项目研发管理

如果你是企业产品研发团队中的一员，那么肯定碰到过这样的问题：产品需求多，无完善的流程体系，且很多是口头需求需求管理混乱，交付阶段不清晰责任不明确，关键节点找不到对应负责人跨部门协作不顺畅，效率低下缺乏统一的管理平台，做不到项目全流程把控高效的产研团队需要高效敏捷的管理流程，不仅管好事，也能管好人。如何管好事？1. 建立需求池，做好需求分拣产品和研发每天都会接收到各种来自不同出处的需求：内部的、客户的、合作伙伴的……产品经理会基于这些需求建立需求池。这个需求池内的需求来自企业的各个板块，比如项目本身、合作伙伴、客户以及企业内部等等，做好用户的需求管理很重要。当然，需求池中的需求五花八门，那么我们就需要做一个分拣。这个分拣就需要产品经理来处理了，主要包括：需求合并、需求评审、需求转Bug这几项操作。针对已有的同类的需求会纳入「需求合并」的处理流程中，新需求会交由开发人员，从价值、成本、风险几个层面进行需求评审后创建开发任务。如果在前期预判时，需求的复杂度过高，会先由设计团队进行产品方案的设计，再创建开发任务。「需求评审」的好处在于，能将各类需求提前划分成「紧急」、「重要」、「一般」不同纬度，从而有序有条理的开始各项工作。随着需求的累积，轻流方案中提供的「需求管理看板」，可按各类需求模式累计数据自动生成不同看板，帮助管理者实时了解整体需求来源、状态进度等。这里需要指出的一点是，由于需求和Bug经常会被混淆，当业务人员在使用系统的过程中遇到问题，轻流产品经理也会帮助用户将问题进行需求和Bug的归类，并与研发团队沟通后将需求转Bug的处理请求流转到「Bug管理流程」。2. 流程化Bug管理，明晰关键节点互联网公司研发部门面临的诸多挑战中，一定有一条是：修Bug。一旦生产环境更新，就会引入大量Bug，修复不及时影响用户满意度，程序员加班修Bug，影响幸福感。因此，我们在方案中建立了一套轻流自身也在使用的全流程Bug管理系统。1）团队任何成员都可以提交Bug。2）负责任务分配的进行Bug测试&分配3）是否需要设计支持判定，如果不需要，则进行下一步。4）直接相关人员负责Bug修复并提交修复时长。5）测试人员进行测试。6）测试完成后确认时间进行上线。3. 规划迭代任务，整体提升交付效率产品管理这部分包括产品迭代规划和开发任务管理。清晰的产品迭代规划可以帮助产研团队划清阶段界限，固定交付日期。当然，为每一个阶段设定固定的交付日期，这一步需要不断的尝试、反思总结再实践，最终找到适合自己团队的节奏。其中，开发任务与产品迭代规划是关联的。让团队明确每一次开发交付的时间、产物，能够切实提高开发效率。如果面对一个复杂需求，可能会被拆分成多个开发任务，在轻流表单引擎中也可以记录“是否为该需求最后一个任务”。如何管好人？任务工时统计，形成人力成本的闭环控制随着客户增加，需求纷至沓来，面对新需求所需要的人力成本如何作出预判，从而更好的组织团队、管理项目？「开发日报」让研发工程师记录工作内容的同时，自动将其中的开发工时同步到开发任务中，统计开发任务实际需消耗的工时，可以帮助管理者细致了解团队成员的工作情况以及把控开发任务的进度，对之后的需求做出越来越准确的预判。产品&研发项目管理方案，本质是从我们自身经验出发提供一种通用性较强的方案以及一种团队管理的思路，帮助企业打通产品研发管理的全流程。当然，企业可以根据自身的个性化需求进行定制，开启你的高效管理之路。

产品研发管理制度为了加强对公司新产品开发和已有产品改进工作的管理，加快公司的技术积累、打好技术基础、加快新产品研发速度、指导产品研发工作和方向，特制定本制度。1．产品研发项目提出：1.1产品研发项目分为两类：技术项目研发和产品项目研发，技术项目研发包括现有产品的升级、以降低生产成本为基础的工艺改进、产品项目预研、产品作用机理研发、产品应用研发等；产品项目研发指公司现有产品以外的，新产品的研究开发。技术项目研发周期必须控制在4个月内，技术项目研发立项由事业部总经理批准。产品项目研发周期必须控制在18个月以内，产品项目研发立项由股份公司总经理批准。1.2技术项目研发立项（市场部分）：根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场和用户改进要求，销售部门和产品研发小组提出研发项目建议，并向研发部经理提交《技术研发项目建议表》。1.3技术项目研发立项（生产部分）：公司生产部员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议上报公司生产部，经生产部评审通过后，转到研发部按本制度规定的程序进行开发。1.4 技术项目研发立项（机理研究）：根据市场反应和产品研发，需要进行产品作用机理研究的，由研发部经理确定研究内容，指定研发人员，研发人员查阅相关资料，提交《技术研发项目建议表》。1.5 技术项目研发立项（产品拆分）：研发部经理进行市场考察后，确定需要对某一产品进行产品预研，由研发部经理指定研发人员，该研发人员查找相关资料，提交《技术研发项目建议表》。1.5产品项目研发立项：产品研发负责人，根据产品预研情况数据，进行广泛收集国内外有关产品研究技术、工艺及产品样品，然后进行分析研究，并形成《产品研发项目立项报告》。同时，负责人对收集到的行业竞争对手的各方面情报，及时提供给有关部门和领导，供工作决策时参考。2．产品研发项目决策2.1 研发部经理负责组织评审会议对提交的《技术研发项目建议表》进行评审，评审人员包括研发人员、研发部经理、销售负责人、市场技术负责人、生物事业部总经理、股份公司总经理。《技术研发项目建议表》应包括问题描述、实验内容、预期结论、时间安排。2.2研发部经理负责组织评审会议对提交上来的《产品研发项目立项报告》进行评审，评审组人员包括销售总监、总经理及股份公司总经理。《产品研发项目立项报告》应包括项目背景、市场预估量、工艺特点、项目目标、研发投入预算、成品成本预估及产品对客户的利益所在。《研发项目立项报告》经评审组同意批准后，由研发部经理向产品研发项目负责人转发《研发项目评审表》。每次评审批准的《研发项目立项报告》至少有1项，不允许超过2项。2.3研发项目负责人在收到《产品研发项目评审表》后，负责完成技术路线说明书和《产品研发项目进度表》。研发部经理负责组织有关部门和人员对进度表和说明书进行评审，评审后由研发项目负责人最终形成技术路线说明书和《产品研发项目进度表》，并报研发部经理签字批准。3．产品开发管理3.1技术路线说明书技术路线说明书即是产品设计的主要依据，也是公司进行技术积累、搭建研发平台、产品延续、技术人员提高技术水平和互相学习的重要技术资料，还是企业自主知识产权的一种体现。因此，所有产品项目的技术路线说明书必须正确的包含以下内容，不允许有任何原因的隐瞒和漏项。a） 产品国内外技术路线汇总；b） 拟采用技术路线理由及实现难度；c） 备用的技术路线；d） 需添置设备情况；e） 产品研发进度安排；3.2 研发原始数据管理产品研发过程中，所有实验数据需完整的记录在原始记录本上，原始数据每天在实验结束后，需认真进行数据分析，并将分析结果写在备注栏中，失败的实验需查找原因，并填写改进方法。3.3 技术路线的修订及备选方案的启用技术路线的修订，需有：1. 实验数据表明该方案得到的结果将不理想。2. 最新的参考文献表明有更先进的实验方案能得到更好的实验结果。出现上述两种情况后，启用备选技术方案，或对技术路线进行修订。3．产品研发的相关项目申报：产品立项后，由各项目负责人提供相关的技术资料和文件，技术研发部经理负责相关项目的申报。4．专利申请：产品研发项目各负责人，对每项技术创新必须要提出申报专利申请，并提供相关资料和文件，专利申报工作由技术研发部经理负责。5．产品研发项目的厂试：产品的实验室研发结束后，经过中试放大实验，然后由项目负责人向技术研发部经理提交完整的产品研发报告，报告经技术研发部经理批准后才能进行试生产，厂试计划报事业部总经理批准。6．产品研发周期：原则上产品研发周期以《产品立项报告》中说明的研发时间为准，若在规定的时间完成不了的，在每次的研发项目进度汇报会上由项目负责人提出，并陈述理由及新的时间安排，由公司总经理批准。7. 在研项目的再讨论：每季度进行在研项目讨论，包括项目进度、后续研发安排、市场同类或类似产品状况。4、各部门职责4.1公司总经理：负责审批研发项目预算，参与研发项目的立项评审。4.2事业部总经理：负责审批技术研发部编制的产品研发计划，听取研发项目报告，综合公司的实际情况对研发工作进行调整。4.3研发部经理：负责组织编制年度产品研发计划，协调处理计划在执行过程中出现的需要出面解决的问题，并对计划执行情况进行监督和考核，负责组织对产品研发项目的评审、批准、设计、生产准备、试制、鉴定、认证、专利申报。4.4销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。4.5市场技术部：负责提供市场技术信息和对应用逻辑进行评估。4.6人事行政中心：负责产品研发人员的合理配置。4.7产品研发小组：负责提出产品研发项目；负责产品研发项目的设计、试验、试制、评审；负责产品研发项目的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。4.8生产部门：负责产品试制的生产计划制定和生产的组织。4.9采购部门：负责产品试制所涉及到的采购工作。4.10工程部门：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的采购工作。5、附件附件1：产品研发项目建议表附件2：立项报告附件3：产品研发项目评审表附件4：产品研发项目进度表附件5：产品研发项目评审表附件1：技术研发项目建议表附件2：立项报告必须内容包括以下几点一、 项目意义：二、 同类产品与竞争对手：三、 产品市场估算：（总市场、目标市场、有效市场）、启动时间：四、 产品技术特点：五、 我们的技术实现方案：六、 预计实现生产的关键节点：七、 重点检测指标：八、 预计主要设备、生产组织安排、污染治理：九、 需要人员配备及预计完成时间：十、 产品研发预算：十一、预期加工成本及毛利：十二、给客户带来价值：附件3：产品研发项目评审表附件4：产品研发项目进度表附件5：产品研发项目评审表产品研发项目评审表@郭朝刚谈管理郭朝刚：奇哲咨询创始人，中管院客座教授，高级人力资源管理师。

项目管理的方式引入中国多年，但我们目前大多数的研发方式，还是按照金字塔式的职能管理方式进行的，这种方式在几十年前还行的通，但是现在，我们执行项目需要更多的考虑到效率和成本，传统的管理模式已经不能满足我们的需求，采用项目管理的模式进行研发项目管理已成为一种趋势，目前市面上有很多的方法论都在谈论项目管理的必要性和好处，但是对于具体怎么执行却难有落地的言论，为此，我根据自身在美国项目管理协会对项目管理人员（PMP）的资格要求和IBM提出的集成产品研发（IPD）方法论的实践，撰写此系类的研发项目管理实操手册，为研发项目在各院所、企业的执行提供理论上的支持和实践上的启发。研发产品常常具有资金投入大、研发周期长的特点。如果在执行研发之前要做好两点，一是做好充分的市场调查，否则做出来的产品没人买单；二是做好产品研发的计划，预演研发过程，尽可能减少研发过程中不可控的风险，才能避免研发中途迷路甚至失败。 图1 ：华为1999年与2003年的产品开发1999年，随着华为对IBM研发管理体系的不断学习，对研发管理的不断完善，华为在计划阶段的工作量投入在随后的4年中上升了367%（如上图），并且，随着计划阶段的投入增加，总的研发工作比例下降35%。可见，科学的研发总是会投入更多的精力在前期的计划中。关于做计划比较好的例子，互联网家装品牌-爱空间，用极短的工期，极低的价格快速的占领了市场，2015年获得顺为资本领投6000万，同年12月获B轮融资1.35亿。传统的家装施工在75天（两个半月），他的工期短到20天交付，同时每平米的家装价格稳定在699元。极致的效率，与其施工计划的周祥安排密不可分。通过对施工工序的搭接安排，流程化的流水作业，严格按照排期施工，让每个家装项目都让消费者尖叫。图2：互联网家装品牌爱空间网页宣传图如果，您所在的项目组还觉得没有必要花大量的时间做计划，您可以阅读市面上任何一本项目管理的相关书籍，了解对项目及其管理的最基本的概念。本文针对明白做计划很重要，也按照计划执行，但是执行中却发现计划不合理，甚至没办法执行的朋友们。本文就是要探讨，如何做一份合理的计划。计划阶段的目的是对产品包做出明确的定义，包括对成本、销量、收入、发布日期的承诺，并由风险管理计划提供支持。制作计划常按照以下顺序：一，明确目标；二，根据目标分解里程碑，明确相应的时间节点；三，根据目标和里程碑拆分工作包；四，明确需要的资源；五，获得人、钱、事、时间各方面都均衡的进度计划，并结合贯穿始终的风险计划和沟通计划，形成详细计划。图3：项目四要素图4：项目计划制作流程一个合理的计划必须满足SMART原则：具体性（Specific）——最终目标具体明确可度量性（Measurable）——交付成果可量化可完成性（Achievable）——最终目标合理，能够实现相关性（Relevant）——符合公司战略时限性（Time-Bound）——有对应的时间节点图5：SMART原则抱紧我，每天给你最有效的项目管理、产品研发的知识和经验。

众所周知，我们在软件项目研发过程中经常会遇到延时，达不到预期的目标这样的情况。出现的这种情况原因很多，如临时改变需求、中途员工离职、技术难度预估不足、研发进度管控不到位等等相关问题，当然这些问题在项目可行性方案及立项报告中都会进行分析对应急预案的处理，但是在具体的实施过程中，往往难度较大。所以在项目研发过程中，如何对项目进度进行管控，这是一个值得学习与探讨的问题。本人在这方面有一些心得体会，在这里写出来并分享给大家，希望能够对各位程序员们有所帮助，同时也欢迎大家指点，在讨论过程中共同提高水平。制定软件项目进度表有多种途径，首先确定项目开发种类，是预测性、增量型、迭代型还是适应性。通常软件开发项目组根据软件产品的最后期限从后往前安排时间，多数软件开发项目组希望按照预测型安排自己的工作进度，不希望开发工作随时因需求变化而变化，然而遗憾的是大多数场合都是采用增量型或者迭代型比较被动的方式。而在软件项目管理过程中，对软件项目的进度安排有时候会比对软件成本估算的要求更高。比如成本的增加可以通过提高产品的定价或通过大量的销售来填补，而现有进度安排不当则会引起顾客不满，影响市场销售，得不偿失。所以想要软件项目进度的稳定进行，就必须妥善处理任务分配、人力资源分配、时间分配与工程进度相协调这几个问题。在小型软件开发项目中，一个程序员可以完成需求分析、设计、编码，到测试的全部工作。但随着软件项目规模的不断扩大，工作量的不断增加，要完成这样一个大项目仅仅只靠一个程序员很显然是杯水车薪，所以在这个过程中就需要团队、需要人手、需要配合，才能在高效的时间完成出色的作品。由于软件开发是个复杂的智力劳动，所以在软件开发过程中加入新的程序员往往会对项目产生一定的影响。比如中途上车的程序员必须得花费时间对整个系统项目进行熟悉了解，那在这个过程中已经从事该项目的同事就得放下手中的工作对新人进行相关讲解培训。这个个过程会导致信息交流路径和复杂性的增加，相应带来的后果就是进度的推迟。所以项目进行中盲目的增加人员或抽调人员都会严重影响项目进度安排。不过值得庆幸的是，在研发过程中新进的成员在技术交流往往能改进软件质量，提高软件的可维护性，减少软件错误，避免重复工作，降低软件测试和正确性维护的开销。这也算是在百忙之中的一点慰藉。任务、人力、时间三者存在最佳组合，是每一个职业项目经理人都必须引起足够重视。那我们应该怎么做呢？1. 任务分解与并行化软件项目既然需要软件开发人员集体的智力劳动，就需要采取一定的组织形式。开发人员的组织和分工是软件项目任务分解分不开的。为了缩短开发进度，必须发挥软件开发人员的潜力，利用各开发人员的特长，使软件项目任务分解尽力挖掘并行成分，以便软件施工采用并行处理方式。2. 工作量合理分配作为项目经理必须清晰的清楚每一个任务根据其小组成员的能力能准确估算完成的时间。一个软件项目，在前期的需求分析、概要设计、详细设计、流程设计等等应占总工作量的百分之40%至50%，而编码工作只占总工作量的20%至30%，而软件测试及调试阶段应占总工作量的20%至30%，这对于保障软件的产品质量是十分必要的，对于存在比较复杂流程的项目，测试和调试工作量所占比重还要大些。3. 项目研发进度安排有了前面三点的分析，我们就很容易制定出合理的项目进度安排及管控措施，我一般采用的是关键路径方法（CPM）,当然还有其它很多进度安排的方法，我这儿就不阐述了。关键路径是指设计中从输入到输出经过的延时最长的逻辑路径。优化关键路径是一种提高设计工作速度的有效方法。一般地，从输入到输出的延时取决于信号所经过的延时最大路径，而与其他延时小的路径无关。在优化设计过程中关键路径法可以反复使用，直到不可能减少关键路径延时为止。这样就把每个关键时间点（里程碑事件）控制在可控范围，集中优势资源完成。在项目管理中，编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。关键路径法主要是一种基于单点时间估计、有严格次序的一种网络图。它的出现为项目提供了重要的帮助，特别是为项目及其主要活动提供了图形化的显示，这些量化信息为识别潜在的项目延迟风险提供极其重要的依据。今天就写到这儿吧，欢迎大家吐槽，说说你们在软件研发过程中遇到的问题及看法。

产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一过程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。尽管决策过程很重要，但它却常常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的开发速度。决策滞后则浪费宝贵的资源。优柔寡断导致项目失控，漫无目的，而且耽误产品进入市场的时间。意见分歧使产品变化频繁。匮乏资源的过度分配则会引起不断的拖延和挫折。制订产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于一个合理的好创意，取得预期的投资回报，而且该回报高于某一目标水平。其实很多公司拥有充分的新产品开发机会，但真正的挑战是怎样从众多机会中筛选出适合本公司发展的机会。这就需要通过产品开发决策来实施产品战略。新产品的各项决策都是相互依赖的；开展一个项目会占用本来可以用于另一个项目的资源，但同时它又使其后续产品的开发成为可能。有限的资源意味着要在众多产品当中排出个优先次序来，甚至就某一特定新产品而言，也需要在不同的实施方案中加以挑选。多数情况下，过错不在于高层领导的能力，而在于决策过程本身。具体来说， 大多数公司不具备高效率的决策过程。仅仅有一份书面政策或正式过程是不够的；比如说，一些自称具备项目评审过程的公司并没有真正用它来制订及时的决策。如果这一关键性的决策过程效率低下，那么公司全体员工都会得出这样的结论：公司的高层领导不懂得领导产品开发。通常，真正的问题在于高层领导缺乏完成工作所需的适当过程，即缺乏高效的阶段评审过程。 高层领导在产品开发中扮演的角色每个人都知道高层领导必须领导产品开发，问题是：在实际工作中高层领导应如何进行领导？一位领导人讲述了他本人曾受到的挫折：一天早上，他醒来时有一个新愿望，那就是要领导他的公司开发最优秀的产品。于是他充满热情地来到办公室，但不知道该从哪里着手。他知道领导人所需要的不仅仅是在产品落后于预定计划时才出来解决问题，于是他来到实验室开始与工程师们一同工作，告诉他们自己的建议。但他很快就意识到对于工程师们所做的工作他并不在行，于是他又来到市场部门并问那里的人员对于新产品的商机是怎么看的。最后他感到他几乎被那些论据、资料什么的淹没了，并因此感到灰心丧气。这一天结束的时候，他指示所有项目主管召开一个状态评审会议。第二天在会议上他听了关于14个进行中的项目的简单汇报，但感到要理解其中任何一个都很困难。状态报告同总的要求并不一致。很多状态评审依赖的是个人意见，同时，每个人都有借口来解释为何他的项目未达到进度要求。他们还要求由他出面解决部门负责人之间的争端。在这一天下班的时候，他无可奈何地甩甩手，回家了，并下结论说，其实他并不知道他自己在产品开发中应扮演何种角色。这个例子非常普遍。有些高层领导可能有最好的意愿，但时常不清楚该做什么，何时去做，或怎样去做。相反，成功的领导人则清楚地知道该做什么。我们发现这些成功的领导人有一些共同的做法：1、制定产品发展规划有些公司出现角色混淆的现象。高层领导陷入具体的产品设计工作，而让设计人员去制订产品战略。实际上，高层领导应该扮演的角色是通过制定公司产品的远景构想来制订策略。有了一个清晰的构想，整个公司便可以实施开发活动来实现它。高登·贝尔 和肯·奥森在 70 年代初期为 Digital 公司（数字设备公司）建立的构想是一个通用的一体化结构，它贯穿整个 VAX 产品线。吉姆·特雷贝革则为Tandem 建立了“唯一”的理念，就是要生产出唯有 Tandem 的计算机才可以做到的东西。2、决策领导决策不当的原因不在于其无能。正如前文所述，是因为高层领导缺乏一个完成工作和制订必要决策所需的高效过程。高层领导需要在适当的时间评审信息是否适当并制订适当的决策。例如，一个项目小组可以提出一份完整的设计，甚至提供出产品的模型，但是这个项目小组可能还没有认识到该种产品的基本竞争立足点。在这种情况下，高层领导几乎不可能进行必要的评审从而作出适当的决策。3、培育产品开发过程一个优越的产品开发过程可以成为竞争优势的来源。 高层领导不可能陷入产品开发过程的全部细节，但却可以促进和培育新产品开发过程。这样，高层领导就可以将其经验运用于所有项目，能够投资于产品的开发过程并为其持续改进制订目标。通过支持一个通用的开发过程，高层领导便可以促使产品开发活动顺利进行。4、激励在一些公司里，产品开发小组的人每天下午 5:05 就回家了，而在另一些公司里如果有必要的话他们可以通宵工作。有些开发人员对其高层领导不怎么尊重，而有些人却可以在必要时牺牲任何个人利益。其中的区别仅在于成功的高层领导激发开发人员的方式方法。产品开发中的成功激励和引导要求高层领导在前面三种角色的扮演过程中获得尊重。如果领导人还没有制定产品开发规划，如果他不能作出良好的决策，或者如果他没有理解开发过程，那么他就不能获得他想要激励的开发人员的尊重。5、聘用最好的开发人员高层领导可以在聘用最好的产品开发人员上扮演重要角色。在试图吸引有特殊技术或优异的产品开发记录的人员时，这一点显得尤为重要。但是，要成功地做到这一点，高层领导必须首先了解这些人还需要增加何种技能，为以后做准备。领导人明白了需求之后，就可以发起并参与招聘工作了。高层领导还需要知道何时参与。以我们的经验，高层领导通常在新产品开发快要结束、产品即将推向市场时才参与。他们直接参与推迟上市或出了问题的产品的救火行动。可惜，在这个时候大多数决策已经作出，而且他们的参与所带来的实际影响也是非常微弱的。更糟的是，领导的卷入往往还会妨碍问题的解决。开发后期的主要工作人员是那些只可以解决技术问题的较低层的工程师和技术员。不幸的是，正是这些人在这时被拉来向领导解释问题，提供解决方案，以及等候决策。高层领导介入产品开发的最有效时间应大幅提前到制订战略决策和确定项目方向之时。随着开发项目的展开，资源不断地补充进来，工作也逐渐地变得越来越细，由于领导人对产品的影响力减弱了，高层领导的参与程度也应随之降低。很多人误以为IPD是一个研发流程，这是非常大的认知错误。其实，IPD是一个完整的生意逻辑，是华为突破千亿、万亿的基石。它的输入是客户需求与公司战略，输出是客户满意的产品与服务或者解决方案。包括战略规划、产品规划、需求管理、立项、开发、上市、技术平台（研究）、跨部门组合团队（也包含授权、考核、激励等）、供应链、采购、制造，都是IPD的组成部分。罗兰格咨询长期致力于解决企业在IPD（集成产品开发）体系构建、市场洞察、产品规划、产品创新、产品开发及核心人才培养等方面遇到的困境和难题，是高端培训领导者与落地式咨询专家。

图片来自网络近年来互联网行业发展迅速，敏捷研发管理体系备受推崇，被大量小型团队采用。但是在IBM成功经验的影响下，传统的基于CMMI构建的研发管理体系，与华为等公司采用的集成产品开发（IPD）模式就落后了吗？到底他们都是什么模式？又具有哪些优势呢？今天我们就来一一分析下。01基于CMMI的研发体系CMMI（Capability Maturity Model Integration for Software，软件能力成熟度模型集成）是在CMM（Capability Maturity Model for Software，软件能力成熟度模型）的基础上发展而来的。主要用于软件过程的改进，促进软件企业软件能力成熟度的提高，但它对于系统工程、集成化产品和过程开发、供应商管理等领域的过程改进都存在缺陷，因而人们不得不分别开发软件以外其他学科的类似模型。一般能达到CMMI3级别的，基本上就可以理解为各类流程、过程规则等已经达到一个较好的水平。在早期软件开发以瀑布式开发为主导的项目中，CMMI是可以提升软件公司的项目管理水平和标准化的。很多公司都会做CMMI体系的认证，但是项目执行中并不会完全按照CMMI体系进行推进，而且在实际中进行大量裁剪。所以现在CMMI更多是招投标中对公司项目管理体系的一种增值，在实际项目中应用较少，但是对大型的软件企业是有用的，现在比较流行的C端互联网项目基本不会采用。02基于IPD的研发体系集成产品开发 （Integrated Proct Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的核心就是以市场为导向的产品开发，关注需求，将产品开发看成一项商业投资。强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。如果要用一句简单的话来概括IPD理念就是，做正确的事情，并把事做对。在项目早期，通过设置决策点来评估市场机会，不要想去满足所有用户，更不要期望去满足用户的所有需求，而是要把有限的资源集中在有潜力的新产品上。IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行即时协同的产品开发系统方法。目的就是实现跨部门的协同，用结构化的并行开发流程以及相关的考评工具来提升研发效率。如图所示：图片来自网络现有的很多软件公司都是采用IPD模式构建研发体系，但是要注意的是IPD是个全公司工程，必须具有从上到下的意识。这需要各个部门之间能紧密链接，对于中小企业IPD也不一定适用，因为项目评审环节分工的细密程度会造成一定程度的内耗，效率反倒下降。03基于敏捷模式的研发体系敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行使用的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系，但也可独立运行的小项目，并分别完成，在此过程中软件一直处于可使用状态。敏捷开发也是互联网时代，中小型企业最流行的研发管理体系，主要理念就是敏捷迭代、小步快跑，快速改进、拥抱变化，用户参与等等。敏捷开发的实施流程如图所示：图片来自网络这是一种持续的开发模式，迭代的节奏是非常重要的，基于统一的节奏，产品、开发、测试、发布等不同岗位的人员就像建立了生物钟一样有规律地执行，团队间的协同能力得到极高的体现。这种模式的问题是由于其项目周期很长，所以很难保证开发的人员不更换，而没有文档就会造成在交接的过程中出现很大的困难。以上就是现在常见的三种软件研发模式，其中IPD模式被华为等企业广泛采用，优势是比较明显的，开发人员也可以快速了解公司研发思路，但是这种公司级体系的推行需要极其强大的执行力和学习能力。CMMI和敏捷开发是把事情做好的思路，各有优劣，只是近年互联网的高速发展，敏捷开发更为被推崇。对于每个公司和项目来说，采用研发体系应该因地适宜，并没有标准答案，这和团队的发展趋势、项目规模大小、业务形态等方面都有影响。并且研发体系也是一直在发展的，只有适合的才是最好的。本文为原创，需要转载请联系作者。图片来自网络，侵权联系删除。

我国已在科技经费投入上世界遥遥领先，财力投入第二、人力投入第一的成绩是国家对"科技是第一生产力"的最有效实践。然而较低的科研成果转化率又与我们的投入远远不匹配。随着十四五规划进一步展开，对科研项目的投入不断增大，也意味着国家对科技成果的转化率有着更高的需求和要求。勘察设计是工程建设的重要环节，勘察设计的好坏不仅影响建设工程的投资效益和质量安全，其技术水平和指导思想对城市建设的发展也会产生重大影响。勘察设计院作为典型的技术、知识密集型企业，一向注重科研创新，尤其是一线院所作为行业领头军，通过引领研发创新，结合工程实际应用，加速成果转化，为未来的新业态贮备新技术、新产品；能推动整个行业、产业的创新升级，创造更大的经济与社会效益。为什么要做科研项目管理？当前，勘察设计行业科研人员、科技资金投入稳步增长，但成果转化率的提升有所滞后；如何进一步提升众多勘察设计院的科研项目管理水平，亟需解决线下、纸质、人工管理方式带来的项目信息准确性问题、规范性问题，提升流程管控精细度管理。数字化时代，全新科研项目管理方式，通过电子化的科研信息管理平台，将对科研项目进行全周期的科学管控，提升项目管理水平进而赋能科研成果转化，支撑企业创新发展。（图片或文字，二选一）科研项目信息量增长迅速，从单一的科研项目内容，已拓展至各个流程环节的审批和项目阶段性文档的整理，传统管理方式无法满足需求；由于缺乏管理平台，对科研项目、人员、科研成果的自查功能弱，难以快速实现追踪，且无法进行实质上的、快速的查重；统计功能缺乏。对项目的数量、预算管控能力不足，严重影响到项目决策；现有线下管理手段缺乏对科研成果、专家团队的管理，由此带来的管理漏洞和缺陷，无法做到科研项目有序的管控；传统线下管理无法使员工遵循科研项目的规范流程，导致项目进度无法把控蓝凌RDM为科研项目管理赋能蓝凌设计院科研项目管理平台，简称RDM（Research & Development Management），由深圳市蓝凌软件股份有限公司面向设计院用户推出。通过平台对科研项目进行全生命周期管理，创造无纸化科研管理，实现科研项目网上申报、审核、审批、业务协同。在加强对科研项目过程管控的同时，提升业务整体的动态跟踪和管理，用一体化的管理手段，高效率、高质量支撑科研业务，实现科研业务的规范化、信息化。（1）突破传统管理：实现公司对市场、客户需求的全方位征集、整理、分析，满足科研业务对规范研发管理工作程序、提升研发管理效率和水平的需求，为公司科研创新规划提供管理支撑；（2）实现科研信息化：加强科研项目过程管控，提升研发质量、凸显研发实效的要求；实现业务网上申报、审核、审批、业务协同，研发项目的全程动态跟踪和管理，满足科研项目全生命周期管理信息化需求；（3）加强科研信息数据支撑：实现科研信息与资料数据等知识的积累、共享、传承，满足公司科研人员信息资源共享的需求；多维度数据查询、统计、分析，满足公司决策层、管理层等各级角色的研发统计与决策分析需求。RDM科研项目管理实现企业各层级人员工作效力的提升对决策层：可宏观把控项目资金、资源分配；可实时查看科研项目核心业务数据报告并进行深度分析；可实时监控各个项目动态。对管理层：可实时监控科研项目的运行情况，真正监督项目，做到项目有序进行；可精确了解财务流通情况，合理控制科研项目所占的财务资源对操作层：通过系统流程规划预设，了解科研项目规范流程，项目进度清晰明了；通过数据关联及共享提升科研项目进度跟进，减少以往反复的沟通成本；通过系统的进度跟踪，时刻跟进院所对项目的要求，顺利完成项目。

做设计的公司项目管理用什么软件？要了解设计公司用什么设计管理软件好，首先要需要先清楚设计公司在项目管理过程中会遇到哪些问题。能对设计公司项目管理给出解决方案的，就是适合设计公司使用的项目管理软件。 设计人员作为设计公司核心的竞争力，是世界公司管理的核心。众所周知，设计人员工作是否饱和，是否有明确的员工绩效考核方法，是提升员工效率的基础，所以对人力资源的管理是设计公司管理的重要因素。同时项目能否付按时完成，如何掌握项目的进度，直接影响到设计能付正常交付，间接影响到项目的正常收益，所以对于设计公司来讲，项目进度是企业的管理重点。另外财务核算是项目的重要指标，设计项目通常按照合同约定分期付款，完成一定的工作量即支付相应的款项，及时的收款提醒，有利于及时、有效的回笼资金，精细化项目成本管理，设计项目的成本类别不同，可分为人工成本、直接费用、间接费用、设备成本、材料成本、外购成本，并将其他成本分摊，保证数据一目了然。推荐使用视觉设计项目管理软件-维格表那么为什么使用维格表可以更轻松地管理设计项目？跟踪设计请求和项目无论你是团队中的设计师还是整个设计公司，维格表都可以帮助您从头到尾规划和管理项目。实时编辑协同更新当处理诸如网站或应用程序设计之类的复杂设计项目时，该过程通常会包括其他专业人员，例如开发人员或产品经理。使用维格表来进行设计项目管理时，可以多人协同编辑一个项目，即使1000人同时编辑也不会出错，从而简化项目工作流程，减少出错率。分享灵感每个设计项目经理都知道设计过程的关键部分是与他人共享想法，思想和想法。无论是团队的另一个成员还是客户，您都希望共享参考和想法，以便获得反馈。使用维格表，你可以点击分享按钮随时随地把迸发的灵感分享给他人。设计成果是项目的宝贵财富，分享和保存项目成果，支持上传、下载和在线阅读，有利于项目知识和经验的分享。以上是维格表针对设计公司在管理上存在的问题提出的分析和见解，希望能够帮助更多的设计师在项目进度管理、项目财务核算、项目文档管理等方面得到充足的发挥，快速提高项目管理里效率，提高企业运营效率。感兴趣的小伙伴欢迎去维格表官网体验这款设计管理工具哦。

四：资源计划一个项目所需要的资源常常包括时间、资金、人力、技术、物料等。在制定里程碑计划的阶段，已经明确项目在资源上的制约因素。在WBS定义活动并将活动排序之后，需要制定更明确的资源计划。在这个过程中，项目经理须与团队（骨干）估算需要考虑到这些制约因素，并迅速的进行资源规划，根据各项工作的不同，做好资源统筹工作，做出更准确的成本和持续时间估算。在有限的资源条件下，项目经理不但要跟踪项目进度，还要适当跟踪自己的资源配套情况，在必要的时候通过协商确保自己在资源匹配上获得优先权。估算资源有多种方法：成本估算软件、多方案分析、专家判断、历史类比、在线数据参考、自下而上估算、三点估算法。下面是各种方法的介绍和特点。估算软件：利用市面上开发的软件进行估算，这些软件普遍试用于软件开发，常常不涉及到物料；多方案分析：对物料、技术等进行不同方案对比，采用最佳方案，这个方法的好处是最佳方案能给出进行项目的最佳方式，但是估算工作量大大增加；专家判断：对同类项目有经验的人按经验判断，又称为至上而下的估算，操作类似于头脑风暴，这样做的好处是依据经验能迅速的获得一个大概的数字，但是特别粗略，不适合资源的精确控制；历史类比：参照之前同类项目的资源需求进行估算，这是传统的常用的方法，在有相似项目历史资料的情况下，这是一种科学可靠的估算方法；在线数据参考：利用网络搜索发布的相关资源数据，能够提供较多的参考依据，同时也需要较多的时间甄别出最可靠的估算值；自下而上估算：项目庞大时，将任务分解为更细的部分（参考WBS），获得更切实明确的结果；三点估算法：三点估算法适用于活动持续时间估算和成本估算，公式为估算值=（最乐观估计值+估计值+最悲观估计值）/6。4.1估算物料在进行资源估算时，要考虑到实际的情况，比如有些资源需要提前沟通配置，有些资源采购周期长，在做计划时，要考虑到资源到位时间。4.2估算活动持续时间根据资源的估算结果，对单个活动的持续时间进行算，明确每个任务完成需要的工时（工作量），为项目进行时的进度控制提供依据，估算方法参考资源估算方法。网络分析方法被广泛的应用到项目进度计划的制定中。常用的网络分析法有计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）、关键路径法（CriticalPath Method，简称CPM）、关键链法（Critical Chain Method，简称CCM）、情景假设分析、资源平衡等多种技术。计划评审技术（PERT）PERT是在前导图（PDM）的基础上，将各项活动可能持续的时间加入概率的因素进行考量的一种计划优化技术。一个典型的PERT图见图14。图15： PERT网络分析图示例PERT对计划的优化结果，很大程度上依赖于对活动顺序的排列和单个活动完成时间的估算是否准确。在PERT中，时间的估算采用三点估算法。三点估算法计算公式如下：估算活动持续时间=（最乐观估计完成时间+4*一般情况估计完成时间+最悲观估计完成时间）/6通过最耗时最长路径的计算，可以明确关键路径，在关键路径上的活动没有延迟时间，任何关键路线上活动的延迟都会导致项目的延期。通过PERT分析，项目经理可以更加明确自己工作的重点，项目组员的全局观也得到增强。但是使用PERT分析法具有严格的限制，他要求在事前对工作内容有准确的描述，对活动所需的时间、资源有比较准确的估计，所以PERT并不适用于所有项目的计划和控制。关键路径法（CPM）关键路径法的表达方式同样依赖于PDM图的逻辑关系，但与PERT不用的是，关键路径法中的时间的估算并未引入概率的估算，关键路径中的时间一个明确的值，用来估算工期，判断项目的浮动时间。图16：关键路径法任务窗格时间参数标注方法示例该方法沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。关键路径法是一种基于优化思想的时间约束性进度网路分析工具，应用关键路径法可以使工作尽早安排。进度安排的弹性大小由活动浮动时间决定，浮动时间小于等于零的路径定义为关键路径，关键路径上的进度活动称为“关键活动”。在执行计划的过程中，优先安排资源关键路径上，而对非关键路径上的活动，则可在不影响总工期的情况下适当抽调出部分资源。同时，关键路径法还关注活动的浮动时间，了解项目的灵活性，以及采取适当手段缩短项目工期。CPM时间优化方案：提高关键作业效率（采取更先进的技术措施）快速跟进（并行关键路径上的活动）赶工（通过加班、倒班等方式将非关键路径上的活动放到关键路径上）CPM资源优化方案资源平滑（利用非关键路径总时差，错开资源高峰）资源平衡（在考虑综合经济效益下，推迟工程时间）CPM时间-费用优化方案图17：项目常见费用分类图18：成本与工期关系曲线一般来讲，项目的费用分为直接费用和管理费用两类。直接费用包括参加项目的工人的工资，设备折旧以及材料、工具、能源的等项目活动直接产生的费用，管理费用指管理人员的工资和办公费等。如图18所示，缩短工期需要赶工和提高生产工具效率，间接费用增加；而管理费用是按施工时间分摊的，施工时间越短，管理费用越少。二在简介费用和管理费用能达到平衡的一个点，则是最佳工期。表2：关键路径法常用的时间参数及计算公式时间参数计算公式说明工作最早开始时间ESESi=max[EFh]对于起始节点，取值为零；h为i的紧前工作工作最早完成时间EFiEFi = ESi +Di工作最迟完成时间LFiLFi =min[LSj]j为i的各紧后工作LFn =Tpn为终点节点工作最迟开始时间LSiLSi= LFi -Di工作总时差TFiTFi=LSi-ESi =LFi -EFi 工作自由时差FFiFFi=min[ESj - EFi]j为i的各紧后工作FFn=min[Tp - EFi]n为终点节点，Tp为网络计划的计划工期网络计划的计算工期TcTc = EFnn为终点节点， Tc为计算工期由上表看出，关键路径法中的各项活动有严格的紧前紧后关系。CPM的流行得益于计算机的推广以及PERT的应用。关键路径法计算较为复杂，需要借助专业的软件进行。由关键路径法可知，关键路线上任务的延迟，会导致整个项目的延迟交付，项目经理应把注意力集中在关键路线上。但是，采用关键路径法计划的项目常常不能提前或者按时完成。原因有二：一是，关键路径法中的活动持续时间估算要求时间为一个明确的值，为了应对项目中的不确定性因素，估算值都是采用的安全工期，也就是说每个活动都加进了富裕时间，使整个项目的计划周期被迫增长。而普遍的情况是，项目提前完成并不会有奖励，所以项目执行会产生学生式拖延，等到项目的最后一刻赶工交付。二是，为了准时完成项目，需要基于两个条件。要准时完成项目，需要按照计划的时间进行，项目经理对关键路径不做更改；随着项目的进行，过去不在关键路线上的活动时间延长，导致项目的关键路径改变时，项目经理要将注意力放在关键路线上，否则项目必然延误。这两个都是有道理的，但是执行采取的行动却是矛盾的。图19：关键路径法的冲突图CPM在历经过十年的风靡后，以后以上问题逐渐暴露出来。1997年高德拉特博士根据制约因素（TOC）改良了关键路径法，新的方法为关键链法。抱紧我，每天给你最有效的项目管理、产品研发的知识和经验。喜欢本文，请微信关注“懂点项目管理”或"IPDcloud"， 欢迎投稿和合作