需求分析调研

用户真相是什么？无疑是最难的环节。作为产品经理，天天都在围绕吃透用户真相运转。但是总是会出现对于用户的需求过于自信，大多时候以参与人员为蓝本，研究结果远离用户真相，形成了“产品经理人体验”,“运营人员体验”，“领导人体验”等。作为产品经理，在每细化一个需求时，大家有跳出产品人经验，深挖过需求的背后吗？真正的用户研究应该建立在以用户为中心的逻辑上，对于用户的每一个确定要做的需求都能形成一个闭环，回到产品需求上。产品经理应该据有透过表面挖本质的能力，接下来我就对如何处理用户需求，做一个简单的方法总结。用户需求研究应该从以下4部分展开，用户需求调研，竞品分析，情节体验，整合为一。用户需求调研当面对用户需求时，我们需要多问几个为什么。上次工作，我接到运营方提出的订单活动需求。他们希望通过订单活动来提高商城的销量。拿到这个需求，我认真分析后，从以下7个点进行展开。（我这里所说的是已经对初步需求进行过滤后的需求）运营方希望通过订单活动来促进用户成交订单，用户希望买到最实惠的商品，之前我们商城是仅仅只有商品活动，对于订单的活动是没有做的，所以这确实可以提高转化率，尤其是带动不容易卖动商品的销量。竞品分析作为一个初级产品经理，我们不要盲目的想从需求中进行创新，多体验优秀产品，做好竞品分析。对于这次的订单活动，我参考了考拉，丰趣海淘等的订单活动是如何做的。通过竞品分析并且结合自己的需求，我将这次订单活动分为5种类型，分别是：满额打折：表示参加活动的商品都按照设置的折扣计算订单应付金额，通过【满足金额】和【折扣】编辑域设置；如订单活动的满足金额为100，折扣为0.8，满足金额为200元，折扣0.7，则订单金额大于等于100小与200时，订单则按照折扣0.8的计算，若大于等于200，订单则按照折扣0.7的计算；满额立减：表示参加活动的商品都按照设置的减免金额计算订单应付金额，通过【满足金额】和【立减金额】编辑域设置；如订单活动的满足金额为100元，减免金额5元，满足金额200元，减免15元，则订单金额大于等于100小与200时，减免5元，若大于等于200，则减免15元；N元任选：表示参加活动的商品都按照设置的固定件数计算订单应付金额，通过【固定件数】和【金额】编辑域设置；如订单活动的固定件数3件，金额119元，固定件数4件，金额149元，若下单件数为3件，则按照119元购买，若件数大于等于4件，则其中4件按照149元计算，剩余售价最低的件数按照原售价计算；多件打折：表示参加活动的商品都按照设置的固定件数计算订单应付金额，通过【固定件数】和【折扣】编辑域设置；如订单活动的固定件数3件，折扣0.9，固定件数4件，折扣0.8，则下单件数为3件，订单按照折扣0.9计算，大于等于4件，订单按照折扣0.8计算；多件立减：表示参加活动的商品都按照设置的固定件数计算订单应付金额，通过【固定件数】和【立减金额】编辑域设置；如订单活动的固定件数3件，立减金额5元，固定件数4件，立减金额10元，则下单件数为3件，立减5元，下单件数大于等于4件，立减10元；总结：初次分析竞品，可以从产品的四要素进行剖析，即内容性，功能性，可用性，情感性。产品是做出来给人使用的，一款由价值的产品必定要给客户感受到有用，能用，可用，爱用。情景调研在这一阶段，我们已经做好了产品需求的细化工作，那到底可行不？我们可以把初步的原型交给用户（真正的用户，设计师，技术开发人员，测试人员，运营人员，需求提出者），选几个典型代表，完全让他们自己去体验，不要带入同理心去干涉用户。我们只需默默在旁边看着，听着他们的分析，然后总结分析用户体验。整合为一整合为一是最关键的，对于可做的需求也并不需要全部都做。此时应抓住某一个点，让这个功能尖叫，超于用户的期望需求。例举近期工作上遇到的一个作者请假需求。先简单介绍一下我们的产品，我们是做小说网站的，主要用于读者的阅读及吸引作者来与我们平台签约。运营人员需要通过全勤奖来激发作者续签约的意向，当时他们提的需求就是做一个请假功能，让作者自己请假，不影响全勤奖的发放。用户都是懒惰的，如果按着这个需求在作者后台增加一个请假功能？作者真的会利用好这个功能吗？增加这个功能，签约作者的转化率就会提高吗？运营人员真正需要这个需求吗……抛出了一系列问题，结合我们现有的网站及人力成本等综合条件，我将这个需求进行了转换，同样还是请假功能，但是无需作者去申请请假，直接技术这边设置一个m值，即允许请假天数，当月缺勤数在m值内，则自动发放全勤奖。但是作者并不清楚我们有这个功能，同时在的通知公告里写明全勤奖的调整。这一改变让用户避免了请假，同时又不影响全勤奖的发放。这个就是需求一个转换，整合，既满足了最初的需求，又不影响用户体验。记住与其求得面面俱到而让产品失去出彩的体验点，倒不如牺牲掉那些可有可无的体验，与营造“一击致命”的体验。每天面对大量的需求，产品经理一定要有一双“火眼金睛”，站在现有产品的肩膀上，用心去做好用户研究，营造“尖峰时刻”，让你的产品有爱，高于用户期望值。本文由 @择城 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

需求调研分析是产品经理人员常常去做的事情，用户调查的方法多种多样。然而，怎样提高用户调查的有效性却是个值得思考的问题，网上有很多提供调查方法的文章和理论似乎并没有系统完整地阐述如何进行用户调查，那么用户调查究竟应该怎么做呢？1.分析并明确调研的对象刚开始，第一件事就是确定调查对象。当我们做调查时，俗话说问对人做对事，含义：研究不同的用户群，获得不同的需求。用户按其研究对象可分为不同的类型。根据调查目的的不同，采取不同的调查方法，以发现不同的调查对象；所以明确的调查目标是整个调查过程中的关键第一步。从时间上看，调查目的可分为三类：i、产品状态：目前用户对产品的使用现状如何？ii、具体需求(用户来源、使用路径、资费等)：产品需求得到用户的认可吗？iii、使用体验：产品经验的表现如何？还有哪些地方需要改进？2.设定目标，使问题更聚焦2.1、在产品生命周期的不同阶段，用户调查有着不同的使命。在产品开发初期，我们可以根据调查结果得到不同的用户需求作为构建系统的依据，在产品上线后，我们可以从用户那里收集反馈，改进业务流程或用户体验。不管您是想要了解用户的观点和行为，验证假设，还是量化研究结果，您都必须在进行研究前确定这次调查的目的，因为任何无意义的闲谈或问卷调查都是无效的和干扰。2.2、其实很多人习惯问用户“你想要什么其他功能？”，“您觉得这个APP好用吗？”这样类似的问题，但这是把客户引向错误方向的开始。千万不要让客户告诉你怎么做系统。正确的方法是通过用户对业务和使用习惯的描述来构建或改进系统。所以在调查的过程中，有必要设定要达到的目标，然后围绕这个目标展开。确定调研目标后，我们要针对目标制定调研计划。调查的对象具有哪些特点？目标用户的地理位置？调查预算是多少？采用何种调查方法才能达到调查目的？问用户什么问题，以验证我们的疑问和假设？调查时间，地点，参加人员，设备，物料等准备工作。3.明确调研的形式研究方法很多，常见的有：眼动试验、A/B测试、可用性试验、用户见面访谈、电子问卷、焦点小组、参与式设计等。每一种方法都有其优缺点，我们在产品的不同阶段选择合适的方法，这里恰当的意思是指适合产品规模，同时也适合公司规模，比如许多中小型企业根本就不需要做眼球运动试验或可用性测试。基于我的经验，下面的几种方法是比较常用的，并且可以产生不错的效果：关于用户见面访谈采访用户最直接有效的方式就是和用户进行更长时间更深入的交流。更容易得到用户的真实想法和潜在因素，通常用于解决具体问题。在有了明确的目标之后，研究者提出的问题需要仔细推敲和打磨。在文章的下一部分，我们将重点讨论问题的组合。电子问卷调查问卷调查是一种常见的研究方法。问卷调查的优点是调查范围广，可以得到更多人的反馈，用于数据统计/分析。缺点是不够深入，问卷的设计会很大程度上影响用户的回答。因此，设计一份合理的问卷直接决定了本次调查的质量。一份优秀的问卷需要两个主要方面:长度和问题类型。通常问卷时间5分钟内即可，设定的问题要尽量具体，不要空洞。在问题设置上，要尽可能避免使用封闭式问题(提供多个选项，类似选择题)，因为这样的问题容易诱导回答者，从而导致结论不准确。另外，使用半封闭式和开放式问题的好处是，这样的问题可以让回答者思考更多，获得更准确的信息。真实场景调研在一些传统书籍中，也称之为“现场观察”，但现在更多的是再现场景。说白了就是创建用户平时使用产品的场景，看看用户在熟悉的环境下是如何操作的。在B端产品中，通常是进行实地考察。这种方法可以使产品人员对需求和业务流程有更直观的了解，更容易得到一些被忽略的细节。在观察的过程中，需要多思考，尝试总结整个任务的步骤，寻找脉络。4、分析调研结果4.1、对调查研究中的关键问题进行分析，得出相关结论，用来回答调查研究中的问题和假设。以需求为导向的分析过程如下：我们的调查用户和目标用户是否匹配？如不匹配，试着在下一次调查中找到更准确的目标用户。4.2、用来比较调查结果是否有很大的不同。使用者是否认为我们的产品满足他们的需求？这是一种痛点刚需还是一种无关痛痒的小需求？使用者认为我们的产品很酷？是否有特点？是否愿意为此付费？通过对调查结果的分析，如果我们的需求假设得到验证，还有哪些地方需要进一步改进？如果需求假设没有得到验证，是因为我们的研究用户不匹配，是需求有问题还是解决方案有问题？想想这些问题能不能解决，怎么解决。优化后，我们将进行下一次用户调查，并继续迭代。5.分析用户行为和真实想法；5.1、对调查结果进行分析，这是调查的最后一步，也是最重要的一步。若将用户需求比作一条污染河流，则我们通过调查得到的往往是河流下游的“可见需求”。经常会有困扰用户的问题，用户可以自己想象得到的功能等等。但是污水总是源源不断地从河里排出，我们必须找出一种方法去寻找来源，就是得到“没有意识到的需要”和“无形的需要”。5.2、潜意识地通过产品人员对真实工作场景的感同身受而提出更加合理的解决方案，无形需求是指产品人员对业务的深刻理解和用户心理去构思出用户无法想象的解决方案。因此在经过调查研究之后需要归纳和总结并大胆的提出设想，再去不断的进行实践和验证。并且，通过研究用户的想法，可以使产品人员了解用户为什么提出这样的需求，基于什么样的业务和心理前提，这样的需求是否值得响应等等，对需求分析有明确的指导意义。用户研究可以从不同的用户得到不同的观点，但产品不能追求满足所有人的需求，产品有自己的特点和定位。

人脉系统V1.0由牛工负责开发。在调查系统需求阶段，他要做的第一件事是阅读人脉系统V1.0需求范围说明书，了解人脉系统V1.0要实现的功能，确定要调查的工作。虽然人脉系统V1.0功能相对简单，无需调查系统相关者。牛工仍然决定要进行系统相关者的调查工作，他把系统相关者分为两类。一类是客户，也就是决定投资开发该系统的人或机构，他需要从客户方了解新系统的背景（为什么要开发这个系统？）、客户对新系统的期望（系统要做成什么样？）、客户对新系统的支持力度等内容；一类是用户，也就是使用系统的人或机构，他需要从用户方了解用户如何使用系统，用户对新系统的期望等内容。调查系统客户牛工首先与客户进行了面谈，投资该项目的客户是人脉科技，人脉科技的贾总与牛工进行了面谈。牛工向贾总提出了三个问题：第一个问题是为什么要开发这个系统？第二个问题是系统要做成什么样？第三个问题是公司对系统的支持力度如何？贾总针对第一个问题的回答：“当前人与人之间的交流更多的是通过互联网进行，通过互联网认识的朋友也逐渐多起来，时间长了，很多朋友就记不清谁是谁了，有必要开发一个系统把朋友的资料给管理起来。另外就是当需要展示自己给陌生朋友时，可以把最好的一面展示给朋友”。贾总针对第二个问题的回答：“人脉系统把与自己相关的朋友、同学、同事、商业伙伴的信息和资料，通过人脉管理起来，并利用互联网技术积极拓展和维护个人的人脉资源”。贾总针对第三个问题的回答：“人脉系统是公司的重点项目，公司的想法是先实现简单的功能，让系统尽快上线。然后再根据用户的反馈分阶段完善系统，根据系统的运营情况，公司会逐渐加大支持力度”。贾总对第一个问题的回答，让牛工明白了人脉科技要研发人脉系统的必要性，人脉系统的核心功能就是基于互联网的社交功能；贾总对第二个问题的回答，让牛工明确了新系统要采用的技术体系，新系统采用BS技术体系，系统部署到服务器端，用户通过浏览器访问和使用系统；贾总对第三个问题的回答，让牛工确定了新系统的开发方式，新系统采用迭代增量的开发方式，在前一个迭代阶段的基础上增加和完善系统功能。和贾总面谈结束后，牛工确定了人脉系统的以下内容：人脉系统的核心功能是基于互联网的社交功能人脉系统采用BS技术体系人脉系统采用迭代增量的开发方式牛工和贾总的面谈确定了人脉系统的技术体系、开发方式和系统研发方向。牛工和贾总的面谈是非常重要的，面谈让系统研发团队和系统拥有者对新系统的研发方向、技术体系和开发方式都有了统一的认识。防止出现系统研发完成后，系统功能和客户对系统期望不一致的问题。小提示：在开发一个软件项目之前，一定要和软件项目的拥有者达成一致。例如，假设公司领导让开发一个软件项目，他只是简单的把项目要求说了一下。你需要先做的事情是把项目的背景、项目的研发方向弄清楚，然后再和领导面谈，核实你对项目的理解和领导对项目的期望是否一致。调查系统用户有社交需求的人都是人脉系统的用户。牛工与人脉科技负责商务的张女士进行了面谈。牛工向张女士提出了三个问题：第一个问题是平时如何管理自己的通讯录；第二个问题是：收集的名片如何放置？第三个问题是：当需要获取朋友的联系资料时，你是如何做的？第四个问题是：如果有一个系统帮忙管理通讯录、名片资料时，你希望这个系统有什么功能？张女士对第一个问题的回答：“我主要负责公司的商务活动，需要联系的人比较多，我一般用EXECL来管理自己的通讯录，当需要打电话或发邮件给联系人时，我会通过EXECL来查找联系人”。张女士对第二个问题的回答：“我从商务活动中收集的名片，一般把名片的通讯资料录入到EXECL文档中，名片也会放置到一个抽屉里，但时间长了就容易丢失”。张女士对第三个问题的回答：“这个问题在第一个问题已经回答了，因为通讯录是EXECL文档，我会从EXECL文档中查找朋友的联系资料”。张女士对第四个问题的回答：“我进入系统应该只能看到自己的联系人信息，名片信息应该能自动识别录入、也可以手动录入，在手机、电脑上随时可以查询通讯录，可以发送个人的数字名片给朋友，朋友间可以互相交换数字名片”。和张女士面谈结束后，结合人脉系统V1.0需求范围，牛工确定了人脉系统V1.0的系统事件，系统在发生如下事件时能进行一些处理：用户登录用户注册用户添加名片用户查询名片用户查看名片信息牛工和用户的需求面谈主要是确定与系统相关的事件。实际上，所有的系统开发方法都是以事件概念开始建模的，调查系统需求阶段主要的工作就是确定与系统相关的事件，并编制事件列表。下节课我们会讨论什么是事件？

一个新项目往往只有几个月的交付周期，往往给予到需求调研的时间非常少，尤其是尤其是to G类，需求调研的机会是非常难得。那么在做需求调研之前，我们可以多做些准备工作，提升需求调研的成功率，获取客户更多的信任。一、情景再现早上刚到公司，Boss发来消息——“公司现在有个新项目，客户需要做一个涉案财物管理系统，项目的资料信息发到你的邮箱，你赶紧把需求搞清楚，尽快提供一版原型去和客户确认。”这个场景是不是很熟悉，很多时候，领导就这样几句话就分配一个项目，然后催着赶紧开工。领导分配任务之后，那么我们就赶紧进入邮箱，把项目的资料下载下来，细细研究。即使提供了一些资料，我们就可以开工画原型了吗？肯定不行，在接到一个新项目之后，我们需要先做项目背景调研。切莫着急开工做原型。二、为什么要做项目背景调研在做To C端产品，首先需要做商业需求分析BRD，然后是市场分析MRD，才会进入到产品分析PRD。那么在B端产品和G端产品，业务需求复杂，如同茂密的森林，一不小心就会迷失在业务细节中，难以看到业务的全貌。导致这种情况的根本原因在于：一个行业花费了几年甚至几十年时间建立起来的业务流程与规范，我们很难用一两个星期完全消化。面对这样一个错综复杂的场景，产品经理最好的做法是循序渐进，从最粗略的项目背景，业务目标开始，然后分析业务流程，再到界面展示。所以我们首页需要对产品所服务的业务领域有一个概括性的了解。我们可以从行业背景、业务目标、问题痛点等方面进行调研。现实中，对于项目背景的调研，往往是我们产品人员容易忽略的，忽略的一个最大的风险是：我们不能很清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，从而给项目交付带来风险。比如我之前参加的一个项目，客户的旧系统由于系统臃肿，业务配置不灵活等原型，准备淘汰他们的旧系统，并且明确指定了一个他很欣赏的新系统，这套新系统，无论是在页面风格、业务灵活性、用户体验确实都非常好，希望能够尽量复用这个新系统，在上面进行功能调整，以适配他们的业务。那当时我以为的客户期望和建设目标就是复用这套新系统已替换旧系统。当时我撸起袖子深入研究了客户推荐的系统，进入分析之后，立马就开始画原型。但是等我们提供了改造的原型设计之后，客户改变了策略，他们既没有淘汰旧系统，也没有使用指定的新系统，而是在他们的旧系统上面进行改造升级。此时我才明白，客户的公司由于业务运转目前都是通过旧系统完成的，若使用新系统，一方面短期会影响现在业务的正常运行，一方面还涉及到业务上下游的调整，所以客户真正的期望和目标是参考这个新系统，来优化他们的旧系统，而不是真的把业务切到新系统中。由于没有清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，前期过早的做了很多无用功。所以，在开展工作之前，进入项目背景调研是非常重要的环节。项目背景，是了解用户建设该项目的动机和背后存在的痛点的关键环节，基于不同的动机，客户对系统的要求也是很大差别的。三、怎么做项目背景调研针对项目背景的调研，我们梳理的提纲如下：1. 这个项目是做什么系统首先我们需要弄清楚这个项目涉案财物管理系统是做什么，这个问题我们可以先自己在网上搜索资料，或者通过现有的资料，搞清楚这个“涉案财物管理系统”是个啥东西，有啥用。很多时候我们以为我们理解的东西就是正确的，这个时候还需要与调研对象进行一个信息的确认，以便及早的纠正方向。2. 这个项目是为谁做的什么样的目标客户会产生这种需求？每个产品都有特定的用户群体，B端产品也不例外。首先我们要搞清楚，产品到底是卖给谁？在B端和G端，花钱购买系统的人称为客户，而真正使用系统的人是最终用户，客户和最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。客户和用户对系统的要求是由很大差别的。一般都什么样的企业会去建设这种系统，这个该怎么了解了。如果是to B 产品，可以通过搜集的产品的竞品企业，去看这个竞品的成功案例，往往就能发现他的产品应用到了哪些企业，以及应用的大致情况如何；通过这种侧面的了解，就能让你知道，大致那些客户群存在类似的需求。如果是to G产品，那么这个信息可以通过寻找项目接口人直接明确项目的服务机构。比如这个“涉案财物管理系统”是什么样的机构会使用，经过了解，目前这个项目主要是政法委投资建设的，但是公安、检察院、法院都会使用。像to G的项目，我们还需要了解客户的组织结构。比如涉案财物管理系统，是公检法在刑事案件过程中会对涉案财物进行维护管理，而政法委是一个监管公检法的机构，由政法委投资建设这个系统，督促公检法按照工作要求进行涉案财物管理工作。3. 客户为什么要建设这个项目做C端产品时，我们习惯用“用户故事”帮助我们定义用户类型，做B端产品，同样我们可以用一个“企业/机构故事”帮助我们理清目标群体的需要。“目标客群是一家____公司，没有我们产品之前，他们是这样工作的：____，当前的工作方式出现了____的问题，因此想要借助我们的产品解决____需要，期望达到____的效果。”那么涉案财物管理系统的机构故事可以这样写：产品的目标客户是公安机关，在没有我们的产品之前，他们主要是靠人工进行登记、管理，工作繁琐、业务量大，导致容易出现管理漏洞，涉案财物被截留、挪用、调换、遗失等问题的发生，不利于管理。因此想借助我们的产品解决涉案财物管理中存在的各种问题，规范流程，提高工作效率，确保执法规范化建设工作顺利进行。通过这个企业/机构故事，我们可以定位到产品针对什么行业、什么规模的企业，然后明确这类公司的核心诉求，将来在做功能与设计的时候可以围绕着这个核心诉求展开，也是产品不断更新迭代的方向。针对to G类项目启动的背景，还需要特别考虑法律、法规的要求，以及政策的指导方针。4. 业务目标分析业务的痛点。希望通过这个系统达成的目标。短短一个企业故事，为我们后续的需求分析有很大的帮助。接下来我们还要做一道选择题帮助我们理解产品的定位。我们的产品对客户的重要性如何？生存需要：这个产品关系到公司的生存问题；核心发展需要：这个产品有利于公司提高核心生产力与竞争力；次要发展需要：这个产品对公司的生产或发展不产生重大影响，但有利于公司解决一些具体的问题，帮助公司改善非核心领域的工作，或改善核心领域的工作；锦上添花需要：有这个产品更好，没有也没太大关系，可以有其他替代解决方案；5. 项目的建设内容通过现有资料：投标书，竞品分析，得出：这个项目有哪些功能。然后，我们还在看在网上搜索，看看是否已经有别人做好的现成的“涉案财物管理系统”，很幸运，很多时候你也能搜到一大堆类似的软件，虽然只是简单的介绍，但至少让你知道了这么一个访客系统的大致包含了什么功能；——你可以理解为这是一个简单的竞品分析的过程；通过建设内容，我们大致可以锁定项目的边界范围。以便下一步围绕这些功能展示调研。6. 公司内部商业价值分析同时我们还需要明白公司为什么要承接这个项目，比如：项目是和公司最近某个战略相关吗，需要把这个项目当做标杆拓展公司业务吗？公司做这个项目的优势有哪些，是有核心技术能力，或者是这个项目是之前建设过的后期项目。新项目的建设周期要求，项目往往都是时间紧迫的，了解项目建设周期，便于提前识别风险，对项目整体把控。四、项目背景调研结果项目背景的调研，首先要找准对象，一定要想办法和对方项目发起人，主管领导进行短暂的沟通，即使只是半个小时的沟通都行，了解清楚项目建设的动机、对项目的期望值，要达成的目标，非常的关键和重要。即使是一个全新项目，当我们完成了上面这些调研之后，我们能够：在概念层面有一个认识了解，并且科普了行业的专业名词解释，不再是个业务小白。了解我们的目标客户和用户了解客户的期望和诉求了解业务的痛点，客户希望能成的目标项目的范围边界我们的优势，能够调用的资源信息本文由 @瓜子 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

马斯洛需求层级理论也好，Y方法论、Z方法也好，归根到底都是一些思考框架和方法，如何把握需求、提炼需求，还是需要我们在真实的环境中多聊、多看、多做。无论是市场营销还是产品设计，“需求”这个词，是最频繁被提及的词汇。在市场营销领域，无论是新的产品的研发设计，还是制定推广活动方案，我们需要做的是“消费者洞察”。所以市面上有大量的调查公司，帮助品牌通过问卷、焦点小组访谈等方式，收集用户反馈，以求获得insight。近些年，随着互联网行业兴起和产品经理岗位的火热，“需求”一词有反复被提及，需求分析成为产品经济的必备技能之一；在“人人都是产品经理”上搜索8,226条结果。马斯洛需求层级理论也好，Y方法论、Z方法也好，归根到底都是一些思考框架和方法，如何把握需求、提炼需求，还是需要我们在真实的环境中多聊、多看、多做。需求的第一个层次：需求的忠实记录者腾讯推崇产品文化，其有一个著名的「10/100/1000法则」：即每位产品经理每个月必须做 10 个用户调查，关注 100 个用户博客，收集反馈 1000 个用户体验。于是，很多产品经理，特别是刚刚进入产品领域的新手，每天将“用户需求”、“使用场景”这些词挂在嘴边，并践行腾讯的「10/100/1000法则」，每天都在记录用户的反馈和槽点。能坚持倾听用户反馈并记录用户需求，固然不错，然而这还不够。举一个小例子。早些年，针对B端广告主制作视频素材的需求，做了一个小工具，小白用户选定模板之后按规定上传图片或者视频，就可以渲染出一支质量还凑合的视频，并且可以直接推送到投放后台。然而，很多广告主在后台留言，希望能开放下载功能。这个时候，我们就面临着一个选择：是否需要开放下载？需求的第二个层次：需求的挖掘机多问一句Why，发掘需求背后的动因。通常情况下，用户通过语言或者文字表达出来的，只是最直接的功能指向。每一个功能指向背后，都暗藏着一个刺激因素，这个刺激因素才是用户真正希望解决的问题。如果不能挖掘出需求的来源，那么产品经理基于此设计的解决方法，也不会真正解决用户问题，或者给用户的解决办法不是最优解。接着上文提到的开放视频下载功能为例。用户希望下载视频，而不是我们此前设定的生成→推送的使用路径，必然是在这个链路中某（几）个出了问题，并提出了以下2个假设：视频质量不及用户预期，用户下载下来之后，会进行重新剪辑；视频推送到投放后台的时候有问题，导致用户希望绕过这条链路。针对第一个问题，我去看了用户最后使用的视频素材，发现并没有二次加工的痕迹，即下载下来的视频是什么样，在投放时还是什么样。也就是说，视频质量并不是造成用户希望开放下载的原因。于是，我找了有类似需求的用户一一聊，问他们下载下来之后，会有哪些操作。答案竟然出奇的简单：下载之后，对视频重新命名，然后重新上传，因为在投放后台中视频素材量级非常大，之前推送之后，经常无法跟已经在库中的视频区分开来。需求的第三个层次：系统地思考需求每一个产品都可以视作一个小的系统。系统由元素、元素间的关联和目标构成。当我们收集需求的时候，更多地是在关注元素，经常会忘记元素间的关联和整个产品的目标，也即“一叶障目，不见泰山”。我们针对用户的反馈，做出了完善的解决方法，然而基于该方法的功能上线之后，会不会影响到其他功能？会不会有其他连锁反应？苹果一向被视作设计的标杆。然而其一款鼠标的充电口却在鼠标下方，导致充电的时候无法正常使用。当然，有些人视作是为了追求极致的美观，但是牺牲用户体验的美观，是否是最优选择？再比如我们经常吐槽的家庭中的插座，两孔与三孔的插孔经常不能同时使用。上次我在网购时，吊起某支付软件时，我突然想起要买另外一个商品，于是双击Home键想回到电商App中，结果指纹识别成功成功付款了。这样失败的案例不胜枚举。这里额外啰嗦几句。现在互联网产品中的分工越来越细致，一款App会按照功能模块进行拆解和分工，每个功能点都有专门的人负责。细致分工的好处是，每个功能点的体验都可以做到机制，然而如果没有一个产品整体负责人进行整体把控，是否一定能保证1+1>2？一个真正优秀的产品，必然会有一个操盘的产品经理，TA拥有生杀予夺的权力，决定某个功能点更新的方向、与其他功能点如何兼容、联动。TA负责顶层设计，然后在这样的框架下，某个功能模块的负责人各司其职，这样才能保证产品的体验和目标的唯一性。以上说了这么多，那么究竟该如何把握需求呢？要点1：放下高傲，培养同理心不是用户傻，而是你的产品设计失败。很多时候，产品经理有一种执念，认为自己的设计师最完美的，用户反而是需要教育的。这样的心态，不仅在产品新人身上可以看到，即使拥有丰富产品从业经历的人，也经常散发出这股谜一般的自信。看到用户吐槽或者差评时，不要气馁、不要悲伤，更不能气急败坏。这是在做产品分析时候的大忌，一旦先入为主，就不可能真正听进用户的需求。马化腾说切换成“傻瓜模式”，就是从普通用户的角度去思考你的产品。而这就需要我们积极培养同理心与共情的能力。每天我们都会遇到无数烦心的事情，产品上的糟糕体验只会加速用户逃离。要点2：观察用户做了什么而非说了什么情感专家会对恋爱中的少男少女们谆谆告诫：“判断对方是不是真的爱你，不要看TA说了什么，更要看TA做了什么”。有时用户会说谎，前几年我在美国拜访一家知名的电视台，那时候正直美国大选年。他们总编跟我们开玩笑说：我们做用户调研，每个人都说自己最关心的话题是政治和大选，但是他们阅读次数最多的还是Taylor Swift分手的八卦。市场调查中，会提到焦点小组访谈法和深度访谈法。最让我着迷的不是访谈提纲设计、主持人选择等，而是单面镜的设计。通过单面镜，你就可以观察一个人的真实行为和表情。如今，App中都有丰富的埋点，可以记录用户的行为数据。这些行为数据是用户表达真实喜好的重要宝库，与其花费很多时间去做用户访谈，不如多花一点时间，做好细致的行为数据分析。举一个市场营销的案例，这个案例也是在网上学习时看到的。Dove多芬希望推出中国女性的品牌营销活动。他们与百度合作，分析了用户在搜索多芬时，一般还会同时搜索哪些关键词。数据分析发现，用户在搜索多芬时，关联最多的词都与年龄相关，如“多芬适合多大的人用”、“多芬适合30岁的人用么”。多芬与年龄贡献的比例，远高于竞品。基于这样的消费者洞察，多芬发起了“hold住25岁”的营销活动，明确定位自己消费者的年龄层次。做好需求分析，没有捷径，多看、多聊、多想而已。作者：余子申；公众号“简写2019”本文由 @余子申 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

拿到需求却不知道怎么办？这可能就是很多产品人的痛点，作者在本文阐述了自己的需求分析方法，供大家学习和参考。公司开启了每周知识分享环节，正好可以激励自己每周输出内容给咋们实习生做分享。本周分享的主题是实习生提出的一个实际工作中遇到的问题：如何准确把握用户需求？什么是用户需求？用户需求是什么，很多人有各种天花乱坠的解释，而我个人对于用户需求的定义很简单，就是用户认为他需要的就是用户需求。其中用户需求分为这几种，比如痛点需求、爽点需求、痒点需求。那么，他们之间的差别是什么呢？痛点：用户非常急迫想要解决的一个点。梁宁大大用“恐惧”一词做出了解释。比如我很胖，我害怕自己继续这么胖，所以减肥对我来说是痛点。爽点：这个点没有解决用户会难受，如果解决了，满意度会大幅度提升。其中注意的就是，要即时满足。如果这个爽点需要很长时间才能解决，那就不能让用户产生“爽”的感觉。痒点：可以满足人的虚拟自我。比如网红卖衣服，我穿上她的衣服就好像可以和网红一样美一样。PS：上述的几种需求类型均可以作为一个产品的价值点，并不是只有痛点才能做的。在哪些情况下我们会分析用户需求？为什么这个问题会单独列出来作为一个章节进行讲解，是因为我的实习生们在实际工作中存在一个很严重的问题，没有保持用户需求分析的习惯。不是只有做产品功能时才需要分析用户需求的，做运营也需要，用户需求分析可以用在产品框架的搭建，也可以用在一个活动文案、活动奖品怎么设置上。只有当你理解用户，你做出来的东西才能足够吸引你的目标用户，也有助于提升你的活动数据。如何准确分析用户需求？在思考这个问题前，我们先思考大家一般是用什么思维模式来进行判断的？我们一般是根据什么逻辑进行用户需求分析的呢？我用一个案例（反面）来讲解这个流程吧：第一步：老大给我布置了任务，我要做一个拉新活动。基于这个目的，我开始了活动的思考。第二步：最近抽奖好像挺火的，上一次我看到抽奖奖励锦鲤红包很多人参加（信息的获取：经验）。第三步：既然这样我也做一个锦鲤活动吧！第四步：开始制作锦鲤活动方案。以上的思考流程是很多初学者经常使用的方式，且不说这样的思考比较浅。在上述的思考流程中，并没有意识到存在几个重要的问题：我们在进行判断的时候，目标是否明确？我们决策时信息、假设从哪来？这些信息和假设的涵义你理解的对吗？你采取的推理方式正确吗？如何明确需求目标我们在做运营的时候经常遇到这样自嗨型的情况：这个活动为什么数据这么低？分析了一堆数据得出这次的活动不是很吸引用户，下次不做这类。为什么这个内容没人看？分析了一堆数据得出不匹配目标群体喜好。很多时候我们把做分析时的目标，定义成解释一个东西为什么不好，你为了解释而解释，目标定义错误，得出的结论看似有道理。但是你依然不能保证下一次活动、下一个内容数据就能起来。做需求分析的目标，应该结合产品的核心目标去判定。即是否能为用户带来价值？能带来多大的价值？举个例子，一道腾讯的面试题：作为微信方，怎么帮助微信生态中的小商户去运营顾客？大部分人看到这个问题，就开始点状思维回答。比如说可以优化小程序呀，做优惠券呀。看似你的回答很正确（确实是对的），但是作为一名优秀的产品经理/运营，光回答正确还不够，还需要深度思考，让回答全面且具有深度。所以根据上面我们的思考流程，我们先要确定这个问题的核心目标。这里给小白同学们一个思考题，这个题的核心目标是什么？优化微信生态中服务小商户的能力？优化小商户运营顾客的服务工具？我的回答：核心目标是思考小商户如何利用微信生态体系更好的给用户提供价值，并达到小商户本身的商业化目标。找到目标后我们很容易找到我们这一次要分析的需求点，针对服务对象：小商户，思考其需求是什么？那么，我们只需要对其需求进行分析，就很容易进行这个问题的回答了。如何获取分析信息1）亲力亲为比如日常培养同理心，学习体察他人的感觉，设身处地想。2）用户调研深入访谈：陪聊是产品经理了解用户的最佳途径，体会群体狂欢的快感。焦点小组：由一名主持人和一组用户（通常不超过八人）在一个主题下进行的访谈，通常会持续两三个小时。让每个成员都能真实地发表自己的意见，避免出现少数用户频繁地阐述自己的观点，而其他用户只是简单地附和——这是焦点小组经常遇到的不利局面。问卷调查：制作问卷发放给目标用户填写。可用性测试：在现场时间段内进行，请用户实际使用产品或demo。留置研究：用户在实际场景里长时间使用得出，用户在这过程记录自己感受并回答调研问题。做用户调研要注意的点：用户是否典型的目标用户、信息是否真实。3）已有数据整理比如产品以往的数据、竞品的数据等。4）各渠道收集贴吧、微博、知乎等各个渠道收集你需要相关的一些用户数据。信息的欺诈性在产品经理圈里有一个非常经典的案例：产品经理-福特：你还想要什么？用户：我想要一匹更快的马产品经理-福特：为什么你要一匹更快的马？用户：因为我想速度更快一些，好节省时间产品经理-福特：我造了个东西，叫汽车，比马快多了这个案例告诉我们，用户说的需求，具有欺诈性。一个很经典的面试题：小明要喝果汁，妈妈没空，怎么解决？这里就主要考察大家对信息欺诈性的分析能力。想喝果汁？为什么想喝果汁？是因为渴了，所以用户的核心需求是渴，而不是喝果汁。作为一名合格的产品，对信息内在含义的判断是非常重要的一个能力。如何提升自己对信息真正含义把握的能力我的秘诀就是，多问为什么，找到用户提出这个信息背后的动机。举个例子，刚刚提到的问题“作为微信方，怎么帮助微信生态中的小商户去运营顾客？”中，我们收集了一些小商户的的反馈：现在来店的人越来越少了，很多人都去网上买了。我搞的几个粉丝群，都没啥人活跃现在利润越来越低了，小店铺不好做啊那么请问，根据上面信息，你认为小商户的核心需求是啥？这时很多小白同学可能会说：付费人数、商品利润……此时你可以利用我刚刚说的方法，来做一个自检：为什么解决付费人数可以解决商户的问题？为什么解决商品利润可以解决商户苦恼的问题？当你提出这个为什么的时候，你会发现这些问题都指向一个答案，因为这样商户可以赚更多钱啊！所以商户的核心需求就是“赚钱！”如何推断结论？得出解决方案？接下来就是最难的一个部分了，如何根据上述信息，得出具体推断，去达成一开始提出的目标。这一板块涉及到两个部分：第一部分目标拆解，第二部分评估判断。在其他人的需求分析里，喜欢先进行评估，按照重要性、紧急性等画四象限坐标，然后再慢慢进行优先级筛选，判断是否贴合目标的方式。而我个人认为，先做目标拆解，再对其进行评估，可以更加快速有效的精准推断。第一部分 目标拆解套路一：公式拆解常见的一个问题：我要怎么提升产品的日活？乍一看这个问题这么大，太难了，其实你只需要分析“日活”的公式即可。日活=当日新增+之前产品的留存用户所以，产品日活只需要优化新增用户量+用户留存量即可。套路二：流程拆解流程拆解的意思，就是根据用户使用流程，按照步骤一步步进行拆解分析。用刚刚的问题举例吧，在“作为微信方，怎么帮助微信生态中的小商户去运营顾客？”这个问题中，我们知道商户的目标是赚钱，那商户一般是通过什么流程来赚钱的呢？以下是根据流程拆解，根据每一个步骤分析出的应该优化的推论方向：在这一阶段，如果你没有很好的分析评估能力，我建议你，能想到的都堆上去，越多越多，剩下的评估放在第二部分进行选择。第二部分 评估分析评估分析，顾名思义就是根据上面我们推导出的解决方案，进行优先级筛选和评估，找到最终的落地方向和落地优先级。比如我要做一个活动拉新，我根据用户信息调研和目标拆分，得出的结论是撒红包和提升产品内容质量都可以解决拉新问题，那我们应该做哪个呢？还是都做？如果都做的话排期优先级如何？在这里我给出一个评估分析的标准思考套路，根据产品核心价值的贴合程度+目标达成效率对解决方案进行综合评估。产品核心价值的贴合程度：即每一个产品都有一个核心功能，即满足用户的核心价值。如果你的解决方案可以更好的满足用户核心价值，那么它的贴合程度就是高的。目标达成效率：即采取这个解决方案，需要多久可以达成目标？达成的效果会好吗？接下来用实际案例给大家分析？如果要给一款社区产品拉新，有以下拉新策略，你作为产品应该怎么评估？推出一些红包增长拉新活动，利用现金吸引用户下载APP。推出内容创作奖励政策&内容创作大赛，一方面通过比赛拉新，一方面拓展产品内容。与知名IP联动，吸引ip粉丝加入当我们把产品目标定义成：产品的用户量，产品核心价值为：满足用户内容消费的需求。我们可以很明确绘制出4象限图：其中内容创作因为达成效率低，比较适合作为产品的长期目标。红包拉新效率高，如果产品下达了紧急KPI，则可以考虑采纳（注意红包拉新这里有一个小陷阱，如果你把产品目标定义成产品长期的用户量时，红包拉新并不是一个很好的策略了，所以第一部分我们讲的目标定义也是非常重要的）。所以4象限的方法能够更好地帮助大家进行决策，大家可以根据产品实际所处阶段、项目整体的KPI紧急性等安排，做出合理的规划安排。（因为每个产品目标、KPI不同，所以这里没有固定答案，以大家实际情况进行分析，在此仅表达我的一些分析思路。）作者：小默爱运营；WeChat：haojicom本文由 @小默爱运营 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

本文梳理了什么是做需求分析与需求管理，以及为什么要做与如何去做。01 概述本文是梳理需求分析与需求管理方法-产品经理工作职责&工作核心技能之一，笔者写本文的目的一是把自己的知识体系做个输出，包含来自己的经验总结和最近学习到的知识总结，其二顺便分享。知识方法无定论，任何内容先看思路，实战为主。在分析一个问题时，可以用一个通用的框架方法论，WWH法：是什么？为什么？怎么做？这样可以把思路理清晰。因此引出了本文的主要内容：什么是需求？为什么要做需求分析？什么时候做需求分析？怎么做需求分析？说明：时间有限，本文的案例不代表实战解决方法案例，更为了快速说明和应用方法而举例。02 需求定义1. 什么是需求？需是是用户在某种场景下的未被满足的期望。为什么要明确需求的定义，需求很容易被误解，这里我们要区分下用户需求和产品需求。我们的产品在未被定义之前，我们研究的需求是用户需求，我们通常也会叫作问题（没有明确的解决方案），当我们定义产品时，我们就要把用户需求转化为产品需求，提供具体的可落地的解决发难，才能实现产品。我要吃饭睡觉打豆豆，这不是需求，这种需求对于产品没有任何价值。看定义，用户需求是用户基于某种场景下的未被满足的期望，在这里提炼出需求的基本结构：用户+场景+期望。强调：需求不是独立存在的，是依附于用户+场景一起存在的。用户需求案例： 小明（用户），每天早上起床后就要赶着去上班，没有也不想在家吃早餐，但是到了公司就要工作，所以常常没有早餐吃，又饿又不健康（场景），小明又想多睡会儿又想在上班前吃上早餐（期望）2. 什么是需求分析？需求分析，就是挖掘和提炼用户需求，解决用户痛点问题，即找到用户需求，并把用户需求转为产品需求（解决方案）的过程。这里强调两点：找到用户需求解决用户问题案例： 还是小明吃早餐的案例，目前小明希望在上班前能吃上早餐这个是用户需求，只找到用户需求，没有解决方案，等于0，我们还要帮小明解决问题。如，提供早餐外卖，小明可以提前在手机上预定早餐外卖，一起床就有早餐可以吃。这是一个较完整的产品需求。03 为什么要做需求分析产品首先要满足的就是用户需求，为用户产生价值，才能创造商业价值。满足用户需求是产生商业价值的本源。04 在什么阶段做需求分析需求分析贯穿在产品整个生命周期。1. 产品概念期这个阶段做需求分析，更强调需求调研，目的是定位目标用户群，做产品定位，市场研究并确认细分产品市场。提炼产品核心功能，解决目标用户群痛点问题。 交付物：BRD需求文档。（或类似的相关的文档，如需求调研报告、市场调研报告等）2. 产品设计开发期这个阶段的需求分析，目的是要设计一个可落地的解决用户痛点，满足用户需求的产品。设计一个目标用户可用好用的产品。深层次的挖掘和分析用户，描述需求，解决问题。实现用户如何通过一步步的使用产品满足其需求。该阶段交付物：产品原型+PRD操作文档。3. 上线后-成长期上线后的需求分析，目的是验证真实产品满足真实用户需求的结果，收集用户需求，优化产品。4. 成熟运营期本阶段需求分析，目的在为产品提供更好的运营方案，制定竞争策略。让产品持续更好的更多的为企业创造商业价值。5. 产品衰退期当产品进入衰退期时，需求分析重在研究市场发展趋势，以帮助决策是调整发展战略。05 需求分析方法需求分析可以分为三大步：明确问题–拆解需求–提供解决方案。1. 明确问题明确问题之前，我们首先要从各方搜集需求，然后经过分析，提出真正的需求。需求获取渠道以下是我们常用的一手需求获取渠道：收集到的一手需求还不是真正的需求，要先进行一个清洗过程，把一些无用的无根据的站不住脚的异常的等等都过滤掉。具体过程不做介绍啦。明确问题（提出要解决的问题）这里一定要注意，提问题的标准：提出的问题要聚焦，明确、开放。不能泛，模糊。要又用户、场景、问题。还要明确该需求带来的价值。需求最终是要交换成价值的。正确的问题VS错误的问题：明确需求的价值：2. 拆解问题（需求）拆解需求指的是把已经明确的问题，从多个维度进行拆解，目的就是为了找到更合适的解决方案。 该方法是某课程老师总结的拆解方法，笔者认为非常好，非常清晰和明确的一个方法，这里直接引用。（该方法也是老师对《六顶思考帽》里的解决问题方法做的灵活应用，同时书也推荐给大家）拆解问题的5个维度：积极层面：通常可以拆解出怎么做对用户来讲可以产生更积极的情感。否定层面：通常可以拆解，即使不做什么，依然可以产生好的结果。转移层面：转移指的是不直接单独解决当前用户的问题，通过转移法，用户转移、问题转移等。拆解：把当前问题刨根问底的拆，挖掘更多的可能性、找到问题本质。脑洞：这个更多的靠灵感、经验等进行头脑风暴，补充其他维度考虑不到的地方。案例： 问题：某视频APP，用户次日留存率低于30%，需要提高次日留存率 拆解过程如下图：注意在拆解问题的时候，不要去考虑能不能实现，先去拆解一切想到的问题，最后在分析解决方案的时候再来进一步筛选。3. 提供解决方案问题拆解完后，对所有提出的问题列出解决方案，这里注意，一开始思考解决方案的时候也不要去考虑实现的可行性，尽管去提供。等所有的解决方案都列出来之后，再进行方案分析、评估、排序。06 需求管理需求管理指的是如何安排已经明确产生的需求，工作中我们通常会遇到四面八方包括产品经理自己给的需求，但是资源和精力无法让做到有求必应，我们需要去把需求做一个分类和排序，尽可能的去做性价比高的需求开发。 这里我们介绍几种方法，帮助我们做需求分类和排序。1. Kano 模型KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。Kano模型把需求分为5类：基本型需求该类需求代表的用户的核心痛点，是产品的必备功能，如果没有该功能，用户会极度不满，甚至不用你的产品。但是如果有了该功能，用户并不会对你的产品的满意度增加。如微博的发布微博功能、社交APP的聊天功能、共享单车的开锁功能等。期望型需求这类需求代表的是用户的痒点，代表的是品质，对用户来讲是最好有的功能。好比我们的生活，我们都期望我的生活是有一定品质的。拥有此功能，用户满意度会明显提升（过的还可以），没有此功能，用户满意度会明显下降，但是凑合可以用户（过得下去）。这种需求一定要去努力挖掘和分析，并做好。代表了产品的竞争优势。如社交软件的语音聊天视频功能。兴奋型需求这类需求所在暗处，用户自己都想不到的需求。拥有此功能，即便表现的并不完善或完美，用户满意度也显著提升，但即便没有此功能，用户也并不会对产品对满意度降低。如，在微信刚刚推出红包功能的时候，这是一个非常典型的兴奋型需求。无差异型需求该功能对用户来讲，是不痛不痒的需求。可用可不用，有或者没有都不会影响用户的满意度。如，我们在设计某个按钮，是20px，还是22px，是第一个还是第二个位置。无论怎么做，对用户并无明显影响。我们就尽量不要去花精力在这上面，只需要执行任意一种即可。反向型需求该类需求提供对应的功能后，用户会对产品的满意度降低。该类需求，最好不做。如，前段时间上热搜的一款监测学生上课是否集中注意力的智能科技“紧箍咒”，得到的是网友几乎一边倒的差评和抵制。Kano模型实施方法：如何评估需求属于Kano模型中的哪一类需求，我们可以实施以下方法：Kano模型问卷调研法 可以直接设计问卷调研，通过定量问卷调研得出需求属于哪一种：按照上表的格式，对每一个功能做一个的调研，充分收集用户的数据并得出结果。2. 时间管理四象限法本方法可以快速帮助我们评估需求开发的时间优先级。从紧急重要程度两个维度比较合理的帮助产品有条理的安排开发秩序，避免盲目排序。3. ICE排序法ICE排序法也是一种比较严谨科学的需求排序方法，通过从几个维度考虑给需求打分，以总分高低去排序。I（Impact）：影响范围C（confidence）：对上线效果的自信程度评估E（ease）：开发难易程度（工作量+技术难易程度）评估应用实例：本文由 @娟姐 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

导语：需求，大家再熟悉不过了。在产品设计的时候，什么是产品需求？什么是用户需求？什么是商业需求？到底怎么进行产品需求分析？看到这一些列问题你是否一脸懵逼？这是因为你对需求分析和理解的不够透彻。本文作者为大家分享了关于产品设计需求分析研究，希望可以帮助大家做好需求分析，理解需求分析。一、需求到底是什么？在工作中我们经常提及需求，谈及需求分析，但就一个简单的需求，我们真的了解吗？真的知道什么是真正的需求吗？天天被客户说你没有理解我的意思，你没有了解我的需求。那么什么是需求？百度百科中解释需求指人们在某一特定的时期内在各种可能的价格下愿意并且能够购买某个具体商品的需要。而关于需求也有人解释为需求是由个体在生理上或心理上感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态，它是个体进行各种活动的基本动力。产品是为了满足人们的需求而被生产出来的，因为需求的驱动，才会使得用户需要产品。因此需求，既不是功能，也不是产品，不能把功能和需求混为一谈。需求是用户面临的某一个问题，产品或者产品功能只是为了解决用户需求的解决方案。1. 需求类型介绍产品的需求都有那些类型呢？需求按照产品属性可以划分为：idea、新增、优化、Bugfix；按照产品职能可以划分为：功能类需求、运营类需求、数据类需求、设计类需求；按照产品价值划分为用户需求和商业需求；按照产品性质划分为显性需求和隐性需求。2. 需求相关理论在产品设计中的应用马斯洛需求层次理论（hierarchical theory of needs），马斯洛，可以说是我们需求理论界的祖师爷，他认为，人的需要由生理的需要、安全的需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要五个等级构成。下面我们看看产品设计中的应用：生理需求方面应用、安全需求方面应用、社交需求方面应用、尊重需求方面应用和自我实现需求方面应用。1）生理需求方面应用 生理需求即满足人类的最底层，最基本的生活需求，包括衣、食、住、行、用等。生理需求是推动人类生存的动力，只有生理需求得到满足，人们才会追求更高层次的需求。比如：唯品会、饿了么、美团外卖、百度地图、WiFi万能钥匙。2）安全需求方面应用 安全需求即在满足人类的生理需求的情况下，满足人类的安全和社会保障，包括健康、社会秩序、法律、和平、医疗、教育等，人类需要安全感。比如：支付宝、360、查悦社保、优健康、全民反诈。3）社交需求方面应用 社交需求即归属与爱的需求，体现在个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，包括友情、爱情、熟人社交和陌生人社交等的社交需要。比如：微信、Soul、珍爱网、探探、陌陌。4）尊重需求方面应用 尊重需求即较高级别的需求，满足前几种需求的前提下，用户开始关注高级需求，包括内部尊重和外部尊重。自尊和希望受到别人的尊重。比如：朋友圈和抖音的点赞、评论，电脑开机助手。5）自我实现方面应用 自我实现需求即最高级别的需求，实现自己的理想抱负，实现自己的追求，成为伟大的或具有影响力的人物。在人生道路上自我实现的形式是不一样的，每个人都要创造机会去完善自己的能力，满足自我实现的需要。比如：微博认证、知乎认证、网易云音乐会员、QQ会员、抖音认证圣经人性七宗罪圣经人性七宗罪（seven deadly sins），天主教称七罪宗，或称七大罪或七原罪，属于天主教教义中对人类恶行的分类。最本质的需求是人类原始的本能欲望，在《圣经》中，人类有七宗罪：色欲（lust）、暴食（gluttony）、贪婪（greed）、懒惰（sloth）、愤怒（wrath）、嫉妒（envy）和傲慢（pride）。一款好的产品，需要对人性做透彻的分析，才能完成其设计。比如：快播、王者荣耀、拼多多、狼人杀、大众点评。3. 需求层次的规律需求是不变的，变得是满足需求的产品。从古至今，人类的需求几乎没有发生改变，如为了满足人类移动的更快的需求，历史上有马车、自行车、汽车、火车、飞机，互联网的产品则是摩拜单车、哈罗单车、滴滴出行、12306、携程。传统产品：互联网产品：因此，在进行产品设计中一定要把控需求来源，提高需求质量。二、需求如何进行获取？聊了这么长的需求，那么需求到底如何进行获取？都有那些渠道和方法呢？看了相关的视频和书籍进行了一定的了解，只要路子野，就不会有悲伤！关于需求也有相关的获取渠道和方式。1. 需求获取渠道需求的获取渠道，包括内部渠道和外部渠道，通过多种渠道来获取用户需求。内部渠道包括产品、老板、同事和自己，外部渠道包括市场、用户、竞品和合作伙伴。外部获取渠道：市场：产品设计需求会受到行业政策的调整而变化，如政策对顺风车业务的需求影响。用户：产品就是为了满足用户的需求而服务的，需要及时的了解我们的用户，了解我们的目标用户。竞品：知己知彼，方能百战百胜。在同领域的竞争对手，通常来说两者之间是相爱相杀的关系。我们既要了解直接竞品，又要了解间接竞品。如碎片化时间、场景相同、用户也相同、但需求不同的抖音与快手、微信读书与网易云音乐。合作伙伴：合作伙伴能够给企业带来资金资源、先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力，推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业之间的合作。内部获取渠道：产品：通过用户使用产品时所产生的行为数据，来进行产品战略规划和设计，因为用户的行为即是用户的需求。老板：产品设计在满足用户需求的同时必须兼顾企业的战略需求。而这方面需求通常是由老板或公司的高层来进行掌舵的。同事：产品的开发流程，从产品规划到需求分析，从需求分析到产品设计，从产品设计到产品开发，从产品开发到产品测试运维等，涉及了很多的同事，他们对用户也有所理解，间接了解用户的需求。自己：作为产品人，我们也应该成为产品的用户，成为产品的目标用户，这样才能不断为用户思考，为用户解决需求。2. 需求获取方式需求的获取方式，包括内部方式和外部方式，通过多种方式来获取用户需求。内部方式也同样包括产品、老板、同事和自己，外部方式包括市场、用户和竞品。市场：通过了解国家的法律法规、政策方针、了解市场的行业动态和数据报告。用户：通过用户调研和用户反馈来进行了解用户的需求，从而为用户进行服务。常见的用户调研包括有：观察法、单人访谈法、焦点小组、问卷法、头脑风暴法、自我陈述法和实验法；常见的用户反馈包括有：论坛、贴吧、微博话题、Appstore的产品评价等。竞品：需要持续性的进行相关竞品分析，了解优势与劣势，了解相同与不同。查阅相关的竞品分析报告，进行快速了解。内部获取方式：产品：通过一次次的数据埋点产生的用户行为数据，有效的用户行为数据分析，出具有业务价值的数据分析结论。老板：及时与老板进行高效沟通，结合企业的战略定位与战略规划，明确产品的战略规划。同事：与同事进行产品头脑风暴，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。自己：作为产品人，我们要用心观察生活，使用更多的产品，体验更多的产品，总结产品经验与规律。3. 需求记录不仅我们需要了解需求，同时各种各样的需求也要规范的进行记录，我们通过需求卡片来进行需求记录，包括需求编号、需求类型、需求来源、需求内容、需求场景、记录时间、记录人员等。三、需求分析怎么进行？需求也有真伪，获取了需求，接下来我们需要进行需求分析，分析哪些需求是真需求，哪些需求是伪需求；哪些需要是必须要做的，哪些需求可以不用做；哪些需求先做，哪些需求后做；如何进行筛选需求等，常见的需求分析包括：需求筛选、需求透视、需求排序。1. 需求筛选初步进行需求筛选，包含有4个分析纬度，真实性、一致性、价值性和可行性。真实性：需求是否是目标用户的真实需求，自己不要YY需求，同时也要对用户嘴上说的需求进行斟酌，需求是否真的存在。如用户说星巴克不好喝，但实际是因为太贵了，没钱。一致性：是否符合产品定位？需求分覆盖面有多大？有多少目标用户有这种需求？这个需求有多大程度上的代表性？如用户需要从家门口做地铁去公司上班。价值性：需求能带来多少价值？（用户价值、企业价值）需求实现要多少成本？（人力、金钱、时间） 需求投入产出比如何？不赚钱，产品人怎么活！企业怎么活！可行性：需求按照目前现有的人力物力和财力能够实现，过滤掉企业能力范围以外的产品需求，但是我们可以和别的企业达成战略合作，求同存异，互利共赢。2. 需求透视需求透视就是从获取的表面需求中提炼出用户的本质需求，理解用户的本质需求，则有利于我们更好地提出产品需求，分析表面需求、本质需求和产品需求。再来一个小案例：有一天大冰哥和朋友去看电影，走在了街上突然发现没吃饭饿了，大冰哥想吃火锅，但由于要和他的朋友一起看电影，时间来不及，于是它们一起吃了山西刀削面，解决了吃饭问题，然后两人一起去看电影了。那么上面小大冰哥的用户描述需求是想吃火锅，但用户实际想要的只是没有吃饭，只要吃饭了就行，而他们的潜在需求有饮料，啤酒和水果等。3. 需求排序根据企业的战略定位、产品规划和用户需求，我们需要对记录的产品需求重要性进行优先级排序。具体而言，通过需求类型、需求频率、需求强度和需求逻辑来进行需求的优先级排序。1）需求类型依据KANO模型对需求做出的分类，考察需求的类型，包括基本型需求（痛点）、期望型需求（痒点）、兴奋型需求（兴奋点）。如微信产品，用户的基本需求（痛点）是聊天，微信表情则为用户的痒点（期望型需求），没有表情包也照样聊天撕逼，而微信红包则是用户的兴奋点（兴奋型需求），在撕逼完后还可以发红包互相伤害！2）需求频率用户在单位时间内使用产品的次数即为需求的频率，频率越高，需求对用户越重要。如产品设计时，把高频率的功能放在一级，把低频率的产品功能放在二级甚至于三级等。3）需求强度需求的强度可以参考马斯洛需求层次理论，包括必要性、高频次和持续性。4）需求逻辑需求之间也存在着一定的逻辑关系，需有也有先后，先完成第一步需求，才能完成第二步需求。如微信视频，必须先有微信好友，才可进行微信好友视频。需求不变，变得是适应需求的产品，把控需求来源，提高需求质量。本篇文章为大家介绍了产品与需求、需求理论知识和应用、需求获取和分析研究，相信基于以上需求分析理论和方式方法，在以后大家对需求分析的处理能够有所新新思路，高效打造出一个有价值的优秀产品。希望能给到小伙伴建立自己的产品需求分析体系一些启发。参考文献：https://ke..com/item/%E9%A9%AC%E6%96%AF%E6%B4%9B%E9%9C%80%E6%B1%82%E5%B1%82%E6%AC%A1%E7%90%86%E8%AE%BA/11036498?fr=aladdinhttps://jiahao..com/s?id=1613553371563641328&wfr=spider&for=pchttps://ke..com/item/%E4%B8%83%E5%AE%97%E7%BD%AA/29700?fr=aladdinhttps://www.sohu.com/a/236294654_163497https://ke..com/item/%E7%AB%9E%E5%93%81/2313080?fr=aladdinhttp://www.woshipm.com/pmd/4343278.htmlhttps://ke..com/item/%E8%80%81%E6%9D%BF/1977https://zhuanlan.hu.com/p/151311536?utm_source=wechat_sessionhttp://www.woshipm.com/operate/742247.htmlhttp://jiahao..com/s?id=1663323869315685791&wfr=spider&for=pchttp://www.woshipm.com/pmd/297999.html本文由 @Hello_大冰 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

军事行动能够取得成功的关键，是在正确的时间把正确的资源集中在正确的战场上。同样培训部门取得成功的关键，也是在正确的时间把正确的资源集中在正确的事情上。尤其是当资源有限的时候，培训部门更加应该将关注点放在最有可能带来业务回报的机会上，那么我们如何才能知道，对于培训来说，什么是正确的事情呢?我们就需要做好项目的需求分析。培训需求分析的时机培训需求分析不仅仅是在做年度计划的时候才会启动这个工作，它是企业培训工作开展的首要与必经环节，通常会集中在培训计划制定、每一个培养项目的设计之初、课程开发的前端需求明确，这样几个重要时间节点。由于企业中各利益攸关方的出发点和关注点不同，培训部门在进行学习项目设计时，需要兼顾到多方利益的诉求，满足企业对于人才培养的短、中、长期的目标要求。先来MARK一下概念：培训需求分析是指通过对组织和员工的绩效目标、技能、知识、态度等的分析，来确定现有状况与期望状况之间的差距，为培训活动提供相应的依据。通常当企业有三种信号出现的时候，我们就需要进行相应的培训需求分析，调研当以下这些问题出现的时候，培训可以从中如何干预：组织中存在一些绩效问题的时候，例如：客户流失、员工流动、业绩下滑、质量缺陷、满意度下滑等… … 当这些问题出现的时候，对于员工一定就会有了相应的要求，而能力要求也是其中的一部分重要因素;组织中发生一些变化的时候，例如：新产品的引进、新渠道的拓展、新服务的提出、新设备的增加、流程或者制度的改变等… … 这个时候，就需要员工能够掌握一些新的知识、技能和态度;组织中存在一些期望，并希望通过培训来解决，例如：更有效的管理、更高效的工作效率… …培训需求分析的五大模型如何做好需求分析呢，作为培训管理者我们也需要有专业的技术，荆瑞老师给大家介绍几种常用的培训需求分析模型。1. Goldstein分析模型Goldstein分析模型二十世纪八十年代，I.L. Goldstein,E.P. Braverman, H.Goldstein 三人经长期研究将培训需求评价方法系统化，指出培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析，构建了最为广泛流行的循环评估模。组织分析，即通过对环境、战略和组织资源进行检查，以确定培训的重点。任务分析包括分析工作职责说明书及要求，发现从事某项工作的具体内容和完成该项工作所需要具备的知识、技能和能力，从而确定所需要的培训内容。人员分析是从员工实际状况的角度出发，分析现有情况与完成任务的要求之间的差距，鉴别培训因素及非培训因素的影响，确定谁需要培训。Goldstein模型两大特点：1. 充分考虑了组织需求和成员需求，同一问题，站在不同的角度看法的汇总和集合，有助于从不同的层次了解培训需求;2. 对于具体的、行之有效的识别工具，还需要向外结合，例如绩效问题的根因分析、工作任务分析法… …2.培训需求差距分析模型该模型是通过对“理想技能水平”和“现有技能水平”之间关系的分析来确认培训需求的。“理想状态”同“现实状态”总会构成一定的差距，这些差距主要现有的知识、技能和态度与预期之间的差距，也包含现有绩效与预期的绩效之间的差距，培训活动的宗旨在于消除或缩小这种差距。这个模型的特点是，通过“发现问题”-“预先分析”-“寻找差距”几个具体的动作，让培训需求分析的工作更加具备可实操性，只是其中关于影响绩效问题的除能力之外的其他因素，会容易忽略。　3.前瞻性需求分析模型前瞻性模型由美国学者Terry.L.leap和Michael D.Crino提出的，将“前瞻性”思想运用在培训需求分析，在现有需求满足的情况下，员工也可能会因为工作调动做、职位晋升、工作要求变化等原因提出培训的要求，前瞻性培训需求分析模型为这些提供了预判。这个模型的优点在于，对员工的发展做了充分的考虑，但是在现在瞬息万变的市场环境下，对于组织的战略方向和业务重点是否匹配，也需要更多的考虑。　4.胜任特征模型胜任特征(competency)的概念，最早应用于通过构建胜任剖面图(Competency Profiling)来说明“一名好的罗马战士”的属性。后来指能将某一工作或组织中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的表层特征与深层特征，主要包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机——任何可以被可靠测量或计算的，并且能显著区分优秀绩效和一 般 绩 效 的 个 体 特 征 。越来越多的公司日益关注，建立关键职位员工的任职资格，等级体系已明确各类员工的优秀工作标准，进而通过分析优秀工作标准与员工实际工作能力的差距来设计针对性的培训课程。然而。能力模型也需要注意经营战略的变化，会产生新的胜任特征的需求，从而去改变原有的能力特征要求。因此在执行的时候，需要投入大量的访谈和分析的工作，耗时成本比较高。5.标杆分析模型学习标杆对象可以是外部的，也可以是内部和外部的结合。首先要明确企业的发展战略，根据企业的发展战略寻找可以比照的标杆企业，确定标杆企业后，收集标杆企业的相关信息，是了解其发展战略，还是其市场占有率和市场增长率，还是员工各方面的情况等等，这要根据本企业的实际情况来确定。确定标杆企业后，然后拿本企业的相应的部门和员工对标，发现两者在工作绩效的差距，比较分析，寻找原因，根据本企业的实际，最后确定培训需求。由于企业在不同的发展时期，其着力点是不同的，即企业需要投入的物力人力财力的重点是不同的。标杆企业也并不是处处都好，而且有些方面进行比较没有多少实际意义，再者这样可以更充分地集中利用企业的有限资源。培训需求分析的目的看到这里，大家一定觉得以上模型很好，但是在企业里实施还是有一定的困难的。原因在于，这些模型的使用是需要一些前提条件的，比如企业的员工胜任特征，很多企业缺乏专业的人力资源管理人员去完成这项工作等等。也更关注的是企业的实际情况，虽然像Goldstein分析模型有一部分是组织分析，有对外部环境的分析，而分析人员对内外部环境的诸多因素不能充分了解，很多企业对这部分的分析往往流于形式。总之，无论是哪个模型，最终我们通过培训需求分析，是要回答这几个问题：并且培训需求的结果也需要有个共识的过程，目的是明确三件事情：培训从来都不是自己在战斗，需要和业务部门共识，弥补现有的KSA的差距是大家的共同目标;在现有的经营方向和业务重点的诉求下，影响业绩实现的众多维度，培训作为干预手段之一，是否是值得投入的;在培训实施的过程中，可能会受到哪些驱动力因素的影响，也需要管理好业务部门的期望值。培训是需要成本的，如果没有通过有效的方式，去确定企业是否需要培训以及培训的方式，而是盲目进行培训，这样的培训是难以取得预期效果的。