项目需求调研

当你的领导质疑产品调研时间过久，甚至说出：一个产品的调研，如果是他做，两天就完事之类的话，那么作为项目负责人的你，怎样才能和领导说明需求调研的方法论，并准确的执行呢？作者从多年的项目经验出发，对B端产品需求调研的方法论进行梳理，与大家逐一分享，本文首先向大家介绍一下需求的背景分析。什么是需求？需求被定义为：用户在产品使用过程中对产品的预期和使用现状的差距，我们服务的传统企业客户比较多，一般传统企业进行转型都是为了降本增效、串联产业链，帮助企业解决实际问题，提高工作效率，当问题未得到解决或未得到高效解决的时候，就会产生需求。项目需求背景分析：需求背景是指需求产生的原因及想达到的目标，通常我们接到客户的需求的时候，需要通过一些工具进行分析，常用的方法就是5W2H，但是这里可以简略分析，谁(who)需要通过怎样的途径(how)去达到什么目标(what)，总结下来就是what、who、how三个核心元素。what：是指本次项目目标，在进行背景分析时，我们需要明确项目目标，在明确项目目标的前提下，可更清晰的确定需求的边界。who：是指本次项目的干系人，包括直接干系人和间接干系人，我们需要尽可能的确定需求干系人并对其进行用户访谈，通过用户访谈确定干系人目前的问题及其关注点以及需求的重要程度，并以此进行后期的功能设计。how：是指该项目的策略级实施方案，通过对需求进行背景分析，我们需要确定项目的策略级实施方案，并根据干系人关注点、项目目标、项目资源确定当前最优解决方案。总结来说就是三步，第一步确定项目目标，第二步，确定干系人，第三步，解决方案。下面我将为大家详细讲解一下该怎么做。第一，确定项目目标项目目标是贯穿整个项目周期的产品方向，B端项目的目标通常是基于当前的业务形态制定的，且每个版本均需明确该版本的项目目标。那么，该如何确定项目目标呢？确定项目目标的关键是明确【业务场景+当前情况+目标】。具体的业务场景是需求分析的基础，业务场景具有故事化的功效，可帮助进行产品设计，也可帮助技术部门理解需求，明确当前情况，可确定当前的问题，而目标即是需求人对产品设计的期望，通过明确现状期望即可提炼出产品需求。第二，确定干系人确定干系人是需求分析必不可少的一个环节，与C端产品需求分析过程中的用户分析不同，B端产品的干系人分析不仅包括产品的用户(直接使用人)，也包括产品的直接和间接相关人。干系人可从目标和风险两个维度进行识别：1. 根据目标识别关键干系人，例如直接部门负责人、间接部门负责人、核心用户等。2. 根据风险识别关键干系人，例如：该功能的直接使用人、具有一票否决权的评价者、技术部门负责人等，引用一张图可以更清晰的看出来。确定干系人后，需对干系人进行用户访谈，收集干系人当前遇到的问题以及问题发生的频率及影响，再对问题进行归纳整理，进而产出策略级的解决方案。第三，解决问题首先应记录原始问题在进行干系人访谈时，我们需要记录用户对遇到的问题及问题产生的影响的原始描述，原始描述有助于后期对原始需求的追溯。 接下来需要整理问题并分析影响第二步我们需要对干系人提出的问题进行归纳整理，并分析其影响，问题的影响包括直接影响和间接影响。最后产出策略级解决方案，明确问题影响后，则可产出策略级的解决方案，并对比不同的解决方案的优缺点，在权衡干系人关注点、问题影响、当前资源等情况后，产品负责人和关键干系人对当前需解决问题的优先级及问题的解决方案达成共识。总结：由上可知，对于需求做背景调研可按照第一步确定项目目标，第二步，确定干系人，第三步，解决方案。根据项目规模大小，此阶段可能需要项目团队投入2-4周进行精细化调研分析。下一篇我们将讲一讲需求调研的调研方式和提纲及访谈技巧等内容，请持续关注。(本文为原创，如需转载请联系作者）

需求调研是一门非常深的学问，不仅仅要掌握专业知识，更要具备沟通、引导客户的能力。特别是项目调研过程中，遇到一些比较难沟通的客户，还需要我们具备相当高的情商，总之，项目经理或者需求经理，既要会“写”更要会“说”。今天小编和大家分享一些需求调研的经验，希望能够帮助到大家。1、见客户之前，先了解项目情况首先，项目已经到了需求调研阶段，必然经过了立项、投标等过程，所以需求人员要通过咨询立项人员、投标人员了解项目的前期情况，同时，认真阅读投标文件，保证见客户之前，已经有一定的项目基础。其次，通过官方网站，了解一些客户的基本信息及组织机构，确保我们能够对不同级别的用户有不同方向的引导。最后，见客户之前，需求小组内部最后进行一次沟通会议，保证所有掌握的知识是准确的、有用的，尽量不要在客户面前犯错误或者内部意见不一致。2、制定项目的调研计划制定调研计划的好处非常多，比如需求调研能够有序进行、需求人员能够合理安排工作计划、能够提出提出对客户的咨询问题等等，这些都不是我要列出这一章节的目的。个人认为，调研计划的目的就是让用户清楚我们的工作计划，根据工作计划来安排他们的工作时间。做过需求调研的人都清楚，客户的时间是需求调研最大的风险，所以，我们必须给客户强调我们的工作计划，确保客户有时间和我们沟通需求。3、调研过程中收集的内容调研过程中，需求人员会向客户收集一些资料，具体收集什么资料，不同的项目、不同的客户收集的内容是不同的，不再进行说明。这里要强调两个方面的内容：客户资料隐私内容的处理，需求人员向客户收集资料时，一定不要收集客户有隐私数据的资料或者保密数据的资料，一旦收集，后续如果有数据丢失或者泄露的事情，你是脱不了关系的。客户资料的保管，收集到公司的用户资料，在保管的时候，一定要分权限，比如资料通过SVN管理，一定要进行权限的分配，其次，如果收集的资质材料，一定不要乱扔，放到指定的地点。4、挖掘客户需求的方式制作demo，需求人员应该去客户现场前，制作相关的原型（不一定非常完完善，能够说清楚业务过程即可），在客户现场给演示原型，调研的效果会非常好。参与客户的实际工作，需求人员到达现场后，可以通过观察客户的实际工作流程，根据客户的实际工作流程整理客户的需求和问题，，调研的效果会非常好。小编认为，这两种方式是最有效的调研方式，也是常常使用的两种方式。5、换个角度，站在用户的角度考虑问题交流过程中，尽量用专业的词语和用户进行交流一定要考虑到用户的使用便捷性总结以往的实施经验，提出建议总结以往的实施经验，引导需求6、调研过程中，工具的使用功能结构建议使用：XMIND软件流程图建议使用：VISO软件会议纪要和调研报告建议使用：WORD功能矩阵和问题列表建议使用：EXCEL原型设计建议使用：AX图形设计或者界面设计建议使用：PS数据流程设计建议使用：POWERDESIGNER7、调研过程中，需要注意的事项如果客户允许，建议整个沟通过程中使用手机进行录音。沟通过程中，一定要一边沟通一边记录不同的客户，调研不同的需求，避免理解上的差错客户永远是对的（学会聆听，态度决定一切），不要一棒子打死异己的观点，尝试站在他人的立场思考问题，这样会更容易找到满意的答案。拒绝不合理的需求，但是要注意方法定期汇总的成果：什么情况下？什么人？做了什么决定？产出了什么？所有过程文档，能让用户签字的，必须要签字，这个是双方的一个保障。

需求调研的重要性，不言而喻。项目成功的关键往往取决于项目需求调研，需求人员如果能够把用户的意图摸清楚，而且能把范围控制下来，项目已经成功一半。不少的项目失败的原因就是需求延伸，最后成本无法控制，也没有让用户满意。结合多年的需求调研经验，给大家分享一些需求调研的技巧，希望对大家有帮助。四要做好调研准备不打无准备的仗，不管是大项目还是小项目，需求调研是我们第一次深入的接触客户，需求调研的目的是为了更好的了解用户需求，同时取得客户的信任，所以我们必须要有充分的准备。准备的内容可以参考如下列表：需求调研计划需求调研大纲需求调研报告模板签到表需求确认单需求规格书模板U盘一个表现专业性要让客户认为调研者有足够的能力和专业性！这个是非常关键的，只有给客户留下深刻的印象，得到用户的认可，客户才会认真对待你。如果你老是抓不到客户的重点，客户和你沟通过几次你都无法理解客户真正想表达的需求，那么，你就是一个失败的需求人员。如果客户认为你是非常有能力而且非常了解他们的业务，而且懂得相关专业知识，他们自然也会相信这个团队提供的软件产品。所以我们应该去客户现场前，我们应该做好如下准备：了解客户的组织架构了解客户的业务需求了解客户领域的知识了解客户常用的专业词汇需求范围要控制需求人员到达现场后，不是收集用户的资料越多越好，如果没有把控好项目范围，对于项目本身而言，一定是灾难性的。所以该拒绝的额外需求一定要讲清楚，给出合理的理由让用户接受，而不是与客户硬碰硬，导致惹恼客户。大家客户从这几方面控制需求范围：依据要充分，一定要把项目的投标文件内容和合同内容给相关人员灌输。你调研的人员不一定清楚项目的前期情况，所以给他们讲清楚前期的项目情况，是需求人员的职责。调研形式要合理，调研的形式多种多样，会议、问卷、访谈、汇报、原型等等形式，针对不同的调研对象，我们要选取最合理的调研形式。调研质量要提高，被调研人员叙说的需求一定要记录好，而且要整理成文档签字确认，如果没有签字确认的材料，可能过段时间，客户可能就提出修改，需求的范围就不好控制。总结汇报要做好，需求调研完成后，一定要组织各方开会，把调研的情况进行总结汇报，各方进行确认，保证需求完成、合理。细化细化再细化需求调研的目的是为后续设计开发做基础，所以需求调研过程中，一定要寻求项目的价值点，尽量把项目边界最小化，流程精细化，操作合理化。如果条件允许，建议一遍调研一遍产出项目原型，保证在项目调研结束后，用户可以看到将来系统80%以上的功能。而且通过原型的展示，用户更能提出有价值的意见，而不是项目完成后，重新返工来保障用户的满意度。三不要不要不间断的问用户问题需求调研是双方沟通的过程，而不是像审问犯人一样，不间断的问客户问题。调研者不停的提出问题，被调研者不断的再回答，好象成了一种审问和被审问的关系，这样的调研状态虽然可以收集大量信息，但从调研角度而言，不是最佳的选择。 真正有经验的调研者首先是先向用户了解整个业务过程，在具体业务过程中顺便了解我们想重点关心的问题。 所以好的调研者要充分的让用户讲话，自己只是在提话题，让用户有兴趣有心情把自己知道的事情完整有序地讲明白。没有挖掘客户真实需求的意识很多需求人员，到达现场后，问问题很积极，沟通也很有技巧，但是就是缺少一些职业敏感，很多很有价值的信息用户已经说出来了，就是不注意挖掘和整理。很多有价值的答案，往往是隐藏在意外事故之中的，如果听到一件和流程不符合的事情，或者和管理预期不符合的事情，这些事实就是异常的事实，值得我们高度重视，深挖穷究。过渡的依赖项目经验需求人员到达现场后，但凡是听到客户提出的一个问题，都有没有经过深度的思考，直接就给用户提出对应的解决方案，很喜欢展示自己的工作经验，这种做法往往是错误的。给客户提供的解决方案往往是临时思考没有经过全面分析，为了表现能力而承诺一定可行的内容发现实际上并不是那么容易，导致后期实施骑虎难下。所以我们应该做一个好的发问者和聆听者，用耳朵去听，用心去想，不要过度的依赖项目经验，导致项目的失败。

一卡通系统项目业务需求调研对于很多项目所要承载的业务，我们不是简单的把线下的业务流程梳理清楚就OK，而是要通过当前线下业务流程的梳理，找到线下业务存在痛点，然后在形成一卡通系统的线上业务流程时候，如何来更好的优化和调整；一：项目业务调研大纲一卡通系统二：项目业务调研内容1.项目承载的主要业务是什么？2.业务的特征和性质是怎样的？3.当前业务是怎样的？4.项目上线后，对业务流程有哪些改变的要求？5.业务涉及的使用角色说明？6.客户存在的问题和痛点是什么？考勤管理业务1.考勤主要是处理员工出勤情况的考勤系统，需要了解目前客户的考勤情况2.参与考勤的人员类型有哪些？3.参与考勤人员的数量是多少？4.考勤管理的方式使用哪种？（刷卡、指纹、面部以及刷卡、指纹、面部的组合）5.考勤管理需要提供组织结构6.考勤管理需要提供人员的基本信息（工号、姓名、部门等）7.考勤管理需要提供详细的上班时间段8.考勤管理需要提供详细的班制信息9.所有的请假、加班等是否需要审批，是否通过平台？如果通过平台，请提供各种假类的审批流程10.是否存在特殊班志，需要特殊处理的？如果有，请提供名称和相应说明11.对于考勤数据的分析结果，都需要知道哪些内容12.考勤的管理方式及管理流程13.目前由哪个部门负责人员的考勤管理？14.都有哪些业务表单？通道闸业务一卡通系统1.通道闸的数量？2.通道闸安装的位置？3.通道闸通行的人流量？4.通道闸识别的方式？5.通道闸的通行宽度？6.通道闸通行的人员类型？7.人员通行的授权管理部门？8.人员通行的管理流程？停车场业务一卡通系统1.停车场管理系统的数量是多少？2.停车场管理系统安装的位置？3.每个位置的车流量是多少？4.车辆类型有哪些？（公司领导车辆、公司内部车辆、外部车辆、特种车辆、消防车、急救车等）5.车辆类型中一般会通行哪几个位置？6.车辆入场管理流程？7.车辆出厂管理流程？8.车辆管理部门？9.现有的车辆进出厂区的管理流程10.车辆的授权流程？11.车进出权限变更有哪个部门负责？12.需要查看什么报表?，报表应显示什么信息，关注那些数据13.管理要求上还有什么特使内容？消费业务1．明确采用何种卡作为消费媒介2．人员消费的权限从哪里下发？3．相应部门主要负责哪些工作内容？工作流程是什么？4．消费的模式有哪些？（定值、分段定值、金额）5．消费的人员类型有哪些？6．明确对于每类人员的发卡、退卡、挂失、换卡的管理部门？7．是否还存在其它功能，例如：补贴下发等8．消费报表的要求，是否存在财务标准报表？消费报表的内容？访客业务1．访客的管理流程是怎么样？2．哪个部门负责访客的管理？3．要明确管理部门，部门管理范畴、部门职能等

上篇分享，小白帆带着大家了解了关于培训分析会使用到的现场观察法、面谈法、问卷法和小组讨论法等四种方法，今天，会带着大家来一起学习关于培训项目需求的一些实用的技巧。今天的实用技巧主要分为两个方面进行讲解：一是需求确认的实用技巧，二是需求处理的实用技巧。首先先来看第一部分，需求确认的实用技巧。在做需求分析时，常会将所获得的培训需求信息进行汇总、整合、分类，从而形成组织或员工的培训需求。大多数情况下，培训师会通过自己的经验来进行判断，筛选出我们认为比较适合培训员工的最主要的需求，从而进行相应的培训。其实，在将需求信息进行汇总、整合及分类的这一步里，只是对组织或员工进行初步的培训需求了解，为了明确初步的培训需求是否切合组织或员工的实际培训需求，最好是要进行培训需求的确认——面谈确认。面谈确认是指针对某个培训需求，与培训对象或相关负责人进行面对面交谈，听取培训对象对培训需求的意见和态度，在此基础上对培训需求进行最终确认。面谈确认非常适合做完问卷调查后进行，而不是光靠培训师的自我经验进行判断。第二个，主题会议确认。据了解到，大多数培训师都是会进行访谈法的培训需求分析。那么在这里想问大家几个问题：1. 我们的访谈对象是仅针对培训员工或相关负责人还是两个层级都会关注到？2. 如果是一场关于100人的培训，我们的抽样访谈能否全部覆盖到100人的需求？3. 访谈法是否花费了我们过多的时间？就个人而言，一般都会使用非正式访谈法，这样可以根据每个人不同的动态想法进一步的得到我想要的更全面、更真实性的资料内容。但这样的形式非常的耗时，如果访谈人员较少，所得到的信息也不够全面，不能代表大多数人的真实需求，但如果访谈过多，大概这一天的工作是别想完成了。所以这里，主题会议确认能够较好的帮助我们，主题会议确认往往是针对某个培训需求而实施的，它通过某一培训需求主题进行会议讨论，这里参加会议讨论的人员不仅是有项目组的成员，还可以邀请个别学员代表或资深业务经理一起进行讨论，了解他们的意见和看法，进而更全面的完善培训需求，确保培训需求的普遍性和真实性。这样，不仅为培训决策和培训计划的制订提供了强有力的信息支持，更是让业务线的管理层和同学们参与到培训项目当中，帮助他们更好的了解的培训项目。这也解决了有同学提到的业务部门有反馈不知道整个项目在做什么的尴尬情况。当然，整场讨论还是需由我们来掌握主导权，而不是任由着他们说什么就是什么。待我们确认员工培训需求后，需要对各类培训需求进行整理、汇总、分类、合并及分析，在分析的基础上建议编制一套“培训需求调研报告”。“调研报告”是制订员工培训计划的基础，其中我们需要主要在报告里所需要呈现的8大要素：1. 培训需求调研的背景及概况，即我们是基于什么情况要来做这个需求调研；2. 需求调研的实施说明，即你打算如何来进行需求调研，需要梳理出思路，方便后期的正常开展；3. 开展培训需求调研的目的和性质，这里我们需要确定我们做调研的最终目的是什么，这一点非常重要；4. 实施需求调研的方法和流程，我们需要根据不同的情况选择最适合的需求调研方法，具体的方法及流程详见昨晚的课程内容；5. 分析调研后所获得的信息，根据多方位调研及感官判断该需求是否是真需求；6. 进行调研信息与培训目标的比较；7. 对调查结果进行简要评析和对培训目标的调整意见；8. 插入附录（包含收集和分析信息时所用的相关图表、原始资料等，其目的在于鉴定收集和分析相关资料与信息时采用的方法是否合理、科学）。以一个针对电销业务培训的项目来举例：这个培训项目是针对电销0-3个月司龄段的员工进行培训，因为涉及人员过多，我们采用了问卷法的形式进行初步需求调研，本次的调研目的主要是为了了解新员工们对培训真正的需求，经过对需求的汇总收集，调查结论如下：最主要原因是新员工对工作业务流程不熟悉，导致很难找到意向客户，派出商机；其次是由于对业务产品的不了解，使员工在与客户的沟通中无法准确推荐合适的产品，措施商机；员工们受到环境及KPI的影响，也会导致压力过大，长期积累，无法再用正向积极的心态去打电话等。所以针对以上的问题，对培训课程需求进行了判断，主要由3方面进行开展与培训引导：1. 先是帮助同学们做好自我心理建设，调整好心态，并教她们一些抗压的小技巧，帮助新员工们能够用更好的状态去工作；2. 根据销售流程及知识技能进行专业的辅导，由专业的职业讲师，和邀请到非常有经验的兼讲们一起来帮助这群新员工们尽快熟悉工作流程，提升销售技巧，派出更多商机。为了不耽误员工们的正常工作又能有更好的精力和时间进行培训，我们也根据调研情况，在时间和培训形式上做了相关的调整。这里有一份需求调研报告大家可以供大家参考，详情如下：培训需求调研报告一、调研简介1. 调研部门电销团队为本次调研活动的实施业务部门。2. 调研目的为强化员工知识和技能训练课程的实施，并对年度培训工作作出整体性规划和系统化执行，了解员工培训需求，充分、有效地运用培训资源，为培训计划的制定提供依据。3. 调研时间2018年3月18日——2018年3月31日4. 调研对象电销0-3个月司龄员工5. 调研方式采用问卷法二、员工培训需求调查结论培训需求定位在本次调研活动中，按照选择频率的高低，员工所提出的工作中面临的困难和问题如下：（1）对工作业务流程不熟悉，导致很难找到意向客户，派出商机；（2）对产品知识不了解，使在跟客户沟通中无法很好的推荐适合的产品；（3）因为电销环境原因，导致经常压力过大，心态不太好；（4）其他新员工在工作中遇到的主要困难：第一，知识技能不熟悉，个人经验增长较慢；第二，员工背负业绩压力，因为经验较浅经常拍不出商机，出不了单，严重影响到心情及心态，导致恶性循环。2. 培训课程需求课程类别及课程名称如下表所示：3. 对培训工作的建议对培训工作建议的汇总内容如下表所示：三、培训实施建议基于本次调研的讨论，特提出如下培训实施建议：培训形式多元化采用多元化的培训课程开展形式，综合使用案例分析、经验分享、情景模拟等形式；2. 培训时间和讲师选择灵活（1）根据业务情况，尽可能将培训时间安排在下班后或双休日；（2）培训讲师可根据开展课程的不同，选择内部专业讲师或业务优秀兼职讲师；3. 课程内容实务化在课程内容选择上，强调流程、技巧、方法、工具等使用，注重快速提高员工的工作效率和效果。这样一来，整个需求调研报告输出非常的完整，我们也有了很清晰的思路与方向，方便我们后期项目更好的进行啦！

上两篇文章我们介绍了需求调研的背景分析和调研的方式方法，今天我们来聊一下需求调研的提问设定。在需求调研时，调研的问题是需要预设调研提纲的，只有提前做好准备，才能在调研过程中抓住主线。由于被调研的对象通常是业务人员，所以他们的思路是非常散的，可能会给你讲工作的具体流程和痛点，但是他们的思维宽度一般是一个点，很难有结构化的思维能给你构建清楚整体业务，此时调研提纲就能帮助你有序且不漏点的进行调研。一般需求调研都有一个框架，是宏观到微观的概念，也就是从宏观战略到经营策略再到业务执行的顺序来提问。1、宏观战略宏观战略指的是战略定位和战略目标，我们需要调研企业整体的战略规划。因为战略层决定了企业的业务方向，明确该项目的战略定位就可以帮助我们更好的梳理项目的应用框架。在进行产品的模块和功能设计时，不仅要满足当前需求，也需要基于项目的战略目标，考虑产品功能在后期的可扩展性。在做产业互联网平台的产品设计时，如果不了解公司的战略目标，那么基本就无法满足后期平台的迭代需求，未来项目重构的可能性就比较高。在我们的工作经历中也经历过类似的情况，项目搭建好了，经历一两个迭代，就面临整体重构的困境。我们在调研中经常提及的相关战略问题如下图：一般用户回答了这两个问题后，再顺着用户的思路，可针对整体战略的发展方向、可行性、盈利模式等进行深入讨论。2、经营策略接下来我们一般会进入到企业经营策略的探讨，产业互联网项目经营策略的一般平台模式、目标用户群体、商品来源、供应链策略、渠道策略、定价策略、营销策略等。我们经常在这个阶段提问的问题有：了解企业的经营策略有助于帮助我们明确当前阶段的企业的应用架构，以及未来一段时间内企业的整体应用架构，并且有助于我们更深入的了解业务细节，以便根据业务细节进行产品设计。3、业务执行最后是进行业务执行层的提问，通过前两方面的提问，我们已经可以明确该项目是否可行，业务模式和资源是否可配，以及项目的开展。等到业务调研完成时，就已确定好项目方案，定具体的执行策略了。一般的业务执行调研，是先从组织架构调研开始，我们需要明确项目涉及的企业组织架构，因为在产品使用过程中，以及业务流程中的审批流，产品设计中的权限角色等产品，都会是基于企业的组织架构来进行设计的。在产品开始功能设计之前，首先应该明确的就是，基于企业的组织架构的权限账号体系。所以在需求调研时，需针对企业架构做深入调研。最后进入到具体的产品设计调研，产品设计是基于企业实际业务场景进行的，所以需求调研的核心也是业务细节的调研。针对业务的调研可以从业务流程、合规风控两方面进行。通常需要梳理客户当前的业务流程是什么样的，业务流程中存在哪些痛点和爽点，现有的问题会造成哪些影响。通过分析用户的现有流程，重构线上业务流程，梳理出平台线上业务的服务模式。通过这个系列文章，我们梳理了需求调研的过程，一般先做需求的背景调研，了解行业现状和行业知识，接下来是设定调研方式，线上线下调研相结合，最后是针对性设置调研提纲和问题，有序的调研框架保证不漏点。需求调研是成体系并且科学的一项工作，尤其是产业互联网平台项目的搭建，是一个成本高、周期长的项目类型。需求调研做的草率，意味着项目运营时候会产生上线难、风险大等问题。近年来市场上产业互联网平台上线众多，但是大部分都经营困难，慢慢沦为鸡肋，给企业带来了极大的经营风险和压力，这都是前期需求调研不够造成的，所以之前系列文章中所介绍的案例中，说需求调研两天，就可以完成搭建产业互联网平台，这样不科学和没有方法论的领导思路是要不得的。声明：本文为原创，如需转载请联系作者

本文从调研目的、准备、过程、结果、注意事项五方面总结了调研的一整套流程。与大家分享！这篇文章主要是针对企业内部的需求调研，不涉及新业务开发与拓展模式的调研；整篇文章不是深度文章，只是提供解题思路，希望能够给大家带来一些帮助。一、调研目的企业需求调研时根据目的可以分为两种情况：调研目的：确认好这次调研的目的，不然很容易在调研过程中迷失方向。比如：我想通过此次调研明确建设项目的目标以及各层级业务逻辑，业务节点、相关干系人；预期目标：有了方向之后我们再定我们的目标。比如：梳理初步系统框架结构图、业务流程图、了解业务使用场景、用户痛点、建立用户初步需求池。二、调研准备1. 调研对象根据我们的调研目标，梳理出本次调研所涉及到的部门信息。在上一篇文章中有说到，调研的大致策略我们是从上层往下梳理（管理层-执行层），还是从下往上梳理（执行层-管理层）。根据相应策略找到相应的干系人并向行政人事一一确认，并整理输出相应的所涉及的职能部门以及项目成员及其职责。2. 调研方式B端产品调研最好的方式是：面对面的沟通与交流，其他的调研方式在这里我就不做描述了。之所以说面对面是最好的方式，原因在于：条件因素，大家都在一个公司是能够直接找到对应的人；面对面也是能够感受用户表达信息时的情感表现；面对面是最高效的沟通方式。在这里我推荐大家分阶段执行：初步材料收集：由项目负责人组织收集公司相关的文档（要求电子档）资料，如：公司情况、主要业务、业务流程、部门框架、财务核算制度、业务岗位职责制度等；个别交流：就某一问题或业务处理和相关人员直接交流；开会讨论：对跨部门、跨岗位的业务，把相关人员召集在一起，了解这些业务的实际情况；3. 问题总体提纲在确认调研方式之后，我们需要调研我们需要重点关注的问题；或者调研流程设计；整理成文档在调研时给到调研人员；也可以自己梳理自己查看。不管什么样的呈现方式，这一步最重要的是：梳理清晰自己的流程方向；其次是结合调研目的关注重点问题。下图是我调研中整理的需要重点关注的点，供参考：在这里需要注意的是：不仅仅要听他们说，还需要看实际操作；收集工作资料很重要；偏离业务目标的个人要求，不用关注。4. 目前资源梳理在上面调研方式中，分阶段执行的第一阶段是需要初步材料收集。在这里收集的时候，不管是做项目协作；还是内部办公；还是其他等等最重要的一定是组织架构确认。很多时候现有资料中组织架构与现在实际不一致，那么第一件事请确认清晰的组织架构（组织架构往往也是职责权限直观图，以及保障在调研中找对人），除组织架构图之外还有一项重要的是业务流程或信息流转图。这里有个小建议是：在获取目前业务流程图或信息流转图时，跟部门负责人先沟通下，听听他们的想法，往往都会有许多的小惊喜。5. 调研时间计划与协调在这里需要对调研整个阶段的时间以及对应调研人员确认和时间协调了。最重要的是调研人员确认和调研人员的时间预约，需要注意的时候一定需要项目负责人（一般都是高层管理层）牵头，在项目立项会议时跟各部门负责人都有明确说明接下来我们会做什么事情，需要大家什么样的配合。对于调研整个时间规划，每个企业环境不一样。在这里我把我的关键阶段罗列出来供大家参考：三、调研过程在充分准备之后，我们进入访谈执行阶段了。一般来说：访谈人员2个是最好，一个负责访谈全程把控；另一方负责辅助存在遗漏的地方、或者在访谈过程中出现重要关注点时进行补充；当然有条件的小伙伴能有录音笔，没有的手机也可以的嘛。在访谈时对关键性问题存在用户描述不清晰时，一定要跟用户多次确认并提出自己的设想或思考，跟用户验证讨论从而去完善信息，适时总结和提炼用户的描述或观点是非常重要的。调研一般会存在几种场景：1. 用户吐槽或诉苦的情况访谈人员首先自己要清晰访谈部门的职责权限。在过程中自己的思路一定要清晰，节奏要轻快；出现偏差时一定要将参与访谈的人员拉回访谈或者及时制止；要不然访谈肯定会存在超时和信息重要性不高。2. 用户不配合的情况在访谈时可能会碰到完全不配合访谈的情况，这时候可以先弱势自己，再以请教的方式去询问一些问题。如果态度真的是极其恶劣这时候可能需要管理层介入进行协助处理，最重要一点是：需要我们换位思考真正造成抵触或不配合的原因；知道原因后可以针对性的寻找处理方式；当然像领导借力是一个捷径，但是最好还是自己去尝试解决。3. 访谈信息遗漏的情况在访谈前期，我们尽可能思考清晰我们需要的资料和需要了解到的信息，另外去访谈的两个小伙们配合要默契；其次可以在调研后整理好遗漏的信息，单独在沟通请教下；这时候时间最好控制在15分钟左右。4. 信息挖掘未深入的情况筹备第二轮调研，第二轮调研前提需要注意的是：我们自己需要梳理的重点信息完善好；其次使我们要在第一轮的梳理结果上整理一些优化的方案同用户深入讨论。需要注意：1）时间观念（范围控制）和资料收集在调研过程中时间把控尤为重要，在沟通时我们最初所整理的问题并不是都适合所有角色；甚至有些资料不一定在访谈时需要获取到，不同部门负责不同的业务模块，所以内容肯定存在差异和侧重；如果时间充分你可以尽可能收集完整，通常情况下要做些取舍，需要的资料可以预先传递给相关部门可以提前准备。2）业务访谈时准备充分在面对自己不熟悉的部门业务时。首先需要在前面准备工作中预先做好充足的准备；其次访谈中的问题也并非是一成不变；至于如何去变如何提问我在下篇文章中会深入分享。在业务访谈过程中可以一定程度弱势自己、放低姿态，以请教的姿态进行往往会有很多不错的收货。四、调研结果整理前面几步一直是我们在收集各式各样的信息，在这里我们需要对我们收集到的信息进行梳理、筛选出关键信息、存在疑惑的点以及信息与信息之间的交替关系；对照我们最开始的预设目标梳理和完善。往往第一遍调研存在着需要疑问或遗漏的地方，这时候你可以根据自己第一次梳理的结果查漏补缺，在进行第二遍调研梳理时更多是讨论的形式展开（二次梳理是个挺有意思的事情后面开一篇文章单独说明）。在这里我们主要要输出或梳理的关键信息是：清晰展示我们收集到的信息，澄清它们之间的关联：业务构成/关系图，展示业务模块关系（跨职责流程图）；工作流程图，展示用户工作历程；体验地图，呈现用户具体任务/行动过程；利益人关系图，呈现用户组织关系；业务指标澄清；进一步细化目标、痛点。找切入点，搞清楚问题，冲突、未满足的需求所在。五、总结和注意事项1. 执行层先获取部门负责人的授权从下往上梳理的时候，同执行层的同事需要进行沟通时，请一定要先同部门负责人沟通获得对应授权，不要直接越过相应的负责人直接同执行层成员沟通。2. 临时替代方案寻找在我们梳理的问题或流程的时候，如果企业是从零开始一个完整的新项目时，我建议你可以寻找一个临时替代的方式先供大家体验。一是为了让大家熟悉操作习惯，二是为了让大家在体验过程中存在哪些困惑或者认为不合理的地方讲出来；进一步深入了解大家的需求和痛点，并把大家遇到的问题一一整理好（后续产品设计时可以少走一些弯路）。3. 寻找产品的突破口在梳理的同时尽可能快速寻找一个产品突破口，快速验证不断迭代完善，尽可能快速的让大家先用起来在使用过程中不断根据实际使用情况来优化产品。4. 其他系统的接口对接在项目初期，我们就要搞清楚我们系统和现有系统有什么关系，需要建立什么样的关联或对接方式。在这里需要考虑的重点是：把握好可能影响到项目进度的点。重点注意：对可能影响本项目进度的潜在风险，要一一了解清楚。千万不能存在模糊的地方——所有不确定的地方，都后面可能是致命的威胁。本文由 @技术差一般不说话 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

在上一篇中，我们明确了如何确定项目目标以及如何确定干系人，在本篇文章中，我们将梳理一下如何确定调研方式以及如何确定调研问题。首先我们再梳理一下B端产品需求调研的基本流程，如下图所示： 01 确定调研方式在实施需求调研之前，我们需要确定需求调研的方式，以便实施后续的需求调研。B端产品的需求调研方式主要有三种，分别为【行业研究】、【深度访谈】、【调研会议】，那么我们应该在怎样的情况下选择哪种具体的调研方式呢？以及每种调研方式应该注意哪些问题呢？下面我将梳理一下这三种调研方式的适用场景和注意事项。1. 行业研究B端项目通常包括企业内部自研项目和企业外部定制化项目，对于企业内部项目，产品经理对该行业已经具备一定的熟悉度，但是对于外部定制化项目，产品经理对客户所在行业的了解度相对较少，所以我们需要对行业做深度研究，并且对核心竞品的相关功能做深度体验；通过研究行业和体验竞品，快速了解行业并且梳理出调研过程中需要对受访者提出的问题。如果不进行行业研究，我们对行业的了解度不够，可能会导致在调研过程中大部分时间需要受访者给我们普及行业基础知识，导致需求调研时间长效率低；所以无论是内部自研项目还是外部定制化项目，行业研究都是产品经理必须要做的需求调研工作。行业研究的方法有以下两种：1.1 针对业务研究经典管理案例线上业务通常都是线下业务场景的映射，所以无论是自研还是定制化项目，我们通常都可以在市场上找到同类型的业务案例进行研究。比如某大型制造行业企业要研发供应链金融平台，由于目前商业信用仍然是货币信用的主力军，所以我们可以在网上找到很多相关的企业之间是如何根据贸易往来产生借贷关系的案例进行研究，以帮忙我们更深入的了解供应链金融的业务形式。1.2 体验市面上同类产品B端产品通常是企业内部管理软件，使用门槛较高，但是市场上仍然存在一些可以免费试用一段时间的B端产品。比如如果我们要体验企业项目管理协同办公软件，可以试用worktile；如果要调研商家管理后台，可以试用淘宝商家端；如果要调研CRM系统，可以试用sales force；另外也可以通过相关产品的专业服务提供商的官网了解其针对特定行业的解决方案。2. 深度访谈深度访谈是针对干系人逐一进行用户访谈的需求调研方式，也是可以最高效的了解需求的调研方式。深度访谈通常适用于受访人较少且受访人时间和空间条件都允许的情况，比如在企业外部定制化项目中，由于空间限制，我们可能无法对干系人进行面对面的深度访谈。在深度访谈准备阶段，我们需要注意以下事项：2.1 了解访谈对象的背景在确定干系人阶段，我们对干系人已经做了职位职级和岗位职责的初步了解，在此基础上还应该尽量对其做更深入的了解，尤其是了解其和其他业务相关方是否存在利益冲突，以避免在产品设计中出现业务各方存在利益纠纷的情况；比如CRM系统中，对KA客户定位不明确，可能导致出现KA销售和中小销售抢客户的情况。2.2 确定访谈对象的访谈顺序在进行深度访谈前，我们还需要明确访谈对象的受访顺序，通常需要按照职位由高到低的顺序进行访谈。因为对需求的了解需要从宏观到微观，从企业战略层到具体的业务形态，而战略层的需求调研对象通常为企业管理层，所以按照职位由高到低进行干系人的访谈，可以帮助我们从战略层到业务层逐层梳理和理解需求。如果不按照特定顺序进行用户访谈，则可能出现需求调研过程中不同调研对象的需求表述出现互斥情况，导致需要对其中一些调研对象反复进行深度访谈。2.3 制定访谈大纲在进行深度访谈之前，我们还需求针对每一位访谈对象制定一个访谈大纲，制定访谈大纲的目的是为了控制访谈节奏，使得我们清晰的明确应该先做什么，再做什么，防止在访谈的过程中出现跑偏导致最终没有达到访谈目标的情况。以下为深度访谈访谈大纲的模板，大家可以进行参考：3. 调研会议调研会议是对干系人集中进行需求调研的调研方式；调研会议较常用于外部定制化项目中，因为在外部定制化项目中，技术服务提供商通常和需求方不在同一地点办公，所以产品经理无法逐一对干系人进行深度访谈。但是为了高效的了解需求，通常会和需求方约定一个合适时间开展需求调研会议。在内部自研项目中，当项目干系人较多且干系人允许的调研时间不符合按照职位由高到低调研的需求时，我们也可以采用调研会议的形式，统一对干系人进行需求调研。在开展调研会议前，需求注意的事项有以下几点：3.1 明确会议目标在开展需求调研会议前需要明确本次会议的目标，明确的目标可以帮助产品经理在需求调研会议中把握会议的节奏和方向，因为需求调研会议可能出现业务方针对某个业务问题深入谈论的情况，会打乱会议节奏延长会议时间，此时产品经理应该以会议目标为原则判断是应该在会上继续讨论该问题还是应该会下另行组织讨论该问题，以保证高效的完成需求调研会议。3.2 制定会议流程调研会议本质上是将所有关键干系人集中起来进行统一调研，在开始调研会议前应该明确好会议流程，确定会议议题分别有哪些以及会议议题的先后顺序，按照层级关系罗列出我们需要问的问题，保证需求调研会议的高效性。02 确定调研问题确定调研方式之后，我们还需要确定调研问题，提前准备好调研问题可以帮助我们在会议过程中井然有序的进行提问，防止在调研过程中出现问题遗漏的情况。首先我们需要明确需求调研的框架，B端产品的需求调研是从【战略层】、【战术层】、【执行层】三个层面进行的；调研问题也应该围绕这三个方面进行准备。1. 战略层战略层是指该项目的战略定位和战略目标，我们需要确定该项目对企业整体战略部署的意义，因为战略层决定了企业的业务方向，明确该项目的战略定位可以帮助我们梳理项目的应用框架，在进行产品的模块和功能设计时，不仅要满足当前需求，也需要基于项目的战略目标考虑产品功能在后期的可扩展性。如果在产品设计前不了解项目的战略目标，那么产品的功能虽然满足本期要求，但是可能在后期会进行较大的功能调整。比如某国家级艺术品交易平台决定在故宫600周年之际联合故宫邀请国家级大师定制一批故宫藏品的高端仿制品，并通过线上渠道进行销售。我们了解到该企业当前的交易模式是通过线下竞拍的方式进行艺术品交易，企业想通过本次故宫600周年之际的艺术品售卖正式打通线上艺术品交易渠道，在产品设计前我们并未了解到该项目的长期战略目标是以国家级艺术品交易平台进行信用背书，打造自营+入驻的垂直线上高端艺术品交易平台，所以产品的整体架构均是以自营平台为前提进行设计的，导致后期引入商家入驻模式时候后端技术对订单、商品、供应商、分销商表都进行了调整。下面我梳理了针对项目的战略目标需要提出的问题供大家参考：2. 战术层了解项目的战术层也就是了解其经营策略，经营策略是指企业的业务模式，比如电商类项目中，项目的经营策略包括其平台模式、目标用户群体、商品来源、供应链策略、渠道策略、定价策略、营销策略等。了解企业的经营策略有助于帮助我们明确当前阶段的企业的应用架构，以及未来一段时间内企业的整体应用架构，并且有助于我们更深入的了解业务细节，以便根据业务细节进行产品设计。如果在产品设计前不了解企业的经营策略会导致产品功能无法满足当前的业务需求，比如在上述的艺术品交易平台案例中，由于没有明确其平台模式，我们的产品设计完全是按照自营模式进行的，后续又按照自营+入驻的销售模式进行了平台化改造。那么针对项目的战术层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：3. 执行层通过战略战术层的调研，我们对项目整体的战略战术布局已经有了较为清晰的认知，接下来要对业务细节进行调研。执行层的调研分为组织架构和业务细节调研。B端产品的实际使用人是企业中的员工，我们需要明确项目涉及的企业组织架构，因为在产品使用过程中，业务流程中的审批流，产品设计中的权限角色等产品都会是基于企业的组织架构进行设计的，而且在产品开始功能设计之前，首先应该明确的就是基于企业的组织架构的权限账号体系，所以在需求调研时，需针对企业架构做深入调研。产品设计是基于企业实际业务场景进行的，所以需求调研的核心也是业务细节的调研。针对业务的调研可以从业务流程、合规风控两方面进行。那么针对项目的执行层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：写在最后明确了调研方式和调研问题后，接下来要做的就是实施需求调研啦，在下一篇中我将以高端艺术品交易平台为例展示需求调研的输出文件，梳理如何输出一篇高价值的《需求调研总结报告》。感谢阅读，期待再见~本文由 @周伯通 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。2年b端产品初级需求调研给作者打赏，鼓励TA抓紧创作！

一个新项目往往只有几个月的交付周期，往往给予到需求调研的时间非常少，尤其是尤其是to G类，需求调研的机会是非常难得。那么在做需求调研之前，我们可以多做些准备工作，提升需求调研的成功率，获取客户更多的信任。一、情景再现早上刚到公司，Boss发来消息——“公司现在有个新项目，客户需要做一个涉案财物管理系统，项目的资料信息发到你的邮箱，你赶紧把需求搞清楚，尽快提供一版原型去和客户确认。”这个场景是不是很熟悉，很多时候，领导就这样几句话就分配一个项目，然后催着赶紧开工。领导分配任务之后，那么我们就赶紧进入邮箱，把项目的资料下载下来，细细研究。即使提供了一些资料，我们就可以开工画原型了吗？肯定不行，在接到一个新项目之后，我们需要先做项目背景调研。切莫着急开工做原型。二、为什么要做项目背景调研在做To C端产品，首先需要做商业需求分析BRD，然后是市场分析MRD，才会进入到产品分析PRD。那么在B端产品和G端产品，业务需求复杂，如同茂密的森林，一不小心就会迷失在业务细节中，难以看到业务的全貌。导致这种情况的根本原因在于：一个行业花费了几年甚至几十年时间建立起来的业务流程与规范，我们很难用一两个星期完全消化。面对这样一个错综复杂的场景，产品经理最好的做法是循序渐进，从最粗略的项目背景，业务目标开始，然后分析业务流程，再到界面展示。所以我们首页需要对产品所服务的业务领域有一个概括性的了解。我们可以从行业背景、业务目标、问题痛点等方面进行调研。现实中，对于项目背景的调研，往往是我们产品人员容易忽略的，忽略的一个最大的风险是：我们不能很清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，从而给项目交付带来风险。比如我之前参加的一个项目，客户的旧系统由于系统臃肿，业务配置不灵活等原型，准备淘汰他们的旧系统，并且明确指定了一个他很欣赏的新系统，这套新系统，无论是在页面风格、业务灵活性、用户体验确实都非常好，希望能够尽量复用这个新系统，在上面进行功能调整，以适配他们的业务。那当时我以为的客户期望和建设目标就是复用这套新系统已替换旧系统。当时我撸起袖子深入研究了客户推荐的系统，进入分析之后，立马就开始画原型。但是等我们提供了改造的原型设计之后，客户改变了策略，他们既没有淘汰旧系统，也没有使用指定的新系统，而是在他们的旧系统上面进行改造升级。此时我才明白，客户的公司由于业务运转目前都是通过旧系统完成的，若使用新系统，一方面短期会影响现在业务的正常运行，一方面还涉及到业务上下游的调整，所以客户真正的期望和目标是参考这个新系统，来优化他们的旧系统，而不是真的把业务切到新系统中。由于没有清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，前期过早的做了很多无用功。所以，在开展工作之前，进入项目背景调研是非常重要的环节。项目背景，是了解用户建设该项目的动机和背后存在的痛点的关键环节，基于不同的动机，客户对系统的要求也是很大差别的。三、怎么做项目背景调研针对项目背景的调研，我们梳理的提纲如下：1. 这个项目是做什么系统首先我们需要弄清楚这个项目涉案财物管理系统是做什么，这个问题我们可以先自己在网上搜索资料，或者通过现有的资料，搞清楚这个“涉案财物管理系统”是个啥东西，有啥用。很多时候我们以为我们理解的东西就是正确的，这个时候还需要与调研对象进行一个信息的确认，以便及早的纠正方向。2. 这个项目是为谁做的什么样的目标客户会产生这种需求？每个产品都有特定的用户群体，B端产品也不例外。首先我们要搞清楚，产品到底是卖给谁？在B端和G端，花钱购买系统的人称为客户，而真正使用系统的人是最终用户，客户和最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。客户和用户对系统的要求是由很大差别的。一般都什么样的企业会去建设这种系统，这个该怎么了解了。如果是to B 产品，可以通过搜集的产品的竞品企业，去看这个竞品的成功案例，往往就能发现他的产品应用到了哪些企业，以及应用的大致情况如何；通过这种侧面的了解，就能让你知道，大致那些客户群存在类似的需求。如果是to G产品，那么这个信息可以通过寻找项目接口人直接明确项目的服务机构。比如这个“涉案财物管理系统”是什么样的机构会使用，经过了解，目前这个项目主要是政法委投资建设的，但是公安、检察院、法院都会使用。像to G的项目，我们还需要了解客户的组织结构。比如涉案财物管理系统，是公检法在刑事案件过程中会对涉案财物进行维护管理，而政法委是一个监管公检法的机构，由政法委投资建设这个系统，督促公检法按照工作要求进行涉案财物管理工作。3. 客户为什么要建设这个项目做C端产品时，我们习惯用“用户故事”帮助我们定义用户类型，做B端产品，同样我们可以用一个“企业/机构故事”帮助我们理清目标群体的需要。“目标客群是一家____公司，没有我们产品之前，他们是这样工作的：____，当前的工作方式出现了____的问题，因此想要借助我们的产品解决____需要，期望达到____的效果。”那么涉案财物管理系统的机构故事可以这样写：产品的目标客户是公安机关，在没有我们的产品之前，他们主要是靠人工进行登记、管理，工作繁琐、业务量大，导致容易出现管理漏洞，涉案财物被截留、挪用、调换、遗失等问题的发生，不利于管理。因此想借助我们的产品解决涉案财物管理中存在的各种问题，规范流程，提高工作效率，确保执法规范化建设工作顺利进行。通过这个企业/机构故事，我们可以定位到产品针对什么行业、什么规模的企业，然后明确这类公司的核心诉求，将来在做功能与设计的时候可以围绕着这个核心诉求展开，也是产品不断更新迭代的方向。针对to G类项目启动的背景，还需要特别考虑法律、法规的要求，以及政策的指导方针。4. 业务目标分析业务的痛点。希望通过这个系统达成的目标。短短一个企业故事，为我们后续的需求分析有很大的帮助。接下来我们还要做一道选择题帮助我们理解产品的定位。我们的产品对客户的重要性如何？生存需要：这个产品关系到公司的生存问题；核心发展需要：这个产品有利于公司提高核心生产力与竞争力；次要发展需要：这个产品对公司的生产或发展不产生重大影响，但有利于公司解决一些具体的问题，帮助公司改善非核心领域的工作，或改善核心领域的工作；锦上添花需要：有这个产品更好，没有也没太大关系，可以有其他替代解决方案；5. 项目的建设内容通过现有资料：投标书，竞品分析，得出：这个项目有哪些功能。然后，我们还在看在网上搜索，看看是否已经有别人做好的现成的“涉案财物管理系统”，很幸运，很多时候你也能搜到一大堆类似的软件，虽然只是简单的介绍，但至少让你知道了这么一个访客系统的大致包含了什么功能；——你可以理解为这是一个简单的竞品分析的过程；通过建设内容，我们大致可以锁定项目的边界范围。以便下一步围绕这些功能展示调研。6. 公司内部商业价值分析同时我们还需要明白公司为什么要承接这个项目，比如：项目是和公司最近某个战略相关吗，需要把这个项目当做标杆拓展公司业务吗？公司做这个项目的优势有哪些，是有核心技术能力，或者是这个项目是之前建设过的后期项目。新项目的建设周期要求，项目往往都是时间紧迫的，了解项目建设周期，便于提前识别风险，对项目整体把控。四、项目背景调研结果项目背景的调研，首先要找准对象，一定要想办法和对方项目发起人，主管领导进行短暂的沟通，即使只是半个小时的沟通都行，了解清楚项目建设的动机、对项目的期望值，要达成的目标，非常的关键和重要。即使是一个全新项目，当我们完成了上面这些调研之后，我们能够：在概念层面有一个认识了解，并且科普了行业的专业名词解释，不再是个业务小白。了解我们的目标客户和用户了解客户的期望和诉求了解业务的痛点，客户希望能成的目标项目的范围边界我们的优势，能够调用的资源信息本文由 @瓜子 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。