团购市场研究报告

受疫情影响，社区团购受到了越来越多品牌商和经销商的关注，无论是品牌商还是经销商都摩拳擦掌，跃跃欲试。但是随着疫情所带来的影响逐步减弱，社区团购是否会成为一种常规的流通渠道？社区团购给品牌商、经销商又将带来哪些价值和意义？品牌商和经销商应如何与社区团购平台合作？基于这些问题与思考，新经销调研咨询团队联合垂定报单、京东团盟、燎圈、十荟团、知花知果、地猫优选、有井有田、柚乐团等数十家社区团购平台、供应链企业和软件仓配服务商等对全国社区团购行业发展现状及未来做了系统盘点和梳理，覆盖了全国不同规模的2000+平台、30万+团长、3000万消费者，特编撰了《2019-2020中国快速消费品流通渠道报告-社区团购篇》（下简称《报告》）。本《报告》主要内容包含社区团购总览、社区团购的交易模式和交易流程、社区团购平台研究和社区团购行业的现状和未来四大部分，将从社区团购模式产生的背景、定义、特点、与其他零售模式和电商模式的对比、社区团购团长画像、消费者画像、购物流程满意度、社区团购平台的格局和分布、主流10家社区团购平台介绍、品牌商经销商与社区团购平台合作启示等多维度全方面拆解社区团购行业的发展逻辑。通过本《报告》，希望各快消厂商对社区团购能够产生更直观、更全面的认识，进而洞悉中国快消品流通渠道和消费者正在发生的变化，更好地赢在渠道。以下为《报告》部分内容：新经销调研咨询团队将目前快消品流通渠道分为三类，即传统渠道、现代渠道和电商渠道。电商渠道根据交易主体、购买主体及购买方式的差异又可分为B2C、B2B、C2C和O2O，社区团购本质上是社交电商的一种，是基于社区的社交电商。从发展历程来看，社区团购是生鲜电商创新发展的产品。2014年，生鲜电商许鲜网成立，主打预售次日自提的模式，社区团购萌芽出现，但因为生鲜行业发展尚未成熟、生鲜网最终夭折。拼多多和拼好货的合并成为生鲜电商发展的一个分水岭。此后，拼多多的快速发展引发了生鲜电商行业的模式探索，同时微信生态小程序、微信支付等逐步完善，社交电商高速发展，基于社区的生鲜拼团电商开始出现，以你我您为代表的社区团购平台逐渐出现并取得了快速发展。社区团购的快速发展也吸引了资本的竞相入局。2018年，社区团购平台大量涌现，吸引了超40亿的资本疯狂布局。2019年，社区团购赛道突然预冷，全年融资金额仅20亿元左右。2020年初，新冠疫情的爆发让社区团购再次受到资本和各个行业的关注。社区团购的发展目前依旧处于快速复制阶段，全国尚未出现能够覆盖全国的平台，区域性明显，快速发展、区域扩张依旧是不少平台目前最主要的发展策略。与此同时，随着各个区域竞争的加剧，行业开始出现投资兼并、倒闭关停的现象。与传统电商不同的是，社区团购严重依赖KOL（团长）的分享和推荐，团长是社区团购交易的核心环节，消费者下单多为被动式触发需求；而传统电商多为消费者出于自身需求，主动搜索是传统电商的核心特征。零售店店主当团长是目前社区团购行业团长的主要构成，宝妈团长和零售店店主团长两者在运营、专业度等方面各有优劣。三线、四线及以下城市的25-45岁的女性成为社区团购平台团长的主要构成人群，且越往下沉市场，做团长的积极性越高。30-49岁的女性人群是社区团购平台的主要购物群体。以上为《2019-2020年中国快消品社区团购行业报告（流通版）》部分内容，在新经销公众号后台回复关键字“社区团购”即可获取。

（报告出品方/作者：中信证券，杨清朴、姜娅、盛夏、薛缘）需求场景：电商增长第三极，得生鲜者得天下模式定位普惠式的次日达短距社交电商社区团购对传统电商模式的变革主要体现在模式、交易频次和覆盖能力。随着线上化 率水平提升，便携、新鲜、平价的生活体验将成为家庭消费的首选。社区团购定位是主张 性价比和履约时效性的同城短距社交电商，从高频、刚需的生鲜品类作为引流入口，逐步 过渡到更加丰富的商品品类，对工业品类作为主导、3-5 日配送为购物体验的传统电商模 式有望形成部分替代。同时，社区团购最大的亮点体现在对中国更加广泛和分散的低线消 费人群的强大渗透力，大幅降低需求门槛。电商演进过程中，生鲜一直是不得不重视，但又未能完全成功跑出可行商业模型的品 类。“得生鲜者得天下”，抓住生鲜这个高频入口，意味着用户粘性和平台价值。2020 年疫 情期间消费者线上渠道购买产品的习惯得到培育或强化，生鲜水果、粮油米面、日用品等 必选消费的线上需求激增。传统生鲜电商的自营模式包括盒马、大润发淘鲜达、永辉超市 等为主的店仓一体模式，以及每日优鲜、叮咚买菜、朴朴超市等初创类企业为主的前置仓 模式。此外，如京东到家、美团闪购等为主的同城零售，主要服务 0.5-2 小时内的即时性 需求，适用于订单密集的高线城市。兴盛优选跑出的社区团购模型，攻克了生鲜品类的线 上模型、且完成了对农村市场的链接。 传统生鲜电商平台（店仓一体、前置仓）的盈利痛点主要集中在重资产模式下的门店 复制扩张能力，同时受制于生鲜短半径特征下的供应链建设难度较大，高损耗导致前端门 店经营成本不可控。社区团购平台相比店仓一体模式拥有更好的动销和周转率，且履约成 本低，相比前置仓模式则具备更好的覆盖能力和规模效应。近年，互联网用户增量已主要来自于下沉市场。根据 QuestMobile 的数据，2020Q1、Q2 移 动互联网月活跃用户数增长主要来自于三四线城市，而一线城市的线上化率已相对饱和。另根据《商 业观察家》的调研，大量区域超市的线上销售占比从疫情前的2%-3%，激增至疫情后的10%-20%。根据 QuestMobile 截至 2020 年 9 月的数据，较多生鲜电商微信小程序用户数录得超 高增长，其中尤以社区团购平台为最，占据月净增用户规模前 10 的生鲜电商平台的半壁 江山，且增速领先到家+到店、前置仓、便利店模式。随着低线城市生活水平不断提高，推动下沉市场消费者意愿和信心呈现积极增长态势。 相较高线城市，受制于可支配收入水平，低线城市普遍以价格敏感型消费者居多。根据 58 同镇发布的《2019 下沉市场用户调研报告》，县域及以下市场用户月收入在 5000 元以下 （75.7%）。据 Trustdada 统计，2020 年下沉市场人口总量超 10 亿，月收入在 5000 元以 下的人口基数十分庞大。从消费结构看，2019 年农村居民人均消费支出中食品烟酒支出的占比达 30%，较城 市高 2.4pcts；农村居民人均食品烟酒支出占人均可支配收入的比例为 25%，较城市高 6.7pcts，表明高频、刚需的生活消费支出占比较高。结合同省份不同等级城市的食品支出 占比的比较，可基本推断越下沉市场的生活必需品消费占比就越高。消费能力决定了在生 鲜消费中对产品各要素的价值排序，价值排序又决定了不同生鲜业务模式的区域可行性。根据 Euromonitor 的统计 2019 年生鲜网购渗透率仅为 6.3%，在各类消费品中处于显 著偏低水平。另外，不同于中老年消费者仍以传统农贸市场为主要的购买渠道，中青年消 费者的购物场景已逐步切换至线上平台。根据 Questmobile 数据显示，2020 年 12 月社区 团购微信小程序用户中，19-35 岁年龄段用户群体占到 63.6%，说明中青年消费者处于积 极拥抱电商化平台的过程中，这部分人群也是未来家庭消费的主导力量。同时，三线及以 下城市用户数量占到 59.4%，消费场景加速线上化迁移的趋势下，低线消费者可挖掘的价 值空间仍然很大，为社区团购模式创造了广阔的发展空间。需求端来看，社区团购在下沉市场的增量逻辑主要基于：1.兼顾履约成本和时效性，更契合低线市场需求。考虑高线城市消费者对品类和品质 要求更高，通常店仓一体、前置仓等模式平均客单价基本在 60-80 元，高客单价通过抽佣 存在覆盖生鲜到家的履约成本（7-8 元/单）的可能性，因而商超到家、前置仓模式在超一 线城市具备发展土壤；而对低线（三线以下地级市、乡镇及农村）中低收入的家庭来说， 低购买力使其在平时一日三餐的消费中或更注重性价比，单均价格仅 10-20 元（根据草根 调研基本等同于菜场买菜价格），难以覆盖单次的到家成本。因此，基于社区订单、平台将 海量低客单价订单集合并一次性集中配送至小区能够最大程度覆盖配送的履约成本（单件 <1 元，vs 快递派件成本约 1.5 元）。相比配送到家或是菜场买菜而言，社区团购通过提供 更为极致的性价比优势来弥补自提模式下牺牲掉的一部分用户体验。2.生活配套不完善，线下零售基础设施薄弱。一线城市诞生了 B2C 电商（天猫、京 东）和大型连锁商超（永辉）等各类零售渠道，拼的是卡位优势、强大的供应链能力。二 线城市近年人口爆炸、居住区生活配套跟不上导致的空白市场迅速被前置仓（每日优鲜、 叮咚买菜）和社区便利店（百果园、美宜佳）填充。我们提取了广东和湖南两省的农贸市 场及超市便利店的 POI 数据，分别统计各地级市网点数量，并结合各城市面积测算得零售 网点密度，发现同省内等级越低的城市零售网点密度越低，且高线和低线的密度差异十分 明显，例如广东省一线&新一线/二线/三线/四线/五线城市零售网点密度分别为 16.51/5.35/1.18/0.44/0.39 个/平方千米。近年来，全国范围内县城和乡镇一级地区虽经历 就地城镇化改造（棚户区改造、公租房搬迁等），但基础设施建设仍然滞后，生活配套更加 不完善。下沉市场亟需一条高效的生鲜流通渠道来替代覆盖范围和服务半径相对有限的传 统零售网点。3.生活半径窄，“熟人经济”盛行。从社交文化层面来看，低线社区居民社交半径窄， 相比一、二线城市更看重社交性，邻里关系更熟络，社区圈层意识更强，也具备较强的推 荐意识。根据 QuestMobile 的数据，社交是下沉用户兴趣偏好活跃占比最高的活动。另根 据 58 同镇的数据，朋友或熟人介绍是下沉市场用户了解信息的途径。基于以上社交特征， 低线消费者对社区团购这种有温度、有粘性、面对面的服务零售模式天然具有较高接受度， QuestMobile 也显示团购是下沉用户兴趣偏好活跃占比提升最快的活动，因而社区团购较 易于借助熟人关系网络（宝妈、店长）进行迅速推广，大幅摊低了平台的流量获客成本。紧扣刚需、高频品类特征，主打价格敏感客群用户具备高复购率和转化率特征。从社区团购的价值主张来看，瞄准家庭生鲜食品、 日用品等每日重复性消费需求，抓住了生鲜电商“多快好省”中的“省”，主打高频、刚需 的价格敏感人群，奠定了平台高复购率和转化率的特征。从渗透率来看，渠道反馈长沙市 目前社区团购的渗透率或已超过 23%。同时根据我们对社区团购模式发展较为成熟、且更 为下沉的县级市场走访，湖南省石门县（含周边乡镇）人口约 70 万，兴盛优选平台日均 单量可达到约 10-15 万单，其中包含县城日均 1.5 万单以及周边近 20 个乡镇平均日单量 5000-6000 单。因此可测得仅兴盛优选在石门县的日购物转化率接近 7%（假设平均每单 3 件），若进一步剔除常年外出打工人员约 20 万人，转化率可达到 10%以上。假设用户平 均交易频次按照 2-3 天/次计算，社区团购在当地的渗透率已达到 2-3 成以上，并且平均复 购率达 60%-70%（远超电商行业平均约 15%-20%）。生鲜引流获客，占比高达 40%-50%。我们将美团优选、兴盛优选、橙心优选、多多 买菜这四个主流社区团购平台在成都、武汉、长沙、济南、广州五个城市的品类数据进行 统计对比，商品具备明显的高频、低客单消费特征，大部分为日常消费所需的生鲜、酒水、 粮油调味、休闲零食、日用品等，以上品类 SKU 数量合计占比可达 8 成左右，低频高客 单的数码家电、家纺服饰则占比较低，根据实地调研，我们发现目前核心爆品也基本以生 鲜类为主。 再进一步统计高频消费中生鲜 SKU 占平台品类比例的区间分别为：美团优选 37%- 51%、兴盛优选 36%-57%、橙心优选 32%-35%、多多买菜 33%-53%。除橙心优选占比 1/3 相对略低之外，其余几家平台在多数核心城市的生鲜 SKU 占比高达 40%-50%左右。 其中，蔬菜、水果、肉禽、速冻等几个主要品类占比近似（美团优选、多多买菜蔬菜类占 比略高，兴盛优选肉禽类占比略高），基本覆盖了日常家庭饮食做饭的需求。爆品低价日更，平台 SKU 稳态约 1000+。由于社区团购采取集单式，在初期尚未形 成规模化时，过多 SKU 影响分拣和出货效率，对配送时效（次日达）和成本端造成压力。 因此社区团购初期普遍采用的是精选品类、快速推爆的方式。我们统计了各平台 SKU 数 量，发现如成都、武汉、长沙、济南、广州等市场培育相对成熟、竞争较为充分的城市， 头部平台 SKU 数量一般也保持约 200-500 个左右，在湖南地区深耕已久的兴盛优选 SKU 可达到 1100-1200 个（其中约 200 种品类形成了长期沉淀）。在合理的品质要求下，低线用户天然追求更高性价比。生鲜作为非标品，在产地批发 商层面已实现了分级机制。以水果为例，水果天然结果分大中小果，而收购商从农民手中 收购通常为统货（包含大中小果，单个农户通常产量有限，不具有购买分选设备的能力）， 收购商通常需要进行预冷、分选、包装等环节，不同品质水果会供应不同渠道。高品质商 品一般进入商超、前置仓等渠道，中等规格则会面向一般零售商或小 B 渠道，以往次等小 果一般以极低价格卖给小的果汁厂，而如今中等规格以下商品可借社区团购平台销往更为 下沉的乡镇、农村市场用户，因此批发商供货价相比传统渠道存在 10%-15%的价差，同 时低线消费者对于商品品质的要求并不高，多数社区团购平台退货率仅约 1%-3%。与传统渠道相比平台价差优势显著。我们以湖南湘潭市为例，生鲜、快消品中的几个 单品在可比口径下社区团购平台价格明显低于线下超市，尤其是多多买菜和美团优选，在 前期低价引流策略下，价格优势更为显著。另外和电商渠道对比进一步发现，大部分产品 价格优势依然维持，尤其是鲜鸡蛋、油麦菜等日常做饭的高频生鲜食材，通过社区团购下 单更具有吸引力。通过对石门县当地规模最大的华隆万家超市部分生鲜、乳制品、碳酸饮料价格与兴盛 优选平台进行对比，尽管平台存在一定活动补贴成分，但平均来看终端价差仍达到约 22%。深入商超和传统实物电商难以下沉的农村市场做增量截至 2020 年 12 月，中国仍有接近 6 亿居民生活在农村，其中农村网民规模达 3.09 亿，占网民整体的 31.3%。2019 年，全国县域网络零售额达 3.09 万亿/+23.5%, 其中预 计农村网络零售额已达到 1.5 万亿，增速领先于全国网上零售额（10.63 万亿/+19.5%）。农村市场是电商“最后一公里”的盲点。随着电商渠道不断渗透，品牌体系逐步完善， 农村电商已步入高质量发展阶段。2019 年，县域农产品网络零售额达 2693.1 亿元，同比 增长 28.5%，但占到县域网络总零售额比重仍不足 1/10。核心原因在于传统实物电商平台 难以通过常规快递物流方式解决农村最后一公里配送的问题。尽管头部快递企业网点对乡 镇覆盖率已到达 98%以上，相比 2015 年 48%已有大幅提升，但农村电商配送终端从人口 密集的城镇延伸至人口分散的农村，整个物流链路被拉长，同时消费密度的不均衡导致村 镇快递只能通过网点布局，一方面成本过高、主要通过小卖部等代收站点为主；同时用户 需要自提对消费体验影响非常大，对于季节性较强的生鲜产品来说损耗更是难题。以京东为例，2019 年，京东物流发起“千县万镇 24 小时达”，年底已经覆盖全国 88% 的区县，而在村一级，可以覆盖全国 55 万个行政村（目前全国超 60 万个村）。2020 年 “618”期间，京东物流 91%以上仓配一体订单实现当日达以及次日达，全国范围内 24 小 时达覆盖区县占比保持在 90%左右。因此我们认为，传统电商快递模式更适合生产弹性 高，可以灵活调整产量的工业消费品，能够将工业品下行做到次日达（即将标品、快消品 销往农村市场）；但想要真正实现农产品的双向流通（将不同农村和农村、城市和农村进 行打通），则需要借助社区团购这种低获客成本、高消费密度、短物流链路的模式特征（见 右下图）。湖南农村的社区团购消费场景已走向成熟。兴盛优选目前在湖南约有 6 成订单来自于 乡镇以及以下的农村地区，大部分农村地区的 SKU 能够稳定在 900-1300 种，基本满足农 村居民日常消费需求。根据对湖南汨罗市神鼎山镇某村的实地走访，该村约 200 人口（80 户家庭），4 个团长的团效基本在 30-40 单/天，渗透率已达到 70%，对临近乡镇超市和菜 市场冲击较大。目前消费者主要购买反季节的水果、蔬菜为主（如热带百香果、泰国龙眼 等在当地市场基本不售卖），核心注重性价比、新鲜度和时效性（电商平台下单需要到镇上 代收站提货，并额外支付 1 块钱站点费）。农村市场的增量价值远大于与传统商超、菜市场之间的存量竞争。相比传统商超渠道， 社区团购优势体现在平台借助强力地推团队进行快速渗透，在实现规模化的同时能够保持 轻资产运作，利用社会化的资源分工巧妙地将商超线下门店经营成本（如人工、租金等） 转嫁为固定的团长佣金提成，并通过去库存的方式将生鲜损耗降至最低。目前头部连锁超 市来看，永辉、家家悦、步步高的平均租金和人工费率大约在 3.5%和 6.4%，损耗大约 3- 5%，同行损耗率 8%以上。对于重开店运营的商超业态，社区团购借资本优势迅速拉开规 模差距，并且保持轻资产运作和良好的现金流，更易完成渠道下沉布局。产业价值：去库存、高周转，重塑流通渠道格局社区团购模式压缩并打破多年来商品流通的价值链，将原本“厂商-经销商-二批商-零 售店-用户”（农产品为“产地-一批商-二批商-菜贩子/小超市-用户”）缩短成为“平台供应 商-团长提货点-用户”的全新链路格局，相比传统流通渠道至少节省 2 个以上的中间环节， 大幅降低时间成本带来的高损耗问题（类似京东“211”次日达模式，损耗可控制在 3%以 内）。平台积累的海量订单大幅降低前端供应商采购成本，通过仓配和履约能力建设将模 式打通并形成闭环，充分让利给消费者形成终端价格优势。模式进化对应于生鲜流通供应链再造生鲜农产品因为其自身特性，需要独立物流配套设施，同时其供需两端较为分散、时 间和空间分布不均衡等特点，决定了其生产、仓储和物流环节管控难度大、风险高、损耗 多。而在国内由于产地农业基础组织薄弱、仓储物流基础设施落后等因素影响，生鲜供应 链路更加冗长低效：1） 独立物流配套设施：生鲜农产品因为其自身特性，普通交通运输无法满足其仓储 和运输需求，需要独立的基础设施（冷链车、烘干塔、专用码头、冷库等），适宜 的储存和运输条件（低温、防潮、烘干、防虫害等）。2） 供需两端较为分散：生鲜农产品因为其供应的主体来源广、规模小、数量大，供 应端与消费端直接对接需要非常高的交易成本，因此供应端与消费端之间需要多 个层级参与，需要比工业品更加复杂的物流体系，通常生鲜农产品需要两个以上 的储存点和两次以上的装卸工作。3） 时间和空间分布不均衡：农产品是以自然资源为基础进行生产的，不同自然条件 适宜不同种类农产品生产，因此单一品种农产品有明显的地区性和收获的季节性， 而需求端又有地域广泛性和时间均衡性，显著提升了农产品仓储和运输的难度。现行生鲜农产品供应链环节多，层层加价。目前生鲜农产品从农户开始通常通过生产、 收购、加工、批发、零售等多个环节。由于生鲜半径较短，区域分布不均，需依赖全国范 围内的多级分销流通网络。常见包括集贸市场主导模式、农村合作社主导模式、批发市场 主导模式、连锁超市主导模式等，其中主流仍然是以批发市场为主导。该模式下农户与产 地批发市场、终端与销地批发市场之间通常还有中间商参与，收购、交易、运输成本高， 供应链效率极低。上游农民到终端消费者之间存在巨大的信息不对称和价格不透明。特别 是果蔬产品生产分散，中间环节多，损耗高，经过层层加价到消费者手中，售价往往是成 本价一倍以上，单价较低的果蔬往往是数倍加价。根据锋锐资本的调研数据，生猪按出厂价 18 元、75%屠宰率计算，屠宰后猪肉价格 24 元/公斤，因此流通环节加价 8 元，对应加价率约 30%，整体流通环节的 80%利润集中 在三级批发环节。另以疫情后陕西苹果的流通环节来看，产地滞销、中间渠道挤压上游农 户利润空间，以种植、采收成本 2.5 元/斤计算，经流通环节销往上海的终端零售价达到 12 元/斤，电商零售价格也达到 9 元/斤。当前我国生鲜农产品损耗明显高于发达国家，特别是储存期短、季节性强的果蔬类产 品。损耗主要体现在三个方面：1）供应端：信息不对称经常导致某个单一品种供需失衡， 价格上涨；农民第二年大量生产，而单一品种需求有限，会导致供给严重过剩，出现好产 品没有销路的情况，在供应端造成大量滞销和损耗。2）物流端：冗长低效的供应链导致农 产品容易出现超期问题，同时基础配套设施不完善导致运输、仓储、装卸过程中损耗过多。 3）管理不规范：目前除个别大型超市连锁集团拥有较强的生鲜管理能力外，多数消费终 端存在不能及时销售、存储不当等问题导致损耗严重。社区团购改善滞销问题，推动农产品上行完成双向流通。社区团购将空间上极度分散 的农产品交易，变革、汇集成短期内的同质化需求，突破了农产品成熟周期短暂的时间限 制和地理销售半径。如 2020 年疫情影响、跨省物流受阻，陕西红富士苹果、湖南柑橘等经农民采摘后甚至出现了价格跌至几毛钱，一斤也难以找到销路的情况。社区团购平台打 破传统物流链路，与当地种植户合作，并将商品作为促销品种销往低线市场，将即时性的 农产品消费变为短期内的半计划性消费，改善上游滞销问题。加快农产品集约化生产，利好基层农业组织形成。社区团购平台对于下游消费者的组 织和用户习惯有清晰的了解，但对于复杂的生鲜农产品生产端没有任何经验，产地生鲜采 购具有非常高的隐性门槛，我们认为未来社区团购采购最终只会上移至基层农业组织（可 以高效地将生产者组织起来的组织），将帮助基层农业组织快速建立和发展，根据不同地 区的发展情况，基层农业组织可以是合作社，也可以是生鲜一批商。根据草根调研，规模 较大的生鲜一批商多选择承包农民土地，实现规模经营，稳定产地供货和价格体系平衡。平台与供应商双向选择，“以销定采” 提高资金周转效率社区团购价值链中平台和供应商始终处于双向选择的过程，并且保持着长期紧密的合 作关系。由于平台相比传统商超或是店仓一体模式无需自建或是拥有一套完整的上游供应 链体系，因此各个平台在 SKU 选品、品质、履约效率差异主要取决于对上游供应商的选 择；通常平台的单个热销大品类会选择至少 2 家供应商供货，选择的理由主要基于供应商 自身的价格优势、产地优势，以及对其能否实现凌晨 2 点前入仓的时效性要求较高。一批商擅长与生产者打交道，社区团购加速供应商集中度提升。从平台角度来看，平 台需要能够提供稳定、优质、低价商品，并且具有全国供货能力的生鲜供应商，这与一批 商的定位非常契合。从一批商角度来看，平台供货相比于传统低级批发商和更加分散的终 端，省去中心中转仓环节，可以由产地仓直达平台中心仓，缩短链路降低成本。目前一批 商主要有地区性一批商和垂直品类一批商两类，如果能够与平台达成深度合作，地区性一 批商将开始全国化扩张，而垂直品类一批商将开始进行多品类扩张。因此长期来看，社区 团购平台会逐步扶持区域覆盖范围更大的、全国性的供应商，加速品牌供应商集中度提升。经过我们对部分果蔬批发商的实地走访，一批商在选择给传统二批、三批商或是社区 团购平台供货时会结合下游各个渠道之间的订单规模、账期和损耗进行通盘考虑，平均给 到传统渠道和社区团购平台的供货成本有 3%-5%的价差。导致供应商愿意给到社区团购 平台更低供货价格的原因可以归纳为三个层面：1） 走货量大、渠道单一且稳定，前端摊低运输成本，后端节省渠道费用。2） 平台大幅缩短结算周期，提高现金流周转。根据 草根调研，目前主流平台的结算周期都非常短：多多买菜 T+1，橙心 T+2，兴盛 优选和美团优选 T+3。根据草根调研，我们对长沙某蔬菜供应商针对不同渠道的价值链进行拆解。假设供应 商的最上游与外省农民签订约 8 毛钱/斤的签收价格，前端环节包括产地收货价、人工、库 房、装车和干线物流。以供应商给到社区团购平台 1.98 元/斤的供货价格来看，与给传统 渠道（二批、三批商）和商超的价格相比分别有 5%-6%的价差，其核心原因主要在于二 批、三批商的配送费用显著要高于商超和社区团购平台，同时超市需要承担约 0.2 元/斤的 进场费和条码费。而供应商则需要为社区团购平台承担额外的分拣、打包的费用，约 3 毛 5 至 4 毛钱每斤。整体来看，社区团购平台对于供应商来看从盈利水平上与传统渠道相比 优势并不显著，但社区团购单一渠道（平台）的销售收入要远大于多个二批、三批商的集 合，并且平均账期大幅得到优化，因此供应商也愿意为此提供更低的供货成本。损耗方面，社区团购的全流程来看供应商需要承担的损耗包括：1）产地采购、装箱、 打包、物流的损耗；2）到中心仓、共享仓之后平台分拣的损耗（称损）；3）销量不及预算 量后的部分损耗，以及最终平台退货造成的损耗（占比较低）。具体来看，供应商从产地发 货走社区团购平台的第二天即可以到中心仓/共享仓，前端的干线物流+分拣+运输到中心 仓，整个环节的损耗可以控制在 2%-3%。后端平台损耗主要取决于供应商对自身出货量 的预估，通过平台每日反馈的最终销量，结合自身经验做好相应的预算。非标品对供应商 的前期备货、预算的要求相对更高。综合来看，供应商通过社区团购平台供货的损耗可控 制在约 10%，与商超渠道基本相当，但大幅优于传统二批、三批渠道。通过对供应商的渠道分析后我们发现，即使大型超市在 C 端加价率保持较低的情况 下，其终端零售价格相比社区团购平台也不具备显著优势。头部连锁超市只能凭借自身在 直采和品质方面的优势形成差异化竞争，即便像永辉、家家悦等头部超市也难以在全品类 上都做到产地直采。以永辉超市为例，2019 年公司生鲜品类全国统一采购比例约 22%， 海外直采比例 7%，区域直采比例 37%；供应商采购占比 10%，当地批发市场采购占比 25%。快消品面临渠道变革，可食领域潜力较大快消行业渠道主要分为传统经销商、KA 及电商渠道。截至 20Q3，贝恩和凯度发布数 据显示，2020 年前三季度的快速消费品销售额中，电商渠道占比达到 26.7%，较 2019 年 上升 4.8pcts，导致大卖场和杂货店渠道相应缩减。但无论是阿里、京东等商品电商还是加 上部分垂直电商都难以吃下整块蛋糕，渠道正在快速细分和下沉。与提高农产品流通效率 相似，社区团购模式对传统经销渠道进行了重构，简化流通环节链路、广泛触达 C 端消费 者，为海量商品建立一个触达下沉市场的分销网络。消费场景差异化，快消品渠道结构各异。不同细分行业由于消费场景、产品属性等因 素，当前的销售渠道结构差异较大。以食品为例，1）餐饮渠道看，调味粮油、啤酒、白酒、 速冻食品等行业，具备社交现饮属性或者餐饮渠道需求较大，餐饮渠道销售占比相对较高。 2）从零售渠道看，粮油调味品、休闲零食具备家庭囤货属性，KA 等现代渠道销售占比较 高；饮料、液奶、啤酒等品类具备一定冲动型及时消费属性，传统渠道占比相对高于调味 品、休闲零食；烘焙由于烘焙店占比较高导致传统渠道占比较高；各品类中电商渠道销售 占比休闲零食相对较高，根据 Euromonitor 统计，2019 年休闲零食电商渠道销售占比达 12%，其他品类均低于 10%。社区团购扩大了细分板块的适销性。从传统电商在食品领域的发展看，零食、保健品 相对适合电商渠道销售，而速冻食品、短保烘焙、休闲卤制品等则不适合传统电商销售。 在社区团购模式下，时效性的大幅提升使得品类适销性进一步打开。从目前几大社区团购 平台的产品品类看，基本涵盖包括酒水乳饮、粮油调味、休闲零食、速食冻品、烘焙糕点 等，尤其是短保烘焙、速冻食品相较传统电商适销性得到明显的提升。根据新经销对某头部社区团购平台 20H1 的数据跟踪来看，粮油调味与酒水乳饮、休 食三个大类销售基本持平。酒水乳饮、粮油调味品类的销售占比分别为 11.9%和 11.6%。 因此我们判断，除生鲜外社区团购最主要的机会将集中在高性价比的快消可食领域。同时， 根据 36 氪统计的某社区团购平台速冻食品品牌份额，除思念、双汇、三全等传统偏 C 端 的速冻食品品牌外，其余十几个品牌均为传统服务 B 端的品牌，社区团购为 C 端品牌化 趋势打开机会窗口。传统线下渠道来看，产品主要通过层层经销商渠道触及线下商超和夫妻店，因此对大 多数快消品品牌来说，社区团购能够提高产能利用率，加快资金回笼，同时直接销售给 C 端，不会增加现有渠道库存，长期来看更利于实现渠道下沉，通过增加曝光来扩大与竞品之间的市场份额差距。品牌现阶段对社区团购的担忧主要集中在串货问题上，以及长期来 看是否会打乱当前的经销体系（由于平台价格优势太过明显导致上下游价格倒挂，部分小 店会直接从平台下单拿货，绕过经销商走货）。因此，不同类型品牌商会采取多种合作方 式：1）直接合作：主要适用于一些小品牌，由市场部负责衔接选品，物流方面厂商统一进 行仓储配送；2）间接合作，由下游经销商与平台签订价格。厂商会先取缔经销商资格，再跟平台谈 判确定好终端指导价，再重新授权给经销商。根据草根调研，目前按照该模式的一线品牌 包括蒙牛、康师傅、海天等，管理相对严格，要求不得低于指导价销售。部分品牌已实现 将社区团购作为单独的渠道进行管控。以兴盛优选与海天在湖南的合作为例，海天指定供 应商与兴盛优选合作，可销售商品与规格由厂商决定，品牌在团购平台上的营销和费用投 放均由品牌统一负责，大品牌还会采取买赠或满减促销的方式，强调性价比优势，但不扰 乱渠道定价。品牌会增设专人监控渠道价格，一旦低于指导价会对经销商进行撤单或者卡 单（下次不提供供货）。而对于资金实力强、具备直营能力、或下游经销体系非常成熟的超 级品牌来说，品牌议价能力强，一般不会选择干预，如茅台、可口可乐、统一等。3）由于社区团购能够在短期内快速触达 C 端用户，对门店扩张存在需求、同时自身 具备供应链优势的品牌方来说更是如虎添翼。如绝味鸭脖利用原有的规模优势实现对 11,000 家门店做到日配，凭借自身供应链进行统筹运营，确保品控和消费体验。总结来看，我们认为快消品在社区团购平台上具备深度挖掘的机会。首先，低价、高 频刚需的调味品需求空间较大；其次，对时效性要求高、或能够有效拉动厂商库存周转率 和动销率的品类也将受益，品牌渠道转型将提速（如速食冻品、烘培和休闲食品）。此外， 对于有加盟门店扩张需求的品牌也能够在短期借助团购平台快速触达Ｃ端消费者，建立品 牌力。对于大品牌来说，除个别已实现对渠道的强管控，总体仍处在观望态势；长期不排 除通过白牌切入市场，在外包装和规格上与原有商品形成差异化定位，进一步扩大龙头的 品牌矩阵和下沉力度，巩固市场地位。商业模式：创新履约能力，高效社会化分工纵观整个流通环节链条，社区团购相比传统电商的服务站点更加前置，物流链条更短 且成本更低，因此社区团购是目前零售业态尤其是低线市场最贴近消费者的存在。由于供 应链的流转节点更少，并且平台撬动了大量社会闲置资金和人员加入仓配体系中，通过更 加粗放的社会化管理和分工方式代替了传统零售门店的管理模式，刺激了各个环节的生产 经营效率，规模效应扩大后的单件物流成本远低于一件代发的电商 B2C 零售体系和传统 经销渠道网络（参考 2019 年圆通快递单票成本约 2.6 元 vs 兴盛优选单件履约成本 0.95 元），且成功分散了区域订单密度不够的风险。由此我们认为，社区团购平台模式有能力在 未来 3-5 年将下沉市场零售需求较大比例迁移至线上，从根本上提高零售业的供应链效率。仓配体系：基于生鲜+快消品的 B2B 线下物流体系社区团购是通过集约化配送到小 B 的形式来降低履约成本，仓配逻辑主要体现为“产 地仓-仓网-终端服务”的B2B线下物流体系，但相比传统快递电商的产地供应商更为多样， 主要分为生鲜、冻品、标品等。社区团购的作业流程可大致分为原料加工分装、分拣投线 和配送。在零库存和次日达配送的前提下，作业环节对人工分拣和货品流转的效率要求较 高，仓库规划设计主要强调车辆出入库、加工生产和分拣投线区域，一定程度弱化对冷库 和存储区域的要求。从中心仓经过层层环节、最后经团长送至 C 端用户手中的商品时效，会由于各个履约 环节的差异直接影响到用户体验，也就是说每个用户在社区团购平台得到的体验都是浮动 的。因此对平台而言，通过低价、活动补贴吸引 C 端流量的同时，需要具备与之相匹配的 仓配能力来完成交付，因此具备更高履约效率和线下组织运营能力的平台能够在初期竞争 中更快赢得订单和口碑。社区团购中心仓一般辐射周边 100-200km 内约 50-80 个网格仓，网格仓大约覆盖周 边 15-30km 内约 300-500 个团长。长期来看，社区团购对中心仓和网格仓的需求量可大 致参照目前头部快递公司的全国布局。按照目前社区团购头部平台 MAU 团长数约 1200 万计算，保守预计全国网格仓的需求量约 2.5-3 万个（对应全国 4.1 万个乡镇），中心仓需 求量可达到 400-600 个（对应全国约 393 个地级市），与目前头部 6 家快递企业转运中心 和加盟商数量共计 552 个、2.7 万个基本一致。因此互联网巨头短期内快速开城扩张，其 重仓模式背后带来的资本消耗也是巨量的，对于业内存量仓库的竞争势必会更加激烈，优 质区位的仓库具备稀缺性和卡位能力。共享仓/加工仓主要为平台供应商提供落地配服务，一般设立在平台中心仓周边 30km 或同一园区内，作用在帮助不同供应商做货物存放和流转，并配送至不同平台的物流体系 中。多数情况下，由于平台中心仓分拣作业压力大，且截单基本是在晚上 11 点，供应商 需要有在凌晨 2 点之前入仓的能力（时效是决定其能否给平台供货的最核心指标）。尤其 是果蔬类批发商对加工仓或第三方共享仓（云仓）需求量非常大。目前只有兴盛优选设有 独立的共享仓，并向上游供应商收取约 0.35-0.4 元/件的打包费。中心仓主要负责货品的流转、加工、出库，其意义在于将订单集中后根据下游网格仓 的 SKU 进行分拣后配送至网格仓，也是整个社区团购流通链路中最核心的职能体现，直 接反映各平台在履约侧效率和运营能力。中心仓以省为单位，平均面积在 5000-2 万平方 米, 日均出货量可以达到 30 万-50 万单，需配备 100-150 名分拣员以及 40 台 4.2 米货车 进行配送。货品处理上分为非标品（日进日出）和代管标品（代供应商存储的大批量商品）， 非标品通常在下午 5-6 点前要求供应商按照实时订单量的 1.5 倍配送至中心仓，以缓解夜 间作业压力。最初区域型社区团购平台主要由团长自行开车提货，随着订单规模和 SKU 的不断增 加，单纯依靠中心仓已无法在既定时间中完成大量生鲜非标品的分拣作业，兴盛优选率先 在原仓配基础上增加了二次分拣环节，并将网格仓发展成为整个物流链路中不可或缺的基 础设施和中转站。互联网巨头涌入赛道后，平台仓配能力直观反映了全链条的履约效率， 对供应商损耗、团长签收、终端消费者体验起到决定性影响。因此目前兴盛优选、美团优 选、多多买菜、橙心优选等平台已陆续采用中心仓-网格仓-团长组成的三级物流体系，即 中心仓按照下游网格仓的 SKU 进行分拣，网格仓按照团长进行二次分拣（分拣到团）。网格仓提高时效性的同时还大幅节约了成本。1）履约能力方面，某省级中心仓一般 覆盖 50-80 个网格仓，单个网格仓通常覆盖 300-500 个团长，假设平均 2 个团长覆盖一个 社区，那么通过设立网格仓能够使单个中心仓间接触达超 1.5 万社区。中心仓一次性分拣 数十万件商品显然不现实，因此网格仓不仅大大减少了中心仓分拣和合流压力，并且将配 送网络成功下沉至乡、镇、村级毛细血管。平台以此来达到“211”式的次日达物流交付标 准（即晚上 11 点结单，次日上午 11 点送达），保障用户体验，大幅优化差错率和漏货率。 2）实现低成本和高效率。网格仓通过加盟商运营最大化撬动了社会闲置资金、仓库和人 员来为平台赋能，将当地代理商、BD 团队和配送团队进行绑定。加盟商负责出资建仓+运 营，按件数向平台收取佣金。由于社区团购主战场在四、五线城市，传统物流的集约化仓 储运输并不适用，如果按京东自营模式大面积建仓不仅资本投入过大，还会导致单一区域 的风险过高。因此，长期来看网格仓大幅降低平台自主搭建仓配物流基础设施的成本、提 高了物流配送效率，同时作为落地执行单位，将区域范围内的地推，团长运维等精细化管 理渗透至终端，是社区团购相比传统物流体系的最大创新点。通过对多个网格仓实地走访，平均面积在 500-1500m2，单个网格仓覆盖约 300-500 个团长，日出货量平均约 0.5-1 万件，活动期间约 2-5 万件。网格仓基础条件除了必要物 资（周转筐，叉车，手推车等），需配备至少 3-5 个管理人员、10-15 个分拣员以及 6-12 辆金杯、依维柯等面包车或小型厢式货车。我们将近期草根调研的某地级市网格仓加盟商 前期投入进行分拆如下表，合计前期投入约 35.8 万元。根据渠道反馈，广东某地级市美团 网格仓前期投入平均约 50-60 万元，多多 30-40 万元。分拣投线是影响网格仓效率的最主要环节。网格仓凌晨 2-3 点开仓完成车辆入库和交 接并开始卸货，随后交由分拣员进行分拣投线。由于全部人工作业，其效率关乎网格仓出 车时间以及错货率，对团长接货和消费者体验造成直接影响，因此各家平台均制定了标准 化作业流程，一般分拣员的人效大约在 250-400 件/小时。分拣投线的方式以“播种式”为 主，即将同一种 SKU 的多份订单集合成一批装载，按照 APP 显示数量逐个播种至该对应 的周转筐内。该分拣方式可以一次性处理多个客户的多份订单，适用于订单 SKU 数量较 多的场景，且周转筐排列按照 U 型摆放，使得投线的动线最优化，减少差错率。配送司机 的排线优化以及车内空间利用率和装载率同样对网格仓的效率和盈利能力造成影响。目前美团、多多的网格仓利润体系基本按照订单量+团点进行结算，基础价 0.35 元/件 +3 元/每天每个团点；若能在 13 点前完成团长签收，根据不同地区会按照 1-1.2x 进行激 励。初期由于订单规模较小，不同平台设立的保底件数基本在 3-7000 件不等，同时代理 商会向司机设立 260 元/每趟车（约 8000 元每月）的保底收入。根据渠道反馈，目前基础 网格仓需要 6000 件以上才能实现盈亏平衡（除件单数外，团效是影响盈利的更关键的指 标），全国平均要达到 9000 件以上，目前全国 95%以上的网格仓均处于亏损状态。因此 阶段性来看，网格仓较差的盈利状况直接导致加盟商情绪和积极性受到影响，诸多不稳定 因素会传导至平台、影响后者整体的履约能力和效率，因此我们总结出影响网格仓盈利水 平的 4 个核心要素：1）团效不稳定：即某家门店/团长每天的订单数。网格仓采用计件制收取佣金，因此 所有成本核算均按件进行分摊，下游团长的团效至关重要。考虑平台前期 BD 推广力度较 强，会形成大量难以沉淀的“僵尸团”，即每天订单量不足 10-15 单；因此在平台对其清 退之前（兴盛要求周单量不得低于 30 单），配送司机仍需对其进行排线，拖累时效性。同 时，过高的团效也可能导致网格仓运力瘫痪，需临时增加额外的人力成本。因此，团效的 不稳定对网格仓经济效益影响最为直接。草根调研反馈，配送司机理想的团效是维持 28- 30 单。2）订单规模和密度较低：我们认为社区团购与美团在餐饮外卖业务有着相似的经营 杠杆和规模效应。随着网格仓订单量的提升，人工和配送成本的抬升并非线性，分拣工人 人效以及单车装载率均具备提升空间。80%装载率（约 800 件）基本能够覆盖一辆车单次 的配送费用，同时订单在区域的离散程度对网点密度以及配送车辆的行驶距离、成本均造 成影响。3）资源配置不均衡：互联网巨头入局后通过拉新和活动补贴快速积累订单规模，密 集开仓后推高了短期用工需求和成本，造成业务相对熟练的分拣员和货车司机资源遭到挤 兑。货车司机的保底收入被抬升至 8000 员/月，橙心优选则给予司机单趟费用高达 350- 400 元，远超当地县城的平均工资水平。我们认为，随着供给端投入增加，社区团购模式 通过高薪吸引更多劳动密集型就业岗位出现，中长期来看网格仓的配送成本存在较大的优 化空间。4）管理和精细化运营能力不足：网格仓代理商前期作业流程存在大量不规范行为， 平台会定期安排渠道经理协助网格仓进行考核和管理，因此不管是平台制度的合理性还是 代理商自身运营能力，都是影响网格仓盈利水平的因素之一。我们认为，优质加盟商不仅 能够合理控制成本，还具备扶持下游团长、协助其提升团效的能力。根据对美团优选某县 级市网格仓加盟商 3 个月以来的观察，开城一周时间内的订单量约 5000 单，团长近 400 人。3 个月内该加盟商通过持续对下游团长进行运营、流量上的扶持，日均订单量已突破 1.5 万单；销售 SKU 数量达 580 个（vs 开城约 70 个）；团长数提升至 693 个，团效稳定 在 22 单（vs 开城一周内约 16 单）。该网格仓在开城 3 个月已实现整体盈利。根据近期对某地级市、县级市以及乡镇不同平台下网格仓的跟踪，我们将盈利模型和 现金流回报情况进行测算。考虑到社区团购各平台的开城时间并不长，因此 6 个月后的情 况基本按照趋势外推。大致结果上来看，网格仓收入与团效、订单量密切相关，单均收入 基本可稳定在 0.4-0.5 元；成本端，分拣工人数和司机数量增长并非线性（略低于订单增 长），成本控制得当情况下，随订单规模增加以及人力资源配置的优化总体呈下降态势。基于 6-12 个月后保持约 30-35 的团效作为核心假设，测得县级市网格仓一年期投资 回报率约-7%，好于乡镇、地级市的网格仓投资回报率（分别为-15%和-44%），主要由于 县级加盟商多数是利用闲置仓库和车辆的传统经销商，或过去有物流、外卖等服务基础的 运营商，除社区团购外白天或下午还可开展其他业务增收，各项成本存在弹性压缩空间； 地级市网格仓前期刚性成本较高，相互资源挤兑导致的人力成本优化空间不大情况下，仅 凭开展社区团购业务实现稳定的盈利回报难度依然较大。借力千万小 B 商户，完善服务闭环社区团购的流量运营环节是由分布在各个小区的海量分散的小 B 商家在执行，一方面 帮助平台快速触达 C 端用户，同时作为最后一公里的自提点完成履约和售后服务、形成闭 环。小 B 商家既起到拉新、导购作用，也承担末端分拣和售后服务，甚至是最后一公里的 上门配送。平台与团长之间不签订排他协议，通过赛马机制鼓励团长相互竞争，长期沉淀 出一批零售思维强、运营能力高、服务意识好的团长。平台把约 10%的佣金分给团长，通 过团长来巩固平台粘性，刺激用户交易频次和订单量保持快增。截至 2020 年 8 月，企查查数据显示，我国在业/存续个体工商户共计 8920 万，占到 全部市场主体的 65%以上。市场监管总局数据显示，中国个体从业人数目前超过 1.76 亿， 每 8 个人里就有 1 个是个体户。从结构来看，分别有约 49%/24%的个体商户从事批发与 零售业、住宿与餐饮业，即保守估计有近 4000 万和 2000 万家小 B 商户分别从事批发、 零售和餐饮相关业态。从目前电商平台来看，淘宝商家数量约 1000 万，美团外卖商户数 约 450 万，因此可以大致推断零售和餐饮业分别有超 70%的小 B 商户没有被数字化、线 上化。随着消费者需求市场在不断细分，分层次的商业场景不断被挖掘，小 B 商家群体数 字化空间巨大。中国海量的小 B 群体缺的不是资金储备（截至 2020 年 11 月，我国城乡 居民储蓄存款余额同比 2019 年净增 6.2 万亿元/+11.8% YoY），而是缺少具备良好投资回 报的商机，社区团购带动全国千万级小 B 商家集体涉足互联网、集体实现了一次数字化升 级。我们认为，社区团购模式对小 B 商户的最大吸引力体现在：1）引流获客：根据草根调研，单个门店/团长一般可覆盖小区 40%-50%的用户（兴盛 在长沙购物转化率常态可维持在 23%左右）。社团平台具备高复购率和转化率特征，同时 为传统小卖部/便利店叠加了生鲜品类，准入门槛低，无需采购、备货和额外成本投入，对 小 B 商家自身门店流量形成反哺，尤其利好临街的小卖部（70%收入主要是靠销售香烟和 饮品）。2）增收增利：根据实地走访，广州南沙区某小区门口的夫妻店经营社区团购平台约 半年。店面面积约 40 平米，门店租金约 3500 元/月；平台日均单量约 60-100 件，同一用 户下单约 3-5 件，件单价约 9-12 元，粗略计算 10%比率对应月销售提成约 1800-2500 元。 该门店正常线下营业额约每月 6000 元，可见平台销售提成对团长的增收效果非常显著， 甚至可以抵消门店租金。另可见右下图，2020 年湖南汨罗市某团长在兴盛优选平台的销 售额提成高达 30924 元，基本等同于 2019 年该城镇居民人均可支配收入 34446 元。现阶段团长凭借私域流量基础能够帮助平台以更低的流量成本触及消费者。根据企鹅 智酷调研显示，用户触达社区团购的各个渠道中，排名前三均为私域流量转化，强社交和 生活属性下的用户口碑对于裂变来说至关重要。得益于团长对私域流量的运营维护，借助 微信群的营销效果显著，下单转化率高；62.1%的用户选择直接在群内打开小程序下单， 主要由于小程序相比 APP 更易于在群内进行转发分享。团长流量价值逐渐弱化，服务能力和领袖意识增强。互联网巨头更倾向于借助自身公 域流量进行导流，通过触及低线用户来反哺主站的粘性和交易频次，最终实现单用户价值 的持续提升。如美团优选、多多买菜均在主 APP 显要位置设立了入口，并通过砍价、接 龙、拉新红包等方式将用户导向主站 APP。根据草根调研反馈，社区团购发展较为成熟的 长沙地区，随着用户购买习惯形成惯性，近 4 成用户已脱离微信群生态直接打开 APP 下 单，团长在平台度过拉新期之后的流量价值逐渐被弱化。但不可否认，核心团长群体对用 户购买决策的影响力，尤其是具备零售思维和服务能力的优质团长将在平台上长期沉淀， 成为社区性质的意见领袖。因此，尽管团长侧佣金率整体呈下降趋势，在平台通过品类扩 展实现 ASP 提升的长逻辑下，团效提升将确保优质团长的佣金收入绝对额平稳增长。根据我们对兴盛优选不同品类商品的团长提成比例进行采样，目前水果、蔬菜、休闲 零 售 、 酒 水 乳 饮 、 粮 油 调 味 、 个 护 日 化 对 应 的 团 长 提 成 比 率 约 为 9.9%/9.8%/10.3%/5.9%/7.8%/9.5%；通常高客单价的标品团长提成比例较低，同时渠道 较为成熟，品牌议价能力较强的酒水饮料的提成比例也较低。高零售网点密度是发展团长的先决条件。我们分析了湖南为何会成为社区团购的发源 地，以及兴盛如何能够在 2 年内迅速建立起 15 万的门店网络，一方面由于兴盛的团长裂变能力（即团长发展下游团长，按照积分方式提成），最核心原因是受益于当地天然较高的 零售网点密度做支撑，为社会化资源提供了温床。截至目前，中信证券研究部数据科技团队通过百度 POI 数据提取的湖南省社区数量约 21,449 个。根据地方统计公报，湖南省 2019 年的城镇化率约为 56.8%，我们将各个地级 市按照城镇化率计算出城区的人口数量约 3932.5 万人。单个社区覆盖的居民人数约为 1833 人，家庭户数约 733 人（按照平均每户 2.5 人计算，其中长沙平均单个社区居民数 1306，单个社区家庭户数约 523 户）。同时，我们提取到的湖南省所有超市/便利店数量约 79615 家、农贸市场和水果店数量约 15634 家；进一步得出单个社区周边的零售网点密度 大约在 3-5 家（长沙达 6 家）。通过单个社区平均家庭户数/社区平均零售网点数量，得出 单个零售网点可以辐射到的家庭户数在 90-280 户不等。其中，长沙大约 1 个零售网点可 以覆盖 90 户家庭；湖南省平均 1 个零售网点可以覆盖近 165 户家庭。长沙社区周边对应的零售网点密度约为 1:6，假设一半门店成为了团长，至少 1 个社 区也可以同时容纳 3 个团长进行覆盖。 我们随机抽取苗族自治州古丈县（人口不到 15 万），单个社区周边的零售网点密度约为 1:1.5，至少 1 个社区可以保证有 1-2 个团长进行 覆盖，不难解释兴盛优选在当地团长和物流网络可以渗透至到乡镇村一级单位。盈利通路已被验证，资本推动量价齐升下的规模效应有望超预期尽管互联网巨头凭借资本优势快速入局，造成行业短期盈利水平被扭曲。但回顾 2019 年底，兴盛优选在区域范围内通过 2 年时间沉淀，凭借较强的物流和供应链能力成功跨越 了盈亏平衡点，为市场证明了社区团购模式从长期来看具备盈利潜力和空间。前置仓模式便利性强，但对履约和配送能力要求较高，同时前端高额费用率和获客成 本拖累整体盈利，长期较依赖于单量和客单价水平的提升。目前前置仓普遍的盈亏平衡线 约单仓 1500 单/天，客单价 65 元以上，扩张过程中需不断打磨单仓模型，平衡 SKU 和损 耗，对平台组织运营能力要求较高。店仓一体模式可背靠传统商超长期建立的直采和供应链能力，模式基本已跑通：大润 发到家业务依托阿里淘鲜达，目前的经营性利润率稳定在 1%~2%；天虹到家针对中产消 费群体，平均客单价约 200 元，折扣、补贴力度小的情况下盈利具备可持续性。然而商超 到家难点在于门店下沉逻辑较弱，缺少物流环节的订单规模效应做为支撑。结合渠道和草根调研，兴盛优选在社区团购行业竞争加剧之前可基本实现 2%-3%左 右的盈利水平。具体来看，平台客单价大约在 12.5 元，当地供应商加价率约为 26%，商 品侧毛利约 2.5 元；对应平台综合毛利率约 20%以上（流通环节损耗<1%）；扣去成本端 团长佣金提成约 1.20 元（9.5%），单均履约成本约 0.95 元（7.3%），运营费用约 0.2 元 （1.5%）, 对应每单 OP 约 0.16 元（1.5%）。综上，我们认为社区团购短期将致力于通过 低毛利生鲜产品快速引流、提高用户交易频次和订单规模；同时优化调整 SKU 中高毛利 产品占比，进一步推升件单价水平。商品侧毛利率对标头部超市，供应链柔性化管理空间较大：各平台前期核心围绕增量 逻辑，通过控制并简化 SKU 叠加高补贴率，迅速提升交易规模和渗透率。考虑生鲜主要 以地采方式为主，占品类比重约 40%-50%，品类和批发商供货价拉不开差距情况下，平 台商品进销毛利率都将阶段性维持在较低水平。横向比较超市龙头来看，全国性的如永辉 超市、高鑫零售生鲜产品毛利率基本维持 13%-15%，其中永辉直采比例已达 60%以上。 地方性超市龙头家家悦生鲜毛利率稳定在约 15%左右。其他品类如包装食品毛利率约 23%， 快消品约 25%，纺织百货约 30%。因此长期来看，平台通过更加柔性的商品侧运营，毛利 率有望持平于头部连锁超市（约 18%-20%）；随着供应链延伸至产地，倒逼上游农产品加 速集约化生产、协助快消品厂商降本增效，潜在的商品增值收益下的盈利改善空间显著。成本端优化逻辑高度近似快递或外卖业务。随着区域订单密度提升，平台集采、集配 模式下单件履约成本和运营费用被不断摊低，释放经营杠杆。观察外卖业务来看，2018Q1 至今美团外卖自配送模式（1P）的日均订单量由 1410 万单提升至 3490 万单，单均骑手 配送成本由每单 8.3 元降至单季度最低 6.6 元，主要基于订单密度提升后骑手一次性配送 的订单业务量增多，在平台给予骑手补贴率基本恒定情况下，每单配送成本边际上呈递减 趋势。同时，美团即时配送体系是将时间、情境以及 LBS 地理位置进行数字化后的算法系 统，随着订单积累不断迭代升级，提高配送效率，优化用户体验。外卖不管从管理难度和 配送复杂度来看都要高于当前社区团购的城配模式。我们以美团优选为例，对其未来 5 年单位经济模型进行测算。前期由于订单规模效应 尚未显现，开仓、地推等硬性投入较为刚性。假设至 2025 年平台 ASP 由 5.5 元提升至 13.1 元，商品进销毛利率由 20%提升至约 25%，团长佣金提成比率整体呈下降趋势；抵 消活动补贴后的综合毛利率有望提升至 13.1%。物流环节来看，中心仓拣货和干线物流均 为可变成本；长期随着下游团效提升、城配系统被平台赋予更强的数字化能力，预计网格 仓代理费也将趋于稳定（类似外卖配送站的代理商佣金），单件履约成本有望压缩至 1 元 以内。综上，基于对短期市场竞争做充分考虑，保守预计美团优选 2025 年每单 OP 有望 达到 0.4 元（约 1.4%OPM）；但结合兴盛优选过去 2 年的经营表现，巨头在资本优势推动 量价齐升逻辑下的盈利进展有望超预期。空间测算：始于生鲜，终于零售现有模式的市场规模约 1.5 万亿，扩容空间达 5-6 倍生鲜是目前社区团购平台的最主要的引流商品，SKU 占比达 30%以上，GMV 贡献占 比约 50%。随着人均可支配收入和消费支出的提高，我国生鲜市场零售总额呈稳定增长态 势。据 Euromonitor 统计数据显示，2019 年我国生鲜零售市场总额近 4.98 万亿元，年均 CAGR 约 5%，预计至 2022 年将达到 5.4 万亿元。结合疫情前生鲜销售渠道比重来看， 预计菜市场和超市合计 4.5 万亿，占比 85%；随着线上平台占渠道比重逐年提升，疫情又 加速了消费者线上习惯的养成，我们预计线上平台将对流通环节多，损耗高，缺乏价格优 势的菜市场和传统商超将产生一定的替代效应。首先，社区团购平台模式最终实现全国性推广具备两个条件。社区团购当前 SKU 中 蔬果生鲜比例较高，且为了保证性价比和时效性，平台采购基本通过本地化供应链；且根 据我们对 2021 年 1 月社区团购在全国各省份的交易规模跟踪来看（左下图），湖南、广 东、山东、湖北等地的月度交易体量在 15-25 亿，远高于其他省份。因此，市场一度对该 模式在全国不同地区的普适性和异地推广能力存在疑问。我们认为：1）社区团购区域市 场体量与当地零售网点密度相关性较大。2）与我国农作物分布情况基本一致。湖南是社区团购的重要发源地，当地市场环境已逐步走向成熟。因此我们将湖南作为 全国社区团购需求空间的缩影进行测算。考虑低线人口大量分散在乡、镇、村一级地区， 难以像城市一样聚集形成统一的社区概念，因此我们将城区和农村两个场景分别进行测算 加总，按照购物转化率、交易频次和客单价进一步推算出社区团购模式在全国的市场空间。城区市场：根据前文我们提取的湖南省社区数量和城区居民户数，计算出社区团购在 湖南省城区的需求空间：2.15 万个社区 x 平均住户 733 户 = 1576 万户家庭；根据草根 调研，兴盛优选目前客单价 40 元（件单价 13 元，用户平均每次下单 3 件）；按照每周 3 次交易频次，25%-35%的转化率、13-20 元的件单价计算，对应城区市场规模的中值大约 为 365 亿元。农村市场：2019 年湖南省农村人口约为 2985.5 万人，假设按照平均每户约 2.5 人计 算，对应家庭户数约为 1200 万户。目前兴盛优选在湖南约有 6 成以上的订单来自乡镇及 以下的农村地区，且根据我们的实地走访，县城以下地区的用户渗透率和购物转化率明显 高于长沙；因此按照每周交易频次 4 次计算，30%-40%的购物转化率、12-18 元的件单价 计算，对应农村市场规模的中值大约 393 亿元。综上，初步测算社区团购在湖南省城区+农村地区的市场空间合计约 758 亿元。根据 最新数据显示，头部社区团购平台在湖南 12 月份的月度交易规模合计约 25 亿（其中兴 盛约 16.5 亿，美团 2 亿+，多多买菜 1 亿+），保守估计仅湖南市场当前交易规模仍有 2-3 倍以上的提升空间。根据湖南省市场规模约 758 亿，初步判断社区团购在全国 30 余个省份的市场空间应 至少在 1.5 万亿以上。具体从城市来看：根据中信证券研究部数据科技组根据百度 POI 提 取的全国范围内社区数量合计约 109.6 万个，其中广东、江苏、山东、四川、河南等省份 的社区数量较多，也更加利于发展团购业务。假设未来 3-5 年城镇化率进一步提升至 65%， 全国的城镇人口数约 9.5 亿，假设 2 人为一个家庭单位，每个社区的家庭户数约 433 个。 按照社区团购目前在湖南城区的交易频次 3 次/周，40 元客单价，25%、30%用户渗透率 下对应的市场空间约为 109.6 万社区 x 433 个家庭 x 25%渗透率 x 150 次/年交易频次 x 40 元客单价 = 7118 亿至 8540 亿元。农村市场：全国农村人口 6 亿人，对应约 2 亿以上 的家庭，每户家庭年交易频次 200 次，假设 30%-40%渗透率，30 元客单价对应的市场规 模约为 4800-6400 亿元。综上，保守预计 3-5 年全国社区团购在维持当前品类结构和客单价的情况下，市场空 间可达 11918-14940 亿。按照对 12 月份头部社区团购平台的跟踪数据来看，交易规模合 计约 150 亿元（其中，兴盛优选约 40 亿，美团优选约 40 亿，多多买菜约 26 亿，橙心优 选约 23 亿，其他平台 20 亿元），整体行业至少有 5-6 倍的扩容空间。若生鲜占到平台 GMV 比重保持约 50%，假设 2025 年生鲜零售市场规模达 6 万亿（CAGR 约为 5%），社 区团购将推动生鲜线上化率水平由目前约 5%提升至约 12.5%。切入食杂电商零售领域，长期需求空间看 5 万亿2021 年 1 月，美团优选面向内部员工发布通知，将美团优选的业务模式正式命名为 社区电商。我们认为该业务模式的确立标志着社区团购长期来看将逐渐由“预售+自提” 的生鲜零售电商平台向更广阔的食杂电商零售领域渗透，从 “低价”“主打生鲜”等标签，扩 展至生鲜、快消、日用品、服装、电子产品等全品类商品，最终进化以社区为中心的综合 电商平台，由服务团长等 B 端人群向更多 C 端消费场景进行迭代。从电商发展历史来看，品类结构亦经历了较大的变化，根据 Euromonitor 的数据，2005 年电子产品、图书音像是电商销售额最大的两个品类，占比分别达 28.6%、20.6%，而后 产品逐步多元化，到了 2019 年电子产品和图书音像占比已降至 8.6%、5.2%，服装鞋帽、 食品饮料以及其他品类占比有较明显提升。从趋势上看，电商兴起早期主要以家电、3C 等 标品为主，后逐步向差异化、个性化程度较高的品类延伸（京东目前平台 SKU 500 万+， 淘宝 SKU 约为 10 亿级），且品质化需求是长期趋势（渠道调研反馈，2019 年拼多多品牌 商品占比由 7%提升至 15%）。因此我们认为，不考虑社区团购平台目前的物流链路和效率对商品SKU 的限制，仅 从需求端来看，随着平台对消费者购物频次、品类偏好、价格等数据的逐步积累，通过大 数据、机器学习等技术，形成更加准确的消费者画像。社区团购有望在原先基于供应商和 爆品逻辑下的推广模式升级为消费者需求主导的推荐模式，以更细的颗粒度和精准度捕捉 消费需求、更深层次挖掘场景价值，配送履约时效也将在“次日达”基础上叠加传统实物 电商“几日达”的场景。预计 5 年食杂零售电商需求空间达 5.5 万亿元。根据国家统计局数据，2019 年社会 消费品零售总额 41.2 万亿元/+8.0% YoY，其中实物商品网上零售额 8.52 万亿/+19.5% YoY。另根据 Euromonitor 数据统计，2019 年电商品类占比中，以服装鞋帽、消费电子、 食品饮料等为主的食杂零售品类占比约为 43.4%（不含如烟草、卫生用品、体育用品、古 董、纪念品、收藏品、自行车等）对应线上食杂零售市场规模约 3.7 万亿元。假设未来 5 年实物商品网上零售额保持 CAGR 约 10%的快速增长，线上食杂占比稳定约 40%，预计 至 2025 年食杂零售线上规模有望达 5.5 万亿。因此，社区团购需求空间从 1.5 万亿到 5 万亿具备逻辑支撑，核心取决于电商化过程中的物流效率和供应链能力。巨头角逐下的竞争焦点和格局演变巨头入局的核心在于增量用户和场景延伸社区团购快速兴起并爆发于 2018 年，全行业获得资本市场融资超 40 亿元，经历第 一轮洗牌后逐渐形成区域性龙头企业。疫情期间，消费者对生鲜即时性需求被发掘放大， 社区团购所聚焦的生活类高频消费品成为潜在最大的用户流量池之一，迅速吸引巨头关注。2020 年 4 月，橙心优选进军成都成为最早试水社区团购的巨头玩家；6 月，美团正式 成立 “优选”事业部，提出“千城计划”；8 月，拼多多正式上线“多多买菜”。10 月，盒马获 阿里 40 亿美金支持切入社区团购。2020 年底，兴盛优选获京东和腾讯先后增资合计约 8 亿美元，2021 年初获红杉资本、淡马锡等机构投入 30 亿美元，再获资本加持。目前，社 区团购市场已逐渐形成区域性平台公司（兴盛优选、十荟团、同程生活等）和互联网巨头 （美团、拼多多、京东、滴滴）两大阵营。从商业模式来看，由于社区团购天然借助微信流量和用户自提的方式解决最后一公里 配送，使得巨头能够充分发挥流量端和履约侧的优势，让社区团购成为零售行业中为数不 多可兼顾规模化和盈利能力的商业模式。结合平台自身优势，社区团购模式在前期需要持 续的线上流量运营和用户习惯培养，在市场高速发展阶段需依靠重金投入抢占市场份额， 因此巨头无论在物流基础设施还是供应链、资金方面都有着显著优势。不管是阿里布局本 地生活，还是美团进军食杂零售电商，互联网巨头之间的边界已悄然随着流量红利的枯竭 而越发模糊，平台未来成长逻辑的支撑核心取决于谁能率先实现用户增量和场景延伸。因 此，社区团购作为 O2O 模式在生活刚需领域的重要延伸，是未来商品电商和生活服务类 电商相互渗透的重要基石。平台潜在的流量增量和用户价值提升空间巨大。根据 Questmobile 数据统计，2020 年 1 月至 12 月，社区团购微信小程序 MAU 由 2685 万人快速提升至 2.53 亿人，尤其在 巨头加码后的 10 月-11 月，行业用户数环比增长最高达到了 60%。我们将各巨头在社区 团购小程序 MAU 和主站 APP 的 MAU 进行横向对比后发现，短期内的用户增量显著。截 至 12 月，橙心优选小程序 MAU 达 1.6 亿（vs 滴滴打车移动端 APP 月活 8157 万人）； 美团优选微信小程序 MAU 达 9500 万（vs 美团+大众点评+美团外卖移动端 APP 的 MAU 为 2.66 亿）；多多买菜约 3900 万（vs 拼多多移动端 APP MAU 约 7.41 亿）。根据极光大 数据显示，2020 年 6 月拼多多在三线及以下地区的用户占比已达到 59.4%，然而据草根 调研了解，多多买菜在 2020 年 12 月单月即为平台实现 550 万+的用户拉新。因此我们可 大致推断，社区团购在低线城市所贡献的用户增量与电商平台现有的交易用户重合度并不 高。对于电商平台来说，若想进一步提升低线渗透率，社区团购将是必不可失的流量入口。社区团购对美团、滴滴等本地生活平台是更为纯粹的用户增量。社区团购单从商品运 营逻辑上更近似于电商，但从整个履约环节来看，通过将高频的生鲜品类以次日达的方式 配送至团长，更加贴近于同样是高频消费的外卖和非餐即时配送业务。回顾美团将外卖作为流量入口构建起的一站式平台，通过高频打低频的市场策略和较低的获客成本成功衍生 出了酒旅、新零售等业务，不断完善平台生态。生鲜在低线市场将是比外卖更加高频和刚 需的流量入口（根据开曼 4000 数据显示，社区团购用户周频的交易次数在 6-10 次 vs 美 团外卖约 2 次），且多年来美团相比其他巨头对用户增量更加渴求，平台的交易结构也极 为不均衡。2020Q3 美团平台交易用户达 4.77 亿，但头部 20%的高价值用户贡献了近 80%外卖 订单；另根据 trustdata 数据和极光大数据统计，2020Q2 中国外卖三线及以下用户占比仅 32.2%（vs 拼多多约 59.4%），表明美团腰部和尾部的用户交易频次较低。尽管餐饮线上 化率提升对需求侧拉动作用显著，但外卖的成本优化逻辑对高线城市订单量和密度的提升 更加倚重，因此拉长周期来看，美团在互联网巨头中的下沉属性偏弱。尤其在疫情教育了 大量外出就餐用户回归厨房之后，美团必须通过挖掘生鲜场景来重新触及用户。因此我们 判断，美团在本地生活（到家、到店业务）基本盘与竞争对手拉开差距的同时，切入社区 团购能够帮助其进一步巩固在本地生活领域的领先地位，以进攻者的姿态获取更快速的平 台营收、交易规模和用户增长，释放成长的天花板。对商品电商是一次既有业务模式的延伸。以拼多多为例，近年凭借高补贴率和农村包 围城市成功占领用户心智，通过低价换取高周转、发力并扩充品牌供应链来实现用户 ARPU 和商家 ROI 的稳步提升。但由于电商当前的物流通路很难适用于非标准化的生鲜 商品，而农产品上行在拼多多的发展路径以及交易规模占比中意义非凡。因此我们认为， 社区团购能够为商品电商由工业制品向生鲜等即时性消费需求升级提供了底层物流体系 和供应链能力，更利于拼多多通过强化自身线下能力来巩固电商基本盘，继续掘取现有平 台用户的剩余价值，向更多垂直品类进行拓展，最终跨越不同品类和城市维度实现更强大 的交叉销售能力。对于京东来说，进军社区团购或许是当下最好的防守策略，在发挥既有 的供应链和仓配优势基础上，弥补用户规模和低线市场渗透率不足的短板。中信证券研究 部预测，2020 年拼多多 ARPU 值约为 2,212 元，仅为阿里的 23.0%；社区团购若按 2 亿 年活跃用户计算，APRU 仅为 1,185 元，仍有长足的提升空间。前期增量：运营能力+履约效率，推动量价螺旋上升2020 年 7 月后随着互联网巨头相继入局，至今行业已基本度过前期快速增量阶段， 第一梯队中的美团优选在 GMV 和单量方面均处于领先，兴盛优选、多多买菜紧随其后； 橙心优选和十荟团争夺第二梯队，市场竞争格局已初步确立。我们将结合最新跟踪数据重 点对美团优选和多多买菜进行分析。开城情况：根据各平台 APP 显示，2020 年 12 月美团开城数成功反超多多，主因前 期在区域总部、地推团队和网格仓的相关布局影响了开城进展。截至 2021 年 1 月中旬， 美团已基本完成全国 297 个地级市和超 1500 个县级市的覆盖，超额完成“千城计划“布 局。同期，多多买菜也已实现全国 277 个地级市覆盖；兴盛优选进入 161 个地级市、938 个县级市、4777 个乡镇，31405 个村，对部分省份乡镇、村一级的下沉市场覆盖能力仍然 较强。核心经营数据：根据渠道调研跟踪，2020 年 12 月以来从交易规模、日均单量的趋势 变化来看，美团自 2020 年 12 月中旬开始发力并持续保持行业领先地位，期间开城数量 和活动补贴力度较强，2020 年 12 月日均订单量达 2140 万单，环比增长 300%+。多多买 菜、兴盛优选在日均单量上与美团差距明显，但在高件单价带动下 GMV 的差距在逐渐缩 小。平台之间件单价的差异主因各自生鲜品类占比高低（美团>多多>兴盛），同时多多买 菜与主站之间的联动交叉销售能力较强（约 20%-30%来自拼多多主站导流）。总体件单价 的变化趋势来看，除兴盛优选外的其他平台 ASP 环比均有 10%-15%左右提升。截至 2021 年 1 月的市占率表现：根据渠道调研数据，我们选取了社区团购竞争较为 激烈、单量相对集中的省份进行比较。美团、多多在各省份之间保持相对稳定的市占率水 平，兴盛、十荟团在各自的强势地区短期优势仍然明显。社区团购是对互联网巨头组织能力的一次大考。巨头选择亲自入场，势必引发对市场 重新审视平台组织架构以及核心团队执行力。兴盛优选已经用成功经验向市场证明了物流 和履约环节的重要性，对互联网平台来说最终的业务表现将会是平台线下运营能力的映射。 我们认为，社区团购在巨头之间的高压竞争环境中将经历快速迭代演变的过程，优秀的平 台和团队能够始终保持强大的作战能力和竞争状态，快速适应环境的变化，自上而下完成 战略的贯彻和执行。深层次的竞争体现为美团 S-Team 为主导的强大中台思维，与多多执行力更强、更为 集权化的管理体制之间的较量。美团 2020Q3 曾公开表示，短期平台所有资源向优选事业 部倾斜，60%原买菜事业部成员直接转岗至优选事业部，总结出一套生鲜采购、渠道、供 应链、仓配等环节从 0 到 1 的经验，降低试错成本。执行方面的效率体现在事业部负责人 和合作部门之间相互协同，各区域负责人主要负责执行和落地，将代理商网络和近 3000 余个 BD 人员迅速下放至各个城市，起到地推、监督和运营扶持的作用。多多买菜则由黄峥亲自带队负责，成立独立的智囊团和项目团队，动用拼多多 1/8 员工加入多多买菜业务， 不管在抢夺团长资源还是外包 BD 人员方面展现一贯高举高打的强硬作风，主张贯彻平台 核心价值观、增强凝聚力。模式推广初期的难点在于运营，主要分为三个方面：商品运营（供应链）、B 端运营 （代理商+团长）、消费者运营。社区团购的全链条动作从触达用户，开团、下单、配送、 履约和售后缺一不可，整个链路牵涉众多社会化分工和外包环节，除了利用传统零售技巧 以外，需要结合很强的线下组织运营能力。谁能把全链条模式跑得最顺畅、效率最大化， 长期谁就能持续提升对上下游（供应商和团长）的掌控力，履约成本的优化空间才能最大 化。因此平台最终的履约效率差异只是结果，倒推整个链路来看对各个环节的运营能力才 是核心。按照零售行业“人、货、场”概念，短期仓配能力限制了采购和选品的空间，导 致各平台 SKU 差异不大，供应链优势短期不明显。因此按优先级排序来看，我们认为用 户 = B 端 > 商品。 多多买菜：基于电商基因和超级 APP，在商品和用户端唯快不破。我们观察到 2020 年 9 月-11 月多多在开城和订单起量上迅速甩开其他竞争对手，尤其在武汉开团后不久即 下沉至湖北各地级市迅速开团，核心靠的以快速实现规模化为导向的电商流量思维。1）商品供应链优势：兴盛优选目前在湖南省的日均 SKU 数量稳定 1200 左右，主要 得益于芙蓉兴盛多年经销基础，先发优势较强，早期即锁定了供应商一条稳定的渠道供应。 然而多多凭借的是充分的电商运营经验，自身平台就具有较高性价比商品。主要体现在：商家体系成熟，品牌供应商附用。深耕农产品上行，先发优势突出。2）主站导流能力突出：截至 20Q3，拼多多主站用户达 7.3 亿人，三线及以下城市占 比逾 60%，与弱便利性需求、强价格敏感性的社区团购目标客群重合度高，下沉市场具备 群众基础。拼多多更善于运用自身公域流量进行中心化导流，辅以弹窗提示、群内砍价接 龙等方式，短期助力多多买菜迅速扩充用户基数，用低价生鲜水果吸引用户留存。因此， 拼多多主站更多承接为多多买菜引流的职能（目前多多买菜在 APP 首屏有独立入口，与 百亿补贴共享最高优先级），而非借力团长私域流量。根据草根调研，2020 年 11 月，多 多买菜 62%的用户来自主站，38%的用户来自团长私域，其中仅 11.4%为新用户。长期来 看，我们判断团长对于多多的战略意义或将进一步被弱化。美团优选：主抓 B 端运营修炼内功，强化上下游掌控力。传统零售的用户体验大致体 现在场景、便利性和产品交付环节；高时效性、低差错率是实现用户留存和提升粘性的关 键性能力。而社区团购平台的作用主要是将服务用户变为服务团长，通过教育团长来影响 用户最后 100 米的购买决策。根据草根调研了解，目前兴盛、美团在大部分区域基本能够 实现在 11 点至下午 2 点间完成团长交付（平台约定时间为下午 4 点前），市场对兴盛、美 团在时效性和终端体验上的反馈要略好于多多买菜和橙心优选，更早完成交付并增加了用 户需求场景（晚餐+午餐），进一步刺激订单量提升。截至 2020 年 12 月，美团优选、多多 买菜、橙心优选的 7 日用户留存率分别为 35.4%、30.7%和 22.5%。社区团购若单纯依靠低价活动补贴的方式在短期内快速冲量并非难事，但平台没有与 订单规模相匹配的供应链和仓配能力会造成爆单情况发生（单量过高仓库发不出货）。错 漏货、送货时间的不稳定既透支了用户体验，也在消耗团长和供应商的信任，只会导向不 停薅羊毛的结果。因此，我们注意到美团优选订单量提升并非一蹴而就，而是随 SKU 的 提升呈螺旋上升态势。美团更加注重前端运营和后端采购的平衡发展，通过对仓配承载能 力做不断优化实现了稳定的扩品（见上图）。综上，我们认为美团在 B 端运营方面主要做 对了 3 件事情：1） 供应商层面沟通更接地气。2） 网格仓高标准、严要求，实现高稳定性、低差错率。3） 高执行力 BD 团队，巩固并提升下游团效。"老三团"中兴盛优选体系最为成熟，区域龙头地位难撼动。截至 2021 年 1 月，兴 盛优选 GMV 和美团差距较小，尤其在湖南大本营市占率可以高达 75%以上（约为美团的 10 倍）。兴盛能够在巨头的夹击中立于不败的核心要素体现在：1）兴盛在当地有着极强的 本地化供应链能力（仅湖南本地辣椒 SKU 就可以达到 10 余种）；2）三级物流体系早早完 成对下沉市场的覆盖和沉淀，目前还没有平台能达到兴盛对农村市场的渗透力，未来强强 联手京东物流或将形成更强大的立体仓网；3）凭借履约的稳定性积累起大量社区居民的 信任感，在商业模式没有大变革的情况下，团长和用户向其他平台的转移成本较高，因此兴盛用户和团长留存率均领跑行业（约 47%和 64%）；4）组织效率上，兴盛的加盟商和 配送团队大多来自相同的人脉圈子（同一个家族或者部队），相互之间已形成深度绑定，不 管在省内还是省外扩张的过程中协同作战能力非常强（但长期来看也可能是把双刃剑）根据“新经销”报道，十荟团 1 月中旬实现单日订单突破 1500 万，日平均单量稳定 在 600 万左右。十荟团在水果生鲜方面竞争力较强，生鲜 SKU 占比始终保持在 50%+， 凭借专业的产地买手团队深入产区甄选高品质高性价比的优质产品；同时，十荟团还采取 “一城一味”策略，在商品供应地区成立自己的采购团队，主要对接周边城市，根据城市 特点制定商品种类，进行本地差异化运营。此前十荟团已完成对多个地方社区团购平台的 整合，阿里战略投资后，平台融合能力再上台阶，日单量月度环比增长保持 30%以上。一 方面借力菜鸟驿站、零售通小店等加强线下布局，提升了十荟团的末端物流的密度和履约 能力，在供应链端与阿里 1688 合作促进货物从源头直达下沉市场，通过高性价比的爆款 商品引流和沉淀用户群。综合以上，动态来看社区团购的竞争格局尚不清晰，各平台的优势和发力点也不尽相 同，预计未来半年到一年内，模式本身在快速迭代的过程中市场地位的流转也将成为常态。 美团优选第一阶段保持领先具有战略意义，通过稳扎稳打修炼内功，以较低的试错成本赢 得了良好的时间窗口，属于在特定的时间点选择做了对的事情。主要得益于美团长期积累 的线下运营能力，叠加资本优势下快速完成建仓，将兴盛优选打造出的三级物流体系在全 国范围内进行推广，率先将全链条完成闭环和沉淀。但从整体交易规模来看，头部平台之间的差异并不大；以兴盛、十荟团为代表的区域性龙头扎根能力强，本地化供应链优势和 稳定的仓配体系短期较难撼动。互联网巨头在快速迭代方面能力强，资本优势下依然可以 以钱来换时间，多多、京东等在上游商品供应链积累的长期优势也尚未体现。中场鏖战：供应链能力与本地化、智能化物流体系的深度融合我们已经在上文中对社区团购未来的盈利模式和市场空间做了相应测算，核心是基于 社区团购能够通过快速起量并形成规模效应，即订单规模决定供应商供货成本 – 持续通 过价格优势引流 – 扩大品类 SKU – 最终降低履约成本。然而目前随着竞争进入中场阶 段，社区团购模式当下最大的瓶颈问题也在暴露，即如何在兼顾时效性和成本的情况下， 最大化地实现 SKU 扩容，切入更为广阔的食杂零售电商市场。从实际生活场景看，家庭消费需求涵盖生鲜、粮油调味、日用百货、酒水乳品等多品 类，常态化地 SKU 需求约为 1000 个左右。根据我们对美团优选、多多买菜、兴盛优选 12 月以来的跟踪来看，各平台日均 SKU 与开城和订单规模增长保持同步，美团日均 SKU 超1300+，优势较为显著；多多约为 750+，兴盛虽然在湖南当地的 SKU 稳定在约 1200 个， 但在全国范围的日均 SKU 仅约 450 个。SKU 制约了社区团购的长期想象空间。首先，低价爆品逻辑下平台 SKU 和商品高度 重合，造成平台在活动补贴上缺乏有效的市场策略。供应商资源难以像电商一样实现灵活 的流转，平台只能选择与特定供应商进行深度绑定。假设未来社区团购平台 SKU 能够达 到 5000 个或者万级，但想颠覆现有的传统零售渠道还远远不够；即使覆盖的垂直类目从 生鲜扩展到快消品和家电、3C 等领域，其 SKU 的纵深程度也远比不上商品电商（百万级 -千万级）甚至大型连锁商超（万级-十万级）。因此，我们判断在未来半年到 1 年时间，市 场的矛盾焦点将集中在供应链能力建设和配套基础设施的强化，谁能解决 SKU 受限，谁 就能在短时间内赢得战略性的先机，实现社区团购平台由低价、即时性生鲜需求转向以家 庭计划性消费为主的社区综合性电商。 我们认为目前 SKU 的核心问题主要归结为两个方面：1）加工环节自动化程度低、出错率高。2）时效性和成本控制难兼容。结合渠道反馈和实地走访调研，我们总结了以下可能的几种路径来改善当前 SKU 问 题：1） 通过对社区、圈层用户数据积累引导消费行为，影响供应商对货品的排期。2） 为供应商或平台提供本地仓配一体化的服务商或成为趋势。3） 技术手段的运用。其中包括：智能化物联网应用（AIoT）和仓储管理系统（wms）、城配系统（tms）。终局猜想：区域割裂或走向集中，超级巨头能否瓜分市场尽管社区团购模式本身还处在迭代过程中，现阶段谈终局还为时过早；然而在互联网 马太效应以及资本市场逐利性驱使下，最终格局对当前各巨头的潜在市场空间以及长期盈 利和估值水平会造成巨大的波动和不确定性。我们认为，由于一、二级市场的认知差异不 同，导致对社区团购的终局众说纷纭，我们选择了目前市场比较主流的两种猜想给出逻辑 判断。猜想一：行业维持多强并存、区域割裂的竞争格局。 该种说法主要源自一级市场创业型平台公司和投资人多年来对行业本身的理解和认 知，认可社区团购模式最终脱离不了零售的本质，尤其是生鲜等商品不具备传统互联网公 司的网络效应，用户体验不会随着规模效应提升而发生改变，供应链能力建设不能依靠短 期资本的投入实现快速提升，长期消耗战来看，即便是巨头也会独木难支。消费者分层会造就不同等级和价格带的需求。按照不同的品质需求和件单价，行业内 习惯将社区团购平台区按照L1-L4的层级进行区隔。不管是突出性价比优势的多多和兴盛， 还是类似于“线上 Costco”，往品质和严选方向发展的美团优选，不同平台的市场策略和 竞争优势将服务不同的消费者，并逐渐建立起自己的品牌心智。尤其对于生鲜非标品来说， 平台很难在有限的 SKU 下既满足极致性价比用户，还能服务好高品质需求用户，用户购 买一旦对某个平台形成价格惯性，向其他平台的转移成本较高。此外，互联网巨头扩大领先优势存在三点客观因素的限制：1）平台公域流量和团长 私域流量天然存在博弈。因此，美团和多多仍需借助团长来反复榨取微信的剩余价值，从 而不断获取增量用户完成截留；阿里系（盒马、十荟团）能否绕过微信“卡脖子”并培养 出属于自己的用户池，我们认为难度较大。2）当前农产品分销体系下，供应链难以形成 垄断。由于我国农产品源头环节高度分散化，本地化采购预计仍将作为最主要的供货渠道。 品类和 SKU 受限导致巨头无法快速附用电商积累的全国供应商资源，或是通过自建供应 链来强化上游采购能力，毛利率水平上与区域型龙头较难拉开差距。3）社区团购“九不 得”，引导并规范社区团购行业发展。12 月 22 日，市场监管总局联合商务部召开规范社 区团购秩序行政指导会，阿里、腾讯、京东、美团、拼多多、滴滴 6 家互联网平台企业与 会，肯定了互联网平台对经济发展的重要作业，同时出台“九不得”政策，避免巨头为了 短期快速跑马圈地对传统经营模式和渠道价格体系造成影响和冲击，倒逼平台由补贴转向 对供应链效率的优化以及精细化运营能力的提升，为区域型龙头赢得了时间窗口。猜想二：超级平台从混战到统一，最终瓜分市场 我们认为，认可该种说法主要基于将社区团购商业模式归结为典型有质量的规模增长 生意，借助马太效应快速将资本优势下获取的流量和规模替代时间成本。互联网巨头在现 金流滚雪球能力以及平台运营效率方面有着巨大优势，对区域型平台或施以降维打击。巨头融资渠道多样，主业造血能力强。由于缺乏生鲜自营及仓储物流运营的经验，拼 多多短期仓配能力建设上处于相对弱势。但考虑到公司账面现金充沛（20Q3 末账面现金 445 亿元）、融资能力突出（上市后保持每半年一次融资，最新一轮融资金额 53 亿美元）， 看好公司在跑马圈地后加大冷链、冻库等基础设施投入，补足仓配短板，提升履约效率及 用户体验。美团到店、酒旅业务是平台的现金牛业务，外卖业务已通过连续数个季度验证 盈利逻辑，长期来看履约侧的费用改善以及广告变现能力提升将继续驱动单均盈利水平向 上改善，我们预测 2021-2023 年美团核心业务贡献经营利润为 228.5 亿、360.8 亿、562.8亿元。因此相比区域型平台，巨头在密集开城建仓、订单实现脉冲式增长的过程中，拥有 更加强大的基础现金流业务作为支撑。长期是指提升空间确立的情况下，市场对社区团购 造成的短期大额亏损容忍度较高。运营效率和数据沉淀加速自我迭代，生态优势确立降维打击。回顾美团 10 年的 成长历程，千团大战和外卖市场竞争的惨烈程度并不亚于当前的社区团购。美团用 4 年时间在团购领域拔得头筹，2015 年完成与大众点评合并。2016 年底超越饿了么成 为外卖领头羊，并于 2020 年在与阿里本地生活的长期拉锯战中正式确立了优势地位。 早期千团大战从融资规模和市场环境与当前的社区团购并不可比，但却是美团地 面作战能力和铁军文化的基石。尤其在 2010-2012 年，美团通过引入关键人物干嘉 伟，并初步构建一线区域组织架构，采用大区-区域-城市经理的形式快速壮大地面部 队至 2000 人，成功打造出完整的地推 SOP 流程，为日后外卖、酒旅等试点业务在全 国范围内迅速铺开建立了优势基础。同时基于数据沉淀后的商业分析，制定出合理的 盈利计划和实施策略，按照 SABCD 将全国地级市进行分级，并落地执行针对性的运 营策略，快速提升团购市占率至 30%。我们认为，美团外卖业务的业务逻辑和竞争策略对社团团购有借鉴意义。根据 Trustdata 数据统计，2018Q1 以来美团外卖市场份额由 54%提升至近 70%。回顾来看， 美团在市占率上的大幅领先只是结果，我们有理由相信公司在 2016 年就已经埋下了取胜 的种子。美团 2016-2017 年即开始着手对供给侧做大量投入，包括快速地推获取餐饮商户 资源，建立骑手配送网络和运力池，通过订单规模和算法效率的提升，不断优化配送能力 和效率，率先开启飞轮效应。更多的商家覆盖面和骑手资源抬高了竞争壁垒，使低线城市 后进入者的获客成本不断增加，饿了么即便短期实现了单点突破，也难演变成大面积的迅 速推广。反观饿了么，平台早期着重于对垂直领域用户的深耕，在被阿里收购前研发和技 术投入相对薄弱；对于高频、低客单价的外卖业务而言，配送效率和用户体验改善才是长 期影响留存和粘性的关键因素，阿里凭借电商流量思维下的高补贴策略对外卖用户的边际 影响在递减。当美团完成了外卖量变到质变过程，不仅加速了内生盈利的改善，同时作为 高频流量入口、以较低的获客成本切入酒旅、单车、打车、买菜等中低频业务，为此阿里 付出了高昂的时间和机会成本来维持本地生活领域的市场地位。综上，不管是拼多多在电商领域存量竞争中撕开了缺口，还是美团硬生生将本地生活 这块骨头啃下，背后都离不开科学的决策能力和高效的落地能力，超级 APP 流量入口加 持下能够短时间内将平台积累的势能转化为动能，在互联网行业 C 端流量枯竭并陷入内卷 之际仍能保持充足的作战能力、不断拓宽平台生态和护城河。因此，我们有理由相信，巨 头在与区域型社区团购龙头相互博弈和消耗的过程中将加速蜕变，形成降维打击。风险因素1）政策监管力度加强。市场监管总局联合商务部提出的“九不准”及互联网平台反垄断 指导意见出台，监管范围和强度提升对互联网平台长期市场竞争策略造成影响。2）行业整体线上化率提升不及预期。平台在 SKU 品类拓展以及仓储物流能力建设方 面进展低预期，非标品生鲜的线上化率不及预期，下沉市场覆盖进展低于预期。3）互联网行业竞争加剧影响。巨头之间恶性竞争导致社会资源、人力资源挤兑，大幅推升资本性投入，影响平台长期盈利能力和现金流回报。总结：又一次零售革命，成就伟大我们认为，美团、拼多多、滴滴等巨头倾全力布局社区团购，主要基于增量用户价值 以及 O2O 生活场景的延伸，尤其在当前互联网行业快速内卷化过程中，社区团购是介于 商品电商和本地生活之间的兵家必争之地。模式前期增量阶段，美团、拼多多凭借各自在 线下运营能力或用户流量优势快速跑马圈地，与兴盛有选、十荟团等区域型龙头形成对峙 格局。尽管终局的判断还为时过早，但随着竞争步入中场，如何提升技术手段并融合本地 化的物流配送网络，对改善 SKU 与成本效率的不匹配、加快平台电商化发展路径起到重 要的意义。未来 1-2 年，社区团购脉冲式的单量增长也将伴随大额的资本性支出，对平台融资能 力和造血能力提出重大考验，在补贴和竞争加剧情况下导致经营业绩呈现大额亏损。但从 更长的时间维度来看，巨头通过资本优势和运营效率换取的订单量、交易规模的可持续增 长料将为市场创造出更强大的想象力和估值空间，盈利的可行性方面兴盛优选也已给出清 晰的指引。市场对美团、拼多多在用户增量和生态价值延伸上将更加充满信心，对平台长 期变现能力提升和护城河的巩固也将给予更加乐观和充分的预期。我们看好以美团为代表 的本地生活平台，和以拼多多为代表的电商平台在社区团购领域的长期竞争潜力。同时对 兴盛优选、十荟团等区域性社区团购龙头保持密切关注。同时，社区团购是微信生态下的 零售模式，交易空间的打开将使平台高确定性受益。（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）精选报告来源：【未来智库官网】。

编辑导读：社区团购在近年来发展势头越来越好，不少互联网公司都瞄准这一领域，加大在此的投入。美团作为本地生活这条赛道上的佼佼者，自然也不甘落后。本文将以美团优选为例，进行四个方面的分析，希望对你有帮助。一、社区团购的市场分析通常意义上我们认为社区团购兴起于2016年的长沙地区，经过4年的发展整个行业经历了从炙手可热到资金困境，再到2020年因为疫情被资本重新关注并引来头部公司纷纷布局，比如：滴滴买菜、美团优选、阿里系的菜鸟等。上市公司纷纷入场说明这是一个未来可期的市场，我们首先根据桌面研究法分析下社区团购的市场环境。1. 兴起原因及市场容量社区团购的出现可以从两个角度看：基础设施的完善、消费者决策要素的改变。基础设施的完善：微信生态。包括微信支付、流量传播、分销逐渐被大家接受，而且随着小程序的出现，使得各种各样的服务在微信社群中更容易的使用。9.28亿的月活使得微信可以覆盖各种圈层的用户，特别是低线城市中微信几乎是除了智能手机这类硬件外渗透率最高的触点。拼多多的快速增长也验证了微信生态的强大。供应链完善。外卖、生鲜电商等模式带来的仓储配送的前期建设，使得次日达、原产地采购对效率要求得以实现。消费者决策要素：消费分层。一二线城市消费者更看重效率，三四线城市消费者时间充裕更看重价格，所以三四线城市将是社区团购重点发力的方向。社交化购物。小红书、拼多多、微商等社交电商的发展，验证了圈子对消费者决策的影响力。场景化消费。在高榕资产的零售模型中讲到，不该用人作为最小粒度来理解购买行为，而应该从场景去看。比如三口之家的购买习惯和独居青年的购买习惯完全不同，三口之家更讲求实惠往往会囤货，这是社区团购的受众，而青年则大多会选择快餐，更多会选择便利店（711的基本盘）。在市场容量方面，我们可以从咨询机构的预测和小程序的增长中寻找参考。通过以下两图，可以看到社区团购将会覆盖4亿用户，将会是拓展下沉市场的重要流量入口。营收方面，根据兴盛优选和十荟团的2019年报道，每年GMV将会超过百亿。餐桌生鲜是3万亿生鲜市场里的70%份额，约为2万亿前后的规模，十荟团创始人陈郢预计未来几年市场规模将达5000亿元。基础设施的完善一般是社会底层能力的进化，比如无线支付、最后一公里配送等，很难靠一时半会一家企业的投入带来改变，但一旦有突破将会为该企业带来非常高的溢价，比如京东自建物流、亚马逊的云服务。美团在商家侧持续在做的“供给侧改革”实际上是在做这件事，帮助商家最大化经营能力，在品牌和营收效果方面有更大突破从而让商家支付溢价。消费者层面，美团拥有巨大的用户基数且在用户认知里美团跟吃和快速有强关联，所以重点还是在产品。2. 优选布局社区团购的优劣势分析我们将用SWOT分析法对美团布局社区团购进行分析，力求找到突破点，为产品规划做参考。优势：品牌效应。拥有超级APP加持，在消费者心中天然有传播效应，并且可以带来很多流量。技术实力。美团凭借多年在零售领域的建设，目前已经有非常完善的业务中台和数据中台，在高效响应业务变化及智能化客户管理上有技术优势。地推团队。美团有强大的地推团队帮助在团购大战中胜出，这些有强地域属性的地推团队可以帮助美团在各地迅速开城拓地。劣势：仓储配送。相比于其他公司，美团在仓储环节起步较晚，特别是跨城运输、原产地采购等能力的建设上要落后头部的社区团购对手。社区运营。美团一直以来偏交易平台属性，在社区运营方面并没有特别成功的经验。机会：生态效应。美团优选在集团的定位是占领下沉市场，美团买菜聚焦于北上广深等超一线城市；美团闪购旗下的菜大全则专注武汉、成都、南京等准一线或者二三线城市；“美团优选”则针对下沉市场，三条线共同发力，美团想要形成前置仓、菜市场代运营、社区团购等相对完善的多业态布局。供给需求正反馈。美团依靠强大的商家管理能力，已经积累了非常多的合作伙伴，相对可以选择的货源会更加优质低价，一方面会让消费者更加信任美团带来更多的订单，另一方面也可降低成本提高毛利率。快速扩张。目前看头部社区团购公司大多聚焦在1-3线城市，而美团在更低线城市的渗透率会更高，有更多的用户数据可以分析哪些城市还有机会点。动态不平衡。像生鲜零售很难形成超高粘性，不会因为和你关系好一直买，不像保姆、私教这种有强依赖的服务品类，不平衡才有形成大平台的可能。挑战：竞争激烈。优选作为后起之秀，在面对已经较为成熟的模式下必然会面临很多竞争，比如团长管理、价格、营销等层面。基础建设。基础仓储配送的建设需要长时间和资本的投入，基础能力跟不上可能会成为业务拓展的瓶颈，想必把美团买菜和优选放在同一个事业部目的也是为了建设通用的履约配送能力。供给管理。供应链有很强的牛鞭效应，表现为两个方面：一是为了防止缺货一般从前置仓、大仓、区域仓每层都会存货，会造成很多不必要的浪费。二是信息反馈慢，比如某天某个地区下雨需求量猛增，反馈到源头会需要很多时间。这些供给问题都需要有信息化的方式解决，所以需要很多的前期数据积累。总体看来，美团在供给和需求侧都有非常大的潜力，但需要加强基础能力的建设和数据的积累。二、社区团购的发展路径“社区团购，起于团长，却将终于供应链”，从行业的共识里也可以看出这是一个靠流量占领市场而后拼产品服务的生意。初期的核心打法有两点：团长端。快速招人，占领小区。一是让团长协助拉本小区用户，快速拉新；二是作为履约末端的交付点，完成交易，防止消费者流失。消费者端。做爆品，以低价吸引消费者下单，完成促活。通过这两方面的策略，目的是让用户快速形成认知，优选是可以买东西且性价比很高。中期主要是拓展品类和仓配建设：拓展品类的目的一方面是为了提高毛利，另一方面也让用户认识到优选不只卖生鲜更像一个社区超市。仓配建设则是为了提高履约和售后服务的用户体验，把高品质的商品带给用户，逐渐让用户对优选的心智变为“优质又便宜”，提高复购率。三、团长端的痛点及解决方案团长作为社区团购中的重要参与方，在获客和服务履约中起到至关重要的作用，同时团长的不确定性也成为社区团购中面临的一大挑战。为了体验社区团购中团长的角色，我申请成为了济南站的团长，并且也加入了很多团购群，有头部的活跃群也有人气平平的群，接下来我将以我的从业经历及在团长群中的观察，讨论下团长端的痛点及解决方案。1. 团长核心诉求在我调研的几名团长中，所有人都将收入排在了从事该职业的首位要素。跟消费者端不同，消费者除了低价外同样看重购物体验，对团长来说即便过程体验不好但只要能赚到钱，他们往往也可接受。针对如何提高团长收入，我们做以下拆解：团长收入=订单成交总额*佣金比例+分成+奖励，其中：分成=被推荐方（下线团长）的成交额*反佣比例；奖励=邀请新用户奖励+成交额阶梯奖励；订单成交总额=订单量*客单价=粉丝人数*复购率*客单价。在这个公式中，团长能发力的点主要是：粉丝人数、复购率、下线团长的数量。粉丝人数主要靠拉本小区的用户，在我加入的几个微信群中，一般粉丝人数在150人左右的话，每天的营业额能达到300-500元，可提成30-50元，头部团长一般粉丝数都在500人以上。社区团购以小区为单位，获客上限受小区规模限制。复购率从长期来看主要是受产品和服务体验的影响，通过高性价比的产品让消费者形成价低质优的印象，同时快速的售后服务让用户产生信任。通过几周的观察可以发现，消费者二八效应非常明显，20%的顾客贡献了80%的成交量，在产品层面需要为团长提供常客的数据分析功能，更好的管理这部分优质用户，甚至团长可以识别出高价值用户后进行个性化的服务，比如送货上门、优先拼团等。下线团长的数量主要靠团长拉拢熟人入团，在二三线城市主要表现为亲戚朋友，平台需要提供关联注册、分润（成交单、退单）等功能。奖励金额的主要作用是刺激头部团长，从每日排行榜中也可以看出团长群体也存在明显的二八效应，设置阶梯奖励是利用了头部团长的损失厌恶带来更多的订单量。除了收入这一绝对值的诉求，团长还会考虑到投入产出比是否合适。特别是对于已经在经营超市、水果生鲜的团长，如果做团购花费的时间影响到了主营业务，那团长很可能会流失，我们会在第3部分团长的管理痛点中详细说明。2. 团长的经营痛点1）如何冷启动冷启动的难点主要有两方面：粉丝新增、订单成交。粉丝新增：个人团长的冷启动一般是朋友亲戚，如果有经营场所的店主，冷启动可借助现有场所，让顾客搜码入群。当群内积累到几十人时会出现增长瓶颈，此时可以通过KOL或者地推的方式拉新人，平台也会推出一系列帮助新团长的活动，比如提供物料、地推人员等方式。订单成交：冷启动阶段往往伴随着粉丝的不信任，提高信任有两种手段一是降低消费者的试错成本，比如采取免费策略、平台担保（不甜不要钱）；二是借助评价体系，利用用户的从众心理，买过的人说好是真的好；从产品层面看，可通过以下几个方面帮助团长做好冷启动：在所有能体现平台价值点的节点设立分享机制，让群内用户尽可能感知到优选“实惠、质量高”的价值点，激活成交量。比如：每日新品实物图、成单后分享显示节省金额、履约后实物晒单（需要有奖励机制）。2）如何运营社群通过对几个团购群的观察发现，大部分团长只是在机械性的推送素材，给消费者的感觉像微商刷群，用户打开率低。反观头部团长则是以更拟人化的方式做社群运营，给消费者一种亲切真实的形象。3. 团长的管理痛点1）前期如何做团长的激活、留存初期在团长端最重要的产品指标是激活和留存，相比之下拉新会有分销裂变和线下运营的手段，激活和留存则代表了团购这种方式在此区域是否可行。对于激活而言，不同于C端用户通过产品功能和用户体验来判断Aha时刻，B端用户的Aha时刻来自于核心诉求的满足，对团长来说即是收入的阈值。对于留存而言，我们需要以终为始的方式去分析团长流失的原因，流失的团长增加爱过你说明真的有需求，但你没满足他。接下来我们通过分析用户画像，并给出提高激活、留存的方案。细分用户画像：画像维度的选取主要考虑了跟团长入住条件的一致性（有无实体店）以及团长的核心诉求点（收入阈值），以保证给出的解决方案对团长是有价值的。但收入阈值并不是一个具象的画像维度，更像是一个结果，我们需要找一个具象的过程值，在我的调研中发现是否有过团购经验，在激活和留存层面有较好的区分度，于是我们决定以“有无实体店”和“是否做过社区团购”作为用户画像的描述维度。有实体店但未做过社区团购：特点：本身已经有经营场所，有服务业经验，希望能在闲暇时间多赚点钱。年龄在30-45之间限制：无社区运营经验细分画像：已经经营一家茶庄超过5年，平时空闲时间较多，客人不会很集中，可以有较多时间联系客户，做社区团购为了赚钱的同时也是想给自己的店招揽生意，建立了信任以后大家买茶叶都会来我这里。原本是做旅馆的，看到旁边经营超市和驿站的邻居都做起了团购，每天订单还不少，也想尝试一下。有一家自己的超市，主要经营日用品，开在小区附近，平时每天来买东西的人也多，以前没做过团购，希望能把这些顾客利用起来。有实体店且有社区团购经验：特点：有实体店，且从事的也多是生鲜日用品等高频的生意，希望可以把现有流量变现，年龄在28-40之间。限制：主业时间冲突、平台内团长互相竞争。细分画像：原本经营一家水果超市，客人不多，之前已经在做其他家的团购，希望多做几家。经营一家快递站，有很多的粉丝群体，美团优选刚起步优惠力度较大，买的人也多，可以赚一波。是一家超市的老板娘，平时店里人也挺多，目前手上已经在做几家团购，既卖东西也要照顾店里的生意，有些忙不过来，想找一个产品靠谱的平台长期做下去。快递收发店老板，同时代理了多家快递，客流量大，做团购已经好几年，熟悉流程，交易量大，但最近左右边邻居都相继开始做美团优选，自己的客户下单后发现去了别人家，影响了销量。无实体店的个人团长且有社区团购经验：特点：有较多空闲时间，且精力充沛，喜欢社交，人缘好。年龄在23-35之间。限制：多平台竞争细分画像：全职宝妈，有较多的时间，且跟小区里其他宝妈关系处的好，目前已经在做社区团购，粉丝多，比较看重自己的信誉，对产品要求高，希望可以长期做下去。做海淘代购，比较擅长维护客户，有一片粉丝，但都分布在全省各地，做团购也是想为自己的海淘生意引流。接了好几家团购，粉丝也有500人，随着团购单量的增加，海淘有点忙不过来，在考虑要不要把海淘停掉专门做团购。无实体店的个人团长，无社区团购经验：特点：时间多，核心诉求除了收入外也可能是为了社交或者好奇。细分画像：刚退休，平日里跟小区里的大爷大妈们一起跳广场舞，闲着也是闲着，做作社区团购能给大家带来方便。在居委会工作，这个小区里的住户基本都认识，做团购的人越来越多，自己这么大的优势要好好利用起来。正好儿子也马上买上要买房了，要尽快攒攒钱。大爷跟老伴从老家来城里帮着儿子儿媳看上小学的孙子，时间较多，希望做团购赚点收入，一方面可以养活自己跟老伴，也可以给孙子买点玩具。全职妈妈，平时就负责送孩子上下学，在家做做饭，最近听朋友说在做团购，收入还不错，也想尝试下补贴点家用。解决方案：通过以上四种主要画像的分析，我们可以得出以下几个规律：对于无社区团购经验的团长，他们对收入阈值的敏感性更高，我们要想办法尽快帮他们完成订单成交，快速达到Aha时刻，完成激活。分析后发现现在未完成订单成交的一大原因是成交流程太长，要消费者搜索小程序，然后选择到本店，再选择商品才能下单，中间每一步对转化率都会有影响。解决方案：为团长设立到店二维码，团长可以后台申请实体物料，也可以在团长端展示此二维码，消费者扫码会直接定位到本店进行选品下单。对于有经验的团长，他们有大批的粉丝，议价能力较强，一旦不满足他的诉求容易转投其他平台，流失可能性较高且流失后损失大。解决方案：产品层面要提高他的流失成本，交易平台中提高流失成本的做法较多采用成长体系，建立团长的成长体系，高阶团长一方面会有勋章等彰显身份的表达，也会有返佣比例等权益值的加成。成长体系具体方案见下一部分。运营层面要优先满足这些团长的诉求，比如在司机的配送优先级中优先考虑这些团长，在客服系统中设立特殊通道或者专线，优先解答这类团长的问题。有实体店的团长发展到后期更加看重投入产出比，如果社区团购带来的整体收益是上升的，那这些团长就有动力，反之则会流失。不管是通过订单成交直接获取佣金还是做大流量帮原本的店铺导流，都是为了提高整体收入，属于高潜力群体，平台应重点关注。解决方案：这部分团长我们除了要给他们设立成长体系外，还要重点帮他们完成用户维护，目的是能让这些团长更精细化的运营用户，比如根据用户的流失情况重新唤醒、根据用户的复购率发放优惠券等。这样用户数据都在平台上，也降低了团长的流失率。成长体系：成长体系主要包括三部分：商家分层、任务体系和权益体系。step1：团长分层在我加入的近10个团购群中，新老团长的比例符合二八原则。团长分层该如何分呢？根据我以往搭建催收体系的经验，首先找到影响团长核心诉求的要素，并结合这些要素的权重比例计算出最终的成长分，接下来按照金字塔原理，将成长分划分为多个层级。根据上面“团长核心诉求”中讲到公式：团长收入=订单成交总额*佣金比例+分成+奖励，将核心要素归纳为三类：粉丝指数、购买指数、组织指数。粉丝指数主要由店铺UV、订单成交量、复购率购买指数主要由订单成交量、复购率、订单成交金额、最近一次购买时间服务指数主要由退货量、投诉量、退货处理时效组织指数主要由下线团长人数、下线团长订单成交量、下线团长订单成交金额平台初期关注获客量，粉丝指数和组织指数权重最高；中期关注激活和留存，服务指数和购买指数的权重高。step2：任务体系任务体系的作用是根据每类指数的得分情况，触发相应的任务。比如服务指数降低，我们分析发现是退货处理时效不高，会触发提高处理时效的团长任务；复购率过低，会触发团长送优惠券的任务等。step3：权益体系仅仅有任务体系，团长是没有动力去完成任务，所以需要权益体系做激励。目前平台可以提供的权益包括：返佣比例；奖励值；优惠券数量。如何解决同小区团长间竞争的问题？这个问题在我访谈的中，大概有50%的团长会认为附近团长多会影响自己生意，而且越是订单量大的团长反馈越激烈，其余一半的团长多是没遇到此类情况。细问之下，反应激烈的团长认为原本自己可以做更多，没有其他家这些订单就都是我自己的。此外，自己群里的团员往往下单会下在其他家，等到取货的时候才发现，也影响了成交量。第二个问题比较容易解决，在商品同质化的情况下，消费者对团长的选择不会高频的变化，再分析消费者购买途径主要有两种：主动进入小程序、点击团长的分享。在首次下单后，可以将下单的团长设置为默认团长；点击团长分享的链接，则先判断此团长是否为默认团长，如果不是则，弹窗询问是否更改团长。第一个问题中作为平台管理者会面对矛盾，一方面平台希望有更多的团长参与进来，服务更多的消费者；另一方面，这些头部团长又把持着非常大的流量，如果不能满足他们诉求，会面临流失的风险。作为平台管理者，不应强制的去取缔其他团长，对于一个交易平台而言，供给过剩的问题最好采取市场化的方式解决，即从需求端看问题。假设本地区需求量远远大于一个团长的服务能力且所有的订单都集中到一个团长手中时，会出现的问题是服务水平下降，服务水平下降是平台最不想看到的，所以平台可以通过服务指数对团长进行收入或其他权益上的惩罚，直到团长意识到服务水平下降造成的惩罚与订单增加带来的收益持平时，团长便会放弃这部分订单。此时，其他团长便可以生存，使得两方在服务水平和供给能力上达到了最优状态。四、总结疫情过后，随着滴滴、拼多多、美团这三个在营销补贴领域做的最出色的公司入局，社区团购变得更加有意思。美团优选宣布济南站订单超10万单也预示着走过了早期MVP阶段，MVP阶段更加关注种子用户和重度用户的研究，解答的问题是用户是谁、在什么场景/动机下选择了产品、又因为什么原因持续使用。接下来将进入早期大众阶段，这一阶段应重点关注低留存及愤怒的用户，前者往往是潜在的机会，后者往往决定了产品的生死。巨头之间的竞争除了创新外，也要避免踩坑失去了时机和市场。团长作为这一模式中的重要利益方，特点是画像多样、管控难度大、履约链条长出问题几率大。在我过往的催收管控经历中，初期可以靠运营人员协助解决问题，但订单量爆发后，运营人员将会成为瓶颈，增加运营人员投入产出比变低，此时需要寻求平台化的解决方案。解决方案并不仅仅是产品功能，而是一套机制。这套机制由惩罚措施、规则引导、市场机制组成，相应的需要借助任务体系、权益体系实现。至于这场下沉市场的游戏谁能胜出，只有交给时间评判，美团推崇的不正是长期价值嘛。本文由 @花钱小能手 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

（报告出品方/作者：东北证券，赵伟博）1. 社区团购业务模式研究社区团购以团长为关键节点进行获客、用户运营和充当自提点，通过预售+集采+自提+交链路线上化的模式打造了一种高效的生鲜及日用品商品流通渠道，主打一定时效性下的“省”。团长是社区团购商业模式的重要节点。团长承担了引流、用户运营（促进活跃购买 和对接售后服务等）和自提点三大功能，将流量成本、部分运营成本和最后一公里 物流成本三大成本合为团长佣金成本，整合后的成本更低。首先，团长画像的职业 和工作状态导致时间成本较低，从已有情况看可能低于互联网公司招聘大量的线下 地推人员、运营人员的成本，这种背后的主要原因可能是理论上自营线下运营导致 的管理半径上升会导致运营成本相对增加；其次，团长拥有的自提点物理空间复用 的边际成本理论上是比较低的，因此承担自提点功能获得佣金对于团长来说经济效 益是比较高的。预售很大程度上解决了上游生鲜供给和下游消费需求在时间上的不匹配，能够有效 地提高渠道的商品周转率，而周转率是衡量零售渠道效率的重要指标之一，极限情 况下，社区团购模式能够接近零库存，做到库存日清。向上集采减少流通环节、降低加价空间和产品流通损耗，规模效应带来的采购成本 下降是比较显著的。社区团购可以理解为一种自营电商模式，这种模式对于很多生 鲜品类可以实现省级层面集采，少数品类可以实现大区级或者全国层面集采，典型 的传统电商平台未实现规模化集采，仍是消费者侧分散的需求对应商家侧分散的供 给，因此社区团购存在价格优势。自提对优化物流履约成本具有重要意义。从物流行业大数据看，最后一公里配送成 本占全部物流配送成本可以达到 30%，这是物流业重资产打造最后一公里自提点的 重要原因之一，团长提供的自提点有效地化了这一部分成本。交易链路线上化是社区团购商业模式的重要成果之一。优化商品流通成本的重要环节在于解决“信息孤岛”问题，理想的情况是渠道商按需采购和运输，社区团购通 过交易链路线上化，基于大数据可实现一定地域范围内的用户需求可预测，并进一 步通过数据中台实现“预售→集采→配送→自提”的高效流程管理和时间管理，将 生鲜零售的渠道效率不断提升。1.1. 社区团购业务流程典型的社区团购运转周期为 24 小时，其流程为：在第一天的 23:00 之前，消费者通 过社区团购小程序/APP 自行下单或通过团长下单；社区团购平台在 23:00 汇总当天 订单数据并发送给供货商；供应商收到订单后会在 00:00 之前，将货物分批次运输 到中心仓；中心仓对货物进行初步的挑拣分类，并在 02:00 之前将货物运输到网格 仓；网格仓需要在 4 个小时内按照对货物进行进一步的挑拣分类；凌晨 06:00，网格 仓将安排司机将货物配送给各个团长，团长收到货物的时间不迟于 11:00；消费者在11:00 之后自行前往自提点提取货物。1.2. 采购：销地采购为主，产地直采为辅社区团购业态主打高频刚需产品，主要品类为生鲜食品和日用品杂货两大类，采购 方式以销地一批/二批采购采购为主，产地直采为辅，尤其是生鲜食品相关的品类。以下两方面的原因导致目前社区团购采购以销地一批/二批采购采购为主：首先，社区团购主打的价值诉求在于一定时效性下的“省”，在目前核心品类需次日 达的时效性要求下，通过产地直采/全国统采满足这一诉求有一定的难度。一方面是 运输技术，另一方面是经济效益，社区团购业态主打的品类，如生鲜食品等，单位 体积/单位重量价值量相对较低。面对以上问题，一种可能的解决方法是社区团购平 台在全国范围内组织仓储，但这样一方面可能会拉高库存，另一方面也可能导致较 高的货损（产品腐坏等）。其次，从纬度、距海远近、海拔三重视角看，中国地理环境的层次比较复杂，受此 影响，全国各地形成了相对复杂的饮食结构，与之对应的是相对分散在全国的生鲜 供给结构和与之匹配的批发商体系，以蔬菜供给为例，中国第一蔬菜大省山东，贡 献全国约 13%的蔬菜，第二河北为 10%，美国加利福尼亚一个州的蔬菜产量占全美 蔬菜产量的 60%以上，若社区团购平台从成立之初就谋求产地直采/全国统采，则对 应的仓储、运输、租金等刚性支出就要由企业来承担，这可能会从一定程度上影响 平台的扩张速度。1.3. 仓配：三级仓配体系不断优化迭代仓配履约体系是社区团购商业模式的重要基础设施，对于用户体验有较强的影响， 也是社区团购商业模式主要的成本之一，仓配体系的优化对提升渠道效率、增强用 户粘性和优化单位经济模型有着比较重要的意义。目前社区团购主流玩家大多采用中心仓+网格仓+团长自提点的三级仓配体系，各家 的差异主要体现在关键节点布局和管理水平两方面。共享仓：在典型的仓配体系下，共享仓是社区团购平台的供应商建在中心仓周围 30- 50km 的中转平台，进行产品的存储、粗分类和初加工，然后配送至不同社区团购平 台的中心仓，为了保证商品进入中心仓的时效性，商品通常需要在凌晨两点前进入 中心仓，因此需要在距离中心仓较近的位置设立共享仓。严格意义上来说共享仓并不属于社区团购平台的管理序列（兴盛除外），因此通常认 为社区团购平台的履约体系是“中心仓+网格仓+团长自提点”三级，目前只有兴盛 优选在建设独有的共享仓，并对供应商收取一定的费用，这样做主要是为了保证供 货的及时性，首先自建的共享仓能够实时掌控其货品质量和库存情况，其次能够缓 解中心仓的分拣压力，降低爆仓出现的可能性。中心仓：供应商的货品从共享仓进入中心仓，中心仓是发货主仓，主要负责订单分 拣和发货，中心仓把所有货物集中到仓库里面来，根据网格仓的 SKU 进行分拣，然后配送到网格仓。中心仓多为平台自主投资，人力和干线司机进行外包，通常覆盖 一个城市群数个城市乃至整个省级层面，开省之初，中心仓覆盖的城市群单量可能 没那么高，因此可覆盖较多的城市，随着对应城市群的团长团效和总单量增加，中 心仓的地理密度通常也会相应增加。中心仓流转的商品通常分为三类：第一类是日进日出无需加工的商品，第二类是批 量采购或代供应商存储的商品，第三类是需要加工的果蔬，第一类通常会设置专门 的调拨存储区域，第三类通常会设置专门的加工区，而且不同的商品流转的时间管 理也有所差异，需要加工的果蔬通常需要在每天下午三点前送至中心仓，日进日出 的商品通常需要在每天下午五点前进入中心仓，其他存储的商品通常在中心仓中有 备货，因此对时间管理的要求相对较低。网格仓：社区团购业态刚出现的时候没有网格仓，大都由中心仓直配团长，后来随 着订单密度增大，中心仓的流转压力越来越大，因此网格仓应运而生，作为二次分 拣的货品中转站。目前各平台大部分网格仓通常采用外包的形式，由加盟商负责网 格仓的投资建设及运营，并招聘司机进行商品配送，这也是社区团购能够快速推广 并下沉到乡镇村的重要原因之一。中心仓和网格仓的分拣功能分工：中心仓分拣到线，网格仓分拣到团长。具体来说， 中心仓按照订单对应的各个网格仓 SKU 进行分拣装车，网格仓按照团单进行分拣， 将货物直接分拣成每个团长所订的货物，货物达到自提点时，不需要二次分拣。这种搭配从一定程度上解放了团长的生产力，原先没有网格仓的情况下，通常需要由 司机进行二次分拣或者团长自行按照团单进行分拣，分拣效率比较低，且当团长的 团效提升或者覆盖的区域增大时，团长的分拣能力可能会跟不上，从一定程度上制 约了订单增长。 自提点：通常是团长自有或者团长指定的地点，自提点从一定程度上解决了最后一 公里配送的问题，最后一公里配送是物流行业的痛点，团长佣金的价值来源除了贡 献的流量和运营价值，也有一部分是对解决这一成本的补偿。履约体系的成本构成及优化问题——基于目前成本分布的拆解：中心仓内的分拣和装卸搬运分别大约占全部履约成本的 17%和 6%左右：这两部分 可以通过自动化分拣来进一步提高效率和降低成本，但具体优化空间还有待验证， 可能不是很显著，一方面是因为是因为机械分拣的智能化水平还不够高，另一方面 是因为不少生鲜的机械加工及分拣损耗要高于人工，因此自动化会是一个逐步的过 程，可能会先实现一些品类的自动化。中心仓—网格仓配送大约占全部履约成本的 25%左右：这一部分短期内优化的空间 可能比较有限，因为从中心仓到网格仓的运输是干线运输，从当前的实际运营情况 来看，各家平台大部分干线运输的线路都是满载的，因此优化成本理论上需要从路 线轨迹优化出发，目前来看干线物流的线路不是特别复杂，路径轨迹优化的空间相 对较小，要优化干线配送，需要从长期提高单量，随着团效不断提高、地区单量密 度不断增加，相应增加中心仓密度，进而缩短中心仓到网格仓的配送距离。网格仓——团长自提点的仓配成本大约占 37-47%左右：因为平台和网格仓加盟商 是按照件数计费，按件计的费用包含了仓储和配送费用，因此二者合为一体分析。 从平台内部和各平台之间来看，从网格仓到团长自提点的仓配成本波动是比较大的。 网格仓到自提点的仓配成本取决于每日能配送的件数，制约件数的因素一是网格仓 的分拣装货配送能力，二是网格仓覆盖的团长单量及团效，目前这个阶段后者的影 响可能相对更大一些。因为如果单量较低，需要提高每件给网格仓的分成，才可能 比较好地覆盖网格仓加盟商的运营成本（分拣人员、租金和司机的固定费用等），而 如果团效较低，单个司机要完成同样的单量需要配送更多的团长，这样可能会导致配送距离过长，因此各平台除了按件付费以外，通常要给予司机基于配送团长数量 的补贴，以此提升团效和提高地区覆盖率（单量=团效*地区团长数量，提升团长数 量主要是为了提高覆盖率）。1.4. 团长：拉新、促活、自提点和售后团长是社区团购商业模式的重要创新，关于社区团购的团长，我们应该重点考虑以 下问题：团长发挥了哪些作用？哪些作用可以被取代，哪些不能被取代，能否实现 去团长化？平台如何最大化地利用团长的价值？整体来看，团长在社区团购中发挥了拉新、促活、售后和自提点的作用，其中拉新、 促活、售后的作用短期可能较难被取代，自提点的功能理论上来看可以通过自提柜 或者和既有物流行业玩家的自提点建设者合作进行替代，但实际操作起来存在一定 难度。从目前来看，团长有效地履行了拉新、促活和售后的任务。社区团购的用户通常来 自团长的熟人关系或者其社会活动能覆盖的范围，从各家平台的实践来看，利用团 长进行拉新和下沉的效率比较高，成本也相对可控，另外团长在后期促进用户活跃 /购买、解决用户售后问题当中也能发挥较好的作用。从长期来看，如果平台通过自 营来取代的团长作用，其效率和成本不一定比团长更好，因此团长在未来可以持续发挥拉新、促活和售后的功能。团长自提点的功能理论上可以被替代，一方面可以通过铺设自提柜，另一方面可以 通过和物流企业合作，复用其自提柜，但从实际操作来看可能可行性不是很高：首 先是密度问题，目前物流业的自提柜建设密度还没有那么高，下沉地区可能要比一 线城市更低，这样可能较难和社区团购的团长密度所媲美，如果考虑既有自提柜的 产能，如果既有自提柜的使用率较高，能分给社区团购的空间可能会更少，合作的 可能性也就比较小；其次是成本问题，如果社区团购平台自建自提柜，需要较大的 固定资产投资，可能会影响平台的扩张速度；再次是团长的高效利用问题，团长复 用其物理空间的边际成本相对较低，从团长视角来看，即使不提供自提点功能，从 其流量和订单的角度，团长基本也会要求不低于其机会成本的佣金回报，因此在没有实现流量迁移和转化之前，去团长化存在较大的难度。基于以上分析，可能未来较长的一段时间内，完全“去团长化”比较难以实现，因 此各家社区团购平台做好团长运营和赋能是重要课题。团长运营的核心目标是提升团效。团效指的是一个团长每天能够销售的件数，团效 的提升通常从三个方面出发，一是团长的筛选优化，筛选出工作意愿更强、能力更 出众的团长，二是给团长赋能，引导和辅助其更好地完成任务和服务好用户，三是 优化团长的分布，在团长覆盖范围和渗透深度之间取一个较好的平衡。团长的筛选优化，需要从团长的工作意愿和专业能力两个角度出发，更多地发 展职业化团长。团长身份的变化与社区团购的发展历程密切相关，在行业发展 早期，团长身份以宝妈为主，其拥有较多的闲暇时间，时间管理比较灵活，同 时拥有较强的熟人关系，受信赖程度较高，在迅速拉新获客方面拥有较强的优 势；随着行业不断发展，团长身份发生显著变化，团长主体成为社区零售店店 主，根据新经销的调研报告，目前零售店店主占比超过 7 成，宝妈占比约不足 3 成。首先，店主群体拥有自提点空间，其次从社会联系来看，其辐射半径通 常会更远，商品管理和用户服务的专业性更强。团长主体身份转变的内在逻辑在于竞争，随着社区团购业态不断做大，越来越多的人加入团长大军，团长之 间竞争加剧，拥有更强工作动机和专业能力的团长被自动筛选出来，平台应该 加强基于大数据的团长效率优化，跟踪团长的单量、动销率、服务意愿，推动 团长群体向职业化方向转变。给团长的赋能应该是一组组合动作，重点是维护好用户的购物体验，进而维护团长和用户之间良好的信赖关系。此处主要从辅助团长做用户运营的角度出发， 不展开讨论平台应该提供优质的产品供给和保障供货时效性这两个最基础的 体验保障，因为这二者通常来讲是默认社区团购平台应该做好的事情。目前团 长在用户运营中的要点主要有两方面，一是用户的售后服务问题，主要是出现 货品质量问题时及时退换货，这需要网格仓的及时反馈，平台应该建立用户-团 长-网格仓之间的有效沟通机制，制定团长应该遵守的行为准则，积极解决售后 问题，二是很多团长拉群后的活跃度问题，暂不考虑不作为的团长，那些想作 为的团长也有部分并不擅长运营一个数百人的群并维持其活跃度，在这方面社 区团购平台可给予一定的指导，帮助团长提升和维持群的活跃。优化团长分布有利于提高团效，重点是规划团长密度。若团长密度过高，容易 形成团长之间的恶性竞争，不利于提升团效，因为高密度会导致平均到每个团 长的用户数量有限，有限的用户数下很难去提高单量；团长密度过低会导致竞 争不足，团长没有更多的动力去触达覆盖范围内的更多人群、提高用户渗透率， 因为比较容易实现相对较高的单量并获得满意的回报，这时通常会发现区域订 单量到一定程度就比较难提升。2. 社区团购业态价值分析社区团购业态的潜在价值可以从主营的品类和覆盖的人群/地域两个角度出发进行 思考。1）从主营的品类来看，社区团购从高频刚需的产品切入，即使暂不考虑未来 高频带低频的潜力，其市场规模和线上化潜力也值得既有玩家入局；2）从覆盖的人群和地域来看，社区团购业态以其独特的模式实现了价格+时效性的平衡，高效地满 足了下沉市场用户的生鲜消费需求。综合以上两点，社区团购业态有可能通过“农 村包围城市”重构电商业态的流量格局。2.1. 从 SKU 结构看：高频刚需，市场空间和线上化潜力大社区团购平台经营的品类以高频刚需为主。兴盛优选在湖南经营的时间较长，其 SKU 结构相对稳态，对未来社区团购业态的 SKU 结构具备一定的参考意义，从其 结构来看，生鲜和日用品比例合计超过 70%，均为高频刚需品类。生鲜市场规模 2020 年达到 6 万亿。根据亿欧智库数据，中国城镇家庭户均消费生 鲜客单价达 15 美元，年度购买频次 121 次，2020 年国内生鲜食品零售市场规模达 到 6.13 万亿，过去五年平均复合增速为 7.5%。生鲜零售线上化率低，提升速度较为缓慢。近年来线上零售渗透率不断增加，2019 年超过 25%，但由于生鲜品类低客单价、损耗率高等特点，线上渗透率提升十分缓 慢，2018 年生鲜品类的电商渗透率不足 5%，2019 年不到 6%，而同期电器的线上 化率约为 43%，服装的线上化率约为 32%，均远超生鲜零售。2.2. 从人群和地域看：下沉市场人群的生鲜供给革命下沉市场生鲜供给的线上化是一个相对蓝海的领域。相关数据显示，目前生鲜电商 的渗透率在一线城市超过 30%，新一线城市接近 20%，但二线及以下城市则仅有 1% 左右，二者的需求满足程度存在代差，而二线及以下城市有着庞大的消费者群体， 因此下沉地区生鲜消费线上化是一个蓝海市场。社区团购在下沉市场开花结果，未来可能会进一步下沉。目前各社区团购平台主要 将三线及以下城市作为主战场，美团提出了下沉攻坚战计划，另外根据一线调研情 况，甚至未来社区团购的主战场会在四线及以下城市。从用户画像角度看社区团购提供的核心价值：根据新经销调研数据，社区团购用户 的典型画像是三线以下城市中年已婚女性，对价格较为敏感，艾媒咨询的调研数据 也显示，价格实惠是消费者选择社区团购平台进行购物的第一大原因，同时作为家 庭消费的采购又需要追求一定程度的质量，社区团购业态刚好满足了这部分人群的 价值诉求。2.3. 社区团购凭什么成为下沉市场生鲜日用品的高效供给方式中国的生鲜销售渠道以农贸市场和商超为主，二者合计占比超过 90%，电商渠道的 占比在不断增加，目前已经超过 5%，社区团购是众多电商模式的一种。上一章节对 社区团购的基本业务模式进行了分析，本节主要就社区团购和其他生鲜销售渠道进 行对比，整体对比来看，相比各种传统线下渠道，社区团购优势的主要来源是线上 化带来的集采价格优势，而相比其他电商渠道，社区团购优势的主要来源则在于线 下履约的创新。与农贸市场等传统渠道相比，社区团购缩短了流通环节。由于生鲜食品消费的供给 和需求在时间和空间上的不匹配比较严重，传统农贸市场形成了多级加价体系，多 级加价体系可以从一定程度上理解为一种风险共担机制，使得生鲜流通整个系统具 备稳定性，各级加价是对风险承担的补偿，社区团购通过向上游集采缩短了流通环 节，使得整体成本下降 20-30%，而能够缩短流通环节重要条件是线上化（规模效应 是直接原因），能够籍此进行预售和需求预测。需要说明的是，社区团购业态缩短了商品流通环节，减少了加价和产品损耗，从理 论上来说其经济模型会更优，但前期的物流履约体系一次性投资相对较大，在单量 未达到一定量级的情况下，其经济模型没有达到理论值属于正常情况，这主要与社 区团购的行业发展阶段有关，并非模式本身的问题。相比永辉等大型连锁商超，社区团购更加下沉。从目前来看，整体经济模型其实社 区团购不一定优于大型连锁商超，比如永辉，新开一地经过一段时间运营后，其在 区域层面的各品类消耗量也基本趋于平稳，然后凭借单量其也能够实现较集采和高 效率周转，二者毛利率差距不会很大；其次，虽然社区团购的前置库存和人力成本 较低，但物流履约成本相对较高，且团长的作用短期内可替代较低，在这两部分成 本的影响下，谁的盈利能力更强目前尚难以给出结论，但社区团购在全国范围内的 下沉情况目前来看确实要优于大型连锁商超。另外此处没有和下沉地区的非连锁小 型商超进行比较，二者的可比性较低。永辉等连锁商超下沉的难点在于：前置门店辐射的地理范围相对有限，而下沉 的地区人口密度和消费能力较一二线中心城市低，大中型城市的商超业态下沉 之后的经营模型不够经济，因此导致下沉地区的零售业态实际上相对匮乏，供 给以小型超市和夫妻店为主，这些业态很难具备规模效应，SKU 丰富度也较为 有限，因此无论从价格角度还是消费升级角度，目前的线下供给体系均较为难 以满足下沉市场不断迭代进化的消费需求。社区团购能实现快速下沉的原因：社区团购基于团长节点采取分布式的用户组 织方式，这种组织方式非常有利于前期的迅速扩张，供应链具备一定的基础之 后，可以迅速布点实现规模化，但这种模式也有一定的负面影响，社区团购前 期的迅速获客和覆盖相对容易，但之后精耕细作的运营门槛则比较高，因此做 好流量运营是平台的重要课题。各种生鲜电商模式均或多或少实现了一些生鲜 SKU 的线上化，因此社区团购和其 他生鲜电商模式的差异主要在于线下履约体系。B2C 模式：成立于 2005 年的易果生鲜是中国最早的生鲜电商企业之一，典型 的 B2C 模式，先不考虑相关平台的 SKU 种类相对有限，这类平台多采用快递 配送到家的模式，配送成本会较高，为了能够持续经营，倾向于走高客单价模 式，比较适配一小部分人群和品类，发展一直相对有限，无论是从其规模扩张 还是向下渗透程度来看，均没有取得很好的成绩。前置仓：前置仓的典型代表如叮咚买菜和每日优鲜，比较追求时效性，从以下 三个方面来看，这种模式不是十分适合下沉市场，首先，根据一线调研情况， 在较高的时效性追求下，其配送成本居高不下，客单价低于一定程度则无法覆 盖；其次，由于没有店面，前置仓的推广和获客成本相对较高，在目前线上流 量成本日益上升的情况下，其获客成本比较高；再次，尽管没有店面，但前置 仓也是一种库存前置的模式，仓库租金、库内人员是一笔不小的开支，从一定 程度上拉高成本。综上来看，前置仓模式不一定适合大规模下沉。店仓一体：典型代表如盒马生鲜，在“仓”的基础上加“店”，虽然从一定程度 上解决了引流问题，但模式相对要更重一些，一是店面展示产品会迅速拉高成 本，二是店仓结合模式的库存管理难度从一定程度上要高于前置仓，三是店仓 一体没有很好解决履约成本过高的问题，因此比较适合主打中高端客群。综合电商平台做生鲜品类：拼多多和淘宝均有不低的农产品交易规模，尤其是 前者，但是：1）多日达的履约体系较难成为人们日常生鲜消费的一个稳定渠道； 2）最后一公里的物流配送成本仍然有赖社会三方物流的进步，整体生鲜流通并 没有因此更具效率；3）平台模式并没有很好地解决供给和需求分散的传统渠道 现状，平台上时空错位程度较大的拼团模式较难实现很大规模的集采。综上所 述，综合电商平台要推动生鲜品类的线上化存在一定难度。简单来讲，目前已有的生鲜电商模式如 B2C、前置仓、店仓一体等，主要服务于一 线城市，其针对的价值诉求与下沉市场有一定的差异，时间也证明这些业态没有实 现很好的下沉，而社区团购从诞生之日起即主要针对下沉市场，其业务模式经过数 年的迭代，能够很好地适配下沉市场人群的生鲜消费需求，经济模型理论上也更优。 在前文的对比分析中，我们没有重点对各类生鲜供给模式的经济模型进行对比，一 方面因为社区团购业态仍然处于快速发展阶段，下表 2 所展示的经济模型为社区团 购未来有可能达到的状态；另一方面，一个高效率的零售渠道并非一定具备良好的 盈利性，盈利性可能更多受市场竞争格局影响，社区团购能够给下沉地区消费者带 去很好的生鲜日用消费体验，在产品质量、履约时效性和价格上做到很好的平衡， 给该业态参与各方带来效益，是一种很有价值的商业模式，但需要关注竞争格局对 盈利的影响。3. 社区团购竞争态势：巨头鏖战，胜负未分3.1. 巨头入场，行业进入迅速扩张期社区团购发端于 2015 年，最初是线下零售店通过微信社群聚体熟人来进行获客，其 后区域业务模式开始在全国复制获得快速发展，但企业间的运营差距很快体现出来， 不少平台相继关停，行业进行了整合，2020 新冠疫情对人们的生活方式产生了持续 性的影响，生鲜日用品的线上化采买成为趋势，行业进入扩张期。2020 年，美团、拼多多、滴滴等互联网巨头相继亲自下场，日前阿里也宣布成立 MMC 事业群，推出零小哇优选。2020 年各大互联网巨头入场后，行业进入迅速扩张期，各类资本重注跟进。2018 是 社区团购的融资高峰期，公开融资事件达 23 起，但披露融资金额不过 16.7 亿元； 2020 年情况迥然不同，据企查查社区团购投融资报告显示，2020 全年社区团购公开 披露融资事件 19 起，融资总金额 171.7 亿元，同比增长 356.3%，创历史新高。阿里巴巴投资的十荟团、背靠腾讯的兴盛优选、同程集团旗下的同程生活，是 2020 年最具代表性的社区团购融资主角。社区团购市场目前处于互联网巨头鏖战当中，但市场上仍然存在一些区域性企业获 得巨量资本的加持，这些企业在全国范围内难与巨头竞争，但往往通过地区深耕建 立独特的竞争优势。3.2. 社区团购头部玩家概况3.2.1. 美团优选美团优选阶段性成果概述：2021 年 3 月 26 日，美团召开 2020 年四季度暨年度业绩 会，美团优选取得不错成绩：2020 年四季度美团优选的业务范围扩大至 27 个省份， 超过 2000 个市县，涵盖了全国 90%的居民，2020 年 12 月下半月日均销售件数约为 2000 万，单日峰值达到 2700 万。业务迅速扩张的背后是坚定的投入，美团业绩会 表示“第四季度产生了约 60 亿的亏损，其中一半来自美团优选，另一半来自其他新 业务”，亏损主要来自于基础设施的投入。美团从既往的业务中积累了大量做本地生活业务的经验以及人才，虽然相比老三团 入局要晚，但其对业态关键节点的把握非常到位，迅速建立起一套成熟可推广的业 务模式，在全国范围的竞争中迅速立足。美团优选拥有一大批能打硬仗的地推团队。2020 年年初美团展开社区 团购全国市场调研，筹备四个月后将山东济南作为第一城，将业务线主要分为团长 拓展与运营、仓储、网格站、商品供应链等，美团优选早期团队 由摩拜等业务线的商务拓展精英组成，且济南当地松鼠拼拼成员也基本被吸纳到美 团优选团队。美团优选非常重视团长体系的建设。美团优选主要以地推、扫街、拜 访的方式获取团长，每拓展一位团长，奖励地推人员 160 元，拼多多则通过电话拜访的方式，“橙心优选”和“多多买菜”的地推奖励 130 元。同时美团会为团长提供多重保障措施和服务，首先是较为丰厚的佣金和奖励金，其次是配套运营经理给予 及时的售后支持，另外美团还有针对团长的完善的培训体制。坚定投入，打造优秀的商品供应链和物流履约体系。美团优选 用户可在每天 0 时到 23 时下单，次日到团长处自提，最快中午前就可收到商品，且 美团优选的到货时间是几家平台中最稳定的，一般是上午；另外，随着供应链体系 的逐步成熟，美团优选的品类也在不断增加。据统计，美团优选在济南的 SKU 在 2020 年 9 月便增至 210 多个，其中生鲜和日常生活用品占据最大比例。美团优选采取大中央、小地方的管理模式，业务推进节奏十分稳健。美团地方各个业务线直接向总部业务负责人汇报，地方负责人跟进项目进度。如岗 位薪酬，美团总部会给地方各个岗位薪酬规定范围，地方垂直业务负责人的自由裁 量权较小，在招商层面，美团总部决定采购品类并进行集中采购。美团这套大区-区 域-城市经理的管理架构能够快速传达总部决策，辅以详尽的地方行动手册，拥有很 强的执行力，根据晚点获取的一份地推行为手册，地推人员每小时都有明确的工作 内容。根据美团业绩会，美团优选接下来的拓展计划主要涉及以下几个方面：一方面，通 过外送和采购优势来触及到更多的低线城市用户和老年用户，继续提升交易额；另 一方面，进一步优化供应链，逐步提升采购资源效率，美团在业绩会上表示，美团 在电商领域还比较小，供应链是需要优化的环节，其实美团 2020 年四季度就在云 南、吉林、广西等地启动了“农鲜直采”计划，加大农产品直采的力度以降低中间 成本，同时对基础设施进行前期规划和投资，包括仓储和履约等，以确保大量农产 品及时送到下沉市场；三是持续优化美团优选品类。3.2.2. 多多买菜多多买菜的阶段性成果：根据拼多多日前业绩会，多多买菜目前已布局超过 300 个 城市，盈亏具体数据未对外披露，但管理层表示目前属于亏损状态。2021 年 2 月，多多买菜平均每天卖出大约 1500 万件商品，日 GMV 约 7500 万 元，上线刚半年，拼多多的社区团购件单量已经逼近早启动数月的滴滴，2021年第一季度的目标是做到日交易额达到 4 亿元。多多买菜有强烈做好社区团购业务的决心：在社区团购业态爆发之前，拼多多已经 是中国最大的生鲜电商，其水果蔬菜行销全国，但新冠疫情不可逆地改变了人们的 消费习惯，用户已很好地形成提前下单+隔日取菜的习惯。一位多多买菜的中层向晚 点表示，湖南地区先前单量在拼多多内部排名靠前，但疫情之后排名直线下滑，这 对拼多多有着不小的触动。大地方、小地方的决策模式保障了拼多多的开城速度：多多给地方管理者进行了充分的授权，直接向买菜负责人阿布（花名）汇报，拼多多内部称这群 地方管理者为“省总”，特点是非常年轻、有很强战斗力，不少人从拼好货时期就跟 着黄峥、阿布，地方负责人下设采购、仓储、运营、招商等多业务线，掌握最终决 策权，并需要为交易总额、订单量等指标负责。多多买菜根据开城后的发展阶段灵活调整配送体系。开城阶段单量较低，设置网格 仓不是十分必要，因为越多的装卸环节意味着更多的货品丢失和损坏，这一阶段多 多通常采用“大车套小车的模式”由中心仓直配团长，中心仓到目标城市用大车干 线运输，到目标城市后将货物卸到空地后装上更多的小货车分配到各个团点，这一策略能够很好地适配多多急行军式的开城拓展计划，但是随着单量的拉升，容易出 现爆单的情况，有多多的地方管理者称有时会找不到足够的小货车， 或者找不到合适的空地来堆放货物，这样会导致送货的准点率低，且由于没有承包 商也难以追责，这时多多会及时调整，建设网格仓体系，多多在武汉开城一个月内 即建立起了初期网格仓体系。拼多多高管在业绩会上称，正努力建立物流基础设施 平台以实现降本增效和迅速履约，实现订单在 24 小时内送达。3.2.3. 兴盛优选兴盛优选是全国连锁便利超市芙蓉兴盛旗下的社区团购平台，是社区团购市场最早 玩家之一，也是为数不多从地方走向全国的公司，且同时获得了腾讯和京东和资本 加持，最近一轮融资 30 亿美元，估值达到 80 亿美元。时间上的先发优势造就了兴盛成熟的物流履约体系：兴盛的物流体系包括：供应商 -共享仓-中心仓-首页仓-网格仓-自提点（团长），供应商货物先到达共享仓，进行调 整后再用 9.6 米的大货车送到中心仓，中心仓再将货物用 4.2 米的车送到各个城市 的首页仓，首页仓将货物送到网格仓，网格仓进行分拣之后，送到乡镇的自提点。兴盛优选这套物流履约体系需要较大的订单量和订单密度来支撑：若订单量较小， 过多的装卸环节并不利于效率的提升，新进入的互联网巨头在物流履约体系建设上 均有自己的节奏，但或多或少均参考了兴盛的模式，尤其是在开城时间较长、单量 较大的城市，相似度通常会更高。3.2.4. 其他巨头动作阿里巴巴：整合资源和团队，投入不设上限：阿里先前有多支团队在进行社区团购 业务尝试，包括菜鸟驿站、零售通、盒马集市、饿了么等，经过半年多赛马，日前 宣布成立 MMC 事业群，由阿里合伙人戴珊负责，聚焦社区团购业务，整合零售通 的社区团购业务和盒马集市，并表示对社区团购的投入将不设上限。京东：组建京喜事业群，创始人亲自下场：京东于去年年底收编下沉战线组建京喜 事业群，刘强东也在 2020 年底公司高管会上宣布会亲自带领京东打好 社区团购一仗，这是近两年来刘强东首次提出要负责某项具体业务。2020 年京东净 增 1.1 亿用户，超 80%新增来自下沉市场，由此可见社区团购业态下的下沉用户对 于京东有着重要意义。详见报告原文。（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）精选报告来源：【未来智库官网】。

（报告出品方/作者：国泰君安证券，刘越男、于清泰）1. 十万亿本地生活服务场景+移动互联网红利1.1. 服务消费需求爆发，基于位置的服务崛起国际经验表明：人均 GDP 超 24,000 美元，人均可支配收入超 17,000 美 元时服务消费占比超越商品消费。1970 年美国居民服务类消费占比首次 超越商品类消费，占比超过50%，对应当年人均可支配收入17,734美元， 以及人均 GDP 为 24,142 美元。团购大战发生的时间恰逢中国居民服务消费需求占比快速提升。中国居 民服务消费支出自 2001 年以来经历了较为明显的增长，在这一阶段， 中国的第三产业以及服务消费已经开始逐步追赶第二产业的步伐，开始 成为经济增长的重要驱动因素。城市人口的快速增长催生了巨大的服务业需求：1995 年农村人口数量见 顶，2011 年城镇人口数量占比超 50%。城镇化带来的服务业需求成为驱 动服务业和第三产业壮大的核心动力。1.2. 团购是互联网连接人与服务的初步尝试团购是互联网继连接人与信息（门户与搜索）、人与人（社交），人与商品（实物电商）等履约难度较低的模式之后，试图进军更高履约难度， 更非标的服务领域，连接人与服务的最初的商业模式尝试：传统意义上的团购是以薄利多销的方式，提高买卖双方的福利，购买者以组团提高购买量的方式来获取低价。Web2.0 时代，团购模式发生改变， 本质上是在团购平台网站的参与下，为商家提供低成本、强大、精准的 主动营销，并将节约的营销成本分配给消费者与平台，达成三方共赢的 商业模式。以 Groupon 为代表，网站作为商品的展示平台连接了商户与消费者。通 过“一天一团”的方式极大地减少了用户筛选的成本并聚焦了流量。：商户：在减小营销投入的同时获得高质量营销机会。一方面，获得 了巨大的初次曝光和组团过程中的二次社交传播；另一方面，平台 向消费者主动触达也是传统团购中不存在的。消费者：不同于传统的团购微小折扣，商户的折让往往可以达到 3折甚至 2 折。平台方：向商户收取佣金及营销费用。团购模式的诞生恰逢移动互联网初期，在线交易基础设施日趋成熟，基于位置（Location）的服务方兴未艾：随着电子商户的蓬勃发展与互联网基础设施的不断完善，使用网上支付、网络购物的用户数量呈直线上升的趋势。PC 端增长放缓，智能手机普及，定位技术成熟，移动互联网爆发增长。移动互联网延伸了互联网的连接范围，成为巨大的流量入口。同时，设 备可移动的特性使得线上消费的场景得以拓展，基于位置的非标准化服 务成为重要增量。1.3. 流动性宽松下，资本寻求速胜后超额利润历次流动性宽松后，资本推动下寻求速胜后的垄断超额收益是爆发商业战的重要驱动力。2008-09 年金融危机后，央行流动性宽松除了推高资 产价格外，热门投资领域的价格战成为了另一个副产品。流动性宽松之前，互联网本就是资金重点涌入的领域。21 世纪初，中国 互联网行业蓬勃发展，阿里巴巴、腾讯等优质公司带来极高的投资回报 率。风险资金大量涌入，互联网行业融资金额从 2004 年的 20.67 亿增长 到 2011 年的 1046 亿。团购作为继门户、搜索、社交之后的又一风口，在 2009 年后融资数量急剧上升。千团大战之前，行业融资数额剧增，巨量资金涌入风口。整个团购行业融资金额自 2009 年不到 2000 万元，迅速提升到 2011 年巅峰 期的 40 亿元。互联网巨头完成现金流积累，广泛进行生态布局。彼时互联网三巨头阿里巴巴、腾讯、百度在各自领域的成为胜出者，现金流日渐充裕、现有业务的成熟与互联网行业极快的变化使得巨头不断拓张版图。巨头通过战略投资、收购的方式布局生态，寻觅新的高回报率的增长点。1.4. Groupon 筹备上市催化国内团购市场爆发海外新兴行业龙头 Groupon 的诞生与筹备上市对国内团购市场爆发催化作用明显。上市意味着商业模式的可行性得到验证，也意味着产业链 相关企业的发展成熟。彼时“时间胶囊”理论仍然有效，中国互联网企业 仍处跟随、模仿美国互联网龙头的模式阶段，Groupon 的上市极大提升 的资金对团购模式可行性的信心。2008 年底， Groupon 上线，其以每日一团的方式提供超低折扣的消费、 前所未有的增长速度引起了风险投资与中国创业者的极大兴趣。 Groupon 在短短的 7 个月内便实现了盈亏平衡,利润率高达 30%。到 2011 年第二季度，其注册用户已经超过了 1 亿，增长超过 1000 倍。2. 从区域垄断到全国制霸，千团大战奠定后续打法2.1. 团购本质“三高三低”，得体验与效率者成最终赢家团购本质上是互联网连接人与服务：服务消费和实物商品消费在需求特 征、供给属性、行业稳态格局方面存在较大差异：更高的交易成本、更 难标准化、扩张的边际成本更高。需求侧：服务需求具有典型的即时性、本地化特征，服务消费必须 依托线下实体渠道；交易环节中的信息搜索和评估成本明显高于实 物商品，因此口碑极度重要，且客户粘性强。供给侧：服务产品本身标准化难度极大，标准难以统一；依赖人工 提供服务，因此成本结构中人工和房租占比高，扩张的边际成本高， 难以爆发性增长，或即使爆发性增长，若供应链能力有限，缺乏对 服务品质的控制。行业格局：商品零售业态往往追求区域性垄断，垄断壁垒来自规模效应带来的成本优势；服务业是典型的宽进严出，行业壁垒来自建立行业标准，以及背后支撑行业标准输出的管理体系和供应链体系， 形成垄断难度更大。团购是一门高品质低价格，高效率低成本，高科技低毛利的生意。参与 团购的消费者有寻求高品质、低价格服务/商品的核心诉求；考虑到团购的同质化竞争属性，高效率、低成本成为在竞争中获得优势的关键，为 此，高科技成为提升效率的有效手段。团购企业最终将会通过连接极大规模且分散的商家，服务极大规模的消费者，以较低的毛利率和极高的 周转率实现最大规模的利润。以团购为代表的本地生活服务都是重线下重运营的服务业，最终是得体验与效率者得天下，更考验团队管理能力：以供给和履约在线上还是线下可以将互联网企业区分为两类，其中供给 和履约在线下的企业可以进一步区分为 SKU 驱动/Location 驱动/SKU*Location 双重驱动三类，其中本地生活服务即属于典型的 Location 驱动业务。不同于 SKU 驱动的业务需要具备供应链管理的核心能力，Location 驱动 的业务往往区域分割明显，扩张的边际成本高，更依赖线下 BD 团队依 赖人实现业务的拓展。企业保证 C 端的体验与自身的运营效率的核心能 力来自于其团队管理能力。2.2. 上半场群雄并起：伊始拼资本、中段比供给、长期看管理本地生活服务蓝海催生大量团购网站。彼时看好行业巨大市场，希望从中分得一杯羹的企业众多，可以分为四类：电商巨头：以阿里巴巴旗下聚划算为代表，在实物团购领域优势明显，但服务团购领域核心资源能力禀赋复用度低；本地生活信息平台：以大众点评为代表，拥有 B 端及 C 端资源，构建起本地生活内容生态，服务团购领域优势明显；团购创业企业：以美团、拉手、窝窝团、糯米等为代表。资源能力禀赋无明显优势，最终靠对行业本质认知、团队能力、战略选择跑 出龙头；其他互联网巨头：以腾讯百度为代表，自身资源能力禀赋在服务团 购领域外部性较低，最终采用投资/控股头部团购企业布局本地生活 服务赛道。千团大战，进程可分为上下半场：上半场群雄并起诸侯混战，服务团购模式尚未成熟，参与者众多，创业企业混战为主；下半场美团、点评与糯米三大寡头与背后的 BAT 资本博弈。上半场分三阶段：先拼资本，再比供给，最终靠管理。从 2010-13 年， 可以分成三个阶段：第一阶段（2010-2011.7）：依靠资本力量驱动，开设分站、低价营销、 快速拉新，实现用户数量和站点的爆发式增长，资金实力和烧钱节奏成为第一阶段获得领先优势的核心。第二阶段（2011.8-2012.6）：比拼供给端商家质地，考验地推能力。 更雄厚的资本，更优秀的地推团队积累了更优质的商家资源，更好的团购产品决定了交易额。第三阶段（2012.7-2013.12）：比拼产品创新和管理能力，体验和效率 是关键。优质商家供给稀缺，行业进入同质化竞争。产品创新能力、 验证购买、退款体验更好，地推团队、运营管理效率更高的企业最 终胜出。2010 年至 2011 年上半年，资金推动下团购网站野蛮生长。Groupon 模 式在国外取得成功，满座网作为中国第一个上线的团购网站，拉开了千 团大战的序幕。继满座网上线之后，美团网、聚划算等网站相继上线。 巨头与创业者携大量资金涌入这一行业，团购网站数量飙升至 2011 年 7 月份的 5188 家。实物团购领域胜负已分，聚划算一家独大。阿里凭借电商领域的物流、 资金等优势，推出聚划算实物团购平台，对实物团购这一细分种类早早 完成了收割。2011 年下半年至 2012 年上半年，进入资本寒冬期，倒闭潮来临。Groupon 两度推迟上市，上市后股价也暴跌破发。其盈利模式遭到质疑，在减去 高额的营销费用之后，利润呈现大额负值，而补贴营销也并未提高团购 会员忠诚度。国内，拉手网由于经营模式单一、财务处理等问题 IPO 失 败。至此，团购网站数量出现拐点，急转直下，24 券等获得融资的团购 网站也出现倒闭情况。资本市场也由狂热转为寒冬，团购行业融资数额 骤降。 、随着资本的撤离，团购市场规模的扩张速度也开始放缓。同比增速 2011 年第二季度的 67%下降到 2012 年第一季度的 7%。2012 年下半年至 2014 年上半年，团购行业完成洗牌，美团绝对领跑。以窝窝团、美团等相继实现盈利为标志，团购网站在经历寒冬之后逐渐 开始转型。前期更早注重产品、运营的团购网站也逐渐发挥优势，获得 融资，完成行业战场的收割。2014 年上半年，市场形成“一超两强”的格 局，美团网市占率达到 56%，标志着千团大战的上半场基本结束。2.3. 从先做大再竞争，到先下手为强平台模式的诞生将商战的爆发时点从行业生命周期中后期提前到了发展初期：平台具有突破临界点后爆发性增长且赢家通吃的发展规律，因 此互联网时代的商业战方法论，从先做大再竞争，进化成为先干掉对手 达到规模爆发临界点，再凭借网络效应迅速扩大规模。互联网平台模式基于网络效应和转换成本筑壁垒，龙头凭规模普遍赢者通吃。网络效应包含同边和跨边网络效应，同边网络效应即当一边市场 群体用户规模增长时，将会影响同一边群体用户的效用；跨边网络效应 则指一边用户增长将会带来平台另一边群体使用平台效用提升。 平台模式存在的意义是为了捕捉多边市场间的网络效应，同边与跨边网 络效应增加了平台两端使用者进驻平台的效用，实现快速增长。而网络 效应带来的规模优势，与高转换成本一起构成了极其宽广的护城河。因 此同边网络效应、跨边网络效应、转换成本越高，平台越容易出现赢者 通吃，独家垄断的情况。平台发展存在爆发临界点，突破后用户数量将爆发增长。以实际用户数 量为度量，平台发展规律呈现慢-快-慢的 S 型曲线，平台创立初期，多 数用户持观望态度不愿加入，突破爆发临界点后在正的同边和跨边网络效应下客户数量爆发式增长。在充足的资本支持下，靠补贴推动平台两边用户规模迅速达到临界点成为了取胜关键。由于用户缺乏渠道忠诚度，团购网站必须对平台双方进 行高额补贴，推动用户规模迅速达到临界点。此时，资金实力成为影响 初创/成长期平台发展的决定性因素，利用早期流量的低成本激发网络效 应，并配合转换成本构筑壁垒。2.4. 商战方法论：高效烧钱，区域垄断，地推为王团购重线下、重运营，区域割据的特征决定了千团大战是一场需要逐个区域争夺，从区域垄断到城市垄断再到全国制霸的持久战。2010 年的团 购大战中参与方的战术打法、执行效果，也为后续本地生活领域包括出 行、外卖、社区团购等重要战役提供了宝贵经验。资金使用节奏和方向：“烧钱”烧在哪里？没有任何一次商业大战是仅仅依靠资金实力雄厚就能够轻易赢得胜利的。资本可以帮助在最初取得优势，但最终一定会回到比拼企业战略判 断与运营能力上。对于团购为代表的本地生活服务而言，平台无品牌，同质化竞争，C 端无粘性，补贴和降价拉新效果明显，短期流量可实现快速增长。但留存和复购需要比拼供给侧。所以补贴“烧钱”的节奏和方向很重要。初期需要依靠资本优势迅速拉新，单子卖的出去上量来激活网络效应， 主要考验资本实力，重点补贴 C 端，同时，拓站对初期启动网络效应至 关重要，大量资本用于快速开设分站；中后期团购产品的品质、创新、 商家供给侧的质量是竞争核心，但更加考验 BD 团队的素质和价值观。营销推广策略：线下广告 VS 线上营销 2B 端地推>广告，2C 端广告线上效率远高于线下。面向商家的品牌广 告是无效的，在商家端再多的广告投放都不如有执行力的线下队伍；面 向消费者端，线上广告的性价比远大于线下广告。广告投放如果找代理， 平台无法衡量效果，需要了解客户的渠道来源、消费情况、复购率等一 手数据。产品和品类选择：实物 VS 服务？ 服务的核心能力在地推团队管理，实物的核心能力在供应链能力，创业企业的优势在服务消费，在线下。实物团购创业企业并不占优势，无法 与聚划算背后的淘宝在流量、SKU、用户体验、物流等供应链管理能力 上竞争；而服务类团购则是未来本地生活服务的主流，也是生活服务创 业企业的差异化竞争点。地推战术：如何“开城拓站”，获得区域胜利的经验本地生活服务的竞争，要么垄断供给，要么垄断需求。一二线城市垄断 商家的难度大，但小城市因为商家数量少，垄断商家难度小。所以在小 城市，“胜敌”意味着“溃敌”，而在大城市“胜敌”不能“溃敌”。如果你能溃敌，就有根据地能盈利了。因此胜利者在尾部城市赚钱，而竞争的失败者会把尾部城市站点关闭。 分胜负，就是比体量和比财务状况。你的体量大，但是亏了很多钱，你也很难胜出。体量大，亏的钱和竞争对手差不多，那就有机会。在具体地推争夺战中，需要冷静分析市场，集中兵力形成区域优势，关注产品品质差异化竞争。本地生活服务是寻求区域性垄断，积小胜为大 胜。选择重点区域的时候需要对市场进行分析，对于市区很小，周边区 镇很大的城市，应当集中兵力优先在市区内突破；集中兵力在某个区域 形成优势，单量和交易额会快速提高；选择团购产品时，应当注意差异 化竞争与产品品质。在城市选择上，农村包围城市的打法资金使用效率更高。美团选择了率 先占领资金关注度低、边际回报率更高的二线城市。其在 2014 年占据了三四线城市 70%以上的份额。一方面，二线城市虽然单个体量不大， 但是数量众多，总的体量很大，可以为一线城市的持久战提供一定的根 据地。另一方面，低线城市必然是后半段战争的焦点，率先进入者的先 发优势明显。团队管理：如何管理地推团队并激发战斗力？集中优秀人才到竞争激烈的区域，加大培训力度，狠抓拜访率提升技能及信心。区域人才管理上，评估城市现状与发展潜力，了解城市经理能 力，不停地换人调动，优秀的人才选到竞争激励，管理难度大的大城市； 面对竞争压力大，离职率高的情况，采用内部提拔、外部挖人、其他地 区调派多种形式结合；加大培训力度，新人入职 3 天培训，安排导师， 以及晚上复盘；狠抓拜访率，拜访率越高，结果越多，技能提升越快。扩张模式选择：直营 VS 代理？ 跑马圈地快速拓站期代理方式快速抢占市场，但大战挤压利润率影响代理商持续经营能力，中后期直营模式保证体验与效率。团购开站分为直营和代理两种方式。在行业初始阶段，直营开站很慢，一年才能开 6 个， 美团除了上海/天津以外全部都是代理商做起来。也会采用收购的方式， 收购本地团购网站转为美团分站。 在 2010 年 9 月竞争加剧之后，行业毛利率快速下滑，导致代理商经营压力陡增，代理商存在退出现象，无法与公司共进退，无法忍受行业大战带来的经营压力，持续经营能力存疑；同时考虑到代理商素质良莠不齐，无法保障用户体验，因此 2010.11 月再次收回 31 个分站做直营。2.5. 模式会持续迭代，多快好省的价值主张始终如一消费者“多快好省”的需求对应供给侧商家“品类、效率、品质、价格”的价值主张。消费者对于商品和服务“多、快、好、省”的需求始终不变， 零售与本地生活服务提供商需要始终在价格、品质、品类、效率四个维 度选择适合自身的价值主张。 一个典型的渠道/服务升级过程往往从价格起，向 SKU 拓展，随后实现 品质升级，并在整个过程中伴随着履约效率的提升。价格领先往往最先吸引消费者，开启新一轮消费业态升级。短期的价格领先可能来自于资本推动下的补贴，用于最初的拉新与引流， 但长期的价格领先无不是来自于产业链效率带来的消费者红利。品类扩张成为服务/商品提供商获得价格优势后的必然选择。SKU 的 扩张是对商品商家而言是对其供应链能力的初步考验，对服务提供商而言，考验的是 BD 团队。品质提升是品类扩张后的最重要方向。消费者需求持续升级，韩各样经历了前期价格领先、SKU 拓展，大量中小玩家出清，进入到寡头竞争阶段。行业从比拼资本实力进入到比拼运营，考虑到多数商 品及服务行业是同质化竞争，商品与服务的品质成为差异化突破点。履约提效作为基础设施能力，始终贯穿需求循环过程。履约效率始 终是构成购物体验的重要环节，是供应链管理能力的表现结果。团购的商业模式在千团大战过程中向“到店服务”模式持续迭代，最终的成熟模型相比初始模型已经大不相同。但通过高效连接人与服务以让利消费者，提供“多、快、好、省”消费体验的价值主张始终是进化迭代的方向。进化方向一：丰富内容生态，B 端营销服务收入多元化。内容生态与消费决策信息辅助成为补贴政策收紧后的引流驱动力。团购平台打通了广告与营销业务，营收结构从最初的依靠交易额收取佣金变为营销业务为 主。 美团的到店业务为例，其营收由佣金占比 80%以上，再到广告占比 60% 以上。美团的佣金率也始终维持在 2%-6%之间，而 Groupon 同期则达到 30%-50%。进化方向二：供给多元化，产品在线时间延长。以 Groupon 为代表的一日一团虽然十分有利于打造爆款，但其本质会减少团购可以覆盖的消费者类型，也不利于积累内容向综合本地化生活平台拓展。所以，从 2012 年 3 月开始，美团将七日团改为尽量延长项目期限，这使得平台 SKU 数量急剧上升，跨边网络效应提高。进化方向三：业务衍生至服务消费全流程，构建闭环。团购的商业模式 从交易环节向信息决策辅助、社交分享等服务消费全流程渗透，并为商家提供运营管理程序，覆盖从消费服务，到 B 端商家服务的闭环。最初的团购流程是消费者在线上购买团购券，线下交付至商家，商家服 务并拿券兑换金额。这种模式过于局限，仅仅完成整个服务的交易，而没有接触到服务本身以及商家提供服务的过程。后期团购平台将业务的范围扩张到消费者购买团购券到结束服务的全 流程。大众点评推出“闪惠”，消费者可以在产品进行预订、支付及服务后的评价。团购向 B 端延伸，对 B 端商户提供服务。团购平台对商户推出运营管理的程序，来帮助商户更好、更有效率的提供服务。3. 春秋入战国：BAT 博弈美团绝处逢生，合并点评终成一极3.1. 下半场寡头资本博弈：美团、点评与糯米的三国杀资本寒冬降临团购上半场结束，美团、点评与糯米崭露头角形成寡头博弈格局。2014 年上半年，团购市场份额分别为：美团 56%、大众点评 21%，糯米网 13%，三大巨头合计市场份额超 90%。团购三大龙头背后 则分别是阿里、腾讯与百度互联网三巨头支持。行业实际上进入到巨头 支持下的资本博弈阶段，美团、点评与糯米成为巨头进军本地生活服务的博弈棋子。3.2. 阿里为何投美团：口碑聚划算踌躇不前，选择并不多彼时阿里在团购市场布局主要为旗下的口碑网和聚划算，但二者因多种原因表现不佳： 口碑因公司合并架构整合等问题业务停滞不前。口碑网成立于 2004 年， 为阿里第 46 号员工李治国创立，在阿里体系中定位本地生活服务平台。 但后续因与雅虎中国整合后组织架构持续条获赠，业务停滞，至团购大 战第一阶段中并未能够获得更高市占率，因此在 2011 年阿里巴巴“因某 些原因暂时关闭”了口碑网。直到美团转投腾讯阵营后，阿里才与蚂蚁 金服一起再次重启口碑。聚划算在阿里体系定位以防御为主，在服务团购业务领域不愠不火，贪腐问题打击元气。考虑阿里自身资源能力禀赋，聚划算业务最初定位以实物团购为主，主要是基于淘宝生态，作为淘宝的战略延伸，防止团购业务冲击阿里核心的淘宝生态体系，因此在业务扩张边界方面战略保守。 此外，2012 年 7 月聚划算总经理阎利珉因个人贪腐问题被免职，聚划算元气大伤，在团购大战中逐步处于劣势。3.3. 腾讯加码点评，BAT 博弈战略相持，美团渐处劣势进入团购大战下半场的美团并没有没有上半场一般的优雅，在腾讯支持下的大众点评对美团展开了凌厉攻势，闪惠模式的推出一度将美团逼至绝境。大众点评以餐饮为基础，全面进军本地生活服务，与美团形成相持。大众点评作为成立了近 10 年的老牌生活服务公司在 2010 年之前发展相对稳健，业务拓展速度较为缓慢。团购大战中，点评以餐饮为根据地，凭 借本地生活服务信息平台优势崭露头角，顺利进入大战下半场寡头博弈。 相比较美团在电影、酒店、外卖市场进行投入，大众点评在餐饮基础上， 向美妆、婚庆等低频高价服务市场扎根。同时，在外卖等新兴崛起的本地生活服务业务上，大众点评通过投资饿了么、美餐网参与竞争。2014 年获腾讯战略投资后，大众点评对美团展开全面进攻，战事再度升级。2014/2015 年点评先后获得 4 亿及 8.5 亿美金融资，开始发力海外业 务，并在三四线城市向美团根据地进攻。点评推出“闪惠”服务，微信对闪惠开放一级入口，对美团团购模式构成巨大威胁。大众点评于 2015 年 4 月推出“闪惠”模式，对团购模式 形成代差式打击，在 33 个城市对美团发起进攻。“闪惠”模式简化了交易流程，并缩短商家账期，推动点评流水爆发式增长。不同于团购需要提前购买的预付费模式，闪惠采用现付现结的模 式，在交易流水、商家账期和营销自由度、突破独家保底三个方面对美 团主导的团购模式构成了巨大威胁：点评自身在餐饮端相比美团具备优势，且基于点评交互平台的用户结构 与用户结构优于以交易为核心的美团。微信开放闪惠交易入口后，导流、 消费、支付形成完整交易闭环。同时，点评的商户端 T+1 账期模式同样 动摇了美团的 B 端根基。由此美团被迫跟随推出优惠买单模式因对，但 其基于佣金+账期的现金流模型并未本质改变，账期 2 周相比点评仍存 劣势。3.4. 资本推动美团点评合并，团购行业大势已定相持与焦灼的最后独角兽会走向合并。滴滴与快的合并，58 与赶集网合 并的案例表明：同一赛道形成两家龙头相持格局后，双方均无力击溃对 手的情况下，会在投资人和资金的推动下走向合并。此时的团购市场，高额补贴推动的团购烧钱大战旷日持久，VC 已无力承受几何级增长的融资规模。美团一度业务单月亏损高达 6 亿人民币； 传统团购业务由于竞争激烈一直处于 2-5%的低毛利率水平；外卖、电影 票、酒店等业务处于高速发展的阶段，需要大量的现金注入。 2015 年 7 月，百度收购糯米网，并发布“会员+O2O 生态战略”，百度 CEO 李彦宏宣布 3 年内将对糯米业务追加 200 亿人民币投入，行业持续 焦灼，烧钱大战终结遥遥无期。2015 年美团面临三大挑战：增速放缓份额下滑、点评闪惠威胁、融资波 折团购业务增速下滑，2015H1 大众点评+300%，糯米+200%，美团 +150%，低于行业增速，市场份额在对手攻势下被蚕食；大众点评闪惠模式对美团威胁巨大，且微信给予点评开放一级流量 入口后，点评自身+微信生态对美团形成明显流量优势，美团在团购 流量入口竞争中处于劣势；美团融资遭遇波折，更高的融资金额需要更高的沟通成本个更长时间，但资本市场对团购大战结束遥遥无期失望，格局不明朗、烧钱太快、盈利未期，结合市占率的变动，融资进度放缓。彼时美团面临三个选择：1）并入阿里，进入淘宝生态体系；2）合并行业第二大众点评；3）合并糯米，继续与大众点评战略相持。美团不甘人下，与阿里不欢而散。彼时美团尚处阿里阵营，作为支付行 业龙头的支付宝出于维持自身交易优先，保证支付宝日活，并确保用户 第一时间打开支付宝的考虑并未给予美团更多帮助。 美团并未能够从阿里获得更多流量支持和支付体系协助，同时王兴并不 想屈居人下，成为阿里生态中的一部分。自此，美团开放了微信支付， 并开始引入外界投资稀释阿里股份，同时将支付宝下放至二级支付入口， 而阿里则切断了淘宝对美团的支持，并在此后陆续退出美团。合并点评是终结大战的最优方案。尽管美团在团购大战中渐处劣势，但 市占率和交易规模仍为行业第一，若美团与糯米合并，点评将处于劣势。 点评作为行业第二与第一合并，终结团购大战结束旷日持久的烧钱是最 优选。美团与点评布局均为 T 字战略，但双方资源能力禀赋存在互补： 美团到店、酒旅、外卖市占率领先，三四线资源禀赋强。2015 年美团在 三四线城市优势明显，业务分为到店业务、酒店旅游、外卖业务三大事 业群，此外还拥有猫眼电影业务（后出售）。单一事业群战斗力强，交 易规模均位居行业第一，其中团购业务市占率超 56%；酒店间夜量正赶 超同程艺龙，仅次于携程+去哪儿；外卖业务与饿了么份额持平；猫眼 电影出票占比近 60%。点评的平台社交属性以及一二线城市资源更强。大众点评主要业务集中 在一二线城市，业务架构包含交易平台、酒店旅游、结婚、推广、电影、 丽人共计 6 大事业部，海外及到家业务为单独条线。团购和 UGC+POI 归属交易平台，结婚与推广业务部是主要收入部门。投资人及资本方终结烧钱大战的意愿助推合并交易完成。红杉资本、腾 讯作为投资方从中斡旋，最终促成了美团与点评的合并。2015 年 10 月 8 日，美团和大众点评正式宣布合并，合并后的新公司估值将达到 150 亿美元。本交易得到阿里巴巴、腾讯、红杉等双方股东的大力支持。2015 年 11 月 10 日，美团和大众点评正式公布了新公司的组织架构：张涛将不再担任新公司的联席 CEO，转任公司董事长，王兴将担任新公司 的 CEO，不再担任联席董事长。在新的公司构架里，美团的原有的 T 型战略在新公司继续保持，下设的事业群与事业部人员无变动。而新公司 的平台业务由原大众点评的总裁郑志昊负责，原美团 COO 干嘉伟负责到店餐饮事业群，原点评 COO 吕广渝负责到店综合事业群。合并后美团+点评在团购领域的市占率合计超 80%，行业格局已定。同时，腾讯通过投资大众点评后与美团换股以及跟投美团，对美团合计持股份额超 10%，超越阿里，美团正式从阿里阵营转投腾讯阵营。尽管后续阿里与蚂蚁金服共同出资 60 亿元重启口碑网，但美团点评作为行业 龙头优势明显。4. 为何是美团？身经百战，效率领先，鸿鹄之志4.1. 创始团队洞察力、执行力、稳定性俱佳这是一只在中国创业史上罕见的优秀创业团队：洞察力、执行力、稳定性俱佳。核心成员经历多次创业项目，尽管多数失败，但经验丰富且团 队稳定，核心成员相互信任。创始人王兴充满学习精神始终保持开放心 态学习，擅长独立思考且长期专注于研究互联网领域，具有极强的机会 洞察以及认知业务本质的能力；王慧文、赖斌强、杨俊等一众人等均为 王兴创办校内网、饭否网时的核心团队成员，多次创业失败经历让王兴和团队更加务实，团队面对机会有足够耐心， 深思熟虑，不为短期利益放弃原则。美团网做什么、不做什么、重点做 什么，团队的远见和战略洞察力，是美团最终在千团大战中胜出的重要 因素。行业竞争不激烈的时候，犯错还只是跑慢一点，竞争极度激烈的 情况下，犯错是生死之差。美团网对于团购业务的认知程度领先行业：客户第一，商户第二，抓体验，重效率。美团很早便认知到了团购实际上是严重的同质化竞争，供给端无法形成垄断，低价无法构成壁垒。 团购真正能够形成差异化的地方在于细节：页面响应速度是否更快；购买流程是否更流畅；过期未消费包退政策等。消费者在消费过程中没有出现问题，上述差异并不明显，一旦出现问题，要退款，差距非常明显。团购未消费过期退款服务最能体现美团客户第一的价值观：团购赚钱的方式是帮助商家宣传节省的宣传费用，一部分让利给消费者，一部分增厚商家利润，团购平台从中赚取部分佣金。未消费资金沉淀一度成为许多平台的重要利润来源。在美团客户第一的价值观下，消费者第一，因此未消费应当退还消费者。这笔资金资金占总交易额的 5-10%，对团购 网站而言实际上让渡了巨大利益，但对用户体验是巨大提升。美团率先提出未消费过期退服务后，竞争对手被迫纷纷跟进。4.2. 苦练内功：地推铁军筑壁垒，强运营能力支撑阿里巴巴 B2B 业务的生变为美团带来了难得的地推人才。美团创始团队 的创业经历长于产品，对于重线下、重运营的本地生活服务领域，美团 是缺乏地推和线下团队管理经验的。彼时中国第一地推铁军，其实是阿 里巴巴 B2B 业务团队。阿里打造了一支销售铁军，通过登门拜访、电话 销售等粗犷方式不断为 B2B 业务攻城拔寨，成为阿里拓展业务的核心动 力。阿里 B2B 业务核心成员干嘉伟加入，美团如虎添翼。2011 年 B2B 业务 “黑名单”贪腐事件爆发，引发人事地震，阿里巴巴高级销售副总裁， 阿里第 67 号员工干嘉伟离职加入美团，成为美团构建地推铁军的奠基 人。 干嘉伟本因阿里黑名单事件降级被派往投资公司考察项目，被考察标的 恰为美团重要对手拉手网。但彼时拉手网以上市融资为目标，对阿里派 来的投资人兴趣不高，美团抓住竞争对手犹豫的机会，三顾茅庐终将地 推人才干嘉伟邀请到美团。干嘉伟上任确立了地推团队的组织架构、销售管理制度、地推打法，美 团地推铁军优势自此建立。干嘉伟于2011年11月的行业低谷加入美团， 作为 COO 负责供应链管理、销售部、品控部、编辑部、销售支持部、 客服部以及商品团购。彼时美团销售团队有两名大区经理，每人分管 50 个城市销售，信息传递不畅，激励机制模糊。组织架构硬件调整：干嘉伟上任后在 2011 年 12 月进行销售销售团队组 织架构调整，将全国分为八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理， 小城市采用三层结构：大区经理-区域经理-城市经理，迅速提升管理效 率。销售管理制度软件配套：参考阿里经验，设立仲裁委员会，确立销售高 压线，制定好相关管理制度制度。参考阿里采用全新激励措施，并提出 春节攻势，市场份额在春节期间从 11%提升至 14%。确立打法原则：狂拜访，狂上单。狠抓拜访量，增加有效供给，快速提升基交易量。经过春节期间攻势，干嘉伟认识到市场屡提升需要增加有 效供给，抓拜访，抓工作量的销售方向，并延长团购产品上线时间，美 团交易额自 2012 年 3 月开始狂飙突进。4.3. 效率为王，精准融资度过资本寒冬资金使用效率高：美团主打线上推广，并率先发力移动端，自有流量控制力强质量高。美团管理团队坚定了线下广告等推广效率远低于线上推广的效率，因此采取线上推广的方式来进行消费者推广，资金使用回报率以及使用节奏均优于竞争对手。后台运营效率高：系统支撑下效率优势明显。B 端商户在团购平台中是 绑定 C 端消费者、突破跨边规模效应阈值的关键。美团一直注重商户管 理系统的优化与打造。销售人员 90%以上配备 iPad，可以迅速的自动完成上单。而商户在完成服务后就可以将进行账款的自动结算，较短的账 期减少了对于商户资金的占用。坚定移动端渠道推进，分享移动互联网爆发红利。美团于 2011 年 3 月 推出移动端 APP。一方面，移动端 APP 属于自有流量的入口，有利于减 小第三方流量的依赖。移动端 APP 成为了后续转型综合平台的基石。美 团的移动端推广使得覆盖用户数量激增，移动端交易额迅速上升，占比 在 2013 年达到 70%。融资时点精准，资本寒冬时期账面资金充裕。校内网和饭否网创业经历 使得美团创始团队深刻认识到融资节奏的重要性。美团在上市前的多轮 融资中均为公司发展关键时刻：A 轮融资保证了团购大战比拼资本阶段 的顺利启动；B 轮融资恰逢资本寒冬前期，在竞争对手停滞不前业务收缩阶段凭借丰富的资金储备逆市扩张。后续 2014-17 年的历次融资以及 IPO 为后续的外卖大战、社区团购大战构建起丰裕的资金储备。4.4. 棋子变棋手：鸿鹄之志，夹缝中团购大战下半场是资本的博弈，创业企业本质上是互联网三巨头博弈的棋子。对创业企业而言，保持独立/并入巨头生态的选择已经实属不易， 而美团在巨头的夹缝中成长为独立的一极，从棋子变成棋手，其战略选 择和资本运作能力至关重要。美团交易导向的平台发展依赖持续的流量供给，腾讯的资源禀赋更契合。美团的下半场并不优雅，面对点评的步步紧逼，破局的关键来自阵营的 转换：阿里控股型生态变现能力强，长于运营但长期流量饥渴，没有讲 流量导出的冲动；腾讯产品经理文化下的联营生态基于社交天生“流量 富余”，有强烈的流量导出变现冲动。美团不甘于人下遇上阿里的全面并购文化，腾讯是更好的选择。腾讯与 阿里的流量结构、企业文化决定了腾讯以战略投资联营为主，腾讯并不 过度参与被投企业经营，控制相对松散，腾讯以流量赋能为主；而阿里 的强运营文化叠加流量饥渴决定了阿里多以控股并表，并实现组织架构 整合实现业务拓展。 美团创始团队的野心绝非屈尊于任何一方，成为一方生态中的一部分， 因此腾讯相对松散的流量赋能体系更适合有志成为独立一极的美团进 一步发展壮大。5. 本地生活服务，道阻且长，无限战争5.1. 25 万亿本地生活服务线上化进程就此开启发生在 2010 年的团购大战开启了 25 万亿本地生活服务市场的线上化与数字化进程：从产品性质以及渠道和线上化数字化程度，中国消费市场 可以按如下划分：传统零售（20-25 万亿）、数字化新零售（10-15 万亿）、 本地生活服务（20-25 万亿）、数字文娱（5 万亿）四大板块。互联网在连接了人与信息、人与人之后，连接人与商品、人与服务的尝试使得中国消费市场线上与线下，服务与消费的边界逐渐模糊，消费版图整体向服务化与数字化方向演变： 数字化变革催生 10-15 万亿新零售版图。中国消费市场的发展起步于 规模达到 20-25 亿的线下传统零售市场，商品零售市场随着产品的持 续标准化与互联网发展向着线上化、数字化发展，这一过程支撑了 自 2003 年以来电商平台的爆发性增长，诞生了 10-15 万亿规模体量 的数字化新零售板块，并孕育了阿里、京东、拼多多等一系列电商 巨头。位于版图第三象限的本地生活服务领域开启了服务的标准化与数字化变革，并彻底改变了这个规模达到 20-25 万亿的市场：率先从服 务中最易标准化的酒店、交通票务预定开始，逐步向餐饮外卖、教 育服务、房屋租赁等标准化程度较低的领域渗透。目前本地生活服 务中，房屋租赁、教育服务、医疗美容、健康保健等领域仍有巨大 的数字化变革空间。商品与服务之间的界限也在逐渐模糊。商品零售的服务属性在增加， 社区团购等具有明显服务属性的行业受益服务业基础设施的进步成 为风口。而服务业同样借助零售数字化的基础设施完善，餐饮零售 化、产品化趋势明显。本地生活服务的标准化和数字化程度自团购大战后以极低的基数开启了爆发式增长，至今仍有巨大线上化空间。仅有一小部分细分行业实现 了较高的线上化与数字化渗透，这一部分主要是相对标准化的旅游出行、 餐饮外卖。而更为庞大的健康服务（4 万亿）、教育服务（2.7 万亿）、房 屋租赁（2.7 万亿）、美容服务（1.5 万亿）在服务的标准化程度以及数 字化渗透率方面仍处在相对原始状态。5.2. 产业链结构变革，渠道集中度提升期利润跟随而至消费品行业价值链的价值分布取决于商业信用关系的分布，议价能力也是由商业信用关系来决定：在上游产业发展不成熟，集中度低且消费者对品牌认知度低的阶段，流 量红利使得消费者对渠道端的信任度提升高，平台依靠廉价的流量迅速 提升消费者的心智认知，具体表现在消费者在消费时首先想的是通过什 么渠道购买，而非买什么品牌，渠道的品牌影响力在一定阶段高于要素 端品牌影响力，进而使得产业链利润分配在流量红利期利好作为渠道的 平台。流量的本质是消费者信任时间的分配：消费者的终极资源约束是有限的 时间，一个人每天只有 24 小时，一生时间大约 100 年，因此商业竞争 最终争夺的是消费者信任时间。中心化流量时代，渠道掌握流量的获取、分发与变现全链路，消费者因此对渠道信任度高，在产业链价值链分配中处于优势地位：本地生活服务产业链要素端天然低集中度、产品发展阶段的不成熟，能 够在线上销售的产品和服务以无差别消费品为主。团购大战时期，消费 者对渠道的品牌认知度和认可度均高于要素，由此导致消费者在行业发 展初期更信任平台，商业信用的价值分布利于平台渠道，因此本地生活 服务平台具有很强的产业链议价能力趋势性提升，产业链利润分布占比 亦随之提高。但平台崛起后，侧重营销的流量运营逻辑也催生了 B 端商户向头部化集中，在中后期迎来了要素端的品牌崛起。消费者对要素端品牌认知度提 升，服务和产品从标准化无差别品向差异化服务回归。消费者对要素品牌认知度的提升带来了产业链信用价值关系的重构：， 品牌崛起导致分流，酒店餐饮、航司等要素通过建立私域流量，逐步解 决中心化流量时代对平台流量依存度高，但流量粘性低且引流成本上涨 的问题，品牌价值变现。5.3. 美团开启服务消费时代巨头之路美团通过本地生活服务启蒙之战积累了原始利润池与资源能力禀赋。在 千团大战中，美团获得了四项关键的壁垒：地推铁军及匹配的管理体系：千团大战中美团建立起了一只深入县 域市场，高效的地推铁军。支撑地推铁军的是美团通过团购大战积 累的线下运营团队组织架构、激励体系、管理经验，这成为美团的 核心能力之一。商户资源优势明显：千团大战美团实现大一统并合并大众点评后， 美团+大众点评垄断了商户供给资源，并通过提供运营、系统、客户 会员系统等服务提升 B 端粘性构建壁垒，在后续的本地生活服务无 限战争中占据了最重要的商户资源优势。流量入口与平台品牌认知：千团大战中美团在消费者和商户两端建立起了一站式本地生活服务平台的认知，凭借优秀的产品体验和服务效率成功占据消费者心智。美团 APP 成为重要的生活服务流量入 口。二、三线市场资源网络：美团在团购大战中采用了“农村包围城市” 的战略，使得美团在三、四线城市拥有极其深厚的市场认知以及高 效的深入县域市场的地推和管理体系，成为日后外卖及社区团购大 战的重要资源能力禀赋。（详见报告原文）。（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）精选报告来源：【未来智库官网】。

（报告出品方/作者：东北证券，刘立喜、周路昀）1. 创新零售消费模式，社区团购再造零售新业态1.1. 模式定义：“拼团+次日达”，社区团购性价比特征突出社区团购是一种通过团长连接商品供应端与商品需求端的新型拼团消费模式。从其商业模式来看，其典型流程表现为 1）团长通过微信群形式推荐商品给用户；2）用 户完成商品挑选后于当天 23：00 前在社区团购平台完成下单及支付；3)社区团购平 台向商品供应商订货并通过自有或第三方配送至团长处；4）用户于团长处自提所购 商品。“预售+次日达+自提”的社区团购模式模式极致压缩商品经销环节，打造履约 优势与价格优势兼备的新型消费模式相比于原有生鲜电商模式，社区团购的创新在于“泛熟人社交裂变”与“履约成本 降低带来的极致性价比”。由于社区团购生鲜类商品售卖较多，区别社区团购与以往 生鲜电商模式成为关键。我们选取“前置仓”和“平台到家”两种模式，发现社区团 购模式的特征表现在：1）团长微信群拉新获客+推荐留存，真实社交关系激励用户 消费行为产生：从商业模式来看，与前置仓模式和平台到家模式相比，社区团购模 式的差异化优势体现在团长连接了社区团购平台与用户，肩负了“商品挑选-商品推 荐-商品售后”一站式功能。尤其对于下沉市场用户而言，由真实生活中熟识的团长 推荐性价比产品将极大缩短用户消费决策时间，增强产品背书效应。2）“预售+自提” 的拼团模式提升商品周转率，降低履约成本。相对于典型生鲜电商模式，社区团购 模式通过“预售”的形式提前确定用户需求，并在最后一公里采取“自提”模式降 低配送成本--批量销售的社区团购模式在充分享有规模效应红利的同时，极大提升 了履约效率。相比于原有生鲜电商模式，社区团购是兼顾品类丰富度、配送时间以及商品价格的 最优解。在对比传统生鲜电商、平台“到家”模式生鲜电商、“前置仓”模式生鲜电 商、“到店+到家”模式生鲜电商以及社区团购模式电商后，我们发现：1）从品类丰 富度来看，传统模式、平台“到家”模式以及“到店+到家”模式以海量 SKU 占据 优势；2）从配送时间来看，“到店+到家” 以及“前置仓”模式以 1 小时达的快速 响应优势相对领先；3）从商品价格来看，以低价爆品为特色的社区团购模式优势最 为突出。因此，不同模式适配了不同场景下用户的不同需求，但对于有确定性核心生鲜需求 的价格敏感性用户而言，社区团购模式是最具性价比的生鲜电商模式：1）蔬菜、水 果、米面粮油皆有，核心生鲜品类供给丰富；2）当日 23：00 前完成下单，次日 11： 00 用户可至团长处自提，配送时长充分满足普通家庭午餐及晚餐等核心场景下的生 鲜需求；3）从主流生鲜电商平台来看，社区团购平台生鲜类产品价格更低。1.2. 发展历程：互联网公司亲自入局，社区团购模式备受资本青睐模式萌芽已久，互联网巨头加速布局。社区团购模式自 2015 年萌芽，虫妈邻里团在 上海设立自提点、农特微商相继成立。2016 年起，你我您等社区团购平台出现，社 区便利店兴盛优选入场，社区团购模式快速发展，SKU 品类快速扩充。2018 年，十 荟团、食享会等多平台成立，二线城市如长沙等成交量加速爆发，区域性社区团购 模式得到验证。由于单量暴增对平台履约效率的挑战提升，2019 年行业进入洗牌期， 松鼠拼拼、呆萝卜等平台退出市场或被并购，市场份额进一步向头部平台集中，团 长留存与履约效率成为平台发展的关键。2020 年，受益于疫情影响，居民适应线上 购物方式，用户心智得到培养；为拓宽流量获取渠道，美团、拼多多、京东、阿里 等互联网巨头纷纷入局，先后成立美团优选、多多买菜、入股兴盛优选、增持十荟 团。相比于传统电商，社区团购模式除了可以实现城乡无差别的规模化覆盖，也可 助力电商平台拓宽用户年龄层渗透—传统电商平台通常以 18 岁-36岁用户为主，而 社区团购模式超 70%的用户为 33 岁以上群体，55 岁以上用户超 10%。模式推陈出新，资本加持再助力。从时间线看，自 2018 年起主要社区团购平台先后 获得金额共计超 5 亿元融资，至 2020 年主要平台融资总额超 20 美元，2021 年初兴盛优选获得由红衫、腾讯领投的 30 亿元 D 轮融资。从平台侧来看，以食享会、十 荟团、兴盛优选、同程生活为例，兴盛优选融资规模大幅领先，十荟团紧随其后： 1）兴盛优选已获得 D 轮等 7 轮投资，融资金额超 45 亿美元；2）十荟团已获得 C++ 轮等 6 轮融资，融资金额共计超 4 亿美元； 3）同程生活已获得 C+轮等 8 轮融资， 融资金额已超过 3 亿美元；4）食享会已获得 B+轮等 4 轮融资，融资金额共超 4000 万美元。1.3. 模式优势：流转快获客便利，区域性模式可复制性强从产业链来看，社区团购的差异化优势突出体现在供需两端（商品周转、用户获取）、 区域模式可复制上：1）供给端：商品流转快库存低，批量销售单量大。社区团购以销定采的模式提升商 品需求确定性，“次日达”加速商品流转降低商品库存：1）低商品库存有利于减少 商品占地面积，降低仓库所需租金；2）低商品库存有利减少库管人员规模以及商品 分拣差错。此外，作为团购模式的本质，单量大给予商品供应商一定的销售保障， 预售模式带来的充沛现金流将减短供应商账期。因此，即使供应商给予一定的折价， 亦能通过“大单量+短账期”薄利多销获得利润保障—这是社区团购渠道作为新渠道 之于供应商的差异化优势。2）需求端：微信群拉新售后，社交裂变效应突出获客成本低。团长作为连接商品供 应与用户两端的重要桥梁，其核心作用体现在对用户的拉新留存以及商品末端履约 与售后。从获客方式来看，团长通常有以下两种渠道：主动拉新留存与被动获客。 主动拉新留存分为线上社群运营和线下地推两种方式，其中 1）线上运营主要是指 团长通过在自己的微信群发布集赞优惠、新人红包等激励用户裂变，并通过建立相 应的群规（包括群介绍、购物流程简介、售后承诺与流程等）与介绍产品和培养晒 单习惯提升运营效率；2）线下地推是指团长除了拉建微信群，还可线下进行推广， 包括不限于小区门口摆摊营销、社区人流处派发礼品来激励用户加入团长微信群。 除了主要的主动拉新方式，团长的部分客户亦来源于被动获取，主要集中于以下两 类：1）新入团的老用户，即已养成社区团购商品习惯的老用户但由于提货地址改变 等因素需加入新团长所在群；2）新入团的新用户，即第一次使用社区团购方式购买 商品的新用户需要新加入附近自提点团长所在群。除开被动获客方式营销成本为零外，社区团购主动获客成本也很低，通常是微信小红包、小礼品等等，价格通常不高于 10 元。对比 2020Q3 传统电商平台（阿里、京 东、拼多多）的获客成本来看，社区团购的拉新成本极低，类似于美团 O2O 模式。 除了微信裂变获客成本低，社区团购主力生鲜品类亦是吸引用户产生消费行为的核 心优势—生鲜品类是用户高频消费品类，因此社区团购模式拥有优质的高频流量沉 淀机会。3）模式易复制，区域性成功全国可推广。社区团购模式由兴盛优选等平台验证了区 域（长沙等）的可行性：从 UE 模型来看，单百元订单可实现毛利率 22%，扣除仓 储物流、客服、管理及其他成本、团长佣金后可实现盈利，净利率为 3.2%。区域模式得到验证后，社区团购模式开始大幅向全国推广。从兴盛优选和美团优选覆盖城市数量来看，两大平台已分别实现 147 个城市和 285 个城市覆盖。兴盛优选 目前已实现 18 省市覆盖，以湖南、湖北为主要覆盖省份，将湖南、湖北的区域模式 逐步向江西、广东、四川、陕西、贵州、河南、广西等城市推广；美团优选目前已 实现 29 省市覆盖，以广东、湖北为主要覆盖省份，并逐步实现安徽、广西、华南、 辽宁、江西、山西等省份覆盖。由于商品供应与团长都具备区域可发展性，因此社 区团购模式逐步向全国各区域全面渗透。2. 性价比需求旺盛与履约效率提升成为社区团购发展的核心驱动因素2.1. 需求端：性价比需求尚未得到充分匹配，疫情客观因素培养用户心智便宜性价比仍然是王道，熟人网络加速用户转化。从 2018 年网购人数城市分布来 看，一二线城市网购人数达 2.4 亿，网购渗透率达 61.4%，三线城市网购人数共 3.7 亿，网购渗透率为 36.8%，远低于一二线城市—低线城市网购用户渗透大有空间。 从现有电商平台类型来看，综合电商注重“多”，社交电商注重“省”前置仓模式更 注重“快”—为匹配低线消费者价格敏感且注重性价比的显著特征，在“快”和“好” 的基础上更注重“省”的需求需要得到精细化匹配，社区团购模式应运而生。对用户需求的精准匹配重在提升运营，发展去中心化的购物场景事半功倍。回顾线 下购物场景的变化，基于地理位置的核心商圈正在发挥以往大卖场难具备的功能， 即以商圈为中心打造适配周围用户的购物场景，实现以少数大卖场覆盖大区域用户 需求向多数中小商圈覆盖小区域用户需求转变。同样，对于线上场景来说，精细化 匹配用户需求将推动以阿里巴巴、京东等平台为主力的传统电商购物场景向去中心 化的社群型电商转变。尤其对于基于地理位置的社群而言，用户的高频刚需性消费 品类的趋同性较强，因此该类需求的聚合将带来极致性价比。性价比需求的社群型聚合已在下沉城市完成初步渗透，验证了模式的可行性，拼多 多用户基本盘的急速扩张便是该逻辑的成功验证。受限于人口密度与消费能力，我 国下沉城市的超市百货等商业业态布局有限，尤其是乡镇农村区域的零售业态有待发展，小超市、便利店等小型业态受限于规模难以完全满足居民的多样化需求。因 此，借助物流体系合纵连横式渗透，以拼多多、快手为代表的新型电商模式在下沉 市场开辟了差异化玩法：拼多多借助微信群举行多种用户奖励活动拉新留存，激励 用户在平台内产生消费行为：快手借助主播形成各具特色的私域流量池，并开展直 播电商等商业化活动实现用户转化。拼多多和快手的加速渗透验证了打造去中心化 式购物场景的可行性：据 Questmobile 数据，2020 年 10 月拼多多、快手已分别实现 日活跃用户数 2.8 亿和 2.2 亿，仅次于淘宝和抖音，同比增速高达 77%和 27%。疫情客观因素催化，线上消费习惯养成。由于疫情期间线下消费场所关闭的影响， 用户逐步养成线上消费心智，其中变化最为明显的是生鲜水果和食品饮料品类购买： 据艾瑞咨询调查显示，疫情前后线上购买生鲜水果和食品饮料的用户分别增长了 27.6%和 17.3%，保健品、汽车用品、母婴、家居、百货均实现线上正增长。就生鲜品类来看，据艾媒数据显示，2020 年春节期间一周使用生鲜电商平台两次及 以上的用户占比近 60%。参考典型家庭每周产生 2-3 次生鲜消费需求，过半生鲜电商用户已经养成线上生鲜购买习惯。从生鲜平台日新增用户量来看，春节期间主流 生鲜电商平台用户呈现激增态势：盒马新增用户数近 70 万，每日优鲜新增用户数超 30 万。疫情的客观限制为生鲜电商平台带来了短期爆发型用户增量，且更重要的是， 新增用户在产生一次线上生鲜消费且获得满意购物体验后，将极大激励其逐步提升 线上生鲜消费频次，转移生鲜消费渠道—根本原因在于，相比传统生鲜渠道，生鲜 电商在商品供给丰富度与商品价格上实现了效率优化。2.2. 供给端：压缩供应链降本增效，供给稳定适配大批量团购模式极致压缩经销商环节，降低商品价格。从传统生鲜供应链来看，由于存在分销体系， 农产品在经过“农业生鲜生产商--产地采购商--销地一级批发市场—销地二级批发市 场-零售终端经销商”环节后通常总加价率达到 92%，总损耗率 27%，其中经销环节 （产地采购商、销地多级批发市场、零售终端经销商）加价幅度达 80%，损耗总计 25%：分品类来看，海鲜、蔬果品类总加价最高，分别为 111%和 95%，禽蛋、肉类 总加价幅度亦超过 60%；从经销环节来看，海鲜、蔬果、肉类、禽蛋经销加价幅度 较大，分别达 55%、50%、35%、20%；从生鲜生产商环节来看，海鲜、蔬果、禽蛋、 肉类也分别承载了 60%、45%、45%、40%的加价幅。即使考虑生产商必要的加价空 间，在保证良好的履约效率基础上，降低经销环节加价幅度成为降低商品价格的关 键。反观以“生鲜供应商-物流-终端消费者”的社区团购则大大压缩生鲜商品经销环节， 极致减少加价幅度，降低商品价格。据亿欧调查显示，对比 O2O 超市、社区生鲜、 前置仓生鲜电商，社区团购模式通过直接履约将经销环节费用率控制在 15%-17%之 间，而前置仓模式、O2O 超市模式及社区生鲜模式由于要承担人工成本、场地租金、 水电及其他成本，费用率分别为 26.1%、18.5%、17.8%，皆高于社区团购模式。社区团购模式下供给能力大幅增长，供给稳定奠定模式长期基础。相比传统生鲜渠 道，社区团购模式在兼备离消费者距离近的基础上，极大提升了供应商供给能力：1）商品大批量销售溢出规模效应，社区团购团购模式成为供应商不可忽视的重要销 售渠道；2）消费者履约具有计划性，即供应商拥有至少 12 小时的商品送达时间， 供应范围半径扩大； 3）借助共享仓，商品资源可实现跨区域调配，丰富商品品类， 保障商品供给；4）借助中台数据能力，模拟用户消费需求，探寻用户消费规律，从 而指导供应商备货以及上游生产资源的优化配置。3. SKU 结构向快消品拓展，社区团购市场规模有望达 2.4 万亿用户年龄向上拓展，多来自低线城市。由于社区团购模式的差异性，其主要消费人 群集中在低线城市，且该部分用户通常具有较高频生鲜及必需品需求，以中低消费 能力的中青年已婚女性为主：据 QuestMobile 数据显示，兴盛优选三线及以下城市 用户占比最高，达到 65%，一线城市占比相对较少仅为 5%；美团优选三线及以下 城市用户占比同样超过六成，达到了 62%，一线城市仅 3%。用户年龄方面，兴盛优 选、美团优选在 25-35 岁年龄范围之间的用户占比较高，分别为 42%、41%，而 41 岁以上用户占比则约是 25-35 岁之间的一半，分别为 22%、21%。从用户消费水平 看，兴盛优选用户中线上消费能力在 200-1000 元范围内的用户占比 45%，而在 1000 元以上及 200 元以下的用户分别占比 27%、29%；美团优选用户中线上消费能力在 200-1000 元范围内的用户占比更是达到 47%，在 1000 元以上及 200 元以下的用户 则分别占比 24%、29%。此外，兴盛优选、美团优选两家平台用户终端价格分布在 1000 到 3000 元范围内的占比都约为整体的一半，分别分 49%、52%。受限于收入水平，低线用户相比追求更高的商品质量用户而言，其价格敏感度较高，主要追求 高性价比商品--这些用户属性和消费特征与社区团购平台所提供的刚需、高频、低 价的产品属性高度重叠。SKU 结构向快消品扩展，社区团购市场规模有望达 2.4 万亿。受疫情影响，快消品 零售市场迎来了新的挑战与机遇：疫情初期因较多线下实体店无法营业，快消品厂 商为解决商品销售问题，纷纷开始拓展线上渠道，从供给侧加速快消品线上化趋势， 进一步加强用户线上消费心智：根据凯度数据显示，2020 年我国快消品在电商渠道 的销售占比达 28.8%，相比 2019 年提升 6.8 pct；超市、大卖场等线下渠道仅分别占 比 32.0%、16.4%，相比 2019 年分别降低 1.8 pct、2.1 pct。就快消品品类来看，即使是原本电商渠道渗透率较高的婴儿用品、护肤品、彩妆亦 在 2020 年也有较大的线上渗透提升。因此，除了快消品标品属性较强，且相比于生 鲜产品不易腐烂和损坏，将社区团购商品品类向已有较高线上渗透率的快消品品类 扩展，有利于通过较强的消费者心智为平台降低损耗、提升履约效率。此外，大部 分快消品同样属于较高频、较刚需的家庭消费品，与社区团购商业模式定位契合。 因此，除生鲜食品品类外，社区团购向快消品品类扩展或能解决 SKU 受限问题，满 足用户多样化消费需求，通过高频生鲜需求带动较高频快消品进一步扩大社区团购 潜在市场规模。由于社区团购用户具有明显的城市层级分布特征，因此我们主要按一二线城市以及 三线城市及以下用户购买行为进行社区团购市场整体规模估算：1）用户渗透率方面：受益于品类的拓展以及商品性价比的优势，预估一二线城市社区团购用户渗透率为 35%；而低线城市用户对商品价格更为敏感，所以当主要生鲜食品及快消品品类稳 定供给后，预估社区团购用户渗透率有望突破 40%；2）用户使用频次方面：由于一 二线城市用户生活节奏较快，闲暇时间较少，预估生鲜快消品购买频次平均在每月 9 次；而因低线城市用户通勤时间较短、休闲时间更长，有更多的机会进行生鲜快 消品的采购，预计三线城市及以下用户使用频次为 12 次；3）商品客单价方面：一 二线城市用户收入水平更高，更注重商品品质，因此倾向于选择高质量高单价商品， 预计 2023 年一二线城市用户客单价有望突破 37.5 元；低线城市用户则追求极致性 价比，预计 2023 年低线城市用户客单价达到 32 元。因此，预计一二线城市社区团 购规模有望达到 5528.25 亿元，三线城市及以下有望达到 18432 亿元--社区团购市 场总规模预计在 2023 年可达到 23960.25 亿元。4. 竞争格局尚存变数，供应链效率成为决胜关键4.1. 兴盛优选：品类、仓配结构历经考验，联手京东补强供应链品类、仓配结构升级，依托便利店兴盛优选脱颖而出。复盘兴盛优选发展历程，可 以发现其在社区团购赛道领跑的原因之一为及时调整优化品类结构。兴盛优选早期 贯行选品少而精的策略，近 100 个精选 SKU，其中生鲜占比达 60%，零食粮油、日 化美妆等占 40%，每日 2 个固定时段秒杀抢购限量商品。兴盛优选首先“以高频 低价生鲜增强用户粘性”，培养用户习惯，在逐步拥有稳定客户群后，“调整品类数 量和结构”--在 SKU 总数量保持稳定增速的同时，提升品类结构多样性，将生鲜占 比逐渐降低至 25%-30%，以满足消费者的多样化需求，并实现盈亏平衡。除了品类结构调整，仓配体系升级是兴盛优选与其他平台拉开差距的又一大制胜关 键。2014 年起，兴盛首先以“门店自配送”模式率先探索市场，而后逐步设置前置仓、 设立配送团队、实行配送站模式等等，至今已逐步建立起由“共享仓 - 中心仓 - 首 页仓 – 网格仓 – 自提点”构成的完整物流体系，其中中心仓、首页仓和网格仓多采 用合伙人制，众包给社会完成配送，而共享仓作为连接供应商的过渡阶段，协助供 应商完成货品向中心仓配送。区别于其他社区团购平台，原有便利店体系成为兴盛 优选末端配送的重要支撑：兴盛优选是由芙蓉兴盛孵化出的社区团购平台，而在 2010 年前后，芙蓉兴盛已成长为湖南长沙覆盖率最高的便利店品牌之一，截止 2020 年底，芙蓉兴盛的线下门店已超过 1.5 万家。便利店体系的成熟为兴盛优选设置自 提点提供了极大的便利--芙蓉兴盛线下门店成为兴盛优选主要自提点，而店主也成 为了兴盛优选平台团长的重要组成部分，初期极大发展节约了大量团长拓展成本。 此外，实体便利店往往具备更丰富的零售经验，更了解周边用户的消费习惯，“便利 店+自提点”的相互弥补成为兴盛优选初期发展的重要基础。此外，末端自提体系除了原有便利店体系作为支撑，团长体系的拓展为兴盛优选 流量获取注入新的活力。相较于其他社区团购平台根据订单金额返佣金的单一方 法，兴盛优选则采取多种方式对团长制定奖励机制，奖励机制的灵活性进一步保证团长稳定性和积极性。除了类似于其他大多数平台以 10% - 12%作为佣金比例激 励团长的方式，兴盛优选还利用“大团长带小团长”的方法：当大团长裂变的小 团长业绩总和达到不同数量，大团长可以抽取相对应提成比例的佣金。合理设置 团长的等级分层，极大激励大团长不断裂变小团长，从而拓宽客户获取渠道，加 速流量获取与沉淀：2020 年兴盛优选 GMV 预计已突破 400 亿，相比 2019 年实现 300%涨幅。强强联手业态再完善，战略合作京东共享供应链红利。2020 年 12 月 11 日，京东宣 布战略牵手兴盛优选。在获得 7 亿美元战略投资后，兴盛优选主要与京东在数据、 技术、仓储和短链物流方面展开紧密合作，其本地化供应链和物流体系与京东的采 销物流体系将产生互补，两者形成协同合作效应。联手京东对于兴盛优选的战略意 义主要体现在：1）农产品供给：2020 年 12 月 27 日，京东集团以 7.98 亿港元认购中国地利 4.78 亿 股股份，交易完成后，京东集团将获得约 5.37%中国地利已发行股本。中国地利集 团是中国领先的农产品供给服务商，其农贸市场集群以及农产品物流枢纽覆盖较广， 且在农产品流通、零售两方面均有涉及：中国地利在全国 7 个城市共经营 10 个农 产品批发市场，东三省分布较为密集，其中沈阳寿光市场是亚洲目前占地最大的综 合性农产品物流园，同时也是中国南北蔬菜物流枢纽中心。2）仓配：截止 2020 年底京东拥有 900+仓库，仓储面积超 2000 万平方米，高度自 动化的物流仓储体系提升货物周转效率，2020 年底京东存货周转天数已降低至 33 天。从京东物流中心及仓库分布情况来看，北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳、 西安和杭州七大物流中心+“亚洲一号”智能物流中心已实现全国各大市区县的全覆 盖，构建了覆盖全国的的自营现代化物流运营体系，其中“亚洲一号”充分运用交 叉带分拣机系统、自动引导小车（AGV）系统进行订单快速分拣，提升分拣效率和 准确性，为用户提供更便捷高效的履约服务。除了强大的仓储能力，京东成熟的冷 链体系是兴盛优选生鲜商品应对夏季高温的重要帮手。据京东物流招股书披露，截 至 2020 年 12 月 31 日，京东的冷链运输网络覆盖 31 个省，可调用约 2000 台冷链 货车，运营 87 个温控冷链仓库，运营总面积超 490000 平方米。通过京东物流宅配 网络体系互补，冷链宅配网络目前已覆盖超 300 个城市，仓库日均订单处理能力达 100 万件，可提供从产地、工厂到终端再到消费者端的供应链一体化服务。京东物 流的补给将极大提升兴盛优选团购业务的履约能力，尤其是生鲜等有高保鲜需求的 高频需求商品。3）用户：2020 年 12 月京东成立“京喜事业群”，整合社交电商平台“京喜”、便利店 “京喜通”(前“新通路”) 以及社区团购平台“京喜拼拼”，加强低线市场战略下沉。作 为京东旗下的拼购电商平台，京喜已逐步构建起一定体量的底线用户群体：其中超 70%的京喜用户来自 3-6 线城市。因此联手京东将进一步给兴盛优选带来低线用户 增量，扩大用户覆盖范围。4.2. 美团优选：“高频打低频”经验丰富，O2O 生态协同优势突出高频打低频的社区团购模式，美团驾轻就熟。以高频外卖业务增强用户粘性后实现 对点评、酒旅等其他低频业务的导流是美团的核心商业模式，因此以高频生鲜业务 为切入口培养用户习惯并实现对日用百货等其他低频品类需求导流的社区团购模 式与美团核心商业模式有较大相似度，美团拥有更丰富的“高频打低频”商业模式 经验。从美团 App 布局来看，首页最靠前入口为高频核心外卖业务，与之并列首页 第一行的是美食、酒店/民宿、休闲/娱乐、电影/演出较高频需求业务，第二行第三 行分别布局打车、买菜、景点等业务入口。APP 排列布局彰显“高频打低频”的商 业打法，将具有高频次消费需求的外卖业务与其他较低频次消费需求的业务放在同 一个页面，培养用户心智。除了 APP 排列方式，美团亦通过发放跨业务优惠券，例 如酒店优惠券和美团打车优惠券等，实现流量从高频次消费需求型业务向低频次消 费型需求业务的转移，提升高频与低频业务之间的联动性。美团成熟的“高频打低频”商业模式与社区团购通过高频生鲜消费需求带动低频商 品需求的模式天然契合，因此美团在其社区团购业务“美团优选”中成功地应用了 应用了已有的成熟商业经验：美团优选融合生鲜、日用百货和花卉等主要商品品类， 但在商品结构中分化高、低频型商品，并通过高频生鲜产品带动相对较低频次的日 用百货和花卉销售。这种混合业态经营能够更好的带动低频消费，也为美团优选之 后的发展提供巨大的潜力空间。地推经验丰富，“内部转岗+高薪招聘+本地业务基础+完整岗位培训”火速抢占优质 团长资源。作为“千团大战”的赢家，美团深知快速获取稀缺性资源的重要性：复 盘 2010 年至 2012 年美团发展历程，打造地推铁军成为美团制胜关键，优质商户完 成初步聚集性沉淀。美团前 COO 干嘉伟作为地推铁军的建立者，坚持“真正一流的 地推团队，一是培养人，二是好的制度设计”的理论，为早期美团地推模式的发展 与致胜奠定了基础。与千团大战类似，社区团购胜负关键手体现在优质供应链与稀 缺型团长上，中短期看团长，中长期看供应链，因此美团丰富的地推经验使得其能 通过低线市场 BD 团队快速获取优质团长资源，从供应链末端领先完成用户池沉淀。美团优选 BD 团队扩张方式除了向外扩展，亦向内鼓励地推转岗，加大人力资源投 资——通过内部转岗，将已有的丰富地推经验快速传授至外部团队，形成地推资源 整合，快速抢占市场优质团长。美团优选事业部充分调动美团大生态协同性：约 60% 的员工为美团买菜事业部成员，剩余成员均通过外部招聘和内部“活水”机制调岗； 整体成员规模在 3 个月时间内从最初百人团队迅速扩增到 3000 余名成员，全国的 地推团队于 2020 年 10 月规模达到近 1000 人，多来自第三方外包。内部地推经验 快速向外部团队复制裂变，助力美团快速占领团长心智，扩大城市覆盖面：截止 2021 年 3 月，美团优选已覆盖全国 29 个省份，319 个城市，位列各社区平台团购之首， 多多买菜覆盖城市数（292 个）次于美团优选，兴盛优选覆盖城市数（160+个）位 列第三。在岗位薪酬上，美团亦向同岗位最高水平看齐，通过高额底薪与提成的模式与同 为社区团购甚至其他市场的企业争夺地推人员资源：据 BOSS 直聘信息显示，以 上海市场为例，2021 年 3 月美团给予地推人员的保底薪资是 7000 元，而同为社区 团购市场的橙心优选以及十荟团的底薪仅为 5000 元，而非社区团购市场的货拉拉 与口碑对地推岗位所提供的底薪仅为 4500 元与 6000 元。在争夺团长资源方面，除了地推人员大力拓展，美团亦具有强大本地生活业务基础 及佣金激励吸引团长加入：根据 Trustdata 数据显示，美团外卖在 2019Q3 美团外卖 市场份额占比达 65.8%，远超市场排名第二的饿了么与饿了么星选（32.2%）。美团 利用已有的商家及用户群体积累以及商品配送资源优势，为美团优选带来初期丰富 的用户流量和供应链资源，并进一步推动美团生态下商家和用户的增长提速：2021 年 1 月美团优选日均订单量超过 2000 万单，根据美团财报显示，2020Q4 美团交易 用户数已达 5.1 亿，YoY 为 13.3%，活跃商家数达 680 万，YoY 为 10.1%。此外，由于团长岗位的创新性特征明显，美团优选为新进团长提供了完整的培训课 程和考核制度：课程包括但不限于“团长工具如何使用”，“如何分享商品链接”，“团 长如何通知消费者过来提货”，“司机送货-团长如何收货”，“售后如何操作-缺货、货 损”，“团长佣金如何提现”，培训过程中将通过问卷考核的方式检验新团长培训效果。生态协同优势突出，美团优选+团好货+美团买菜+美团闪购打造完整的社区团购品 类矩阵。在零售领域，美团通过旗下美团优选，团好货，美团买菜，美团闪购等 APP 对不同场景下电商需求进行了全面覆盖：1）近程电商方面，美团推出美团优选、美团买菜、美团闪购业务，以次日达或当日 达为特点，连接区域内的商家与用户，打造履约效率优势。针对不同城市层级用户， 美团推出适配的不同业务：由于低线市场以口碑和信任为基础的熟人社交和追求极 致性价比特征突出，更适合社区团购的模式；而对于更重视履约效率和商品品质的 一二线城市用户而言，以前置仓模式为特色的美团买菜更受青睐。美团闪购则覆盖 大部分城市，为用户提供包含药品，鲜花等多种品类的商品配送服务。2）远程电商方面，美团推出团好货业务，以拼团模式打造商品性价比，培养低线用 户心智。在四位一体的零售业务矩阵下，各细分业务形成了突出的联动优势：1）团好货商品 种类丰富，相比美团优选还提供各种数码产品、服饰鞋包、图书、美妆、车品和大 型家电等商品销售，基本具备传统电商的完整品类，并且在物流上支持美团优选自 提服务，有利于实现用户相互转换；2）美团买菜主打生鲜商品供给，若美团优选后 续进一步提升一二线城市渗透率，有望形成供应链全链条资源共享；3)美团闪购相 比团好货、美团买菜和美团优选而言，具备差异化的品类优势，即提供药品等即时 需求较强的商品。4.3. 多多买菜：主站流量与社区团购高度匹配，农产品供应独树一帜主站流量与社区团购核心目标人群重合度较高，具备天然的导流作用。根据 Questmobile 数据，以兴盛优选和美团优选为例，我们可以发现社区团购的核心群体 是 35 岁以上、来自三线及以下城市、对价格相对敏感的用户：兴盛优选、美团优选 35 岁以上用户分别占比 33.5%、32.6%；三线及以下城市用户分别占比 65.4%、62.1%； 手机终端价格在 1999 元以下的占比 30.3%、35.5%；线上消费能力在 200 元以下的 分别占比 28.6%、28.6%。相比于淘宝和京东，拼多多的用户结构呈现了于社区团购 目标用户更为相似的特征：拼多多 35 以上用户占比 37.4%，三线城市及以下用户占 比 61.24%，手机终端价格 1999 元以下占比 49.4%线上消费能力 200 元以下占比 28.9%。因此，拼多多具有特有的用户转化优势，即利用主站所积累的用户数据全面 触达低线城市用户，精细化匹配低线用户需求并实现主站向社区团购业务的导流。 同时不可忽视的是，由于目标用户画像重合度较高，多多买菜业务亦具备优异的向 主站导流作用，即将社区团购用户对生鲜商品的需求转移到主站，丰富用户的品类 选择，通过“T+1”的社区团购模式和“T+3”的快递模式相结合满足用户多品类、多 场景下的履约需求。因此，除了积极推出丰富的团长奖励机制，例如砸 10 亿补贴争抢团长、制定 1V1 帮扶计划和新人好礼红包等方式去吸引用户。多多买菜在拼多多的首页开通了入口， 比百亿补贴活动更靠前的位置，并通过各类抽奖及返现活动极大的从主端进行导流 和用户转化。此外，拼多多深谙团长激励对社区团购用户流量和消费者决策的的重 要性。多多买菜为招募和鼓励团长，在上涨正常商品佣金达到 10%-20%外，还设置 了如奖励千分之一的月交易额、每日任务和每月任务等奖励机制。社交基因是拼多多的核心，亦是社区团购模式的核心。诞生于社交裂变，相比于其 他电商平台，拼多多早已积累丰富的用户社交数据：相比传统电商平台积累的更多 的是用户搜索浏览、交易、购买轨迹数据，以社交电商起家的拼多多在用户数据侧 的核心优势是其拥有用户丰富的社交数据，包括但不限于分享评语、拼团网络等等。 因此，拼多多相比于其他头部电商平台有充分的数据积累优势来应对社区团购的 “社交+拼团”需求--当用户需求能被更精确地模拟时，对上游商品供应所带来的精 准指导作用将极大降低商品库存及损耗，成为拼多多社区团购业务的核心护城河。农产品供应： 沉浸农业多年的拼多多在供应链这一块有着巨大优势。拼多多平台在 创立之初通过大量的廉价水果迅速吸引了大量的流量并建立了用户基础，其农产品 相关供应链体系也因此得到了完善。截止 2019 年，拼多多平台农（副）产品交易量 达到 1364 亿 GMV（占总 GMV 的 13.6%），已经成为线上最大的农产品电商，并在 2020 年进一步高速增长超过了 2700 亿元，同比增长超过 1 倍。拼多多平台农（副） 产品的活跃商家持续进入也在扩大着其农产品供应端。拼多多的农产品商家数量在 2019 年达到 58.6 万，同比增长 142%。即使受疫情影响，2020 年依旧新增 27万的农（副）产品商家数量，同比增长 146%，超过去年增长速度。因此，多多买菜作为 拼多多旗下的社区团购业务，不需要再去为搭建农产品供应链方面而投入大量精力。 而其他头部社区团购平台则需要在建立之初就考虑农产品供应链的问题。例如美团 优选正与全国多个地方政府建立战略合作，加大优质农产品源头直采的力度。而拼多多能通过其已经较为完善的农产品供应链优势为多多买菜协调大量主站供货商 资源。并且多多买菜当前所上线商品都是由拼多多主站商家供应，因为供应商想要 为多多买菜供货必须同时是拼多多主站的商家。这非常有效的利用了主站的供货资 源，使得多多买菜在供货方面提高了效率。在布局农产品终端方面，拼多多围绕农产品上行以及扶贫助农、脱贫攻坚的新模式， 以及在产品和技术领域全面创新，进一步的建立和完善其农产品供应链。拼多多在 2018 年开创了“多多农园”，结合线上客户端的虚拟果园在线下培育农产品去扶贫 助农，用户可以在果实成熟后获得免费的水果。这个项目模式的核心就是直接联系 消费端和生产段为贫困农户们提供完整的产业升级体系，使这些散户农重新组合起 来，解决农产品生产端到消费端的流通问题，为贫困农户们提供了农货上行的可能 性。截至 2019 年年底，“多多果园”的日活跃用户已经超过 6000 万人，每天送出采购于深度贫困地区的水果超过 200 万斤。2020 年中，拼多多与菜博会的官方合作推 动了其农货上行供应链的更新迭代，协同地方政府，引导数字农业发展成熟的头部 企业入驻拼多多。拼多多平台还依托“农地云拼”的体系进行技术革新，将分散的 农业产业和农产品需求通过大数据、人工智能等手段联系起来，为贫困农户提供长 期稳定的订单。农地云拼模式使平台直连的农业生产者超过 1200 万人，创造了 1500 个以上订单量 10 万+的爆款农产品，累计带贫人数超百万。此外，拼多多为了帮助 农户实现进一步增收，全年累计额外投入 159 亿营销资源以及 29 亿现金补贴。拼 多多在未来 5 年还将预计投入 500 亿支持农业农村新基建，为一些具备优质农产品 资源、但未得到产业化、标准化发展的农业产区提供更具针对性的扶持方案。所以， 拼多多在布局农业产品终端方面较其他电商比处在领先地位，通过一系列措施孵化 出一批品牌化的头部农产品，丰富自有的农产品供应链并满足各个消费群体的多元 化需求。物流：模式由“轻”转“重“，物流基础设施建设势在必行。由于拼多多主站业务 主要践行的是轻资产的平台模式，物流等基础设施建设有待完善，社区团购主要以 “第三方城配”的模式给予平台更充足的转“重”时间：据公司公告显示，拼多多 在未来预计投入 60 亿美金专门用于搭建仓储物流系统，完善大小仓储、冷链、配送 员、自提点建设等等物流基础设施建设。农产品供应方面，2018 年拼多多通过“农 货智能处理系统”和“轻仓储”两大战略整合和升级农业产业链和农产品电商物流 体系，成为解决我国农产品物流链条长、中间环节多和两端收益低的有效物流模式。 由于生鲜等商品易损坏易腐烂的特征，除了优质且丰富的农产品供应，完善的物流 体系至关重要。详见报告原文。（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）精选报告来源：【未来智库官网】。

2019年7月24日，创业邦研究中心在新消费主义峰会（武汉）上发布了《2019中国新消费产业研究报告》。报告对新消费产业发展的整体环境和细分赛道做了详实分析，阐述了创新、创业、创投的活跃领域和机遇，为优秀企业画像，并对新消费产业的未来发展趋势做了展望。报告精彩观点摘要如下：新消费产业特征新消费是以消费者为核心，以满足消费者需求为目的，重构消费者与商家关系，实现业态整体的全要素升级。新消费推动商品和服务供给侧优化，逆向驱动消费新技术、新模式涌现，进而催生新的消费业态，循环往复，生生不息。近年来，随着我国经济的快速增长和居民收入水平的不断提高，消费升级成为了新消费发展的核心动能。消费升级反映了居民从较低生活质量标准向较高生活质量标准的迈进，是主流商品的消费需求由低级向高级转变的过程，是消费结构随着时代的进步逐渐优化的过程。目前进行的消费升级正在驱动着以餐饮食品、新零售、新品牌、生活服务、休闲娱乐、教育培训、交通出行为代表的细分赛道快速发展。此外，新消费也在带动产业实现高技术化、高集约化和高附加值化，有利于增强产品的竞争力，进一步加快产业的发展和转型升级。伴随新兴消费群体崛起，以及下沉市场的机会，在消费生活领域，围绕品牌、渠道、场景和技术等各元素的创新创业层出不穷，新零售、生活服务、休闲娱乐等各个细分赛道都孕育出巨大的增量市场。消费者更加重视产品品质和消费体验，品牌赋予产品的价值正不断撬动需求侧，以消费者为中心、以极致体验为追求，正在成为企业经营的目标。因此，新消费行业各个细分赛道备受企业和投资者关注。新消费产业链图谱新消费产业挑战和机遇短短几十年的发展，中国经济社会发生了巨大而深刻的变化，取得了举世瞩目的伟大成就。而消费作为拉动我国经济增长的三驾马车之一，更是重中之重。2018年，中国社会消费品零售总额增长了9%，高于GDP的增速，达到了38.1万亿元，暂居全球第二。2019年1-6月，全国实现社会消费品零售总额19.5万亿元，同比增长8.4%。6月份消费增速出现明显回升，同比增长9.8%，为近15个月以来最高增速。消费对经济增长的基础性作用继续巩固，2019年上半年最终消费支出增长对经济增长的贡献率达到60.1%。如果不出意外，这个数字会在 2019 年超过美国，中国将成为世界上最大的消费市场。这也是中国社会从传统消费向新消费转型升级的重要契机。近年来，各大巨头不断入局新消费，建立自己的产业生态阵营，大力布局业务矩阵，使整个新消费行业的热度始终不减，大额融资事件频出，也在刷新着该行业的融资记录，资本市场表现非常活跃，是企业、投资者重点关注的赛道之一，但同时又面临着诸多挑战。新消费时代，旗帜鲜明的消费主张和异彩纷呈的消费创想，使选择更契合需求，产品更智能生动，体验更尊重感知，品质更聚焦人性，理想生活不断趋向至真至善至美，用户体验+场景化消费将成为必争之地。新消费主义感召下的消费理念、行为、模式快速迭代演化，持续而深远地影响着垂直行业发展、细分赛道竞合、创投圈走向，乃至一个城市的战略发展布局。因此，面对消费升级的新经济浪潮，机遇始终与挑战并存。挑战方面，中产分化导致M型社会加速形成，购买力两极化催生普通群众“高性价比”和高净值人群“极致体验”的消费需求；全民进化时代的圈层裂变，衍生出一系列“他经济”、“她经济”、“它经济”，消费行为本身被赋予了更多标签、更多场景；生态重构下的去中心化，导致简单的消费供应链走向复杂的多主体产业生态，这都是未来新消费时代面临的挑战。机遇一：新零售最后一公里持续探索企业纷纷聚焦场景化引流和社区化运营，加速抢夺消费者心智份额。围绕高频生活刚需，如生鲜食品等，前置仓模式、门店到家模式、社区拼团模式快速崛起。前置仓模式选址社区，替代菜场和社区超市；SKU1000-2000个，客单价50元左右，以一、二线城市为主，面向快节奏年轻人群。门店到家模式选址热门商圈替代百货商超市；SKU大于10000个，客单价接近100元，以一、二、三线城市为主，家庭消费人群。社区拼团模式私域流量运营，团长招募并配送，SKU大于100个，客单价小于50元，以二、三线城市为主，价格针对敏感中青年。机遇二：新国货品牌影响力不断提升心理溢价与群体效应催生国产品牌好高感度持续增强。近年来，国潮崛起、逆代购、中国智造等词汇热度高涨，高品质、高价值的中国品牌回归消费者的生活，受到年轻人追捧。国货品牌通过扩大品牌知名度、创造功能价值点、提升情感附加值、赢得消费注意力、转型数字化运营等方法成功扩大了国货品牌的影响力，新国货时代已经到来。机遇三：新融合跨界创意不断消费者不止满足于物质，更追求精神的富足。新零售体验店X品牌快闪店X生活服务、IP联名设计X实体零售X社交都成为跨界融合的新模式。机遇四：新板块彰显个性化消费不同的消费者对于同一种产品或服务具体要求可能会有很大的差异，在新消费时代，随着大众社会在解体，定制化、小众化社会逐渐崛起成为潮流，商家着重于提升用户的极致体验，个性化需求可以得到更好的满足。消费市场细分，聚焦特定的人群，新板块成为消费企业顺应消费升级的重要武器。机遇五：新循环促二手平台、租赁平台加速发展中国二手市场750亿美元，年增速30%，但只有美国循环经济市场规模的1/4。闲置品质优量多，亟待流转，智能化等技术的发展及物流、支付服务的完善让流转成为了可能。另外，新的消费群体对于环保求实的新主张取代了铺张浪费的旧观念，也为二手经济的迅速崛起奠定了基础。机遇六：新科技驱动体验与效率升级新消费观念的日趋多元化，离不开顺应消费需求新变化、多渠道增加优质产品和服务的供给侧结构性改革。同时，技术的升级和场景的颠覆，亦是新消费崛起的助推力，在人工智能、大数据、云计算、物联网等新一代信息技术的推动下，以全渠道运营、虚拟现实体验、柔性供应链为代表的新消费也在崛起，并释放出更多的市场增长潜力。新消费领域投融资分析新消费概念由国务院于2015年11月提出，我国已进入消费需求持续增长、消费结构加快升级的重要阶段。此后，随着“共享经济”、“新零售”等概念被广泛提及，行业关注度走高。阿里巴巴、京东等巨头纷纷入局，建立自己的新消费阵营，大力布局业务矩阵，使整个新消费行业的热度始终不减。创业邦研究中心对创业邦创投库收录的2782笔融资事件分析结果显示：地域分化明显，整体新消费行业投融资事件的分布仍然集中在一线城市和东南沿海地区，内陆地区也以经济发达省份为主，这和新消费企业在各地区的企业数量也是基本一致的。单笔融资金额越来越大，融资在1亿元以上的融资事件呈现占比最高的趋势。新消费行业的大额融资事件频频出现，屡屡传出行业新高融资记录，也说明该行业持续受资本追捧，在资本市场表现活跃。地域分布从地域分布来看，新消费行业的投融资主要集中在北京，以高达869笔，占比31.24%的数据遥遥领先全国其他地区；其次是上海，共528笔融资，占比18.98%。北京和上海的新消费融资数量合计超过全国的一半，主要是因为北京和上海两座城市拥有超强的消费能力，布局企业较多；同时对餐饮食品、休闲娱乐的消费需求较大，对新零售、新品牌的接受程度较高，对子女教育的也颇为关注。紧随其后的是广东和浙江，分别为15.96%和9.96%，主要集中在广州、深圳和杭州，作为国内领先城市，基础设施较完善，互联网经济发达也为新消费行业奠定了良好的基础。江苏、四川、湖北、福建等其他地区的新一线、二线城市也有一定比例的融资。2018-2019Q2中国融资事件地域分布资料来源：创业邦创投库，创业邦研究中心整理行业分布从新消费融资事件行业领域来看，占比最多的是休闲娱乐领域，有661笔，占比23.76%。由此可见，由于年轻一代消费群体更注重生活质量和精神体验的满足，休闲娱乐是备受消费者和资本市场关注的领域。新零售、生活服务、教育培训占比较为平均，分别为20.81%、20.70%和18.87%。新品牌虽融资笔数不足1%，但随着喜茶、奈雪の茶等新式茶饮的兴起，也迎来了第一波资本红利期。未来，该赛道在资本加持下，也即将迎来新的一波产品升级后的加速度发展。2018-2019Q2中国融资事件细分行业分布资料来源：创业邦创投库，创业邦研究中心整理融资轮次从融资轮次来看，Pre-A/A/A+轮最多，共有996笔，占比35.8%；其次是种子轮/天使轮占比24.8%，由此可见，融资主要集中在早期占比超50%，说明资本更偏向关注早期市场。Pre-B/B/B+轮共有309笔，占比11.11%。C轮、D轮、E轮及以后融资共占比6.65%。2018-2019Q2中国融资事件融资轮次分布资料来源：创业邦创投库，创业邦研究中心整理融资金额从融资金额来看，在1亿元以上的大额融资事件较多，占比21.60%；其中金额最大的一笔融资来自由高瓴资本,红杉资本中国,招商局资本,腾讯产业共赢基金等多家投资机构共同对京东物流的战略投资，金额达25亿美元。其次是1000万-3000万人民币的融资事件，占比也达到20.02%。未披露融资金额的事件占比最大，达29.73%。2018-2019Q2中国融资事件融资金额分布资料来源：创业邦创投库，创业邦研究中心整理新消费领域创业企业画像创业邦研究中心对报名参加2019新消费TOP50榜单的上百家新消费企业的基本信息、投融资和经营发展数据、创新亮点等进行统计分析，得到新消费领域创业企业的整体特性。新消费企业行业分布数据来源：创业邦创投库，新消费榜单调查问卷数据从赛道分布来看，电子商务、生活服务类企业占比最高，新零售和交通出行、教育培训次之。由此可见，伴随消费升级，在物质生活需求得到多方位更高层次满足的同时，软性服务、教育等精神方面需求正在占据更好的消费者钱包份额。电商类传统赛道进一步细分化，而生活服务、交通出行、新零售和教育培训等则结合场景化创新正在吸引越来越多初创企业加入。新品牌作为高品质消费的引领赛道，通过品牌IP的打造和跨界运作，不断提升品牌溢价，也成为当前创业创新的重要新生力量。新消费企业成立时间分布数据来源：创业邦创投库，新消费榜单调查问卷数据从新消费企业成立时间的梯度看，主体企业成立于2011年-2015年，占比63%；2016年以后成立的新生企业占比28%。新消费类企业整体经历了一定的沉淀期，但成长速度较为迅猛，节奏也在持续加快中。新消费企业地域分布数据来源：创业邦创投库，新消费榜单调查问卷数据从地域分布看，北京占比第一，占据新消费创新策源地首位，份额几近40%；其次是上海和广东，分别站23%和14%，京沪粤合计达到了整体创业企业总部所在地分布的80%。此外，浙江、江苏、四川、湖北新消费创业企业快速崛起，成为新生创业企业近年的重要总部布局地区，新消费产业分布呈现多元化态势。新消费企业规模分布（员工数）数据来源：创业邦创投库，新消费榜单调查问卷数据从规模看，新消费创业企业正在走向规模化运作。200人及以下的企业占比27%，201-1000人及以下企业占比39%。虽然仍以中小企业为主，但由于线下场景化应用创新蓬勃发展，对人员的进一步需求也是企业规模化发展的重要布局。由此也彰显了新消费产业对于稳定和吸纳就业、促进地方经济平稳发展的重要意义。新消费企业2018年收入分布数据来源：创业邦创投库，新消费榜单调查问卷数据从企业2018年收入分布看，企业收入在1亿元以上的占比为62%，38%的企业收入在1亿元以下，其中又有5%的企业收入在1000万以下。初创企业在起步期和成长期仍面临较大成长压力。新消费企业2018年利润分布数据来源：创业邦创投库，新消费榜单调查问卷数据从企业2018年利润分布看，约半数企业利润在1000万元以下，其中又有24%的企业利润在500万以下；同时5000万-1亿元利润以上企业达到15%，亿元以上利润企业达到6%。企业的整体盈利性分布较为均衡。新消费产业细分赛道分析餐饮食品随着近几年资本市场对餐饮行业关注度不断提高，餐饮新消费逐渐成为行业的投资热点。以“海底捞”、“麻辣诱惑”、“云海肴”等为代表的正是餐饮的体验式新消费。80、90后等网生代消费者成为餐饮消费的主力军，对于餐饮的消费已经不再局限于吃、喝，更多的是注重一种宽泛社交性的体验需求，这是一种共鸣式的需求。当前市场对手机线上点餐、等位和支付等需求出现持续增长，同时对餐饮消费便利性、个性化和品牌化的需求也与日俱增，这导致了餐厅在功能与服务线上化、用户消费体验持续提升以及全链路线上线下一体化等维度的竞争，这种趋势将促使国内餐饮行业进一步转型升级。而无论刚需的消费升级还是社交性的体验，都依赖于强有力的组织团队创造，这些跨越式的迭代、创新的体验本质上还是这些组织团队的不断变革。1. 投资分布2019年上半年58个获投项目共融资66亿人民币，餐饮连锁、食品电商是获投较多的领域。数据来源：创业邦创投库，创业邦研究中心整理2. 重点大额投资和新兴趋势案例大额投资如“歌德盈香”和“易久批”集中在酒类电商，开在书房里的“和府捞面”、面向单身经济推出一人食的“佐大狮”均体现了餐饮嵌入场景的极致创新。新零售随着消费者购物体验需求的提升，传统零售方式的不足逐渐展现出来。新零售的模式则借助技术的革新对传统零售进行重构，实现了产业链的重组、消费场景的再造以及消费关系的重塑，从而推动了消费体验的升级。新零售以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。新零售细分赛道一般包含：新电商、新实体店、无人零售、全渠道零售、新物流等。1.投资分布2019年上半年63个获投项目共融资105亿人民币，社区便利店、生鲜超市、社区团购是获投较多的领域。数据来源：创业邦创投库，创业邦研究中心整理2. 重点大额投资和新兴趋势案例大额投资如“苏宁小店”、“谊品生鲜”等集中在社区便利店和生鲜超市，“邻几便利店”、“呆萝卜”、“朴朴超市”等加速最后一公里社区生鲜布局，“松鼠拼拼”和“邻邻壹”则体现了社区团购运营模式的爆发。新品牌新品牌是一个比较新的定义，也指网红品牌，借助互联网快速火爆的品牌。成立时间是界定一个品牌新旧的标准，但是虽成立时间较久，却可以像创业企业一样探索新技术、新理念、新商业模式的创新企业，也被纳入新品牌的范围。从最开始人们所熟知的“三只松鼠”、“雕爷牛腩”、“西少爷”，到“幸福西饼”、“鲍师傅”、“乐纯”、“花点时间”。到2017年，新式茶饮行业融资创下了行业发展30多年来的历史记录，“喜茶”，“一点点”，“乐乐茶”，“奈雪の茶”，“鹿角巷”、“夲宫PavoMea”等网红品牌相继进入大众视野，后来又涌现了诸多新兴的新茶饮品牌。在生鲜新零售领域，“盒马鲜生”、“超级物种”也纷纷被打上了新品牌的标签。1.投资分布2019年上半年58个获投项目共融资56亿人民币，时尚潮牌是获投较多的领域。数据来源：创业邦创投库，创业邦研究中心整理2. 重点大额投资和新兴趋势案例新品牌领域较大投资项目如“MINISO名创优品”、“毒APP”等，以精致家居和球鞋交易为主。小米系“创米科技”和阿里系“优点科技”的智能家居、“Insta360”的智能全景相机、“优梵艺术”的设计感家居，均体现了新品牌在强化设计感、AI科技感，挖掘二手潮品价值方面的探索和追求。生活服务由于生活服务行业涉及的是人们的衣食住行，与人们的生活紧紧相连，和日常消费息息相关。细分赛道一般包含：居家服务、维修服务、母婴服务、宠物服务、共享经济、O2O、社区服务、住宿、美业等。随着互联网时代各种信息和软件技术的普及和应用，为消费者提供了众多便捷的消费方式，也极大地激发了市场的消费潜力，本地生活服务的市场规模高速增长。2018年，中国生活服务市场的线上交易规模达到15620.7亿元，同比2017年增长56.3%。纵观2018年生活服务市场消费数据，消费结构多元化、用户体验数字化，是本生活服务市场用户消费升级的大趋势。90后、00后逐渐成为重要的消费群体，其从小生活在独立、优越和开放的家庭环境中，崇尚多元化消费方式，追求独立个性的消费；而购买力本身较强的70后和80后，则更愿意享受生活，追求多元化的乐趣。随着消费升级大潮和新零售的影响，预计未来三年本地生活行业还将继续稳定增长。生活服务市场进入新零售时代，打通线上+线下全渠道，加速数字化、场景化模式，打造市场生态圈。1.投资分布生活服务领域2019年上半年70个获投项目共融资380亿人民币。总体分布看综合平台、房产、二手/租赁、同城货运是获投较多的领域。数据来源：创业邦创投库，创业邦研究中心整理2. 重点大额投资和新兴趋势案例大额投资如“阿里本地生活服务”、“贝壳找房”等体现了生活平台及长租公寓领域的重资布局，“疯狂小狗”和“PETKIT小佩”代表宠物市场放量增长，“爱回收”代表二手电商的崛起，“货拉拉”体现同城货运发展。休闲娱乐根据国家统计局发布数据显示，2018年我国消费品市场总量继续扩大，最终消费支出对经济增长的贡献率为76.2%，比上年提高18.6个百分点，消费连续第五年成为经济增长的第一驱动力。居民人均消费支出中，服务性消费占比已达44.2%，比上年提高1.6个百分点。全国居民恩格尔系数为28.4%，比上年下降了0.9个百分点。在满足物质生活的前提下，消费者通过娱乐消费丰富美好生活，全国居民人均教育文化娱乐消费支出2226元，同比增长6.7%，占人均消费支出比重为11.2%，已成为居民各项支出中仅次于居住、食品烟酒、交通通信后的第四大支出。由90后和00后组成的新生代互联网原住民逐渐成为休闲娱乐消费的主流群体，占比已超过 24.5 %，高于80、70后。年轻一代更喜欢探索新鲜事物，注重品质与个性，消费频率更高，付费意愿更强，更习惯于生活于虚拟世界之中。新消费人群崛起不断改变传统的文化娱乐消费理念和方式，也在不断创造全新的消费需求，社交、情感、认知是休闲娱乐用户的主要消费动机。随着社会经济发展，消费者在物质生活方面得到极大满足，促使消费者更多关注精神方面的多元需求，消费者在义务、衣服等上面的消费占总收入的比重会不断缩小，以运动健身、定制旅游等为代表的精神需求将持续增加，且占比会有所提高。1. 投资分布2019年上半年82个获投项目共融资104亿人民币，游戏、旅游、健身是获投较多的领域。数据来源：创业邦创投库，创业邦研究中心整理2. 重点大额投资和新兴趋势案例大额投资如“闲徕互娱”、“KLOOK客路旅行”等，前者聚焦轻松休闲的棋牌游戏，后者主打旅行体验师引导下的小众精品出游。“超级猩猩”强调更人性化的自助健身仓，“奈尔宝Neobio”主攻亲子室内乐园、“Hi-Fun嗨翻”提供室内竞技场，均体现了都市快节奏下满足客户极致悦己体验的室内娱乐服务。交通出行交通出行产业链涉及汽车交易、汽车后市场、网约出行等领域，主要细分赛道有汽车金融、汽车智能硬件、共享交通平台、地图导航、汽车电商、汽车维修保养服务等。目前，互联网企业布局新能源汽车制造、汽车服务、共享平台等汽车交通全产业链，并在近些年诞生诸如滴滴、瓜子二手车、蔚来汽车等独角兽企业。中国汽车交通出行产业处在多种因素叠加共振时期。庞大的汽车市场已由增量转化为存量市场，据中国汽车工业协会的统计，中国的私家车保有量增速逐年放缓。年轻的新兴消费群体崛起，消费特点包括追求品质、经济能力有限、改变以往将私家车作为地位象征的传统观念、追求个性化的出行方式。城市化进程不断推进及区域经济一体化发展，使得消费者的出行需求增长。移动互联网、新能源、自动驾驶等科技及产业化迅猛发展重构汽车交通出行生态的底层逻辑。1. 投资分布2019年上半年85个获投项目共融资417亿人民币，自动驾驶、新能源汽车和汽车电商是获投较多的领域。数据来源：创业邦创投库，新消费榜单调查问卷数据2. 重点大额投资和新兴趋势案例大额投资如“车好多”、“蔚来汽车”等为汽车电商和新能源车的头部企业，“蘑菇智行”和“新石器”代表了智能车载系统和无人货运的新趋势。教育培训伴随国内人口结构性调整及人才国际化、高端化、多元化趋势，中国教育市场持续保持活跃态势，表现出较强的抗周期性。德勤《教育新时代中国教育发展报告2018》数据显示，2019年中国教育市场预计可达到人民币3万亿元规模。教育需求坚挺，供给仍旧不足，人们对于更好教育资源、教育方式的孜孜追求仍在驱动教育产业快速发展。2019年，我国教育市场规模达到3万亿人民币。从市场结构看，大学及在职人员的个人培训市场份额最大，K12+STEAM中小学教育市场次之，二者之和占据了整体市场的半壁江山。低龄教育包括民办幼儿园和早教，占据整体市场1/4。三者构成市场的主体板块，学前和K12仍处于快速增长中。线上教育占比持续提升，目前已接近整体市场的50%。其中K12、职业培训、语言学习是主要板块，未来K12和早教有望进一步增长，在教育资源不均衡、人才竞争日趋激烈、就业压力持续增大的背景下，3亿人口的少儿教育市场仍大有可为。职业教育是个非常大的市场，围绕每年2000万大中专应届生、50万归国留学生的背景提升、就业实习、就业推荐、职业培训及升学考证的需求还会居高不下。第一批00后开始实习和就业，00后的互联网原住民成长环境及教育资源多元化，会催生和改造一批更注重服务及体验的线上线下职前教育机构。1. 投资分布2019年上半年123个获投项目共融资133亿人民币，K12、儿童早教和素质教育是获投较多的领域。数据来源：创业邦创投库，创业邦研究中心整理2. 重点大额投资和新兴趋势案例 大额投资如“掌门一对一”，体现K12一对一模式继续保持较高热度。“美术宝”、“格燃教育”分别代表了艺术素质在线教育和公务员考试等职业在线教育的快速成长。新消费产业趋势展望“用户体验”为王人性化、便利化、精致化、定制化成为用户极致追求的目标，体验师、挑款师等类似“体验导师”的角色日益走向前台。场景！场景！场景！用户消费的不是产品，而是场景。没有场景，产品将无处安放。“抓住工作、生活中的场景”，才能满足物质和精神双重诉求。互联网反哺实体，以科技为核心驱动力线上线下双向导流，线上大数据与深度学习赋能线下服务实现“千人千面”，不断诞生大消费的新物种。好物不分新与旧低碳消费理念的普遍接受、优质物品的再利用价值、收藏性价值的挖掘，超高性价比，带动二手经济、租赁模式的爆发。深入的案例研究是本报告的一大特色。本次共收录了13个新消费领域优秀创新案例，包括“良品铺子”、“幸福西饼”、“乐纯”、“Today便利店”、“每日优鲜”、“食享会”、“河狸家”、“58到家”、“咕咚”、“乐刻”、“乂学教育-松鼠AI”、“掌门教育”、“车主邦”。这些优秀企业与我们共同探讨和发现新机会与新趋势，通过本报告向全行业展现他们卓越的创新精神和实践，在次感谢他们的深度参与与大力支持！

IT之家4月30日消息 今日，艾媒咨询发布了《2018-2019中国在线外卖行业研究报告》（以下简称报告）。报告指出，2018年中国外卖用户规模较2017年增长17.4%，达到3.58亿人，2018年外卖市场规模突破2400亿元大关，外卖市场发展已进入稳定增长期。美团和饿了么竞争趋于白热化艾媒咨询数据显示，美团和饿了么在一二线城市的竞争更趋激烈，2018年中国一二线城市在线餐饮外卖订单量份额分布中，美团外卖份额达51.8%，饿了么为47.4%，两者之间的差距进一步缩小。同时，据报告显示，一二线城市每日订外卖一次及以上的用户占比为54.3%，三四线城市用户占比为26.6%。作为团购起家的美团外卖虽然深耕三四线城市，但面对尚未完全开发的消费用户，饿了么仍有发展空间，未来下沉市场的市场竞争将更趋激烈。2018年中国在线外卖用户规模超3.5亿人艾媒咨询数据显示，2018年中国外卖用户规模较2017年增长17.4%，达到3.58亿人，预计2019年将超4亿人。2018年中国在线外卖市场规模超2400亿元报告指出，中国外卖市场规模每年保持两位数扩张速度，2018年外卖市场规模突破2400亿元大关，2019年全年整体市场规模将超2800亿元。经过近几年外卖服务的普及，中国外卖市场发展已进入稳定增长期。中国在线外卖行业发展历程

IT之家4月30日消息 今日，艾媒咨询发布了《2018-2019中国在线外卖行业研究报告》（以下简称报告）。报告指出，2018年中国外卖用户规模较2017年增长17.4%，达到3.58亿人，2018年外卖市场规模突破2400亿元大关，外卖市场发展已进入稳定增长期。美团和饿了么竞争趋于白热化艾媒咨询数据显示，美团和饿了么在一二线城市的竞争更趋激烈，2018年中国一二线城市在线餐饮外卖订单量份额分布中，美团外卖份额达51.8%，饿了么为47.4%，两者之间的差距进一步缩小。同时，据报告显示，一二线城市每日订外卖一次及以上的用户占比为54.3%，三四线城市用户占比为26.6%。作为团购起家的美团外卖虽然深耕三四线城市，但面对尚未完全开发的消费用户，饿了么仍有发展空间，未来下沉市场的市场竞争将更趋激烈。2018年中国在线外卖用户规模超3.5亿人艾媒咨询数据显示，2018年中国外卖用户规模较2017年增长17.4%，达到3.58亿人，预计2019年将超4亿人。2018年中国在线外卖市场规模超2400亿元报告指出，中国外卖市场规模每年保持两位数扩张速度，2018年外卖市场规模突破2400亿元大关，2019年全年整体市场规模将超2800亿元。经过近几年外卖服务的普及，中国外卖市场发展已进入稳定增长期。中国在线外卖行业发展历程