项目管理硕士pmp

笔者最近在忙着如何获取PDU，什么是PDU呢？为什么要获得PDU？怎么获得PDU？笔者一一道来。国际项目管理认证 - PMP先介绍一下国际项目管理认证，PMP，全称为Project Management Professional。PMP展示了领导和指导项目所需的经验，教育，技能和能力。PMP是美国项目管理协会（PMI）管理的得到广泛认可的认证。PMP并不限定于某个行业或者区域，在各行各业的项目管理方面都能得到使用。所以笔者也就在如此热烈的感召下，参加了PMP的认证考试，并且幸运的通过了认证考试。这项考试并不是通过了以后就安逸了，而是需要在接下来的三年里获得60个PDU来维持这个认证，否则该认证就失效了。什么是PDU什么是项目管理中的PDU？PDU代表专业发展单位。为了保持作为项目管理专业人员（PMP）的认证，已经获得PMP的人员需要维护特定数量的PDU，这些PDU可以通过参加活动或完成课程来获得。简单来说，就是在3年内获得60个PDU。笔者目前20个，还剩40个PDU需要尽快获得。如何获得PDU主要可以通过两个途径。一个是通过教育学习，参加各种学习活动。参加课程或培训通过现场或在线参加教育课程。PMI和全球第三方提供商提供这些活动的渠道很多。PMI Chapter 举办的教育活动PMISeminarsWorld的面对面，讲师指导课程电子学习点播课程通过PMI全球认证中心（GAC）认可的计划进行学术教育PMI注册教育机构（REP）提供的培训课程来自其他第三方提供商的课程组织会议与专业相关的会议，网络上的event或者本地活动（限于1-2个PDU）包含教育部分的专业会议提供了学习和网络的机会。不过，这个挣分不容易。在线学习通过在线或通过各种形式的数字媒体进行的自定进度学习技术使您可以根据您的日程安排和需求提供学习和教育机会。许多教育网络研讨会，视频和其他类型的数字内容可在线和按需提供。笔者查看了一下，很多都是需要注册成为PMI会员才能学习的资料。注册成PMI会员也是一笔开销，每年需要129美元。阅读自主阅读是学习的一个重要组成部分，有无数的阅读材料与该专业相关。可以阅读书籍，文章，白皮书或博客，以了解情况并支持您持续的专业发展。查看一些可用的内容，有些也是需要收费的。PMI商店ProjectManagement.com 非正式学习PMI认为学习也可以通过与他人互动来实现。可以通过与他人进行专业讨论来获得PDU，例如，当您被指导或参加与您的组织的“午餐和学习”会话时。这里也就是到当初PMP的培训机构去参加一些活动，可以获取PDU。对于这样免费的活动，接下来笔者将要多多参加了。通过回馈的方式获得PDU分享您的知识并运用您的技能为专业做出贡献也是可以获得PDU的。 作为执业者工作每天，您在与您的认证相关的领域工作允许您在实际环境中应用您的知识和技能。利用这些能力有助于维持和发展这一职业。通过这个获得PDU其实并不容易，需要举证。 创建文档创造新的知识资源供从业者和广大公众使用通过开发知识资源，您可以与他人分享您的知识和见解，并为他们的持续学习做出贡献。有许多方法可以创建新内容，例如创作书籍，博客或文章，或创建网络研讨会或演示文稿。成为ProjectManagement.com 上的内容创建者撰写知识库的文章这里的文档基本都是英文，对大部分朋友来说可能难度还是偏大的。 做汇报介绍与项目管理相关的主题。可以在PMI分会活动，专业会议或组织内部发言。这个途径难度也不低。 分享知识通过与他人分享您的技能，您可以发展专业并增强对您的认证角色至关重要的实践。这个也需要自己去手动claim PDU 并且得到PMI的批准。比较好的方式是参加一些免费的在线webinar获取PDU。志愿者为非雇主或非客户组织提供志愿服务，注意你为自己的公司或自己的客户提供项目管理服务并不计算在内PMI有一个志愿者社区，这里会有一些需要志愿者提供的服务。通过志愿服务，您可以在PMI委员会或团队中任职。以上是所有可以获取PDU的途径和去到了，希望通过PMP认证的朋友们能够顺利在3年内积攒60个PDU，保留自己的PMP证书。

仿佛工作3-5年后，不考个PMP证书，就不是完整的人生了。可是你见过几个考过PMP的人，就是项目管理达人了？靠背知识点，靠做题，做出来的PMP认证者，真的有用吗？家里有矿了吗？还是人均百万？你们要知道的一点，99%考试都是需要靠背知识点，靠做题！PMP怎么就独特了？难道你考完注会就是会计小狂人了？考完教资就是带孩子小超人了？考完MBA你就是工商管理老板了吗？害。PMP冤不冤呀！别的领域不说，就在项目管理这个领域，比起PMP知名度、含金量、考试难易来讲。PMP几乎就是首选了。数据体现在来年增长的PMP报考人数上。以及在2019年官方有发过一篇通知，发展20年成果奖，其中的获奖的大多是大企业，相信如果绝无必要，这些公司也不会榜上有名了。毕竟很多考证的风气，大多数都是前部带动后尾。：1999年，中国国际人才交流基金会（原国家外国专家局培训中心）与项目管理协会开展合作，至今已二十年。据统计，截至2019年9月，全国累计PMP报考人数近60万，通过PMP认证人数约42万，有效持证人数约30万，占全球PMP持证总量的1/3。全国累计超过5.5万家企业参加了《PMBOK指南》的培训和学习，华为、阿里巴巴、中国移动、网易、中海油等世界500强企业把项目管理引入到企业的创新管理中，既提升企业的战略执行力，也加快了科技创新的步伐。与此同时，《PMBOK指南》的引入与推广也带动高等院校项目管理教育与研究的飞速发展，推动了“政府-企业-高校”产学研的融合。PMP究竟是一个教条主义证书还是实战，从广义来讲并不重要，在各种数值对比里，目前他是项目管理领域里知名度最广的证书，并且报考人数来年递增。你考还是不考？（这里说句题外话，如非必要就不要考。这里指的是你的前置条件要满足，比如你是这个领域的，之后你要在这里发展的。）也有小伙伴提到，书籍的应用性问题。我以前也是这样认为，PMBOK全篇辞藻华丽、流程一大堆，并不适用。至从我看到过一个大V的观点后，其实心态反而平静下来。书的出版等时间是需要很久的。不管哪类的书籍也好，从写书到出版它是一个有点距离的时间。可能等书出版了，这个论点就不支持了，过时了等等。PMBOK还是翻译的。其中又加一道翻译的程序。但是返璞归真，它真的就没有用了吗？国内的项目管理其实一直都偏人情化。程序虽然设置较多，但是遵守不遵守有很大空间。难道这就是对的吗？不能因为它一直存在，就习惯了。实际上在整个流程管理里肯定有部分条件是不满足的。如果你没有看过PMBOK是不是其实整个程序并不知明呢。第二个，PMBOK，如果你是新人，建议更加需要看了，不管你报不报考。第三个，PMP我给它的定义是入门砖，就是个砸响项目管理大门的大砖头。别给它加太多戏了。

我们接着学习制定章程的第二个输出——假设日志9、假设日志（假设条件、制约因素）：假设条件：不确定因素、风险，需要渐进明细。制约因素：限制性的因素，比如事先确定的预算、强制性日期、进度里程碑、合同条件等，不是渐进明细的。制定项目管理计划1、过程定义：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。过程作用：生成一份核心文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。项目管理计划确定项目执行、监控和收尾方式，应足够强壮和敏捷，以应对不断变化的项目环境。PMI要求在项目中所做的所有事情都必须是在计划中所体现的，做计划之外试图“讨好”干系人被称为“镀金”，这是项目中明令禁止的。比如客户要PM去买包烟，PM买了烟后又私自决定给客户配了个打火机。这就是镀金了，客户并不需要打火机，也许客户自己有更高级的“ZIPPO”，并不需要PM给他买的打火机。镀金，是画蛇添足、因为浪费了资源。制定项目管理计划：过程2、制定项目管理计划的输入：“其他过程的输出”。是指子计划和基准，比如：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等等，制定项目管理计划要参考这些子计划，把他们整合为综合的“项目管理计划”。项目管理计划并不是一步到位，而是需要不断更新来渐进明细。3、制定项目管理计划的工具：数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）：核对单：基于类似项目和历史信息来编制核对单，或采用所在行业的核对单。核对单用来指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。4、制定项目管理计划的输出：项目管理计划项目管理计划，是说明项目将如何执行、监控和收尾的一份文件。它整合并综合所了有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息（取决于具体项目的需求）。构成：子计划、基准和其他组件。1）子计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划、风险管理计划、采购管理计划2）3 个基准：范围基准、进度基准、成本基准。基准：工作产品、项目计划，经过批准，即成为基准。只有通过正式的变更控制程序才能对其进行变更。用于与实际绩效比较，来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。比如：某网银每天限制转账额度5000，超过5000 就要使用大额转账技术，比如u 盾、密保卡等等。这个5000 就是一个基准。如果这个基准需要变化，需要经过正式的变更控制程序才能变更。3）其他组件（配置管理计划、变更管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）：绩效测量基准Performance Measurement Baseline，简称PMB。项目范围-进度-成本三位一体基准。为项目工作制定的，经批准的范围-进度-成本综合计划，用来与项目执行情况相比较，以测量和管理绩效。项目管理计划的批准：《项目管理计划》一定要得到管理层、发起人、项目经理、项目团队代表和相关项目干系人的同意和正式批准。一个项目或项目阶段，如没有正式批准的《项目管理计划》是难以有效开展的。正式批准意味着干系人的签名，签名意味着发起人与项目经理，项目经理与团队成员之间建立的契约关系。开工会议：Kickoff Meeting：又称启动大会、开工会议、开踢会议1）每个项目必须有启动大会，是个动员大会。召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开；属于规划过程组；2）参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职能管理部门、卖方代表、项目团队等）。3）是个宏观、务虚会议。作用：传达项目目标与项目管理计划，获得干系人对项目的承诺与支持，阐明每个干系人的角色和职责，并宣布项目正式进入执行，相当于开工典礼。指导与管理项目工作1、过程定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更的过程。过程作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。2、指导与管理项目工作的输入：批准的变更请求输入有“批准的变更请求”，这个是已经遵循变更管理流程被干系人批准的。3、指导与管理项目工作的工具：项目管理信息系统（PMIS）用来收集和发布绩效数据的系统，可自动收集和报告KPI是PMIS的重要功能。项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。4、指导与管理项目工作的输出：可交付成果可交付成果（Deliverables ）：在某一过程、阶段或者项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可以是有形的产品，或无形的计划、服务能力等。比如大家考PMP 是一个项目，最终获得PMP 证书是产品，它是有形的可交付成果。掌握的项目管理知识是无形的能力，这些都是此项目的可交付成果。5、指导与管理项目工作的输出：工作绩效数据work performance data在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是底层的细节，将交由其他过程从中提炼出信息；执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。比如：第一天计划预习PMBOK 到50 页，实际只预习到30 页。30 是工作绩效数据。典型的WPD 包括：已完成的工作、KPI、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期，已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求数量、缺陷数量、实际发生的成本、实际持续时间等6、指导与管理项目工作的输出：问题日志在整个项目生命周期中，项目经理经常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突，需要采取某些行动来加以处理，以免影响项目绩效。问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决。7、指导与管理项目工作的输出：变更请求在执行项目管理计划中的工作的时候会引发新的变更请求，这是项目的渐进明细。变更请求：任何干系人都可以提交变更请求，变更请求一定是对项目的某一方面有变化，需要可交付成果、基准或者项目文件更新。包括纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新。1） 纠正措施：实际绩效与计划之间已存在偏差，需要纠偏；2） 预防措施：防止实际绩效与计划之间出现偏差，需要防范；3） 缺陷补救：产品组件有质量问题，需要修正；4） 更新：针对受控文件或计划的变更。如果改变了计划，一定是更新。前面三者：计划不变。我们来做题理解一下1、下列哪种基线综合了范围、进度和成本？A．质量基线B．综合基线C．总体项目基线D．绩效测量基线2、市场动态发生变化。由于项目绩效不确定，项目发起人希望终止合同。项目经理和项目发起人应审查什么？A. 根本原因分析和技术问题的行动计划B. 项目的技术和商务目标、可行性和可盈利性C. 修订项目需求的变更请求D. 对导致技术问题进行解释3、项目章程包括下列哪一项？A、项目预算汇总B、详细的产品范围说明C、范围基准D、项目管理计划4、某个项目可交付成果所需的设备是旧的且不可靠。工厂经理建议订购一台新机器。工厂经理向项目经理提交变更请求记录下列哪一项？A、 纠正措施B、 缺陷补救C、 预防措施D、 更新5、项目管理计划制定完毕并由利害关系者批准。项目经理接下来应该怎么做？A. 开始执行项目管理计划中规定的工作B. 审查风险评估并更新风险登记簿C. 为承包商制定工作说明书D. 针对项目设立变更控制委员会

昨天我们学习了项目的三大特性，项目、项目集、项目组合的关系，以及如何区分项目集和项目组合，项目与战略规划。今天，我们开始学习新的内容。项目生命周期1、定义：项目生命周期是指从启动到收尾的一系列阶段，这些阶段通常按顺序排列，阶段通常有时间限制，每一个阶段都是一个子项目，有明确的起点和终点。通用的项目生命周期结构：启动项目（概念阶段）组织与准备（开发/规划阶段）执行项目工作（实施阶段）结束项目（收尾阶段）需要定义多少个阶段，和管理控制要求有关。如果希望管控的更严密些，则可以多定义一些阶段；反之则可以少一些。阶段，是从技术角度来划分的；过程组，从管理的角度来划分项目。既然每一个阶段都是一个子项目，那么就意味着每一个阶段都包括了五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）。2、项目生命周期的特征：1）成本与人力投入开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落；2）项目的风险与不确定性、干系人的影响力，开始最大，逐步减小；项目一开始风险是最大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减小。干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系人的影响力是减小的。3）变更的代价，开始时最小，项目收尾时最大。因为随着项目的进行成本投入越来越多，变更付出的代价也会越来越大。3、阶段与阶段的关系：1）阶段按顺序进行，一个阶段只能在前一阶段完成后开始，称为“顺序关系”。按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除缩短项目总工期的可能性。2）为缩短项目工期，一个阶段在前一个阶段完成前开始，称为“交叠关系”。这种做法可能需要额外的资源来并行开展工作，可能增加风险和返工的机会。阶段的结束，以阶段性可交付成果的移交为标志，阶段结束时间点可称为：里程碑、阶段关口、阶段审查、阶段门、关键决策点。4、五种类型的生命周期：1）预测型生命周期：也叫完全计划型，一个阶段一个阶段的按部就班执行，适用于对项目结果了解很充分的项目。先做需求分析，再做概要设计、详细设计、然后编码、测试、最后发布，按照计划去做，基本没有变更。2）迭代型生命周期：通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能。比如：磨刀，每一轮迭代都要把刀磨的更加锋利。3）增量型生命周期：在预定的时间内渐进地增加产品的功能。例如：开发多功能洗衣机，第一个阶段开发出一个功能（漂洗），第二个阶段开发出第二个功能（甩干），第三个阶段开发出第三个功能（烘干）。。。。。。4）适应型生命周期（也叫变更驱动、敏捷方法）：迭代型和增量型的混合。最终目标和交付的成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化,需要应对快速变化的环境。例如：秘书为领导写稿，秘书先根据领导的最初要求写出第一个版本的草稿（可交付成果）。领导看了以后提出意见（新的需求），秘书再根据意见写出第二个草稿（可交付成果），交给领导查看。如此多次迭代，直到写出让领导满意的稿子。相当于一边提需求，一边交付。5）混合型生命周期：瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。例如：硬件部分用预测型，软件部分用适应型。项目管理过程：1、过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。过程将会是以后我们面对 PMP 讲义主要内容，组织过程资产和事业环境因素即使没有列出也需要参考。事业环境因素（EEFs）限制项目的灵活性，组织过程资产（OPAs）为裁剪过程提供指南和准则。2、过程由输入、工具与技术、输出三部分构成Input 输入Tools & Technique 工具与技术Output 输出输入、工具与技术、输出简称为 ITTOI 输入，需要什么？TT 用什么方法和手段？O 输出，产生什么？比如：制作红茶的过程；输入：茶叶、水等；工具与技术：发酵、加热、烹、煮；输出：红茶。3、PMI 把项目管理分为 49 个过程；那么这 49 个过程间是怎么样联系的呢？一个过程的输出会成为另一个过程的输入。比如我们刚才讲的例子，制作红茶的过程。输出是：红茶。对于另一个过程“制作珍珠奶茶”，此时“红茶”又作为输入了。输入：红茶、珍珠、水工具与技术：混合搅拌、煮输出：珍珠奶茶这是制作珍珠奶茶的过程。49 个项目管理过程被分在 5 大过程组中，启动、规划、执行、监控、收尾。PMP 学习重点将围绕这 49 个过程的 ITTO 展开。1）启动过程组：定义一个新项目或一个新阶段；过程组目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望。启动过程组的两个过程：识别干系人、制定项目章程。识别干系人：是要识别他们的参与度、期望、影响力以及对项目成功的影响。制定项目章程：一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写。由发起人、PMO 或项目组合治理委员会等公司高层领导来批准。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权。2）规划过程组：明确项目范围，为实现目标制定行动方案；过程组目的：制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。过程组作用随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，以及发生的重大变更，项目可能需要进一步规划。项目管理计划的逐渐细化叫“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的秩序性活动。在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与。 3）执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求；过程组需要：按照项目管理计划来协调人员与资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。执行的结果可能引发计划更新和基准重建，执行的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的管理应对措施。项目的大部分预算将花费在执行过程组中。4）监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更；过程组作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。控制变更，推荐纠正措施、制定预防措施等等。5）收尾过程组：完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段。逻辑上五个过程组是按顺序进行的，但实际上有交叉部分，监控过程组贯穿整个生命周期。注意：阶段是从技术角度来分解项目；过程是从管理角度来分解项目。过程组是从管理的角度划分的，比如启动过程组，主要是制订章程，识别干系人。阶段是从技术角度来划分的，比如说设计阶段。我们来做几道题理解一下今天的内容。1、某个技术重组项目的计划处于计划编制阶段已经数月，在此期间，这项技术已得到显著的进步。这项目预计在这个月开始，而且必须更新范围管理计划来反映技术上的变化。项目经理必须向关键干系人详细说明项目范围存在的可能变更。项目经理理解项目的不确定性水平将会处于下列哪一种情况？A、保持在预计和计划水平B、增加C、开始是增加，然后减少D、减少2、以下哪项陈述最准确描述了项目？A、项目范围变更的代价在项目的最初阶段最大B、项目干系人的影响在整个项目期间是相同的C、在项目执行阶段成本和人力投入量达到顶峰D、项目的下一阶段永远不应该开始，直到前一个阶段的可交付成果被完全审查和批准3、在一个快速变化环境中工作的项目经理，将收集到的需求清单排列优先顺序进行工作计划。让优先级最高的可交付成果3周内完成。项目经理正在使用哪一种项目生命周期方法？A、适应B、预测C、直觉D、反复

对于正在从事项目管理行业的小伙伴来说，大家都知道PMP证书，但是大多数小伙伴都会觉得PMP不就是有经验有能力就可以胜任了？只要有经验，能力强不耽误工作就可以，为什么要考证书呢，浪费精力不说还浪费钱。那么我们来看一下PMP证书到底有多重要？PMP:（Project Management Professional）即项目管理专业人士资格证书，是美国项目管理协会在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，是目前项目管理领域含金量最高的认证。PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP 称为继MBA，MPA 之后的三大金字招牌之一。一、PMP证书价值1、国际通用：PMI协会在全球200多个国家及地区进行认证，是全球项目管理领域含金量最高的证书。根据最新统计数据显示PMI全球认证人士已超过90万人，发展迅速，并仍在逐年增长。2、招聘需求：企业招聘项目经理以及项目管理相关岗位时，要求持证上岗或优先录取PMP持证者。3、招投标甲方需要企业有具备做项目的管理人才，而PMP证书持有量就是对企业项目管理能力的有效衡量。4、企业支持：多数国企尤其是三大运营商鼓励内部项目人员考取此证，并有一定的报销名额。二、行业范围广泛PMP认证是不限定任何专业和领域的，PMP认证适合许多行业和领域。较为典型的专业或行业有建筑工程、科研、工程、制造、市场、金融等等。项目管理的工作模式已经得到了国内很多各行各业企业的认可，因此也成为了很多技术人员转型管理层以及升职加薪的重要途径。三、个人收获首先，获得PMP 证书之后可以升职加薪，PMP证书是对于从业者一种能力及知识储备的认可，作为一名合格且能力强的优秀从业者，升职加薪是必然的。第二，扩大了社交圈，在机构培训学习过程中将会认识到很多优秀的专业项目管理人才，同时也可以了解到更多行业信息等，在互相交流经验的过程中，可以互相借鉴学习，增长经验。第三，持续学习，获得PMP认证的人员需要不断累积PDU来保持证书的有效期，这一措施在一定程度上可以督促不爱学习的小伙伴们不断的参加项目管理活动学习来累积PDU，同时也可以让小伙伴们的知识与能力不断得到提升。如果各位小伙伴们有良好的建议或者想咨询的问题，可留言或者私信和我们进行沟通！

算来接触项目工作有十余年了，从项目管理的小白到成为通过认证的项目管理专业人士，一路走来颇有感触。记得刚毕业的时候，工科出身，我满脑子琢磨的都是技术钻研和业务水平提升。那时的眼中只有设计和产品而没有项目，总觉得项目很虚，项目经理无非就是开会催工，没有什么技术含量。随着年资渐长，成为资深工程师和技术专家后，开始慢慢地被指派一些需要带领团队完成的不再那么具体化的任务。从只盯着技术的单兵作战到带领团队做事的旅程就此开始。人就是这样奇怪的动物，看别人做的时候总觉得没有技术含量，轮到自己的时候才发现其实自己做得远不如人家。依然记得第一次上台讲话时的紧张，处理团队冲突时手心冒汗，要资源谈判时技巧欠缺，我方才意识到这里面有大学问，这是一片广阔的新天地。当工程师时只做别人指定好的工作内容，追求深入挖掘、技艺精进，以期成为某一技术领域的大牛。而从事管理工作，计划组织领导控制则是每天的工作内容，引领团队朝着正确的方向努力去高效实现团队目标，而这一切，跳出工程师思维是第一步。中国的项目管理有其特殊之处，在了解了西方项目管理的思想和方法论之后，明白了要根据实践将其本土化，不能生搬硬套。中国社会是个人情社会，团队沟通时情商的修炼尤为重要，特别是在矩阵型结构的组织里，项目经理对资源并没有控制权，总是要和职能经理就资源问题进行谈判协商。另一方面，多数人才的个性都是高傲的，如果简单采用“命令式”来分配工作任务，结果恐怕常常事与愿违。有道是“人聚一处是团伙，有共同的目标才是团队”，在共同目标的指引下，了解各成员的真正需求，才能有的放矢，高效沟通。一言以蔽之，项目经理如何在“微权力”下协调好各方资源，成为“无冕之王”，调动各方积极性去完成项目目标是衡量项目经理素质水平的关键之一。学习项目管理到底给我带来了什么？可以概括为以下三个层面：第一层 知识层面的掌握现行（第六版）项目管理知识体系分为五大过程组和十大知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方等，它们之间相互交织支撑，又可相对独立指导实践。从学术角度看，项目管理丰富的内容糅合了《管理学》、《组织行为学》、《人力资源管理》、《会计学》、《公司财务》、《管理沟通》、《生产与运营管理》、《质量管理》、《数据、模型与决策》等商学院工商管理专业核心课程的部分核心理论，如马斯洛需求理论，双因素理论、团队发展的塔克曼五阶段模型、挣值管理、数据分析等等，涉及到的工具技术例如名义小组、焦点小组、原型法、观察与访谈，SWOT分析等都很实用，可以直接用于工作和项目实战。系统学习项目管理，将之前零散的项目经验进行梳理，使之体系化，从而形成网状知识结构。有时甚至是纠正学习之前的一些想当然的错误认知：项目目标要求做到100分，我们做到110分是正确的吗？项目管理视角的专业答案是：工程师思维下的精益求精臻于完美的匠人精神可能造成项目镀金，范围蔓延，将本来可用于其他地方的宝贵资源用在超过项目范围的努力上，造成浪费，也是一种过错。始终聚焦在“做且只做”，牢记这一点很重要。再举个关于风险管理例子：不论做项目还是其他事情，风险是总是无处不在的。除了用在项目风险管理上，还可以将知识用在我们的日常生活中。例如风险的概率和影响矩阵以及对应的策略（其实在管理实践中有很多类似的二维矩阵表格）给我的启发是，概率低影响大用买保险的方式予以转移，概率高影响小的设法减轻发生可能，概率高影响大的重点规避，概率小影响也小的持续记录监控即可。这种思维的训练使我们遇事总是能从至少两个维度去考虑问题，而不是单一的线性思维，或者既然无论如何都无法彻底避免风险，那就什么都不做，不加任何识别和区分，胡子眉毛一把抓采用同一种策略处理对待。这种多维度思维方式使人终生受益。第二层 实践应用中体会总结和举一反三项目实践中发生的状况形形色色，更多的情况下我们需要做多维度考察和决策，去平衡各种制约条件。资源总是有限的，项目遭遇的环境总是在不断动态变化的，那我需要花80%的项目时间来做个“完美的”计划吗？值得吗？如何取最优化的平衡点？项目管理的实践操作中，达到质量、交期、成本、范围等四大制约因素同时满足的成功案例是极少的。这么多不可控，为什么还要管理项目？如何公允衡量项目已完成部分的价值大小？为何有的项目在立项时财务数据显示是赚钱的，进行到一半时发现已经在亏钱了，这种窘境如何避免？项目一定要追求完成吗？明显已经没有财务收益的项目，需求已经不再存在的项目，再继续进行下去就是在做对组织有害的事情了，果断地把这一类的项目砍掉才能及时止损。做什么与不做什么的考量，就像“To be or not to be, this is a question”一样是个问题。项目组合管理，就是从组织的层面对项目进行取舍（价值分析），类似地，项目整合管理是从项目层面对各项工作进行取舍。第三层 系统思维和大视野的建立在十大知识领域中，整合管理能统筹全局，成为项目经理不可授权出去的核心职责，重要性可见一斑。讲个段子：有人在街上看到有两个人在绿化带上作业，前一个人挖坑，后一个人填土。奇怪的操作引得路人急忙上前告诉他：你不要再挖坑了，你挖的坑都让后一个人给填啦！此人很无辜地告诉路人：领导给我分配的工作就是挖坑啊！问后者，答到：领导给我分配的工作就是填坑啊！继续询问才得知，原来本应在中间放树苗的那个人今天生病了没来上班！！段子固然可笑，但这里面的逻辑让人思考：当团队的个人都认为自己圆满地完成了自己的工作和绩效的时候，谁又会为项目的整体绩效负责？管理项目也是如此：大家都只完成自己负责的领域，却丝毫没有注意到项目整体的绩效为零！忙了一天，一颗树苗也没有种上！谁对整体绩效负责？项目经理是恰恰就是这样一个关键整合者！全局管控能力需要在实践中不断地去总结历练，长期角色使然训练出系统思维和大格局视野的职业能力：项目管理者在接受任务后，按部就班开展工作（多快好省，有啥资源？内部的外部的？让谁满意？整体层面的整合和风险控制），知道遇到问题如何处理、反馈等方法论（最佳管理实践理论框架下）。项目管理这项技能，通过内化之后可以用到方方面面。最关键的是这种系统的思维让人养成严谨有序的思维方式，即便在触类旁通地解决项目以外的问题时，也是大有裨益的。通过认证不是结束，恰是一个新阶段的开始，诸君共勉！才聚学员来稿，转载请联系。

2018年9月，在机构远程班的辅导下，通过了PMP的考试，取得了还不错的成绩，在这里要感谢各位老师，辅导员帮助，以及同学们的相互鼓励和支持。学习PMP，于我而言只是为了提升自己项目管理的能力。我做了很多年的项目管理，主要是信息化方面，但个人总感觉自己的管理是在从领导同事身上，公司的组织过程资产上学习，没有成体系，成理论的去学习，所以一直在寻找这样的机会。在考PMP之前，我已经在机构的培训下，通过了其他的考试，所以这次考试也毫不犹豫的选择了，下面我就分享下我的备考心得，供大家参考。首先，要树立信心。我在2016年左右通过了软考，但一直没有参加PMP考试，是因为一直没有信心，担心英语不好报名的问题，担心自己时间不够，担心考不过没面子等等，因此一直迟迟没有报名，后来是我的身边同事陆陆续续通过了考试，对我形成了刺激，我觉得自己再不卖出这一步可能说不过去了。报名之后，拿到书的时候，很是担心，但在老师的反复鼓励下，自己也是硬着头皮看了一遍，对不起，真的只看了一遍，后面我会说。现在回顾下，其实信心真的很重要，同是对自己的评估也很重要，既不要妄自尊大，也不能妄自菲薄，看光环的通过率，按照既定步骤去学，通过真的是大概率事件。因此，既然报考，首先要有信心。其次，我要说的是，在备考过程中，要学会平衡PMP考试与实际工作经验。换句话说，就是备考考试中，一定要有PMP的思维，这一点非常重要，中国的国情和美国不一样，我们做项目的经验往往会误导我们，因此我们要慢慢学习PMP的思维。其实这并不矛盾，正是因为我们做项目时没有统一的标准，所以才会学习PMP，学习标准的做法是什么样的，但理论是要结合实际的，虽然目前我们做不到完全按照PMP的要求去做项目，但我们心里一定知道努力的方向和标准是什么，那就是PMP考试的答案。举个例子，PMP知识域中，对项目发起人的职责是有规定的，一般是高层，不需要也不应该管理具体的事，在现实中，很多项目发起人要么管的太多，要么管的太少，项目经理十分难做，学习完ＰＭＰ后，我们就知道一个合理的范围管理边界在哪里，标准是什么，虽然很多时候我们不能要求发起人也按照ＰＭＰ要求去做，但是我们知道后可以慢慢引导，甚至当我们作为发起人，知道应该如何去要求项目经理，这也就是平衡好PMP考试与实际工作经验的关系原因所在，切忌不要说我平时的工作不可能怎样，按照经验去备考ＰＭＰ考试，肯定会撞到头破血流。再者，和大家分享的是ＰＭＰ备考看书与做题的关系。个人理解，大家参考。我们是成人考试，考试的目标肯定是花最少的时间获得最大的收益，就是通过考试。我本身也算参加过一些考试了，其实备考无非就是学习知识点（看书、看视频，）和做题两种方式。对于ＰＭＰ考试，我的经验是不要过分在某一方面投入过多精力，要至少反复两轮。就是学习知识点，做题、再学习知识点，再做题，至少要两轮以上，但是每轮的时间不用花得太长。不看书，不了解知识点，肯定不行，但是不做题，你就不知道哪里是知识点，就是摆在那里，你也不会去理解和思考。没有重点的看书，效果并不好。我在备考时首先是快速看了一遍书，之后就针对各个知识点去对照查找，后来又看了一遍视频。其实看视频会比看书的效果好，毕竟老师提炼一遍了。一定要做题，但不需要过分迷信题海战术，做题的目的一方面是理解掌握PMP思维，另一方面是发现书中的知识点，有些题目出题本身也不严谨，因此，过分做题有时未必是好事。两个多月的备考，回头看来，虽有艰辛，但也有收获。同学间的激励和督促，老师的督促都很重要，其实，PMP考试的关键并不是考试本身，而是你对自己的要求和信心，有了目标、有了信心、有科学的教学体系，通过考试只是水到渠成的事。

每个人都要有自己的职业规划。本人是计算机专业毕业，从踏入职场以来，就深知自己的性格不是做研发的这块料，所以从一开始就确定了自己的职业发展方向：项目管理方向。其实说是项目管理，也是慢慢从项目上摸爬滚打开始学起的，怎么协调资源、怎么推进项目，其根本也就是如何把项目做完、怎么做好。随着工作时间越来越长，项目意义越来越重大，项目情况越来越复杂，渐渐地发现自己对于一些项目有些无法把控，没有了前期面对一些小型项目时，那种心中对项目情况有底，知道项目当前状况、问题以及如何解决的感觉，变成了自己跟着项目走，而不是把控、推动项目，我感觉到了该学习充电的时候了。于是我开始从网上了解如何系统的学习项目管理知识，在向一位资深的项目管理同事请教后，他把机构推荐给了我。再三确认学习模式、学习效果及通过率后（毕竟补考费挺贵的，谁都想一次通过），在没有跟任何家人商量的情况下，果断选择报名机构。报名之后，班主任很快就组建了备考群，看着大家在群里讨论知识，心底好像又燃起了学生时代那股学习的激情。在整个备考过程中，班主任一直很贴心的为大家提供各个阶段的学习建议，除了这些建议以外，我个人一般遇到知识难点、易混淆点，都会记录在我随身携带的笔记本上并注明来源，因为我的工作性质出差较多，很多时候都会在公共交通途中，这时候我都会把笔记本拿出来，对这些知识点进行回顾复习。对于一些需要记忆的知识，我也会总结成“简语”进行记录，比如冲突管理中的缓和/包容，是单方退让、求同存异，我就会记成“环保单求”，这种方法还是比较实用的。实践是检验真理的唯一标准。在整个学习过程中，经历我手头上项目最忙的时候，各种问题集中爆发，当时正好学习到责任矩阵及问题清单的知识点。于是我开始在每周的晨会上推行这个制度，将目前项目所有的问题清单整理出来，并分配负责人及完成时限，在经历几周推进后，项目问题变得缓和，进度又慢慢回归正常。整个备考过程按照班主任的建议节奏一点点的学习，再结合此前项目遇到过的情况加深理解，渐渐的，我感觉自己对于项目管理又好像有了一种新的理解，这种理解不仅仅是说，我遇到什么样的问题，我该去找什么解决方案，而是对于项目整体的一种把控，对我自己前期理解零零散散的知识进行打乱及重组，形成一套完善的体系，可以说是受益匪浅。付出就会有汇报，终于在考完试的一个月后得到了好消息。经过整个阶段的学习，首先是感觉光环全体老师、班主任的付出，经常打电话给我询问学习进度及备考情况，在我没有信心的时候，也会给予鼓励，真的是很负责。最后希望光环越办越好，让我们携手共同应对下个挑战。

我毕业于英国谢菲尔德大学环境工程系、硕士学位。目前就职于上海一家工程公司，已在项目工程师的岗位上工作了四年。学习PMP源于自己的岗位需求，因为一直以来都从事项目管理岗位，发现这个岗位对人综合素质、时间管理、专业统筹等能力要求很高，如果学习了项目管理知识的系统方法论，对自己的职业发展一定大有裨益。本着这样的初心，我决心一定要掌握PMP的要领、考取资质证书。PMP培训机构有很多家，机构是PMP教育的上市机构，是PMP培训的先行者，受到学员的广泛好评。于是联系了光环的老师，看了老师发来的资料。当天刚好有一场清华大学杨述老师关于PMP和项目管理的线上讲座。本来还在犹豫，当晚听了杨述老师的讲座后，就毫不犹豫地选择了光环。因为听了讲座后，觉得杨述老师名副其实、不愧为清华大学的教授，备课全面，讲课有条有理，不失幽默风趣，有深度有广度。听他的课是一种享受，有这样的老师助力、必定事倍功半。让我对通过PMP充满信心。在学习PMP的过程中，班主任会把阶段性的学习任务安排好发给每一位学员，大体是：前期集中听杨述老师的录播课，配合看《PMBOK指南》 Guide，课后跟紧当日内容做好练习，看完全部课程后开始做三套模拟题。针对每套模拟题，张立台老师有独立的讲解。我的PMP学习经验是：紧跟每阶段的学习任务，前期看书和录播课是重点，后期每套模拟题做完后认真复盘是重中之重。复盘即把每道题吃透，定位好《PMBOK指南》 Guide上对应的知识点，再认真记忆。前期杨述老师的录播课是一大亮点，班主任全程电话跟踪学生进度，十分负责任。