项目质量管理研究论文

项目质量管理：质量是企业赖以生存和发展的保证，项目是助推企业发展的活跃因子，项目质量管理是控制项目成果与成效基础保障，可以说质量是项目的生命，重视并有效开展项目质量管理，对于夯实项目成果至关重要。项目质量管理是项目管理的一部分，高效的项目管理会让项目管理事半功倍。项目管理包括规划质量管理、实施质量保证、控制质量三个部分。规划质量管理：规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程。通俗讲，规划质量管理就是为整个项目中如何管理和确认质量提供指南和方向。项目质量管理需要同时兼顾项目管理和项目可交付成果。以项目管理计划为基础，借助成本效益分析、标杆对照、头脑风暴、会议等工具和方法，经综合研究分析后，制定项目质量管理计划，明确如何实施质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。同时也应对相关质量测量指标进行明确，质量测量指标一般包括准时性、成本控制、故障率、缺陷频率、可靠性、可用性、测度覆盖率、适用性、有效性等。实施质量保证：实施质量保证主要是指审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。实施质量保证是一个执行过程，可以有效促进质量过程改进。实施质量保证就是以质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标、质量控制测量结果、项目文件等为基础，运用质量审计和过程分析等方法，实施一系列质量保证行动，为采取纠正措施、预防措施、缺陷补救等而提出变更请求，也可以提出项目管理计划（质量管理、范围管理、进度管理、成本管理等计划）更新请求和项目文件（质量审计报告、过程文档、培训计划等）更新请求，更可以对质量标准及质量管理系统提出改进请求。控制质量：控制质量是监督并记录质量活动执行结果，便于评估项目绩效，并推荐必要的变更的过程。控制质量的作用主要体现在两个方面，一是识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施清除这些原因；二是确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，确保最终验收。控制质量以项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据、批准后的变更申请、可交付成果、项目文件、组织过程资产等为基础，运行检查、抽样、审查、统计抽样等方法，对可交付成果进行核实、确认相关变更、输出质量控制测量结果或对项目管理计划和项目文件进行更新。结语：项目质量管理对整个项目质量进行把控和管理，是项目管理中尤为重要的部分。借助于项目管理软件能够让更高效地对项目的全生命周期进行管理和控制。目前市场上比较成熟的项目管理软件主要是提供项目管理从项目启动、项目计划、项目执行、项目控制、项目考核、项目结束的项目全生命周期实时的项目管理软件功能。项目管理软件更侧重项目质量管理功能的开发，项目管理者和参与者能够借助项目管理软件质量标准评估功能，有效制定质量衡量标准、计算质量偏差，借助项目管理软件交付成果生成和最终确定两个阶段可以设置不同的检查与审批规则的功能，能够及时有效管理项目，更好地控制项目最终可交付成果的质量。

我们都知道项目管理铁三角是指进度、成本，范围和质量，三者之间任何一个变动均会对其他两项产生影响。最近我们项目就出现了一些质量问题：1、手机批量装机后到了客户手里客户才发现GPS信号差。2、客户软件缺少了运营商的锁网功能。原因就是赶进度和范围蔓延，当然出了问题肯定要解决，每块主板都拉回来返工，返工费用一块主板8毛钱，几十K的量，几万块钱就没了，这单就相当于白做了。事后想了想，其实这些问题都是可以避免的，加大测试力度，量产前跑个小批量，虽然增加了一点成本，但换回的是质量保证。品质才是一个企业赖以生存的根本。因为质量问题倒闭的企业不在少数，像三星就是因为电池质量问题和不平等售后导致在我国市场份额持续减少，现在基本退出国内市场。三鹿奶粉也是因为检测出三聚氰胺而一蹶不振。所以事关质量都要慎重对待，特别是我们这种制造行业。

项目材料质量管理工程所用的原材料、半成品或成品构件等应有出厂合格证和材质报告单 。 对进场材料需要作材质复试的，项目试验员应按规定的取样方法进行取样井填写复验内容委托单，在监理工程师的见证下由试验员送往有资质的试验单位进行检验，检验合格的材料方能使用。一、复试材料的取样为了有效控制材料质量，在抽取样品时应按相关规定进行，也可选取有疑问的样品；(1)同一厂家生产的同一品种、同一类型、同一生产批次的进场材料应根据相应建筑材料质量标准与管理规程以及规范要求的代表数量确定取样批次，抽取样品进行复试，当合同另有约定时应按合同执行。(2 )项目应实行见证取样和送检制度 。 即在建设单位或监理工程师的见证下，由项目试验员在现场取样后送至试验室进行试验。见证取样和送检次数应按相关规定进行 。( 3 )送检的检测试样，必须从进场材料中随机抽取，严禁在现场外抽取。试样应有唯一性标志，试样交接时，应对试样外观、数量等进行检查确认。(4 )工程的取样送检见证人，应由该工程建设单位书面确认，并委派在工程现场的建设或监理单位人员 1 - 2 名担任。见证人应具备与检测工作相适应的专业知识。 见证人及送检单位对试样的代表性及真实性负有法定责任 。( 5 )试验室在接受委托试验任务时，须由送检单位填写委托单。

历年真题2018-上-1结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目质量管理的认识。（1）项目质量与进度、成本、范围之间的密切关系。（2）项目质量管理的过程及其输入和输出（3）项目质量管理中用到的工具和技术2015-上-2结合项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目质量管理的认识。（1）项目质量管理的过程包括的主要内容（2）项目质量管理的过程涉及到的输入和输出（3）项目质量管理中用到的工具和技术2013-下-1详细论述该项目进行质量管理的过程和所实施的活动，以及采用的主要方法和工具结论1.从题目中很容易看出质量管理的核心是，过程的主要内容，输入，输出，工具和技术。2.质量管理与其他管理的相关性3.论文的趋势，有考察多个管理方向之间的关联，2019年尤为突出。重点1.质量管理的过程主要内容：规划质量管理，实施质量保证，质量控制2.规划质量管理的输入：项目管理计划，干系人登记册，风险登记册，需求文件，事业环境因素，组织过程资产3.规划质量管理的输出：质量管理计划，过程改进计划，质量测量指标，质量核对单，项目文件更新4.实施质量保证的输入：质量管理计划，过程改进计划，质量测量指标，质量控制测量结果5.实施质量保证的输出：变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新6.控制质量的输入：项目管理计划，质量测量指标，质量核对单，工作绩效数据，批准的变更请求，可交付成果，项目文件，组织过程资产7.控制质量的输出：质量控制测量结果，确认的变更，核实的可交付成果，工作绩效信息，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新，组织过程资产更新8.规划阶段工具与技术：成本收益分析法，质量成本法，标杆对照，实验设计，头脑风暴，力场分析，名义小组技术9.执行阶段工具与技术：质量审计，过程分析，其中基本质量工具（新老七种），统计抽样，检查10.质量与成本，进度，范围都有密切的关系，质量提高，成本可能提高，质量提高，进度可能延迟，范围增大，质量可能降低。要根据具体的项目来分析。心得在看输入输出的时候，太多的条目，很难记住，我都是采用关联记忆法来记忆的，比如以规划质量管理的输入为例，其实我也不知道输入到底有什么，但是我知道，如果质量变化了，会影响哪些，比如整体的管理计划，肯定要变，那么就有项目管理计划，哪些因素会影响质量，人会影响质量，那么肯定有干系人登记册不知道什么因素会出现影响进度，质量等，那么就要有风险登记册到底需要什么样的质量产品，需要需求文件一般情况下事业环境因素和组织过程资产这两项会影响几乎所有的管理，因为这是环境和历史因素造成的。我就是类似这样记忆的，有可能有时候有疏忽，但基本上不会差很多，正反向的推理，会得出大部分想要的答案。

随着21世纪的到来，我国也逐步迈入知识经济时代，也给各行各业的发展带来了新的契机。在此背景下，我国相关企事业单位在进行项目管理工作时也逐步开始重视知识管理，以此来提高项目管理水平，满足新时代的发展要求，并最终促进相关企事业单位自身的可持续发展。1知识管理的概念知识从本质上来讲属于我国社会发展在过程中积累的一项重要资产，因此，可以说知识在很大程度上决定着人类历史的走向。目前，随着经济进步的全球化发展，各国在经济社会发展的过程中也逐步迈入工业经济时代。这时，知识的力量就显得尤为重要。另外，随着信息技术的发展进步，一个国家科学技术的发展水平已经成为判断一个国家、一个民族发展水平的重要依据，在很大程度上也提高了知识在一个国家的地位。故而，各国在发展过程中也逐渐形成了以知识发展来促进经济进步和社会发展的局面。在这个大背景下，知识管理对于中核集团企事业单位的发展就至关重要。集团公司所属企事业单位在进行项目管理工作时也逐渐开始贯穿知识管理的内容，通过知识的分配、增加相关利用率来提高企事业单位的经济效益，优化各企事业单位的组织结构，最终提升相关企事业单位的市场开发能力和核心竞争力。知识从存在形式上可以分为有形知识资产和无形知识资产。其中，有形知识资产主要指的是技术图纸、文件资料以及专利知识等；无形知识资产则主要指的是一些专业人才的经验、理解和相关的感悟。无形知识资产和有形知识资产相比较，最大的不同就是无形知识资产最初大多数通过口头的方式进行传播，无法确保其稳定性和持续改进，需要长时间的实践去感受、体会和积累，且相对更加重要并不易为人所认识和理解。为有效提升中核集团下属企事业单位的核心竞争力，各企事业单位需要有效地利用有形知识资产和无形知识资产，充分发挥知识管理的作用。2知识管理和项目管理的区别和联系2.1知识管理和项目管理的区别将知识管理和项目管理进行比较，可以看到其差别较为明显。（1）知识管理在实际的管理过程中，主要是通过一些现代化的工具，建立较为开放自由和相互信任的企事业单位内部环境，以此来优化企事业单位员工的工作状态和行为目的，实现员工之间的有效合作和资源共享，共同完成工作任务，为企事业单位创造更多的经济利益，最终达到管理工作服务企业发展的目标。（2）项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源的限定条件下，实现或超过设定目标的过程。对于创业者来说，创业的本质是管理好寻找到的项目，对于守成和发展中的企事业单位来讲，发展本身就是管理好一个又一个项目。（3）知识管理在实际实施过程中更加重视知识的获取、开发、分析和共享。而项目管理通常情况下是针对一个预定的目标，对企事业单位的任务和资源进行计划、组织和协调管理，进而实现对项目的动态管理和目标协调，在实际管理的时候，需要满足时间、资源以及成本等方面的要求。2.2知识管理和项目管理的联系知识管理和项目管理之间又存在着一定的联系。项目管理从本质上来讲属于企事业单位管理的范畴，也归属于企事业单位内部知识管理的范畴。虽然知识管理和项目管理是相互独立的，但是知识管理却又会在项目管理的整个过程中进行体现，并发挥重要的作用。首先，没有人可以一个人完成所有的项目，企业项目都需要组建项目团队；其次，团队组件完成之后项目管理牵头人需要把任务分配到每个人身上，确保每一个成员所负责的是他们有经验的、适合的部分。这些任务分派中的决定因素就有知识管理的成分，要联合起来完成整个项目又离不开团队成员的知识管理共享和有效交流。3在项目管理中引入知识管理的原因3.1项目型企事业单位发展的必然需要对于项目型企事业单位来讲，其在实际的发展经营过程中，必须需要引入知识管理，这也是我国市场经济发展和社会发展进步的要求。当前，项目型企事业单位的市场竞争越来越严峻，而知识管理对于提高企事业单位的市场竞争力等方面意义重大。因此，项目型企事业单位必须引入知识管理和概念型企事业单位的管理模式，实现知识的创造、积累、转换和利用。另外，通过引入知识管理，在一定意义上也有利于项目型企事业单位的发展创新，对于其实现长久发展和经营成功方面意义重大。3.2项目管理工作的要求项目本身就具有一次性的特点，因此，每一个项目都具有属于自己的独特特点。也可以说项目的实施过程就是知识的创造过程。一般情况下，每一个项目实施完成以后都会给企事业单位带来较为丰富的经验，而企事业单位的经验丰富程度也直接关系着企事业单位项目实施的顺利与否。这些都需要企事业单位在进行项目管理时引入知识管理，建立丰富的知识结构，不断积累相关经验，保证项目的顺利实施。项目实施过程中知识管理的作用显而易见，仅只是项目的收尾工中知识管理就发挥着重要作用。项目结束之后，除了项目的成果的汇报工作之外，对于项目完成结果进行分析、复盘，除了整理好项目进行过程中的资料之外，心得的记录是项目收尾阶段应该完成的关键事项。只有对项目的完成效果进行了细致地分析，才能为下一次的项目积累经验，这其中知识管理发挥着不可替代的作用。3.3知识管理可以促进项目合作企事业单位通过引入知识管理，在一定程度上也可以促进项目合作。具体表现为：（1）企事业单位利用知识管理可以有效地改善项目沟通的现状，实现知识面前人人平等、相互合作和共同进步的企事业单位文化，以此来塑造和谐的企事业单位内部氛围，缓解企事业单位各个部门之间的矛盾，进而实现有效的知识共享。（2）企事业单位引入知识管理，也可以转变项目管理人员的思维方式，使其认识到项目实施的核心是知识，从而明确知识管理的重要性，在实际的管理工作中，自觉地对知识进行管理和应用。4项目管理中的知识管理模式4.1建立完善的知识管理平台企事业单位在引入知识管理进行项目管理的过程中，要想提高项目管理的水平，充分发挥知识管理的作用，首先应该做到建立完善的知识管理平台。具体可以从以下几个方面入手：（1）企事业单位需要建立一个公共管理平台，为企事业单位的知识管理工作提供完善的数据库，并增加信息公开以及在线互动等各种功能，帮助企事业单位的项目管理人员在进行项目管理时，可以获取完善的知识信息。（2）企事业单位还需要加强对员工的宣传教育，使其利用公共管理平台进行学习，提高知识的利用率和转化效率，最终提高企事业单位的生产效率和效果，提高单位的经济效益，促进企事业单位的高速发展。（3）企事业单位在建立公共知识管理平台的时候，还需要加强对网络安全、信息安全以及专利保护等方面的完善，通过建立线下的管理服务器等加强对公共知识管理平台的安全管理和保护，为企事业单位的员工发放专属的登陆账号，避免出现平台的安全问题，影响企事业单位项目管理工作的水平。4.2建立完善的交流共享平台上文已经提到企事业单位的知识资产可以分为有形资产和无形资产两种。对于有形资产，员工可以在知识管理平台上进行查询、下载和传阅，并结合自身的需要进行知识的利用。但是无形资产在知识管理平台中的保存和传播的难度就非常大。因此，企事业单位还需要建立完善的交流共享平台，以此来实现无形资产的传承和传播。而这样的交流共享平台可以用多种方式进行组合，共同完成交流共享的目的，比如线上线下以及规模不同的交流会议和分享聚会。另外，企事业单位在实际的项目管理工作中，还需要加强团队内部、各个团队之间以及团队和企事业单位上层之间的交流，最大限度地提高知识交流的全面性，避免因为知识交流不够而影响企事业单位的经营和发展。除此之外，对于不同地区的部门，企事业单位更需要建立交流共享平台，帮助其树立共同的工作目标，解决其在工作过程中的矛盾，共同完成工作任务，提高项目管理工作的水平。最后，为尽早使知识管理在项目管理中发挥作用，企事业单位可以在当前已经有的、成熟的知识交流共享平台中根据自身的需要进行选择，例如263云通信以及钉钉等平台。如果自身的需求较为特殊，也可以结合企事业单位自身的特点自行研究或定制，研究开发出属于各企事业单位自己的知识交流共享平台，提高平台的专用性和有效性，降低网络安全问题的发生率。4.3实现知识的转化和创新各企事业单位在引入知识管理进行项目管理的过程中，还需要实现知识的转化和创新，以此来解决相关单位在发展过程中遇到的各种疑难问题，最终促进各企事业单位的进步。为此，第一，相关企事业单位需要加强对知识转化和创新的重视，明确知识转化和创新对于企事业单位发展的重要意义，从而加大资金投入。第二，各企事业单位需要明确要想实现知识的转化和创新，就需要企事业单位员工的合作、探索和不断突破。因此，企事业单位对人力资源管理工作的要求也需要相应的提高，建立完善的人才队伍，为知识的转化和创新奠定坚实的基础。第三，各企事业单位需要加强对知识转化和创新路径的优化，加强对员工的鼓励，建立相关规章制度，并加强对对知识转化和创新过程的监督，保证其转化和创新的效果。第四，企事业单位还需要加强对创新型人才的保护，为创新型人才的发展提供完善的内部环境，并制定相应的精神和物质方面的奖励，最终充分发挥企事业单位创新型人才的作用，提高知识转化和创新的水平。4.4结合知识管理建立完善的项目管理制度基于知识管理在企事业单位项目管理工作中所发挥的重要作用，企事业单位在引入知识管理的过程中，还需要结合知识管理的要求，建立完善、配套的项目管理制度。为此，各企事业单位需要加强对知识管理的分析，将其贯穿于企事业单位项目管理的整个过程中，在企事业单位的经营和管理等各个环节中都需要融入知识管理的要素，以此来完善企事业单位的项目管理制度。与此同时，各企事业单位还需要进一步提高项目管理制度的系统性，在进行制度建立的时候需要以知识创新和共享为指导思想，实现项目管理制度的完善，最终提高各企事业单位项目管理工作的效率和质量，促进企事业单位的可持续发展。5结语狭义上讲，项目管理是指施工建造楼房、生产线或者桥梁过程中的管理工作；广义上讲，项目管理在实际的工作生活中无处不在。在IT企业中，完成某个产品或者攻克某项技术，这个过程是项目管理；对集团公司的所有下属企事业单位来讲，完成本单位某季度的生产经营或科研任务，把目标一项项拆解分配实施到最终达成季度任务的过程也是项目管理。在上述各类项目管理中可以清晰地认识到知识管理贯穿和融入了所有的项目管理过程中。综上所述，知识管理无论在企事业单位项目管理工作的启动、计划、实施、控制和收尾的全过程中都发挥着相当重要的作用。因此，企事业单位需要加强对知识管理的分析，在项目管理的全过程中融入知识管理方面的内容，从而提高企事业单位项目管理工作的水平，促进企事业单位的现代化发展。撰稿：郑文俊，中国原子能科学研究院助理研究员，研究方向：放射性废物处理与处置。本文刊发于《中国高新科技》杂志2020年第18期（转载请注明来源）

今天我们就来探讨一下活动运营必备项目管理三大核心：目标管理打基础，质量管理保证质量，价值管理最大挖掘项目价值；其中的第二步骤，如何承接好有效的目标管理进行有效的质量管理。上一篇文章探讨了如何将一个模糊的授意或者任务拆解为具体可执行有效的目标体系，目的是让一个项目有一个足够坚实的出发点基础。而下一个普遍的项目落地痛点在于不管项目目标制定的如何清晰，实际落地出来的效果往往产生极大的偏差，或者在落地过程中突发状况和问题频发。100分的策划案落地往往70分，消失的30分能不能找回来，或者在可控的因素下做出超出计划的表现，就是在项目执行过程中质量管理效果的体现。为什么需要质量管理？质量管理的作用项目落地按部就班，执行可控，体验符合甚至超出预期，项目上线后效果不管好坏都能最有效的进行应对。这样的项目执行过程相信是每一个活动运营都希望达到的。当然一个项目最终效果好坏和成败其中有很多主观或客观的影响因素，并非我们可以完全决定和影响的。极端一些的情况，甚至有些时候我们不得不做一些注定失败的项目。但项目的执行质量与项目成败确实完全两件事情：让一个项目在可控范围内质量靠谱，执行一致是完全可以通过方法论实现的。尤其对于执行阶段的个人来说，做出质量保证的项目无论成败你都会是所有人眼中靠谱和专业的项目操盘手，即使事情不成，你也能成为专业的项目管理者（所有人对你的认知），同时也为项目产生实际的价值（无论KPI衡量下的成败）做好前提，这就是项目质量管理的作用。质量管理在一个项目落地中起到的作用在于：对项目的执行落地进行完善的管理，保证有序推进；对项目的实际体验进行有效的管理，保证落地一致；对项目的上线表现进行提前的管理，保证临危不乱。为什么质量管理总有缺失？质量管理的常见问题项目执行中的质量管理意识所有做项目的一定都有意识去做，不管是每个项目必备的执行进展管理表，还是每日快速对齐的碰头会，都是大家在质量管理这里做的动作。但一个项目从策划到落地涉及太多内容和细节：不仅要管理好人，还要管理好事，突发状况要不要考虑，潜在风险要不要考虑，不靠谱的团队成员要怎么管理好他们的输出质量。项目实际落地往往难以照顾到方方面面，总会有部分忽略，以下是常见的项目管理缺失的一些案例：1. 项目执行节奏混乱一个项目从启动执行到上线，涉及多个团队的联动，每个部分环环相扣。常见情况一个环节因为主观或者客观的因素的延期，导致整个计划被打乱，后续每个环节和关联环节预期执行时间都被压缩，往往执行时间的压缩又带来关联的延期或者错误，进入恶性循环。更糟糕的是在这个循环过程中，往往被优先牺牲掉来弥补时间成本的环节是最重要的体验打磨和优化环节。到最后项目上线前两个小时还在联调，凌晨三点一群人满头大汗面对着微信群里领导的质疑：为什么不提前一点计划好要拖到现在还不上线？有苦难言。最终项目匆匆上线，如果效果好那么大家相视一笑松一口气然后彻底忘掉这次的教训，如果效果不好就陷入深深的自责和反思，得出一个结论下一次一定要预留足够多的时间进行上线准备，再不这么坑自己了（其实下一次多半还是这个节奏）。2. 项目落地体验偏差不可控越是操作大型项目的人越有感触，一个项目方案考虑的再详细，一旦打散落到一个团队开始执行以后，项目落地偏差的故事就开始了。当然关于项目目标层面的偏离已经在目标管理这里给出了解决方案，这里更多讨论的是项目实际呈现体验与预期的偏离，属于目标管理的承接。希望做一个春节期间激起用户想家情绪然后促进买年货欲望的专题活动，计划中项目从广告文案、专题页氛围、选品、卖场一键加车的体验，都要为用户营造一种想家的情绪，然后你一键购买一批年货提前送回家吧。想的挺好，目标管理中也与各环节约定好了一致的方向：要利用过年时间点的氛围提升专题页年货的转化效率。但每个人对感性层面目标的解读又有不一样的地方，广告在讲妈妈最喜欢吃的三只松鼠满减活动了，卖场进去根本找不到三只松鼠而是在讲想家的故事，策划的同学又希望用户能够凑单买更多商品为三只松鼠搭配了众多的套餐选项。当然这些已经是卖场最核心的主线流程，相信你管理好这几个核心的体验一致性精力还能够覆盖得上。但是商详里面的描述文案、主图氛围、卖场互动游戏的提示文案（互动游戏的负责人最近看宫斗剧比较多文案风格是宫斗风）这些众多的细节你顾得上吗？做一个从头到尾体验一致细节到位全方位感动用户的项目不可行吗？真想自己一个人从头到尾自己亲手操作啊！可控多了3. 项目效果不好束手无策磕磕绊绊项目终于还是上线了，项目终于迎来实际流量的考验。然后意料之中计划之外的项目效果完全低于了预期，眼睁睁看着提前盘点好的流量不断地在浪费。赶紧招集大家坐在一起脑暴了一些优化的方案，按照投入产出效果制定出了优先级就开始各自分工开跑，有些来得及的按时上线产生了效果，有些来不及的也就不了了之，更多的情况是活动整个推广期在慌乱的填坑中结束了。然后写总结计划，开始找理由，看那一个策略最能够说得通是项目失败的原因，就是它来背锅了，汇报，领导说下次注意，好的。当然也有50%的情况项目效果很好成功了，得到了有效的经验，大家举杯共庆，忘掉了一切被优秀的数据隐藏起来的问题。不管是哪种情况，下一次项目执行，一定还会有全新的效果不好的情况出现，你用来背锅的失败的经验和你上一次成功的运气到底还能不能产生作用，真的不一定了。质量管理的意识大家都有，也有既定的方法论帮助大家不断地优化某一个部分的质量管理效果，但还是最开始的问题：项目细节何其多，一个方法论帮助你管好一个方面（优秀的项目经理能够管理好项目的执行进展，那么体验和目标达成呢），但怎么才能保证我对项目完整的细节质量的管理和控制呢？以下是我对项目质量管理给出的一套完整的方法论和工具，目的是为了解决质量管理的核心问题：管不全。而如何能把项目质量进行全面细致的管理，首先要理解一个概念，一个完整有效项目的执行，是三个层面的并行推动：项目管理角度的推动；用户体验角度的推动；目标达成角度的推动。这三个层面的推动缺一不可，互斥，但这三个层面的质量管理形成质量管理的全集。也就意味着，质量管理实际上需要项目团队里有三种角色：项目经理（为项目执行进展何效率负责），产品经理（为用户体验负责），运营（为指标达成负责）。这三个角色为各自的立场代言，在整个质量过程中从三种角度进行质量管理的把控，往往会形成PK观点，但这个是真正有效能够得出靠谱结论的PK，能够保证项目质量的所有细节都被考虑和反复打磨经受挑战，而如果缺失任何一个角色都会导致项目质量管理存在缺失。但往往一个项目里面并不存在完整的这三个角色，即使有这三个角色的专业度也未必匹配，仍然会造成很多问题。所以这个时候，依赖活动运营这个灵魂角色，需要具备同时以这三个角度进行质量管理的能力，运用三个角度的视角和方法论实现完整有效的项目质量管理。（当然足够庞大的项目你就需要寻找团队里能够帮助你扮演好其中一个角色的成员，并确认他执行好以下对应部分的义务）在此给出一套能够进行完整有效项目质量管理的方法论，我叫它：人格分裂质量管理法先这么叫着，以后出书了我再换个正经一点的名字人格分裂项目质量管理法包含：我现在是项目经理，我会运用专业的项目管理方法论保证项目执行有条不紊质量可控，关键要能够为项目打磨和优化预留充足的时间。我现在是产品经理，我能够从用户角度体验和审视所有的细节，保证项目从头到尾的用户体验和项目质量符合预期，关键是我能够让这个项目的细节出彩并感动用户。我现在是运营经理，我能够对项目最终上线的效果做出充足的预判，有大量的有效方法可以应对不同的情况，并在每一次项目中不断沉淀有效的经验，关键是我能够最大程度提升项目成败的可行性。如果能够理解以上概念，在项目质量管理过程中，学会站在三个立场（或者让你的团队里有值得信任的这三个角色）进行三个层面的质量管理，就能够保证项目质量的完整可控无缺失（或者拥有了靠谱的这三个角色你作为项目PM会异常轻松）。可能有点飘，那接下来我自己运用这个质量管理理论的实践方法，只是其中一种实践方式，抓住人格分裂管理法的核心你也可以基于以上理论研究出你自己的办法。人格分裂质量管理法实践忘掉KPI，忘掉用户体验，你现在是一个项目经理，你需要对项目质量管理尽到以下义务。扮演好项目管理的角色：提供真正有效充足的质量管理周期时间是质量的基本保证，一个仓促上线赶进度的项目一定是质量欠缺的项目。这听上去像一句正确的废话，它也确实是一句正确的废话。因为基本的时间管理大家都会做（基本的项目管理方法论学习一下就好），在项目一开始制定和约定好项目执行时间表，监控每个环节的配合时间，不断调整，邮件周知，不断检查（这些基础的我们不谈）。在理想情况下做到这一步即可，项目如计划中完美的按部就班推进。而实际往往事与愿违，越是大型复杂的需要项目管理发挥作用的项目往往越多突发和异常情况发生，打乱节奏，扰乱执行。而突发状况和异常情况之所以叫做这个名字，也正是因为他的随机和多变，无法通过这一次的总结帮助下一次规避，所以也没有一套绝对的方法论在规避风险这个角度帮助你绝对规避所有可能的情况。我们可以从另外一个角度也就是时间的管理找到一套通用有效的方法去应对这些问题，预留足够的时间提前量用充足的时间来应对突发状况和不可控因素，实现有效质量管理周期，这也是时间管理的真正重点所在。似乎又是一句正确的废话，要是提前量有用我还需要看你文章？？那么我想讲的在这个核心之下大家真正需要的是用一套简单的方法实现有效质量周期管理，三个步骤：提前时间、植入概念、不断强化。你是怎么定义活动上线时间的，所了解的大部分情况项目PM一般会像一个钢铁直男一般把项目真正的上线时间（甚至细节到10月10日凌晨0点）周知给所有团队，告诉大家我们要赶这个时间节点。当然有些人也会制定一些提前量告诉大家我们需要提前三天进行测试。理论上大家按部就搬就照着这个时间去执行了，提前测试、三天联调、最终上线。当然更复杂一些的情况，项目过程中会有更多的关键点，比如说：视觉检查点、交互检查点。大家都会设定提前量，都会认定计划中的时间就一定能够达成。通用的概念一样的很简单，我们简化为一个模型：这个模型代表一个核心理念：质量管理下所有的时间管理都是提前量（质量管理周期）的管理。这个模型套入到所有的时间节奏管理中，管理任何从大到小的时间片段和项目周期。但是真正核心的问题还是没解决，我再制定多少提前量，最后发现大家还是拖到真正上线前的最后一刻才把所有事情做完，一次又一次在上线的前两个小时焦头烂额。人性使然，这个无法避免，因为在人的潜意识意识中项目上线时间是一个清晰的概念，而提前量是一个次要级别的时间点（当然项目经理往往也会强调前者而非后者），所以一定所有人都会有一个潜在的力量让他把事情留到更清晰那个时间点再去做（更别说你的团队里面甚至你自己有多少拖延症患者了）。所以，一次又一次的反思这次哪里出了问题导致没有时间做质量管理和优化，下一次很认真的避免了这个错误，但这样的办法真的只会让以上的情况一次又一次的发生。强化置前时间点而不是关键时间点（希望你们感受到强化的力度）。这是最有效的解决方案，就是这么简单到不可思议。在所有的会议上不断强调我们在10月7日发布，让大家忘掉10月10日上线这回事；和所有的领导，合作团队的领导承诺10月7日测试的预期给大家施加压力，公开的邮件和公开的群里不断强调提醒大家达成共识；不断地恐吓项目成员或者自己10月7日上不了就完了没有任何余地。总之你把置前时间强化到每个人都无法忘却，你就能够实现真正有效的时间管理和质量管理周期落实。然后从容不迫的用争取的额外时间来做所有的质量管理，优化和风险控制。这就是作为项目管理角色，在质量管理下需要做到的提供真正有效充足的质量管理周期。用这个技巧结合简单的质量管理周期模型，感受给你带来的项目质量管理的翻天覆地的效果变化吧。忘掉纷纷扰扰的客户需求，业绩指标，执行节奏。你现在是一个产品经理，你需要为项目质量管理尽到以下的义务扮演好产品经理的角色：全面管理好项目体验质量的一致性现在你是项目里面产品经理的角色，首先明确一个前提，所有用户体验相关的都是你说了算，当然随之而来的义务你要对所有细节的用户体验负责，任何一个细节的考虑不周全和缺失都是你的责任。你有义务对任何损伤用户体验，不符合计划导向的策略提出挑战，和项目其他成员或者另外一个角色的自己PK，可能你会PK成功或者失败，但是你这一方的力量在项目质量管理中必不可少。当你站在这个角色上思考问题，一定要脱离到你具体项目中的分工，也许你只负责做承接页面的策划，推广素材制作、货品盘点并不是你的义务（或者都是你负责但你当作独立的两件事情在做）。但全面细致的考虑完整体验和既定目标的一致性，是体验质量管理里面最关键的工作，大部分的项目质量管理只能够做好关键环节的管理（也就是策划案里面的方案部分），但是大量的细节被忽视了，完全依靠这个部分负责人的专业度和目标理解程度而这个是完全不可控的。所以项目体验质量的一致性意味着——全面的细节体验管理意识和配套的动作花20分钟画出项目过程中完整的用户路径（手画都可以），完整意味着所有的主线分支异常流用户会走到的页面和看到的内容，每一个弹出提示框都要考虑在内。（当然这个大部分的项目方案demo里面已经包含）但你不需要画到demo这么细，你要考虑到的是每一个环节，所以需要比demo更细致。基于目标导向的定义（我要让用户感知到过春节的氛围从而促使他们下单），赋予每一个环节必要的用户体验义务，写下来。（你会发现目标管理部分教你的目标拆解管理已经和这里产生了共鸣）。描述需要具体而明确，通过XX达成XX，例如：广告承担的义务是需要用产生共鸣的XX节日氛围以及XX文案吸引用户进入页面。完整的审视你的用户路径图，是否是一个完整的体验，一步一步的从情感共鸣到内容吸引到下单引导用户决策实现了项目导向中定义的体验。利用好项目经理组织的每天的快速碰头会议或者各种快速沟通机会，不断地拿这张表出来与每个环节确认，你明确的各环节义务是否达到，如果出现冲突，PK寻求共识，如果你错了，修正。简单来说，任何你需要统一管理好的细节体验，任何你需要达成一致性的体验，都集中在一张图里面进行统一的管理。另外这套方法更能够发挥价值的地方在于，你希望你的项目呈现出整体的风格和氛围如何，这个视图是最好的工具。比如说：你希望赶一个热点希望你的项目从头到尾所有细节都让用户沉静在最近的宫斗剧氛围中，那么这个表格能够帮你检查和修正出里面所有的异常提示文案，不要让用户从浓厚的宫廷氛围中被冷冰冰的‘抱歉奖品已经发完’抽离出来，而他们从头到尾任何细节看到的都是‘公公，御膳房材料有限’这样一致性的体验。以上这个方法运用得当不仅是有效的体验质量管理，还是文章最开始提到的能够做出超出预期体验的质量管理方法，后面的章节我们会探讨更多做出精彩体验的方法。是的，全面的细节体验管理就是这么简单，20分钟，运用并体会给你带来效率和效果的提升。好了，刚刚忘掉的所有东西现在要想起来，包括还没还完的信用卡，老家的母亲，快要夭折的梦想，因为你现在是运营。扮演好运营的角色：为项目质量的最终体现（实际效果）负责有效的质量管理走到这一步，有充足的时间进行优化和联调，细节把控到位体验一致了，按部就班的上线了。但项目质量好不好最终还是得接受真实流量的考验，项目实际的最终体现（实际效果）也是项目质量管理必备的环节。所以质量管理还需要最后一个步骤，运营角色需要负责的项目实际效果质量管理。但先要区分两个概念，质量上乘的项目和效果好的项目是两个概念，前者可控，后者绝大多数情况需要天时地利人和。质量优秀的项目除了以上两个部分提到的执行顺利，体验一致还需要最后一步：产生价值。也就是最终项目上线后的效果无所谓好坏，能够带来实际的业务价值，这个也是运营角度为结果负责需要在质量管理需要尽到的义务。我们这里先探讨可以做什么保证项目有价值，下一篇我们讨论非常重要的让这个项目的价值被发挥。（1）前期作为目标承担者的运营对项目目标的有效管理带来项目工作有用的价值，不偏离目标，不做无用功，项目只有数据好数据坏而没有偏离的彻底错误。这一步保证了项目的基本价值，既最终产生的效果一致及可基本预期，且在经验的积累下可预测性会不断提升。这一步需要做好的即上一篇文章提到的目标管理部分。回顾一下：目标是事项边界，理性拆解和感性解读的综合表述，包含三个部分：事项边界：目标的心脏，该做什么不该做什么的直观定义，对于在这个项目当中各部分运营动作正确或者错误的判断标准，一个项目成立的基础。理性拆解：目标的肉体，多体现为数字和公式，该做多少和能做多少的理性拆解，一个大的目标用数学公式拆解到最细，保证团队协作的基础。（GMV=UV*转化率*ASP=广告曝光*点击率*…）感性解读：目标的灵魂，数字无法表达的项目愿景和价值导向，和理性拆解的结合真正表达清楚一个目标是多少和是什么，真正让一个团队协作和产生协同效应的核心。（2）中期对项目上线后实际效果多种走向的全视图预测，把握项目里影响目标达成的所有关键环节（以上一步目标管理为基础），知道项目上线后如果效果不好最大可能出现在哪个环节，最有效的优化手段是什么。沉淀一套自己的运营方法论，知道什么优化动作可以引起质变，什么办法可以量变。例如：你要知道调整页面坑位的样式可能会带来页面点击率的个位数百分比提升，但是换品和换广告文案可能会带来跳转率倍数的变化，争取某个关键渠道的资源加持可能会带来集中爆发的效果，争取一些零散的资源列表可能只会带来20%的流量提升。做好这个项目走向全视图的准备（项目可能会好，可能会差，可能会在那一天爆发，可能会在哪一个环节掉链子以及每一个环节出现问题我该怎么调整），而足够熟练后这套全视图应该就存在你的脑子里面。简单来说，在既定条件和我所掌握的运营手段之下，我领到了一个业务指标，那么我就有义务让项目方案在最大可能性下成功：包含既定的方案最大成功可能性，和上线后效果不好的最有效优化手段提前准备，这个就是我们所定义的运营层面需要做好的质量管理核心。而它带来的是项目效果可控性下最大化的价值。（3）后期项目上线后，要面对真正的流量考验，这个时候运营角色成为了引领大家前行的舵手，因为我为指标的达成而负责，效果不好我是第一责任人，所以我有权利快速进行之前准备好的既定策略的调整。首先所有运营和活动运营要有这个心理准备和胆量，这个是前提。然后开始用基本的问题定义，拆解，投入产出优先级决策方法快速确定优化措施和执行（你会发现项目管理部分做好的拆解准备和关键点分析在这里能够第一时间帮助你找到问题点）。但更重要的是，这个过程请亲自牵头执行和观察结果，因为这个过程的完整经历是第二步骤你的运营方法论沉淀的关键来源，他是你的业务敏感性的保证和有效操盘项目的经验沉淀。也是项目对于团队和你个人价值的最终体现。久而久之有意识做好质量管理的活动运营，质量管理会成为他的核心能力模型，并不需要复杂的格式和操作，如何做好提前的质量管理，如何最大可能性达成项目效果，什么杀手锏是最有效的都在你的脑子里了。以上三个角色的质量管理实践，并不是大家需要做的所有内容，但是基础的工作你的半吊子导师应该都会教你（怎么组织快速碰头会议，怎么画一个项目管理表格）。快餐式互联网行业的快餐式培训体系，能够教大家的也就是这么多。但是在独立思考和海量的项目实践之后，我认为实践部分介绍的几个点是三个环节在质量管理下得真正精髓所在，尝试实践相信能够帮助你在活动运营这个领域走得更前面一些。更重要的，回到最初的观点，项目形式千变万化，质量管理涉及细节众多且复杂。互联网领域下，人格分裂质量管理理论是其中一套有效的帮助你全面进行质量管理的理论，基于这个基本理论不断思考和实践，你应该也能够得出一套更加适合你的质量管理方法论。最后，为什么我国庆节不去蹦迪在这写公众号？为了你们啊！

本报讯 ( 宋爱虎 罗亚惠)两年来,中铁三局贵南客专贵州段坚持双作用、双融合、双突破、双达标的“四双”工作思路,全面提升项目管理质量和效率。该标段以沪昆客专贵州公司党委牵头开展的联创共建为平台,与业主、设计、监理形成共建精品贵南的共识,先后组织10余项富有成效的联创共建活动。通过围绕“党建 项目管理”的主题,积极推进党建工作与项目管理相融合,加强管理人员写实考核,推动施组动态化管理,督查安全质量管理长效化,推动技术管理创新。发挥党员在项目创新管理中的模范先锋作用,项目部先后获得专利六项、发表在国家级期刊论文16篇,推动了“品牌三局,创新贵南”课题的进程。同时,该项目对进场的266名企业员工、380名外聘人员和2400名劳务人员建立了“一人一档”资料。自2月10日进场至今,该标段13座隧道16个掌子面、21座桥梁和路基工程达到正常施工局面。目前,年累计完成产值3.1亿元,完成年度计划5.7亿元的54%,已追回疫情影响的滞后产值任务。由于表现突出,中铁三局贵南客专贵州段工程项目部党工委获得中国中铁先进基层党组织称号。

从历年考试情况来看，项目的质量管理属于下午案例分析的重点考查内容，而且上午、论文也是。项目质量管理项目质量管理包括了确保项目满足其各项要求所需的过程。它包括了担负全面管理职责的各项活动：确定质量方针、目标和责任，并通过质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理。项目的质量管理可以分解为质量规划、质量保证与质量控制三个过程。（1）质量规划是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。（2）质量保证是定期评估总体项目绩效的活动之一，树立项目能满足相关质量标准的信心。（3）质量控制是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。全面质量管理（TQM）的4 个核心的特征全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理。项目质量管理可能问题（1）有制定可行的质量管理计划并积极实施；（2）没有全面的质量管理进展情况报告；（3）沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心；（4）质量保证过程中缺乏 QA的参与；（5）质量控制环节缺失，例如评审和测试；（6）测试方法不当或不充分；（7）测试控制的流程不对，或未进行质量控制就进行了范围确认。应该怎么解决1、严格执行公司的质量管理体系规范工作流程；2、制定质量管理计划；3、执行质量保证计划；4、调配相关资源（如：人、财、物等）加强后续质量保证工作；5、加强后期的质量控制和测试；6、提前加强产品交付后的客户服务和维护工作；7、加强沟通；8、建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。提高信息系统项目质量措施（1）强有力领导；（2）建立组织级项目管理体系；（3）建立组织级质量管理体系；（4）建立项目级激励制度；（5）理解质量成本；（6）提高项目文档质量；（7）发展和遵从管理成熟度模型。可能案例模式质量的案例是考察重点，往往是直接告诉你项目经理在质量管理做了哪些工作，然后问你是否做的正确或者完善？然后配合一些概念题目（比如区分或者单独识别质量控制跟质量保证、质量管理计划的内容、文档的作用等）来考察，还可以考一些最基本的工具和技术、过程步骤等内容。质量控制跟质量保证的区别质量保证主要是按照既定的质量计划来对过程进行追踪，并且还包含质量改进；而质量控制则监控项目的具体结果，确定其是否符合项目的质量标准，并进行不合格情况的追踪。（简单记忆：质量保证看得是整个项目，控制是关注各阶段具体可交付成果，另外质量保证工具有质量审计和过程分析，从这两点上区分控制跟保证。此题也可以结合输入工具输出来作答）。质量保证包括两方面的内容：一是使用户对项目质量建立信任的外部质量保证；二是对承建方内部中高层领导保证有对目前各工作的信任。另外质量保证还具有质量改进的作用，通过对质量控制数据的对比和分析，得出质量改进的方法和建议。质量保证体系包含1、是否制定明确的质量计划；2、是否建立健全专职的质量管理机构；3、是否实现管理业务标准化，管理流程程序化；4、是否配备必要的资源条件；5、是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统。如何进行质量保证？（1）制定质量标准；（2）制定质量控制流程；（3）提出质量保证所采用的方法和技术；（4）建立质量保障体系。实施质量保证的方法①首先执行项目的质量管理计划；②采用质量保证的工具和技术；③提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。质量问题的原因（项目质量常常遇到的问题）：①项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或功能不完美；②项目交付成果没有实现预定的功能需求；③项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求；④随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；⑤由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率提不高。质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?（1）计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准；（2）按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单（checklist），并将质量管理相关情况予以记录；（3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证；如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决；（4）定期给项目干系人发质量报告；（5）为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导。质量控制的工作应做好以下几方面内容①对维护工作进行质量控制，做好相关文档工作；②在有条件情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；③建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体质量控制观念的培养，在以后工作中实施严格的质量控制工作。质量管理计划包括质量政策，质量目标，质量管理活动。具体归纳为：①质量责任和人员分工。②组织结构。③程序与过程。④质量控制的方法、工具、重点（质量评审、质量保证方法）。⑤质量管理需要的资源。⑥验收标准。质量控制的流程或步骤（1） 选择控制对象；（2） 为控制对象确定标准或目标；（3） 制定实施计划，确定保证措施；（4） 按计划执行；（5） 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；（6） 发现并分析偏差；（7） 根据偏差采取相应对策。质量控制的 14 种工具和技术老 7：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图。新 7：亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图。质量规划的方法和工具1、效益/成本分析 2、基准比较 3、流程图 4、实验设计 5、质量成本分析6、质量功能展开 7、过程决策程序图法

注意：正文还是要阐述摘要的内容，对摘要的内容进行扩展，一般第一、二段对摘要进行扩展；有了提纲了，写正文就轻松多了。正文可采用“总——分——总”式，即文章开头提出中心思想，再分述论点，最后在结尾处作出总结；也可用“提出问题——分析问题——解决问题”的逐步深入的方法。写作时注意以下几个方面：理论联系实际，一定要与项目关联起来讨论，切忌空谈理论；论点要正确，合乎工程实践的实际情况；可以分条叙述的方式，但不要全文用此方式；论点清晰，最好每段在开头处或结尾处点明论点；结尾处要对项目的实施情况，以及应用论点论据应用情况作出总结。不必列举过多的计算公式。文章要带有一定的学术性，更多的应是谈项目经验。不要关注于技术，多就论题写管理方面的问题及采取的措施。撰写正文的注意事项:正文规范。为了做到层次分明、脉络清晰，常常将正文部分分成几个大的段落这些段落即所谓的逻辑段。一个逻辑段可以包含几个小逻辑段，一个小逻辑段可以包含一个或几个自然段，使正文形成若干层次。论文的层次不宜过多，一般不超过五级。一项科研成果或技术创新，往往不是独自一人可以完成的，还需要各方面的人力、物力、贝才力的支持和帮助。因此，建议在论文的末尾留有致谢。主要是对论文完成期间得到的帮助表示感谢，这是学术界谦逊和有礼貌的一种表现。正文中的万能模版关于需求和变更，为论文写作的万金油，希望大家准备下这2个部分：1、需求管理，从事多年项目管理的我深知，需求是龙头，是做项目管理的基础，没有需求，项目就无从谈起；因此，在项目开始实施后，我带领我的项目团队深入甲方现场，通过用户访谈方式获得了用户需求，编制了需求规格说明书，并会同甲方召开了需求评审会，确定了项目的需求，为后期项目管理奠定了基础;（可以结合自己的项目进行完善，比如涉及的项目干系人众多等一系列问题）---建议在实践的开头部分写的；2、变更管理，在项目实施过程中，变更不可避免的可能会由于用户的需求发生了变化、政策导向的改变或者由于一些新技术的出现等等。在本项目中我严格遵照变更控制流程进行管理，比如变更申请-评估-决策-实施-验证-沟通存档，我通过严格管理变更，没有导致项目的蔓延。（可以结合自己的项目进行举例完善，项目中CCB有哪些人组成的？具体变更流程怎么走的？）---建议在实践的偏后面部分写的；注意：千万别滥用，具体还是得看题目的要求；如果切合题意，还是可以用的；收尾的万能模版收尾不是研究结果的简单重复，而是对研究结果更深入一步的认识，是从正文部分的全部内容出发，并涉及引言的部分内容，经过判断、归纳、推理等过程，将研究结果升华成新的总观点。其内容要点如下：本研究结果说明了什么问题，得出了什么规律性的东西，解决了什么理论或实际问题；对前人有关本问题的看法作了哪些检验，哪些与本研究结果一致，哪些不一致，作者做了哪些修正、补充、发展或否定；本研究的不足之处或遗留问题。对于某一篇论文的“结论”，上述要点1）是必需的，而2）和3）视论文的具体内容可以有，也可以没有；如果不可能导出结论，也可以没有结论而进行必要的讨论。结论段的格式安排可作如下考虑：如果结论段的内容较多，可以分条来写，并给以编号，如1），2），3）等，每条成一段，包括几句话或1句话；如果结论段内容较少，可以不分条写，整个为一段，几句话。结论里应包括必要的数据，但主要是用文字表达，一般不再用插图和表格。由于在实际项目中我们对**管理高度重视，采取了******（方法和措施），取得了良好的收效，我们的项目按期完成，项目组也赢得了公司的好评，项目基本上取得了成功。但通过总结认为，该项目**管理中******（哪些方面）存在一些不足，主要由于******（原因）造成了******（不良后果），所以在在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。注意点：【收尾的字一点认真写，给阅卷老师好的印象，收尾建议字数在300字左右，时间控制在15分钟以内，如果时间来不及一定要及时收尾；收尾没有或者不认真写极大可能会挂！】经过我们团队不懈努力，历时15个月，本项目终于在2017年5月中旬通过了业主方组织的验收。该项目投入使用，实现全市医疗服务共享，各个医疗机构连接互通，各医疗检查检验报告互认，从而减少病人看病费用。整个集成平台的上线，得到了市卫生局和各医院使用者一致好评。我也因此在当年年度优秀项目经理评选中，获理优秀项目经理荣誉称号。本项目的成功得益于我成功的质量管理，通过这个项目我深深体会到了项目质量管理的重要性，同时也对项目执行过程中的一些经验和不足进行了反思，现做总结如下。（1）强有力的领导，是保证项目质量的关键。如果领导对项目的质量不表现出特殊的兴趣，那么项目的质量是很难保证的。在这里作者想“领导”不仅仅是指公司高层领导，他们的支持只是项目质量管理的基础，项目经理（或项目管理团队）作为项目的“领导”也同样具有重要的作用，强有力的项目领导才能保证公司的质量方针、项目的质量计划得到执行。（2）灵活裁剪公司的标准流程。公司级的标准流程是通用的，而项目具有独特性的特点，在裁剪流程时需要根据项目的实际情况裁剪，另外“裁剪”不只意味着减少，它还有“增加”和修改的意思。正是因为“裁剪”使得项目的实践才能不断丰富组织的财富，组织的过程成熟度才能不断地提高和改善。（3）定期的质量审计有利于项目的持续改进。有时在项目执行一段时间后，项目组成员会陷入“不识庐山真面目、只缘身在此山中”的境况。而质量审计工作恰恰可以跳出谜团，以旁观者清的心态发现项目中的质量问题。（4）在学习和工作中，看到自己一些不足之处，在后续的工作中，我将不断地充电学习，不断提升自己管理水平，力争为我国医疗信息化改革贡献出微薄之力。