薪酬管理论文研究背景

薪酬管理制度适用范围: 1-8职级的所有员工记录文件: 《面试品评及录用审批表》《员工电子档案》《员工试用期评核表》《员工表现评核表》《员工异动记录表》参考文件: 无第1章总则第1条 目的1.1为适应公司经营发展需要，吸引并留住各类人才，构建合理的薪酬激励体系，特制定本制度。1.2本制度根据国家法律法规的相关规定并结合公司的实际情况订立，旨在为员工提供合理的报酬机制，使员工共享公司发展带来的经济收益。第2条 适用范围本制度适用于公司1-8职级的所有员工。第3条 基本原则3.1公平性原则通过建立合理的岗位评价机制，确保组织内部成员的薪酬水平与其所在岗位对公司的贡献价值相一致，同一岗位上的工作享受同等薪酬。3.2竞争性原则通过薪酬市场调查，确保公司的薪酬水平与同行业类似公司的薪酬水平相当，并采取某些重要岗位的薪酬水平略高于市场平均水平的政策。3.3激励性原则根据员工对公司的实际贡献支付薪酬，多劳多得，并适当拉开薪酬差距，增大工资的弹性，通过绩效考核使员工收入与公司、所在部门及个人业绩紧密结合，激发员工工作积极性。3.4经济性原则考虑到公司的财务实力和实际支付能力，人力成本的增长幅度应始终低于总利润的增长幅度，达到员工薪酬持续增长与公司稳定发展的和谐统一。第2章薪酬类型第4条 薪酬给付方式根据员工所在岗位（职位）的重要程度、所任职务的高低、责任大小、劳动条件等因素确定，薪酬给付方式分为三种类型：4.1不定时工作制 薪酬给付方式：该类型代码为Y；工作时间相对不固定，工作责任范围较宽，实施不定时工作和目标管理。不定时工作制的职工，依工作需要，实行不定时工作制和目标管理，每周至少休息一天；法定节假日正常休息，如逢星期日工作，可以准予调休。适用职位如下：4.1.1主任以上岗位，包含主任、主管、经理和总监0-3职级的职位，实行基本工资+岗位津贴+绩效奖金制；4.1.2工程师 / 模具设计师 职位，实行基本工资+岗位津贴+绩效奖金制；4.1.3 销售业务类 职位，采用销售业绩提成，具体另行约定；4.2月薪给付方式：该类型代码为M；适用于工作时间相对固定的专员、助理、员工等，实行每周5天工作制，每天8小时，超额工作时间由主管先行审批，加班不超过36小时/月，一律给予调休。4.3日薪给付方式：该类型代码为D；适用于各操作类、基层管理类职位，实行每周5天工作制，每天8小时；超额工作时间，公司按劳动法之规定执行,具体参照本制度第10条。第3章薪酬结构企业薪酬体系设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现职位（岗位）价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展， 同时共享企业发展所带来的成果。第5条 薪酬结构：员工薪酬总额由基本工资+岗位津贴+月度全勤奖+绩效奖金+加班工资+各类补贴等构成。第6条 基本工资基本工资依据岗位的重要程度和对公司贡献价值的不同，给予不同的金额，详情参阅《职位等级表》（表F-1）《D类基本工资 职级分布表》（表F-2）。0-3职级的基本工资（元/月）实行保密。第7条 岗位津贴岗位津贴根据员工所在岗位的重要程度、担任职务的高低、责任大小、劳动条件等因素确定，具体标准如下表《岗位津贴 等级分布表》（表F-3）所示。第8条 月度全勤奖8.1 所有员工在工作满勤的情况下，每月的全勤奖一律为50元/人。8.2 凡请假〈= 4小时，月度全勤奖减少25元；8.3 凡请假 > 4小时，月度全勤奖减少50元；8.4 凡月薪制员工，请假并足额调休的，月度全勤奖一律不减少；8.5 所有申请带薪调休和年休假的员工，月度全勤奖一律不减少。职位等级表表F-1D类 基本工资-（元/日） 职级分布表表F-2岗位津贴 等级分布表表F-3注：凡通过公司统一考核而进行的岗位（职位）调整，其薪资享受相应的待遇。岗位津贴依考核结果而确定。第9条 绩效奖金绩效奖金分为月度绩效奖金、年度绩效奖金两种。9.1员工的月度绩效奖金同岗位工资一起按月发放，月度绩效奖金的发放额度依据员工月度绩效考核结果而评定；月度绩效奖金等级分布表如F-4所示。绩效奖金的发放的正常比例为80%-150%，涉及到违反考勤制度、奖惩制度和流动管理制度等条款的其他情况下，特殊发放比例为0%—80%，具体参照《绩效管理制度》。月度绩效奖金等级分布表表F-49.2.年终绩效奖金，具体由年终考评结果而核定。第10条 加班工资加班申请严格依照《加班管理办法》审批，加班工资依照劳动法执行，以基本工资为基数来确定其报酬，薪酬类型为D类的基本工资以S元/日为单位,具体如下表F-5所示。条件: 设周一至周五、周末、法定节假日的加班小时数分别设为X、Y、Z。（X≤3）表F-5第11条 学员、实习生薪酬管理11.1模具制造部、物料部、品质部等生产操作类实习员工即学员；11.2技术、设计、工艺、工程等部门的技术类实习员工称之实习生；11.3上列实习员工，需要签订三个月的实习协议（部门名称：无；职位名称：学员或实习生），实习结束，经考核合格者，人力资源部将实习员工分配至相应部门、确定职位，并签订劳动合同；11.4实习期-学员工资给付：具体如下表F-6所示。表F-611.5实习期-实习生工资给付：具体如下表F-7所示。表F-711.6学员工作时间：参照模具制造部工作时间；超过法定时间，加班工资按第10条执行。11.7实习生工作时间：每周5天，每天8小时；超过此时间，公司提供资源给实习生自觉地学习时间，以期尽快提高技能，更快适应工作。第12条 奖金奖金是对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励，依照 《奖惩管理制度》执行。第4章薪酬发放与调整第13条 公司于每月10日发放工资，如遇节假日，顺延至最近的工作日发放。第14条 员工应缴个人所得税、社会保险、公积金等个人缴纳部分，由公司从其个人工资中代扣代缴。第15条 公司薪酬总额每年核定一次，并根据每年的实际经营情况、市场消费水平以及公司的组织架构对入职满一年及以上的员工进行检讨调整，凡在一年内有过薪资调整的员工将视作本年度已经调整。届时，公司发布年度薪酬福利核定与调整通告。第5章附则第16条 公司人力资源部根据国家和所在地相关法律法规的变动情况对本制度做相应调整。第17条 人力资源部根据本制度的执行情况陆续出台配套管理制度。第18条 本制度由人力资源部制定、解释。第19条 本制度经职代会审议通过，由总经理核准后生效、实施，修改时亦同。@郭朝刚谈管理郭朝刚：上海奇哲咨询创始人CEO，高级人力资源管理师，中管院客座教授

第1章薪酬与薪酬管理基础第1节薪酬概论一、薪酬的多元化视角及其发展简史（一）薪酬的多元化视角1.员工的薪酬视角①生存和稳定的需要②地位和尊重的需要③公平公正的需要④自我实现的需要2.企业的薪酬视角薪酬是一种成本薪酬是一种投资3.社会的薪酬视角①薪酬应当有利于经济的繁荣和发展②薪酬应当有助于促进社会公正和稳定③薪酬应当有助于平衡各方面政治力量的利益诉求（二）薪酬发展简史1.工业革命时代的薪酬起源与发展2.政府与工会干预下的薪酬发展3.新经济与全球化时代的薪酬发展二、薪酬及其相关概念（一）工资与薪酬1.工资：计件工资，计时工资2.薪酬：①窄口径☆：仅仅包括货币性劳动报酬，是基本薪酬和可变（或浮动）薪酬的总和，福利不包括在内。②中等口径:窄口径的内容+福利。薪酬——直接经济报酬福利——间接经济报酬③宽口径：≈广义的报酬薪酬、福利、心理上的收益（二）总薪酬及其构成(薪酬包，薪酬和福利的总和)1.基本薪酬或固定薪酬是一个组织根据员工承担的职位及相应的工作职责，或者是员工所具备的完成工作的技能或能力等，向员工支付的相对稳定的经济性报酬。☆调整的主要依据：①职位调薪②能力调薪③绩效调薪④年资调薪⑤生活成本调薪2.可变薪酬或奖励薪酬短期可变薪酬长期可变薪酬※绩效加薪与可变薪酬的区别3.福利或间接薪酬法定社会保险、企业补充保险、非工作时间付薪、向员工个人及其家庭提供的服务、健康及医疗保健等（三）报酬1.报酬的概念及其分类一位员工为某个组织工作而获得的所有本人认为有价值的要素统称为报酬。①经济报酬直接经济报酬：薪酬间接经济报酬：福利②非经济报酬上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作、决策参与、良好的工作环境和办公地点等a内在报酬b外在报酬2.关于报酬的几个基本结论③（及其对组织人力资源管理的启示）第2节薪酬管理概论一、薪酬管理的重要决策与公平性要求（一）薪酬管理及其重要决策1.薪酬体系☆薪酬体系的构成①固定薪酬体系②绩效薪酬体系③混合薪酬体系☆基本薪酬的决定方式①职位/岗位薪酬体系（运用最广泛）②技能薪酬体系③能力薪酬体系津贴：是为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗及因其他特殊原因支付给职工的补贴:是为了保证职工工资水平不受物价影响而支付给职工的2.薪酬水平影响因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等3.薪酬结构（指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距）4.薪酬管理决策（二）薪酬管理的公平性要求1.薪酬的外部公平性/竞争性2.薪酬的内部公平性/一致性3.薪酬的个人公平性4.薪酬管理过程的公平性▲企业的薪酬管理体系一般要同时实现公平性，有效性和合法性三大目标●最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法▲员工感到薪酬方面受到不公平对待：①减少个人的投入；②以不正当的手段来增加个人的工作收益；③从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方。二、薪酬管理与其他人力资源管理职能的关系（一）与职位设计（二）与员工的招募与甄选（三）与培训开发（四）与绩效管理（五）与胜任能力模型胜任能力模型：是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。（六）与员工关系管理第2章战略性薪酬管理第1节战略性薪酬管理与总薪酬体系一、战略性薪酬管理（一）战略性薪酬管理及其主要目标通过为组织提供正确的人员以及所需的知识、技能和行为对组织战略的实现提供强大支持的各种薪酬管理活动。1.促进战略目标达成，推动经营绩效改善2.强化组织价值观，支持组织文化3.吸引、留住、开发以及激励员工4.合理控制经营成本（二）战略性薪酬管理的逻辑及其设计步骤1.战略性薪酬管理的基本逻辑从组织的战略规划出发，首先确定这种组织战略需要的人力资源队伍的整体特征，接着确定组织的人力资源战略及相应的薪酬战略，进而通过设计和实施薪酬政策和体系来影响员工的态度和行为，最终强化组织的竞争优势。2.战略性薪酬体系设计的基本步骤①全面评价组织面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响②制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策③将薪酬战略转化为薪酬管理实践④对薪酬系统的匹配性进行再评价二、战略性薪酬管理的新发展：总报酬战略（一）总报酬与总报酬模型总报酬（战略性报酬）：是指一个组织为了招募、保留、开发员工以及使员工支持组织的战略目标而提供的员工认为有价值的任何一种东西。（二）总报酬协会的总报酬模型1.总报酬模型的历史版本2000年：薪酬、福利、工作体验2006年：薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与认可、开发与职业发展机会雇主用来吸引、留住和激励员工的各种可能的工具，包括员工认为自己能够从雇佣关系中得到的各种有价值的东西。2.总报酬模型的最新版本2015年：薪酬、福利、工作与生活有效平衡、认可、绩效管理、人才开发第2节薪酬战略与企业战略及生命周期一、薪酬战略与企业战略的匹配（一）公司战略与薪酬战略1.成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。内部成长战略外部成长战略2.稳定战略或集中战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。3.收缩战略或者精简战略（二）竞争战略与薪酬战略1.创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。2.成本领袖战略实际上就是低成本战略，又称“总成本领先战略”，是指企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。3.客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。二、企业生命周期中的薪酬战略（一）企业初创期及其薪酬战略1.初创期的企业特征2.初创期的企业薪酬战略（二）企业成长期及其薪酬战略1.成长期的企业特征2.成长期的企业薪酬战略（三）企业成熟期及其薪酬战略1.成熟期的企业特征2.成熟期的企业薪酬战略（四）企业衰退期及其薪酬战略1.衰退期的企业特征2.衰退期的企业薪酬战略第3节薪酬管理与组织文化一、薪酬管理与企业文化的关系组织文化是在一个组织内部形成的，对组织成员的行为起指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。二、薪酬管理与组织文化的匹配（一）关于组织文化的一个经典模型（喀麦隆·吉姆和罗伯特·奎恩）1.官僚文化2.部落文化3.市场文化4.活力文化（二）组织文化与薪酬管理模式1.官僚文化及其薪酬管理模式2.部落文化及其薪酬管理模式3.市场文化及其薪酬管理模式4.活力文化及其薪酬管理模式第3章职位评价与职位等级设计第1节职位薪酬体系及其职位分析基础一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程（一）职位薪酬体系的特点及适用性职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。优点①实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制②有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低③晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。④根据职位支付薪酬的做法比基于技能和能力支付薪酬的做法更实现客观和公正，对职位的重要性进行评价要比对人的技能和能力进行评价更容易达成一致缺点：①由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。②由于职位相对稳定，与职位联系在一起的薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。③强化职位等级间的差别，可能会导致官僚主义滋生，员工更为看重得到某个级别的职位，而不是提高个人的工作能力和绩效水平，不利于提高员工的工作的适应性。④可能会引导员工更多地采取有利于得到职位晋升的行为，而不鼓励员工横向流动以及保持灵活性。（二）实施职位薪酬体系的前提（三）职位薪酬体系设计的基本流程①了解一个企业的基本组织结构和职位在组织中的基本位置；②收集与特定职位的性质有关的各种信息，即进行职位分析③整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加以确认，编写成包括职位职责、任职资格等信息在内的职位说明书④对典型职位的价值进行评价，即完成职位评价工作⑤根据职位的相对价值高低对它们进行排序，即建立职位等级结构，这一职位等级结构同时也是薪酬的等级结构。二、职位、职位分析与职位说明书（一）职位的含义及相关概念职位是指能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。工作任务→工作职责→职位职位族/职群/职族（二）职位分析与职位说明书的编写职位分析：是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。1.职位描述：是对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录。阐明的是一个职位的职责范围及其工作内容2.任职资格：是对适合承担被分析职位的人的特征所进行的描述。阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。职位说明书：职位标识、职位目的或概要、主要职责、关键业绩衡量标准、工作范围、工作联系、工作环境和工作条件、任职资格要求、其他有关信息。第2节职位评价一、职位评价简介（一）职位评价的内涵及职位评价方法的类型指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。非量化评价方法：排序法、分类法量化评价方法：要素比较法、要素计点法（二）职位评价工作的几个主要步骤①挑选典型职位②确定职位评价方法③建立职位评价委员会 5~10人④对职位评价人员进行培训⑤对职位进行评价⑥与员工交流，建立申诉机制二、职位评价方—排序法（一）排序法的内涵及其分类它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来对职位进行从高到低的排列。直接排序法、交替排序法、配对比较排序法（二）排序法的操作步骤①获取职位信息②选择报酬要素并对职位进行分类③对职位进行排序④综合排序结果（三）排序法的优缺点（15种职位）三、职位评价方法—分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。（一）分类法的操作步骤①确定合适的职位等级数量②编写每一职位等级的定义③根据职位等级定义对职位进行等级分类（二）分类法的优缺点四、职位评价方法—要素计点法首先确定组织为评价职位的价值需要运用哪些报酬要素，然后再根据程度差别对每个报酬要素进行等级划分和等级定义，并且赋予每个报酬要素不同的权重，赋予每个报酬要素等级不同的点数。（一）要素计点法的操作步骤①选取合适的报酬要素最常见的报酬要素：责任、技能、努力以及工作条件及其相关子要素。②对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定③确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值④确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数⑤运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位⑥将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构（二）要素计点法的优缺点（三）几种典型的职位评价方案介绍1.美国合益公司的职位评价体系2.美国联邦政府的职位评价体系五、职位评价方法—要素比较法（一）要素比较法的操作步骤①获取职位信息，确定报酬要素②选择典型职位③根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序④将每个典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去⑤根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序⑥根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位⑦建立典型职位报酬要素等级基准表⑧使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资（二）要素比较法的优缺点六、职位评价方法的比较及其最新发展趋势（一）几种主要的职位评价方法的比较（二）职位评价的最新发展趋势1.职位评价的重点从内部公平性向外部公平性转移2.战略性职位评价第4章薪酬水平决策第1节薪酬水平及其外部竞争性决策一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用（一）概念薪酬水平指组织之间的薪酬关系，组织相对于其他竞争对手的薪酬水平的高低。薪酬的外部竞争性指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争力的大小。（二）作用1.吸引、保留和激励员工2.控制劳动力成本3.塑造企业形象二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型（一）薪酬领袖政策（领先型薪酬政策）（二）市场追随政策（市场匹配政策）（三）拖后政策（四）混合政策:是指企业根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平决策：最大的优点：灵活性、针对性第2节薪酬水平决策的主要影响要素一、劳动力市场对薪酬水平决策的影响（劳动力市场因素确定了企业所支付的薪酬水平的下限）（一）劳动力市场运行的基本原理劳动力市场的特殊性：①劳动力无法储存；②劳动力随劳动者的工作能力而变化③劳动力供给者与劳动力是无法分离的（二）劳动力需求劳动力的边际收益:指在其他条件保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。劳动力的边际成本：等于劳动力的市场工资率。（三）劳动力供给（受四个因素影响）①劳动力参与率②人们愿意提供的工作小时数③员工受过的教育训练及其技能水平④员工在工作过程中的实际努力水平（四）劳动力市场理论的补充和与修正①补偿性工资差别理论补偿性工资差别是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异②效率工资理论效率工资是指一家企业支付高于市场通行工资率的薪酬水平。效率工资战略称为高工资战略③保留工资理论保留工资指每一位劳动者心目中都有一个能够促使其接受市场工作而不是不出去工作的最低工资水平④工作搜寻理论所要关注的正是劳动力市场上雇佣双方之间的相互寻觅和相互匹配过程⑤信号模型理论信号模型实际上是对劳动力市场上的信息不对称问题所作的一种补充解释。二、产品市场及企业特征对薪酬水平决策的影响（产品市场确定了企业可能支付的薪酬水平的上限）（一）产品市场对企业薪酬水平决策的影响1.产品市场上的竞争程度企业所在的新产品市场结构通常划分为：完全竞争、垄断竞争、寡头以及垄断四种类型2.企业产品市场的需求水平（二）企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响1.行业因素2.企业规模因素3.企业经营战略与价值观因素第3节市场薪酬调查一、薪酬调查概述（一）薪酬调查的概念和种类1.薪酬调查的概念企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。2.薪酬调查的种类（1）按调查方式分为：正式薪酬调查非正式薪酬调查（2）按调查的组织者分为：商业性的薪酬调查：咨询公司专业性的薪酬调查：专业协会政府薪酬调查：国家劳工、统计部门（二）薪酬调查的目的1.调整薪酬水平2.调整薪酬结构3.估计竞争对手的劳动力成本4.了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势二、薪酬调查的实施步骤（一）准备阶段1.根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式2.选择准备调查的职位及其层次3.界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量（从覆盖范围来看，劳动力市场划分为地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场、国际性劳动力市场）4.选择所要收集的薪酬信息内容①基本薪酬及其结构②年度资金和其他年度现金支付③股票期权或虚拟股票计划等长期激励计划④各种补充福利计划⑤薪酬政策等方面的其他信息（二）实施阶段设计调查问卷（问卷调查、电话访谈、派调查人员实地访谈以及集体访谈）（三）结果分析阶段1.核查数据2.分析数据①频度分析（最简单、最直观）是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列，然后看落入每一薪酬范围之内的公司的数目。②趋中趋势分析简单平均数/非加权平均数（最常见）加权平均数；中值③离散分析标准差：衡量某个薪酬数据与该类数据的平均值之间的差别是否处于可以接受的范围之内。标准差分析可以看出某一类职位上的大多数人员的薪酬变动范围，同时发现某个人的薪酬水平与同类职位人员的平均薪酬水平之间的差距是否合理。百分位。百分位数所代表的是有百分之多少的公司的薪酬水平低于位于该百分位上的公司的薪酬水平。百分位分析在企业的薪酬水平战略定位中是最常用的。四分位：与百分位分析的方法类似，（近似地代表当前市场上的平均薪酬水平）④回归分析变量之间的相关系数越接近1.0，变量之间的相关性就越强。三、薪酬调查结果分析报告第5章薪酬结构设计第1节薪酬结构的原理及其设计一、薪酬结构与薪酬的内部一致性二、薪酬结构的内涵及其相关概念是对同一组织内部不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。（一）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率①薪酬变动范围/薪酬区间：在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度②薪酬变动比率：同一薪酬等级内部最高值和最低值之差与最低值之间的比率（所需技能水平低的职位，薪酬等级的变动比率小）（二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度①/薪酬变动范围中值代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。②薪酬比较比率：表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者中值与平均薪酬水平之间的关系③薪酬区间渗透度：计算的是员工的实际基本薪酬和区间最低值之差与区间实际跨度（即区间薪酬最高值和最低值之差）的比值。（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠1.不同薪酬等级之间的中值级差2.不同薪酬等级之间的区间叠幅三、薪酬结构的设计步骤①通观被评价职位的点数状况，根据职位评价点数对职位进行排序②按照职位点数对职位进行初步分组③根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围④将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来⑤考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整⑥根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构第2节薪酬宽带一、宽带型薪酬结构的概念指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有少数薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。二、宽带型薪酬结构的特点和作用1.支持扁平型组织结构2.能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3.有利于职位的轮换4.能密切配合劳动力市场上的供求变化5.有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变6.有利于推动良好的工作绩效三、宽带型薪酬结构设计中的关键决策及其实施要点（一）宽带型薪酬结构设计中的几个关键决策1.薪酬宽带数量的确定(大多4~8个)2.宽带的定价3.将员工放入薪酬宽带中的特定位置4.跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整（二）实施宽带型薪酬结构的几个要点1.审查公司的文化、价值观和战略2.注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力3.鼓励员工参与，加强沟通4.要有配套的员工培训和开发计划第6章技能及能力薪酬体系第1节技能薪酬体系一、内涵和特点（一）概念1.概念、起源与发展指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。2.有效性研究（二）基本类型1.深度技能：通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。2.广度技能：通常要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够胜任本职位族之外的其他职位需要完成的一般工作任务。（三）实施前提（四）与组织中的工作设计1.技能薪酬体系下的工作设计方式2.案例：从传统工作设计方式到新的工作设计方式（五）优点和缺点1.优点具有较高的灵活性；有利于鼓励员工不断提高技能水平；有利于专业技术人员专心于本职工作；有利于参与型管理风格的形成。2.不足之处投资回报率可能会很低；可能导致管理的复杂化甚至官僚主义；技能等级的评估比较困难；为技能定价要比为职位定价更困难（六）设计时的关键决策1.技能的范围2.技能的广度和深度3.单一职位族/跨职位族4.培训体系与资格认证5.学习的自主性6.管理方面二、设计流程和步骤（一）成立技能薪酬计划设计小组（二）进行工作任务分析（三）评价工作任务，创建新的工作任务清单（四）技能等级的确定与定价1.技能等级模块的界定技能等级模块是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须执行的一个工作任务单位或者一种工作职能。2.技能模块的定价（五）技能的分析、培训与认证1.员工技能分析2.培训计划3.技能等级或技能资格的认证与再认证第2节能力薪酬体系一、能力的概念及以能力模型的建立（一）能力的基本概念指胜任能力（大卫·麦克莱兰提出），胜任力或胜任特征，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。是一系列技能、知识、能力、行为特征以及其他个人特性的总称。（二）能力模型的类型以及能力指标的界定和分级1.核心能力模型适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。2.职能能力模型3.角色能力模型4.职位能力模型二、能力薪酬方案的设计及管理要求（一）能力薪酬体系的实施前提（二）能力与薪酬挂钩的几种方案1.职位评价法2.直接能力分类法3.传统职位能力定薪法4.行为目标达成加薪法5.能力水平变化加薪法（三）能力薪酬体系与职位、技能薪酬体系的比较第7章绩效奖励第1节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励（一）绩效及其影响因素①组织绩效：公司绩效、部门绩效、团队绩效②个人绩效●员工层面：一是员工的知识；二是员工的能力；三是员工的工作动机；四是机会；●薪酬管理角度（二）激励理论及其对绩效奖励的启示1.马斯洛的需要层次理论生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要2.赫茨伯格的双因素理论☆保健因素/维持因素:（外部报酬）公司的政策、受到的监督、人际关系、工作环境以及薪酬等☆激励因素（内部报酬）成就、认可、晋升、工作责任等3.期望理论（维克多弗洛姆）绩效是三大因素的函数；期望、关联性以及效价4.公平理论5.强化理论6.目标设置理论7.委托—代理理论二、绩效奖励计划的特点及其实施要点（一）概述及其优缺点1.内涵及其发展是指员工的薪酬水平随个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变动的一种薪酬激励形式。2.优点：鼓励员工达成结果、改善绩效，同时有利于组织控制成本；缺点：产出标准有时很难保持公正，因而会导致员工或员工群体之间的不良竞争等。（二）实施要点①企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分②绩效奖励计划必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工给予回报③企业必须建立起有效的绩效管理体系④必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系⑤必须获得有效沟通战略的支持⑥需要保持一定的动态性第2节绩效奖励的种类☆时间：长期奖励计划短期奖励计划☆对象：个体激励计划群体激励计划一、短期绩效奖励计划（一）绩效加薪1.概念及其优缺点是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。绩效加薪计划的三大关键要素是加薪的幅度、加薪的时间以及加薪的实施方式。2.绩效加薪矩阵（二）一次性奖金（三）月度/季度浮动薪酬（四）特殊绩效认可计划二、个人绩效奖励计划（一）内涵及其适用条件指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划。（二）优点和缺点（三）种类1.直接计件工资计划2.标准工时计划3.差额计件工资计划泰勒计件工资计划莫里克计件工资计划4.与标准工时相联系的可变计件工资计划海尔塞50-50计件工资计划罗曼计件工资计划甘特计件工资计划5.提案建议奖励计划三、群体绩效奖励计划（一）概述/团队奖励计划，基于某种群体绩效结果提供绩效奖励（二）利润分享计划是根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。（三）收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。1.与利润分享计划的区别①收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标（利润），而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量。②收益分享计划的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，也更为频繁③收益分享计划具有真正的自筹资金的性质2.发展与演变（1）第一代收益分享计划是斯坎伦计划和卢卡尔计划（2）第二代收益分享计划通常称为生产率改善收益分享计划（3）第三代收益分享计划着眼于组织整体经营计划的改善。3.关键决策①收益衡量与角色定位问题②支付频率问题③支付方式问题④设计要求问题⑤沟通问题⑥确保财务收益问题（四）成功分享计划1.内涵又称为目标分享计划，主要内容是运用平衡计分卡的思想为经营单位制定目标，对超越目标的情况进行衡量，根据衡量结果对经营单位提供奖励；特征：①成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型；②成功分享计划要求经营单位中的每一位员工全面参与③成功分享计划要求管理层与基层员工共同制定目标④成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进⑤成功分享计划有结束的时候2.设计过程中的关键决策（1）参与资格（2）支付形式（3）支付频率（4）支付数量与支付等级（5）资金来源（6）实施成功分享计划的经营单位范围选择3.设计程序①建立成功分享计划委员会②制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重③为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法4.基于平衡计分卡的成功分享计划BSC：财务指标、客户满意度指标、内部业务流程指标、学习与成长指标（五）小群体奖励计划或团队资金计划四、长期绩效奖励计划（一）长期绩效奖励计划与股票所有权计划1，长期绩效奖励计划的内涵及其特点指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要以股票的形式）的计划2.股票所有权计划的三种主要类型股票所有权计划是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。现股计划期股计划期权计划3.股票期权计划4.员工持股计划（二）美国的股票所有权计划1.种类（1）激励性股票期权计划（2）非激励性股票期权计划（3）限制性股票计划（4）虚拟股票计划（5）员工持股计划2.美国企业股票所有权计划案例（三）我国企业的股票所有权计划1.我国企业的经营管理人员股票所有权计划2.我国的员工持股计划3.虚拟股票计划4.实施股权计划以及员工持股应注意的问题第3节特殊绩效认可计划一、组织薪酬战略中的特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现优秀的业绩或者作出重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。1.提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性2.扩大了员工在薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬3.有利于奖励与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标4.实施薪酬系统的成本有效性最大化二、特殊绩效认可计划的设计1.确定特殊绩效认可计划的目标2.确定绩效认可计划的种类和数量3.确定所要认可的活动类型及其性质4.确定参加资格5.决定绩效奖励的类型和水平6.确定奖励频率7.确定奖励的成本和资金来源8.确定提名以及获奖者的过程9.确定奖励授予方式三、特殊绩效认可计划的审查与评价1.计划的运用是否到位2.所提供的绩效认可奖励对员工来说是否有价值3.绩效认可的决策程序是否过于复杂4.员工对货币型绩效认可的态度5.计划是否与组织的经营战略保持一致6.普通员工和经理人员在认可计划中的公平性7.计划是否缺乏信度第8章员工福利管理第1节员工福利概论一、员工福利的特点和影响（一）员工福利对企业的影响1.政府的法律规定2.劳动力市场竞争的压力3.集体谈判4.有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度5.享受国家的税收优惠政策，提高企业成本支出的有效性（二）员工福利对员工的影响1.税收的优惠2.集体购买的优惠或规模经济效应3.员工的偏好4.平等和归属的需要二、员工福利存在的问题及其发展趋势（一）在企业员工福利方面存在的若干问题1.企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱2.福利成本居高不下3.福利的低回报4.福利制度缺乏灵活性和针对性（二）员工福利的发展趋势1.弹性福利计划于行其道并且日趋完善2.组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式第2节员工福利的种类一、法定福利（一）法定社会保险1.养老保险2.失业保险3.医疗保险4.工伤保险5.生育保险（二）住房公积金（三）法定假期1.公休假日2.法定休假日3.带薪年休假4.其他假期二、企业补充保险计划1.企业补充养老金计划2.团体人寿保险计划3.健康医疗保险计划三、员工服务福利1.员工援助计划2.咨询服务3.教育援助计划4.儿童看护帮助5.老人护理服务6.饮食服务7.健康服务四、弹性福利计划（一）弹性福利计划的内涵又称为自助餐式的福利计划，其基本思想是让员工对自己的的福利组合计划进行选择。（二）弹性福利计划的实施方式1.附加福利计划2.混合匹配福利计划3.核心福利项目计划指为员工提供包括健康保险、人寿保险以及其他一系列企业认为所有员工必须拥有的福利项目的福利组合。4.标准福利计划员工面对着不同的福利组合。可以在这些组合之间自由选择，但是没有权利自行构建自己认为合适的福利项目组合（三）实行弹性福利计划时应注意的问题第3节员工福利的规划与管理一、福利规划（一）提供什么样的福利1.了解国家立法2.开展福利调查3.做好企业的福利规划与分析4.对企业的财务状况进行分析5.了解集体谈判对员工福利的影响（二）为谁提供这些福利二、福利管理（一）处理福利申请（二）进行福利沟通①编写福利手册②定期向员工公布有关福利的信息③在小规模的员工群体中作福利报告④建立福利问题咨询办公室或咨询热线⑤建立网络化的福利管理系统（三）加强福利监控第9章特殊员工群体薪酬第1节销售人员的薪酬管理一、销售工作的特征及其对销售人员的薪酬管理的影响1.工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督2.销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量3.销售人员工作业绩的风险性（二）对销售人员薪酬计划的有效性的评价1.增长指标2.利润指标3.客户满意度和忠诚度指标4.销售人才指标5.薪酬投资的收益指标二、销售人员的薪酬方案类型1.纯佣金制2.基本薪酬加佣金制3.基本薪酬加资金制4.基本薪酬加佣金加资金制三、设计销售人员薪酬方案的步骤（一）组建新的薪酬方案设计团队（二）评估现有的薪酬计划1.对经营战略的支付程度2.是否达到了支出目标3.是否提高了销售人员队伍的有效性（三）设计新的薪酬方案1.覆盖范围2.目标现金薪酬3.薪酬组合4.绩效衡量5.奖励公式（四）执行新的薪酬方案1.计划的发布与沟通2.对一线销售管理人员进行相关培训3.对新的薪酬方案的实施情况进行监控（五）评价新的薪酬方案1.客户2.产品3.成本与生产率指标第2节专业技术人员的薪酬管理一、专业技术人员的特点及其薪酬决定（一）作为一个特殊群体的专业技术人员（二）专业技术人员的薪酬决定方式二、专业技术人员的薪酬设计（一）专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定专业技术人员的技术水平取决于①其接受过的正规教育和训练水平②工作年限和实际工作能力（二）双重职业发展通道①传统的道路，即从从事专业技术工作转变到从事管理工作②继续从事专业技术工作。（三）专业技术人员的薪酬水平（四）专业技术人员的薪酬结构1.基本薪酬与加薪2.奖金3.福利与服务第3节外派员工的薪酬管理一、外派员工概述（一）外派员工的定义通常是指那些因为短期任命而被派至国外工作的员工，他们的任期可能会持续1~5年，典型情况下是2~3年。（二）外派员工的构成二、外派员工的薪酬管理（一）外派员工薪酬的定价方式1.谈判法2.当地定价法指向处于类似职位的外派员工支付与东道国员工相同数量的薪酬3.平衡定价法4.一次性支付法5.自助餐法指企业向员工提供各种不同的薪酬组合供员工选择，即在薪酬总量一定的情况下，外派员工可以选择自己认为最理想的薪酬构成及相应的薪酬水平（二）外派员工的薪酬构成1.基本薪酬2.奖金3.补贴4.福利第4节管理人员的薪酬管理一、管理人员概述（一）管理层的构成1.高层管理人员2.基层管理人员3.中层管理人员（二）管理人员的特殊性管理层共性：对组织的承诺、行为取向、对权力的需求（三）管理人员的工作特征短暂性、变动性、不连续性二、管理人员的薪酬管理1.基本薪酬2.短期奖金3.长期奖金4.福利与服务三、高层管理人员的薪酬管理（一）高层管理人员的薪酬构成1.高层管理人员薪酬的总体情况及其决定因素2.高层管理人员的薪酬构成（二）高层管理人员的薪酬战略1.将高层管理人员的薪酬与经营风险联系在一起2.确定正确的绩效评价方法3.实现高层管理人员和股东之间的平衡4.更好的支付企业文化第10章薪酬预算、控制与沟通第1节薪酬预算一、薪酬预算概述（一）薪酬预算的概念和作用是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍（二）薪酬预算的目标（1）合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本（2）有效影响员工的行为（三）薪酬预算过程中的关键决策薪酬水平的调整幅度、调整范围以及人员和职位的变动等情况。二、薪酬预算的环境（一）外部市场环境（二）企业内部环境员工流动效应=（三）生活成本的变动（四）企业的薪酬现状1.上年度的加薪幅度2.企业的支付能力3.企业现行的薪酬政策三、薪酬预算的方法（一）宏观接近法指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够接受的新的薪酬总额，最后按照一定的比例所它分配给各个部门的管理者，由管理者进一步分配给具体的员工。1.根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额2.根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率3.根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额（二）微观接近法指先由管理者预测出每一位员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。1.对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训2.为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务3.审核并批准薪酬预算4.监督预算方案的运行情况，并向管理者反馈第2节薪酬控制一、薪酬控制的意义和难点（一）薪酬控制的含义和作用是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的相关措施。（二）薪酬控制的难点1.控制力量的多样性2.人的因素的影响3.结果衡量的困难性二、薪酬控制的途径（一）薪酬控制的对象（二）通过雇佣量进行薪酬控制1.控制员工人数2.控制工作时数（三）通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制1.基本薪酬2.可变薪酬3.福利支出及其他（四）通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制1.最高薪酬水平和最低薪酬水平2.3.成本分析三、薪酬的税收成本控制（一）月薪的个人所得税问题（二）年终奖的个人所得税问题（三）不同年终奖与月薪结构下的个人收入所得税四、人工成本控制（一）我国劳动部门关于人工成本的规定1.劳动部门关于人工成本各组成部分的定义2.人工成本的指标体系（二）我国财政部门关于人工成本的规定1.《企业会计准则》关于职工薪酬的具体规定2.财政部门关于职工福利费问题的规定第3节薪酬沟通一、薪酬沟通的重要性和要求（一）薪酬沟通的重要性薪酬沟通是指组织有计划、有目的地就本企业的薪酬战略、薪酬设计思路、薪酬制度、薪酬政策以及其他员工关心的相关薪酬信息与员工进行公开而坦诚的沟通和交流，促使他们正确地理解企业的薪酬体系所要传达的信息以及鼓励的行为、态度和绩效结果，同时提高员工的薪酬满意度（二）薪酬沟通中应注意的问题二、薪酬沟通的步骤（一）确定沟通目标（二）收集薪酬相关信息问卷调查法、目标群体调查法、个人访谈法（三）制定沟通策略（四）选择沟通媒介（五）举行薪酬沟通会议（六）评价薪酬沟通结果

摘 要：薪酬，是企业和员工之间价值认可的对等承诺，因此企业会基于各种因素来去设计薪酬体系，以符合企业战略发展的要求，包括薪酬结构，薪酬总额控制，薪酬应用规则等。管理相对成熟的企业，在这一点上，已经能够很好的应用。但是对于中小型企业或业务进程发展较快的企业，薪酬往往成为制约企业发展的一个尖刺，如鲠在喉，制约着企业发展和人才管理。关键词：薪酬管理 薪酬体系 薪酬与激励 人力资源#薪酬#一、为什么薪酬要做体系设计很多民营企业，做薪酬付酬的时候，给的“莫名其妙”，如在企业初创期通过高提成的方式“拉拢”销售人才，结果客户被销售员绑定，借此被销售员绑架公司；再比如“因人设酬”，由于“关系”，“资历”，“情感忠诚度”等影响加薪，使之内部出现不公平性，优秀人才受到委屈而选择离职。所以，薪酬是在一定机制下，和公司发展战略相关，形成一套完整体系，让企业的每一位员工都能够在这个体系中找到自己薪酬的位置，方能实现薪酬设计的意义。那么薪酬体系，要注意什么呢？1、因人设酬是“雷区”为什么说因人设酬是雷区？一个员工进入企业的薪酬该如何定，往往都是由市场环境的普遍情况，老板的要求，企业的大小等实际情况决定的。“人才”在企业中往往显得尤其重要，不管是外来的和尚会念经也好，自己的员工培养速度缓慢也好，企业发展受制约也好，造成了“高薪”聘请的人才进入企业后，短期内不能产生效益，而被原住民怀疑，排挤，使得优秀人才很难活着。还有一种情况，老员工跟随企业很长时间，因为资历、感情等因素，专员拿着主管的工资，主管拿着经理甚至副总的工资，可能还做不出工作结果，对新进人才来说，也可能形成很大的阻力和威胁，所以，薪酬如果不能在体系上形成机制，让每个人根据自己的能力找到薪酬的位置，那么对企业来讲，就会是很痛苦的事。2、薪酬是薪酬，和其他没有关系很多初创期企业，公司的组织架构，职位还没能确定下来，就已经开始谈薪酬了，面试之后觉得这个人不错，有能力，先谈个合适的薪酬，留下来再说，而不是在职位上给予这个职位薪酬，那么时间久了，公司就会被这样的人才，拖累出很多的人力成本。薪酬不仅仅是只做个薪酬结果，设计出个数字就可以了的，而是要结合公司的战略目标，找到核心价值链上的职位，因职位贡献的价值而设计出符合职位价值的薪酬，同时还要和绩效相关，这样才能实现公司目标与员工目标统一，公司期望的价值和员工的工作结果绑定，公司是为了员工付出的结果做出对等承诺，而不是单纯的为了这个人而付酬。3、薪酬的激励作用周期短，且容易产生副作用我们经常听到讨论，说需要通过薪酬来实现激励作用，那么薪酬能实现激励作用么？可能能，但是作用没有想象中那么大，而且用不好，反而会有很大的反作用。我们很熟悉的一个人“董明珠”，她说自己从来不会犯错，但是在一次薪酬调薪中，决策全体员工从上至下，每人上调一千元。这对公司来讲，其实是一个很致命的错误。本想激励员工努力工作，但事实是，仅仅激励了很基础的基层员工，连中层员工都很难激励到，为什么呢？我们试想以下，一个月薪3000元的员工，和一个月薪10000元的员工，涨1000元的工资，感受是一样的么？那么月薪5万，10万的员工呢？而真正为企业发展起决定性的关键技术人才的薪酬，涨1000元的工资，有什么影响吗？很小，甚至于根本没有激励作用。也就是说几个亿的人力成本支出了，对于公司的重要人才来说，没有一点激励作用，其实就相当于成本的浪费。再就是薪酬不具备长期激励的作用，每次涨薪的激励效果，往往是一个月甚至更短，而薪酬普调的激励作用，几乎没有，员工往往会觉得这是他应得的，员工永远不会对现在的薪酬非常满意，只会不满意或没有不满意，那么薪酬激励的部分在哪里呢？薪酬体系的设计，让员工通过努力和价值实现，可以获得未来高额薪酬的回报，员工才会对未来的薪酬满意。4、薪酬需要体系化的设计因此，薪酬需要体系化设计，要结合公司战略发展，组织结构，职位体系，绩效体系，人才发展体系等综合考虑，才能让薪酬在整个企业管理中，不只是人力成本的支出，而是能够产生积极的作用，促进企业的发展。二、薪酬体系如何设计才能满足企业的战略需求1、薪酬的付酬理念即根据不同的人才需要考虑不同的设计因素薪酬的设计，根据不同的人才需要，在付酬理念上，需要考虑三个设计因素：能力因素，职位因素，业绩因素。能力因素：如工程师，程序员，造价师，科学家，这类因知识，技能，科研等技术能力实现价值的人才，会因为其具有的能力差异而进行付酬，不能说一个科研人员，2年没有研究出成果，就对他说，不好意思，你什么时候有研究成果了，我在给你发薪水，没这个道理，因能力而付酬，是提前对能力价值评估后的认可。职位因素：是相对完整的职位体系下，有了十分健全的职位职责与能力要求。不同职位就代表着不同的价值贡献，薪酬也就相对确定，类似于国企干部，中国联通、中国移动等企业。业绩因素：即与业绩结果高度绑定，如安利，保险公司此类的企业或直销公司，没有业绩就没有工资，只有提成。大多时候，初创企业或野蛮成长起来的一类“双十企业（靠机会和资源发展起来走过二十年的企业）”，在付酬的设计上，只重点考虑的一个因素，就是业绩因素，而忽视了能力因素和职位因素，所以有能力的员工留不下，留下的员工没有业绩，企业也就无法实现财务指标。所以，企业想要薪酬有激励性，就必须考虑好，应用哪个因素来设计薪酬，才能为企业留住需要的人才。2、薪酬体系设计的五个原则1.战略导向性原则：以支撑组织业务转型期的战略为导向，逐步强化有利于组织的专业化人才的吸引力。有能力的人才不一定是人才，具有实现企业发展目标能力的人才，才是人才。很多时候企业重视人才，而忽视了组织对人才的真正需求，高薪选择了一个能力与企业需求不匹配的人才，造成成本浪费，企业目标无法实现。因此，清晰的认识企业的战略发展目标，围绕着公司发展目标来确定公司发展核心价值链上的组织功能，做好职位评估，根据职位设计薪酬，才能甄选出适合企业的人才，让“钱”花的有价值。2.竞争性原则：与市场接轨，在一定程度上更为关注关键岗位薪酬标准的市场竞争性。企业发展到一定阶段，已经不再是资源竞争而是人才竞争，谁先获得合适的人才，谁先强大控制市场和资源的能力。所以我们在设计薪酬的时候，对于关键岗位，会根据市场的情况，来设计出具有竞争性的薪酬，来抢夺人才。3.效益原则：薪酬体系中强化个人绩效对组织绩效因素的影响，体现个人的贡献，促进个人业绩的改善和组织绩效的提升。薪酬也可以看作是绩效结果达成后的对等承诺，所以薪酬最终的付酬结果，要与绩效结果关联起来。不同岗位的核心贡献不同，与公司战略目标实现的紧密度不同，也会影响到绩效结果对薪酬付酬结果的影响，如文员，可能绩效结果对付酬结果的影响只占到20%，而经理的影响可能占到40%。如果不做此关联，那么薪酬就会失去基本的激励作用，没有奖罚。4.内部公平性原则：薪酬体系建立在职位价值的基础上，通过职位评估确定职位价值，确保薪酬体系的内部公平性。民营企业大多在发展一段时间之后，老员工，新员工因为薪酬的矛盾不断激化，甚至影响到新进人才的培养和保留。如同样的岗位，老员工干了五六年了，拿4000元，而刚入职的新员工，也拿4000元。或者老员工时间久了，资历高了，拿8000元，可实际能力较差，但是外聘的一个职业经理人却拿5000元，就会影响到职业经理人的情绪，而选择离职。这样的情况在企业里很常见，因此薪酬关注职位价值，为职位而付酬不因人而付酬，才能构建薪酬的内部公平性。5.历史性原则：保障薪酬改革过程中的平稳过渡。一般实施新的薪酬制度，或者设计薪酬体系之后，在薪酬套改时，不低于历史薪酬，以保证薪酬制度改革的平稳过渡。三、薪酬设计中需要包含的内容根据上述表达的薪酬付酬理念与薪酬设计原则的内容，设计薪酬体系，基本可以避免一些民营企业在实施薪酬过程中面临的问题，但是仍要细致的去推敲每一个方面来如何做，这里简述一个设计薪酬的八大步骤：1. 评岗位：组织进行岗位评价，建立外部对标基础。2. 比市场：薪酬调研，对比市场，确定薪酬策略。3. 分序列：按岗位性质分职位序列。4. 展等级：确定薪酬等级和档位，根据薪酬策略设计薪酬表。5. 定结构：确定薪酬结构，绩效与薪酬的关系等。6. 定职级：确定及调整员工职级。7. 搞套改：模拟进行薪酬套入，拟定薪酬总额估算等。8. 做检验：进行数据测算，评估可行性。四、结论薪酬的问题，不仅仅是钱多钱少的问题，关系着企业发展中成本的控制，人才发展的控制，进而间接影响到企业战略目标的实现。每年企业在成本核算之后，人才成本的支出大概在30%到50%，甚至更高，如此大的人力成本，如果不能用在合适的人身上，不能产生激励作用，保障核心员工的价值产出，其产生的结果，会影响到企业的发展和生命。因此薪酬的设计，一定是体系化的设计，需要和企业的战略目标，职位体系设计，绩效体系设计，人才发展规划等紧密结合起来，设计出具有激励性，竞争性，内部公平性的薪酬方案，以符合企业战略发展的需要。

薪酬管理与人力资源其他模块的关系人力资源的六大模块包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理、绩效管理和劳动关系管理。人力资源规划是其他模块的起点和依据。人力资源规划包括组织架构的设置、组织架构的调整、人员供给需求分析、人力资源制度的制定、人力资源管理费用预算的编制与执行。其中，人力资源管理费用预算的编制与执行就涉及薪酬管理。HR需要在进行公司整体人力资源规划时做出薪酬预算。招聘与配置包括需求分析、工作分析和胜任力分析、招聘流程和策略、招聘渠道分析与选择、招聘实施等。在招聘时需要与岗位候选人进行薪酬谈判，确定薪酬。另外，招聘还涉及招聘费用。培训与开发包括需求调研与评估、培训设计与实施、项目开发与管理等。薪酬管理中包含了员工的培训费用。绩效管理与薪酬管理的关系最紧密，绩效管理是管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在日常管理中，绩效结果常常应用于薪酬管理，作为激励员工的重要手段。劳动关系管理包括劳动合同管理、员工档案管理、考勤与休假管理、劳资关系处理与协调等。在日常工资核算中，涉及出勤情况、奖惩情况等。薪酬管理的重要性薪酬管理的重要性可以从以下4个方面来分析。（1）吸引人才。企业要想发展得好，吸引优秀人才非常重要。保证企业的关键核心岗位薪酬在外部市场上有竞争力，是吸引优秀人才的基本条件。（2）保留人才。薪酬的本质是对员工的劳动和贡献给予回报，企业通过合理的薪酬来激励和保留员工。薪酬设计不合理，可能会造成员工的离职率高，给企业的正常运营带来问题。（3）控制成本。人工成本是很多企业的主要成本之一，如果人工成本过重，可能会影响企业的经营。合理把控人工成本，有助于保证企业产品/服务的竞争力。（4）战略支撑。合理的薪酬机制能够将企业和员工结成利益、事业的共同体，激发员工的积极性、主动性和长期与企业共同发展的愿望，帮助企业达成战略发展目标。优秀企业如何做薪酬管理好的薪酬设计和管理能激发员工的积极性、创造性，帮助企业达成战略目标和发展愿景。那么，优秀的企业如何做薪酬管理呢？我们来看两个案例。华为的薪酬管理发展历程华为技术有限公司（以下简称华为）于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地，主营业务为信息与通信技术（ICT）解决方案。截至2016年年底，华为已有超过17万名员工，其产品和解决方案应用于全球170多个国家，为全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口提供服务。2017年，美国《财富》杂志发布的世界500强名单中，华为以785.108亿美元的营业收入、557.94亿美元的利润排名第83位。30年的时间，华为从一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理一跃成为世界500强企业，其发展、管理一直为外界所称道。另外，华为是国内首批实行员工持股计划的企业，其薪酬管理思想和员工持股计划的变迁非常值得学习。华为的薪酬管理思想谈及对华为的印象，很多人联想到的是“狼性”“奋斗”。华为的薪酬管理思想与其企业文化一样，体现着“奋斗”的意义。2011年，华为组织了专门的讨论。任正非提出，华为的员工可以分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们是华为的中坚力量。“向奋斗者倾斜”是华为薪酬管理思想的主要基调。其实，华为从创立初期，在薪酬方面就很“大方”，这种大方体现在，对“优秀的奋斗者”的薪酬激励从不吝啬。华为在初创期采用了适合企业的非现金形式的员工激励方式。针对优秀的员工，华为不论其年龄大小和资历深浅，只要对公司有贡献，就会得到提拔重用。这对员工而言是非常好的激励方式。同时，华为开始建立全员的股权激励制度，将员工和企业的命运紧紧地绑在一起，形成了利益共同体。当华为进入高速发展阶段后，为了支撑企业的发展愿景和战略目标，华为开始实行市场领先的薪酬策略，其薪酬水平在市场上具有非常高的竞争力（比深圳的一般企业高出20%左右）。高薪酬意味着高压力，华为的“狼性文化”“加班文化”也逐渐形成。通过“奋斗”获得高回报、实现幸福生活，是华为员工的理想，也变成了现实。这一时期华为的长期激励制度进一步发展，演化为全体员工固定配股分红。1998年，华为通过了《华为公司基本法》，其中的第六十九条明确了其薪酬管理思想。可以说，华为的这条制度与其价值分配理念非常契合。《华为公司基本法》第六十九条的内容如下。第六十九条　我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。2.华为的员工持股计划华为的员工持股计划一直为外界所称道。很多人认为，正是由于华为从创业开始就“敢为天下先”地尝试股权激励制度，才使得华为的命运不同于其他民营企业，能够一直保持奋斗者的“精神”和“活力”，最终成为全国乃至全世界的知名企业。华为员工持股计划的主要目的是将企业的利益和员工的利益紧密结合，形成利益共同体，共同承担企业风险，成为事业共同体、命运共同体。华为的员工持股计划经历了1990年初期的探索阶段、1997年的规范阶段（工会代持）、2001年借鉴国外理念形成的虚拟受限股阶段。现在的华为员工持股计划一般指2001年的虚拟受限股，其特点是虚拟的、饱和的（按照岗位评价设置的，且有上限）和受限的（不交易、不转让、不继承）。具体来说，华为给高绩效员工分配股票，按照员工的工作水平和对公司的贡献确定股份数量，并让员工通过工会持股。除了持股分红，持股员工有权选举和被选举为股东代表。《华为研发》一书指出，在华为员工持股计划中，员工（包括任正非本人）分得年终奖后，要将其全部投入以购买分得的股票指标，甚至还需要贷一部分款，才够买下分得的全部股票指标。如果持股员工不离开华为，那么其实他们一直在欠华为的钱，或者倒贴给华为工资；如果华为停止成长或关门，那么这些投入华为的钱会血本无归。华为就是采取这种利益捆绑方式将人才拴在公司的大船上，将人才导向公司整体利益和发展的。当然，华为的这种员工持股计划并非是永远无法兑现的“空言”或“骗局”。实际上，华为员工如果离职，公司会在离职手续办完的3个月内，将股票折算的总现值汇入离职员工的账户。《华为公司基本法》第五条、第十七条、第十九条的内容如下。第五条　华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。第十七条　我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识，以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿的；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。第十九条　效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

【实战案例】某公司薪酬调研分析实例某公司是科技生产型企业，经过几年的技术积累，企业迅速发展壮大，经济效益不断提升，在行业中的优势和地位逐渐显现。但是由于近些年企业发展过程中核心管理层把管理的重心放在技术开发方面，使得公司大部分资源向技术和工艺职能方面倾斜，造成公司在其他职能管理方面水平较弱。这种矛盾尤其体现在薪酬管理上，目前公司只有小部分技术人才的薪酬水平与市场水平相当，其他职能部门的薪酬水平与同地区和同行业的市场水平相比普遍较低，造成了目前公司内部大部分员工对薪酬体系非常不满。财务部门、行政管理部门相继开始出现离职潮，这种情况已经严重影响了公司的正常运营。这家公司对基层员工实行的是岗位等级工资制，岗位等级根据员工的能力和历史绩效水平综合评定，除每月的岗位等级基本工资外，还有与公司业绩挂钩的一部分奖金；对中基层管理者实行的是职务等级工资制，按照职务等级确定每月的基本工资水平，每半年发放一次绩效奖金；对高层管理者实行的是年薪制，每月发放基本工资，年底统一发放年终奖。为了解决当前问题，公司决策层决定对全公司员工进行一次薪酬满意度内部调查，以及针对财务部门和行政管理部门选取所在地区、相近产业、类似规模的25家企业进行外部市场薪酬水平调查。对基层员工薪酬的满意度调查结果如表所示。表基层员工内部薪酬满意度调查表对中基层管理者薪酬的满意度调查结果如表所示。表中基层管理者内部薪酬满意度调查表对高层管理者薪酬的满意度调查结果如表所示。表高层管理者内部薪酬满意度调查表对财务部门的外部薪酬调查结果如表所示。表财务部门外部薪酬调查结果 单位：元/年对行政管理部门的外部薪酬调查结果如表所示。表行政管理部门外部薪酬调查结果 单位：元/年从内部薪酬满意度调查和外部薪酬水平调查能够看出该公司存在如下问题。1．该公司员工对薪酬水平的满意度普遍较低，普遍认为自己的薪酬水平低于市场水平。2．基层员工普遍认为现行的岗位等级工资制度只能相对反映出员工绩效和能力之间的差别，并不能客观地反映出岗位之间的劳动差别。3．中基层管理者普遍认为现行的职务等级工资制并不能体现自身的绩效水平。4．高层管理者对薪酬的满意度普遍较低，说明对高层管理者现行的年薪制并不能提高他们的工作积极性。5．与市场劳动力水平相比，该公司财务岗位和行政管理岗位的薪酬水平确实普遍低于市场水平。多数岗位层级甚至在市场水平的10分位以下。对于一个处于成长期、快速发展且业绩良好的企业来说，以上问题都是本不该出现的现象。根据当前暴露出的问题，该公司实施了如下办法。1．全面调整公司的薪酬水平，技术岗位薪酬达到市场90分位的水平，其他薪酬岗位达到市场75分位的水平。2．强化企业的人力资源管理基础工作，实施系统的岗位管理、分析和价值评估，为制定薪酬政策提供有效的依据。完善绩效管理体系，保障各岗位绩效和薪酬的匹配性。3．全面修改公司各级人员的薪酬制度，要体现岗位特点，兼顾技能水平，匹配绩效评定结果。对高层管理者考虑年薪制和长期激励相结合的方式。

企业薪酬制度改革新进展及存在的主要问题一、当前企业薪酬制度改革新进展1、一些企业开始重视以新理论理念指导薪酬制度改革企业在薪酬制度改革过程中创造了不少好的经验，如SWOT分析法、薪酬调查法、职位分析海氏系统、平衡记分卡等2、部分企业开始重视抓薪酬制度改革的基础工作如做好组织机构、工作分析、岗位评价等3、薪酬制度逐渐多样化和个性化7种薪酬制度：岗位、技能、绩效、市场、协议、宽带、年薪制4、企业内部薪酬关系发生较大调整，分配逐渐向关键重要岗位倾斜总经理与员工、中层管理人员、专业技术骨干与一般员工的收入差距逐步拉开；与劳动力市场价位逐渐接轨5、薪酬决定机制改革逐步推进工资总额同经济效益挂钩、计税工资办法、企业单方面决定工资水平及其增长、工资集体协商。二、前企业薪酬制度改革新进展（一）宏观层面1、探讨明确了企业分配制度改革思路和目标坚持以按劳分配为主体、多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，实行“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、国家监控指导”2、制定新的规章政策，指导推动企业分配制度改革2004年，劳动保障部《最低工资规定》，《企业工资条例》（修订过程中），《劳动合同法》（草案）等。3、加强了企业分配宏观调控体系建设工资指导线制度，劳动力市场工资指导价位制度，人工成本信息指导制度。（二）微观层面1、不少企业薪酬制度改革仍欠缺先进理念指导2、半数以上的企业薪酬制度改革缺乏企业战略的引导，3、大多数企业缺乏良好的薪酬制度建设基础，组织机构和岗位设置不合理，管理流程混乱，责权不明晰，岗位分析工作不到位，半数企业未进行科学的岗位评价，绝大多数企业未开展员工能力评估，多数企业绩效管理工作薄弱。4、多数企业薪酬制度设计不够科学5、企业内部分配关系不顺6、工资支付行为不规范的情况非常普遍国有企业同工不同酬，国有企业经营者收入分配管理方式不规范，特殊情况下工资支付缺乏明确标准。三、我国企业收入分配关系存在的主要问题1、是企业员工总体工资水平增长速度偏慢。2、是制造业、建筑业等一般行业的职工工资收入相当于行业GDP的比重不断下降。3、是低职位员工收入过低，增长过慢。4、是农民工群体整体收入水平低，增长慢。5、是行业工资差距过大，垄断行业员工工资过高，增长过快。四、现代企业薪酬制度的基本概念现代企业薪酬制度----指以现代人力资源管理理念为指引、以企业战略和企业文化为主导、适应现代企业制度运行规范、与相关配套改革有机衔接的员工报酬管理系统。与传统工资制度的六处不同：战略功能不同、竞争要求不同、公平性要求不同、激励功能不同、规范性表现不同、有效性不同。五、薪酬与人工成本1、薪酬，员工基于劳动关系所合法获取的各种直接与间接报酬的总称。包括：工资、福利待遇、保险待遇、股权收益、其他待遇。2、人工成本，是指企业在生产经营管理过程中因使用劳动力而支付的各种直接或间接费用的总和。计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资、社会保险费用。员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用、员工招聘解聘费用、其他人工成本支出项目。3、薪酬含义六、薪酬和人工成本的区别1、审视角度不同薪酬是从员工报酬的角度来讲的，体现了企业人力资源管理的开发功能；而人工成本则是从企业成本控制的角度来讲的，反映的是企业成本控制和管理水平。2、内涵不同薪酬中的工资、福利、保险都属于人工成本的范畴，但股权收益除外，因其在企业税后待分配利润中列支，所以不属于人工成本范畴；人工成本中的社会保险费用、员工福利费用、员工教育经费、劳动保护费用、员工住房费用、员工招聘解聘费用、其他人工成本支出项目等则均不包含在薪酬的内涵当中。3、例外情况离退休人员的费用，既不属于薪酬范畴，也不属于人工成本范畴，其实质是企业代国家向已离退休人员支付的补充养老金等。但鉴于我国转型时期企业的特殊性，加之该费用一般列入人工成本中的社会保险费用项目中，因此可将其暂归入人工成本范畴，待企业离退休人员养老保险完全实现社会化管理后即可取消。

薪酬管理制度对于人力资源经理或薪酬经理来说，撰写和推行薪酬管理制度是一项必不可少的工作。不管是初创期的企业设计了初步的薪酬管理体系，还是管理水平比较成熟的企业对薪酬体系进行了优化，都需要将所设计的薪酬体系形成制度，以便于执行。薪酬管理制度的前期准备制定薪酬管理制度的过程包含两个部分：第一部分是前期调研，分析思考，设计薪酬体系；第二部分是将薪酬体系落到纸面上，形成正式的书面文件。这两者中，第一部分是主，第二部分是辅。第一部分的工作在前面已经阐述了，HR可以将理论与企业实际相结合，形成适合自己企业的薪酬管理体系。这里需要注意：在初步调研后，HR可以将自己的思路用XMIND思维导图的形式体现，然后与上级进行沟通。千万不要忽视这个环节。薪酬管理相对于其他人力资源模块专业性更强，但它同样属于管理范畴，而管理是“科学”与“艺术”并重的工作，必须考虑实际情况，尤其是“薪酬”这种需要经营层、上级管理者大力支持的模块。及时与上级沟通非常重要：一方面，如果思路方向有大的问题，可以及时更改，避免形成具体方案后再推翻重做，浪费时间；另一方面，用思维导图展示出来，脉络清晰，便于理清思路和进行后续补充。另外，制定薪酬制度这种重大方案，需要的时间较长，进行阶段性沟通汇报，主动让上级知道进度很有必要。在与上级充分沟通并形成初步薪酬体系后，一般需要向经营层汇报，如果有问题，则需要进行修改。在反复修改并得到经营层的肯定后，就可以开始撰写薪酬管理制度了。薪酬管理制度是从薪酬设计到落地实施之间的媒介和抓手。薪酬管理制度的撰写一般来说，正式的薪酬管理制度包括总则、薪酬结构、薪酬确定、薪酬调整、薪酬支付和附则。（1）总则一般包括制度的目的、基本原则、适用范围、职责分工等。（2）薪酬结构一般包括薪酬构成、每个薪酬项目的含义、适用范围及标准等。（3）薪酬确定一般包括新员工薪酬确定、在职人员薪酬确定、试用期薪酬等。（4）薪酬调整一般包括个人薪酬调整和全员薪酬调整。（5）薪酬支付一般包括薪酬发放流程、各项薪酬项目的计算公式、各项休假的支付标准、工资结清等。（6）附则一般包括薪酬异议时的处理、薪酬制度解释权归属、本制度实施时间等。在撰写薪酬管理制度的过程中，应遵循以下原则。（1）如果涉及多个要点，则最好分类说明。（2）一个要点说清楚了，再阐述下一个。（3）如果用文字阐述过于繁杂，则可以采用表格的形式。（4）用词要仔细斟酌，不要有歧义。最后，关于公司的公文撰写风格，HR可以参考企业之前发布的制度，了解措辞偏好、公文格式、字体字号等，在撰写薪酬管理制度时直接套用即可。薪酬管理制度的审核在形成薪酬管理制度的初稿后，需要经公司高层审核；在审核通过后，还需要召开全体职工大会或职工代表大会讨论，最终形成定稿。因为薪酬是企业中的大事，所以薪酬管理制度的审核也是经营层和各管理者非常重视的。对此，HR应该如何做，才能让薪酬管理制度比较顺利地通过审核呢？这里介绍两个小技巧。（1）准备多种方案，供上级选择。当某些棘手的问题有不同解决方法时，应广开思路，列出不同方案。同时，要分析各方案的利弊，便于经营层决策参考。（2）在薪酬管理制度提交审核前，人力资源部应主动和公司重要高管就制度的大方向进行简单沟通，并基本达成一致，从而避免方案在上会讨论时，被轻易否决。尤其是针对某些问题进行改革时，更应该学会“借力”，达到改革的目标。薪酬管理制度的宣贯推行在薪酬管理制度形成后，需要进行宣贯推行。如果推出的薪酬管理制度涉及较多的薪酬改革，则建议薪酬HR针对制度中的一些要点形成推进介绍说明，以便于员工理解。如果对制度的实施效果难以把握，可以先试运行或选取试点。在试运行或试点阶段，可以收集各方的反馈，并根据所反馈的问题对制度进行及时调整，再正式运行或全公司推广。比如，在薪酬管理制度和绩效管理制度一起推行时，可以在正式实施前加入1～2个月试运行期，试运行期间绩效考核正常执行，但不与薪酬挂钩。这样一旦发现制度存在问题，就可以及时调整相关制度。试运行期间考核结果不与薪酬挂钩，员工也不会出现较大的抵触情绪。尤其对于不确定的地方，可以先选取试点，并待试点成功后再扩大到公司范围来实施。如果采用试运行或试点，则在制度附则中要写清楚试运行的时间或试点范围。【案例】某企业的薪酬管理制度第一章　总则第一条　目的为适应公司发展要求，建立科学合理的激励机制，实现薪酬管理与分配的规范化，更好地吸引和保留优秀人才，依据国家、地方法律法规和政策，特制定本制度。第二条　基本原则公司严格执行国家、地方法律法规和政策，倡导“按劳分配、效益优先、兼顾公平、协调发展”的总体原则，构建科学有效的激励薪酬体系。薪酬体系设计遵循如下原则。（一）支持战略、关注市场：考虑公司的经济效益和支付能力，从总量上确保符合“两低于”原则，以业绩增长支持薪酬总额的增加，支撑公司战略目标实现；同时参照市场同行业薪酬水平，保证薪酬的外部市场竞争力，力争员工利益与企业发展同步共赢。（二）以岗定薪、以绩定酬：以岗位价值评估为基准，以岗定薪，岗变薪变，重视能力、业绩付酬因素；同时薪酬发放和分配均与公司经营效益和个人绩效考核结果挂钩，体现效益优先，绩效导向。（三）兼顾公平、动态调整：确保实现薪酬外部公平、内部公平和个人公平；同时根据企业经营效益、社会和行业收入水平、政府收入增长指导线等因素确定薪酬水平，对薪酬体系进行动态调整，使之适合公司发展阶段和外部人才市场的变化，稳步提升员工的收入水平，体现薪酬的有效激励作用。第三条　适用范围本制度适用于公司机关、直属单位、分（子）公司。第四条　职责分工（一）人力资源部是公司薪酬管理的责任部门，职责包括：1.拟定薪酬管理制度并监督执行。2.组织编制公司人工成本预算并监督执行。3.跟踪收集内外部及相关行业薪酬水平信息，定期汇总并分析公司总体薪酬变动情况，组织及实施公司薪酬整体调整。4.审核与备案公司各单位/部门员工薪酬调整。5.审核及批复工资基数。6.负责薪酬日常管理事宜。7.收集薪酬制度执行过程中的问题并提出解决方案。（二）财务部。1.根据人力资源部提交的员工薪酬数据，进行薪酬的发放。2.向人力资源部反馈薪酬发放情况。3.参与公司薪酬管理制度、薪酬预算的制定和修订。（三）二级单位/部门。1.组织开展员工考勤、绩效考核等。2.提交和确定本单位人员薪级评定、薪酬调整意见。第五条　薪酬管理程序涉及公司薪酬政策、相关管理制度和办法的制定及调整，由人力资源部提出，同级职代会或代表团组长会议审议通过，经公司批准后执行，人力资源部负责监督执行情况。第二章　薪酬模式与结构第六条　薪酬模式（一）管理序列岗位实行年薪制。部分技能序列岗位实行计件工资制。（二）非全日制、临时聘用和季节性用工实施小时工资制或协议工资制。引进人才或稀缺人才可按双方约定实施协议工资制。第七条　薪酬结构员工薪酬包括岗位工资、绩效工资、津贴补贴和福利。第八条　岗位工资岗位工资实行“一岗多薪”，由薪级和薪档组成，每一个岗位均对应一个薪级。薪级依据岗位价值确定，体现不同岗位价值的差异。薪档体现同薪级人员能力、贡献等方面的差异。岗位工资=岗位系数×工资基数。岗位系数由该岗位所处的薪级薪档所决定。工资基数每年初由公司人力资源部根据本地区社会平均工资、同行业企业薪酬调研情况、公司经营效益、政府收入增长指导线等因素设定。工资基数随公司经济效益情况适时调整。管理职能技术序列设置17个薪级，技能工勤序列设置15个薪级。每个薪级由低到高设置9个薪档。因公司发展需要而设置新岗位或原岗位工作内容发生重大变更，需要调整岗位薪级时，由所在单位部门提出调整意见，报公司人力资源部审批后执行。第九条　绩效工资绩效工资是体现组织和个人绩效贡献的工资单元，随企业的经营效益、本单位的经营绩效和个人绩效表现而变动。包括月度绩效工资和年度绩效工资。（一）月度绩效工资。1.月度绩效工资是基于衡量公司、单位/部门季度业绩和个人季度绩效表现、经考核后发放的报酬。2.计算方法：月度绩效工资=绩效工资系数×绩效工资基数×员工个人绩效考核系数。其中，绩效工资系数由岗位系数和固浮比（岗位工资与绩效工资的比例）确定，绩效工资系数=岗位系数/岗位工资比例×绩效工资比例；绩效工资基数由各单位完成绩效情况确定；员工个人考核系数由员工个人季度绩效考核结果确定。（二）年度绩效工资。1.年度绩效工资适用于管理序列岗位，是基于公司年度业绩和员工全年绩效表现，经综合考核后发放的年度报酬。2.计算方法：年度绩效工资=年初核算当年年薪-全年月度预发绩效工资。第十条　薪酬结构比例不同岗位序列、岗位类别的员工，其岗位工资、月度绩效工资、年度绩效工资三部分工资的比例不同，具体比例结构如表所示。表薪酬结构比例第十一条　津贴补贴包括夜班津贴、技师津贴、年功津贴和高温津贴。（一）夜班津贴：面向技能序列夜间工作人员发放的津贴，体现公司对夜班工作员工的关怀。具体标准见公司相关规定。（二）技师津贴：面向技能序列优秀员工发放的津贴，激励员工不断提升自身技能水平。标准如下：助理技师50元/月，技师100元/月，高级技师200元/月。（三）年功补贴：面向所有在岗职工发放的津贴，肯定员工累积贡献。标准如下：以2006年为时间节点计算司龄，每增加一年司龄，年功补贴增加10元，上限为30年。（四）高温津贴：面向所有在岗职工，技能岗位每月120元/人，管理职能技术岗位每月80元/人，每年执行4个月。第十二条　福利包括法定福利和公司福利两部分。（一）法定福利。按照国家及地方政府相关政策规定执行，包括以下项目。1.养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金。2.法定节假日、带薪年休假、探亲假、婚丧假、产假、男职工护理假等。（二）公司福利。公司根据实际情况设立，并随经济效益情况调整。公司福利体现了公司对员工的关怀，包括以下项目。1.采暖补贴：面向所有在岗职工，每月142元/人。2.餐费补助：面向所有在岗员工（即在岗职工和劳务派遣用工，不包括返聘和临时用工），具体标准见公司相关规定。第三章　薪酬调整公司的薪酬调整分为整体调薪和个体调薪两种方式。第十三条　整体调薪整体调薪是公司根据薪酬实际执行情况、本地区及行业薪酬水平、物价水平，结合公司的战略定位、经营效益和成本支付能力，对整体薪酬所做的统一调整。通过调整工资基数可以实现整体调整，原则上每年调整一次。人力资源部根据公司的薪酬执行情况、经营效益和成本支付能力适时提出薪酬体系调整方案，报公司批准后实施。出现下列情况之一时，经同级职代会或代表团组长会议通过，可实施临时性整体减薪调整。（一）受市场环境影响，公司发生经营性亏损时。（二）因自然灾害、重大事件、社会经济及其他不可抗力等原因造成经营异常或企业认为有特别必要时。第十四条　个体调薪包括岗位工资薪档调薪、岗位变动调薪和特殊情况调薪。（一）岗位工资薪档调薪。1.公司实施绩效考核积分制，根据积分调整员工岗位工资基准薪档，薪档调薪的周期为两年。公司每季度对员工进行绩效考核，绩效考核的结果不仅用于发放月度绩效工资，还用于统计积分。每两年的年底，依据积分结果对员工岗位工资的基准薪档进行调整。薪档调整标准如表所示。表薪档调整标准注：N为员工岗位基准薪档。2.晋档和积分规则如下。（1）当薪档调整后，档次超过所在薪级最高档时，按最高档执行；档次低于所在薪级最低档时，按最低档执行，次年停发绩效工资。（2）员工发生岗位变动，薪级上升的，不参加当期薪档调整，即当期薪档调整时，员工基准档次不变。员工发生岗位平级调动和薪级下降的，正常参加当期薪档调整。（3）员工年度岗位工资调整统一在每两年的3月份进行。（二）岗位变动调薪。按照同岗同酬的原则，员工薪酬随岗位变动而调整，体现“岗变薪变”，调整后的薪酬从变岗次月起执行。1.本岗位序列内或相似的岗位序列间（管理、职能、技术之间，技能工勤之间）的岗位变动：按照档次不变的原则进入新岗位的薪级。2.管理、职能、技术序列与技能工勤序列间的岗位变动：管理、职能、技术序列转入技能工勤序列，按照档次不变的原则进入新岗位的薪级。技能序列转入管理、职能技术序列，按照薪档降低一档的原则进入新岗位的薪级，已经在最低薪档的进入新岗位薪级的最低薪档。（三）降薪。员工出现重大工作失误、重大违纪行为给公司经济或声誉造成损失和影响，严重违反公司规章制度受到处罚，由人力资源管理部门酌情降级降档处理。第四章　薪酬设定第十五条　岗位薪酬确定岗位薪酬按照公司岗位价值矩阵表确定所在岗位薪级后，按定档规则确定薪档。第十六条　新员工薪酬设定（一）无工作经验的应（往）届毕业生：见习期内岗位系数执行拟聘岗位对应薪级的一档标准。（二）有经验的员工：根据拟聘岗位及个人经验、学历、专业技术能力、原薪资水平等因素确定其薪级薪档。（三）特殊人才：可按公司现有薪酬制度进行套岗定薪，工资水平差额部分采取特殊津贴形式予以补齐。第十七条　试用期薪酬（一）员工试用期薪酬除特别约定外，均按拟聘岗位转正后岗位工资的80%计算（若低于当地最低工资标准则按最低工资计发），不计发绩效工资和奖金，享受法定福利。（二）试用期结束，由部门负责人根据员工在试用期内的工作表现和工作能力做出评估，并提出定岗及薪酬定档建议，履行审批程序。第十八条　其他人员薪酬（一）内退人员薪酬按公司离岗退养办法执行。（二）退休人员薪酬根据国家规定支付。（三）返聘人员薪酬按双方约定的薪资标准执行。（四）实习人员。实习期超过一个月的给予相应生活补贴。实习补贴原则上参照拟聘岗位所属薪级最低档岗位工资的70%计算，或者按照公司事先约定标准发放。第五章　薪酬支付第十九条　薪酬支付与发放（一）员工薪酬应以货币形式按月支付给员工本人。其中：岗位工资实行当月发放，月度绩效工资实行月度考核发放。薪酬支付通常为每月28日，如遇节假日应提前至前一工作日发放，存入员工的个人银行账户，不得克扣或者无故拖欠员工的薪酬。人力资源部按在职员工名册核发工资，未正式办理入职手续者不计薪。（二）新聘者按日计算工资，于公司发薪日统一支付。（三）人力资源部汇总各部门考勤表及绩效考核表，并负责核算每月实发薪酬，上报公司审批后送达财务部执行。第二十条　加班工资（一）如员工确因额外工作必须加班，公司可优先按同等时间安排调休和补休，对无法安排调休和补休的，由单位支付员工加班工资。因个人自身原因造成工作延误需要加班的，不支付加班工资。（二）加班工资由各单位核定总额，在年初预算中统筹考虑，在预算框架内协调执行，从严从紧控制员工加班。（三）员工计算月加班工资基数为本人月基本工资标准。1.员工日加班工资基数=员工月基本工资/标准工作日，标准工作日按国家规定执行，现执行标准为21.75天。小时加班工资标准=员工日加班工资基数/8。2.一般工作日加班费标准=员工日加班工资基数×150%。公休日加班费标准=员工日加班工资基数×200%。国家法定节假日加班费标准=员工日加班工资基数×300%。第二十一条　公司代扣费用（一）个人收入所得税。（二）应由员工个人承担的“三险一金”费用。（三）法院判决、裁定中要求代扣的抚养费、赡养费。（四）法律、法规规定可以从员工薪酬中扣除的其他费用。第二十二条　工资结清（一）员工如出现下述情形，由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后一次性结清工资。1.依法解除或终止劳动合同。2.公司认可的其他事由。（二）离职人员工资发放：所有离职员工领取工资，享受福利待遇的截止日为正式离职日期，按日计算工资。离职人员结算款项时，需扣除以下项目。1.员工拖欠未付的公司借款。2.员工对未交接手续的赔偿金、抵押金。3.原承诺培训服务期未满的补偿费用。第六章　附则第二十三条　解释权本制度是公司人力资源管理制度体系的重要组成部分，由公司人力资源部负责解释。公司有权在适当时机授权人力资源部修订本制度。其他未尽事宜，按公司有关规定办理。本制度如与国家及地方相关法律法规相抵触，以国家及地方相关法律法规规定为准。第二十四条　本制度经公司职代会讨论通过，并经公司批准后自20××年×月×日起执行。

薪酬管理如何为更多的员工实现多劳多得、少劳少得，是当前人力资源系统面临的挑战之一。建立员工发展的双重渠道，建立职级制度和完善绩效制度都需要配套的薪资制度来支持他们。薪酬体系在选拔人才，激励人才和留住人才方面发挥着重要作用。薪资体系的规划要求我们先要搞清楚哪些是激励因素，哪些是保健因素；员工情绪的满意、不满意、没有不满意这三种状态分别对应着薪资福利的哪一部分；如何通过薪资体系激发员工的动力，让员工能主动干的更多，拿得更多；一个和尚挑水吃，三个和尚没水吃，要达到一个人应当干三个人的活，拿两个人的工资，这就需要我们完全启动薪资体系的规划。人才培养企业的竞争还是落在了人的竞争上面，除了通过招聘成熟人才来激发组织活力外，归根结底还是需要有持续的造血功能；企业人才的培养应当从以下几个方面考虑：1、现有人员的能力素质测评。要对现有人才进行盘点，进行能力素质测评，通过测评搞清楚我们与行业、专业人才的差距；只有找出了差距，才能通过学习和培养去追赶，培养出我们自己的人才梯队。2、各级岗位的任职资格要求。为了完成公司战略目标，各业务的业务目标，各级岗位的各项能力要求要明确出来；通过岗位任职资格标准，我们可以快速识别人才、选拔人才；更重要的是任职资格标准也是广大员工学习的学习地图，对照能力要求的缺失，很清楚地知道自己缺少什么，需要学习什么。3、系统完善的人才培养体系。人才培养体系应当包括：①、培训，针对各级人才的能力缺失，制定系统的课程培训计划，开展结构化的知识传播，补齐知识短板。②、实战锻炼，通过轮岗、改善型项目等工作让储备人才有用武之地。③、人员选拔、培养、考核、退出等一系列储备人才的管理机制。总结：战略性人力资源管理体系的构成，是企业战略实现的垫脚石；“企业战略的实现是人、钱和流程”，将人放到制定好的流程中，花好钱，干好事，企业战略目标自然就能实现了。好了，今天就介绍到这了，希望对您有所帮助，感谢您的阅读，欢迎继续关注。

每个人都会有一段异常艰难的时光，生活的窘迫，工作的失意，学业的压力，爱的惶惶不可终日。挺过来的，人生就会豁然开朗；挺不过来的，时间也会教会你怎么与它们握手言和，所以你都不必害怕的。今天分享的是人力资源管理系统丨如何做好公司薪酬管理工作的心得体会。岁月静好安然若泰，谢谢大家对老夏的赞赏和转发，祝您一切幸福！薪酬管理工作的（5个方面）。一.薪酬概念（一）薪1.可以用现金、物质来衡量数据化的个人回报。