薪酬管理研究

来源：澎湃新闻原标题：薪酬研究机构谈毕业生薪资统计：单纯依靠问卷调查存在局限“南京大学2020届毕业生平均年薪17.83万元”，这一消息经澎湃新闻报道后引发了舆论的热议和关注。澎湃新闻记者梳理后发现，与南京大学自主统计毕业生平均薪资的做法不同，上海交通大学、北京外国语大学等多所高校在2020届毕业生就业质量报告中公布的平均薪资数据均引用自第三方薪酬研究机构中国薪酬网所发布的《2020中国高校毕业生薪酬指数排名》。1月5日，中国薪酬网市场总监潘新在接受澎湃新闻采访时表示，单纯依靠问卷调查存在局限，对于企业人力资源工作的参考和决策意义也不大。“有些学校可能觉得这样统计出来的数据还挺漂亮，但事实上并不能客观反映真实情况。”在《2020中国高校毕业生薪酬指数排名》中，南京大学毕业生以10255元的平均薪酬，排在第27名。这与南京大学官方公布的数据“本校2020届毕业生平均薪酬为17.83万元/年”，差距较大。

中国从事零工的劳动者已超2亿人，以近9亿劳动人口而言，意味着每5个劳动人口中，至少有1位是在打零工。统计显示，“当自由职业者和雇员都在远程工作时，两者之间的差异几乎缩小为零”。这真是一份令企业管理者惊讶或惊喜的结果。全球及中国的灵活用工产业正在蓬勃发展中。我们需要探究中国灵活用工产业的发展和格局，以及它在国际灵活用工市场中的未来发展态势。HRoot为此重磅发布行业报告《2020-2025灵活用工行业研究与服务指南》。过去人力资源服务范畴内灵活用工的狭义概念过去，人力资源服务领域研究的灵活用工范畴相对狭窄，以岗位外包为主（不涉及信息技术和业务流程外包），并由人力资源机构承担主要的法定雇主责任。这是一种狭义的定义。今天，随着共享经济和技术的发展，灵活用工的含义和范畴在人力资源服务领域不断扩大。需要明确每一种用工形式所构成的何种法律关系，通过协议明确灵活就业人员、企业用工单位、人力资源服务供应商各自的权利、义务，理清人员招聘、人事管理、岗前培训、绩效考核等方面的管理界线；针对用工结果，企业可建立全面评估与实时优化机制。结合各方观点，本报告认为灵活用工是传统标准用工以外其它所有用工形式的总称。灵活用工主要体现在劳动时间、劳动主体、雇佣形式、服务形态、工作内容等用工模式、用工条件的灵活多样，本质是用工关系的灵活，目的是实现企业人力资源灵活配置和敏捷管理。灵活用工的本质是用工关系的灵活。用工关系包括雇佣关系、劳务关系、合作关系。不同用工关系，对应不同的法律框架、计税方式和依附程度。从雇佣、劳务到合作关系，雇佣双方的依附性越来越弱，独立性越来越强。人才画像全球来看，灵工经济下用户的职业生命周期被延长。当前灵活用工人员的主要主体形态是年轻人、失业者、外包人员、在职人士、兼职者等。年轻人对长期雇佣没有执念，不一定愿意人人成为自由职业者，但希望加入零工经济。不同的雇佣方式拥有不同的薪酬结算方式。企业画像：稳定且长期的雇佣数量正在减少谷歌灵活用工的人员数量比正式员工还要高。截至2019年3月，Google的员工队伍由12万名合同外包工/自由职业者组成，而正式员工仅为10.2万。比起法律风险，HR管理场景中遭遇速度、质量、管理等维度问题更迫切。人力资源部门未来需要考虑如绩效管理系统如何应用于临时性员工，以及有关临时用工是否有资格获得与全职员工同等福利、供应商选择的问题。

与传统行业相比，高科技行业属于典型的知识、技术和人才密集型行业，并以追求创新为企业发展核心内容。其迅猛发展得益于知识创新、技术创新和管理创新，而这种创新的主体和本源在于掌握知识和创造知识的“人”。所以知识型人才是高科技行业实现企业成长战略和创新战略的关键要素。如何利用有效的薪酬机制激励高素质、高智力的人才，发挥其创新潜能，实现高科技企业的战略目标，对于高科技行业的生存和发展至关重要。本文正略咨询从高科技行业以及人员特点入手，分析高科技行业激励机制发展现状，探讨高科技行业激励机制的发展趋势。一、高科技行业的特点高科技行业作为国家科技实力的重要体现，受到了越来越多人的关注。高科技行业除了具备一般行业的特点外，其行业、经营、产品和人力管理等方面也具备明显特征。这些特点决定了高科技行业具有如下特殊性：1.高速成长的行业。高科技企业产品是知识技术型产品，具有高附加值，因而利润丰厚。随着时间推移，产值和销售收入成几何倍数增长，产品效益远远高于传统企业。2.产品与服务的技术含量高。高科技企业为客户提供高技术含量、高附加值的产品和服务。例如半导体芯片的原材料成本只占总成本13%，其高效益主要来源于其高附加值，知识技术是重要的生产经营要素。3.人才与技术依赖程度高。高科技企业属于技术密集型和知识密集型行业，主要依靠较高的技术含量来获取利润。企业中高学历的科技人才占企业职工的比例较高。4.高增值和高风险性共存。高科技企业通常会遇到高新技术开发、生产探索所引起的技术风险；高新技术产品市场的潜在性引起的市场风险；需要持续的资金投入引起的财务风险；国家法律、政策事后规制引发的制度风险。虽然伴随高额投资与高风险，但一旦实现创新，收益将呈现出边际递增态势，利润急速增长。5.成长与创新战略占主导地位。高科技突飞猛进地发展，新产品层出不穷，企业无法单纯依靠大规模生产获得优势，需要采用成长和创新战略，经营重点在研发，不在生产。二、高科技行业的人员特点高科技行业拥有着大量高素质的知识型研发、管理及营销人才，他们拥有系统化的知识体系和较高的技术水平，具有丰富的相关领域实践经验，在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面体现以下的特征。1.把高薪酬看作是个人成就和地位的象征。他们物质生活层次相对较高，一般不会为生计发愁。获得高回报被看作是对其能力或素质的一种公平的待遇。2.重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业“饭碗”，对职业忠诚度高于对企业的忠诚度。3.追求自我价值的实现，成就欲望较强，更愿意承担具有挑战性的工作，同时要求工作中有更大的自主权和决定权。4.具有独立的价值观念，有自己独立的价值评判体系和判断标准，对企业文化的认同程度将深深影响其在企业中的工作态度、能力的发挥以及贡献的大小。5.较强的危机意识与流动倾向。如果工作没有足够的吸引力，抑或缺乏实现自我与社会价值的平台，他们则倾向于寻求新的发展机会。三、高科技行业的薪酬激励策略高科技行业的人员特点决定了高科技企业薪酬激励机制更加注重对员工的正向激励，尤其是对知识型研发人员。常见的薪酬激励策略有：“内在薪酬”被引进薪酬管理系统；按照岗位类别管理的绩效薪酬；薪酬战略支持企业创新成长战略；“高激励”和“高保健”结合的双高薪酬结构；向关键人力资本提供股票期权等。01、“内在薪酬”被引进薪酬管理系统“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，如基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利；以及公司支付的其它各种货币性开支。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，如培训机会、发展机会、优秀的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰等。高科技企业员工对“内在薪酬”激励也有很高的要求。因此对于高科技企业员工的激励，不能仅仅考虑“外在薪酬”，而应以人才的发展、成就、成长为导向，强调“外在薪酬”和“内在薪酬”的综合运用。02、按照岗位类别管理的绩效薪酬绩效薪酬的类型根据不同岗位员工群体进行划分，满足不同级别员工的需求，以达到绩效薪酬激励的有效性。一般绩效薪酬被看作是短期激励形式。高科技企业一般采用奖金、佣金、年终分红、特别奖励等绩效薪酬形式对员工进行短期激励。奖金主要用于激励中层和基层员工；高提取比例的佣金用于激励销售人员，因为销售工作往往无法监督，佣金制是根据销售额确定销售人员的绩效薪酬；年终分红用于激励中高层管理人员和高级技术人员、研发人员，因为其工作绩效与企业绩效的相关度更高，绩效薪酬的比例也更大；而特别奖励用于激励有特殊贡献的研发人员。03、薪酬战略支持企业创新成长战略企业的薪酬分配体系能够很好地支持企业战略目标实现，能够与其它各人力资源管理环节紧密相连，形成系统的激励效果。而企业创新成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。对于高科技行业而言，企业创新战略主要集中在产品的研发创新方面，包括产品的创新和产品生命周期的缩短等，采取这种战略的高科技企业往往强调风险承担和产品不断的推陈出新，并把缩短产品研发上市周期（即由设计到投放市场的时间）视为重要目标。这种企业的薪酬体系往往会向产品创新、生产方法研究和技术创新等岗位倾斜，给予足够的报酬或奖励，倡导与员工成果共享、风险共担。它实现了企业与员工的共同成长，在企业发展壮大的同时，员工获得自身能力和收入的增长。这种企业通常采用高绩效薪酬或股票期权收益的薪酬策略，使员工与企业共同成长的同时也能够得到比较慷慨的回报。04、“高激励”和“高保健”结合的双高薪酬结构“高激励”模式是指绩效薪酬所占的比重大，即浮动薪酬要远大于固定薪酬，这种高激励的薪酬结构意味着员工的绩效成果对所得薪酬影响更大。“高激励”薪酬模式更易调动知识型员工的积极性、激发员工的潜力。“高保健”的薪酬结构意味着高科技企业对员工的福利保健方面投入占总体薪酬的比重较大，一方面是提供良好的福利增加知识型员工的安全感和归属感，一方面为员工提供舒适的工作环境利于员工的研发创新。“高保健”对于高科技企业留住关键人才的意义重大，优越的福利政策能为员工消除后顾之忧，全心投入本职工作。05、向关键人力资本提供股票期权高科技企业的股权激励方式可以采取多种形式，包括股票期权、虚拟股票期权、股票增值权、技术成果参与税后利润分配、技术成果入股、员工持股、高层收购、延期支付等。其中股票期权对于高科技企业是比较理想的选择。股票期权作为一种由企业的所有者向员工提供激励的薪酬制度，最大限度地将员工的个人利益与企业的整体利益、长远利益结合起来，增强企业与员工之间的黏性，对员工起到很好的激励和约束作用。在实施的过程中企业应当考虑到职级及岗位差异性，设定不同员工股票期权的级差，根据企业薪酬策略体现股票期权激励的重点，做到有效的激励，保证薪酬激励的内部公平性。四、总结综上所述，高科技行业企业需要从行业的特殊性和知识型员工的特点入手，通过完善的薪酬管理方案与机制，调动员工的工作积极性，将员工的个人利益和企业效益联系在一起，充分发挥出薪酬管理的激励作用，提升企业的创新水平及市场竞争力，促进其可持续发展。

4月7日下午，阳西县召开县医改领导小组第九次会议，进一步落实党中央、国务院关于实施健康中国战略和深化医药卫生体制改革的决策部署，部署下一阶段医改工作，全力推动医改纵深发展。会议指出，国家紧密型县域医疗卫生共同体建设片区经验交流会暨培训会在阳西成功召开，阳西作为广东省唯一代表作医共体建设经验介绍，医改成效有目共睹。要继续深入贯彻落实党中央、国务院关于实施健康中国战略和深化医药卫生体制改革的决策部署，按照省、市要求，坚持精诚团结，敢于开拓创新，不断虚心学习借鉴先进地区的好经验好做法，持续深化改革各项举措，全力推动医改纵深发展。要理顺各方权责，进一步理顺县卫健局、阳西总医院、县直公立医院、镇分院、村卫生站等各职能部门的权责关系，明确职责，各司其职推动医改。要高效履职尽责，县医管委要及时开会决策，及时开展考核，解决改革过程中的实际问题；阳西总医院要勇于承担“八个统一”管理职责，进一步完善提升“八个统一”工作，借力“数字阳西”推进“智慧医疗”信息化建设，高效推进医改工作。要完善薪酬制度体系，要坚决打破编制池，统筹好医务人员薪酬待遇，促进医共体内人员流动，让聘任制形成常态化的工作制度，真正做到“统招统管统用”。要提升村医待遇和管理，要推动村医“县招镇管村用”，总医院要为村卫生站配备一批专业流动护士和应急设备，试点推动慢病静脉注射，提高家庭医生签约率，进一步提升村卫生站医疗服务能力。会议提出，要客观分析研判，县卫健局、阳西总医院和县医保局要科学分析研判县域内住院率、医保资金结付等数据，力求客观真实地体现医共体改革成效。要加强公共卫生管理，县财政局、县卫健局和阳西总医院要共同研究，合理安排公卫资金，在公共卫生管理中充分发挥阳西总医院的作用。要探索推进医养结合，县总医院、县民政局要研究合理方案，探索医养结合新模式，尽快推动工作落实。会议强调，要全面加强党的领导，要坚持党建引领，强化党建和纪检建设，加强监管，落实总医院党委领导下的院长负责制，努力打造忠诚干净担当的干部队伍，绝不能让腐败问题玷污阳西医改成果。要完善人事交流调整机制，县卫健局、阳西总医院要尽快完善医共体内部人事交流调整方案，做到人岗相适。要加快重点项目建设，要加快“三院一区一中心”项目建设，全力推进建设进度，尽早补齐全县医疗服务能力短板。要统筹好县疾控中心职能，要把县疾控中心列入县医管委成员名单，统筹县疾控中心在疾病预防控制、宣传教育、应急响应方面职能，充分发挥疾控中心在处置重大公共卫生事件中的积极作用。要继续做好疫情防控工作，当前还处于疫情防控的重要时期，要积极发挥医共体优势，继续加强疫苗接种，宣传普及疫苗接种知识，提升疫苗接种效率，切实保障全县人民生命健康安全。■相关新闻阳西总医院入选全国“紧密型县域医共体建设”优秀实践案例4月10日，第二届基层卫生健康发展与传播大会暨基层卫生重点工作经验交流会在湖南省长沙市举行。在全国1200多个案例中，阳西总医院脱颖而出，入选2020年健康报社征集的全国“紧密型县域医共体建设优秀实践案例”。朱妙娜 梁远红统筹：张俊 梁远红图片由阳西融媒体中心提供

作者：小兵多多前不久，多多君发了一篇《为什么要给军人涨工资？这就是原因！》的文章，引起了较大的反响，有不少粉丝和网友后台留言，军人真的太辛苦了，真的应该给他们涨工资，今天多多君，就再从不同角度来谈一下涨薪的必要性。一、从现有军官的工资水平来讲针对这一点，细算下来，军官的工资在月末时，基本上处于“见底”状态。从侧面也反映了，当前生活成本高、消费水平高，子女教育等花费较大，特别是在大中城市的军官，压力更大，加之相当一部分军官的家属为了团聚都是以“裸辞”的方式，来和军官团聚的，这就导致了一家人的开支全部压在了军官身上。就以多多君19年还在部队时的工资和开支为例：每个月到手工资是12478元（含家属困难补助）；具体开支如下：每个月房贷：5300元；公寓房房租：120元；物业费：200元；水电开支：200元；生活开支（蔬菜、米面等）：2000元；电话费网络开支（全家）：200元；孩子兴趣班（两个孩子）：3000元；汽车开支：600元；双方父母养老：1000元。每个月倒挂：142元。（倒挂的部分，通常情况下，从信用卡超前开支。）二、从全国居民人均可支配收入的增速来讲以两个背景来说这件事。一件事就是与军人工资挂钩的公务员工资。也就是从去年开始各地公务员工资普遍上涨原工资的六分之一。以新疆普通科员的工资为例：去年到手工资是3450元左右；上涨后的工资约为3930元左右。另外一件事就是普通民众的可支配收入。多多君查询了相关资料，全国居民人均可支配收入连年稳步增长，近几年的增长率如下：2016年6.3%；2017年7.3%；2018年6.5%；2019年5.8%；2020年2.1%；从以上数据可以看出每年以超过6%的增速增长，这是什么概念呢，也可以变相理解为手中的人民币相对贬值这么多。针对近两年而言，相当于手中工资贬值将近12%。三、从城镇非私营单位环境工资水平来讲国家统计局公布数据显示从2017-2020年山东省市场化平均薪酬及涨幅变化来看，山东省市场化平均薪酬呈平稳上涨趋势。2017年市场化平均薪酬为4924元；2018年涨幅达12.96%，市场化平均薪酬为5562元；2019年涨幅为9.49%，市场化平均薪酬为6090元；2020年涨幅为7.72%，市场化平均薪酬为6560元。以2020年为例，山东省市场化平均年工资是：78720元。上述工资，是一个人的工资。而军官全家的总收入是多少呢？平均按照1万来算的话，全年工资是12万（军官本人和爱人工资之和），远远低于市场化的平均工资。四、从全国大中城市求职平均薪酬方面来讲多多君也查询了一些相关数据。2021年初，大型求职企业智联招聘发布了《2021春季求职平均薪酬城市排行榜》，数据显示：2021年全国38年主要城市平均招聘薪酬为9059元，北京以12067元排在第一，超过7000元的有35个城市，其他全部超过6000元。大中城市求职人员主要是高校应届毕业生，军队与之相对应的是刚任职的军官。2020年刚刚从院校毕业的军官以副连职中尉为例：工资为每月8300元（内地普通地区），与排在第19位的福州平均薪酬接近，比全国38个主要城市平均值低了9.14%。五、从军官家庭整体收入方面来讲刚才也讲过，由于军人职业的特殊性，许多军官的家属要么处于两地分居状态，要么辞去工作，支持丈夫的军旅职业，这也就意味着相当一部分家庭的收入，说是家庭收入，其实只能算作是一个军官的收入，这也是导致军官家庭整体收入偏低的重要原因。我们再来看一下刚才家庭可支配收入的数据：从以上数据可以看出，2020年家庭人均可支配收入是32189元。按全国居民五等分收入分组：低收入组人均可支配收入7869元； 中间偏下收入组人均可支配收入16443元； 中间收入组人均可支配收入26249元； 中间偏上收入组人均可支配收入41172元； 高收入组人均可支配收入80294元。 全国农民工人均月收入4072元，比上年增长2.8%。再来看一下军官家庭的可支配收入是多少，按照军官平均工资是1万、每户4个人来计算。军官家庭年收入平均为13万（含13个月工资），人均可支配收入是3.25万元，在全国处于什么水平呢？基本上处于中间收入水平。六、从军官工资水平与其学历水平方面来讲当前，我军军官绝大多数都是要经历本科学历教育的，少数地方大学生入伍提干的军官也要求是二本以上院校，大部分军官来源是军队院校，而军队院校招收的本科学员，多数院校都超过一本重点线。也可以说，军官从能力、学历等社会的一般评价标准来说，都是站在顶端的少数佼佼者。按照道理说，他们的薪酬应该与学历水平成正比。那么地方同等学历的人员是什么平均薪酬待遇呢？从以上数据也可以看出，当前军官工资水平与地方高校的平均薪酬相比，并没有什么优势可言。七、从职业化军人的特殊角度来讲。还用多多君前面写过的一篇文章来阐述这方面吧。一是国防安全不是用金钱来衡量的。世界著名的兰德公司有关研究表明：提高待遇是保持军队稳定的最有效的措施。军人加薪10％，新兵入伍率一般会提高40％。尽管军队不直接创造社会物质财富，但军队的存在、军队威慑力可以为经济社会生产生活提供安全稳定的环境。任何国家如果没有军队，没有国防安全，就没有人民的一切，整个社会就难以正常运转。正因为如此，国家必须高度重视国防和军队现代化建设，给从事国防和军队建设的主体，即军人以很高的荣誉和地位，给予优厚的工资福利待遇。这也是世界主要国家的共同做法，美军认为，对军人的投入就是对国家安全的投入。二是职业化军人的风险性较高。在平时，国家一旦发生重大突发危急事件需要处理和平息，首当其冲的就是军队、是军人。从劳动风险性考察，军人劳动的最大特点，就是具有流血牺牲的风险，伤残、非正常死亡概率高于其他任何一种职业。我国1976年发生唐山大地震、1998年发生的抗洪抢险、2008年的汶川大地震、2020年的抗击新冠疫情，军队和军人都是冲在最前面，哪里有人民，哪里有危险，哪里有军人。在对外御敌时，更是这样，在前期中印对峙当中，我们的几位国门英雄们，明明知道会有流血牺牲，但仍然是毫不犹豫的冲了上去。三是军人的劳动时间较长。从劳动时间上来说：地方大部分工作都是每周工作五天，每天8小时，但对于军人而言，基本上每周都是“5+2”，“白加黑”每天都是战备训练教育，即使熄灯之后，还要时刻保持戒备，站哨执勤、查铺查哨等等。特别是作战部队营以下基层干部的劳动时间每天长达14个小时，基层军官常常是两眼一睁，忙到熄灯；两眼一闭，提高警惕。除了休假之外，几乎每天都是日复一日，年复一年。四是军人的劳动强度大。从劳动强度方面来说：军人无论是平时平时训练、演训，还是执行维稳、抢险救灾等急难险重任务，冬练三九、夏练三伏，是常态，其训练强度和体力消耗都比较大。按照国家、军队的劳动强度划分标准，军官平时军事劳动属于中度偏重、重度偏轻的体力劳动，其日消耗热量平均为3500千卡，在有的基层部队消耗量达到3700千卡，平均高出国家机关工作人员日消耗热量34.62％。特别是每周进行的不低于14个小时的强化训练，更是对体能提出了更高要求，而且几乎每周都要进行。五是军人所处环境比较艰苦。虽说现在部队机关大都驻扎在大中城市，条件有了很大改善，但从全军部队来说，大部分部队的驻地环境仍然是条件相对差的县城，有些还是是农村、戈壁和深山，甚至是深海独岛，无论是生活环境来说，还是训练环境，都是相对艰苦的。前期中印对峙过程中，从公开的一些视频来看，驻守在高原、戈壁、沙漠、海岛等地区工作的官兵们，驻守环境恶劣，条件极为艰苦，对身体的影响比较大。特别是边防官兵常年工作生活在戈壁、高原、海岛等边远艰苦地区，人烟稀少，活动空间有限，需要忍受超常的孤独、寂寞；有的军官与配偶常年两地分居，夫妻感情交流少，对子女和家庭照顾少，无法享受正常的天伦之乐，这些对家庭的稳定也会产生一定影响。此外，部队严格管理，高强度训练，还有应对外军入侵备战备勤所面临的生与死的考验，使军人承受着比常人更大的精神、心理压力；所有这些，都导致军人比普通老百姓要承受更重的精神和心理负担，对于这些问题，都应当在工资福利待遇上给予其相应的补偿。“新”是时光，“新”中有时光里的流转，2021职业化真的来了，愿所有期待都得以如愿以偿！

商学融合，实战教学是武昌理工学院培养高素质应用型人才的重要路径。“薪酬水平及其外部竞争性”是《薪酬管理》课程核心内容。后疫情下武汉劳动力市场供求状况及薪酬变动趋势，直接影响组织薪酬策略制定，进而影响企业竞争优势的形成。为加深对理论观点理解，收集市场薪酬数据、构建模拟公司评价点数与市场薪酬拟合曲线，提高市场薪酬调查能力。近日，该校商学院人资1801班全体学生参加了学校2021届毕业生秋季双选会，在与企业招聘经理交流过程中，完成市场薪酬水平调查。调查之前，陈洪权老师结合学生学习情况认真细致的制定了调查研究方案，明确调研的任务和目的。班级建立的6个学习研究小组提前收集双选会参展单位信息，锚定与虚拟公司相符的目标岗位，制定了相应的调查问卷。为保证调研顺利开展，指导教师还邀请了人资17级同学给学弟学妹们“保驾护航”。当日下午2点，老师和学生准时到达约定位置。各个小组将自己的调查问卷交给老师再次审阅，经过老师的细心讲解，各个小组对自己的问卷以及询问方式都有了进一步的完善；老师再次强调调查中的注意事项后，大家便以小组为单位投入双选会中，与企业的招聘人员展开交谈，进行市场薪酬水平调查。本次调查的任务主要是收集劳动力市场的薪酬水平以及各个公司的薪酬结构现状。通过了解武汉市及周边企业薪酬水平，针对性的制定模拟公司的薪酬调整政策，构建模拟公司关键职位价值（薪点）与市场薪酬拟合曲线。所以在本次活动中，每个小组都有针对性的选择了多家与模拟公司相似的行业或岗位进行访谈或问卷调查，同学们穿梭在众多招聘单位与求职者之间，“见缝插针”地给企业招聘人员递上调查问卷，并沟通交谈，最终收集到80余份问卷。市场薪酬调研结束后，同学们便立刻开始进行调查数据分析，他们通过数据修正、数据分析、数据汇总等一系列环节后制定了薪酬调查报告分析，最终得出了评价点数与市场平均薪酬拟合曲线。11月9日，为期两周的研讨，每个小组都提交了与自己模拟公司相匹配的市场薪酬调查分析报告。陈洪权老师表示：“此次活动的主要目的是想让我们在校学生了解人力资源市场现状、了解各个用人单位的薪酬水平与结构。我们的课程虽然不是实训课程，但是有很多作业都是需要同学们去实际操作的，真正的深入市场才能收集到一手资料，这样，不仅不会让理论教学脱离现实，更重要的是培养学生深入社会的务实作风和扎根研讨中国企业的家国情怀。”活动结束后，班上的同学也纷纷表示：这次实践调查活动完成的方法十分有意义，学习到了很多在教室里学不到的内容，访问的调研方式也提高了我们的社会交流能力，从新的视角观察社会，了解中国企业生存现状，希望以后会有更多的机会进一步了解市场与社会。

4月7日，茅台集团党委副书记、总经理李静仁在茅台会议中心主持召开会议，专题研究子公司负责人薪酬和业绩考核体系改进优化与制度修订工作。茅台集团总法律顾问段建桦、副总经理万波出席会议。会议听取了《子公司负责人薪酬和业绩考核管理办法》及2020年子公司《绩效考核合同》有关修订情况汇报，与会人员进行了交流讨论，并提出意见建议。会议指出，《办法》的优化修订，进一步细化了分类板块，实现现有产业全覆盖，更好适应和满足集团多产业发展需要；进一步完善了指标体系，提高了薪酬激励水平，增强了薪酬激励效果；进一步明确了责任，规范了集团管控方式，系统性更强。李静仁在讲话中对薪酬制度设计小组前期工作表示肯定，并指出，对子公司负责人薪酬和业绩考核体系的进一步优化修订，目的在于充分发挥激励和导向作用。从集团管控上来说，加强薪酬和业绩考核，打破原有不同程度呈现的‘大锅饭’情况，势在必行。要通过进一步完善和优化考核体系，促进子公司高质量发展，增强集团管控水平和力度。李静仁要求，要立足集团子公司板块特点，合理设置指标，既要注重板块间的平衡，又要注重和行业的平衡，把握不同板块考核的侧重点，加快推动考核体系修订完善，确保最后的考核方案能落实落地，可操作性强。茅台酒股份公司副总经理、财务总监刘刚，茅台集团总经理助理钟方达、杨凤祥、汪智明，子公司负责人和相关部门主要负责人参加会议。来源茅台集团融媒体中心编辑沈仕卫编审向永东

映象网讯（记者 邱延波 通讯员 申琳 文/图）近日，郑州市二七国资公司完成了“竞争上岗、双向选择”全员竞聘工作，打破各公司间原有层级界限，结合公司发展，科学核定各子公司“三定”方案，以岗论绩拿薪酬，迈出了国有公司深化投融资体制改革的关键一步。据了解，二七区自2020年8月实施投融资体制改革以来，围绕“1+5+N”总体架构，结合公司不同功能定位，做大集团公司、做强二级子公司、做优三级子公司。在新发展格局下，大部制、聘任制、绩效制“三手联弹”，构建投资主体多元化、政府投资规范化、融资渠道市场化、项目管理专业化的现代投融资体系。按照稳步推进、整体平衡、统筹兼顾、有序提升的原则，各公司老员工职务、待遇取齐。同时，以市场化为导向，以效益优先、精简高效为目标，进一步调整和优化国资公司系统组织架构，自上而下统一设置各公司部门机构，按照“大部制”进行管理，打通人员交流通道。站在有利于公司持续健康协调发展的高度，打破原有层级，建立部门经理、副经理、专业技术人员、一般员工等不同的职级序列，并设置“人力池”，抽凳子、找位子，实行岗位开放，系统内119人全部重新聘任，择优聘用。通过召开动员会、员工报名、主管领导提名、党委会研究、开展考察、进行公示等，降级使用5人，进入“人力池”管理6人，解决了员工能上能下、能进能出、薪酬能多能少问题，进一步激发内生动力，实现人岗相适和提质增效目标。实施以“效率+效益”为导向的激励考核机制，按照6：4比例设置基础工资、绩效工资，出台配套的绩效考核办法。建立以岗位、业绩为基础的分级分类薪酬管理制度，薪酬总额与个人业绩、部门成绩、公司效益等挂钩，以岗定薪、岗变薪变、优绩优酬，充分发挥薪酬的激励与约束作用，凝聚全面深化改革的内生动力，打造区属国有企业高质量发展新引擎。

图片来源@视觉中国文 | 穆胜核心观点：互联网时代，组织转型走向BP化是企业解决授权、激励、赋能下沉的需要。在如今的BP工作中，大厂开始在“预算管理”和“流程管理”中补充一个“夹层”——基于业务来定制本地化政策，这相当考验专业水平。双BP群体要想突破“夹层”，可能需要搭建专业方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四大模块，并连接形成体系合力。BP的运作状态可以用四个维度来衡量：渗透率、话语权、专业度、劣后性。按照四维度进行评估，BP有四个递进阶段：政策警察（一阶）、组织政委（二阶）、顾问专家（三阶）和联创伙伴（四阶）。现阶段，标杆企业的双BP能够当好组织政委，但很难进阶到顾问专家，在二三阶段之间徘徊。当前，后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴（Business Partner，以下简称“BP”）已经成为潮流。不仅是传统的“人力BP（HRBP）”和“财务（FBP）”继续活跃，战略、法务等部门的BP也开始出现，整个组织俨然有“BP化”趋势。财务和人力部门派出BP，我们尚且可以用“三支柱设计（COE、SSC和BP三大组织部件）”的传统来解释；而其他职能部门派出BP，就需要找到新的原因。事实上，就算是HRBP和FBP两个角色，大量先锋企业似乎也有了新的定义——要求他们对于业务决策起到更强的支持作用。那么，这种变革背后的原因是什么？方向是什么？推进到哪个阶段了？未来的难点是什么？本项研究选取了BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）四大一线互联网公司和京东这家准一线互联网公司，加上华为、海尔两家在组织创新上最前沿的传统企业，以其在公开招聘网站上发布的HRBP和FBP岗位说明书为依据，结合对于从业者的若干补充调研，对上述问题进行了研究。01 BP化，大势所趋组织转型才是真正的原因。互联网时代，当一线经营单元要求极致的灵活性，要求授权、激励、赋能下沉，必然挑战企业的人、财、法这类职能管理机构的顶层政策，BP自然成了一个平衡“经营”和“管理”之间矛盾的均衡器。具体来看，组织转型走向“BP化”可能有三大原因：一是解决授权问题，在“一管就死”和“一放就乱”之间平衡。市场变幻莫测，企业希望让一线听得见炮火的人来呼唤炮火，但又不敢给予一线无限授权。其实，任何一个老板心里都有一个不便透露的决策原则——宁愿企业发展得慢点，也不愿意“失控”，他们宁愿“一管就死”，也不愿意“一放就乱”。这个时候，BP就充当授权的一个平衡点，他们代表公司的利益，以特派员的身份进入业务，让权力的运作形成了一个“隐形的边界”，解决了老板授权后的焦虑问题。二是解决激励问题，在“一刀切政策”和“本地化需求”之间平衡。为了照顾整体，后台的激励政策始终是僵化的，优先考虑的一定是两方面：一方面是横向公平性，即不要出现苦乐不均；另一方面是总量控制，即在预算范围内释放激励，别把钱发超了。这两个方面限制了激励政策的张力，使其注定是为“打工人”设计的。而当我们积极向一线授权，要求他们以“经营体”的方式来运作时，就必须基于经营体的特征释放对“经营者”的激励。横向的差距可能拉大，对于总量的控制也不再是严格参照静态的预算线，而是员工与企业一起“做蛋糕、分蛋糕”。此时，BP在总部激励政策的框架内，设计若干的本地化政策，按照业务推进释放强有力的激励，又充当了一个激励的平衡点。三是解决赋能问题，在“专业方法”和“业务经验”之间平衡。人力和财务都是专业，专业必有其价值，但专业的规矩也意味着对业务的束缚。于是，几乎所有的业务部门长都曾经有过不切实际的妄想——抛开专业的管理方法，基于自己对业务的理解，用江湖化的方式拉一帮兄弟，埋头把事情做了，大口喝酒，大口吃肉，大块分钱。但几番折腾，大多结果是被现实无情打脸，即使小部分能够成功，也是业务部门长个人的成功，而非企业的成功，难以复制。事实证明，缺乏专业方法的业务经验，都是江湖玩法，难堪大任。此时，BP与业务共同战斗，基于业务的洞察导入专业的方法，确保用科学的方式做大业务，又充当了一个赋能的平衡点。我们谈到的“BP化”的趋势，不仅在于企业更加重视BP或者设置了更多的BP，还在于他们对于BP的角色有了新的定义。要达到上述三类平衡，BP应该是NBP（New Business Partner，新BP），其工作内容注定不简单。其实，严格意义上说，工业经济时代也存在这类矛盾，但由于市场环境相对稳定，上述矛盾并未如此突出，普通BP的身份通常可以化解。但进入互联网时代，上述矛盾开始激化，普通BP的岗位设计好像一个气球，已经撑不住了。02 旧定位，政策警察要谈BP，首先要谈谈三支柱。国内以前的一个普遍的谬误是，认为三支柱模型是人力资源领域的。但实际上，根据我们的考证，财务部先于人力资源部推出了三支柱模型。早在20世纪80年代，福特就已经建立了全球第一个财务共享中心，将财务部拆成了类似三支柱的形态。20世纪80年代后期，杜邦和DEC公司（Digital Equipment Corporation）建立了财务共享服务中心。而直到90年代，戴维·尤里奇才在回应对于人力资源部的质疑中，提出了HRBP和共享服务中心的理念，被后来总结为“三支柱模型”。这种架构的设计理念是：专家中心（COE）负责做政策；共享服务中心（SSC）负责走流程；业务伙伴（BP）负责做执行。形象点说，是COE在推动BP。那么，这种“推动”的效果如何？人力和财务两大部门的效率真的因此而提升了吗？要说清楚这个问题，先得明确两个部门三支柱的具体运行模式。先看财务部。一般企业的财务COE有几个基本模块：“资金”负责费用成本等花钱事项；“应收”负责收入这类收钱的事项；“税务”负责税务筹划、申报等事项；“报表”负责财务分析等事项。这几个模块覆盖了企业花钱收钱的方方面面，不仅制定了政策，还制定了流程（如报销流程、应收账款管理流程）来监督这些政策的落地，控制了风险。至于政策的合理性，基于会计准则和杜邦分析法两大依据，稍微有点功力的财务管理者都不可能出太大的问题。再看人力资源部。一般企业的人力COE有几个基本模块：“OD（Organization Development）”负责设计组织结构、核定编制，一般还会兼任一些人力配置的职能；“OC（Organization Culture）”负责企业文化的建设、宣贯、考核等事项；“CB（Compensation & Bonus）”负责绩效和薪酬管理；TD（Talent Development）或LD（Learning Development）负责人才培训和开发。这几个模块覆盖了企业组织构型设计和人才选用育留的方方面面，不仅制定了政策，还制定了流程（如入离调转等）来监督这些政策的落地，控制了风险。当然，由于缺乏坚实的数据基础，HR们的政策最容易受到挑战，某任HR负责人的业绩也很难被客观衡量。COE的上述运作状态，决定了BP的运作空间。BP进入业务单元，一般完成两个工作：一是预算管理，即按照公司的政策（效能逻辑），按照预算口径，编制业务部门的财务预算（成本、销售费用、管理费用等）和人力预算（人员编制、人工成本、晋级晋档名额等）；二是流程管理，即按照预算额度运行标准流程，确保财务和人力资源的配置符合标准，内部服务、风险控制等职能都被放在这里。不管过去BP的岗位说明书写得天花乱坠，所有的工作描述（Job Description，JD）都能被归结为上述两个方面。财务与人力BP的运作模式说到底，在这种模式里的BP就是“政策警察”，他们既不能影响顶层的政策，又不能影响具体的业务，并没有多大的发挥空间。在这种设计下，要当好BP根本就是一道“无解的题”，靠的似乎是人情练达，或者叫“刷脸能力”。只有依赖这个法宝，BP们才能向上争取更多的政策空间，向下确保政策能被业务Leader理解。当然，对于专业的理解自然可以促进这种“协调”的效果，但此时的“专业”相对于“刷脸”是次要的。但进一步看，刷脸能力表面体现的是BP们人情练达，本质上还是BP们获得的授权空间。2011年，京东人力资源体系开始引入三支柱模型。在起步阶段，HRBP与COE和业务部门的磨合并不太顺利。真正的转机出现在2014年，随着公司上市和组织架构向事业部制升级，HRBP获得了更大的权限，开始真正实现对于业务部门的赋能。HRBP的价值之所以被认可，自然有经验和方法论累积的结果，但更多还是因为获得了更大的权限。现实中，面对这道“难解的题”，FBP和HRBP的姿态大不相同。FBP可以用财务政策说事，尽量回避与业务的具体交流，躲在COE里。我辅导的某家企业，居然被老板逼问出一个笑话——业务部门居然不知道自己的FBP是谁。而HRBP必须要处理选用育留的具体事务，根本无法回避业务，只能下沉。所以，相当一部分企业里，大家对HRBP有感觉，但对FBP是没感觉的，甚至，有很大部分的FBP还是COE成员兼任的。正因为这种原因，华为干脆对BG的FBP提出了这样的定位——“与业务主管共同对经营指标达成负责”，对于次一级的区域FBP，定位也相似——“作为XX的业务伙伴和价值整合者，确保面向客户的经营目标完成”。矫枉必过正，这也算是一种办法。03 新趋势，夹层出现而现在看来，COE推动BP的逻辑似乎发生了变化，BP开始拉动COE，战略地位变得更加重要。在有的企业BP甚至还兼任了部分COE的功能，即通过“换位”的方式做inside-out，BP往往是带着一线的感知，回到COE制定政策，再带着政策回到业务部门做落地执行。目前来看，主要BP有两类，其定位与职责都在发生明显的变化。第一类是事业部（BD）、事业群（BG）、业务单元（BU）层面的BP，这种角色类似小CFO或小CHO。实际上，很多企业在招聘时都没有以BP的名义进行，而是直接给出财务总监或人力资源总监的Title。为了实现事业部这一层面的灵活作战，企业为其建立人力、财务等职能体系是必须的，但从经济性的角度出发，显然又不可能参照总部职能体系的规模。于是，设置FBP和HRBP就成为了必然选择。传统模式中，在总部有政策的前提下，这个层面的BP似乎只需要在政策的框架里配置人和财两类资源，为业务的发展输送弹药。第二类是事业部下属各级区域的BP，这类角色更偏执行。传统模式中，他们似乎只需要按照事业部BP确认的政策细则，确保区域业务部门按章办事就是了。在传统BP的工作中，“预算管理”直接下沉到“流程管理”，其中间没有任何基于业务逻辑的缓冲，是一套异常刚性的模式。这种刚性导致了BP们只有通过“刷脸”来协调总部与业务部门之间的分歧。而现在，大厂似乎意识到了这一问题，开始在“预算管理”和“流程管理”中补充一个“夹层”——强调基于业务来定制本地化政策，让预算更合理地（通过流程）配置给业务，以便实现更加直接的激励和赋能。而这类需求，在以前两类BP的岗位描述和素质要求中，都是没有过的。以FBP为例，标杆企业岗位说明书的新要求可以归纳为“基于业务建立财务模型”和“锁定关键指标”（如表1）。字节跳动虽然没有对FBP这个角色提出此类要求，但却针对类似职能单独设计了“商业分析”或“经营分析”的岗位。可以说，他们将该项职能的重心放在了业务端，倾向于用业务数据的分析来拉动财务数据的分析。表1：标杆企业FBP岗位说明书的新要求以HRBP为例，标杆企业岗位说明书的新要求主要是“基于业务制定人力资源战略并提供人力资源解决方案”（如表2）。遗憾的是，在大部分大厂HRBP的岗位说明书里，我们并没有发现针对人力资源量化模型或人效管理的部分。这显然是基于人力资源专业的传统，但无疑为HRBP的价值发挥留下了太多隐患。唯有华为提到“与HRM对齐相关人资指标，通过开展人力资源的各种专项工作，以及对人资数据分析，有效支撑业务的发展”。我们推测，这来自华为强大的人力资源数据体系，他们既有W3系统形成的庞大数据仓，又有每年推进的数据化研究项目，这方面沉淀的实力确实强悍。表2：标杆企业HRBP岗位说明书的新要求上述要求都是基于具体业务产生的。说到底，过去BP可以刚性应用总部的政策，也即遵循基于公司的财务和人力资源模型形成的标准，而现在的BP则需要将这种模型做本地化应用，建立具体业务的财务模型（说清楚业务与资金的合理关系）和人力资源模型（说清楚业务与人力的合理关系），并提供定制化的激励和赋能。要求之高，既是为BP的事业拉开了新的空间，同时也挑战了BP们能力的上限。与此同时，我们还发现了“第三类BP”，即中后台的BP，这是新兴出现的一个角色。例如，华为为制造、供应链、质量等部门配置了财务BP；又如，美团为职能平台配置了财务分析专家；再如，字节跳动为法务团队配置了BP……按理说，最需要授权、激励、赋能的是前台业务部门，中后台并没有直接的经营职责，不太受市场变化的冲击，只需要按部就班履行职责即可。这个角色在大厂越来越多的出现，只能证明两点：一是这些部门越来越受到前台拉动，越来越能感觉到市场的冲击；二是这些部门的经营价值被越来越重视，企业在走向平台型组织的过程中都有了深刻的共识——前台能否跑起来，关键还看中后台。尽管有这种认识，但大厂的这个角色几乎都是处于探索阶段，主要的职责依然还是以风控为主，激励和赋能作用并不明显。道理也很简单，中后台的经营属性并不明显，价值交付相对模糊，BP的作用自然不会放在促进产出，而是控制风险。例如，美团为职能或支持部门设置的FBP，其功能除了完成预算与分析外，主要关注点是“审批项目预算及合同，对成本费用进行追踪”，以及“把控业务流程风险，优化系统流程，推进方案实施和改造”。事实上，不管岗位描述如何写，中后台的BP都会面临这种尴尬。但这个问题不是BP建设本身能解决的，应该是组织转型才能解决。只有企业转型为平台型组织，中后台的经营属性才能明确，中后台BP才有激励和赋能的方向。穆胜事务所在深度研究了互联网大厂和若干的标杆企业后，发现BP运作的模式已经发生了翻天覆地的变化，在此基础上结合我们的独创方法论视角，形成了组织转型走向BP化的重磅深度研究报告。04 进化墙，纠结徘徊标杆企业们做得如何呢？我们建立了一个简单的评估体系，从四个角度进行盘点了他们双BP建设的现状（如图4）：渗透率——代表有没有派出BP，有没有走到业务里去；话语权——代表BP对于业务究竟有没有影响力；专业度——代表BP究竟是通过“刷脸”还是“专业”来影响业务；劣后性——代表BP的定位究竟是辅助者，还是与业务Leader一起承担经营结果的人。这几个维度显然存在明确的递进关系。首先，具备了渗透率，才能有话语权。如果不在业务里，不知道一线发生了什么，再大的话语权也不敢轻易使用，一定会被业务牵着鼻子走。其次，具备了话语权，才能有专业度。如果BP说话没人听，再强的专业度也没有办法发挥。这有点像咨询顾问为企业提供帮助，如果没有老板或分管高管的强力支持，再专业的顾问也会被不断挑战。最后，具备了专业度，劣后才有意义。如果BP没有专业的价值，把他们绑在业务上，只会增加一些啦啦队，并不能增强业务团队的实力。另外，让BP劣后必然意味着要给予他们利润分享空间，而BP如果没有专业价值，为什么要浪费业务单元的利润呢？图4：BP进化四阶段模型基于这种递进逻辑，我们将BP的状态分为了四个阶段：政策警察（阶段1）——相对传统，工作被动，紧盯红线，仅仅能够确保总部政策落地。这个阶段，由于立场不同，业务部门往往对其比较反感。这会导致两个结果，BP要么不能融入业务，要么被业务Leader收服而失去立场“叛变”。组织政委（阶段2）——在专业领域拥有话语权，能够主动出击，基于专业常识参与团队决策，在确保总部政策落地的同时，还能洞察和纠偏隐性的团队状态。这个阶段，由于手握尚方宝剑，管辖范畴也更大了，业务部门对BP还是有点惧怕的，在口头上一定会认可BP的价值，心里怎么想，那就不一定了。顾问专家（阶段3）——基于专业方法论（而非常识）参与团队决策，以推动业务增长为目的，为业务部门提供专业化的激励和赋能。这个阶段，由于具备了专业方法论，BP开始打造在预算管理和流程管理之间的“夹层”，他们不再说“正确的废话”，往往能够一针见血地找到问题病灶，对业务的影响力更大。于是，他们不再以“纠偏”为目的，而是要推动业务增长。业务部门对于BP的价值感大大提升，有点离不开对方的意思。联创伙伴（阶段4）——基于专业方法论（而非常识）和战略视野参与团队决策，以推动经营为目的，为业务部门提供极度定制化的激励和赋能。这个阶段，由于利益被绑定，心态自然不同，BP把自己当成了业务团队的联合创业者。过去他们关注能否推动业务，现在则关注能否获得经营的结果，格局更高了，提供的方案更接地气了，“夹层逻辑”在多次实战的尝试中，已经成熟。基于上述评估体系，就我们的调研结果来看，七大企业的双BP几乎都处于组织政委（阶段2）和顾问专家（阶段3）之间。他们能够当好组织政委，但很难进阶到真正的顾问专家。需要强调的是，这并不是因为BP们的专业方法论不足。实际上，各大标杆企业都有自己的一套“BP方法”。这些方法大多来自财务和人力资源领域的经典实践，如阿里、京东等企业都公开披露使用了“价值观-绩效”的二维矩阵进行人才盘点，又如几乎所有企业都使用了观察-分析-行动-改进等问题解决流程，再如几乎所有企业都会使用ROI和EVA分析……说到底，标杆企业手握银弹，引来的都是高素质专业人才，将两个领域的经典工具挑选、修改、整合、沉淀，自然可以形成自己的体系化专业方法论。更有一些企业，基于自己对于BP的独特要求，提炼出了极具特色的专业方法论。如阿里对于其政委（HRBP）的主要要求是价值观渗透和变革推动，他们的“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发、搭场子”五大特色工作都是围绕这类主题。再如华为的HRBP有V-CROSS模型，定义了战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者六个角色。公司的良好业绩、简单明了的工具梳理，加上极具穿透力的概括，这些BP方法论自然成为业界追捧的对象。但无论有多少成功案例主张这些工具的价值，实施效果的达成还是需要前提条件的。调研中，绝大部分受访者反映，BP的个人能力决定了工具能产生多大的作用。一位受访者的话很有代表性：“哪有那么多新招？工具还是那些工具，都不神秘，关键是用的人要给力。”说到底，这些并未被极度量化的方法要起作用，很大程度上仍然依赖于BP个人的“手感”。工具不够量化只是表面现象。更深层的问题是，这些工具始终没有涉及到“夹层”的问题。而如果没有填充好“夹层”，没有基于业务来建立专业模型，明确人力和财务的生意如何做，业务部门不可能获得合理的资源，也不可能获得合理的赋能。于是，双BP对于业务的推动有限，自然难以进阶到联创伙伴。说白了，把价值创造的配角绑定到一起来为业务劣后，对于业务有多大意义呢？这样看来，标杆企业们岗位说明书的要求似乎跑在了实践的前面。在填充“夹层”上，海尔和华为可能是比较有突破的两个标杆案例。海尔特别强调HRBP在释放激励上的灵活性，为了激励业务部门争取高目标，他们被授权为不同业绩水平做“加速激励”， 达到高业绩不仅有更大额度的奖金，还能分享超额利润，即业绩越高，激励越大，后者增长快于前者。他们敢于授权让HRBP定制激励，还是基于一系列模型建立的标准，如宙斯模型、二维点阵、顾客价值表、共赢增值表等。而华为依赖标准化的流程模型（IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等），将企业的业务流、人才流和资金流都进行了数字化。以IPD（集成产品研发流程）为例，每个研发节点都会有相应的投产比评估，数据搜集和测算都在IT系统上完成，自然降低了对于BP个人的依赖。那么，这两个企业是否顺理成章在BP的劣后性设计上有突破呢？有意思的是，华为尽管在岗位说明书上对BP有共同劣后的要求，但实际操作中，BP的浮动薪更多与业务部门的业绩间接关联，即考虑BP对于业务支持的表现，由业务和职能部门领导共同商议决定。换句话说，华为的BP在激励上没有达到分享利润的程度。而海尔最初也并未将其激励与业务部门（小微生态圈）业绩直接挂钩。直到2019年开始推进“链群自组织”后，BP才在“增值分享”上与链群进入了统一逻辑。当然，由于尚且处于试水阶段，BP的增值分享一般只占到总收入的10%-20%。这些企业在BP劣后性设计上的“相对保守”，可能有三个原因：其一，希望BP立场中立。正如一位华为受访者所言：“华为把财经和人力资源作为防范业务风险的堤坝，要求他们具有相对于业务的独立性。”其二，考虑BP对于业务的贡献程度。当BP的贡献不能达到分享利润的级别时，共同劣后的设计就没有意义。换言之，在这方向上，标杆企业还有巨大的提升空间。另外还有一个值得注意的角度。在七大企业里，尝试双BP深度协作的，仅有海尔。2014年，海尔将财务、人力、战略等角色的BP整合到一起，成为了一个名为“三自”的BP团队，意为推动业务部门自创业、自组织、自驱动。这让他们率先找到了BP之间的合作界面，在这种模式中，HRBP和FBP之间的职能出现交叉，成熟的“三自”里，两者甚至可以相互换位。这可能是不少企业需要对标学习的，也是大势所趋。05 找病灶，终极解法按照上面的逻辑分析可以发现，现在大多企业的BP建设可能都存在方向性错误。这里，我们暂且不分析相对缺乏存在感的FBP，炙手可热的HRBP俨然已经分为了几个流派：一是专业派。他们依赖相对专业的选用育留方法论，在总部的预算空间和制度框架内，设计落地的解决方案（如职位晋升、奖金发放等），让业务部门的队伍健康发展。人力资源管理的专业意义毋庸置疑，科学的方案对于业务部门和公司自然有重要意义，当然，前提是方案本身要有质量。二是文化派。他们依赖较强的人际感知能力，基于对公司文化的理解，帮助组织成员理解政策、舒缓情绪。这类HRBP特别擅长在变革中充当润滑剂，释放价值，他们的这些工作也的确可以缓解业务部门负责人和老板们的焦虑。但两个流派对于业务的推动都不够直接，给HRBP们的舞台太小了，都不足以让他们创造真正的价值。于是，看似天花乱坠的功能很容易被业务部门认为是“花活”。当然，从积极的角度看，这些“花活”的确也为HRBP们的迭代争取更多的时间。尽管方向明确，但要让HRBP和FBP们自带方法论去建立模型，赋能与激励业务，还是有点强人所难。一次，当我在某个企业内抛出这类定位，倡导双BP们转型时，FBP沉默不语，不置可否。而HRBP则当场回怼——“您描绘的东西很美好，但我们做不到”。事实上，大多传统HRBP和FBP内心都是这样想的，他们嘴上不说，无非是害怕暴露自己的胆怯罢了。但我们不应该去责怪他们，从本质上看，这种僵局还是因为企业缺乏知识沉淀，缺乏方法论。穆胜事务所曾经为一个企业提供平台型组织的服务，其中一项重要任务就是打造双BP为首的“组织中台”。但在实践中，FBP和HRBP都坚持自己只能“显差”，计算目标和现状之间的差距，根本不能从专业上找到问题的症结。至于如何“关差”，更是提不出任何意见。这个案例也引发了三个需要回答的问题：其一，双BP应该做到这种专业程度吗？换个问题，如果是一个咨询公司和甲方进行讨论，如果前者不能在简单的交流中找到后者的症结，给出大概的改革方向，后者会买单吗？只怕是继续交流下去的可能都没有了，更不用说买单了。而买单，就是对于咨询公司价值的最大认可。优秀的咨询公司必然有自己的“套路”，这些套路来自知识沉淀后形成的方法论。现实是，大多企业的人力资源管理和财务管理照本宣科，根本缺乏有效的方法论。我辅导的一家企业在招聘CFO时，我询问老板对于任职者的主要要求，老板居然回答“让财务数据反映业务变化”。各位，这要求高吗？他为什么会提出这种要求，不妨细品。其二，业务部门就有自己的套路吗？当我们询问业务Leader如何“关差”，也是一头雾水，说到底就是“摸着石头过河，边走边找路”。但问题来了，他们并非初创企业，十余年的摸爬滚打中难道没有一点在业务上的“套路”总结吗？业务部门都说不清打法，却要靠HRBP和FBP来解围，这合理吗？其三，企业要业务部门承接战略，要双BP确保业务部门承接战略，但企业老板和高层对于战略的理解真的透彻吗？即使他们理解透彻了，他们又向员工们说清楚了吗？我们看到的现状是，大量企业将战略解码等同于经营指标拆解，只会粗暴地往每个事业部压利润指标，留下一句——“赚多少再说，反正不能亏”。这类企业里，公司层面的财务和人力模型本来就简单粗暴，缺乏张力，又如何能够要求HRBP和FBP在业务层面去无中生有呢？从那个时候，我们就肯定，要让组织中台这个“腰”硬起来，不能仅仅培训人才，更要迭代专业，不能仅仅改变两个部门，更要影响公司的底层逻辑。回顾海尔和华为的例子，其双BP之所以能对业务实施有效影响，实际也是因为企业全面推动了模型化、数据化、基线化。千里之行，始于足下。从打造双BP的角度切入，倒逼专业的迭代，影响公司的底层逻辑，可能是一个相对轻巧的方法。于是，我们开始为双BP群体定制了一系列方法论，希望帮助他们突破“夹层”，建立基于业务的专业模型。这可能需要搭建专业方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四大模块，并连接形成体系合力（如图5）。第一步是专业方法和业务逻辑的融合，其目的是以专业助推业务科学增长；第二步是以数据逻辑倒逼专业和业务，其目的是让专业和业务都从“语文题”变成“数学题”，变得更加量化且可控。第三步是以数据工具助推经营理念落地，实际上就是数字化的战略解码，这显然会增加战略落地的可能，极大程度上推动经营。进一步，我们也对双BP的合作界面和流程进行了设计，希望能够推动这对黄金搭档早日珠联璧合。图5：双BP转型进阶图这个方向的探索更引发了我们的思考。数据工具显然是上述体系的核心，如果没有数据的支持，光有专业和业务模型的BP是不是会变成没有牙齿的老虎？目前为止，更多还是模型的问题，BP缺乏方法论，用不好数据。相较而言，数据稀缺不是最棘手的。但是，随着企业的发展，数据的问题迟早会浮出水面。其实，业界也有这样的规律，人力资源部门转型三支柱后，SSC成立后会推动人力资源工作的标准化和数据化，往往能够给HRBP开展工作带来极大支持。从这个角度看，企业整体的“数字化”或“数智化”真的是回避不掉的趋势，“企业上云”势在必行！至此，穆胜事务所大厂财务人力双BP建设研究报告已为大家呈现完毕。在该重磅研报中，我们为各位呈现了双BP变革背后的原因、方向、现状、难点和终极解法。在对标杆企业的深度研究中，我们发现尽管道路千难万险，但BP建设的魅力令人难以抵挡。该报告是穆胜事务所将标杆企业的深度研究和我所原创方法论相结合极深研几后的成果，值得各位借鉴。