研究生团队管理

管理这门课，永远没有一劳永逸的完美答案。怎么让员工管理变得得心应手？团队文化怎么才能又好看又有效？这是所有管理者必须攻克的难题。很多管理者还在找寻自己的答案。管紧了，容易让员工产生反叛心理，甚至导致人员的流失；管的松了，员工好像又不怎么用心工作。要团队成员承担责任，就要赋予他对等的权力和资源投入。否则，出了问题，不是他的责任，而是管理者的。又想让马儿跑，又不给马儿吃草，那是不可能的。所谓的员工管理，就是要清楚员工的核心需求，只要能满足这个激励需求，那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。团队规模还不大的时候 ，不要设置太多级别。确保任何一件具体事情的负责人，都能直接找到可以拍板、决策的那个人，实现业务高效率运转。不论是学习什么，都要记得先判断自己的环境是否适合，然后再去进行本土化，变成自己的团队武器。一定要明确组织架构，其关键是：谁在什么位置 ，负责什么事情。不能两个人交叉负责！也不能集体领导！不能有模糊的领域！出现问题，必须有明确的责任人。取得成绩，谁的功劳也必须明确。团队管理最害怕的就是：你不知道团队成员在做什么，你看不到问题。你要设计一个管理工具（如工作报表等）和流程的组合，才能对团队工作实现掌控。不要等项目完成后再检查，那时发现问题调整很难，而要在项目执行过程中，将其分割成多个不同的完成阶段，进行阶段性检查，这样可以有效地管理风险。有一些管理者可能是之前在公司业务能力非常突出的人，但是走上管理岗位后，突然发现自己很不能适应。因为管理岗位会对管理者有新的要求，这不是靠扎实的业务能力就能做好的。所以，对于管理者来说，想要做好员工管理，先要学会管理自己。

1. 管事不管人管理的一个重点是管事，同时要理解人和尊重人，管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。管理中要对人给予理解和尊重，从而来完成管理上的事。时代早已经改变，我们作为管理者也应该与时俱进。人也是无法管理的，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。2. 管理重在过程在做事上，管理者应以身作则，前期输出专业的知识，等上手后再输出一些提高效率的思维、方法，到后期就慢慢放权给下属，培养下属独立思维、独立完成项目的能力，并配以明显的奖励与惩罚制度。很多企业管理的问题就出在管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。3. 让下属比自己专业术业有专攻，人的时间精力都是有限的，作为管理者更是如此，要让每个员工都各司其职，各出其力才能让团队不断发展。所以管理者一定要让下属比自己更加专业，必须培养尽可能多的人才，如果只培养一个人，那他会因为没有对手，觉得没有竞争力，而培养一群人，他们就会存在危机意识，每个人都希望自己成为最优秀的那个，互相竞争，相互督促。一个人在今天的价值可能很高，但如果缺乏危机意识，固步自封，那么明显就会贬值。对于管理者来说，要想让自己的团队更加出色，取得更好的业绩，就必须想办法设计一个方法让团队成员都“活”起来。只有把所有人的力量凝聚在一起，团队才能爆发出最强的力量，才能最出色的完成工作。

为了让团队有所成就，管理者不仅要了解自己的目标，还要针对目标，带领团队一起前进。衡量团队的成果——让团队的每一个人"言出必行"也是其中的一部分。让一个完美的想法变为现实，从来都不是容易的事情。今天小编安利大家7条建议，帮助你们创造一种有效的执行机制。会议结束后将任务书面化、清晰化 这不仅能确保你已经熟悉了所有的任务项，同时也是给团队设立标准的有力措施。任务书面化和清晰化可以让团队中的每个人明确该如何去做。有可能的话，尽量使用列举的方法。例如："总结一下，我这边有三个任务，分别是1.…2.…3.…"并将它们标记在你的笔记上。当你的团队成员看到你不断地总结和记录负责人与完成时间，你会惊讶地发现他们是如何在短时间内迅速提升认识，并开始模仿你的行为。此外，这将使你更容易回归团队，检查他们各自完成任务的进程。你还可以告诉他们你是如何履行自己在会议上许下的承诺的，这将增进你们之间的交流。尽量多和团队沟通，定期反馈 这是个律己律人的好办法，同时需要强调在公司内部按期完成任务是很重要的。大概如下，"给你们做一个简短的更新汇报。我今天做完了项目一和项目二，在周五之前我会完成项目三。"这样即使任务没有完成，也不会使情况不明让人猜测。回到团队中并说："我还没有解决这个问题，但我没有忘记，并且正在积极寻找解决方案。"再一次，你的负责行为将给整个团队做出表率。明确承诺，以免“幻觉承诺”导致信誉下降 谨防"幻觉承诺"也就是那些别人以为你许下了，但其实你并没有做出的承诺。作为领导者，你需要通过有效的沟通方式将会议中可能出现的幻觉承诺说明白，并且立下榜样。如果是可以做到的事，就承诺；做不到，要尽快澄清。守时即守信——永远要有时间观念 这可能看起来没什么，但实际上非常重要。守时这个简单行为会让你的团队成员逐渐形成一种观念，那就是你在认真履行承诺并注重细节。这是在公司完善问责制的有效方法之一，而且会收获巨大成效。太多的公司利用等级制度来体现对高层的尊重，但你的时间并不比另一个员工或客户的时间更重要。除此之外，是否守时对于他人来说也是完全不同的。你可以先从会议入手，会议应当准时进行，而非死等迟到的成员。如果某人迟到了6分钟，进门发现会议已经开始，而你又在会后质问他迟到的原因，他会很快意识到守时的重要性。信誉是一场马拉松，而不是冲刺赛跑 如果仅仅是三分钟热度，而后就把完善问责制的热忱抛诸脑后，终将竹篮打水一场空。完善问责制更是公司文化的重要组成部分之一。如果你的团队想要永续，那就必须坚持贯彻落实下去。承认错误与带领团队成功同样重要 人非圣贤孰能无过，所以事情被搞砸是不可避免的，否则反思还有什么意义？承认你没能完成的任务对于建设团队十分重要。找借口？或是遮掩？亦或是浮夸地自责？都不是，你应当告诉你的团队，胜败乃兵家常事。犯了错，那就公开承担起责任，分享经验教训，然后践行更好的解决方案。问责制故障高发于不完整的任务交接 产品一旦完成，就需要分配给下一个责任人，这个过程被称为任务交接。作为团队的领导者，必须确保每一次任务交接清楚明晰地划分了责任人及其负责对象、负责时间、产品标准和问责章程。这7个经过时间检验的方法，再加上适度而持续的压力，会在塑造团队、实现公司的持续增长上产生巨大影响。本文来自门店运营管理，创业家系授权发布，略经编辑修改，版权归作者所有，内容仅代表作者独立观点。

更多实用知识持续更新中.......团队管理在中国只需要学两个，大团队管理学水浒传，小团队管理学西游记。没有完美的个人，只有完美的团队。水浒传里面最点睛的一笔就是梁山排位，梁山好汉108将，既有君子又有小人，既有英雄也有狗熊，既有好汉也有混蛋。比如白日鼠白胜，这个人是出卖过大哥晁盖的人，英雄的团队里面依然容纳了他。为什么？因为有很多偷鸡摸狗的事，不可能让林冲武松吴用去做。才允许有鼓上骚时迁，白日鼠白胜这样的人存在。做天下事既要用君子，又要用小人，用君子叫人品，用小人叫水平。小团队管理学西游记。西游记里小团队里面最核心的就三类人。第一个有本事的人，销售业绩高的人像孙悟空一样吃本事饭的人，这样的人可以跟领导瞪眼睛，拍桌子，锤板凳，一个有本事的人发脾气那叫个性，一个没本事的人发脾气那叫自讨苦吃。孙悟空就是吃本事饭的人。猪八戒是办公室主任的角色，吃关系饭的人跟领导关系比较好，办公室主任角色就是吃关系饭的，哪家餐厅，哪家KTV，哪家洗浴中心的联系方式他都有。猪八戒是吃关系饭的。沙和尚吃态度饭的，脏活累活全部由他做。孙悟空一句话可以总结本事就是硬道理。猪八戒一句话可以概况关系就是第一生产力。沙和尚一句话也可以形容叫做态度决定一切。我们团队有很多像沙和尚一样的人，却想过孙悟空一样的生活，那叫做角色错位。员工不会做你要求的事情，员工只会做你要考核的事情。什么是执行力，考核就是执行力。考核就是表格就是目标，考核就是白纸黑字要把它写下来。员工不会做你要求的事情，员工只会做你要考核的事情。第二个我们要赏罚分明，奖励员工要奖的他心花怒放，惩罚员工要惩的他心惊胆战。商业模式一定的时候，你的管理模式，你的考核模式就成了重中之重。第三个如何节约成本，千斤重担，众人挑。人人头上有指标。每一个人都要考核，比如你公司的A4纸，写了A面必须写B面。如果B面没有写，一张A4纸把它扔掉了，罚钱。公司员工喝水必须用自己的茶杯不能用一次性的纸杯，逮到一次罚钱。日航曾经他在全球所有的日航办公室里面放砖头，一年为日航节约了60万吨的水。而且是每一年节约60万吨的水，10年就节约600万吨水。利润是怎么出来的，是挤毛巾挤出来的，这是向管理要利润。第四个优秀的人才是免费的，庸才是最贵的。所有我们要想办法把各个地方的最贵的优秀人才把他挖角过来。人才不可能看报纸找工作，人才一定是在别的公司上班，人才一定要想办法靠挖角。要不然用融资的钱去挖角要不然用股份去挖角，宁在职中取，不向取中求。小企业的成功是用人的成功，大企业的成功是敢开除人的成功。遇到领导的小孩敢不敢开，没有功劳也有苦劳的人、跟了你十年的人、有情有义的人，你敢不敢开？开除他就是忘恩负义，过河拆桥。不开除就是对股东的不负责任。企业家最核心的东西是摆脱对道德的束缚，世俗的道德不适合企业家，世俗的道德不适合政治家。优秀的企业家，优秀的皇帝不一定是优秀的好人，好企业家敢砍掉你的人手，敢抛弃道德对你的诉讼，这个东西叫做好企业家。我们要做能够成功的人，不是人品好的人。老板天天不在公司里面，依然可以把他做得很好。中粮控股的董事长，小中粮在香港上市市值1000个亿，他们是全中国唯一一个用阿米巴管理房地产的公司。老板天天什么样的领导都不见，即使有市委书记找他也是让副总出席。中粮的老板一年出差只有几十天，300天都是在自己的办公室里面。我们要有一个自己的团队，有自己的一套系统，要培养一批很牛的人让他们去做。这个是团队的最高境界是我们应该学习的。

编辑导读：身为一个团队的管理者，需要提高自身领导力以服众，也需要学习一定的管理方法，来让团队的力量大于各自战斗力之和。本文作者从自身经验出发，从四个维度对团队管理做了基础的介绍，希望对你有帮助。将许多人集合在一起，他们总体的战斗力可能会大大高于各自战斗力之和，也可能大大低于各自战斗力之和。团队管理既需要“管理”，也需要“领导”，领导与管理就好比思想与行为，用彼得·德鲁克和华伦·贝尼斯的话来说就是：“管理是正确地做事，领导则是做正确的事。”所以，做好团队管理，既需要提升个人领导力，也需要学习一定的管理方法。团队管理方法主要从以下方面进行介绍：目标制定与达成、沟通方法论、团队文化建设、团队激励与成长。但是由于篇幅过长，本文先做铺垫，做一个团队的基础介绍。一、团队的产生由《人类简史》可知，大约在距今7万到3万年前，出现了认知革命，智人有了八卦的能力，于是部落规模变得更大，也更稳定。然而，借由八卦来维持的最大“自然”团体大约是150人。智人是怎么跨过这个门槛值，最后创造出了有数万居民的城市、有上亿人口的国家？这里的秘密就在于虚构的故事，就算是大批互不相识的人，只要同样相信某个故事，就能共同合作。从认知革命以来，智人能依据不断变化的需求迅速调整行为，开启了一条采用“文化演化”的快速道路，而不再停留在“基因演化”这条总是堵车的道路上。世界上本没有国家、公司、团队，甚至没有制度、文化、法律、钱，正是因为我们相信这些虚构的事物，才在客观现实中创造了这类想象中的现实。团队是人类想象的产物，团队成员的信任关系可以靠人际关系来维系，而具有一定规模的团队则需要共同的团队文化和信仰来维系。这就解释了：小团队靠感情，大团队靠制度，更大的团队靠文化。不过，“制度”是对人类行为的一种约束，不是随人类基因进化而来的。团队是由多个成员组成，合作解决问题，达到共同目标的组织，所以要管理好团队，既需要在人类本能的感情和文化上着手，还要理解个体需求。下图为《高绩效教练》一书中结合马斯洛需求层次理论提供的插图：该图中马斯洛需求模型的左侧是团队需要打造的文化，右侧是团队能为个体提供的激励因素。工作中常规的激励因素以及各种货币上的奖励，在一定程度上满足了人们的生理需求和安全需求，却是最低层次的需求。人们会寻求参与那些有助于满足他们需求的工作，工作中最能满足自我实现的需求是工作的价值和意义，所以团队需要确定统一而有意义的目标。二、面临的挑战随着科技的进步和发展，我们受到太多外界环境的影响，以至于我们自己都没意识到。社会环境向我们发起了新的挑战，不管生活还是工作中，不管是个人还是团队，都要尽量去规避。1. 无知自信当今的互联网鼓励我们对信息进行个性化的过滤，让人能够超轻松地获取自己中意的有关明星、节目、球队、意识形态和高科技玩具的新闻。这样，我们花在其他事情上的时间和注意力就越来越少了。一方面的风险在于，互联网让我们对不感兴趣的事情知之甚少，即使接收到了错误的信息也不知道，甚至让我们觉得别人也都是这样想的；更大的风险在于，这些信息可能令我们陷入无法意识到自己无知的状态，也就是越无知越自信。2. 沉溺于碎片化学习我们每天从互联网上获得各种各样的新闻，很大一部分是由一闪而过的片段组成的，这些新闻都是“信息”，它们不规则的散落在我们的大脑，当我们需要时，却很难找到它们。这也是你读了很多书却很难记住其中内容的原因，当回忆起来可能只是想到“我读过”，但是连一个核心思想都概括不出来。当我们越来越沉溺于这种碎片化的信息获取时，就会出现用战术的勤奋掩盖战略的懒惰的问题，这样得来的“道理”越多，只会让你越累，越焦虑。我们需要做的是构建自己的知识体系，将这些信息内化为知识，需要改变对新闻的消化方式，从被动接受改为主动对信息加以思考，进行正确的解读。停止每天学习一个没用的知识点进行自我安慰。3. 不确定的未来黑天鹅常有，而2020年特别多。如果没有疫情，很多线下商贩也许过得还不错。如果马老师知道阿里这两个月损失超2万亿市值，他当初一定选择沉默。由于科技推动社会的快速发展，整个世界变得越来越错综复杂，一个细微的变化都可能带来巨变，给世界增添了更多的不确定性。我们未来一定会受到的某个黑天鹅事件影响，虽然我们不知道是什么，所以我们在力所能及的情况下都不会把鸡蛋放到一个篮子里，组合投资、多渠道经营、掌握多技能等。人们喜欢追求确定性，但是未来一直在变化，我们能做的就是去寻找确定不变的东西，以不变应万变。三、团队的基因基于马斯洛需求层次理论和新的社会环境带来的三方面挑战，总结出团队长远发展需要打造的不变基因。1. 承认无知科学革命并不是“知识的革命”，而是“无知的革命”。真正让科学革命起步的伟大发现，就是发现“人类对于最重要的问题其实毫无所知”。人类每次伟大的进步都是从认识到自身的无知开始的，无知不可怕，可怕的是不能认识自己的无知，进入到无知自信的状态。上图为达克效应的解释图，图片来源于网络。承认自己的无知，沟通中放下已有的想法和判断，一心一意地体会他人，减少争执。2. 保持好奇列奥纳多·达·芬奇的创造力密码很重要一条就是“保持好奇，不断好奇”。爱因斯坦在给另外一位朋友的信中写道，“你我从来都像好奇的孩子一样站在我们生于其中的巨大奥秘前”。当我们对这个世界中令人不满的现状充满好奇心时，我们开始意识到，它们大多都有其社会根源：毕竟规则和制度是由人创造的。而这种意识给予我们勇气去思考如何才能改变这些现状。3. 激发内在动机管理者喜欢使用外部奖励的手段，激励员工去实现本来应该用内在驱动激励的目标。然而，奖励手段并不能解决问题，不能代替内在驱动实现改变行为的目标。因为它会破坏甚至摧毁这件工作带来的内心满足感，而且会把人们的注意力从工作本身的合理原因转移到其外部奖励条件上去。《内在动机：自主掌控人生的力量》一书中提到人做事的内在动机包括：胜任、自主、人际联合。而这三点正好对应了马斯洛需求理论的上面三层：自我实现的需求、尊重的需求、归属与爱的需求。1）胜任当一个人接受挑战，并且在他自己看来确实遇到了最理想的挑战时，这种对胜任感的需求就产生了。能够胜任微不足道的简单事情，并不能增强胜任感。2）自主当人们以控制的方式给予奖赏时，它们对内在动机产生了本质上的负面影响，使得接受者感到压力更大、兴趣更小。3）人际联合对于联结的内在需求导致人们加入团体，最初是核心家庭，然后是更大的团体，然后是社会，最后是全球社区。这种需求，无论是好是坏，都打开了人们社会化的大门。胜任、自主和联结确实是人类行为发生的基本需求。然而，人们通常讲的对金钱和名誉的需求，相比之下可以说根本不是需求。它们可能是奢求或欲望，可能是一个人参与各种人生活动的强有力的推动因素，但不是基本的心理需求。四、团队类型《授权：如何激发全员领导力》将领导模式分为 “领导者—领导者”模式和 “领导者—追随者”模式。“领导者—追随者”模式专注于评估短期表现。该模式奖励那些不可或缺的领导者，而在领导者离开后，其团队的表现就可能很快出现下滑，这就是他在任期内没有好好磨炼部下所导致的恶果。当你遵循“领导者—领导者”模式，你必须要给其他人足够的时间对情况做出反应。你必须要给整个团队创造开明决策的时间、空间，这比“领导者—追随者”模式更具挑战性。也就是团队可以分为主动型团队和被动型团队，主动型团队强调所有团队成员的自主性，并让决策权遍布团队的所有阶层。而被动型团队需要管理层对成员发号施令，是一种命令与控制型的组织，成员很少承担责任，出现“你吩咐，我照办”的现象。我们需要创造一种自主的团队文化，将管理权力去中心化，能够激发团队成员的内在动机。本文涉及的书籍内容不止文中提到的，如果希望自己能有更好的理解，还是希望大家能多去读书，内化知识，保持好奇心，每天进步一点点。下一篇将讲解目标制定与达成，主要涉及：目标与关键结果-ORK工作法、制定计划和检查方案、工作授权、责任担当、进度跟进与反馈。本文由 @Zurl 原创发布于人人都是产品经理，未经允许，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议。

任何组织的成功都离不开其团队的出色表现。再者，它更离不开其领导者的团队管理水平。把一个团队培养成敢于战斗、勇于拼搏的精英，是团队产出的保证，是管理者能力的最好证明，是个人成长和组织成功的双赢。那么，如何做好团队管理呢？其实也没那么难。团队管理有五大法宝:底线大纲法、游戏规则法、自然淘汰法、敲山摇虎法、逐个击破法。如果把握住这五点，球队的表现也不会差。1.底线大纲法给大家定一个底线大纲，谁触及到底线就处理谁，这样很快就会形成尊重的氛围。想要管理好一个团队，不画出几条底线的大纲是不行的，也就是必须明确告诉团队成员哪些底线是不能触碰的，谁触碰到这条底线，谁就是对公司不利，对领导不利，对老板不利。

核心在于“选人”管理关注的是人。管理是通过人和机构内外的资源而达到共同目标的工作过程。管理既然是工作过程，就不只是一个岗位，更不是一种权力。因此，作为一个管理者，工作中解决的关键问题就是：找对人，通过人找到资源，整合利用并完成目标。只有这样才是真正从事管理的角色。一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力。对的人进入团队后，会快速产生价值，而且你需要在他们身上花费的精力会很少。但如果选择的人能力不足，你就要投入更多的时间和资源来培养他们，还要把本该他们干的活给干了。这意味着作为领导的你，一段时间内基本上把自己填进去了，实际上耽误了更重要的工作。如果选择的人在人品上有问题，那对团队而言更是一场灾难。有个著名的"酒与污水定律"，说的是：一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒里，得到的还是一桶污水。因此，与其花费很多不必要的精力来培养不合适的人，不如花更多的精力在选择合适的人上。关键是“用人”选好人，做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆"车"被制造出来了，但如何驾驶至关重要。海底捞考核管理者，一个总的指标，是看你能否使80%直接下属的能力在一定时间内得到提升。比如，一个小区经理管的5个分店都是二级店。如果在一定时间里，你能让其中4个分店达到一级店，就说明你80%直接手下的能力有了提升，因为4个二级店店长在你手下成了一级店店长。能下蛋的母鸡才值钱。在海底捞能培养干部的干部晋升得最快。而有些店长兢兢业业，每天都早来晚走，可是做了店长好几年，他的店就是评不上一级店；有潜力的人不愿意在他手下干，不是辞职，就是调到别的店。这说明什么？说明你是公鸡，你只能自己干，不会用人和培养人；人家跟着你，没有大出息。张勇创业之初曾一口气免了3个这样兢兢业业的“公鸡”店长，因为在海底捞当干部，仅仅忠诚正直、积极肯干、任劳任怨还不够，还必须能培养人，用好人。要让造好的"车"动起来，行驶到目的地，还需要有人来"驾驶"，也就是管理。影响管理水平的六大因素▼ 一、目标对于一艘在大海里航行的船来说，如果没有导航系统，所有的航向都可能是错误的。如果目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力也就无法聚焦，工作成果更无法展现。目标不清晰的主要表现有两种：◆ 团队目标不明确或下属不清楚目标；◆ 目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。因此，一个优秀的管理者，必须能给团队设定清晰的目标，至少是符合SMART原则的。◆ S 代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；◆ M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；◆ A 代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；◆ R 代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；◆ T 代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限和基本标准。工作目标必须要分解到每一个步骤并让下属清楚，让每个人分配到的子目标，都是努力能够得到的。融创孙宏斌定制定目标时要求不仅要努力跳一跳，还要搭个梯子，这就是高目标分解。▼ 二、计划光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。特别是多人协作的工作，在没有计划的情况下就贸然开始工作，结果只能是一团乱麻，个体能力再强的员工也会变成你眼中"无能"的下属。恒大地产的成功在运营管理上主要归功于计划管理。因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划，并且做好激励机制，并做好考核，光有计划没有考核也就没有管理。根据目标任务设定管理的里程碑节点，然后倒排工作计划，通过多部门目标分解和协同去共同实现它，通过考核聚焦关键管理节点，通过考核绩效考验和巩固执行力。▼ 三、流程与方法每个下属的能力水平都是不一样的，有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目标，而不给方法。否则你只能一次次地失望于他们的"无能"。因此，你需要将团队的优秀经验固化成流程和模板，这样既能给下属以方法指导，又能在人员工作水平参差不齐的情况保证团队整体的工作水准。管理流程可以很简单，但也可以很复杂，但我认为它的实现，离不开清晰的目标、有效的方法、改变行为的机制，以及能培养好习惯的领导力。管理流程是管理层为部门之间与员工之间的沟通路线，如果部门之间及员工之间能自动自发作出适当的沟通，那管理流程就没有存在的必要。过分的管理流程会降低员工积极性，缺乏管理流程就会乱套，管理层整天就是在这两者之间纠结，并要取得一个平衡。企业创造价值要靠管理流程，交付价值要靠管理流程，保留价值更需要管理流程。管理流程有点像商业模型，对一家在运营的企业，无论你是否认同这个概念，它都会存在，所以企业不搞清楚管理流程这个概念，不代表这个管理流程不存在，只代表企业不能利用管理流程来改善自己的执行力，也代表着不能通过管理流程这个概念来找出执行力的问题。企业组织通常都是竖向的，就是根据部门的功能来组织：销售、市场、财务、人事等等。但企业要做任何事情，大部分的时候都是需要多个部门互相配合才能做成，所以部门与部门之间的沟通是不可缺的，这也是我们整天开会的原因。事实上，在企业要做的事情里面，有不少是不断重复的，像这类型的事情，最好是能有一个固定流程，这样大家每次都不用重新沟通，这些流程就是所谓的管理流程。一冠上管理的名，很多人就很快忘掉这其实是一个沟通的流程。沟通是指是人与人的沟通，有不少管理流程一看就是工程师设计给机械人沟通的，这种管理流程通常成效不高。我认为一个管理流程(沟通流程)包含了四个元素：一是管理目标，二是管理方法，三是管理机制，四是领导力。管理流程可以很简单，但也可以很复杂，但我认为它的实现，离不开清晰的目标、有效的方法、改变行为的机制，以及能培养好习惯的领导力。大家有兴趣不妨用这四个元素分析你身边在执行力的问题，我相信你会看见很多平时看不见的东西。▼ 四、沟通很多时候，某个下属之所以在你眼中"能力不足"，并不是真的能力不行，而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。因此，你一定要建立一个充分沟通的机制，比如日例会、周会的安排。除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。▼ 五、检查调整无论多么好的目标、计划、流程与方法，无论能力多么强的下属，在实际执行任务的过程中，一定会产生偏差。很多时候，这些偏差产生后并没能得到及时的发现与纠偏，于是最后下属呈现给你的结果就是不合格。因此，你一定要建立一个闭环的检查调整机制。不能光布置任务，但没有对任务的检查节点；或者有了检查节点，但没有奖罚制度或者奖惩制度执行不严格，做好做坏都一个样。▼ 六、领导力最后一个影响你管理水平的就是你自己的领导力。如果你自己的人品或能力不被下属认可，你自己缺乏表率，或者你自己不会有效授权，那么你手下绝对全部都是"能力不足"的人。在这六个元素里面，领导力的艺术含量是最高的，与管理者的做事风格很有关系，它没有什么标准，建议管理者多从积极、鼓励的心态来考虑一些管理行为来鼓励员工的转变。要员工改变行为，员工必须要感觉到这个转变是他自己的决定，不是谁给他的命令，领导力就是要做到这一点。因此，作为管理者，自己首先要具备过关的能力，做好表率，并学会给下属合理授权。做好上面六点，你就会神奇地发现，那些"能力不足"的下属一下子能力就突发猛进了。总结一下有没有确实是下属能力有问题，而不是你管理无能的情况？有！如果组织分配给你的人确实不适合你的团队，而你又没有换人权力的话，这种情况下导致的问题确实不是你管理无能。但将管理成果不如意归因到这样的客观情况下，对你毫无意义。一是根本无法改变现状，二是无助于你管理水平的提升。团队不行，是管理无能！想要成为合格的领导，就要建立一套系统完善的企业管理体系，并且通过细分这些管理体系，形成可执行的管理体系文件，找到适合的人，用好这些人，考核他（她）并激励他（她）。

怎么管理团队？如何提高团队执行效率？如何做好团队氛围管控？怎么才算一个成功的团队？怎么才能让团队成员有自己的责任感……对于这些，一直都是许多团队负责人头疼的事但是团队管理真的难么？事实上管理团队还真没那么难，一般来说，只要做好了这三点的管理控制，那么团队的表现就不会差到哪里去。1. 方向无论是做什么，没有一个正确的方向是难以取得成功的，特别是对于团队管理来说，没有统一的方向就完全不可能发挥战力。所以在一个团队中有无正确的指导方向很重要。而对于方向的控制就在于价值观管理。企业的价值观就是企业领导者和员工对企业经营活动和行为的评价，包括企业存在的意义和目的、企业各项制度、企业中人的行为等。对于企业来说，企业价值观不仅为企业生存提供了方向和更是员工共同行为准则的基础。简单来说，价值观就是企业、员工、老板三者之家的纽带，只有具有了一个共同的价值观点，才能真正实现共同价值的共同体。因为他也是解决企业发展中内外矛盾的统一准则，例如企业对市场、客户、员工等看法或态度。2. 动力没有动力，无论做什么都不会取得成功，或者需要耗费过多的时间在成功的路上，所以对于一个团队来说，让员工保持持续工作的动力才能更容易取得成功。而如何让员工保持动力，普遍来说就是运用方法论，因为方法论是普遍适用于各门具体社会科学并起指导作用的范畴、原则、理论、方法和手段的总和，通常指历史唯物主义。历史唯物主义作为社会发展一般规律的科学，既是一切社会科学的理论基础，又是认识和改造社会的根本方法。历史唯物主义正确解决社会存在和社会意识关系的基本原则，是各门社会科学的根本出发点。3. 行动无论目标多么完美，有多么的想去的实现，只要没有做出行动一切都是空谈，所以管理团队最为关键的一步就是行动，让自己行动起来，让员工行动起来。至于如何让员工参与行动，一般来说需要从执行力出发，因为只有执行了才能有执行力，所以对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。执行力要成为一种强势，必须要把握执行制胜的二十四字真经：认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。团队管理很复杂，但是只要抓住了以上三点，对于团队管理，一切都将可以变得简单。#团队管理#

纵观目前的商业巨头，这支队伍中并没有传奇人物的支持，马云的“十八罗汉”，史玉柱的“四火枪手”，小米的八罗汉早已成为团队故事中的一个故事。马云早期业务的50万初始资金是由他的团队成员筹集的。史玉柱的团队已经20个月没有支付工资了，现在那些成员已经是总裁级别，价值上亿美元。没有他们，阿里今天就不会站在这里。怎么会有今天的巨人网络!如果你想让公司做大做强，你就必须开始建设一个核心团队!以下是你现在的团队可以做到的7个特点:如果不能，那就朝这个方向努力吧!首先,明确方向个人的目标是目标，团队的目标是方向。一个优秀的团队必须有一个明确的方向，这个方向必须能够帮助公司的发展，必须得到团队每一个成员的认可。方向不能像目标那么大，但必须定得远，否则很可能会在中间拐个弯，走个岔路。方向可能无法实现，但它可以让团队的每一个成员走在同一条路上，这是正确的道路。至于团队能走多远，这取决于团队的能力。它有一个方向，这样团队就可以指出并击中它想击中的地方，而不是像一只没头的鸡一样跑来跑去。