行），期间我问：“你上次跟你老婆出国玩儿是去的哪”？他说：“去年，去的普吉”我说：“ok，你能在网盘中找一张去年在普吉的照片吗？”他自信的打开网盘里的搜索，输入“普吉”，结果展示“没有匹配内容”。他疑惑的“嗯”（3声）了一声，然后，又仿佛自己很机智的样子说：“我知道了！”匆忙的在输入框中打上“海边”。在loading时，能感受到他沉浸在自己为什么如此机智的喜悦中。然而，命运给了他一个耳光，因为结果依旧显示：“没有匹配的内容”（我们搜索功能做的确实不好）。他眉头紧锁的看着屏幕若有所思…我在旁边一直观察他的行为，问：“你现在什么感受？”他还是很和气的说：“有点失望”。但是，我看着他彪（wu da）悍（san cu）的外形，背景信息写着他爱好武术，掐指一算不像是这么柔和的人啊。然后我跟他说：“你别不顾及我的感受，内心里真实的弹幕是啥！”，他惊讶的说：“可以飙脏话嘛，那就是卧槽，这什么玩意儿。”….可以看出：如果不深挖的问出他真实感受，我们会记录他对“搜索”的感受是平平的“有些失望”而不重点优化。而真实情况是：他对这个功能已经“愤怒”了。（这个会影响着体验地图中的心情曲线打分。）因此，在采访过程中我们应该尽可能的给用户营造出轻松的氛围，同时多观察他们的肢体语言和引导他们说出真实想法。记录员在这个时候，应该及时的记录下用户的触点、行为、痛点、爽点、机会点等等……（在用户允许的情况下，可以对整场访谈进行录音和录屏操作，方便后续整体梳理记录。）c. 整合访谈结论记录员在访谈中，一般边听边打字，记录的内容多是紧急和零碎的。因此，等所有访谈结束后，各个采访者和记录员需要把自己所记录的资料进行汇总和梳理。按照之前预设的“场景地图”的关键节点，将访谈时每一个阶段里的触点，触点下的反馈（行为、想法、痛点、爽点）进行整合和去重，有条理的梳理出来，有助于接下来的体验地图的绘制。以上是“用户访谈”环节需要注意的事儿：提前收集并了解用户信息，有针对性和差异化的进行访谈；身为访谈人员，不能完全相信用户口中说的，更应该观察他的行为举止背后的问题；身为记录人员，访谈结束后，对所有被访谈的用户记录进行格式化的整合和去重，为绘制体验地图作准备。4. 绘制体验地图前面做的那么多的准备，都是为了这一趴的“绘制成体验地图”。那么，在胜利的边缘试探时，我们还需要做什么呢？整理卡片；绘制地图；可视化输出。a. 整理卡片在这个环节，我们需要把之前记录员梳理出来的用户在不同阶段中反馈（触点、行为、痛点、爽点），写在不同颜色的便利贴上。把“我+动词”放到“行动Doing”一栏，把“我觉得”放在“感受feeling”一栏，这样，能让地图更加清晰。b. 绘制地图在白板上画一条横轴和纵轴，横轴对应的前面第2趴所讲的大的骨干场景，纵轴是通过第3趴访谈记录下来的用户的行为、想法、爽点、痛点、心情曲线，以及最终脑爆的机会点。tips：行为：用户进入下一步需要做的事情；想法：在操作时，内心的想法是什么；爽点：感觉非常惊喜，超出自己预期的体验；痛点：挫折、破坏体验的坑爹感受；机会点：通过痛点，挖掘出来的解决方案。然后，将记录员写好的卡片，按照颜色和区域贴近地图相应的中，能够更直观的浏览。接下来，通过用户每个阶段的行为和痛点以及惊喜点，整理出情绪曲线。接下来的项目工作，就是努力把用户的情绪“低点”拉平，“高点”更高，打造属于自己产品的Aha Moments。同时，基于“痛点”，挖掘更多产品创新的“机会点”。c. 可视化输出其实像上面所呈现的便利贴+手绘的形式，已经比较落地了。不过对于没有参与的同事来看，可能会有一些懵逼。如果你想把它沉淀下来或分享出去的话，接下来可以整理一份可视化电子版的地图。说了那么多，都不如直接上图系列（微笑脸），比如：称之为参照模版的案例—欧洲铁路体验地图。比如：出境购物用户体验地图。再比如：途牛用户体验地图。以上，就是绘制体验地图相关的事情——先根据访谈内容整理好情绪卡片，然后在白板上画出用户完成需求的整体路径，以及过程中的Doing、Feeling、Thinking，最终输出可视化的体验地图表格，进行沉淀和分享。tips：用户体验地图注重的是成员的思考和洞察力，不太需要过度的去花时间包装美化，只要表达清晰易懂就ok。因为有美化的时候，倒不如好好思考用户的痛点和机会点，产出更有效的设计方案。总结总的来说，用户体验地图的价值，不仅能使我们以“用户视角”的做产品设计。还能够有避免头痛医头，脚痛医脚的工作方式，以“全局思维”去思考产品体验问题。同时，多角色参与后，对体验问题充分“达成共识”，有助于项目成员拧成一股绳的高效推进项目。制作用户体验地图时，首先要有针对性筛选“目标用户”；其次要切换小白视角梳理“骨干场景”；然后根据场景变通的进行“用户访谈”，收集用户的触点、行为、想法、爽点、痛点；最后绘制成“用户体验地图”。但是，绘制出来体验地图并不等于项目结束，报告产出后，项目的组织者要积极的跟大家同步结果，对调研中发现的问题快速脑爆解决方案。由于体验地图一次产出的问题会比较多，我们可以通过痛点的严重程度以及实现成本，划分优先级，并按计划进行落地。我觉得体验地图像是一种超级的整理术，帮助我们在无序繁多的需求任务中芟繁就简，理清思路。运用好“体验地图”，让一切产品触点和设计机会点清晰可见。希望这篇文章，对你有所帮助。＃专栏作家＃百度资深设计师。一个对生活充满好奇心，擅长用直白的语言去分析产品、交互、视觉的同学。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash, 基于CC0协议

文章为作者根据自身用户体验调研后的感受总结，希望能够给你带来帮助。我是一个研发，但是近一年准备转产品，于是在为转产品做着各种准备。这是我参加公司内部的一次用户体验调研，调研结束后我根据参加的感受总结出用户体验调研的一些流以及我的思考。调研目的这次参加的是酒店UED的调研，调研目的是观察用户定完酒店能否顺利的完成开发票的操作。调研对象我作为调研对象参加了这次的调研，近一年我虽然定了国内和国外的酒店，但是我作为自由行用户，并没有开发票的需求，严格来说，我并不是这次调研最完美的调研对象，开发票的一般是商旅出差人士用来公司报销，所以调研对象应该选择经常出差经常开发票的人。酒店订单开发票的基本情况酒店的订单我们这样分类：国内酒店订单和国外酒店订单。如果是国外酒店订单，我们是只能给电子发票，邮件发到用户邮箱；如果是国内酒店订单，我们可以有三种，电子发票，纸质发票和增值税发票。纸质发票快递给客户，用户需要付快递费或者用积分抵扣快递费，我觉得这个是一个亮点，积分的用处得到了体现，并且积分用来抵扣这种小额的东西，对利润的影响应该不是很大，但是在商旅客户的心中留下了一个亮点。用户体验调研流程开发票的入口UED同学首先关心的是用户是否能便捷的找到开发票的入口，这点app做的挺好的，在订单点开的地方有很清楚的按钮可以看到补开发票，用户应该可以不费吹灰之力就可以找到订单开发票的入口。补开发票的入口是在已点评和再次预定中间有一个补开发票的按钮，当我们发票开完以后，这个页面的补开发票按钮就会消失，这点我觉得非常好，我们应该尽可能得减少用户误操作的可能性。但是同时这个补开发票按钮的消失也带来了一个问题，就是如果我们第一次补开发票填写的信息有误，然后我们现在想变更补开发票的信息，但是现在补开发票的按钮已经消失了，下面的我要开发票点开来也不能开发票了，这样用户只能去骚扰客服了，这个问题我觉得UED同学并没有考虑很周全。我自己给出的处理方案是这样的：我们每个订单开发票，是不是可以有一次的修改机会，就像火车票一样，好歹可以改签一次。我觉得发票可以修改一次这个功能不错！但是这样会不会带来其他的问题，就是说我们可能电子发票已经发出去了，或者纸质的发票已经寄出去了，这时候用户才来更改发票？我们总不可能专门在后台搞一个订单发票的按钮，我们人工寄出去发票我们就把发票的按钮置灰。这样人工成本实在太大了。我自己给出的解决方案是这样的：我们可以设定这样的规则，比如在每个订单只能修改一次开发票，并且在第一次开发票后的几小时内才可以修改，这个具体的时间需要讨论和调研，然后当客户第一次完成了补开发票这个流程，消息发到了后台运营或者客服那边，会有一个倒计时时间显示，我们客服或者运营人员在这个时间倒计时还没有结束的时候，我们不会邮件发电子发票或者邮寄纸质发票，当倒计时结束，说明客户已经不能修改我们的发票了，这时候我们运营直接在后台筛选一下倒计时结束的订单，就可以去给客户发发票了。这里还有一个问题：我们这个几小时的时间要经过调研才能决定不能拍脑袋，如果时间过长，万一客户等得及的话，就会耽误事，所以我们的时间应该定在合适的时长，我觉得两到三个小时的时间挺合适的（这是我拍脑袋凭感觉）。按钮话术表达意思是否清晰紧接着UED童鞋问了我是怎么理解补开发票这个按钮上面字的意思？是当时没有开现在想开了？首先我觉得UED童鞋这个问题就问的不好了，我们在进行用户调研的时候，不应该给用户传达一个指向性的意思，所以UED童鞋可以问我是怎么理解补开发票这个意思的，但是之后的那句话就不应该说，不应该解释一下补开发票的字面意思，而应该让用户来解释，看看用户是怎么理解补开发票这个意思的。补开发票和我要开发票的区别其实这个地方设计的是有问题的，因为在我作为一个用户看来，补开发票和我要开发票能有什么区别，这不是一样的吗？但是这个地方设计者其实想表达两个不同的用意。补开发票按钮，点开来直接进入补开发票的流程，而我要开发票是一个客服机器人，点击这里可以进入补开发票按钮点击后一样的流程开发票（这边这里的话术我觉得不好，应该直接换成补开发票），点击下面的咨询更多问题可以向客服机器人咨询订单问题。补开发票填写页在补开发票填写页，我们发票抬头那块有个我觉得是亮点的功能。如果客户以前开过发票，那么我们就会记住以前这个抬头，然后客户这次可以直接选择上次填写过的抬头，我觉得这个功能挺好的，就像火车票或者飞机的乘坐人一样，如果我们填写过了，那么下次我们买票的时候就会可以让我们自己选择上次填写的。补开发票填写页是需要填写邮箱地址的，因为电子发票的需要。这里我提出一个问题：为什么需要填写邮箱地址但是不需要填写电话号码？UED童鞋和我说的是订单填写的时候客户是会留电话的。这里我提出一个建议，如果我们给客人发了发票，不管是电子的邮件还是纸质的邮寄，同时我们给可以发一条短信，打电话不太好，通知客人比如你的发票已经邮寄啊或者邮件已经发送啊什么的会不会更好。这个建议是为了防止发给客人的邮件被淹没，虽然短信也是有可能被淹没的，所以这个建议提出来需要再进行思考和讨论，而且订单量太大，发这么多短信成本也是一个问题，都需要进行讨论，这里只是提出一个发散性的建议。还有一个功能是一个亮点：就是当我们选择好抬头，会将个人或者公司这个抬头显示在名字前面，这个功能我觉得不错的。这里我有一个问题：当我们在IM里面点击这里，然后发票填写结束的时候，点击完成，直接返回IM，但是我并不知道这个发票填写是不是完成了，我觉得应该有一个toast告诉我开票完成。当我们再次点击我要开发票进入IM的时候，IM知道你已经开过发票了，就会变成这样。这个功能我觉得也是一个亮点：就是当我们已经开过发票然后再进入IM的时候，点击这里可以开发票的链接就消失了，我们就只能咨询问题了，但是如果我们以后客户是可以修改发票，那么这个地方也是要进行同步的再设计。开发票的几种情况全覆盖上面赘述的大段文字其实是这样的情况，就是入住结束了，然后补开发票。但是我们做用户调研的时候，最好进行场景的全覆盖，那么还有以下两种情况，一个是我们预付了酒店的款项，但是还没有入住，也可以开发票；还有一种情况是有些酒店必须要在酒店开发票，我们公司是不能给客户开发票的。我现在针对第二种情况做一个说明。第二种情况是用户只能在酒店开发票我们公司并不能给用户开发票。这时候在订单详情顶部会有一个补充说明，但是我作为用户下完订单以后其实并不会怎么看这个补充说明，这时候用户可能就不知道这个订单发票只能在酒店开，一旦离开酒店，就不能在订单详情自助开发票了。而且在进行用户调研的时候，这个UED童鞋已经给我把开发票的几种情况分得很清楚了，但是用户并不知道这几种开发票的情况，所以这个问题设置是有问题的。我们应该站在用户的角度而不是把我们设计的几种情况直接了当的告诉用户。问一下用户最喜欢的开发票方式最后就自助填写开发票和打电话给客服开发票和IM客服机器人开发票三种，用户最喜欢哪一种，就像索尼经典的案例，最后问用户你们可以带走一款颜色的产品，虽然用户嘴上说喜欢黄色，但是最后大多数人选择了黑色的产品拿走。本文由 @夸父逐日 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自unsplash，基于CC0协议

本报讯（记者姜业庆）5月25日，一场旨在通过持续挖掘用户需求变化，助推银行业的用户体验升级地实地访谈性质的调研由微众银行、波士顿咨询、腾讯CDC以及多家银行代表联合启动。该调研由银行用户体验联合实验室（以下简称“联合实验室”）发起，通过持续挖掘用户需求变化，助推银行业的用户体验升级。联合实验室由微众银行牵手腾讯用户研究与体验设计部（腾讯CDC）于2015年共同发起，并于2017年开展了首次银行业用户体验大调研，发布业内首份《银行业用户体验大调研报告》。今年的调研将在去年的基础上进一步深化。据微众银行直通银行部负责人刘江介绍：“今年我们根据地区经济条件、地理位置、地区文化和消费情况等，选择了七座城市作为定性调研走访城市。同时，所选城市尽量与去年区分，力求更全面的地区覆盖。”为了全面了解不同类型的银行用户体验需求，联合实验室向对调研感兴趣的银行用户发起招募，综合受访对象的年龄和婚姻状况、可支配资金总量、金融产品使用数量等，邀请具有代表性的用户参与定性访谈。通过焦点小组讨论和一对一深度访谈，从不同角度深挖用户需求。定性阶段的结论将通过定量调研进行验证，最终联合实验室将发布《2018年银行业用户体验大调研报告》，并研发一套具有实操价值的数字银行用户体验评估指标，帮助行业解决缺少用研方法和行业对标数据的问题。在全球金融科技浪潮下，国内银行数字化转型迫在眉睫。今年的调研也将在去年的基础上重点研究用户“存”“花”“贷”方面的需求变化，新增用户在不同类型银行和银行各数字化渠道上的体验情况及痛点研究，确保调研结论在产品体验提升的场景中得到实际应用，为银行业数字化转型升级提供一个决策参考。

图片来源：UserTesting官网图片来源 | UserTesting官网据外媒报道，2020年3月19日， 「UserTesting」宣布完成了C轮融资，融资金额为1000万美元，由「Insight Partners」领投、原有资方 Accel、 OpenView 和 Greenspring 参投。此次将用于加速「UserTesting」的走向市场策略，扩大亚欧市场和加速产品研发，以满足客户预期、推进全球策略。此前，「UserTesting」在2012年9月获得了Kern Whelan投资的300万美元A轮融资；2015年1月则完成了由Accel领投的4550万美元融资。截止至目前，「UserTesting」已经筹集到超过1.48亿美元融资。当企业想了解消费者对新产品或者产品变动的用户体验和反馈时，往往需要在用户研究上投入大量时间和金钱成本，而「UserTesting」为此提出了新的解决方案。它是一个用户洞察平台，为企业客户提供高效、低成本获取用户需求反馈的解决方案，以帮助企业客户更好、更及时地了解用户、提高用户体验。旗下主要有两款平台产品，「Insight Core」可提供任何用户体验研究的反馈和结果；「Insight Proct」则专注于产品的用户体验反馈。通过该平台，客户会收到他们的产品与消费者的交互视频，同时回应公司提出的一系列的问题。这些交互研究的结果可以在数小时内产出，而传统的市场调研公司则需要花费几天时间。付费方面，「UserTesting」推出了针对不同目标客户的收费套餐，价格随着提供的服务内容和使用等级递增。基本服务收费是49美元，客户可得到一个30分钟的视频，视频内容包括人们对一系列用户体验相关问题的回答。更加复杂、精准的服务则花费更高，需要按年订阅，起始价格为225美元/每月。值得一提的是，「UserTesting」还利用这笔资金收购了一家位于挪威奥斯陆的初创公司「Teston」，其主营业务是为获取用户反馈提供多语言用户体验测试。收购「Teston」这一行为将帮助「UserTesting」加速拓展它的欧洲市场。谈及为何选择「Teston」，「UserTesting」的CEO Andy MacMillan表示，主要是看中了双方产品的兼容性和对方产品带来的性能利好。「Teston」拥有自己的本地化产品，可以帮助「UserTesting」更好地服务那些需要多语言用户反馈的企业客户。此前，「UserTesting」曾收购过两家公司：2019年1月收购了「UserMuse」，10月收购了「 Truthlab Technologies」。「UserTesting」总部位于美国旧金山，成立于2017年。去年，「UserTesting」的欧洲总部在苏格兰爱丁堡成立。团队规模方面，根据Crunchbase的公开资料显示，公司已拥有超过500名员工。目前，「UserTesting」有超过1500名订阅客户，包括了超过一半的世界知名品牌，如有宝洁、Facebook、Ebay等；迄今为止，已为超过35000个公司提供了消费者行为洞察的数据。