研发项目管理体系

编辑导读：本文对基于CMMI、 基于IPD和基于敏捷模式这三种不同的研发体系进行了梳理介绍，并分析了产品研发的流程以及每一个流程中的要点，与大家分享。纵观各类科技企业，由于自身所处环境不同，因此其软件研发管理模式也不尽相同，这其中有基于CMMI能力成熟度模型指导下构建的研发管理体系，也有基于IPD集成产品研发框架指导下构建的研发管理体系，当然也有一些目前不少小企业、互联网企业推崇的敏捷研发管理体系。01 基于CMMI的研发体系CMMI能力成熟度模型相信大家都不陌生，从一级到五级，覆盖了22个过程域，一般能达到CMMI3级别的基本上可以理解为各类流程、过程规则等已经达到一个较好的水平。当然，这里主要是指企业能够确实按照CMMI模型去实践，这种实践其实更适合于以瀑布式开发为主导的项目开发及产品研发模式。虽然老谭所在的公司通过了CMMI5的级别，但是实际执行的过程中，我们并不会完全按照CMMI5进行，需要根据实际情况进行裁剪，相比于它对实际研发过程的指导作用，我感觉CMMI认证更多的为公司增加一种重要资质，以期在招投标中获得更好的加分。对于互联网企业，特别是To C的互联网企业，CMMI认证的意义并不是特别大，因为在C端你无需依赖这些资质证明能力，而是以产品制胜。02 基于IPD的研发体系IPD的核心内容是以市场为导向的产品开发，关注客户需求，将产品开发看成一项投资（商业价值），通过CBB—公共基础模块和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品（各评审点的多团队参与和决策、通过各种技术改进提升产品开发效率和降低浪费、持续交付）。去年开始负责研发时，我在公司更倾向采用IPD的模式构建研发体系，把技术团队和产品开发团队做了分离，也融合了近几年比较火的中台思想，其目的是将过去分散式的研发体系做适度的统一和整合，加强技术能力建设。但经过这段时间的运行来看，其实也出现了水土不服的现象，其根本原因是IPD是是一个相对重量级的体系，要落地执行往往需要从整个公司层面去整体考虑和推动，而不仅仅是研发团队内部的变革，需要高密度的跨部门协作，所以对于中小企业来说，IPD也并不一定适用，因为：IPD需要对产品拆分为技术开发、平台开发和产品开发，一般中小公司没有这么复杂和巨大的产品；IPD的流程繁琐复杂，虽然可以裁剪，但也很多，针对众多研发项目，需要方方面面考虑周到，对中小公司来说管理成本太高；IPD的关键要素，无论是跨部门团队、管道管理，还是优化投资组合等都是针对市场，一般中小公司的市场驱动较弱。03 基于敏捷模式的研发体系在这个快鱼吃慢鱼的互联网时代，对用户和环境越来越要求要快速响应。敏捷研发是当前不少互联网企业、中小企业推行的研发管理体系，主要理念就是敏捷迭代、小步快跑，快速改进、拥抱变化，用户参与等等。敏捷开发(Agile Development)是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。首先，我们要理解它不是一门技术，它是一种开发方法，也就是一种软件开发的流程，它会指导我们用规定的环节去一步一步完成项目的开发，而不是一次性完成项目的交付；而这种开发方式的主要驱动核心是人；它采用的是迭代式开发或者可以理解为小步快跑的开发模式，一次只交付客户一部分的特性或功能，如下图：传统的外部客户的项目如果更适合CMMI管理的话，那么对于产品研发，不论是互联网产品研发还是To B的软件产品研发，敏捷模式都是更加适合的。敏捷的交付是持续的一个过程，软件更像一个活着的植物，软件开发是自底向上逐步有序的生长过程，类似于植物自然生长；敏捷开发遵循软件客观规律，不断的进行迭代增量开发，最终交付符合客户价值的产品。老谭在负责一块互联网业务时，更多的是采用敏捷的开发模式，基本两周一个迭代的快速改进。敏捷模式下，迭代的节奏是非常重要的，基于统一的节奏，产品、开发、测试、发布等不同岗位的人员就像建立了生物钟一样有规律的执行，团队间的协同能力得到极高的体现。在这个研发体系里，敏捷团队负责人的主要工作除了执行例行的会议、任务分派以外，我认为最核心的就是对于sprint backlog的控制，既要照顾到需求方的关切，又不能轻易破坏节奏。04 总结这三种开发模式中，IPD的层级最高，既包括了“做正确的事”，又包括了“把事情做正确”，是公司级的运营级流程，CMMI和敏捷是同一个层级流程，是工程方面的实践级流程。CMMI和敏捷不具备高层决策能力，而一种“把事情做正确”的开发模式。华为公司早在2009年正式发文在全公司现在流程IPD、CMMI的基础上，所有产品线的软件开发团队全面推行敏捷开发，可见这三个体系并不是孤立存在的，而是可以相融互补的。由上图所示IPD关注整个产品的开发管理，包括市场、开发（软件、硬件）、结构、生产、采购、财务等各个方面，CMMI/Agile流程关注其中的软件研发过程的管理，CMMI是在研发过程中走瀑布模型，而敏捷是走版本迭代的模式。所以如何建设自己的研发体系，并没有标准的答案，而要关注自己团队的发展阶段、规模大小、业务形态，根据上面三个体系的指导，建立一个适合自己发展研发体系。而且研发体系也不是一成不变的，也要根据业务的变化不断的迭代调整，以符合业务发展的需要。#专栏作家#经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。关注医疗，早教领域，擅长企业IT架构及互联网产品架构。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

图片来自网络近年来互联网行业发展迅速，敏捷研发管理体系备受推崇，被大量小型团队采用。但是在IBM成功经验的影响下，传统的基于CMMI构建的研发管理体系，与华为等公司采用的集成产品开发（IPD）模式就落后了吗？到底他们都是什么模式？又具有哪些优势呢？今天我们就来一一分析下。01基于CMMI的研发体系CMMI（Capability Maturity Model Integration for Software，软件能力成熟度模型集成）是在CMM（Capability Maturity Model for Software，软件能力成熟度模型）的基础上发展而来的。主要用于软件过程的改进，促进软件企业软件能力成熟度的提高，但它对于系统工程、集成化产品和过程开发、供应商管理等领域的过程改进都存在缺陷，因而人们不得不分别开发软件以外其他学科的类似模型。一般能达到CMMI3级别的，基本上就可以理解为各类流程、过程规则等已经达到一个较好的水平。在早期软件开发以瀑布式开发为主导的项目中，CMMI是可以提升软件公司的项目管理水平和标准化的。很多公司都会做CMMI体系的认证，但是项目执行中并不会完全按照CMMI体系进行推进，而且在实际中进行大量裁剪。所以现在CMMI更多是招投标中对公司项目管理体系的一种增值，在实际项目中应用较少，但是对大型的软件企业是有用的，现在比较流行的C端互联网项目基本不会采用。02基于IPD的研发体系集成产品开发 （Integrated Proct Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的核心就是以市场为导向的产品开发，关注需求，将产品开发看成一项商业投资。强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。如果要用一句简单的话来概括IPD理念就是，做正确的事情，并把事做对。在项目早期，通过设置决策点来评估市场机会，不要想去满足所有用户，更不要期望去满足用户的所有需求，而是要把有限的资源集中在有潜力的新产品上。IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行即时协同的产品开发系统方法。目的就是实现跨部门的协同，用结构化的并行开发流程以及相关的考评工具来提升研发效率。如图所示：图片来自网络现有的很多软件公司都是采用IPD模式构建研发体系，但是要注意的是IPD是个全公司工程，必须具有从上到下的意识。这需要各个部门之间能紧密链接，对于中小企业IPD也不一定适用，因为项目评审环节分工的细密程度会造成一定程度的内耗，效率反倒下降。03基于敏捷模式的研发体系敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。敏捷开发也是互联网时代，中小型企业最流行的研发管理体系，主要理念就是敏捷迭代、小步快跑，快速改进、拥抱变化，用户参与等等。敏捷开发的实施流程如图所示：图片来自网络这是一种持续的开发模式，迭代的节奏是非常重要的，基于统一的节奏，产品、开发、测试、发布等不同岗位的人员就像建立了生物钟一样有规律地执行，团队间的协同能力得到极高的体现。这种模式的问题是由于其项目周期很长，所以很难保证开发的人员不更换，而没有文档就会造成在交接的过程中出现很大的困难。以上就是现在常见的三种软件研发模式，其中IPD模式被华为等企业广泛采用，优势是比较明显的，开发人员也可以快速了解公司研发思路，但是这种公司级体系的推行需要极其强大的执行力和学习能力。CMMI和敏捷开发是把事情做好的思路，各有优劣，只是近年互联网的高速发展，敏捷开发更为被推崇。对于每个公司和项目来说，采用研发体系应该因地适宜，并没有标准答案，这和团队的发展趋势、项目规模大小、业务形态等方面都有影响。并且研发体系也是一直在发展的，只有适合的才是最好的。本文为原创，需要转载请联系作者。图片来自网络，侵权联系删除。

如果你是企业产品研发团队中的一员，那么肯定碰到过这样的问题：产品需求多，无完善的流程体系，且很多是口头需求需求管理混乱，交付阶段不清晰责任不明确，关键节点找不到对应负责人跨部门协作不顺畅，效率低下缺乏统一的管理平台，做不到项目全流程把控高效的产研团队需要高效敏捷的管理流程，不仅管好事，也能管好人。如何管好事？1. 建立需求池，做好需求分拣产品和研发每天都会接收到各种来自不同出处的需求：内部的、客户的、合作伙伴的……产品经理会基于这些需求建立需求池。这个需求池内的需求来自企业的各个板块，比如项目本身、合作伙伴、客户以及企业内部等等，做好用户的需求管理很重要。当然，需求池中的需求五花八门，那么我们就需要做一个分拣。这个分拣就需要产品经理来处理了，主要包括：需求合并、需求评审、需求转Bug这几项操作。针对已有的同类的需求会纳入「需求合并」的处理流程中，新需求会交由开发人员，从价值、成本、风险几个层面进行需求评审后创建开发任务。如果在前期预判时，需求的复杂度过高，会先由设计团队进行产品方案的设计，再创建开发任务。「需求评审」的好处在于，能将各类需求提前划分成「紧急」、「重要」、「一般」不同纬度，从而有序有条理的开始各项工作。随着需求的累积，轻流方案中提供的「需求管理看板」，可按各类需求模式累计数据自动生成不同看板，帮助管理者实时了解整体需求来源、状态进度等。这里需要指出的一点是，由于需求和Bug经常会被混淆，当业务人员在使用系统的过程中遇到问题，轻流产品经理也会帮助用户将问题进行需求和Bug的归类，并与研发团队沟通后将需求转Bug的处理请求流转到「Bug管理流程」。2. 流程化Bug管理，明晰关键节点互联网公司研发部门面临的诸多挑战中，一定有一条是：修Bug。一旦生产环境更新，就会引入大量Bug，修复不及时影响用户满意度，程序员加班修Bug，影响幸福感。因此，我们在方案中建立了一套轻流自身也在使用的全流程Bug管理系统。1）团队任何成员都可以提交Bug。2）负责任务分配的进行Bug测试&分配3）是否需要设计支持判定，如果不需要，则进行下一步。4）直接相关人员负责Bug修复并提交修复时长。5）测试人员进行测试。6）测试完成后确认时间进行上线。3. 规划迭代任务，整体提升交付效率产品管理这部分包括产品迭代规划和开发任务管理。清晰的产品迭代规划可以帮助产研团队划清阶段界限，固定交付日期。当然，为每一个阶段设定固定的交付日期，这一步需要不断的尝试、反思总结再实践，最终找到适合自己团队的节奏。其中，开发任务与产品迭代规划是关联的。让团队明确每一次开发交付的时间、产物，能够切实提高开发效率。如果面对一个复杂需求，可能会被拆分成多个开发任务，在轻流表单引擎中也可以记录“是否为该需求最后一个任务”。如何管好人？任务工时统计，形成人力成本的闭环控制随着客户增加，需求纷至沓来，面对新需求所需要的人力成本如何作出预判，从而更好的组织团队、管理项目？「开发日报」让研发工程师记录工作内容的同时，自动将其中的开发工时同步到开发任务中，统计开发任务实际需消耗的工时，可以帮助管理者细致了解团队成员的工作情况以及把控开发任务的进度，对之后的需求做出越来越准确的预判。产品&研发项目管理方案，本质是从我们自身经验出发提供一种通用性较强的方案以及一种团队管理的思路，帮助企业打通产品研发管理的全流程。当然，企业可以根据自身的个性化需求进行定制，开启你的高效管理之路。

研发体系：管方向、管人、管事和管技术某上市公司的股价阶段性表现不佳，公司领导要求各个部门寻找原因。该公司的研发主管向笔者寻求帮助，期望笔者提供一套标准的度量指标，用于评价研发体系的运作效率。实际上，他的目的是想证明公司股价低迷并非研发体系低效所致。我们仔细考虑了诸多度量指标及各种组合，发现都不能准确、全面地衡量研发体系的运作状态。在整个过程中，试图将研发体系从公司整体运营中隔离出来，单独评价它的成功与否，不但很困难，而且感觉很别扭。 研发体系作为企业的一个重要组成部分，和企业内部的诸多单元、企业外部的市场环境有着千丝万缕的联系。 外部环境时刻发生着变化，因此研发体系的运作是一个动态匹配的过程。比如某通信设备制造商力图转型为解决方案供应商，这需要研发体系从更高层次去理解和实现客户的业务需求，提供系统的整合能力，原来的竞争对手可能会转化为合作伙伴；某公司或企业想实现信息化转型，竞争对手的转型方式也可以用来做参考，研发体系选对适用的转型工具才是该关注的重点。因此，评价一个企业的研发体系，需要将其放在相关环境的大背景中，否则无法解释很多曾经的业界翘楚为何如今难现辉煌。 研发体系是指企业履行研发职能的全部要素的集合，尽管不同企业中研发体系的形态和组织方式存在很大差异，但是都包括产品、团队技能、管理体系和技术积累四个要素，分别对应着管方向、管人、管事和管技术。产品：即企业研发的产品。产品取决于企业战略，随着企业的发展，其方向和定位也在与时俱进。产品在研发体系中至关重要，可以称之为“定海神针”，决定了研发体系中的其他要素。 产品是整个研发体系中的核心，也是研发体系的最终产出，它直接决定了研发体系的其他要素。如果企业的技术积累、团队技能和管理体系不匹配产品本身的要求，市场将会做出严厉回击。也就是说，产品特征决定了研发体系，而不是相反。团队技能：团队技能是研发体系中最活跃的要素，它体现了研发团队的业务能力和开发效率。尤其是团队的关键能力，这是一个企业的研发体系区别于其他企业的主要特征。 事实上即使处于同行业的不同公司，由于研发团队技能的差异，在流程执行细节和复杂程度上也会呈现出明显不同。 团队技能需要以适当的研发资源作为支撑。如果在项目规划时没有充分考虑到人力资源的配置，关键性资源总是处于超负荷状态，则会导致执行时捉襟见肘。技术积累：“在一个企业构筑研发能力，最具挑战的是对传统思维和传统商业逻辑的巨大冲击。”2017年度金蝶用户大会上，华为技术有限公司轮值CEO徐直军先生在演讲时坦陈：“因为研发的投入不可能立即带来效益，说三五年之内研发投入就能挣钱，没有这回事儿。尤其是我们搞研究，五年内要盈利几乎是天方夜谭。” 企业技术积累并没有捷径可寻。技术积累和练武有些相似，都是资源和精力磨练出来的。一些企业在竞争中获得了令人瞩目的成就，实际上多是技术积累厚积薄发的结果。 技术积累包括企业对产业和技术的理解与储备、技术平台的建立与运用。企业技术水平与产品战略相匹配，则会提升产品实现的质量和效率，让市场成功显得“轻而易举”。反之，将阻碍产品战略的落实，令企业错失市场机遇。 技术积累取决于企业研发的产品，但也不能局限于当前产品，而是需要以前瞻性的市场判断为基础，并始终为产品目标服务。 技术积累还体现在企业的研发工作是否基于成熟而稳健的产品平台。产品平台可以使系列产品实现最大程度的共享，提高产品的研发效率和交付质量，同时也降低了对研发团队的技能要求。随着行业发展，技术积累并非局限于单纯的技术领域，而是拓展到解决方案、业务平台等更加广泛的范畴。当技术积累达到一个崭新平台时，在此基础上构建的产品，将比上一代产品具有颠覆性的竞争力。

研发无小事，事事要重视。短期看效益，长期看体系！做了几年的产品，刚混熟了产品圈，今年又临危受命负责整个研发团队，对过去分散式的研发体系（研发在各事业部）进行整合，研发统一管理。过去我们一个产品一个产品的突破，逐步形成了多产品线的研发模式，这种模式突出的优点就是敏捷迅速，能结合市场快速的试错，拥抱变化。但是当业务发展到一定阶段，这种太过分散式的管理就会产生一系列的问题，又给发展带来一定瓶颈。结合自身团队，突出的问题表现在：产品分散重叠，产品线之间信息缺乏共享，公共部分产生重复开发；缺少统一技术路线，多语言，多技术体系，不利于深度积累和合作协同；研发人员分散管理，容易产生资源缺乏和浪费，且协同成本巨大。其实这些问题在一些大的互联网公司都经历过，像腾讯、阿里这样的公司他们经历的时间也更长，毕竟业务发展太快，来不及调整只能往前冲。如何打造一个既能解决以上问题，又能依然保持早期的敏捷灵活，这的确是一个难题。这就像春秋战国一样，划分诸侯国容易，但是再把他们合起来那就太难了。难点1：某些业务和产品已经成型，我们知道存在很多重复和浪费，但共享重构是需要付出巨大时间成本和人力成本的，既要修车又不能把车停下来。难点2：每个团队的技术路线已经成型了，切换的成本是巨大的，但不切换未来的成本会更高，很纠结。难点3：山头已经形成，打破山头重新组合，虽然说是不破不立，但必然带来很多不安定因素。图1:IPD研发管理体系好在IPD（集成产品开发）的研发管理模式，给我提供了一定的理论基础。经过一个季度的推行，虽然取得一些成果，但依然离我的期望有很远的距离，过程也比较累。近几年很多大公司都在向集成研发，共享研发方向转型，这是一个趋势。特别是阿里的中台战略就是一个特别典型的案例，通过设立共享事业部整合内部的研发资源，通过中台架构积累共享的平台能力，经过几年的阵痛，阿里的中台战略逐渐开始显露威力。所以组织架构转型，着手打造一个优秀的研发体系，从长远看对业务的发展具有很大的推动作用，否则后面会越来越慢，越来越乱。我在《互联网产品运营体系总结之产品设计》一文中曾总结了产品设计的框架模型，顺着我做产品的习惯，研发体系可以虚拟成我要做的产品，相对应的我依然提炼了一个框架模型。图2：研发体系思维框架前提：清晰的业务模式技术是为业务服务的！不管是技术驱动还是市场驱动，首先要清晰的了解公司的战略方向和规划，清晰的了解业务模式，因为不同的业务模式对于研发的要求也不是不同的，世上没有万能的理论和方法，只有因地制宜的实践。在一次会议上，Boss曾提醒我说，“如果方向不对，管理做的越好可能离目标越远”，非常有道理，所以研发体系不只是一个技术活，它更是对公司战略分解的一个重要环节。图3：不同业务模式关注点那我们的业务模式是什么呢？基于自己的业务模式我们又关注哪些因素呢？用于举例说明，我简单的把业务模式抽象成：软件外包模式，产品销售模式，云服务模式和平台模式。前两种偏传统软件业务，后两种偏互联网业务，它们肯定会存在若干的差异（如上图表格，仅做示例，不全面）。当然还有其他关注维度的划分，比如：从领域上分为行业应用、大数据应用、人工智能、基础技术服务等等，不论什么维度或者多维组合，我们要清晰的知道我们在哪！而且我们也不能仅仅考虑当前的现状，还要考虑公司的战略规划和业务发展的要求，假如现在以做项目为主，但项目意味着源源不断的需求，这些需求沉淀积累就可能会变成产品，产品反过来又不断的支撑项目。软件产品互联网化就转变成云服务模式，云服务免费提供，服务开放也说不定变成平台。研发体系根据业务的变化和发展的不同阶段，要在时间和空间维度上建设的更加立体，有效的支撑业务的多样和多变！过早的投入是浪费金钱，太晚的投入是浪费时机，研发体系的建设也要讲究节奏！发展：高效的产品转化定制化的外包项目的毛利率在整个行业基本上不会超过30%，而产品（不管是单体软件还是平台上的功能，我们都可以称之为产品）代表着它具备通用性和普遍性，也就意味着产品具有很强的可复制能力，如何有效的支撑业务换句话讲就是看能否高效的进行产品的生产，不断满足更多客户的需求。现在产品经理的岗位越来越多，也越来越受重视，因为产品经理的职责是设计产品，带领产品发展，是公司发展的强大支撑。有的产品经理嗅觉敏锐，发现不为人知的机会，并有效的转化为产品上的解决方案，我们习惯成为市场型的产品经理，这一类产品经理是可遇不可求的，遇到了就是幸运。其实我们大多数都是从项目中去提炼普遍性的需求，最后转化为产品。图4：需求转化路径项目是需求的来源，它能不断丰富我们产品能力，前提是我们需要建立一个这样的体系，培养这样的意识去积极的挖掘项目中的产品需求。很多公司的研发团队分为项目团队、产品团队还有比较纯粹的技术支撑团队，所以设计一个合理的协作流程并有效执行，有效的实现需求的转化，这是研发体系要重点去建设的。（当然需求的转化也要考虑到我们的业务方向和定位，过度的需求转化会让我们战线拉的太长，导致资源分散。）动力：优秀的平台架构根据图4的需求转化模型，产品的丰满不仅需要项目需求源源不断的滋养，它也依赖底层平台的支撑。不论技术平台还是产品平台，平台的主要作用是：需求的通用性的高度抽象，使其更标准化，便于复用，提升效率；底层架构的设计、技术实现的封装，实现功能的可扩展性，支持更多场景。平台的核心是低耦合，高内聚，一个大点的团队，可能存在不止一个平台，比如：互联网业务和企业应用之间存在着较大的差异，可能构建不同的平台来支撑不同的业务。比如：我在负责掌上医讯业务时，它本身是面向C端的互联网应用，我们构建了代号为camel的平台用来支撑和该业务相关的产品和项目，在公司内部的其他团队可能也存在着其他的各种各样的平台。中台近几年特别火，阿里的中台架构开始被众多公司去学习模仿，但是如果我们不能理解中台的内涵，我们就会陷入更多的疑惑中，它和平台有什么区别？它到底承担什么作用？中台不是凭空而来，也不是平台化架构换个名字。中台化架构是平台化架构的自然演进。平台化目标是高内聚、低耦合；职责边界清晰；易于集成等。那么中台化架构进一步可总结为：高内聚、低耦合；数据完整性原则；业务可运营原则。简单的说，平台关注的更多是技术属性架构设计，所以平台的功能设计我们一般讲究业务无关性的设计原则，而中台在平台的基础上更关注的是业务属性的架构设计，它把业务的最佳实践进行更标准化、更具有扩展能力的设计。所以中台不是多个平台的集合，否则中台就毫无意义，而是它应该具备以下几个特点：公共业务组件的抽象设计，业务功能上实现更好的复用，减少重复建设，提高效率，降低成本；过去叫集成平台，现在叫共享中台，一种是被动的事后工作，一种是主动的事前规划，都是为打破孤岛而生；因为是主动共享，中台一个很大的作用就是它能快速孵化新产品，加快创新业务的发展进程，我认为这才是中台架构最有价值的地方。图5：医疗服务中台架构并不是所有的企业都适合做中台，像图3提到的那四种业务模式，前两种有平台就足够了，后两种就比较适合去构建中台，特别是平台化、生态化的企业。为了更直观的展现中台的架构。我简单设计了一个医疗服务行业的中台架构（蓝色部分为中台部分），图好画，事难做。如果阿里的中台没有成为集团战略强力的自上而下推动，也很难成功。因为中台架构首先要调整组织架构以适应新的业务架构，而且过程中充满了各种矛盾，没有组织的强力推动，中台是很难成功的。但中台一旦成功，这就是产品研发最强有力的动力，为业务提供源源不断的能量。基础：规范的研发管理远大的理想不可缺少，但基础的能力更需要关注，否则就是好高骛远，伟大愿景则如空中楼阁，没有根基！所有的管理都是管人、管事、管物、研发管理也是如此。研发管理更偏重工程管理，研发过程就像构建一座城市，更加系统化，更加立体化。图6：研发管理的范围相对于其他的管理侧重管人不同，它首先更关注对物的管理。首先物作为工具意味着成本，分散式的研发团队很容易犯的错误就是对技术栈的管理。就像我们团队，存在三种主流服务端语言，现在要搞研发协同，资源根据项目情况进行调配平衡，技术体系都不一样，我想帮你但我不会你的技术，我这里闲的蛋疼也只能看着你忙的焦头烂额。像我们这样规模的团队，人力一直都不够用，如果技术路线不控制，意味着研发成本根本没法控制，协同性太差也就意味着存在更多的浪费，效率是低下的。所以第一步就是要根据多数人使用的技术确定统一的技术路线，其他技术的团队和人员要逐步开始向这个技术路线来靠拢，大力推行微服务架构，支持异构系统之间的集成共享。同时建立新技术的引进制度，我们鼓励创新，但一旦引入生产环境，我们需要进行技术评审，因为每引进一项新技术也就意味着为团队增加一项成本，我们必须评估它带来的价值。其次，有些物是我们过程的成果，比如代码，文档，方案，这是我们的宝贵资产，过去它分散在各处，既不安全，而且不能形成知识，这就非常的可惜，所以这些都是我们做研发管理最基础的事情，没有这些基础，团队就无从建设，事情就混乱不堪。协同是我们提倡的，但是它是一种精神，一种态度，我们不能过度的依赖它。我们所依赖的是大家的职责是清晰的，因为屁股决定脑袋！过去我们完全产品线的团队划分，考核的指标是产品的指标，现在我们需要共享研发。谁去做共享的这部分？大家都在做广度，谁又该去做深度？完全依靠协同是不行的，必须职责清晰。研发体系是立体结构，是T字型结构，如图4和图5所示，我们既要兼顾事业（如产品线）的维度，又要形成前台-中台-后台的分层梯队，按照不同的能力进行组织的调整。所以大部分的改革首先要伴随着人员的调整，因为屁股决定脑袋，屁股不动思想就不会动！前几天在《领导力培训》上老师讲的，管理只要搞定了人，也就没有难办的事。我很认同，毕竟事在人为嘛！对事情的管理最基本的建立基本的做事流程，建立各种评审机制，这些相对都不难，难的是在没有形成研发文化或者low一点说是研发习惯之前，执行必须靠盯。我们做cmmi，做项目管理培训那些理论不知道学了多少遍，但回头想想，那些规范、流程基本都躺在文档库里睡大觉了。因地制宜，找到适合自己团队的方法，哪怕是很简单，关键是贵在坚持，在实践中不断的完善它，直至形成习惯和文化。啰嗦了这么多，其实很多思路也没有表达出来，也有很多东西没有想清楚，研发体系的建设是一个长期的工程，并非一日之功，我们只要保持足够的重视，不断的实践，就一定能做好。有人说研发部门是成本中心，其实我更愿意称它为效率中心、创新中心，因为它不仅仅是服务业务，更多时候是助力业务发展，是企业发展的核心动力。故研发无小事，事事要重视。短期看效益，长期看体系！附研发体系脑图供交流讨论：图7：研发体系建设思路脑图#专栏作家#经历程序员、技术负责人、产品经理等多种岗位，现在负责百洋智能科技的研发管理。关注医疗，早教领域，擅长技术应用型产品的设计和运营。本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

项目管理的方式引入中国多年，但我们目前大多数的研发方式，还是按照金字塔式的职能管理方式进行的，这种方式在几十年前还行的通，但是现在，我们执行项目需要更多的考虑到效率和成本，传统的管理模式已经不能满足我们的需求，采用项目管理的模式进行研发项目管理已成为一种趋势，目前市面上有很多的方法论都在谈论项目管理的必要性和好处，但是对于具体怎么执行却难有落地的言论，为此，我根据自身在美国项目管理协会对项目管理人员（PMP）的资格要求和IBM提出的集成产品研发（IPD）方法论的实践，撰写此系类的研发项目管理实操手册，为研发项目在各院所、企业的执行提供理论上的支持和实践上的启发。研发产品常常具有资金投入大、研发周期长的特点。如果在执行研发之前要做好两点，一是做好充分的市场调查，否则做出来的产品没人买单；二是做好产品研发的计划，预演研发过程，尽可能减少研发过程中不可控的风险，才能避免研发中途迷路甚至失败。 图1 ：华为1999年与2003年的产品开发1999年，随着华为对IBM研发管理体系的不断学习，对研发管理的不断完善，华为在计划阶段的工作量投入在随后的4年中上升了367%（如上图），并且，随着计划阶段的投入增加，总的研发工作比例下降35%。可见，科学的研发总是会投入更多的精力在前期的计划中。关于做计划比较好的例子，互联网家装品牌-爱空间，用极短的工期，极低的价格快速的占领了市场，2015年获得顺为资本领投6000万，同年12月获B轮融资1.35亿。传统的家装施工在75天（两个半月），他的工期短到20天交付，同时每平米的家装价格稳定在699元。极致的效率，与其施工计划的周祥安排密不可分。通过对施工工序的搭接安排，流程化的流水作业，严格按照排期施工，让每个家装项目都让消费者尖叫。图2：互联网家装品牌爱空间网页宣传图如果，您所在的项目组还觉得没有必要花大量的时间做计划，您可以阅读市面上任何一本项目管理的相关书籍，了解对项目及其管理的最基本的概念。本文针对明白做计划很重要，也按照计划执行，但是执行中却发现计划不合理，甚至没办法执行的朋友们。本文就是要探讨，如何做一份合理的计划。计划阶段的目的是对产品包做出明确的定义，包括对成本、销量、收入、发布日期的承诺，并由风险管理计划提供支持。制作计划常按照以下顺序：一，明确目标；二，根据目标分解里程碑，明确相应的时间节点；三，根据目标和里程碑拆分工作包；四，明确需要的资源；五，获得人、钱、事、时间各方面都均衡的进度计划，并结合贯穿始终的风险计划和沟通计划，形成详细计划。图3：项目四要素图4：项目计划制作流程一个合理的计划必须满足SMART原则：具体性（Specific）——最终目标具体明确可度量性（Measurable）——交付成果可量化可完成性（Achievable）——最终目标合理，能够实现相关性（Relevant）——符合公司战略时限性（Time-Bound）——有对应的时间节点图5：SMART原则抱紧我，每天给你最有效的项目管理、产品研发的知识和经验。

力生制药在互动平台表示，公司近年来研发投入每年将近1亿元，而且公司近年持续搭建高端仿制药研发平台，构建研发项目管理体系，加大研发人才的引进力度，落实“一人一策”人才制度，引进研发总监等高端技术人才，完善了科研人员薪酬考核激励制度，提高研发效率，发挥研发公司和企业自研两个优势，为公司转型升级夯实技术基础。来源: 同花顺金融研究中心

集成产品开发(Integrated Proct Development，简称IPD)是一套领先的、成熟的产品开发管理思想、模式和方法，是以产品运营为主线的流程管理解决方法。集成产品开发思想是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，它被IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太、许继电气等国内外许多企业成功实施，被证明是一种高效的产品开发模式。集成产品开发思想在国内外许多企业的成功实施，使得国内其他企业逐步借鉴和推行集成产品开发思想。信息技术的进步为团队的管理和运作提供了有力的支持工具，随着PDM/PLM技术在企业研发部门的实施应用，越来越多的企业关注PLM如何更好的与IPD管理思想融合起来。本文介绍PLM技术与集成产品开发项目的一体化集成管理思想，阐述IPD管理过程，为企业实施IPD提供参考意见。一、现代企业产品研发面临的挑战和问题面对竞争激烈的市场和客户个性化需求的提升，客户对产品的要求越来越高。为了提升核心竞争能力，降低产品设计成本，许多企业采取提升产品创新能力来提升产品的附加值。所以，企业产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品，提升产品的附加值。在这种环境下，现代企业产品研发面临着巨大的挑战，分析如下。1)客户个性化需求越来越多，市场变化越来越快。客户个性化需求要求产品进行创新设计，开发符合客户个性化需求的产品成了企业产品研发面临的主要问题。此外，个性化需求的增加导致企业研发部门产品系列和规格逐步增加，导致开发的内容越来越多，给研发人员增加了大量的工作，也影响产品上市周期。其次，市场变化造成频繁地修改设计，产品设计变更如何与企业其他部门之间保持同步协同，并及时的通知现场生产人员或供应商等。2)产品更新换代速度快，产品生存周期越来越短。现代市场战略由资源经济转变为了知识经济，产品更新换代速度快，尤其在电子制造行业，这样要求制造企业进行技术革新和创新。如果产品没有事先规划，没有紧跟市场需求，没有及时推出新产品，就会失去市场。同样，企业产品规划不好，产品太超前或落后于市场，也会使得企业失去大量市场机会。3)产品由单一产品发展到多元产品，涉及到多学科和多领域。市场需求使得产品由单一学科发展到涉及多学科和多领域，各技术学科如何在产品研发过程中融合，使研发出来的产品成为客户真正需要的产品。多元化、技术集成化为研发增加了技术和管理难度。4)研发管理体系日趋庞大和复杂。制造企业市场链的增加和业务的扩展，使得企业的研发体系日趋庞大和复杂，研发内部以及市场需求、研发。生产、采购、工程和销售业务的集成管理和协同工作成了企业研发管理的主要问题。如何采取先进的产品开发设计思想，形成并行研发环境，从新产品研发项目的整体任务分解状况和进展状况来控制产品研发生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径，找到影响项目的障碍环节，进行相应的调整，以保证项目的进度，缩短产品研发周期、提高产品质量、降低产品成本。这些问题给企业有效的研发团队和工作管理带来了一定的挑战。二、基于PLM的IPD核心设计思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，把新产品开发看作一项投资决策，基于市场需求进行开发设计，采取跨部门、跨系统的协同并行工作方式，提升产品模块的重用性，加强产品开发项目考核，并借助IT技术提升项目管控力度。PLM产品全生命周期管理能有效集成IPD设计思想，建立统一协同研发工作平台，对整个产品开发过程中各种开发活动所涉及的产品信息进行统一的描述和表达。PLM按照产品分类管理思想，建立完整的、确定的和统一的产品信息模型，实现产品开发过程各个子系统之间产品信息的共享和交换。PLM能有效集成IPD设计思想，为企业搭建集成产品开发项目环境，如图1所示，在统一的管理平台上，PLM提供CAD数据源头规范和集成化(MCAD和ECAD等)、统一重用研发知识资源环境、统一用户和权限、统一项目/订单设计、一体化业务协同工作流程、统一产品BOM管理、产品数据信息共享和协同及基于项目制的项目考核体系等解决方案。图1 基于PLM的一体化IPD研发管理平台三、IPD过程管理和项目管理1.产品研发项目分类管理不同企业针对客户需求和产品线发展规划需要，按照项目模式划分产品开发类型，如表1所示，并基于PLM系统分类管理各类研发项目。产品研发项目是一个复杂的过程，由产品经理(LPDT)负责横向管理，各开发代表(RDPDT)负责纵向管理，整个产品开发过程需要市场、研发、生产、采购、销售和工程服务等人员的共同配合。PLM提供产品项目分类管理功能，基于项目管理的需要，按照产品系列对产品进行分类管理，建立产品分类模型和产品参数信息，根据产品开发项目不同类型，建立研发项目与对应产品关联数据视图。按照产品开发决策，统一管理项目组织和人员、项目结构化开发流程、项目阶段计划、项目质量定义和项目成本控制等，确保项目在统一协同的环境下开展。表1 基于IPD设计的产品研发项目类型2.产品研发项目过程划分为了更好的管理产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构和研发过程。使得每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。如图2所示，IPD完整的产品研发项目一般由需求阶段、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段等组成。在企业实际操作过程中，产品开发流程因产品类型、产品目标市场、产品复杂性、组织结构和文化的不同而做相应调整。这些过程在LPDP统一管理下，由不同的RDPDT组织完成，管理者负责整个项目的监控和风险控制。图2 集成产品开发项目过程和阶段划分示意图3.结构化流程与项目管理在产品研发项目中，PLM项目管理和企业业务流程是紧密结合在一起的。PLM系统通过项目管理和业务过程管理，建立企业级协同项目管理平台，对项目资源、成本、预算和进度进行合理管理，为决策人员提供决策支持。项目管理主要由项目决策及管理层次、任务执行层次和流程管理层次组成。项目管理层次一般由项目管理人员或项目经理组成，主要进行项目立项、项目立项评审、组建项目团队、计划编制和项目信息发布等工作;任务执行层次负责项目任务的执行，项目组成员接收到任务后，根据项目任务的要求开展任务工作，并实时汇报任务执行情况;流程管理层次由基础业务流程组成，任务执行员提交项目交付物时需通过项目流程进行审批。PLM提供协同项目管理和工作流程管理，基于企业产品研发项目管理需要，建立基于IPD设计思想的完整研发项目过程管理平台，IPD结构化流程分析如下。1)产品研发规划节点。公司最高决策层根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向，由产品研究中心收集资料，编制新产品研发规划，经决策层讨论通过后向产品开发部门下达产品设计任务书，并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。2)设计、试制、测试、试验和定型节点。从样件的方案设计、技术设计、试制、测试、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制和试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。对于研发体系庞大的企业，这个过程管理困难，难以形成协同设计过程管理体系。3)生产技术准备节点。在对样件进行改进设计的同时，对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。当改进设计、试制、试验结束，经评审通过后即可进行大规模的生产技术准备。主要包括工艺设计、公司内自制设备及工装的设计制造，公司外设备订货、协作件的配套选点，生产用原辅材料的采购等。4)小批试生产节点。在生产技术准备阶段完成之后即进行小批试生产。小批试生产一方面要验证工艺工装能否满足批量生产的需要，另一方面要对小批试生产的产品进行各种行为试验，以确定其产品质量与技术水平是否满足设计要求。小批试生产之后要递交给客户进行评审批准，评审通过之后，产品、工艺、装备等各项技术文件经修改后即可转为正式生产用文件。5)批量生产节点。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，经客户确认后即可批量生产。在以上研发项目节点中，企业决策者和产品经理负责项目策划、项目监控和风险管理，通过配置管理、质量保证、采购管理、度量与分析、生产管理、工程服务和市场营销等组织行为配套完成产品研发项目。4.产品开发质量控制产品质量管理不能只局限于制造过程，因为70%质量问题根源在制造过程之外。IPD结构化设计流程中的质量控制节点负责质量策划、质量控制和质量保证。PLM系统管理IPD结构化流程，LPDP在系统中制定项目计划、任务分解和发布任务、监控项目进度、协调和分配相关资源。子任务负责人也可以根据项目一级计划对子任务进行分解。在整个协同项目管理过程中，质量管理师(PQA)可以及时管理和监控开发过程，对产品开发质量进行控制。5.产品开发成本控制Munro and Associates统计认为产品设计仅占5%的企业成本，但影响产品70%的生产总成本。产品开发有关的成本包括开发成本和产品设计成本。开发成本是研发部门为开发产品而支出的期间费用，由公司级成本控制中心每月进行核算。产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺(在设计中，产品的可制造性也是影响成本的一个重要因素)，则加上制造费用，从而形成产品的生产成本。而影响产品生产总成本主要是产品设计成本，因此，需要从设计源头来控制产品设计成本。PLM系统在IPD结构化流程中增加产品设计成本控制点，并为企业建立基础共用模块，在不同产品、系统之间共用零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。不同产品、系统之间，可以共用零部件、模块和技术，在开发中尽可能多地采用这些成熟的共用基础模块和技术，从而使质量、进度和成本得到很好的控制和保证，并降低产品开发中的技术风险，缩短产品开发周期和降低产品成本。对于不能通用的模块，PLM系统提供新增物料控制流程，对新增物料进行控制，最大的使用库存物料和替代件。四、结束语IPD是新产品开发管理的一种新模式，能为企业产品技术创新提供有效的设计和管理手段。通过建立研发管理体系，可以为企业新产品开发提供思路、途径和组织保证，能够保证最大概率地开发出满足客户需求的竞争产品。制造型企业应根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略，对开发过程进行优化，并依靠IT技术，建立PLM一体化集成产品开发项目平台，制订可行的实施IPD变革的风险防范措施，对实施过程中可能遇到的困难及时防范与处理。

关注【本】更多关于制度、体系、流程、岗位、模板、方案、工具、案例、故事、图书、文案、报告、技能、职场等内容,弗布克15年积累与您分享！一、产品研发管理制度1.新产品研发管理制度下面是某企业新产品研发管理制度，供您参考。制度名称：新产品研发管理制度第1章 总则第1条 目的。为加速产品更新换代，推动公司技术进步，加强新产品研发管理工作，提高公司的市场竞争力，特制定本制度。第2条 新产品定义。本制度所称的“新产品”是指在结构、材质和工艺等方面比老产品有明显改进，显著提高了产品的性能或扩大了产品使用功能以及采用了新技术原理、新设计构思的产品。第3条 新产品研发遵循的原则。1．产品具有先进性、适用性、适销对路等潜在的经济效益和社会效益。2．产品符合产业、产品结构调整方向，以及国家技术政策和技术装备政策。3．产品设计标准化。第2章 管理机构与责任第4条 组织管理。为了促进公司新产品研发，有效地进行系统管理，公司特成立新产品研发小组，专门负责研发项目的管理工作。第5条 小组构成。新产品研发小组由组长、副组长及组员构成。组长由主管副总经理担任，副组长由产品研发经理担任，其他小组成员依个案性质不同，由主管副总（兼组长）指派公司内其他现有人员或招聘新员工担任。第6条 相关人员的职责。1．组长。（1）负责新产品研发工作开展事宜。（2）负责召开新产品研发会议及主持研发会议。（3）负责指派其他小组成员。（4）负责拟定及呈报新产品全部投资及利润分析方案。2．副组长。（1）负责拟定研发时间规划、产品研发计划。（2）协助组长做好研发会议联络及记录。（3）协助组长对新产品研发工作进行追踪。（4）负责提供研发所需的材料及物品。3．其他小组成员。听从组长的安排，做好研发项目中的各项专职工作。第3章 编制新产品研发计划第7条 研发计划编制依据。1．国家法律法规的规定。2．国内外市场分析。3．公司的实际情况和经营发展战略。第8条 优先纳入研发计划的产品类别。凡符合下列条件之一的新产品，应优先纳入新产品研发计划。1．节约能源和原材料、出口创汇、防止环境污染的新产品。2．消化吸收引进技术和进口设备基本实现国产化的新产品。3．符合国内外市场急需、应用量大的新产品。4．国内高技术研究成果产业化的新产品。第9条 研发项目申请。申请列入新产品研发计划的项目，应提交技术经济可行性研究报告和计划任务书，报上级领导审批同意。第4章 研发调研与分析第10条 调研范围。新产品可行性分析必须对产品的社会需求、市场占有率、技术现状、发展趋势及资源效益5个重要方面进行分析论证及科学预测。第11条 调研内容。1．调查国内市场和重要客户及国际重点市场的技术现状和改进要求。2．以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。3．广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。第12条 可行性分析内容。1．论证该产品的技术发展方向和动向。2．论证市场动态及发展该产品所具备的技术优势。3．论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源等）。4．初步论证技术经济效益。5．写出该产品批量投产的可行性分析报告。第5章 新产品研发与试制第13条 研发与试制要求。1．新产品研发经过市场调研后，确定试制目标和实施方案，由产品研发部人员进行研发和试制。2．经过小批量试制、试销，稳定工艺、完善工装和检测等程序，制定产品标准后，才能大批量投产。第14条 研发标准。1．国家级、省级新产品设计必须采用国际标准或采用与国际先进水平相当的标准。2．新产品定型投产前必须通过标准化审查，未经审查不得投产。第15条 试制。新产品试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。1．样品试制。样品试制是指根据设计图纸、技术文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行试验，以考察产品的性能和设计的合理性。此阶段应完全在产品研发部进行。2．小批量试制。小批量试制是在样品试制的基础上进行的，它的主要目的是考核产品的工艺性，以进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研究所支持为主，由工艺室负责技术文件和工具设计，试制工作部分转移到生产车间进行。第6章 新产品鉴定第16条 新产品鉴定。1．新产品鉴定是对新产品从技术和经济上作全面的评价，以确定是否可进入下阶段试制或正式投产，它应对社会和客户负责，要求严肃、认真和公正地进行。2．在完成样品试制和小批试制的全部工作后，产品研发部方可按项目管理级别申请鉴定。第17条 鉴定的类别。1．鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准跨流程进行。2．属于已投入正式生产的产品系列的，经过批准，样品试制鉴定和小批试制鉴定可以合并进行，但必须具备两种鉴定所应有的技术文件。第18条 新产品样品鉴定必须具备的条件。1．符合试制计划规定的技术经济指标要求，有检测验证报告。2．有产品研制任务书或合同书、产品图纸、标准、研制报告等技术文件。3．有产品应用功能试验报告或用户试用证明。第19条 新产品定型或投产鉴定必须具备的条件。1．工艺稳定合理，具有正式投产必需的工艺规程、操作规范、工装、设备、检测手段及质量保证能力。2．符合标准化要求，试生产的产品质量合格稳定。3．有试生产的技术文件，原始记录健全，数据可靠。4．技术经济指标先进，符合设计要求，试销用户反映良好。5．符合环保、安全、卫生等有关规定。第7章 新产品成果评审和报批第20条 成果报审。新产品根据鉴定级别，按照国家有关科技成果与技术进步有关奖励条例和本公司“关于技术改进与合理化建议管理办法”办理报审手续。第21条 评审时间。为节省开支，新产品成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行，成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕。第8章 研发周期管理第22条 简单产品的研发周期。对于简单产品，公司已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来的变型产品，允许直接从技术设计或工作图设计开始，研发周期定为 个月。第23条 经过试验考验的产品的研发周期。从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品，必须索取全部论证、设计和工艺（含工装）的技术资料，并应重新调查分析论证，对于这类产品，研发周期定为 个月。第24条 新类别产品的研发周期。属于老产品在性能和结构原理上有较大改变的研究以及新品类产品的研发，研发周期一般规定为个月，具体程序周期规定包括以下六个方面的内容。1．调研论证和决策周期，一般产品为 个月，复杂产品为 个月。2．产品设计周期（含技术任务书、技术设计和工作图设计）为 个月。3．工艺（含工装）设计周期为 个月。4．产品试制（含工装制造、样品鉴定）周期为 个月。5．批量试制周期为 个月。6．产品鉴定和移交生产周期为 个月。第9章 研发项目财务管理第25条 新产品研发资金来源。1．科技研发贷款以及需要固定资产投资支持的技术改造贷款。2．公司利润留存中的生产发展基金、新产品试制基金。3．公司固定资产折旧基金按规定允许使用的部分。4．按国家规定范围摊入生产成本或经财政部门批准按销售收入一定比例从成本中提取的研发费用。5．属于公司的新产品（科研）项目，从公司自筹资金中按规定拨给的经费。6．可作为研发新产品（科研）费用的公司对外的技术转让费。7．按国家有关规定向社会集资得来的费用。第26条 新产品研发资金的主要支出范围。1．新产品设计、研制及在设计、研制中购置所需仪器、仪表、工模夹具、专用设备。2．消化吸收国外先进技术、引进样机样品以及实现国产化的研发。3．推广新技术、新工艺以及新产品研发软课题研究。第27条 新产品经费管理。新产品的试制经费按单项预算拨给，单列账户，实行专款专用。经费经主管副总审查、总经理批准后，由产品研发部掌握和财务部监督，不准挪作他用。第10章 奖励与惩罚第28条 优秀产品研发奖。本公司设立优秀新产品研发奖，每年评比一次，对评选出的在新产品研发工作中做出显著成绩的人员给予奖励。第29条 惩罚。对于在新产品鉴定工作中弄虚作假、违反财经纪律者，由各相关业务部门宣布其鉴定结果无效，并对直接责任者和有关领导给予行政处分。第11章 技术文件资料管理第30条 技术资料管理。1．图纸幅面和制图要符合国家有关标准和公司标准。2．成套图册要按顺序编号，蓝图应与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号连贯。3．产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档保存。4．验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。5．技术资料的验收汇总及管理由产品研发部负责。第31条 新产品证书办理。1．新产品证书由产品研发部负责办理。2．产品研发部门负责提供办理证书的有关技术资料和文件。3．在新产品鉴定后一个月内，产品研发部负责办理完新产品证书的报批手续。第12章 附则第32条 本制度由产品研发部负责制定、修改和解释。第33条 本制度自发布之日起执行。2.新产品研制计划管理制度下面是某企业新产品研制计划管理制度，供您参考。制度名称：新产品研制计划管理制度第1章 总则第1条 目的。为加强公司新产品研制计划的管理，制订科学合理的研制计划，提高研发工作绩效，从而提高公司的技术研发水平，增强公司的竞争实力，特制定本制度。第2条 适用范围。本制度适用于公司新产品研发与试制计划的编制、实施与调整等各项工作。第3条 管理职责。产品研发部经理负责组织制订新产品的研制计划，相关部门负责严格执行研制计划。第4条 新产品研制计划的工作内容。1．编制研制计划，包括研发计划与试制计划。2．组织计划实施与计划调整。3．检查考核计划执行情况。4．建立研制工作的各项统计资料和数据。第2章 计划编制第5条 年度研制计划编制时间要求。年度研制计划应于每年度预算下达之后的七个工作日之内完成，在十个工作日之内报主管副总与总经理审阅，并转交给各相关部门作相关的部门计划。第6条 计划编制依据。1．相关国家法律法规。2．国内外市场分析数据。3．公司经营发展战略与产品规划。4．本年度研制计划执行情况预测及下年度人力、物力和财力的实际耗用预测。第7条 优先纳入研发计划的产品类别。凡符合下列条件之一的新产品，应优先纳入新产品研发计划。1．节约能源和原材料、出口创汇、防止环境污染的新产品。2．消化吸收引进技术和进口设备、基本实现国产化的新产品。3．符合国内外市场急需、应用量大的新产品。4．国内高新技术研究成果产业化的新产品。第8条 研制计划的审批原则。1．符合技术发展方向且技术经济效果良好的产品方可列入研制计划。2．研制计划报批手续需完备，准备资料需齐全。3．避免重复安排，新产品研制允许不同途径的探索，但平行进行的研制项目组原则上不应超过两个。4．研制经费许可。研制经费在一般情况下不可超出预算。第9条 研制计划评审。1．产品研发人员负责编制研制计划，由产品研发部经理审核签字。2．主管副总组织相关部门及人员对经产品研发部经理签字后的研制计划进行评审，对其各项计划的合理性、可行性进行评估。3．若评审通过，与会人员会签“研制计划评审表”，报总经理签字确认。若评审通不过，则将该计划退回修改。第3章 计划实施与调整第10条 执行研制计划。1．研制计划一经批准下达，即应组织实施，以维护计划的严肃性。2．研制计划的实施等相关工作，按分级管理的原则进行。第11条 研制计划执行控制。1．产品研发部开始项目研发后，派出专员随时了解和掌握研制工作的实际现状和进度状况，如发生进度延误，应督促相关部门进行改善。2．产品研发部对已发现的问题或不良现象，会同相关人员查明原因，并组织研制人员对每天的研发状况进行总结。第12条 研制计划调整原因。出现下列情形之一者，产品研发部可申请调整研制计划。1．政治、社会、经济环境发生大的变化，导致公司需改变经营策略。2．公司内部发生重大变化，致使公司需改变产品规划。3．行业内同类产品竞争对手的产品策略发生重大变化。4．出现其他影响因素导致研制计划必须进行调整。第13条 研制计划调整申请流程。1．产品研发部在遇到上述情形后，要对现有情况进行评估，以确认是否必须进行研制计划调整。2．产品研发部确定需要调整研制计划时，应编写“研制计划调整报告”，报主管副总批示。3．技术研发部根据批准的“研制计划调整报告”编写“研制计划调整通知单”。4．与产品研制相关的部门，如生产部、财务部等职能部门，负责根据“研制计划调整通知单”调整本部门的计划。第4章 附则第14条 本制度由产品研发部负责制定、修改和解释。第15条 本制度自发布之日起执行。二、产品研发管理表格三、产品研发与设计管理流程四、技术研发管理1. 新产品研发设计方案下面是某公司新产品研发设计方案，供您参考。方案名称：新产品研发设计方案一、目的为了规范本公司产品研发工作流程，满足公司对产品研发工作的要求，特制定本方案。二、适用范围从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止。三、技术任务书设计（一）技术任务书的审核流程由产品研发项目经理向研发部经理、主管副总提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见的文件。技术任务书经主管副总批准后，作为产品技术设计的依据。（二）技术任务书的作用确定产品最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构。（三）技术任务书的内容1．设计依据：国内外技术情报、市场经济情报、公司产品研发长远规划和年度技术组织实施计划。2．产品用途及使用范围。3．针对计划任务书提出的改进意见。4．基本参数及主要技术性能指标。5．总体布局及主要部件结构叙述，即用简略画法勾出产品基本外形、轮廓尺寸及主要部件的布局位置，并叙述主要部件的结构。6．产品工作原理及系统，即用简略画法勾出产品的原理图、系统图，并加以说明。7．国内外同类产品的水平分析比较，即列出国内外同类型产品主要技术性能、规格、结构、特征一览表，并作详细的比较说明。8．新产品标准化综合要求如下。（1）新产品应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目标与范围，提出贯彻标准的技术组织措施。（2）新产品预期达到的标准化系数，即列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围内的标准件、通用件系数指标。（3）对材料和元器件的标准化要求，即列出推荐选用标准材料及外购元器件清单，提出一定范围内的材料标准化系数和外购件系数标准。（4）与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求。（5）预测标准化经济效果。（6）关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。9．对新产品设计方案进行分析比较，运用价值工程着重研究、确定产品的合理性能（包括消除剩余功能）及通过不同结构原理和系统的比较分析，从中选出最佳方案。10．组织有关人员对新产品设计方案进行评价，共同分析设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要。11．叙述产品既满足用户需要又适应本企业发展要求的情况。12．新产品设计试验、试用周期和经费估算。四、技术研发（一）技术研发的目的在已批准的技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零部件的设计。（二）技术研发的内容1．完成设计过程中必需的试验研究，包括新材料元件的功能或模具试验，并写出试验研究大纲和试验研究报告。2．做出产品设计计算书，例如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的计算、核算。3．画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图并校准。4．运用价值工程，对产品中造价高的、结构复杂的、体积笨重的、数量多的主要零部件的结构、材质精度等选择方案进行成本与功能关系的分析，并编制技术经济分析报告。5．绘出各种系统原理图，如传动、电气、液气路等系统。6．提出特殊元件、外购件、材料清单。7．对技术任务书的某些内容进行审查和修正。8．对产品进行可靠性、可维修性分析。五、工作图设计（一）工作图设计的目的目的是在技术设计的基础上完成供试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。（二）工作图设计的要求设计者必须严格遵守有关标准规程和指导性文件的规定，设计绘制各项产品工作图。（三）工作图设计的内容1．绘制产品零件图、部件装配图和总装配图。（1）零件图，包括图样格式、视图、投影、比例、尺寸、公差、形位公差、表面粗糙度、表面处理、热处理要求及技术条件等应符合标准。（2）部件装配图，除保证图样规格外，包括装配、焊接、加工、检验的必要数据和技术要求。（3）总装配图，应给出反映产品结构概况及组成部分的总图，总装加工和检验的技术要求，给出总体尺寸。2．产品零件、标准件明细表及外购件、外协件目录。3．产品技术条件应包括以下四个方面。（1）技术要求。（2）试验方法。（3）检验规则。（4）包装与储运标志。六、编制试制鉴定大纲（一）编制目的1．为了便于下一阶段试制工作的开展。2．可以有效评估试制工作成果。（二）编制要求1．能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。2．能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。3．能提供分析产品核心功能指标的基本数据。4．试制鉴定大纲还必须提出工艺、工装、设备、检测手段等与生产要求、质量保证、成本、安全、环保等相适应的要求。（三）编制内容1．文件目录，包括图样目录，明细表，通用件、外购件、标准件汇总表，技术条件文件，使用说明书，合格证，装箱单，等等。2．图样目录，包括总装配图、原理图和系统图、部件装配图、零件图、包装物图及包装图、安装图（只用于成套设备）。3．包装设计图样及文件，含内、外包装及美术装潢和贴布纸等。4．随机出厂图样及文件。5．产品广告宣传备样及文件。6．标准化审查报告。（1）产品工作图设计全部完成，工作图样和设计文件经研发部经理及主管副总审查后，由技术研发部编写标准化审查报告。（2）标准化审查报告的类型包括样品试制标准化审查报告和小批试制标准化审查报告。（3）通过对新设计的产品在标准化、系列化、通用化方面做出总的评价，以确定产品研发设计的成果。2.新产品研发实施方案下面是某公司新产品研发实施方案，供您参考。五、产品工艺审查报告六、产品设计任务书七、样品鉴定计划书文书名称：样品鉴定计划书一、鉴定内容此次样品鉴定计划用于针对样品质量进行鉴定，按计划书鉴定后所出具的结果仅对所鉴定样品的质量负责。二、鉴定原则1．鉴定是对新产品从技术上、经济上作全面的评价，以确定产品是否可进入下一阶段试制或正式投产，各鉴定人员要保证鉴定过程认真和公正。2．在完成样品试制和小批试制的全部工作后，鉴定人员应按按项目管理级别申请对样品进行鉴定。3．鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不得对样品进行跨阶段鉴定。三、鉴定要求（一）总体要求属于已投入正式生产的产品销售的系列，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行，但必须具备两种鉴定所应有的技术文件、资料和条件，不得草率马虎。（二）按鉴定大纲备齐完整成套的图样及设计文件1．备齐鉴定应具备的图样及设计文件，供鉴定委员会使用。2．备齐生产应具备的图样及设计文件，作为产品定型后、正常投产时制造、验收和管理用的成套资料。3．备齐样品设计文件，随样品交给鉴定人员进行鉴定。（三）鉴定结论组织对样品进行技术鉴定后，鉴定人员需履行技术鉴定书签字手续，其技术鉴定的结论包括以下内容。1．样品鉴定结论内容（1）明确样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性等，确定样品能否投入小批试制。（2）标明样品应改进的事项，搞好试制评价。2．小批试制鉴定结论内容（1）样品的生产工艺、工装与产品测试设备、各种技术资料的完备与可靠程度，以及样品的资源供应、外购外协件定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。（2产品制造应改进的事项，搞好样品生产工程评价。四、样品成果评审与报批1．新产品（科研）成果根据鉴定级别，公司应按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和公司“关于技术改进与合理化建议管理办法”办理报审手续。2．为节省开支，公司的新产品（科研）成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行。3．成果报审手续必须在评审鉴定后一个月办理完毕。4．成果奖励分配方案由产品研发小组共同商定后报产品研发主管签字，经总工程师批准后执行。五、新产品证书办理1．新产品研究成功后，评审小组应组织评审。2．新产品的相关证书由总工程师办公室负责办理。3．产品研发小组负责提供办理证书的有关技术资料和文件。4．在新产品销售鉴定后一个月内，总工程师办公室负责办理新产品证书的报批手续。八、设计更改申请书领取本资料的Word、PDF版完整内容方法：1.本资源编号：126。2.关注+评论+转发，然后私信“资料”。