项目管理研

*科学创业派，体系化连载多模块创业干货高维君说：如何最优解决问题？N维空间的问题，要到N+1维空间去解决，要跳出来，永远不要让制造问题到人解决问题。来源| 高维学堂《极简项目管理》主讲 | 郭致星编辑| 高维君01在讲今天的主题之前，先问大家一个问题：如何能将200毫升的水，装进100毫升的杯子里？很多人可能最先想到把水变成冰块。这个答案你怎么想到的呢？不过，我们除了要知道答案，更要学会怎么得到答案。为什么把200毫升的水装进100毫升的杯子里，水会流出来呢？因为重力，是吧？那么，重力问题能不能解决呢？如果你想不出来，说明你这是地球上解决问题。我告诉你，我是搞航空的，如果把水放到太空里，你可以随便倒，怎么都不会留出来。有人说，把水运到太空去，那得花多大的成本呀？如果你这样说，我觉得你并不适合当创始人。为什么？创始人的思路是，遇到问题后，把所有的解决方案列出来，然后找一个最有可行性，并且代价最小的方案去实施。而不是提出一个否定的方案。我们还可以从这几个维度去思考：改变杯子和水的形态，例如把水变成冰块，体积变小，或者把水变成气体，进行高度压缩；还有一个，水流出来，说明杯子和水之间的结合，表面张力太小，是不？那我们可以提高它的黏度。目前为止，我们找到了两个思路。第一，解决问题的环境；第二，解决问题本身。你看，我们是通过科学分析，找到问题的解决方法，而不仅仅是答案。如果这两个还不能解决，怎么办？关注问题的解决主体。很多事情我们是外行，但肯定有内行。如果自己做不了，交给别人做，行不行？比如，现在大家都讲创新。实际上创新并不容易，很多大公司的创新都不行，怎么办呢？把有核心技术的公司并购过来。现在的BAT最喜欢干这种事，用这种方式在市场中竞争。所以，以后遇到问题，一定要试着从这三个方面去解决问题：要关注问题的所在环境、关注问题的本身、关注问题的解决主体。项目管理其实是一个结构化的方法。中国人喜欢盛赞诸葛亮的“空城计”，其实我们做项目管理的最讨厌的就是“空城计”，为什么？因为从项目的角度来说，它的艺术性成分很高，只能欣赏。科学的根本属性，是可以重复使用的，让成功可以复制。而“空城计”只能用一次，永远都不可能再次使用。02项目的管理过程，其实是五个步骤十个问题。五个步骤是：启动、规划、执行监控、收尾。人类解决问题通常有两种，一种是，前人做事的方法我完全不认，自己搞一个新的，这叫革命。还有第二种方法，前人做事的方法，尽管不是完全认同，但是好的就吸收接受，坏的就改进，也叫PDCA循环。项目的五大步骤，也就是PDCA循环的过程，只是加了一个启动、一个收尾而已。对于我们做项目的来说，这五个过程不难理解，做之前先启动，然后做计划，再去执行，在执行的过程中，不是所有的计划都能百分之百落地，一定会有偏差，出现偏差之后需要逐渐改进，这也叫PDCA循环。每次都这样走一遍，水平就一次一次地逐步提升。除此之外，做项目需要解决的问题，一共有十个。在做之前，首先要定义一下这个项目到底是做什么，然后要弄清楚是什么时间做，再问问这个事做的代价有多大，然后问清楚这个事做到什么程度可以接受。这四个问题定义完了以后，就是“谁来做”的问题了。如果内部有人，就组织成团队；如果内部没有人，就去把它外包出去。不管是内部的人还是外部的人，都要做好沟通和协。更重要的是，做的过程中要注意人的问题，千万千万不要搞翻了，关系要搞好。麻烦的是，通常做项目都是没人做过的，或者是前人没做好的，要在尝试中改进，所以要注意里面的风险。这是做项目的人都必须知道的十大问题，其中前四个问题是中国人所知道，就是我们通常说的“多快好省”。上面这个图，建议做项目的人无论如何都要背下来。老外在做项目管理这个问题已经结构化了，中国人做项目不是这么做，咱们强调的是结果，而对过程往往关注的不够。我们做项目的方法，往往像太极，老外总是把它变成方法。03举个例子，在中国做项目，有些领导派下属出差，去客户那边汇报情况。也不知下属对客户说了什么，导致客户直接打电话过来投诉，领导安抚完客户之后，通常会把下属叫到办公室。中国的领导，一般会跟下属这样说：“你沟通能力不行，要提高沟通能力。” 指出问题，要求下属提高沟通能力，这话对不对？对，但这叫“正确的废话”。下属要怎么提高呢？他还是一头雾水，不明所以，估计只能靠悟性。但是聪明的领导就不一样了，他会怎么做？他首先会问：“今天你跟客户发生了啥？说一说。”等下属把情况说完了，他就会说：“今天这事情过去了，不说了。以后你可以这样给客户汇报工作，告诉客户项目一共有12345个阶段，每个阶段的工作重点都是啥？当前处在第几个阶段，这个阶段又有哪几项重点工作，以及每项工作的标准。……”如果你这样讲，相信下属下一次就会汇报了。所以建议做项目管理的人，一定不要说大而空的话。04在我们单位做项目的人，不管是研究生还是博士，只要到我的部门做项目，工作满五年以后，必须上满13天的项目管理的课程。经常有企业家来跟我诉苦，问项目进度怎么控制。每次接到这样的需求以后，我总会问他以下几个问题：第一，需求的问题。项目进度不好，请问需求有没有改来改去？客户的需求是否准确？你理解的是不是完善的？如果需求老是改来改去，请问这个进度能好吗？第二，质量的问题。在做项目的过程中，工程师写的程序有没有注释，文档健全吗？如果文档不健全，前面的员工一走，后面的员工就没办法继续了，而且经常会出现你写的代码我看不懂的问题。很多公司存在这种情况，这是管理水平比较低的表现，总是把工作寄托在人身上，会出现很多问题。所以，工作有没有做完善？工作质量有没有抓好？能不能做到不用返工？这些都影响项目的进度。第三个问题，是组织架构的问题。项目计划半个月内做好的，可是十天以后一个高层领导把项目负责人派去出差了，你说这个进度怎么控制？需求变来变去；工程师文档不清晰、计划不清晰，很多工作重复性做，可复制性不高；管理混乱，刚委派工作又被其他领导安排去出差等等一系列问题导致项目进度提不上去。实际工作中，还经常会出现一种领导，紧进盯项目进度，一旦出现问题，感觉失控了，于是让下面的人写月报表、周报表、日报表，结果就是大家一边要赶进度，还要一边花心思精力准备材料应付报表，进度没提上去，反而加重了工作人员的负担，发生了反作用。在这一点上，我们必须向祖先学习，懂得解决问题的根本，而不只是解决表象。N维空间里的问题，要学会到N+1维空间去解决，这是一个最好的方法。在这一点上，西方名字叫系统工程。如何最优解决问题？N维空间里的问题，到N+1维空间去解决，要跳出来，永远不要让制造问题的人解决问题。两个部门之间出现矛盾解决不了怎么办？不要让两个部门协调，要由领导出面解决。在企业经营上，企业发展再好，创始人再怎么牛，一定要请一个专家在旁边给你提意见，一定要引入智库，因为即使你能力再强，自己的事都很难解决。就像自己的孩子永远都教不好一样。所以说，项目管理过程中的十个问题，无论是涉及到哪个领域的问题，都不能在这个领域里解决，必须要整合解决。■（点击图片二维码查看课程信息）

作者：四少 易佳咨询大咖专栏作者 传统行业研发型项目经理大学毕业时，导师告诉我，在国内想单纯地做设计是没有出路的，后期还是要考虑转管理或转销售。当时， 我对这句话并不理解。主要原因是我从小受到一些传统思想的影响，认为管理就是当官。如果做管理，天天跟人打交道，体现不了个人价值，还不如做设计来的踏实。况且，我又是一个没有官瘾的人。现在回想起来，真是too young，too simple。在职场上碰了许多次壁，我终于明白了导师的苦心，也逐步理解了管理的含义。斯蒂芬·P·罗宾斯在《管理学原理》中对管理的定义如下：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。在这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括的称为计划、组织、领导和控制。将这个定义拆解开，大致有4个层面：管理的参与者是管理者本人、别人。管理者与别人的关系是一起工作，或者管理者通过指挥别人工作。管理的目的是有效，这个有效可以指效率，也可以指效果。管理者的主要职能是计划、组织、领导和控制。这四步与我们常说的PDCA循环基本一致。简单的说，管理的本质是人的管理，这个人既可以是管理者，也可以是被管者。至于管理如何达到有效的目的，这就需要考验管理者的能力。在中国某些特定的环境里，当官是可以跟管理划等号的。但是，也有些情况，实施管理的人不一定都是官，比如项目经理。为什么这么说，先挖个坑，后面再填起来。前面说完项目，也说完了管理，现在开始讲什么是项目管理。PMBOK第六版中，项目管理的描述是：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。继续玩拆句子游戏。这段话也包含了4层意思。项目管理是人的管理。虽然整句话里没有提到人，但是没有人的参与，项目就是死的。项目中的人要将知识、技能、工具与技术用到项目的活动中去。这是对参与项目的人提出的要求。管理的目的是满足项目要求。项目管理可以通过项目管理过程来达到管理的目的。在这4层意思里，1和3很好理解，2和4还有点抽象。我们继续拆解。我们继续拿“北京三日游”当例子来解读第2条。当我们决定去北京时，项目启动了。为了解决怎么去北京，怎么玩三天的需求。我们必须要进行项目的准备或策划。有了前面的知识，我们也可以把它当做一个活动。项目管理管的就是这个活动，官名叫项目管理过程。项目管理过程通过合适的管理工具和技术，将一个或多个输入转化为一个或多个输出。套用到案例中，“北京三日游”中项目准备活动的项目管理过程如下：【输入】（1）怎么来回（2）怎么玩三天（3）4000元预算【输出】（1）坐高铁来回（2）三日游玩路线图（包含费用）【工具与技术】（1）对比高铁、飞机、自驾游的优劣。可以找朋友咨询，可以找旅游社报价。自己评估决策。（2）策划路线图。看网上攻略、听朋友的推荐等。自己评估决策。（3）估算旅游费用。可以先把要做到事情列出来，然后统算费用；也可以根据费用，分解要做的事。不管采用什么方式，最终要保证预算不能超过4000元。对于参与活动的人而言，工具与技术运用的熟练程度，决定了这个活动的输出质量。那怎样才能提高参与活动人员的技能呢？这就需要学习各种知识，在PMBOK第六版中是十大知识领域、49个过程组、141个工具。真是学无止境啊！对于第4条，项目管理过程按照逻辑关系进行排序，形成了项目管理过程组。他们分别是启动、规划、执行、监控、收尾。按照字面就可以了解各自的内容，因此不再展开论述。想了解的可以自行去看书。5个过程组与PDCA循环在逻辑上是一样的。区别在于项目有启动有收尾，是闭环的过程；PDCA循环是不断往复，螺旋上升的过程。说到这里，我把项目管理归纳成七个字，它们分别是：人、知识、逻辑、目标。这套自创的理论，简称“项目管理七字诀”。先简单解释一下。人：项目管理的基础。没有人，一切都是零。知识：体现人能力高低的基础。没有知识的人，一切也是零。逻辑：有活动，就要有顺序，就需要用一定的逻辑关系把它们串起来。目标：没有清晰目标的项目，都是在耍流氓。OK，集齐这七个字，我们就可以呼唤神龙了！至于神龙能带来什么？看下一篇吧！关注易佳咨询PMP云课堂大咖专栏 四少，阅读更多文章。

项目管理是管理自己，影响他人。管理方式与技巧只是形式，真正要懂得的是理解人心。因人而异，因地制宜，对于不同的情况采取不同的方式和应对方法。好了，说到做到，今天我准时更新了。就像我们做项目管理一样，定好时间节点，就要去遵守它，无论过程中你遇到了什么乱七八糟的困难，你都要想尽一切办法去遵守它。我们进入正题，分享一下我对项目管理的一些个人理解。这些都是经过我学习了不少视频课程、书籍理论知识、前辈指点、还有亲身踩坑到“怀疑人生”之后得到的想法和技巧。我将分几个阶段给大家分享：一、项目管理的懵懂认知阶段这指的是刚刚开始项目管理的阶段，懵懵懂懂的，手忙脚乱，不知所措。可能很多人一开始都会觉得管理项目，定个项目计划，按计划准时执行，这不是简简单单吗？按理说，这么做也对；但往往现实总是比想象中的要残酷很多，甚至是很多倍。我们先看一段对话：（故事参考《做项目，就得这么干》，但取实于本人的亲身经历）领导：阿逸，你看这项目新加的需求大概要多长时间才能完成？我：一个月左右吧领导：别跟我说“左右”！准确一点，究竟多少天？我：那就30天吧领导：30天太长了，给你两周吧。我：两周实在太短了，领导领导：那就3周吧，别再讨价还价了，我这不是菜市场，就这么定了。我：好吧看完这段话，有没有一种似曾相识的感觉。现实往往是这样，在我们评估的第一个时间点基本是刚刚好能够完成目标的时间节点，而领导总会觉得你掺和了水分时间，并继续压缩时间成本。（因此朋友们，在遇到这种情况时就要注意你评估的时间是否足够充裕和合理；当然不是每个领导都这样，有些小伙伴也许会幸运一些）所以，这种带有“拍脑袋成分”的项目计划，在执行过程中，能否有效地把控进度，恐怕连自己都不知道。我试过一次一个项目上线，先后调整了3次时间和项目计划。因为当项目管理不当时，工作并不是越做越少，有可能是越做越多，产生很多连带效应。即使你再有冲劲，在混乱的项目管理氛围下，即便是使用了“洪荒之力”，项目仍然坎坷。所以第一阶段，要做的是，抛弃幻想，认清真正现实中的项目管理，一切从实际出发。二、项目管理的基础招式阶段在对项目管理有了一定认知后，我们就要学点真正要用到的一些基本招式了。（1）为了预防出现上文提到的“拍脑袋”的行为，我们不能接到项目任务就直接开干了，而是先花一些时间去研究项目的背景、项目的需求和项目当前存在的主要问题（例如：bug层出不穷，无法收敛；crash率高达50%；体验效果差）。或者说最起码的你得先知道这个项目接下来是要干什么的。而且必须学会从“业务”的角度去思考问题，而不仅仅是技术实现。这让自己不再追求技术实现的细节，而更多的是关心业务的实现，以业务目标为导向。（2）在了解了项目的真正需求和存在问题后，制定好项目规划、具体工作计划及对应内容，并主动和主要干系人沟通，确定资源。和团队成员一起评估、确认，并用里程碑的方式同步干系人确认，达成共识，明确项目短期目标和长期目标（例如说短期目标：一个月内改造完版本，开启上线测试；长期目标：打磨品质，达成五星产品）。这让项目计划的执行有了目标导向、有迹可循、有约束力。（3）根据短期目标，用时间表抓住项目的关键里程碑节点，各团队按计划输出。因为里程碑节点比验收节点更重要。作为PM是要紧盯过程的，只有过程有了有力的保障，才能确保最终的结果。这让自己有了跟进项目的方向，不再一脸茫然。（4）明确团队成员的职责，拆分项目模块，划分各系统模块负责人，各司其职。梳理团队流程，按流程和规则执行（自运转）；再以目标为导向，以问题来驱动，提升团队执行力（加强过程控制）。（5）提倡多沟通，扁平化管理，加快决策力。时间是最宝贵的，决策拖延一天两天可能会让产品在市场的维度差距落后半年甚至一年之多。这里再切入一则故事：2011年初腾讯紧急推出“微信”阻击“米聊”，上线前期小龙哥亲自上阵主导产品，马化腾也亲自带队腾讯所有决策高管深夜在自己的“微信”群讨论。什么地方用的不爽就改，天天如此高强度的研发持续了一个月时间，这是腾讯关乎移动互联网未来生死攸关的生死时速。像腾讯如此大的公司，关键时刻都可以抛弃无关紧要的流程，扁平化驱动，加快决策力，快速抢占市场，你应该能感受到这是多么重要了。（6）定期（例如每天）汇报分享工作，对每个迭代版本进行总结回顾。汇报和总结回顾，让团队所有人都知道我们目前的工作进度及实际情况。看了这几个基本招式是不是有点模样了，基本可以运用到实际工作中了。但这只是理想状态下的基本招式，而最重要是应对突发情况的“变招”。三、项目管理的“变招”阶段随着我们项目计划的进行，我们也许会进入一系列的困境情况中。例如常遇到的：（1）陷入了忽略目标的盲区，对长期目标没有进行再斟酌和分析关于这点，到后期复盘总结的时候才会意识到，项目的目标是会随着时间的变化而变化的。作为PM，需要清楚和把握每个阶段性的项目目标，这样才更有利于对项目的掌控。（2）低估了版本的质量风险，只是一味地求快（3）没有从业务的角度去思考项目一个项目上线，不仅仅只是版本本身，还有很多周边，基础建设，TDR流程，PR流程等等。（4）以为有了流程就可以管好项，一劳永逸了流程是为了效率服务的，要在项目的过程中不断且持续地优化更新。（5）报喜不报忧项目中的实际问题大部分的时候被过滤掉了，客观的情况没有及时反馈给管理层，更没有征得主要干系人对项目的支持。……无疑上述等等情况都会为项目带来很大的潜在风险。所以，预测未来，预判项目可能的风险，做好风险管理并落实到项目执行中。这是我认为项目管理中的重中之重。有意识：是说PM必须是要有风险的意识，不能觉得项目计划做好就万事大吉了；寻规律：从分解目标和制定计划中，寻找依赖关系预判风险；借鉴其他项目发生过的问题，预测是否有可能发生问题；思平衡：着重考虑铁三角的平衡，有哪方面的偏重，比如范围蔓延，则必然会导致人力和时间方面的风险；定机制：预判到风险后，制定解决风险的应对计划。建立和管理层定期汇报的机制，同步问题解决情况，还能借力打力。最后项目管理是管理自己，影响他人。管理方式与技巧只是形式，真正要懂得的是理解人心。因人而异，因地制宜，对于不同的情况采取不同的方式和应对方法。真诚待人，用心做事才是正道。感谢你耐心的阅读，如果你有一些自己的见解，欢迎与我交流，互相学习~本文由 @叫我阿逸 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

项目管理是确保产品高质量上线的必要的手段，我们的最终目标是做出高质量的产品。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。这是《大学》中解决问题的思路。意思是在我们想要做一件事情之前，先要搞清楚要达到的目标，这样才能心里有定数，心里有了定数就会比较平静，心里平静了才能够比较心安，心安之后才能充分的思考，然后就会得到解决问题的方案。从事工作5年中，有4年时间在与项目管理的工作打交道。从做程序员时在研发团队中做项目协调、接口人开始，到后来做专职PMO项目经理，后转岗产品经理，项目管理始终是我工作内容的一部分。我也有幸从产品研发的不同角度对IT项目管理有更为深刻的理解和认识。下面是我对于IT项目管理这一工作需要达到的目标的理解。IT项目管理的最终目标：高质量、高产出2017年1月份期间入职一个新的公司搭建公司的项目管理规范制度。公司属于零售行业的电子商务公司，规模1200+、研发中心约70人。公司刚引进新的项目管理工具Teambition，一个我之前没有用过的项目管理工具。相比之前项目管理的工作只包含事件、人员冲突协调，或者做专职项目经理的时候做协调的执行，这次真是要站在PMO经理的角度审视整个产品、测试、研发团队项目管理的问题。第一次面对这样的机会感觉还是比较焦虑的。入职的第一个周末我在家摸清了Teambition这个项目管理工具所能提供的所有功能。但是最没考虑清楚的是这样一个问题：IT的项目管理要达到一个什么样的目标？只有彻底搞清楚这个问题，我们才能知道要做什么工作。我在本子上列出了产品研发各个环节项目管理的内容：1. 项目管理要解决的问题：项目计划人事冲突项目协调风险管理跨团队协调2. 作为产品经理负责产品线时，产品团队的项目管理内容：单产品线需求管理（需求池）单产品线版本规划多产品线管理3. 研发团队项目管理的问题：项目研发工作排期及任务分配研发风险管理，主要包括下列风险：项目计划排期不当风险。棘手技术问题导致的延期风险跨团队协作时协作团队出现的延期风险引起的项目延期风险开发环境不稳定导致团队联调延期风险需求变更导致的项目计划变更风险线上紧急问题解决引起的当前研发产品的延期风险上线前上线工作准备不充分导致上线失败风险上线后线上测试不通过风险跨团队协调管理4. 测试团队项目管理的问题：项目测试工作排期，包括编写测试用例、及黑盒测试工作排期。测试风险管理，主要包括：测试环境故障引起的测试工作阻塞风险需求变更导致的测试用例追加及测试工作变更风险研发提测产品质量低于预期，测试团队工作延期风险然后，我发现项目管理在各个环节最关键的工作是计划和风险。一个计划是为了给一个有固定需求范围、人员的项目一个时间目标，很多的计划是为了保证在人力资源和时间范围有限的时候让产出的需求范围尽可能的大，也就是高产出。风险则是为了保证项目计划的目标能成功达到，同时又能保证产出项目的高质量。所以，IT项目管理的目标是高质量、高产出，至于更关注高产出还是高质量，在公司发展的不同阶段有着些许的优先级调整。IT项目管理的制度目标：透明化在得出项目管理的目标是：高质量、高产出。后，还是不知道怎么落地。因为客观上来讲，这个目标是包含产品、研发、测试在内的整个团队的目标，特别是项目管理，在这里显得很无力，因为项目管理人员既不能帮产品梳理业务些PRD、也不能撸起袖子自己敲代码、也不能越俎代庖做测试，当然也没这个时间。那么项目管理人员能怎么去达到这个目标呢？或者能怎么发现当前团队的产出是否是的呢？似乎这个问题提到了点子上，接下来我需要搞清楚：怎么发现当前团队的产出不是 高质量、高产出的呢？于是我在本子上列出了IT产品研发所涉及的团队，和各个团队中会导致不能达到的一些场景。1. 产品经理研发当前迭代上线后，无后续产品规划。产品规划迭代内容长期处于优化、BUG修复等状态，对于业务的驱动没有更为强劲的驱动和支持。线上BUG不做梳理分级分类和汇总统计，线上产品长期处于低质量状态。版本规划不合理或需求梳理不明确，研发期间大量需求变更导致项目延期、长期不能上线或低质量上线。2. 研发人员项目排期计划预估不当，研发人力资源发挥不充分（估长）或提测产品质量低于预期。项目研发期间遇到棘手技术问题和跨团队协作时间问题不能及时协调，最后产品上线延期或线上低质量。上线前后准备工作不充分，产品线上故障回撤，延期。3. 测试人员测试计划排期不当，测试人员人力资源发挥不充分（估长）或产品匆忙上线，线上产品质量低下。测试时间不够充分，测试用例覆盖范围不够全面，线上产品质量低下。测试时间不够充分，回归测试的力度不够导致的线上产品质量低下等。在梳理场景的过程当中我发现，提高IT产品研发产出和质量的过程其实就是为了避免这些场景的出现，或者说在这些场景出现后，项目经理能及时的发现并协调解决，避免影响恶化。为了避免这些风险场景的出现，需要建立一系列明确公开透明的团队协作流程规范，来规范产品研发的过程。对于已出现的风险能否及时的发现，则取决于项目管理过程透明化的程度。透明化程度越高，产品规划、项目计划、人力资源安排、跨团队协作、延期等风险就能比较快速的展现到整个团队面前，项目经理就能尽早并且比较充分的时间来协调并将风险造成的影响控制到最小。流程规范的透明化在于确保产品业务方需求接口人、产品研发测试对流程规范有一致的理解，一套体系的流程规范的建立是为了确保各团队在工作过程中为这样一个统一的目标服务。这样的流程需要各团队配合项目管理所做的工作要尽可能少，性价比要足够高。Value1 = 各团队在项目管理中投入的时间资源价值。Value2 = 流程规范推动产品研发产出和质量的提升的价值。性价比= Value2 – Value1。给予共赢的局面，参与项目的各个团队对流程规范有一致的理解并完全接受的。项目管理过程的透明化可以基于下面的模板来体现，一些常见的项目管理工具Scrum看板都可以做成包含下面属性的卡片，也能在计划时间的不同阶段有相应的提示预警，一个版本迭代的周期控制在1-2周左右，建议最长不要超过1个月。项目周期过长则建议调整产品规划方案。【产品名称V1.0.0】当前迭代核心需求范围概述：产品经理PRD开始时间PRD完成时间PRD评审时间UX设计人员UX设计完成时间研发成员研发完成时间测试成员测试完成时间一个包含团队所有项目的Scrum看板，可以充分的展示团队处于各个阶段的项目，能反映出产品规划、研发测试进度健康状态，能反映出研发中心的现状和后续计划，能反映出人力资源的使用情况。从而能暴露出项目存在的问题和风险。IT项目管理的过程目标：及早暴露问题和风险一个考过PMP或者一个对项目管理工作有所了解的人都知道项目管理需要做的工作内容。但是项目延期始终是各个领域司空见惯的现象。更多人对延期习以为常，或者觉得不延期不正常。因为项目管理的过程最难把控。过程的把控是为了把过程中的问题和风险造成的影响通过及早协调解决的方式降到最低，而这及早协调解决的前提则是及早的暴露问题和风险。所以，项目管理过程中的目标是及早的暴露问题和风险总结：项目管理的目标在于，项目管理过程的目标在于。从细节中暴露问题和风险需要流程规范和项目信息的透明化基于以上的思考，我制定出了适合于被我总结为矩阵团队（多个产品线和多个研发团队交叉迭代）的项目流程规范。配合流程规范和团队协作情况，我制定出了三套基于Teambition这个项目管理工具的看板组织方式，和产品研发相关团队一一沟通选择最适合团队现状的看板组织方式（最后大家都选择了同一种看板，这个当然是我预期之中的）。将配合项目流程规范和看板组织方式的项目管理规范制度通过培训传达给所有的团队成员，1个月的时间，整个公司的项目管理就这样落实到位了。项目管理是确保产品高质量上线的必要的手段，我们的最终目标是做出高质量的产品。本文由 @龚灵芳 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

我国已在科技经费投入上世界遥遥领先，财力投入第二、人力投入第一的成绩是国家对"科技是第一生产力"的最有效实践。然而较低的科研成果转化率又与我们的投入远远不匹配。随着十四五规划进一步展开，对科研项目的投入不断增大，也意味着国家对科技成果的转化率有着更高的需求和要求。勘察设计是工程建设的重要环节，勘察设计的好坏不仅影响建设工程的投资效益和质量安全，其技术水平和指导思想对城市建设的发展也会产生重大影响。勘察设计院作为典型的技术、知识密集型企业，一向注重科研创新，尤其是一线院所作为行业领头军，通过引领研发创新，结合工程实际应用，加速成果转化，为未来的新业态贮备新技术、新产品；能推动整个行业、产业的创新升级，创造更大的经济与社会效益。为什么要做科研项目管理？当前，勘察设计行业科研人员、科技资金投入稳步增长，但成果转化率的提升有所滞后；如何进一步提升众多勘察设计院的科研项目管理水平，亟需解决线下、纸质、人工管理方式带来的项目信息准确性问题、规范性问题，提升流程管控精细度管理。数字化时代，全新科研项目管理方式，通过电子化的科研信息管理平台，将对科研项目进行全周期的科学管控，提升项目管理水平进而赋能科研成果转化，支撑企业创新发展。（图片或文字，二选一）科研项目信息量增长迅速，从单一的科研项目内容，已拓展至各个流程环节的审批和项目阶段性文档的整理，传统管理方式无法满足需求；由于缺乏管理平台，对科研项目、人员、科研成果的自查功能弱，难以快速实现追踪，且无法进行实质上的、快速的查重；统计功能缺乏。对项目的数量、预算管控能力不足，严重影响到项目决策；现有线下管理手段缺乏对科研成果、专家团队的管理，由此带来的管理漏洞和缺陷，无法做到科研项目有序的管控；传统线下管理无法使员工遵循科研项目的规范流程，导致项目进度无法把控蓝凌RDM为科研项目管理赋能蓝凌设计院科研项目管理平台，简称RDM（Research & Development Management），由深圳市蓝凌软件股份有限公司面向设计院用户推出。通过平台对科研项目进行全生命周期管理，创造无纸化科研管理，实现科研项目网上申报、审核、审批、业务协同。在加强对科研项目过程管控的同时，提升业务整体的动态跟踪和管理，用一体化的管理手段，高效率、高质量支撑科研业务，实现科研业务的规范化、信息化。（1）突破传统管理：实现公司对市场、客户需求的全方位征集、整理、分析，满足科研业务对规范研发管理工作程序、提升研发管理效率和水平的需求，为公司科研创新规划提供管理支撑；（2）实现科研信息化：加强科研项目过程管控，提升研发质量、凸显研发实效的要求；实现业务网上申报、审核、审批、业务协同，研发项目的全程动态跟踪和管理，满足科研项目全生命周期管理信息化需求；（3）加强科研信息数据支撑：实现科研信息与资料数据等知识的积累、共享、传承，满足公司科研人员信息资源共享的需求；多维度数据查询、统计、分析，满足公司决策层、管理层等各级角色的研发统计与决策分析需求。RDM科研项目管理实现企业各层级人员工作效力的提升对决策层：可宏观把控项目资金、资源分配；可实时查看科研项目核心业务数据报告并进行深度分析；可实时监控各个项目动态。对管理层：可实时监控科研项目的运行情况，真正监督项目，做到项目有序进行；可精确了解财务流通情况，合理控制科研项目所占的财务资源对操作层：通过系统流程规划预设，了解科研项目规范流程，项目进度清晰明了；通过数据关联及共享提升科研项目进度跟进，减少以往反复的沟通成本；通过系统的进度跟踪，时刻跟进院所对项目的要求，顺利完成项目。

本文笔者将和大家一起探讨：项目管理的缘起和发展，什么是项目管理，以及项目管理的意义。在上一文中花费了两篇的章节为大家系统阐释了项目管理学中基础的学科——组织论，让大家对组织论及组织工具的实践运用有了基本认知。在本文中，笔者将和大家一起探讨项目管理的知识。笔者将开设项目管理专题，系统深入地为大家分享项目管理的知识体系。整个知识体系将结合美国PMI项目管理的知识的宽度，同时结合英国皇家建造师项目管理体系的深度并结合互联网研发的模式与大家共同探讨项目管理的奥义。闲言少叙，切入正题。在本文中笔者将从项目管理的缘起与发展，什么是项目管理，项目管理的意义，为大家阐释项目管理。让大家对项目管理有新的认知。一、项目管理的缘起与发展项目管理这们学科比较并非基础学科，它是人类在生产实践中不断的经验积累所总结归纳的一门学科，在人们不断的完善和修订逐步形成了项目管理的知识体系。而项目经理则随着人们对项目管理要求的提升而逐渐分化出的一个专业职位，项目经理则是项目管理团队的核心。在项目管理体系中比较著名的有英国皇家建造师执业（执业资格：区别于职业资格，执业资格是指对具有一定专业学历和资历并从事特定专业技术活动的专业技术人员，通过考试和注册确定其执业的技术资格，获得相应文件签字权的一种制度）制度，美国PMI项目管理协会制定的PMP项目管理体系。英国皇家建造师执业制度，英国皇家建造师执业制度起于1834年，规定：只有取得了建造师资格的人员才有资格担任建设工程的项目经理。许多发达国家如美国，日本，加拿大等不仅建立了完善的建造师执业制度，1997年还成立了建造师的国际组织——国际建造师协会。我国于2002年12月正式引进建造师执业制度，标志着我国建造师的建立和建造师制度的正式启动。建造师分为一级建造师和二级建造师，目前我国通过考试或考核取得的建造师资格的已有200万人。大家一定很好奇，说到项目管理和建造师制度有啥关系？在我国只有取得了建造师资格的人员才有资格担任工程项目经理，这是国家制度的要求。另一点，建造师的知识体系中包含《建设工程项目管理》科目，这一科目系统且富有深度的讲解了项目管理的术与道。在建造师执业制度下的项目经理是懂经济，懂管理，懂法律，懂技术的综合性复合型人才。一级建造师的证书相当难考，三个考场不出10个，通过率不出10%。因此可看出建造师制度下的项目管理的难度与高度。美国PMI想管理协会项目管理pmp项目管理师，PMI是美国项目管理协会（Project Management Institute）的缩写，其中PMP是由该协会发起的专业资格考试。其目的是为项目管理人员提供统一的行业标准。目前在全球190个国家和地区设立了认证考试机构。PMI项目管理协会的PMBOK（PMP项目管理师的考试教材）从5大过程组，10大知识领域，49个过程全面系统的阐述了项目管理的工具，技术及方法。二、什么是项目管理？在弄清楚项目管理之前，我们先理解一下项目是什么？在美国PMI编制的PMBOK中给出的定义是：项目是为了创造独特的产品，服务，成果而进行的临时性工作。在这句话中界定这项目的范围和特点，项目是一种特使的产品，比如制造一架飞机，比如京东配送，公司的合并分立都可以称为一个项目。那什么是项目管理呢？——我们可以从建造师的项目管理知识体系和PMI的PMBOK的知识体系去找到答案。在上图PMI认证的项目管理师（PMP）的知识体系中，出现频次最高的词汇是控制，规划，制定，比如控制质量，控制进度，规划进度管理，规划风险管理，制定进度计划，制定成本计划等。因此在PMP项目管理的工作是使用用一系列方法，工具，技术使得项目达到既定目标。在建造师知识体系下项目管理的知识体系包含三控三管一协调（组织管理，成本管理，信息管理，进度控制，质量控制，职业安全与环境管理，合同管理）。与PMP的项目管理的知识体系一致。因此我们可以得出结论：项目管理是运用一系列的方法，工具，技术使得项目达到既定目标的过程。三、项目管理的意义上一节中我们推导出了项目管理的定义——项目管理是运用一系列的方法、工具、技术使得项目达到既定目标的过程。人们一提到项目管理，人们首先想到的就是目标控制。目标包含成本控制、进度控制、质量控制。在以前没有项目管理的这一专业知识的时候人们同样做项目，同样生产汽车，同样建造金字塔，而且都能取得成功。但是，却没有这么细分系统的成本、进度、质量目标控制，因此项目管理的本质其实是一种增值服务工作，其核心是为系统的建设和使用增值。本文为大家分享了对项目管理的基本认知，接下来将为大家继续更新项目管理的知识，笔者将开设项目管理的专题为大家系统的阐述项目管理的术与道。欢迎大家继续关注，如有疑问欢迎大家交流探讨~相关文章项目管理基础：你不知道的组织论（一）本文由 @老猫丶 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议

算来接触项目工作有十余年了，从项目管理的小白到成为通过认证的项目管理专业人士，一路走来颇有感触。记得刚毕业的时候，工科出身，我满脑子琢磨的都是技术钻研和业务水平提升。那时的眼中只有设计和产品而没有项目，总觉得项目很虚，项目经理无非就是开会催工，没有什么技术含量。随着年资渐长，成为资深工程师和技术专家后，开始慢慢地被指派一些需要带领团队完成的不再那么具体化的任务。从只盯着技术的单兵作战到带领团队做事的旅程就此开始。人就是这样奇怪的动物，看别人做的时候总觉得没有技术含量，轮到自己的时候才发现其实自己做得远不如人家。依然记得第一次上台讲话时的紧张，处理团队冲突时手心冒汗，要资源谈判时技巧欠缺，我方才意识到这里面有大学问，这是一片广阔的新天地。当工程师时只做别人指定好的工作内容，追求深入挖掘、技艺精进，以期成为某一技术领域的大牛。而从事管理工作，计划组织领导控制则是每天的工作内容，引领团队朝着正确的方向努力去高效实现团队目标，而这一切，跳出工程师思维是第一步。中国的项目管理有其特殊之处，在了解了西方项目管理的思想和方法论之后，明白了要根据实践将其本土化，不能生搬硬套。中国社会是个人情社会，团队沟通时情商的修炼尤为重要，特别是在矩阵型结构的组织里，项目经理对资源并没有控制权，总是要和职能经理就资源问题进行谈判协商。另一方面，多数人才的个性都是高傲的，如果简单采用“命令式”来分配工作任务，结果恐怕常常事与愿违。有道是“人聚一处是团伙，有共同的目标才是团队”，在共同目标的指引下，了解各成员的真正需求，才能有的放矢，高效沟通。一言以蔽之，项目经理如何在“微权力”下协调好各方资源，成为“无冕之王”，调动各方积极性去完成项目目标是衡量项目经理素质水平的关键之一。学习项目管理到底给我带来了什么？可以概括为以下三个层面：第一层 知识层面的掌握现行（第六版）项目管理知识体系分为五大过程组和十大知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方等，它们之间相互交织支撑，又可相对独立指导实践。从学术角度看，项目管理丰富的内容糅合了《管理学》、《组织行为学》、《人力资源管理》、《会计学》、《公司财务》、《管理沟通》、《生产与运营管理》、《质量管理》、《数据、模型与决策》等商学院工商管理专业核心课程的部分核心理论，如马斯洛需求理论，双因素理论、团队发展的塔克曼五阶段模型、挣值管理、数据分析等等，涉及到的工具技术例如名义小组、焦点小组、原型法、观察与访谈，SWOT分析等都很实用，可以直接用于工作和项目实战。系统学习项目管理，将之前零散的项目经验进行梳理，使之体系化，从而形成网状知识结构。有时甚至是纠正学习之前的一些想当然的错误认知：项目目标要求做到100分，我们做到110分是正确的吗？项目管理视角的专业答案是：工程师思维下的精益求精臻于完美的匠人精神可能造成项目镀金，范围蔓延，将本来可用于其他地方的宝贵资源用在超过项目范围的努力上，造成浪费，也是一种过错。始终聚焦在“做且只做”，牢记这一点很重要。再举个关于风险管理例子：不论做项目还是其他事情，风险是总是无处不在的。除了用在项目风险管理上，还可以将知识用在我们的日常生活中。例如风险的概率和影响矩阵以及对应的策略（其实在管理实践中有很多类似的二维矩阵表格）给我的启发是，概率低影响大用买保险的方式予以转移，概率高影响小的设法减轻发生可能，概率高影响大的重点规避，概率小影响也小的持续记录监控即可。这种思维的训练使我们遇事总是能从至少两个维度去考虑问题，而不是单一的线性思维，或者既然无论如何都无法彻底避免风险，那就什么都不做，不加任何识别和区分，胡子眉毛一把抓采用同一种策略处理对待。这种多维度思维方式使人终生受益。第二层 实践应用中体会总结和举一反三项目实践中发生的状况形形色色，更多的情况下我们需要做多维度考察和决策，去平衡各种制约条件。资源总是有限的，项目遭遇的环境总是在不断动态变化的，那我需要花80%的项目时间来做个“完美的”计划吗？值得吗？如何取最优化的平衡点？项目管理的实践操作中，达到质量、交期、成本、范围等四大制约因素同时满足的成功案例是极少的。这么多不可控，为什么还要管理项目？如何公允衡量项目已完成部分的价值大小？为何有的项目在立项时财务数据显示是赚钱的，进行到一半时发现已经在亏钱了，这种窘境如何避免？项目一定要追求完成吗？明显已经没有财务收益的项目，需求已经不再存在的项目，再继续进行下去就是在做对组织有害的事情了，果断地把这一类的项目砍掉才能及时止损。做什么与不做什么的考量，就像“To be or not to be, this is a question”一样是个问题。项目组合管理，就是从组织的层面对项目进行取舍（价值分析），类似地，项目整合管理是从项目层面对各项工作进行取舍。第三层 系统思维和大视野的建立在十大知识领域中，整合管理能统筹全局，成为项目经理不可授权出去的核心职责，重要性可见一斑。讲个段子：有人在街上看到有两个人在绿化带上作业，前一个人挖坑，后一个人填土。奇怪的操作引得路人急忙上前告诉他：你不要再挖坑了，你挖的坑都让后一个人给填啦！此人很无辜地告诉路人：领导给我分配的工作就是挖坑啊！问后者，答到：领导给我分配的工作就是填坑啊！继续询问才得知，原来本应在中间放树苗的那个人今天生病了没来上班！！段子固然可笑，但这里面的逻辑让人思考：当团队的个人都认为自己圆满地完成了自己的工作和绩效的时候，谁又会为项目的整体绩效负责？管理项目也是如此：大家都只完成自己负责的领域，却丝毫没有注意到项目整体的绩效为零！忙了一天，一颗树苗也没有种上！谁对整体绩效负责？项目经理是恰恰就是这样一个关键整合者！全局管控能力需要在实践中不断地去总结历练，长期角色使然训练出系统思维和大格局视野的职业能力：项目管理者在接受任务后，按部就班开展工作（多快好省，有啥资源？内部的外部的？让谁满意？整体层面的整合和风险控制），知道遇到问题如何处理、反馈等方法论（最佳管理实践理论框架下）。项目管理这项技能，通过内化之后可以用到方方面面。最关键的是这种系统的思维让人养成严谨有序的思维方式，即便在触类旁通地解决项目以外的问题时，也是大有裨益的。通过认证不是结束，恰是一个新阶段的开始，诸君共勉！才聚学员来稿，转载请联系。

随着21世纪的到来，我国也逐步迈入知识经济时代，也给各行各业的发展带来了新的契机。在此背景下，我国相关企事业单位在进行项目管理工作时也逐步开始重视知识管理，以此来提高项目管理水平，满足新时代的发展要求，并最终促进相关企事业单位自身的可持续发展。1知识管理的概念知识从本质上来讲属于我国社会发展在过程中积累的一项重要资产，因此，可以说知识在很大程度上决定着人类历史的走向。目前，随着经济进步的全球化发展，各国在经济社会发展的过程中也逐步迈入工业经济时代。这时，知识的力量就显得尤为重要。另外，随着信息技术的发展进步，一个国家科学技术的发展水平已经成为判断一个国家、一个民族发展水平的重要依据，在很大程度上也提高了知识在一个国家的地位。故而，各国在发展过程中也逐渐形成了以知识发展来促进经济进步和社会发展的局面。在这个大背景下，知识管理对于中核集团企事业单位的发展就至关重要。集团公司所属企事业单位在进行项目管理工作时也逐渐开始贯穿知识管理的内容，通过知识的分配、增加相关利用率来提高企事业单位的经济效益，优化各企事业单位的组织结构，最终提升相关企事业单位的市场开发能力和核心竞争力。知识从存在形式上可以分为有形知识资产和无形知识资产。其中，有形知识资产主要指的是技术图纸、文件资料以及专利知识等；无形知识资产则主要指的是一些专业人才的经验、理解和相关的感悟。无形知识资产和有形知识资产相比较，最大的不同就是无形知识资产最初大多数通过口头的方式进行传播，无法确保其稳定性和持续改进，需要长时间的实践去感受、体会和积累，且相对更加重要并不易为人所认识和理解。为有效提升中核集团下属企事业单位的核心竞争力，各企事业单位需要有效地利用有形知识资产和无形知识资产，充分发挥知识管理的作用。2知识管理和项目管理的区别和联系2.1知识管理和项目管理的区别将知识管理和项目管理进行比较，可以看到其差别较为明显。（1）知识管理在实际的管理过程中，主要是通过一些现代化的工具，建立较为开放自由和相互信任的企事业单位内部环境，以此来优化企事业单位员工的工作状态和行为目的，实现员工之间的有效合作和资源共享，共同完成工作任务，为企事业单位创造更多的经济利益，最终达到管理工作服务企业发展的目标。（2）项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源的限定条件下，实现或超过设定目标的过程。对于创业者来说，创业的本质是管理好寻找到的项目，对于守成和发展中的企事业单位来讲，发展本身就是管理好一个又一个项目。（3）知识管理在实际实施过程中更加重视知识的获取、开发、分析和共享。而项目管理通常情况下是针对一个预定的目标，对企事业单位的任务和资源进行计划、组织和协调管理，进而实现对项目的动态管理和目标协调，在实际管理的时候，需要满足时间、资源以及成本等方面的要求。2.2知识管理和项目管理的联系知识管理和项目管理之间又存在着一定的联系。项目管理从本质上来讲属于企事业单位管理的范畴，也归属于企事业单位内部知识管理的范畴。虽然知识管理和项目管理是相互独立的，但是知识管理却又会在项目管理的整个过程中进行体现，并发挥重要的作用。首先，没有人可以一个人完成所有的项目，企业项目都需要组建项目团队；其次，团队组件完成之后项目管理牵头人需要把任务分配到每个人身上，确保每一个成员所负责的是他们有经验的、适合的部分。这些任务分派中的决定因素就有知识管理的成分，要联合起来完成整个项目又离不开团队成员的知识管理共享和有效交流。3在项目管理中引入知识管理的原因3.1项目型企事业单位发展的必然需要对于项目型企事业单位来讲，其在实际的发展经营过程中，必须需要引入知识管理，这也是我国市场经济发展和社会发展进步的要求。当前，项目型企事业单位的市场竞争越来越严峻，而知识管理对于提高企事业单位的市场竞争力等方面意义重大。因此，项目型企事业单位必须引入知识管理和概念型企事业单位的管理模式，实现知识的创造、积累、转换和利用。另外，通过引入知识管理，在一定意义上也有利于项目型企事业单位的发展创新，对于其实现长久发展和经营成功方面意义重大。3.2项目管理工作的要求项目本身就具有一次性的特点，因此，每一个项目都具有属于自己的独特特点。也可以说项目的实施过程就是知识的创造过程。一般情况下，每一个项目实施完成以后都会给企事业单位带来较为丰富的经验，而企事业单位的经验丰富程度也直接关系着企事业单位项目实施的顺利与否。这些都需要企事业单位在进行项目管理时引入知识管理，建立丰富的知识结构，不断积累相关经验，保证项目的顺利实施。项目实施过程中知识管理的作用显而易见，仅只是项目的收尾工中知识管理就发挥着重要作用。项目结束之后，除了项目的成果的汇报工作之外，对于项目完成结果进行分析、复盘，除了整理好项目进行过程中的资料之外，心得的记录是项目收尾阶段应该完成的关键事项。只有对项目的完成效果进行了细致地分析，才能为下一次的项目积累经验，这其中知识管理发挥着不可替代的作用。3.3知识管理可以促进项目合作企事业单位通过引入知识管理，在一定程度上也可以促进项目合作。具体表现为：（1）企事业单位利用知识管理可以有效地改善项目沟通的现状，实现知识面前人人平等、相互合作和共同进步的企事业单位文化，以此来塑造和谐的企事业单位内部氛围，缓解企事业单位各个部门之间的矛盾，进而实现有效的知识共享。（2）企事业单位引入知识管理，也可以转变项目管理人员的思维方式，使其认识到项目实施的核心是知识，从而明确知识管理的重要性，在实际的管理工作中，自觉地对知识进行管理和应用。4项目管理中的知识管理模式4.1建立完善的知识管理平台企事业单位在引入知识管理进行项目管理的过程中，要想提高项目管理的水平，充分发挥知识管理的作用，首先应该做到建立完善的知识管理平台。具体可以从以下几个方面入手：（1）企事业单位需要建立一个公共管理平台，为企事业单位的知识管理工作提供完善的数据库，并增加信息公开以及在线互动等各种功能，帮助企事业单位的项目管理人员在进行项目管理时，可以获取完善的知识信息。（2）企事业单位还需要加强对员工的宣传教育，使其利用公共管理平台进行学习，提高知识的利用率和转化效率，最终提高企事业单位的生产效率和效果，提高单位的经济效益，促进企事业单位的高速发展。（3）企事业单位在建立公共知识管理平台的时候，还需要加强对网络安全、信息安全以及专利保护等方面的完善，通过建立线下的管理服务器等加强对公共知识管理平台的安全管理和保护，为企事业单位的员工发放专属的登陆账号，避免出现平台的安全问题，影响企事业单位项目管理工作的水平。4.2建立完善的交流共享平台上文已经提到企事业单位的知识资产可以分为有形资产和无形资产两种。对于有形资产，员工可以在知识管理平台上进行查询、下载和传阅，并结合自身的需要进行知识的利用。但是无形资产在知识管理平台中的保存和传播的难度就非常大。因此，企事业单位还需要建立完善的交流共享平台，以此来实现无形资产的传承和传播。而这样的交流共享平台可以用多种方式进行组合，共同完成交流共享的目的，比如线上线下以及规模不同的交流会议和分享聚会。另外，企事业单位在实际的项目管理工作中，还需要加强团队内部、各个团队之间以及团队和企事业单位上层之间的交流，最大限度地提高知识交流的全面性，避免因为知识交流不够而影响企事业单位的经营和发展。除此之外，对于不同地区的部门，企事业单位更需要建立交流共享平台，帮助其树立共同的工作目标，解决其在工作过程中的矛盾，共同完成工作任务，提高项目管理工作的水平。最后，为尽早使知识管理在项目管理中发挥作用，企事业单位可以在当前已经有的、成熟的知识交流共享平台中根据自身的需要进行选择，例如263云通信以及钉钉等平台。如果自身的需求较为特殊，也可以结合企事业单位自身的特点自行研究或定制，研究开发出属于各企事业单位自己的知识交流共享平台，提高平台的专用性和有效性，降低网络安全问题的发生率。4.3实现知识的转化和创新各企事业单位在引入知识管理进行项目管理的过程中，还需要实现知识的转化和创新，以此来解决相关单位在发展过程中遇到的各种疑难问题，最终促进各企事业单位的进步。为此，第一，相关企事业单位需要加强对知识转化和创新的重视，明确知识转化和创新对于企事业单位发展的重要意义，从而加大资金投入。第二，各企事业单位需要明确要想实现知识的转化和创新，就需要企事业单位员工的合作、探索和不断突破。因此，企事业单位对人力资源管理工作的要求也需要相应的提高，建立完善的人才队伍，为知识的转化和创新奠定坚实的基础。第三，各企事业单位需要加强对知识转化和创新路径的优化，加强对员工的鼓励，建立相关规章制度，并加强对对知识转化和创新过程的监督，保证其转化和创新的效果。第四，企事业单位还需要加强对创新型人才的保护，为创新型人才的发展提供完善的内部环境，并制定相应的精神和物质方面的奖励，最终充分发挥企事业单位创新型人才的作用，提高知识转化和创新的水平。4.4结合知识管理建立完善的项目管理制度基于知识管理在企事业单位项目管理工作中所发挥的重要作用，企事业单位在引入知识管理的过程中，还需要结合知识管理的要求，建立完善、配套的项目管理制度。为此，各企事业单位需要加强对知识管理的分析，将其贯穿于企事业单位项目管理的整个过程中，在企事业单位的经营和管理等各个环节中都需要融入知识管理的要素，以此来完善企事业单位的项目管理制度。与此同时，各企事业单位还需要进一步提高项目管理制度的系统性，在进行制度建立的时候需要以知识创新和共享为指导思想，实现项目管理制度的完善，最终提高各企事业单位项目管理工作的效率和质量，促进企事业单位的可持续发展。5结语狭义上讲，项目管理是指施工建造楼房、生产线或者桥梁过程中的管理工作；广义上讲，项目管理在实际的工作生活中无处不在。在IT企业中，完成某个产品或者攻克某项技术，这个过程是项目管理；对集团公司的所有下属企事业单位来讲，完成本单位某季度的生产经营或科研任务，把目标一项项拆解分配实施到最终达成季度任务的过程也是项目管理。在上述各类项目管理中可以清晰地认识到知识管理贯穿和融入了所有的项目管理过程中。综上所述，知识管理无论在企事业单位项目管理工作的启动、计划、实施、控制和收尾的全过程中都发挥着相当重要的作用。因此，企事业单位需要加强对知识管理的分析，在项目管理的全过程中融入知识管理方面的内容，从而提高企事业单位项目管理工作的水平，促进企事业单位的现代化发展。撰稿：郑文俊，中国原子能科学研究院助理研究员，研究方向：放射性废物处理与处置。本文刊发于《中国高新科技》杂志2020年第18期（转载请注明来源）

项目管理是管理学的分支学科。在有限的资源约束条件下，运用系统观点、方法和理论对项目进行工作实施。目前，此专业的在职人士对项目管理在职研究生非常感兴趣。接下来介绍一下，项目管理在职研究生的报考条件。项目管理在职研究生以专业硕士形式招生。管理类报考条件非常严格，要求报考人员必须是中华人民共和国公民，并且需要有国家承认的大专学历以及5年的社会工作经验或者大学本科毕业3年的社会工作经验。一、报考条件（1）中华人民共和国公民。（2）身体健康状况必须符合院校规定的体检要求。（3）大学本科毕业3年以上的社会工作经验；国家承认的大专学历以及5年的社会工作经验，达到与大学本科生同等学力的人员；获得硕士学位或者博士学位并有2年以上的社会工作经验的人员。（满足学历学位条件任意一条即可）二、报考时间专业硕士报考时间10月10日-10月30日是正式报名，9月中下旬为预报名。报名资料通过审核时，11月完成现场确认，12月进行研究生统一入学考试。通过考试，在第二年3-4月参加院校复试。复试合格统一录取后，收取录取通知书，可入校学习。综上所述，院校对报考管理类在职研究生的考生要求比较高。报考者需要严格按照报考条件，进行报考。由于报考条件的严格，招生单位授予的学历证书和硕士学位证书方面，与全日制的双证具有同等法律效益的。