团购市场研究

（报告出品方/作者：中金公司，白洋）报告综述创新履约模式带来流通效率提升，有望开启电商第三波普及浪潮电商过去的高速发展离不开以快递为代表的履约体系的成熟。目前通达系快递平均履约成本极限约为 4-5 元/件，意味着件毛利高于 5 元的商品才能大规模线上化，这也是生鲜、日百等品类线上化难的原因。我们认为社区团购通过有效的创新，有望将单均履约成本控制在 1 元左右，大幅消除了相关品类的线上化阻力， 甚至较部分线下业态也更高效。聚焦低毛利、标准化、高复购率的品类，我们认为社区团购有望继快递、仓配驱动的电商浪潮之后，开启电商第三波普及。价值主张上取舍明确，生鲜、快消品类首次大规模“向下”探索生鲜、快消品类的线上化率较低，此前线上化解决方案基本都以保证体验为前提， 其代价就是履约成本高，适合高毛利、高单价商品，具备消费升级属性。社区团 购是首次大规模“向下”探索，即战略性牺牲部分体验，集中资源在性价比上并 加以放大。社区团购模式的出发点，就是把普通大众的消费主张集合起来，形成 客观上强大的购买能力。这种购买力不是站在供给方立场上，而是站在消费者角 度上，代表最广大消费者的利益。社区团购也不是唯一的探索者，早年的团购、 今天的拼多多等，都是帮助大众形成消费决策权合力的一种积极尝试。巨头决战式竞争大幅提升行业门槛，决心与实力决定未来格局由于牵涉到存量渠道的改造和替代，我们预计行业空间超过 1.5 万亿元，而先行 者有效的探索，一定程度上证明了商业模式是有效的。好赛道总是拥挤，巨大的 行业空间和商业模式上的可行性，必然会导致竞争无比激烈。所有人都看到的机 会就不是所有人的机会了，它只属于最有远见、最有决心、最有实力配置资源的 人。简单来说，我们认为互联网巨头的机会大一些。从逻辑上看，拼多多的优势 更强一些，社区团购业务与拼多多理念天然耦合，用户重叠度高，整体的业务推 进会更顺畅；但逻辑不是保证最后成功的充分条件，理念也要内化为能力推动业 务，美团在团购、外卖等短半径的商业服务领域屡次成功经验和能力的积累，的 确给了市场强大的信心。在当前时点，拼多多和美团都是强有力的竞争者。社区团购模式简述社区团购是指基于泛熟人关系推荐的拼团消费行为，拼团消费的产品主要是生鲜和日用百货等。不同于以往的拼团电商，社区团购特指以线下社区团长作为运营、分销节点和终端提货点的新模式。简单来说，传统电商的履约过程，通常由平台自己完成（例如京东自营、美团专送、盒 马鲜生等），或者由依附于平台系统上的专业公司完成（例如淘宝、拼多多等依赖快递公 司）。而社区团购最大的不同，就在于颠覆性的把履约过程部分交给了用户自己。与之相 对应的，大量分散在各个社区内部的团长群体，不仅仅扮演获取流量、推销商品的角色， 自身还承担了终端提货节点的功能。当货物送至团长处后，C 端用户最后要自己到团长 处自提，来完成最后的履约过程。社区团购模式产业链上，包含以下几个核心要素：1）团长运营以及用户运营、2）仓配 体系、3）商品供给。一、团长&用户运营。团长在社区团购模式中扮演的角色较为多元化，包括流量运营的核 心（拉新、促活等），自提点的运营，客服及售后，甚至二级团长的裂变传播等等。二、仓配体系：传统的商超仓配体系有所不同，成熟的社区团购仓配体系通常包含以下 核心节点：1）共享仓/云仓（生鲜分拣、称重、包装，社会化经营），2）中心仓（流转仓，订单集中分发，平台自营为主），3）网格站（流转仓，社会化经营），4）团长自提 点（社会化经营）。中间多个核心环节最大化利用社会化运力完成配送。三、商品供给。社区团购的核心品类主要生鲜食品以及日杂百货等。采购模式的不同与 商品的标准化程度以及产地的分散程度有直接关系，当前国内生鲜非标品的采购仍将依 赖批发商体系。从品类上来看，我们认为未来社区团购生鲜品类的占比会有明显下降， 日用百货的比例会进一步提升。社区团购市场规模（TAM）社区团购的可触达市场规模（TAM，Total addressable market）是我们研究这一业态所有的逻辑起点，它决定了参与者的动机，从而决定了各自的作战地图、资源配置与打法， 这是我们理解行业最关键的地方。我们认为“高频消费”+“高效履约体系”+“刚需生鲜日百 SKU”的定位，对现有下沉市场生鲜日百消费渠道存在较大替代性。我们基于两个视角来交叉评估社区团购的可触达市场规模，分别是居民消费钱包份额配比视角、以及社区团购对现存生鲜日百流通渠道的替代视角。方法一：居民消费钱包份额配比视角我们认为国内居民的收入构成中用于生鲜及快消等消费品的配比相对稳定，特别对于中低收入人群，而我们认为该人群同时也是社区团购模型的核心目前用户群体。基于此视角我们认为社区团购的可触达市场规模在 15,000 亿元以上。方法二：现有渠道替代视角我们把社区团购可能影响到的业态做了拆分，总体上我们认为社区团购替代最多的是社区小店、其次是现有电商里的相关品类、再次是菜场、连锁商超，按照我们对存量渠道 体量的估算和假设的替代率，我们认为社区团购的长期可触达市场规模也在 15,000 亿元 以上。综合来看，我们认为社区团购有能力达到 1.5 万亿元年交易额体量。当然我们的估算是 基于目前观测到的迹象，若社区团购接下来再有新的模式或技术上的突破，则依然有希 望抢到更大的存量市场替代空间。社区团购市场规模意味着什么在我们对 TAM 的估算中，存在很多因人而异的替代率假设，所以最后具体能达到的数字 未必精准，但我们想强调的是，无论怎么做假设，从大方向上看，这个市场是一个万亿级甚至更大的市场。虽然所有赛道理念的信徒都会第一时间强调 TAM，但回顾整个电商赛道，真正能达到万 亿元交易规模的赛道并不多，公司也只有 3 个（阿里、京东、拼多多，美团仍在接近的 路上）。今天我们回过头来看，没有一家在他们的赛道上获得绝对优势和份额，但今天阿 里是 6600 亿美元市值，京东 1400 亿美元，拼多多 2000 亿美元，美团 2300 亿美元1。所以答案也很明显，当我们面对一个万亿元市场，正常的期待是有希望酝酿一个 500-1000 亿美元的行业。而巨头入场前最大的一家公司（兴盛优选），估值是 40 亿美元2。商业模式的可行性（UE）我们之所以认为社区团购能够对现存业态做出如此大规模的替代，主要还是基于社区团购商业模式上的可行性分析。在互联网创新的浪潮中，很多项目前期展现了巨大的可触达市场规模，但却是以巨额的补贴或高昂的运营成本为代价的，在规模小、阶段早的时候问题尚不明显，而一旦成长到一定规模，商业模式上的缺陷不仅得不到改善，甚至被成倍放大，导致最初的 TAM 是个伪 TAM。所以，只有搭配上合理单位经济模型（UE，Unit Economics）的 TAM，才是有效 TAM。 在我们看来，社区团购的区别，就在于无数公司前仆后继的探索，尤其是兴盛优选在湖南范围令人惊艳的数据，让产业和市场看到了这一模式成立的基础。如果以湖南为主的兴盛能做到 400 亿 GMV 规模且单位经济模型成立，那么从湖南占全国 GDP 倒算就能观察到整个市场不小的潜力。对于接下来入局的竞争者而言，这就不再是一个纯粹的创业项目，很大程度上就知道这个事情一定能实现了，不需要去冒险证明或者说服什么，甚至还有可能实现的更好，这和先驱所面临的不确定性是完全不一样的。 在理想情况下，社区团购产品件均价能达到 15 元，维持 20%毛利率，分给团长 10%，履约费率+补贴 7%，最终经营利润能达到 3%。但我们认为这只是理想情况下的单位经济模型假设，实际当竞争加剧，理想模型会迅速被扭曲。我们会在之后展开详细的讨论。我们简单分析一下各个主要成本项的性质，详细的分析也将在后文展开。毛利率：社区团购主打的是性价比，所以毛利率总体将维持在较低水平，基本可以 参考快消品 20%的毛利率，虽然随着品类结构的丰富可能有一定提升，但不是主旋 律。补贴率：补贴率取决于短期的竞争格局，前期竞争激烈，补贴可能会吃掉大部分毛 利，后期当竞争格局稳定后，补贴率有望大幅下降，因为社区团购本身 20%的毛利 率已经具备了价格上的吸引力。 团长佣金率：团长在社区团购里承担了前期获客、中期推广产品、后期履约运维的 工作，还有相当部分的团长免费提供了自己的物理空间作为履约场所，我们认为 10% 左右的佣金率是相对合理的，前期跑马圈地时可能更高。履约费率：履约费率是唯一不按照销售额比例的费用，理想的单均履约费用能控制 在 1 元甚至更低，但它取决于实际的供应链能力和规模效应的发挥（与销量成正比， 但与 SKU 数量成反比），而履约费率又进一步受到件单价的影响。铺垫：为理解社区团购商业模式需要做的五个准备 虽然社区团购的模式看似简单，但在其成型之前，行业里有多种商业模式的探索，他们 为社区团购模式最终的成型作了大量的铺垫。就像一条乡间小路，它不是由哪个权威有 意识设计出来的，也没有经过集体的商议和规划，这条路只是在许许多多的个体选择中 慢慢浮现出来，是一种自然演化的结果和秩序。为了厘清社区团购的商业模式创新，我 们有必要简单回溯以下五种模式/主题上的相关探索，他们分别是：社交电商，包括拼多多、云集、海豚家、小红书、得物等；下沉人群，例如淘京下乡、汇通达等；爆品团购，例如美团、聚划算、拼多多等；生鲜新零售，例如每日优鲜、盒马鲜生、谊品生鲜等；仓配模式，例如京东、每日优鲜等。1、社交电商流量是互联网模式中最前置的业务指标。围绕流量的探索也从未停止，尤其是随着网民 数的进一步增加、巨头的竞争分野愈发清晰，从流量侧摸索出差异化打法的呼声也日渐 高涨。过去几年，“流量派”的理论支持背景主要有二：靠社交、内容带动的电商“货找人”是一种新方式，比发展成熟的中心化电商“人找货”的边际效率更高；电商的基础设施日渐完善，物流、支付已经是标准化服务。虽然获取流量难，但切 入流量运营，成功的概率仍然比切入物流、支付等基础设施领域的概率高。 因此，过去数十年间行业充满了围绕社交流量做电商的各种花式探索，虽然都是差异化 获客，可惜最后成功者寥寥。社区团购也不例外，2019 年一波创业的社区团购公司中， 越是标榜着裂变、社交口号的，往往越快走向绝境。 原因不难解释，电商是一个综合了C 端流量，B 端商家，以及围绕在 B 和 C 端的基础设 施服务的综合竞争，单靠 C 端环节的单独优势，很难带动一个电商闭环模式。从社交方 式切入的拼多多，也是后来找到了商家薄利多销的诉求，从而在一个双边市场上，利用 买家和卖家之间的不断促进，才形成平台强大的增长动能。所以，我们有个初步的结论，社交流量可能是社区团购里差异化竞争很重要的环节，但社区团购并非只靠社交流量就能成功。另外，有趣的是，传统的社交电商有个特点，就 是通常有体面的客单价和体面的毛利率。因为毛利率越高，就有越大的空间去激励社交 环节里的销售方，甚至大部分社交电商都体现出浓郁的“小镇贵妇”色彩，无论是早期的 麦考林还是后来的云集。但社区团购主打的品类，普遍毛利率不高，从这点也可以看出， 社区团购虽然也是利用社交流量，但并没有完全照搬前人的思路，把社交作为最大的杠 杆。2、下沉人群“下沉”同样是令市场振奋的话题，伴随着高线城市的流量红利逐渐消失，三线及以下 的下沉市场尚存待挖掘空间，从当前的现状来看，即使考虑以拼多多为代表的下沉用户 基础，下沉市场在线零售渗透率仍然较低。不得不承认的是，虽然下沉市场看起来是个蓝海，但比起此前本身也处在快速发展阶段 的一、二线市场，的确吸引力有限。天猫、京东、美团等公司，也正是把资源配置到了 消费升级的方向，才获得了商业上巨大的成功。总体上，巨头在下沉市场上的投入，与 其能力是不匹配的。反而我们看到的更多是创业公司的探索，如汇通达早在 6、7 年前就 采取了和社区团购类似的模式，只不过选择的方向是深耕下沉市场的 3C、家电领域。下沉市场用户的时间成本较低，但他们对价格敏感，也不大会介意所谓消费的即时性还 是计划性。虽然互联网渗透率已经很高，但仍然存在大量的“互联网迁徙居民”（与“互 联网原生居民”对应，指生活习惯养成后才接触到互联网，基本是 80 前），特别是下沉 市场用户还是更信赖有线下实体店的交易、也更信任本地的社交关系网络，对纯线上购 买流程仍有一定的抵触和使用障碍。在我们看来，社区团购很好的贴合了下沉市场的生活场景，因为到底是有计划的下单、 还是买完即走，对用户而言不是核心问题。下沉市场的核心问题很简单，第一是便不便宜，第二是习不习惯。社区团购第一价格低，第二用了团长在拉新、促销、提货、售后等多个环节辅助，使得整个交易流程较为顺滑。3、团购团购是一个成熟且不过时的商业模式，过去的美团（团购时期）、聚划算，以及现在的拼多多，都是团购模式成功的范例。团购模式的核心在于单品放量，放量的前提是价格低， 简单概括就是薄利多销。不过历史上，阿里和美团都找到了阶段性比团购更适合当时业 务发展的模式，从而离团购模式渐行渐远。而拼多多则很好的抓住了巨头转身后留下的 差异化空间，在千人千面的算法分发下，重新发挥了团购模式的威力。不仅如此，拼多 多还尝试通过 C2M 模式，将消费订单集中给到源头，从生产和采购的改造上再做文章， 进一步放大团购的优势。除此之外，团购还有一个较为深远的内涵没有被充分意识到，它其实背后反映出的是买方市场的实践——把普通大众的消费主张集合起来，形成客观上强大的购买能力。这种 购买力并不是站在供给方立场上，而是站在消费者角度上，代表广大消费者的利益。虽 然理论上，一旦供过于求，买方市场就有了成立的基础，但事实上却不然，反而是一部 分精英群体，他们的需求是可以组织化的，以制造局部性的供不应求（极致情况下就是 奢侈品），让局部的消费主张区别于大众，用顶层用户群体的消费主张来代表向往顶层生 活的大众的消费主张，然后给产品很高的溢价；但普通的大众消费者，却没有办法自我 组织起来，形成消费决策权的合力。而团购某种程度上，就是聚合 C 端消费主张的一种 尝试。从社区团购来看，“爆款预售”+“次日自提”的模式几乎相当于一个简易版的 C2M 团购模式。而社区团购中所适合的品类，无论是初期作为流量担当的生鲜、还是接下来大量 的日用百货，都天然需要大量且稳定的销售订单，才能更好的加快周转、指导生产。因 此社区团购并非只是终端零售渠道创新的独角戏，它也是各路供应商所面临的渠道新机 遇。面对一个未来潜力型高效销售体系，供应商合理的策略，就是维护原有渠道体系关 系的前提下积极关注新渠道，并动态调整策略。社区团购未必是万能的渠道解药，然而 一旦供应商发现与自身品类的强相关性，必要时刻甚至需要重新调整既有渠道的利益格 局。4、生鲜新零售生鲜是电商行业的痛。传统生鲜电商模式受制于履约模型的瓶颈，在过去 15 年的发展历程中进展甚微。早期的中心仓模式，面向全国范围履约，结果既不能满足用户时效上的需求，又无法平衡严重腐损与高昂成本之间的取舍（用不用冷链物流）；后来天猫超市和京东超市模式，虽然很快就能够在发挥规模效应的领域（零食、洗 护、日杂等）突飞猛进，却几乎忘记了超市里还有生鲜的选项，自然也不能在用户心智中与生鲜挂钩；前置仓+同城配送的模式终于通过用金钱换时间的方式保证了生鲜电商的基本体验： 前端先使用冷链物流，然后把货搬到离消费者足够近的地方，最后用训练有素的骑 手快速履约。在这个模型里，前两项是集中环节，是能够发挥规模效应优势的地方， 理论上是可以随着订单密度的提升，把成本摊薄到很低的，后一项是刚性支出，很 难随着规模有特别明显的变化。我们认为前置仓是一个很高效的模式，它解决了一 二线城市主流受众的需求，但为了满足单体经济模型（UE）的优化需求，某种程度 上限制了人群规模，并不能为广大三四线城市以及一二线城市的低收入群体所用；基于实体门店运营的新零售模式，它本身是一个线上与线下业态的结合。可问题是， 线下的业态本身就是一个受冲击、防守的姿态，线上的业态类似前置仓，本身 UE 也还在调整优化过程中。两个都在改进中的业态结合，除非是发挥了重大的协同， 不然不会自动就变成一个完美业态。在我们看来，这种协同主要体现在收入端的一 些交叉购买，和成本端能共享一部分基础设施投入，但还远不及“重大”的程度，甚 至利用核心商业区地段做前置仓所带来的成本压力反而更大，因此所能够服务的人 群和场景还是局限在类似前置仓的范围。 我们利用之前的交易平台分析框架，衡量不同业态对于消费者“省”与“多快好”之间 的选择取舍，如下图所示，原有的模式包括菜场、社区小店和超市，他们有各自不同的 特点，并在多年的经营中，占据了相对稳定的人群和场景。随后，我们可以描绘出近年 来生鲜电商里的各种创新，包括中心仓电商、京东/天猫超市、前置仓、基于门店运营的 新零售、便利店等模式。虽然没有每个模式下精确的数据（同一模式下不同参与者的数 据也千差万别），但通过对各种商业模式的对比，我们还是可以有初步方向上的判断：菜场、社区小店、超市、前置仓、基于门店运营的新零售、便利店等模式，基本可以认为从左到右，价格优势越来越低、但体验越来越好；类似中心仓电商、纯粹超市便利店到家的模式（指客单价在 20-30 元情况），我们认 为是很难独立成型的商业模式，他们普遍在取得有限购物体验改进的情况下，付出 了过高的成本；像京东超市、天猫超市，在特定的品类上，其体验和价格相比传统超市都有一定优 势，但关键是“特定品类”，它限制了二者目前的业务范围，超越了这个范畴，成本 往往就容易失控；前置仓、基于门店运营的新零售，总体上都是消费升级的打法，他们的战场可能更 多集中在一二线城市；最后，社区团购的打法和近年来前置仓、基于门店运营的新零售非常不同，它一开 始就没有指望有超过超市的购物体验，而是把功夫花在了低成本上面，同时尽量保 证体验损失不要太大。在我们的坐标轴上，社区团购体验略逊于超市，但结构性成 本远远低于超市，同时社区团购有接近菜场的价格优势，但体验又明显强过菜场。5、仓配模式以三通一达为代表的快递行业，提供了众包化的履约基础设施服务，利用 hub-and-spoke 模型，在分拨中心和干线充分的发挥了规模效应，而在前端揽件和末端派件上，规模效 应总是有限的。不过好在淘宝早期 C2C 模式下本来就是大量中小商家和海量用户之间的 交易，本来供给和需求也是零散的，所以快递业和淘宝早期的结构天然耦合。随着电商进一步的发展，大量有品牌、有规模的玩家出现，行业集中度提升，对零售基 础设施的需求也在提升，快递企业靠加盟网点的揽件能力，已经不能满足头部厂商的需 求，此时以京东为代表的电商企业同时提供了仓配的服务，用金钱换时间的方法，把仓 库搬到离终端消费者更近的地方，从而极大提升了效率。紧接着阿里也在着力培养菜鸟 的仓配能力，以及我们在生鲜电商领域看到的前置仓，都是仓配模式的进一步迭代。 仓配模式天然适合于规模效应的发挥，它规避了揽件端零散的处理能力，合并原先多个 站点的件量，更有条件引入先进设备，提高处理能力，且在数据的指导下，前端仓配的 量会越来越精准，周转效率会越来越高。但仓配的问题在于本身成本很高，这一模式的成立范围，取决于其规模效应的提升和成本增加的对比，因此往往是通过三个条件来实现的，第一、量大，第二、单价高，第三、 周转快。所以仓配最先突破的领域在 3C 家电等标品。 社区团购的供应链某种程度上是一个介于仓配和快递之间的形态，它是一个由中心仓到 网格仓再到团长的交付过程，虽说是从一个仓库到另一个仓库，但整个过程非常迅速， 并没有存储过程，更像是快递行业的分拨中心。社区团购领域所重点覆盖的生鲜、快消 品类，虽然天然周转巨快，满足条件三，但又普遍单价低，不满足条件二，因此规模效 应能否发挥，还是要取决于条件一，即单量尽可能大，用两方面尽可能的突出来弥补一 方面的缺陷。五种商业模式的排列组合通过上述的分析，我们可以看到社区团购是多种商业思维的结合，通过巧妙的搭配组合 解决了行业的核心痛点，在效率提升和战略取舍上都做出了较大突破。社区团购大幅降低了渠道成本，扩大了电商渠道的适用范围。即使考虑未来极度效率优 化，我们认为电商件物流的平均履约成本极限基本在 4-5 元。从电商履约成本看，基本 上单件毛利高于 5 元的产品，才有能力大规模线上化。某些平台上低客单价但高毛利的 产品还好，因为即使扣除物流成本，仍有盈利空间；但生鲜、日百等产品则不同，这类 10 元、20 元左右的产品通常只在 20%左右毛利率，线上化的阻力相对较大。我们认为社区团购的突破在于，长期有望将单均履约成本有望控制在 1 元左右。这相当于系统性消除了之前大量 10-30 元、毛利率 20%产品的线上化阻力。中高单价的订单得 以被拆零，从而大大降低了用户的消费门槛。当然，线上化阻力的消除只是第一步，存 在即合理，传统零售渠道下的每一种形式、每一个品类，我们都可以理解是已经被长期 优化后达到的当前最佳状态。社区团购能够进一步渗透替代原有渠道形式，主要还是取 决于具体的效率对比。在我们看来，社区团购主要通过以下三个方面提高了效率，实现了成本的节约：1. 减少生鲜产品履约过程中的腐损。通常生鲜腐损率在 10%甚至更高水平，而社区团 购精准供给、缩短周转，同时也不给用户“挑挑拣拣”的机会，总体上把腐损率控 制在 2%甚至更低的水平；2. 省去了线下租金成本,或者说通过团长佣金模式将固定租金成本拆零化。“挑挑拣拣” 除了加大腐损，另外一个重要的成本是租金——传统渠道需要给用户挑挑拣拣的物 理空间。社区团购模式下用户无法拣货，省掉了这部分空间的租金成本，甚至连提 货的动作，也巧妙利用了团长既有的物理空间，省去了线下网点的固定租金，这整 体上就是 3-5 个百分点成本的节约。当然社区团购把省下来的钱也分给了团长，但我 们认为这部分 10%分佣的成本是任何渠道当前都无法摆脱的。据我们实地调研及测 算，线下超市的人力成本能占到 8%，夫妻店合理的经营利润率期待应该也有 10%（相 当于月销售额 6 万元的小店，扣减各类成本，经营利润至少有 6000 元，用以覆盖夫 妻二人工资），其他如前置仓、基于门店的线上线下模式，也有可观的人力成本。无 论在何种渠道形式下，只要没有无人技术上重大突破，人力成本基本都是类似的。3. 最大程度的抓住了供应链环节里有规模效应的部分。传统电商“成单”时间早，理 论上规模效应是弱的，而快递企业利用 hub-and-spoke 模型，在分拨中心和干线充分 的发挥了规模效应，但在前端揽件和末端派件上，规模效应总是有限的；而社区团 购“成单”时间晚，从上游采购、到中心仓、网格仓、团长这个过程里，在订单密 度足够的情况下，都是大规模履约的，因而都存在规模效应，而最后没有规模效应 的末端配送环节干脆直接被取消了，改为用户自提。除了效率上的改进，我们认为社区团购在价值主张上的明确性也起了重要作用。它找到 了这部分目标用户真正关注的点——省钱，并加以放大，战略性放弃体验上一些相对不 重要的环节。虽然取舍本身在我们的框架里只是代表迎合不同类型的用户需求，并不是 效率的提升，但明确的取舍有助于渠道把资源放在核心能力的维持上，抓住核心受众， 而不是求全责备，反而稀释了宝贵的核心能力。 综上所述，社区团购的模式并没有那么简单，这个看似“四不像”的模式，恰恰是一个 集多种商业模式之大成的复杂创新——把有规模效应的环节更多的留给平台、把固定成本更多的变成可变成本，最终才激活了商品流通效率，带来行业的爆发。事实上，领先 者兴盛优选是拥有多年社区便利店从业经验，并经过多轮探索、迭代才逐步明确商业模 式的。而兴盛也只是一个成长中的创业公司，所能调动的资源和试错空间都是有限的， 随着巨头的入局，我们相信社区团购未来商业模式上还存在较大优化改进的可能性。虽然我们信仰“奥卡姆剃刀”以简为美的原理，但零售的确是一个长链条的复杂商业系 统，存在每个环节比他人优秀 10%，最终形成整体运营的乘法效应的可能性。反过来也 说明，对参与者而言，社区团购不是一个一蹴而就的商业模式，它需要参与者战略资源 投入的决心与持续性。社区团购产业链分析上面我们提到，社区团购采用一系列创新，打造了极致性价比体验，迎合了中国最广泛的家庭消费采购需求。那么具体来看，我们将社区团购模式产业链条拆解为以下几个核 心要素：1）团长运营以及用户运营、2）仓配体系、3）商品供给，并分别讨论其中的关键要素。团长&用户运营团长模式是社区团购的核心创新之一。团长在社区团购模式中扮演的角色较为多元化， 包括流量运营的核心（拉新、促活等），自提点的运营，客服及售后，甚至二级团长的裂 变传播等等。我们认为理解社区团购运营模型的难点在于理解团长的定位，这种复杂性 在于理解团长（及其私域流量主定位）在其中扮演的角色。从流量所有权的角度，我们认为团长对私域流量的控制欲，与巨头自身的平台公域流量 池之间存在天然的博弈，简单来讲就是双方都希望水能留向自己的池子，为自己所用。 从团长视角而言，群里的用户是自己的辛苦积攒的客户资源，对很多专职团长而言甚至 是自己店铺经营的核心资产，不希望这些用户最终脱离微信群完全电商化；而对平台而 言，平台的价值在于对流量分发权的绝对掌控，理想情况下团长只负责自提点经营，不 碰流量。具体来看，我们认为社区团购的流量模型由“私域流量小循环”与“公域流量大循环” 构成。我们认为公、私域流量的博弈将长期存在，或大致分为三个阶段：团长主导期的“私域流量小循环”。在 2020 年上半年以前，互联网巨头尚未入场。 公域流量微乎其微，头部社区团购平台的用户量不过几百万。各家创业公司都高度 依赖团长扮演核心的流量运营角色（从拉新到留存到裂变），有运营能力的团长资源 高度稀缺，团长对平台议价权较高；平台强势期。自 2020 年下半年以来，巨头自带巨型流量池入场，巨头将数以亿计的 用户逐步注入社区团购平台，团长自身的拉新、裂变优势变得相对次要，反而受益 于巨头之间的倒流、竞争，平台策略影响下，团长群体也变得更加分散，甚至我们 看到很多社区出现了原来数倍规模的团长群体；相持平衡期的“公域流量大循环”。公域流量入场并占据主导的同时，团长私域的流 量也被进一步填充。我们认为长期随着用户主动消费习惯的逐步形成，“流量公域化” 占比提升的趋势不可阻挡；但另一方面，我们认为在社区分销模型下，小区团长具 备持续影响用户购买决策的能力，或将对公域流量的高度集中化形成一定的平衡。 特别是“大浪淘沙”下，能够存活下来的核心团长群体，更是在运营能力上完成了 筛选。换言之，在公、私域的博弈下，团长在私域层面将持续保持截留、转移购买 的能力，因此市场较难形成“一家独大”、完全控制团长的局面。回到平台竞争的视角，由于当前已经进入平台强势期，我们认为现阶段从流量运营角度， 综合电商平台具备显著的竞争优势，主要体现在 1）海量的电商交易用户；2）更自然的 场景协同。即社区团购用户更容易转化为电商平台主端的消费人群，从而大幅提升社区 团购资源投入的 ROI 阈值。以拼多多为例，多多买菜的快速渗透，不仅能够获取新的下 沉市场用户，同时能够提升现有主端用户的消费频次。与此同时，大量主流人群的日常 高频生鲜消费，对多多钱包的渗透也有显著的协同效应。这些都为多多买菜的资源投入 提供了更好的 ROI 基础。仓配体系社区团购的仓配体系是社区团购模式的长期竞争壁垒。与传统的商超仓配体系有所不同， 成熟的社区团购仓配体系通常包含以下核心节点：1）共享仓/云仓（生鲜分拣、称重、 包装，社会化经营），2）中心仓（流转仓，订单集中分发，平台自营为主），3）网格站 （流转仓，社会化经营），4）团长自提点（社会化经营）。中间多个核心环节最大化利用 社会化运力完成配送。另一方面，社区团购的仓配体系具备较为显著的“并发”特性。典型的社区团购履约周 期不超过 12 个小时：通常各家平台的结团时间在晚上 23:00 点左右，供应商收到订单后 会在 00:00 之前，将货物分批次运输到平台的中心仓。由平台中心仓配送至分散的网格 站平均需要 2 个小时左右（平均一个中心仓覆盖超过 50 个网格站）。网格站体系受到货 物基本在凌晨 2 点左右，每个网格站需要在 4 个小时不到的时间内将货物分拣成平均近 500 个团长的团单。然后凌晨 6 点左右开始由网格站司机配送给团长，所有的团长需要 在中午 11:00 之前收到货物。虽然粗略来看，社区团购的仓配体系链条较长，保留了“一批-中心仓-网格站-团长”的 多级流转体系，似乎较传统的线下零售业态效率提升有限，但是不同于传统的商超物流 仓配体系，社区团购的中心仓、网格站均是高速流转仓。商品被配送到高度分散的社区 节点的同时，周转率也得到了大幅的提升。仓配体系是一个高度考验竞争者组织规划能力的战场，在实际推进中充满了各种长短期利益的冲突与抉择。很多有利于短期扩张的动作可以帮助业务前期迅速起量，例如选择 一些面积较小的仓库、更多用人力操作而不是一开始就布局机械化操作等等，在中长期 甚至不远的将来就会埋下不少隐患；但过分注重长期，可能坚持不到长期就已经远远落 后了。目前来看，美团是我们观察到的坚持长期思考与延迟满足的代表，为了确保更超 前的产能规模、更完善的区域级组织架构，公司在前期大量前置投放，甚至造成短期亏 损维持高位，但这部分费用相对偏固定，甚至后期可能减少。长期来看，我们认为稳健高效的仓配体系是竞争的核心壁垒之一，它能拉开头部玩家与普通玩家的距离，但在一线玩家之间很难成为胜负手要素。在用户和商户之外，仓配体 系是形成正向飞轮效应的关键环节，越强的商流支持和哺育，越能提升履约的效率；越 高的履约效率，就越能拉动业务增长。反过来也一样，仓配体系的短板将直接导致 SKU 扩容的瓶颈、商品的损耗和履约率的降低。不过，由于供应链路高度相似，仓配本身并 不存在绝对意义上的门槛，模仿起来也比较快，因此对于有决心、有实力和毅力的头部 玩家来说，长期也很难在仓配能力上拉开差距。商品采购社区团购的核心品类主要生鲜食品以及日杂百货等。采购模式的不同与商品的标准化程 度以及产地的分散程度有直接关系，我们按照商品的标准化属性将采购模式做如下分类：生鲜农产品（非标类）。包括常见的易腐损的蔬菜、肉类，以及根茎类蔬菜、水果等 等，通常是居民食品消费中最为高频的刚需品类。当前社区团购平台大部分优先选 择绑定核心的产地批发商（一批）来保证此类产品的供给。同时采用源头直采模式 作为补充，通常为一些产地独有的 SKU，如新疆的哈密瓜或者海南的椰子等。当前国内生鲜非标品的采购仍将依赖批发商（一批、二批）体系。其核心原因是国内的 生鲜生产源头环节仍以散农模式为主，源头高度分散，而批发商体系在当前的产业环境 下承担了上游资源整合的角色，同时也一定程度扮演“标准化工厂”的角色，帮助在没有 大规模机械化条件下，实现农产品在价格、规格、质量上的标准化。另一方面，批发商 体系的用人成本较低，组织较为扁平。相对而言，这样的采购体系如果在互联网平台公 司实现“内部化”，即互联网公司完全通过内建自采体系完成大部分采购，其综合运营成 本将骤升，从而变得不经济。另一方面，自建采购体系的周期较长，不但要培训有采购 能力的采买团队，而且与源头的农业生产组织建立互信合作需要时间成本，这些都不符 合当前快速跑马圈地的市场扩张策略。日杂百货品牌、白牌商品，包装食品（标品）。我们认为长期社区团购平台的标品消 费品 SKU 占比将超过 60%。社区团购的品牌消费品采购同样具备显著的下沉渠道特 色，即满足下沉人群对“省”的核心诉求。贯穿社区团购标品采购和供给的核心指 标，仍旧是规模和精品 SKU 驱动下的绝对低价。狭窄的毛利空间下，低线品牌、区 域性品牌更加贴合渠道特性，我们认为长期来看低价白牌有望成为主流。由商品采购衍生出的 SKU 数量问题我们观察到，社区团购较其他零售渠道的 SKU 库明显更少、更为集中。早期冷启动阶段， 大部分地区的社区团购平台仅覆盖 200-300 个高频 SKU，在更加成熟的长沙，以兴盛优选、 十荟团为代表的社区团购平台 SKU 也基本在 800-1,000 个左右。我们认为社区团购目前所体现出来的效率，精选 SKU 也居功至伟。前置仓模式里 SKU 高 达 2000-3000，盒马 SKU 更是高达 4000-5000，即使线性推算，前置仓模式的管理难度都 是社区团购的 10 倍，何况随着管理半径增加，会出现管理突然失控的风险。总体上我们认为：社区团购核心 SKU 不会太多，C 端聚焦高频，B 端聚焦规模效应从 C 端用户角度看，核心 SKU 聚焦在高频、刚需领域，发挥入口属性，奠定社区团购高 消费频次基础。虽然 SKU 不多，但瞄准家庭生鲜食品消费需求，消费频次远超其他平台。从 B 端的交易效率看，考虑到 SKU 品类和社区团购商业模式的耦合性，目前最能发挥效 率优势的还是能放量、能产生规模效应的标品，具体原因有两点： 1）从履约效率上看，社区团购目前的履约过程还高度依赖于人，SKU 的增加会直接降低 仓配的效率，使得我们前面所描述的 1 元/单的成本结构不复存在，而一旦每单履约成本 上升到 2-3 元，就跟快递没有本质差别； 2）从供应商的角度看，因为客单价低，需要以量取胜，如果 SKU 数量过多，相当于分散 了每个品类的销量，我们假设以省为单位的日均件量为 500 万单，若该省 SKU 数目为 50000，则平均每个 SKU 每天销量为 100 件，以每件 1 元的毛利计算，供应商一年只有 3 万元左右的毛利，可能很难调动其积极性。社区团购并不会是一个万能解决方案，它更适用于低价标品领域 站在履约效率和供应商效率两个维度分析，社区团购未来主流支持的 SKU 数量应该都不 会很多，大概同一省份在以千为量级、全国以万为量级。从这个角度看，社区团购并不 适合覆盖大量的品类，因为那样是没有效率的。因此高频、低价、标准化的产品，尤其 是那些下沉工作仍然一般的产品，更应该主动考虑其未来的渠道构成，社区团购大概率 成为其核心渠道之一。如果按照 1.5 万亿市场量级、全国水平 10000 个 SKU 来估算的话， 单个 SKU 的平均体量就能达到 1.5 亿，吸引力很大。而对于产品形态复杂、非标、长尾的产品，相对保持对新渠道关注的敏感度即可。平台与供应商的合作会更深入 因为 SKU 数量少，要保证供应商效率，就必须在无数供应商中，选择最靠谱的合作方， 直接导致供应商的数量和 SKU 一样也是有限的。因此，这与一般电商平台通过规则绑定 海量供应商不同，社区团购需要与主流供应商间建立更深度的合作与联系。通过高频形成入口效应后，嫁接其他产品是未来的探索方向 其他大部分的商品、服务，与社区团购现有的仓配体系资源上并不存在竞争性，例如大 量的商品不要求即时属性、不需要冷链配送，甚至不需要物理供应链。这些商品和服务， 只要是典型的家庭消费场景，并同时带有“计划性”、“性价比”等标签，能够在交叉消 费时有足够高的转化率，理论上都能够嫁接在社区团购入口中，但需要具体问题具体分 析，比较社区团购在不同品类上的优化程度，增加一些过于长尾的 SKU，可能在增加销 售规模和降低履约效率的对比中是得不偿失的。社区团购竞争分析虽然我们花费大量篇幅解释了社区团购的商业模式创新、潜在市场规模和竞争要素，但 市场上相当多数量的投资者对社区团购模式本身质疑较少，反而更关注竞争格局演变， 市场关心有二： 第一， 所有人都看到的机会还是不是机会，是否会像共享单车、充电宝初期一样，迎来 大量竞争者，从而严重损害行业的商业模型； 第二， 在当前既定条件下，未来竞争终局会如何演化，哪些公司能成为最后的受益者。 面对社区团购行业的爆发机遇，我们首次看到了拼多多、美团、阿里、京东、滴滴等互 联网巨头同台竞技。其中，对美团而言社区团购是跨越本地生活进入同城电商的有效途 径；对拼多多而言，社区团购较自身模式更下沉、更刚需、更高频，是战略的自然延伸。 而对阿里和京东而言，社区团购是抢夺下沉人群电商市场运营主动权的一次好机会。随着 2019 年的行业洗盘以及年中的巨头入场，目前行业头部选手愈加明朗。UE 变差不可避免，行业节奏将被巨头主导然而，诚如我们此前分析，头部公司一开始想的就是我如何终结这场战争，因此可能会 过载配置资源，竞争升级不可避免，我们先来分析一下此时单位经济模型（UE）的变化 以及背后的竞争要素变化。（1）C 端补贴：我们假设未来补贴水平可能在 2-15%范围内波动。事实上，由于大部分 品类都是 20%左右的毛利率水平，2-15%的补贴率波动，对相关企业的 UE 影响非常显著。（2）客单价：行业本身就是一种“拆零电商”，为了快速上量，相关公司不惜把它“拆 的更零散”，一度大量出现了件均价 3-5 元的产品（需明确“客单价”与“件均价”，根 据经验一次消费平均为两件，即客单价=件均价×2），受低件均价影响，UE 也会有较大波 动： （2.1）履约费率存在较强刚性，例如目前大部分网格仓按照单件 0.5 元左右计费， 我们简单假设单件履约费用为 1 元，若件均价过低，履约费率会大幅提升； （2.2）团长佣金存在弱刚性，团长本身不关注单纯的佣金率概念，而是关注到底卖 了多少件、分了多少钱。件均价过低，团长分佣比例也会出现一定程度提升，我们 以 10 元件均价作为 10%分佣的基准，假设低于 10 元时佣金率有一定程度的提升。（3）总部费用：为了确保更超前的产能规模、更完善的区域级组织架构，需要在前期大 量前置投放的费用，这部分费用相对偏固定，甚至后期可能减少，但在前期业务扩张期、 且业务规模整体不大的背景下，会显得格外突出。 根据我们的测算，在补贴率 2-15%、件均价 6-14 元的区间内，美团优选经营利润率将在 -29%至 2%内波动，单件经营利润在-1.74 元至 0.26 元波动。考虑当前竞争局势，按照我 们履约效率和分成政策的假设，大部分情况下都在盈亏平衡线以下。我们假设头部玩家 2021 年能拿到 1/3 的市场份额，按照两种情况来估算头部玩家的发展 情况： 第一种是比较乐观的估算，若头部公司执行“低件均价+深度补贴+快速渗透”的打法， 预计 2021 年日均单量有望达到 4000 万件/天，再考虑到件均价 6-12 元，则规模有望达 到 900 亿元-1700 亿元； 第二种是比较谨慎的估算，若头部公司转向更为节制的“仓配投资+SKU 扩张+中件均价+ 适度补贴”策略，相当于要调低 2021 年日均单量假设，但同时适度调高件均价假设，若 2021 年日均单量 2800 万单左右，单件均价在 8-14 元，对应市场规模变为 800 亿元-1400 亿元。进一步，我们暂且不考虑 2%温和补贴和 15%的激进补贴的情况，在第一种假设下，头部 玩家做到 900 亿元-1700 亿元规模，5-10%的补贴率，对应 65 亿元-210 亿亏损额；第二种 假设下，800 亿元-1400 亿元市场规模，5-10%的补贴率，对应 16 亿元-130 亿亏损额。无论在何种情况下，我们认为拼多多和美团都具备较强的领先优势：若规模化的补贴策 略仍在监管框架内继续推行，行业迅速放量，两家能力强、不靠 PE 倍数估值的公司有更 大的决心和更小的掣肘，不会在竞争中畏缩不前；若补贴放缓，则后进入者的开城冷启 动也会受到较大影响，反而拼多多美团这样的领先选手之前靠深度补贴积累的单量优势 成为既成事实。因此我们假设两家公司 2021 年均有望拿下 1/3 的市场份额，在两种情况 下分别对应 4000 万件/2800 万件的日均单量规模，而亏损额度则也有望高达 210 亿元和 130 亿元的水平。不过，结合两家的实际情况来看，即使在比较高的亏损水平上，仍然 有较大的容错空间。拼多多：2021 年 GMV 预计 2.3 万亿元，按照 3.5%take rate 估算，收入 800 亿元， 假设百亿补贴 150 亿元，品牌营销费用 100 亿元，其他获客和日常运维营销费用 400 亿元，总体 S&M 约 650 亿元，还有近 150 亿元的结余（按照过往情况，拼多多基本 会把收入的 100%甚至更多投入至 S&M），基本有能力覆盖上述两种补贴情景。同时 我们估算拼多多经过 2020 年 Q4 的增发、可转债等融资后，账面现金大概在 900 亿 元水平，为新方向的投入储备了足够充足的“弹药”。美团：美团盈利情况每个季度波动较大，总体上看，如果不是疫情影响，外卖年度 经营利润约 50 亿元，到店年度经营利润约 110 亿元，而新业务亏损约 50 亿元。若 考虑到外卖和到店业务 2021 年 30%增速，除社区团购之外的新业务控制亏损力度， 则 2021 年经营利润有望达到 150 亿元。同时美团账面现金及现金等价物超过 450 亿元、1.87 万亿元市值提供了充足的再融资能力，以上种种都给了新业务拓展充分 的容错空间。需要指出的是，按照我们的估算，2021 年行业年度拼多多和美团优选单量将达到 100/150 亿单，假设用户一次平均下 2 单，一年的消费频次将超过 50/100 亿次。若再假设 2021 年两家平台各渗透 2 亿用户，则单用户年均购买次数有望达到 25/50 次，其实已经变成 了超高频的电商应用。与之相比，美团外卖 2019 年的平均次数为 27 次、拼多多为 33 次、 淘宝约 90 次。社区团购业务在亏损力所能及的范围内，一年时间就有望成为比外卖还高 频的交易类应用。基于单量和频次的分析，我们看到拼多多和美团大概率会继续重点投入美团优选，而基 于交易额和亏损率的分析，巨头有能力将行业的竞争门槛树立到百亿元级别。且公司既 不依靠 PE 倍数估值，又基本上可以用现有业务的经营现金流覆盖新业务的亏损，进一步 加大了威慑的置信程度。巨头竞争推演我们认为社区团购模式在长期将是 3-4 家互联网公司寡头竞争格局。虽然社区团购模式 在流量侧摆脱了传统商超线下选址等因素限制，具备了马太效应的基础，但是另一方面 我们认为社区团购模型难以做到一家独大，主要基于以下原因：1. 社区团购的“窄SKU”商品特性。不同于传统的电商平台，SKU 的范围几乎没有边 界，从而能够基本满足用户的一站式采购需求，社区团购的核心 SKU 较难突破 1000-1500 水平4。“窄 SKU”定位决定平台在选品环节存在需求分层、错位竞争的诉 求，最终或导致不同平台锚定不同人群、不同消费偏好。2. 公、私域流量的流转。前面提到，我们认为虽然用户习惯的固化将导致社区团购的 公域属性愈发明显，但是团长的社区分销属性在中长期仍然具备对流量的截留、分 流的潜力，单一平台较难依靠公域流量实现一家独大。3. 巨头的竞争博弈。巨头几乎在同一时间意识到社区团购赛道的战略意义，并选择重 金投入，这将显著增加市场进一步集中化的难度。我们认为基于当前的市场增长，市场有望在 5 年左右实现 15,000 亿元的交易体量。基于 上述判断，我们认为市场最终可能在消费人群（极致性价比人群、品质消费人群）、区域 （1-2 线城市、2-6 线城市、县域农村市场）等维度形成分层，并长期有望实现 4-3-3 的 格局，即行业头部玩家分别拿走 40%、30%的主流市场份额，余下的玩家拿走 30%的市场 份额。我们上文详细拆分了社区团购的几个核心链条，并总结出在各个环节的重点竞争要素如 下：随着行业竞争的进一步推进，我们认为社区团购不同阶段的竞争要素也有所不同。早期区域订单量是核心。从上面整体的运营框架可以看到，社区团购仓配物流体系 高度依赖稳定的商流体系，另一方面，订单的区域规模和全国规模都最终影响采购 环节的商品定价，所以早期的竞争核心是订单量。中期仓配体系是核心壁垒。伴随快速爆发的商流订单，如果没有高效稳健的仓配体 系来支撑，SKU 缺少扩容的基础，客单价提升存在难度，另一方面用户体验将会受 到较大的伤害，并将直接影响用户对平台的信任以及团长的合作意愿，并最终影响 用户留存和补贴效率。我们认为领先的数字化仓配体系是支撑社区团购走向成熟化 经营的重要基础；长期来看领先的生鲜云仓建设有望进一步提升生鲜产品的源头标 准化能力，有望大幅提升行业的竞争壁垒。更长的周期来看，我们认为供给侧的升级，即对农产品生产环节的赋能和整合，作为一个全国性平台能够跨区域调货甚至“窜货”（例如通过标品云仓帮助全国性供应 商的分省备货等等，来彰显“全国最低价”的优势，长期来看将对区域性平台形成 显著的挤压），能够带来平台在供给侧的持久性竞争优势，但是这里的前提是在早、 中期能够在激烈的环境下存活下来并形成稳定的业务规模基于社区团购的四个核心维度，我们对当前的头部社区团购平台进行优劣势对比。但我 们也不得不承认，社区团购仍然是一个快速演进迭代中的商业模式，基于静态观察和主 动判断的“优劣对比”在实际分析中的指导意义并不强。从形而上的逻辑看，拼多多的 优势更强一些，社区团购业务与拼多多理念天然耦合，用户重叠度高，整体的业务推进 会更顺畅；但逻辑不是保证最后成功的充分条件，理念也要内化为能力推动业务，美团 在团购、外卖等短半径的商业服务领域屡次成功经验和能力的积累，的确给了市场强大 的信心。在当前时点，拼多多和美团都是强有力的竞争者。“但战争不是由拼搏和牺牲组 成的，而是由忍耐和煎熬组成的。”胜利可以预见，但是不能强求。（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）精选报告来源：【未来智库官网】。

（报告出品方/作者：东北证券，赵伟博）1. 社区团购业务模式研究社区团购以团长为关键节点进行获客、用户运营和充当自提点，通过预售+集采+自提+交链路线上化的模式打造了一种高效的生鲜及日用品商品流通渠道，主打一定时效性下的“省”。团长是社区团购商业模式的重要节点。团长承担了引流、用户运营（促进活跃购买 和对接售后服务等）和自提点三大功能，将流量成本、部分运营成本和最后一公里 物流成本三大成本合为团长佣金成本，整合后的成本更低。首先，团长画像的职业 和工作状态导致时间成本较低，从已有情况看可能低于互联网公司招聘大量的线下 地推人员、运营人员的成本，这种背后的主要原因可能是理论上自营线下运营导致 的管理半径上升会导致运营成本相对增加；其次，团长拥有的自提点物理空间复用 的边际成本理论上是比较低的，因此承担自提点功能获得佣金对于团长来说经济效 益是比较高的。预售很大程度上解决了上游生鲜供给和下游消费需求在时间上的不匹配，能够有效 地提高渠道的商品周转率，而周转率是衡量零售渠道效率的重要指标之一，极限情 况下，社区团购模式能够接近零库存，做到库存日清。向上集采减少流通环节、降低加价空间和产品流通损耗，规模效应带来的采购成本 下降是比较显著的。社区团购可以理解为一种自营电商模式，这种模式对于很多生 鲜品类可以实现省级层面集采，少数品类可以实现大区级或者全国层面集采，典型 的传统电商平台未实现规模化集采，仍是消费者侧分散的需求对应商家侧分散的供 给，因此社区团购存在价格优势。自提对优化物流履约成本具有重要意义。从物流行业大数据看，最后一公里配送成 本占全部物流配送成本可以达到 30%，这是物流业重资产打造最后一公里自提点的 重要原因之一，团长提供的自提点有效地化了这一部分成本。交易链路线上化是社区团购商业模式的重要成果之一。优化商品流通成本的重要环节在于解决“信息孤岛”问题，理想的情况是渠道商按需采购和运输，社区团购通 过交易链路线上化，基于大数据可实现一定地域范围内的用户需求可预测，并进一 步通过数据中台实现“预售→集采→配送→自提”的高效流程管理和时间管理，将 生鲜零售的渠道效率不断提升。1.1. 社区团购业务流程典型的社区团购运转周期为 24 小时，其流程为：在第一天的 23:00 之前，消费者通 过社区团购小程序/APP 自行下单或通过团长下单；社区团购平台在 23:00 汇总当天 订单数据并发送给供货商；供应商收到订单后会在 00:00 之前，将货物分批次运输 到中心仓；中心仓对货物进行初步的挑拣分类，并在 02:00 之前将货物运输到网格 仓；网格仓需要在 4 个小时内按照对货物进行进一步的挑拣分类；凌晨 06:00，网格 仓将安排司机将货物配送给各个团长，团长收到货物的时间不迟于 11:00；消费者在11:00 之后自行前往自提点提取货物。1.2. 采购：销地采购为主，产地直采为辅社区团购业态主打高频刚需产品，主要品类为生鲜食品和日用品杂货两大类，采购 方式以销地一批/二批采购采购为主，产地直采为辅，尤其是生鲜食品相关的品类。以下两方面的原因导致目前社区团购采购以销地一批/二批采购采购为主：首先，社区团购主打的价值诉求在于一定时效性下的“省”，在目前核心品类需次日 达的时效性要求下，通过产地直采/全国统采满足这一诉求有一定的难度。一方面是 运输技术，另一方面是经济效益，社区团购业态主打的品类，如生鲜食品等，单位 体积/单位重量价值量相对较低。面对以上问题，一种可能的解决方法是社区团购平 台在全国范围内组织仓储，但这样一方面可能会拉高库存，另一方面也可能导致较 高的货损（产品腐坏等）。其次，从纬度、距海远近、海拔三重视角看，中国地理环境的层次比较复杂，受此 影响，全国各地形成了相对复杂的饮食结构，与之对应的是相对分散在全国的生鲜 供给结构和与之匹配的批发商体系，以蔬菜供给为例，中国第一蔬菜大省山东，贡 献全国约 13%的蔬菜，第二河北为 10%，美国加利福尼亚一个州的蔬菜产量占全美 蔬菜产量的 60%以上，若社区团购平台从成立之初就谋求产地直采/全国统采，则对 应的仓储、运输、租金等刚性支出就要由企业来承担，这可能会从一定程度上影响 平台的扩张速度。1.3. 仓配：三级仓配体系不断优化迭代仓配履约体系是社区团购商业模式的重要基础设施，对于用户体验有较强的影响， 也是社区团购商业模式主要的成本之一，仓配体系的优化对提升渠道效率、增强用 户粘性和优化单位经济模型有着比较重要的意义。目前社区团购主流玩家大多采用中心仓+网格仓+团长自提点的三级仓配体系，各家 的差异主要体现在关键节点布局和管理水平两方面。共享仓：在典型的仓配体系下，共享仓是社区团购平台的供应商建在中心仓周围 30- 50km 的中转平台，进行产品的存储、粗分类和初加工，然后配送至不同社区团购平 台的中心仓，为了保证商品进入中心仓的时效性，商品通常需要在凌晨两点前进入 中心仓，因此需要在距离中心仓较近的位置设立共享仓。严格意义上来说共享仓并不属于社区团购平台的管理序列（兴盛除外），因此通常认 为社区团购平台的履约体系是“中心仓+网格仓+团长自提点”三级，目前只有兴盛 优选在建设独有的共享仓，并对供应商收取一定的费用，这样做主要是为了保证供 货的及时性，首先自建的共享仓能够实时掌控其货品质量和库存情况，其次能够缓 解中心仓的分拣压力，降低爆仓出现的可能性。中心仓：供应商的货品从共享仓进入中心仓，中心仓是发货主仓，主要负责订单分 拣和发货，中心仓把所有货物集中到仓库里面来，根据网格仓的 SKU 进行分拣，然后配送到网格仓。中心仓多为平台自主投资，人力和干线司机进行外包，通常覆盖 一个城市群数个城市乃至整个省级层面，开省之初，中心仓覆盖的城市群单量可能 没那么高，因此可覆盖较多的城市，随着对应城市群的团长团效和总单量增加，中 心仓的地理密度通常也会相应增加。中心仓流转的商品通常分为三类：第一类是日进日出无需加工的商品，第二类是批 量采购或代供应商存储的商品，第三类是需要加工的果蔬，第一类通常会设置专门 的调拨存储区域，第三类通常会设置专门的加工区，而且不同的商品流转的时间管 理也有所差异，需要加工的果蔬通常需要在每天下午三点前送至中心仓，日进日出 的商品通常需要在每天下午五点前进入中心仓，其他存储的商品通常在中心仓中有 备货，因此对时间管理的要求相对较低。网格仓：社区团购业态刚出现的时候没有网格仓，大都由中心仓直配团长，后来随 着订单密度增大，中心仓的流转压力越来越大，因此网格仓应运而生，作为二次分 拣的货品中转站。目前各平台大部分网格仓通常采用外包的形式，由加盟商负责网 格仓的投资建设及运营，并招聘司机进行商品配送，这也是社区团购能够快速推广 并下沉到乡镇村的重要原因之一。中心仓和网格仓的分拣功能分工：中心仓分拣到线，网格仓分拣到团长。具体来说， 中心仓按照订单对应的各个网格仓 SKU 进行分拣装车，网格仓按照团单进行分拣， 将货物直接分拣成每个团长所订的货物，货物达到自提点时，不需要二次分拣。这种搭配从一定程度上解放了团长的生产力，原先没有网格仓的情况下，通常需要由 司机进行二次分拣或者团长自行按照团单进行分拣，分拣效率比较低，且当团长的 团效提升或者覆盖的区域增大时，团长的分拣能力可能会跟不上，从一定程度上制 约了订单增长。 自提点：通常是团长自有或者团长指定的地点，自提点从一定程度上解决了最后一 公里配送的问题，最后一公里配送是物流行业的痛点，团长佣金的价值来源除了贡 献的流量和运营价值，也有一部分是对解决这一成本的补偿。履约体系的成本构成及优化问题——基于目前成本分布的拆解：中心仓内的分拣和装卸搬运分别大约占全部履约成本的 17%和 6%左右：这两部分 可以通过自动化分拣来进一步提高效率和降低成本，但具体优化空间还有待验证， 可能不是很显著，一方面是因为是因为机械分拣的智能化水平还不够高，另一方面 是因为不少生鲜的机械加工及分拣损耗要高于人工，因此自动化会是一个逐步的过 程，可能会先实现一些品类的自动化。中心仓—网格仓配送大约占全部履约成本的 25%左右：这一部分短期内优化的空间 可能比较有限，因为从中心仓到网格仓的运输是干线运输，从当前的实际运营情况 来看，各家平台大部分干线运输的线路都是满载的，因此优化成本理论上需要从路 线轨迹优化出发，目前来看干线物流的线路不是特别复杂，路径轨迹优化的空间相 对较小，要优化干线配送，需要从长期提高单量，随着团效不断提高、地区单量密 度不断增加，相应增加中心仓密度，进而缩短中心仓到网格仓的配送距离。网格仓——团长自提点的仓配成本大约占 37-47%左右：因为平台和网格仓加盟商 是按照件数计费，按件计的费用包含了仓储和配送费用，因此二者合为一体分析。 从平台内部和各平台之间来看，从网格仓到团长自提点的仓配成本波动是比较大的。 网格仓到自提点的仓配成本取决于每日能配送的件数，制约件数的因素一是网格仓 的分拣装货配送能力，二是网格仓覆盖的团长单量及团效，目前这个阶段后者的影 响可能相对更大一些。因为如果单量较低，需要提高每件给网格仓的分成，才可能 比较好地覆盖网格仓加盟商的运营成本（分拣人员、租金和司机的固定费用等），而 如果团效较低，单个司机要完成同样的单量需要配送更多的团长，这样可能会导致配送距离过长，因此各平台除了按件付费以外，通常要给予司机基于配送团长数量 的补贴，以此提升团效和提高地区覆盖率（单量=团效*地区团长数量，提升团长数 量主要是为了提高覆盖率）。1.4. 团长：拉新、促活、自提点和售后团长是社区团购商业模式的重要创新，关于社区团购的团长，我们应该重点考虑以 下问题：团长发挥了哪些作用？哪些作用可以被取代，哪些不能被取代，能否实现 去团长化？平台如何最大化地利用团长的价值？整体来看，团长在社区团购中发挥了拉新、促活、售后和自提点的作用，其中拉新、 促活、售后的作用短期可能较难被取代，自提点的功能理论上来看可以通过自提柜 或者和既有物流行业玩家的自提点建设者合作进行替代，但实际操作起来存在一定 难度。从目前来看，团长有效地履行了拉新、促活和售后的任务。社区团购的用户通常来 自团长的熟人关系或者其社会活动能覆盖的范围，从各家平台的实践来看，利用团 长进行拉新和下沉的效率比较高，成本也相对可控，另外团长在后期促进用户活跃 /购买、解决用户售后问题当中也能发挥较好的作用。从长期来看，如果平台通过自 营来取代的团长作用，其效率和成本不一定比团长更好，因此团长在未来可以持续发挥拉新、促活和售后的功能。团长自提点的功能理论上可以被替代，一方面可以通过铺设自提柜，另一方面可以 通过和物流企业合作，复用其自提柜，但从实际操作来看可能可行性不是很高：首 先是密度问题，目前物流业的自提柜建设密度还没有那么高，下沉地区可能要比一 线城市更低，这样可能较难和社区团购的团长密度所媲美，如果考虑既有自提柜的 产能，如果既有自提柜的使用率较高，能分给社区团购的空间可能会更少，合作的 可能性也就比较小；其次是成本问题，如果社区团购平台自建自提柜，需要较大的 固定资产投资，可能会影响平台的扩张速度；再次是团长的高效利用问题，团长复 用其物理空间的边际成本相对较低，从团长视角来看，即使不提供自提点功能，从 其流量和订单的角度，团长基本也会要求不低于其机会成本的佣金回报，因此在没有实现流量迁移和转化之前，去团长化存在较大的难度。基于以上分析，可能未来较长的一段时间内，完全“去团长化”比较难以实现，因 此各家社区团购平台做好团长运营和赋能是重要课题。团长运营的核心目标是提升团效。团效指的是一个团长每天能够销售的件数，团效 的提升通常从三个方面出发，一是团长的筛选优化，筛选出工作意愿更强、能力更 出众的团长，二是给团长赋能，引导和辅助其更好地完成任务和服务好用户，三是 优化团长的分布，在团长覆盖范围和渗透深度之间取一个较好的平衡。团长的筛选优化，需要从团长的工作意愿和专业能力两个角度出发，更多地发 展职业化团长。团长身份的变化与社区团购的发展历程密切相关，在行业发展 早期，团长身份以宝妈为主，其拥有较多的闲暇时间，时间管理比较灵活，同 时拥有较强的熟人关系，受信赖程度较高，在迅速拉新获客方面拥有较强的优 势；随着行业不断发展，团长身份发生显著变化，团长主体成为社区零售店店 主，根据新经销的调研报告，目前零售店店主占比超过 7 成，宝妈占比约不足 3 成。首先，店主群体拥有自提点空间，其次从社会联系来看，其辐射半径通 常会更远，商品管理和用户服务的专业性更强。团长主体身份转变的内在逻辑在于竞争，随着社区团购业态不断做大，越来越多的人加入团长大军，团长之 间竞争加剧，拥有更强工作动机和专业能力的团长被自动筛选出来，平台应该 加强基于大数据的团长效率优化，跟踪团长的单量、动销率、服务意愿，推动 团长群体向职业化方向转变。给团长的赋能应该是一组组合动作，重点是维护好用户的购物体验，进而维护团长和用户之间良好的信赖关系。此处主要从辅助团长做用户运营的角度出发， 不展开讨论平台应该提供优质的产品供给和保障供货时效性这两个最基础的 体验保障，因为这二者通常来讲是默认社区团购平台应该做好的事情。目前团 长在用户运营中的要点主要有两方面，一是用户的售后服务问题，主要是出现 货品质量问题时及时退换货，这需要网格仓的及时反馈，平台应该建立用户-团 长-网格仓之间的有效沟通机制，制定团长应该遵守的行为准则，积极解决售后 问题，二是很多团长拉群后的活跃度问题，暂不考虑不作为的团长，那些想作 为的团长也有部分并不擅长运营一个数百人的群并维持其活跃度，在这方面社 区团购平台可给予一定的指导，帮助团长提升和维持群的活跃。优化团长分布有利于提高团效，重点是规划团长密度。若团长密度过高，容易 形成团长之间的恶性竞争，不利于提升团效，因为高密度会导致平均到每个团 长的用户数量有限，有限的用户数下很难去提高单量；团长密度过低会导致竞 争不足，团长没有更多的动力去触达覆盖范围内的更多人群、提高用户渗透率， 因为比较容易实现相对较高的单量并获得满意的回报，这时通常会发现区域订 单量到一定程度就比较难提升。2. 社区团购业态价值分析社区团购业态的潜在价值可以从主营的品类和覆盖的人群/地域两个角度出发进行 思考。1）从主营的品类来看，社区团购从高频刚需的产品切入，即使暂不考虑未来 高频带低频的潜力，其市场规模和线上化潜力也值得既有玩家入局；2）从覆盖的人群和地域来看，社区团购业态以其独特的模式实现了价格+时效性的平衡，高效地满 足了下沉市场用户的生鲜消费需求。综合以上两点，社区团购业态有可能通过“农 村包围城市”重构电商业态的流量格局。2.1. 从 SKU 结构看：高频刚需，市场空间和线上化潜力大社区团购平台经营的品类以高频刚需为主。兴盛优选在湖南经营的时间较长，其 SKU 结构相对稳态，对未来社区团购业态的 SKU 结构具备一定的参考意义，从其 结构来看，生鲜和日用品比例合计超过 70%，均为高频刚需品类。生鲜市场规模 2020 年达到 6 万亿。根据亿欧智库数据，中国城镇家庭户均消费生 鲜客单价达 15 美元，年度购买频次 121 次，2020 年国内生鲜食品零售市场规模达 到 6.13 万亿，过去五年平均复合增速为 7.5%。生鲜零售线上化率低，提升速度较为缓慢。近年来线上零售渗透率不断增加，2019 年超过 25%，但由于生鲜品类低客单价、损耗率高等特点，线上渗透率提升十分缓 慢，2018 年生鲜品类的电商渗透率不足 5%，2019 年不到 6%，而同期电器的线上 化率约为 43%，服装的线上化率约为 32%，均远超生鲜零售。2.2. 从人群和地域看：下沉市场人群的生鲜供给革命下沉市场生鲜供给的线上化是一个相对蓝海的领域。相关数据显示，目前生鲜电商 的渗透率在一线城市超过 30%，新一线城市接近 20%，但二线及以下城市则仅有 1% 左右，二者的需求满足程度存在代差，而二线及以下城市有着庞大的消费者群体， 因此下沉地区生鲜消费线上化是一个蓝海市场。社区团购在下沉市场开花结果，未来可能会进一步下沉。目前各社区团购平台主要 将三线及以下城市作为主战场，美团提出了下沉攻坚战计划，另外根据一线调研情 况，甚至未来社区团购的主战场会在四线及以下城市。从用户画像角度看社区团购提供的核心价值：根据新经销调研数据，社区团购用户 的典型画像是三线以下城市中年已婚女性，对价格较为敏感，艾媒咨询的调研数据 也显示，价格实惠是消费者选择社区团购平台进行购物的第一大原因，同时作为家 庭消费的采购又需要追求一定程度的质量，社区团购业态刚好满足了这部分人群的 价值诉求。2.3. 社区团购凭什么成为下沉市场生鲜日用品的高效供给方式中国的生鲜销售渠道以农贸市场和商超为主，二者合计占比超过 90%，电商渠道的 占比在不断增加，目前已经超过 5%，社区团购是众多电商模式的一种。上一章节对 社区团购的基本业务模式进行了分析，本节主要就社区团购和其他生鲜销售渠道进 行对比，整体对比来看，相比各种传统线下渠道，社区团购优势的主要来源是线上 化带来的集采价格优势，而相比其他电商渠道，社区团购优势的主要来源则在于线 下履约的创新。与农贸市场等传统渠道相比，社区团购缩短了流通环节。由于生鲜食品消费的供给 和需求在时间和空间上的不匹配比较严重，传统农贸市场形成了多级加价体系，多 级加价体系可以从一定程度上理解为一种风险共担机制，使得生鲜流通整个系统具 备稳定性，各级加价是对风险承担的补偿，社区团购通过向上游集采缩短了流通环 节，使得整体成本下降 20-30%，而能够缩短流通环节重要条件是线上化（规模效应 是直接原因），能够籍此进行预售和需求预测。需要说明的是，社区团购业态缩短了商品流通环节，减少了加价和产品损耗，从理 论上来说其经济模型会更优，但前期的物流履约体系一次性投资相对较大，在单量 未达到一定量级的情况下，其经济模型没有达到理论值属于正常情况，这主要与社 区团购的行业发展阶段有关，并非模式本身的问题。相比永辉等大型连锁商超，社区团购更加下沉。从目前来看，整体经济模型其实社 区团购不一定优于大型连锁商超，比如永辉，新开一地经过一段时间运营后，其在 区域层面的各品类消耗量也基本趋于平稳，然后凭借单量其也能够实现较集采和高 效率周转，二者毛利率差距不会很大；其次，虽然社区团购的前置库存和人力成本 较低，但物流履约成本相对较高，且团长的作用短期内可替代较低，在这两部分成 本的影响下，谁的盈利能力更强目前尚难以给出结论，但社区团购在全国范围内的 下沉情况目前来看确实要优于大型连锁商超。另外此处没有和下沉地区的非连锁小 型商超进行比较，二者的可比性较低。永辉等连锁商超下沉的难点在于：前置门店辐射的地理范围相对有限，而下沉 的地区人口密度和消费能力较一二线中心城市低，大中型城市的商超业态下沉 之后的经营模型不够经济，因此导致下沉地区的零售业态实际上相对匮乏，供 给以小型超市和夫妻店为主，这些业态很难具备规模效应，SKU 丰富度也较为 有限，因此无论从价格角度还是消费升级角度，目前的线下供给体系均较为难 以满足下沉市场不断迭代进化的消费需求。社区团购能实现快速下沉的原因：社区团购基于团长节点采取分布式的用户组 织方式，这种组织方式非常有利于前期的迅速扩张，供应链具备一定的基础之 后，可以迅速布点实现规模化，但这种模式也有一定的负面影响，社区团购前 期的迅速获客和覆盖相对容易，但之后精耕细作的运营门槛则比较高，因此做 好流量运营是平台的重要课题。各种生鲜电商模式均或多或少实现了一些生鲜 SKU 的线上化，因此社区团购和其 他生鲜电商模式的差异主要在于线下履约体系。B2C 模式：成立于 2005 年的易果生鲜是中国最早的生鲜电商企业之一，典型 的 B2C 模式，先不考虑相关平台的 SKU 种类相对有限，这类平台多采用快递 配送到家的模式，配送成本会较高，为了能够持续经营，倾向于走高客单价模 式，比较适配一小部分人群和品类，发展一直相对有限，无论是从其规模扩张 还是向下渗透程度来看，均没有取得很好的成绩。前置仓：前置仓的典型代表如叮咚买菜和每日优鲜，比较追求时效性，从以下 三个方面来看，这种模式不是十分适合下沉市场，首先，根据一线调研情况， 在较高的时效性追求下，其配送成本居高不下，客单价低于一定程度则无法覆 盖；其次，由于没有店面，前置仓的推广和获客成本相对较高，在目前线上流 量成本日益上升的情况下，其获客成本比较高；再次，尽管没有店面，但前置 仓也是一种库存前置的模式，仓库租金、库内人员是一笔不小的开支，从一定 程度上拉高成本。综上来看，前置仓模式不一定适合大规模下沉。店仓一体：典型代表如盒马生鲜，在“仓”的基础上加“店”，虽然从一定程度 上解决了引流问题，但模式相对要更重一些，一是店面展示产品会迅速拉高成 本，二是店仓结合模式的库存管理难度从一定程度上要高于前置仓，三是店仓 一体没有很好解决履约成本过高的问题，因此比较适合主打中高端客群。综合电商平台做生鲜品类：拼多多和淘宝均有不低的农产品交易规模，尤其是 前者，但是：1）多日达的履约体系较难成为人们日常生鲜消费的一个稳定渠道； 2）最后一公里的物流配送成本仍然有赖社会三方物流的进步，整体生鲜流通并 没有因此更具效率；3）平台模式并没有很好地解决供给和需求分散的传统渠道 现状，平台上时空错位程度较大的拼团模式较难实现很大规模的集采。综上所 述，综合电商平台要推动生鲜品类的线上化存在一定难度。简单来讲，目前已有的生鲜电商模式如 B2C、前置仓、店仓一体等，主要服务于一 线城市，其针对的价值诉求与下沉市场有一定的差异，时间也证明这些业态没有实 现很好的下沉，而社区团购从诞生之日起即主要针对下沉市场，其业务模式经过数 年的迭代，能够很好地适配下沉市场人群的生鲜消费需求，经济模型理论上也更优。 在前文的对比分析中，我们没有重点对各类生鲜供给模式的经济模型进行对比，一 方面因为社区团购业态仍然处于快速发展阶段，下表 2 所展示的经济模型为社区团 购未来有可能达到的状态；另一方面，一个高效率的零售渠道并非一定具备良好的 盈利性，盈利性可能更多受市场竞争格局影响，社区团购能够给下沉地区消费者带 去很好的生鲜日用消费体验，在产品质量、履约时效性和价格上做到很好的平衡， 给该业态参与各方带来效益，是一种很有价值的商业模式，但需要关注竞争格局对 盈利的影响。3. 社区团购竞争态势：巨头鏖战，胜负未分3.1. 巨头入场，行业进入迅速扩张期社区团购发端于 2015 年，最初是线下零售店通过微信社群聚体熟人来进行获客，其 后区域业务模式开始在全国复制获得快速发展，但企业间的运营差距很快体现出来， 不少平台相继关停，行业进行了整合，2020 新冠疫情对人们的生活方式产生了持续 性的影响，生鲜日用品的线上化采买成为趋势，行业进入扩张期。2020 年，美团、拼多多、滴滴等互联网巨头相继亲自下场，日前阿里也宣布成立 MMC 事业群，推出零小哇优选。2020 年各大互联网巨头入场后，行业进入迅速扩张期，各类资本重注跟进。2018 是 社区团购的融资高峰期，公开融资事件达 23 起，但披露融资金额不过 16.7 亿元； 2020 年情况迥然不同，据企查查社区团购投融资报告显示，2020 全年社区团购公开 披露融资事件 19 起，融资总金额 171.7 亿元，同比增长 356.3%，创历史新高。阿里巴巴投资的十荟团、背靠腾讯的兴盛优选、同程集团旗下的同程生活，是 2020 年最具代表性的社区团购融资主角。社区团购市场目前处于互联网巨头鏖战当中，但市场上仍然存在一些区域性企业获 得巨量资本的加持，这些企业在全国范围内难与巨头竞争，但往往通过地区深耕建 立独特的竞争优势。3.2. 社区团购头部玩家概况3.2.1. 美团优选美团优选阶段性成果概述：2021 年 3 月 26 日，美团召开 2020 年四季度暨年度业绩 会，美团优选取得不错成绩：2020 年四季度美团优选的业务范围扩大至 27 个省份， 超过 2000 个市县，涵盖了全国 90%的居民，2020 年 12 月下半月日均销售件数约为 2000 万，单日峰值达到 2700 万。业务迅速扩张的背后是坚定的投入，美团业绩会 表示“第四季度产生了约 60 亿的亏损，其中一半来自美团优选，另一半来自其他新 业务”，亏损主要来自于基础设施的投入。美团从既往的业务中积累了大量做本地生活业务的经验以及人才，虽然相比老三团 入局要晚，但其对业态关键节点的把握非常到位，迅速建立起一套成熟可推广的业 务模式，在全国范围的竞争中迅速立足。美团优选拥有一大批能打硬仗的地推团队。2020 年年初美团展开社区 团购全国市场调研，筹备四个月后将山东济南作为第一城，将业务线主要分为团长 拓展与运营、仓储、网格站、商品供应链等，美团优选早期团队 由摩拜等业务线的商务拓展精英组成，且济南当地松鼠拼拼成员也基本被吸纳到美 团优选团队。美团优选非常重视团长体系的建设。美团优选主要以地推、扫街、拜 访的方式获取团长，每拓展一位团长，奖励地推人员 160 元，拼多多则通过电话拜访的方式，“橙心优选”和“多多买菜”的地推奖励 130 元。同时美团会为团长提供多重保障措施和服务，首先是较为丰厚的佣金和奖励金，其次是配套运营经理给予 及时的售后支持，另外美团还有针对团长的完善的培训体制。坚定投入，打造优秀的商品供应链和物流履约体系。美团优选 用户可在每天 0 时到 23 时下单，次日到团长处自提，最快中午前就可收到商品，且 美团优选的到货时间是几家平台中最稳定的，一般是上午；另外，随着供应链体系 的逐步成熟，美团优选的品类也在不断增加。据统计，美团优选在济南的 SKU 在 2020 年 9 月便增至 210 多个，其中生鲜和日常生活用品占据最大比例。美团优选采取大中央、小地方的管理模式，业务推进节奏十分稳健。美团地方各个业务线直接向总部业务负责人汇报，地方负责人跟进项目进度。如岗 位薪酬，美团总部会给地方各个岗位薪酬规定范围，地方垂直业务负责人的自由裁 量权较小，在招商层面，美团总部决定采购品类并进行集中采购。美团这套大区-区 域-城市经理的管理架构能够快速传达总部决策，辅以详尽的地方行动手册，拥有很 强的执行力，根据晚点获取的一份地推行为手册，地推人员每小时都有明确的工作 内容。根据美团业绩会，美团优选接下来的拓展计划主要涉及以下几个方面：一方面，通 过外送和采购优势来触及到更多的低线城市用户和老年用户，继续提升交易额；另 一方面，进一步优化供应链，逐步提升采购资源效率，美团在业绩会上表示，美团 在电商领域还比较小，供应链是需要优化的环节，其实美团 2020 年四季度就在云 南、吉林、广西等地启动了“农鲜直采”计划，加大农产品直采的力度以降低中间 成本，同时对基础设施进行前期规划和投资，包括仓储和履约等，以确保大量农产 品及时送到下沉市场；三是持续优化美团优选品类。3.2.2. 多多买菜多多买菜的阶段性成果：根据拼多多日前业绩会，多多买菜目前已布局超过 300 个 城市，盈亏具体数据未对外披露，但管理层表示目前属于亏损状态。2021 年 2 月，多多买菜平均每天卖出大约 1500 万件商品，日 GMV 约 7500 万 元，上线刚半年，拼多多的社区团购件单量已经逼近早启动数月的滴滴，2021年第一季度的目标是做到日交易额达到 4 亿元。多多买菜有强烈做好社区团购业务的决心：在社区团购业态爆发之前，拼多多已经 是中国最大的生鲜电商，其水果蔬菜行销全国，但新冠疫情不可逆地改变了人们的 消费习惯，用户已很好地形成提前下单+隔日取菜的习惯。一位多多买菜的中层向晚 点表示，湖南地区先前单量在拼多多内部排名靠前，但疫情之后排名直线下滑，这 对拼多多有着不小的触动。大地方、小地方的决策模式保障了拼多多的开城速度：多多给地方管理者进行了充分的授权，直接向买菜负责人阿布（花名）汇报，拼多多内部称这群 地方管理者为“省总”，特点是非常年轻、有很强战斗力，不少人从拼好货时期就跟 着黄峥、阿布，地方负责人下设采购、仓储、运营、招商等多业务线，掌握最终决 策权，并需要为交易总额、订单量等指标负责。多多买菜根据开城后的发展阶段灵活调整配送体系。开城阶段单量较低，设置网格 仓不是十分必要，因为越多的装卸环节意味着更多的货品丢失和损坏，这一阶段多 多通常采用“大车套小车的模式”由中心仓直配团长，中心仓到目标城市用大车干 线运输，到目标城市后将货物卸到空地后装上更多的小货车分配到各个团点，这一策略能够很好地适配多多急行军式的开城拓展计划，但是随着单量的拉升，容易出 现爆单的情况，有多多的地方管理者称有时会找不到足够的小货车， 或者找不到合适的空地来堆放货物，这样会导致送货的准点率低，且由于没有承包 商也难以追责，这时多多会及时调整，建设网格仓体系，多多在武汉开城一个月内 即建立起了初期网格仓体系。拼多多高管在业绩会上称，正努力建立物流基础设施 平台以实现降本增效和迅速履约，实现订单在 24 小时内送达。3.2.3. 兴盛优选兴盛优选是全国连锁便利超市芙蓉兴盛旗下的社区团购平台，是社区团购市场最早 玩家之一，也是为数不多从地方走向全国的公司，且同时获得了腾讯和京东和资本 加持，最近一轮融资 30 亿美元，估值达到 80 亿美元。时间上的先发优势造就了兴盛成熟的物流履约体系：兴盛的物流体系包括：供应商 -共享仓-中心仓-首页仓-网格仓-自提点（团长），供应商货物先到达共享仓，进行调 整后再用 9.6 米的大货车送到中心仓，中心仓再将货物用 4.2 米的车送到各个城市 的首页仓，首页仓将货物送到网格仓，网格仓进行分拣之后，送到乡镇的自提点。兴盛优选这套物流履约体系需要较大的订单量和订单密度来支撑：若订单量较小， 过多的装卸环节并不利于效率的提升，新进入的互联网巨头在物流履约体系建设上 均有自己的节奏，但或多或少均参考了兴盛的模式，尤其是在开城时间较长、单量 较大的城市，相似度通常会更高。3.2.4. 其他巨头动作阿里巴巴：整合资源和团队，投入不设上限：阿里先前有多支团队在进行社区团购 业务尝试，包括菜鸟驿站、零售通、盒马集市、饿了么等，经过半年多赛马，日前 宣布成立 MMC 事业群，由阿里合伙人戴珊负责，聚焦社区团购业务，整合零售通 的社区团购业务和盒马集市，并表示对社区团购的投入将不设上限。京东：组建京喜事业群，创始人亲自下场：京东于去年年底收编下沉战线组建京喜 事业群，刘强东也在 2020 年底公司高管会上宣布会亲自带领京东打好 社区团购一仗，这是近两年来刘强东首次提出要负责某项具体业务。2020 年京东净 增 1.1 亿用户，超 80%新增来自下沉市场，由此可见社区团购业态下的下沉用户对 于京东有着重要意义。详见报告原文。（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）精选报告来源：【未来智库官网】。

电商过去的高速发展离不开以快递为代表的履约体系的成熟。目前通达系快递平均履约成本极限约为 4-5 元/件，意味着件毛利高于 5 元的商品才能大规模线上化，这也是生鲜、日百等品类线上化难的原因。我们认为国内居民的收入构成中用于生鲜及快消等消费品的配比相对稳定，特别对于中低收入人群，而我们认为该人群同时也是社区团购模型的核心目前用户群体。基于此视角我们认为社区团购的可触达市场规模在 15，000 亿元以上。今天我们回过头来看，没有一家在他们的赛道上获得绝对优势和份额，但今天阿里是 6600 亿美元市值，京东 1400 亿美元，拼多多 2000 亿美元，美团 2300 亿美元 1 。所以答案也很明显，当我们面对一个万亿元市场，正常的期待是有希望酝酿一个 500-1000亿美元的行业。而巨头入场前最大的一家公司（兴盛优选），估值是 40 亿美元 。

2020年，是社区团购最火爆的一年，在外界环境催化和资本的推动下快速崛起，仅上半年，头部五大企业：兴盛优选，十荟团，食享会，美家买菜，同程生活，其中3个获得巨额美元融资，其他两个也在进行良性的产业升级。商业巨头腾讯，阿里，京东，滴滴，美团，苏宁等争先开展社区团购项目，社区团购的未来受到了多方瞩目。近日，相关机构还发布了针对社区团购市场和发展前景的《2020社区团购白皮书》，广州赤焰信息来为你解析，社区团购未来的市场有何亮点亮点一、2020年，市场规模预计达到890亿元。社区团购这个新零售模式，能吸引如此多的资本涌入，在于它的潜在消费力非常惊人。在疫情期间，人们大多依赖社区团购平台来购买所需物品。食享会、兴盛优选仅武汉单城就销量过亿，十荟团随后也突破月过亿的大关。可见社区团购的市场规模非常庞大，有很大待开发的产业和前景，加之不断有新企业加入，预计市场规模达890亿，非常合理。亮点二、用户以女性为主，已婚居多。社区中大部分已婚女性把持着家中的购物大权，对柴米油盐日常生活用品等信息会更加敏感，也会更喜欢精打细算和囤货。而社区团购一般以实惠，性价比作为主打宣传，能吸引到相当多的家庭主妇下单购物。另外据数据统计，用户下单的途径中有两种比例最多，1是对团长在群内发布产品链接感兴趣，进入小程序购买。2是由朋友邻居推荐进入小程序购买。这两种渠道，都符合了女性爱分享爱种草的天性，因此“她经济”会在社区团购领域中持续火爆。亮点三、低线城市发展潜力大。北上广深是中国一线城市圈，汇集了全国大部分的商机和资源，大多数风口项目在一线城市运营更好。但社区团购是例外，它同样适合低线城市，而且低线城市发展潜力大，丝毫不输一二线城市。低线城市商业并不发达，中心市场有限，人们购物选择较为单一。社区团购平台的入驻，能为社区消费者带来更多的选择和实惠，这使得社区团购在低线城市能够短时间实现快速扩张发展。所以无论企业是处于一线还是低线城市圈，都能开展社区团购项目，享受转型风口带来的红利，瓜分2020年的890亿市场。企业想要开展社区团购项目，可以从几方面下手，检查自身优势和货品资源，保障供应链完善，物流运输没问题，选择可靠的赤焰社区团购系统小程序，让专业团队辅助搭建小程序，实现项目落地。广州赤焰信息，专注社区团购领域发展，背后团队拥有超10年软件开发经验，斩获国内社区团购软件领域多项专利和奖项，全国合作客户超1000+。版本多样、功能强大，平均每月两次更新迭代。超过100种营销与社交玩法，300多种实用管理工具，千万级架构的大数据分析功能。并提供平台运营、供应链打造、团长拓展与管理、用户获取与留存、社群运营与订单转化等全套流程的解决方案，助企业玩转社区团购，抢占2020社区新零售与私域流量发展红利。

在日益翻新的互联网时代，曾经有个行业爆红，但没过多久就出现了衰落。原本以为它就这样消失在互联网发展的长河中，却不料又迎来“咸鱼翻身”，并且市场规模将达到900亿，惹得互联网巨头们竞相进入，想从中分得一杯羹。这个行业就是我们曾经耳熟能详的“社区团购”。根据《2020社区团购白皮书》披露，2020年该行业市场规模预计达到890亿元。是什么原因导致曾经衰落的“社区团购”再次成为资本市场的“香饽饽”？顾名思义，社区团购是以居住社区内的居民团体为对象，向他们提供购物消费服务的一种互联网电商模式。以这个模式为主的社区团购行业由于具备区域化、小众化和本地化的特点，曾在2016年兴起，2018年迎来了井喷式发展，一时间成百上千的社区团购平台相继成立，可谓是“百家争鸣”。好景不长，“社区团购”本身供应链脆弱，加上业内一直存在无序竞争问题，于是在2019年迅速衰落。许多社区团购平台在刚成立甚至还没有赚钱的情况下，迅速退场。就在消费者和资本市场一致认为，社区团购再也不具备竞争力、已遭淘汰的情况下，2020年突如其来的疫情，又让这个行业站在风口。数据显示，后疫情时代，在资本的推动下，社区团购平台已在华东、华南沿海形成规模，其中北京、湖南、江苏、广东的社区团购平台较多，分列社区团购平台分布省份第一至四位。上述地区经济发展迅速、需求旺盛，增加了社区团购的获客机会。毕竟社区团购"团长拉人、自媒体导流和地推推广"的"三把斧"方式，非常依赖属地居民的经济收入和多价格敏感型消费。除此之外，社区团购平台为迎合用户消费习惯，多数主营生鲜产品，这就要求平台必须落于物产丰富，具有生鲜产地直销优势的区域，这也是北京、湖南、江苏、广东的社区团购平台多于其他地方的原因之一。当看到社区团购平台再次“站起”后，互联网大佬们用两种方式介入。一种为投资注资，另一种则以自营品牌方式进入，比如利用自身投递业务能力，扶持自有社区团购项目，以此在行业内抢得一份蛋糕。供应链脆弱、无法实现产地直采、物流成本过高等是社区团购平台的“软肋”。特别是物流运输方面，如果无法妥善解决，将会吞噬行业内大部分流动资金，因此值得社区团购平台注意。虽然没有社区团购平台，但招商银行App早在电商领域布局，掌上商城有比社区团购更丰富的商品。在网络购物打折之季，招商银行App掌上商城有多种产品推出优惠让利活动，这里有你们喜欢的华为P40手机，不用去线下抢购，还可以分期付款，值得一逛。

1. 社区团购为何引半壁互联网巨头竞逐？社区团购是真实居住社区内居民团体的一种购物消费行为，是依托真实社区的一种区域化、 本化的团购形式。社区团购的商业模式，以小区为单位招募宝妈或小区店主成为团长，创 建公司控群的小区业主微信群；团长在群内发布和推广团购商品，消费者通过小程序下单； 次日根据订单量配送至小区团长处，消费者到团长提货点取货，团长根据销售额获得佣金。 就品类来说，社区团购主要销售生鲜和日用品等，多具有刚需、高频、低值等属性。1.1. 可盈利+可复制，社区团购模式具有广泛适应性及极强生存力1.1.1. 可盈利：细比各类生鲜渠道，社区团购或率先跑通生鲜电商盈利模型社区团购，本质是一种创新的渠道，社区团购盈利，背后是其在采购、物流、客户认知培养 等环节都有独到优势，并打通成为完整的闭环；进一步的测算表明，当下社区团购或是最先 跑通的生鲜电商模式。社区团购主要以低价销售生鲜和日用品等品类，发轫于下沉市场而在更多地区拓展。相较于 传统商超、农贸市场或生鲜电商，社区团购创新背后商业出发点在于：①以需求定供给+少 SKU，提升周转效率。②自提模式下无门店运营/配送到家成本，运营成本低支撑低价。③提 升物流效率、减少生鲜损耗。④低价+社交获客，降低获客成本。⑤获取了用户的消费数据， 后续或有望实现数据驱动的对用户的精细运营。以货的视角，社区团购的产品而言多具有刚 需、高频、低值等属性，目前生鲜和日用品是其主要销售品类，其中生鲜还起到引流的作用； 社区团购以其价格优势，在下沉市场不断发展壮大，在更多地区拓展。1.1.1.1. 需求端被引导：以需求定供给+少 SKU，提升周转效率获客环节，对比生鲜电商的各种运营模式，社区团购价格优势显著，且采用微信社群获客的 方式带来了低价和高转化。我们随机取了白菜、鸡蛋、苹果和猪肉作为生鲜代表，发现社 区团购模式的兴盛优选在价格上显著低于其他渠道。此外，社区团购采用独特的团长拉群、 群内发起拼团购物这一模式。低价必需品+社交成为获客的利器，社群成员日订单转化率 可达 10%，远高于到家模式日订单占用户数 2%-3%的活跃度。1.1.1.2. 物流被简化：自提模式下无门店运营/配送到家成本，运营成本低支撑低价相较于农贸市场或超市（获客+履约同时完成），社区团购无需雇佣专门的销售人员和门店， 理论上具备更低的成本；若不考虑当下巨头激烈投入、亏损扩张策略下产品定价过低、团长 费用率过高，或已具备盈利能力。超市的销售人员薪酬+租金水电等通常占到运营成本的 16%， 此外还有 2-4%的生鲜损耗、1%-2%的物流仓储成本；农贸市场的生鲜损耗率达 10%以上， 租金率也更高，社区团购以宝妈、社区店店长来承担销售人员+门店交付的职责， 为这部分人群以弹性的工作时间提供了额外的收入，不需要额外的门店投入，且微信管理工 作强度明显小于门店导购工作强度，因而理论上费用率应低于 8%的超市销售人员薪酬占比， 若履约成本占比低于 10%，理论上社区团购的渠道成本应低于超市、农贸市场的成本。当下 巨头激烈投入、亏损扩张策略下团长实际费用率在多个地区高于假设水平，而按照前面的假 设，社区团购能实现盈利；根据兴盛优选的公开演讲，兴盛优选在其运营较好的湖南等地已 具备盈利能力，但在持续扩张、抢占市场等思路下，目前整体仍亏损。1.1.1.3. 供应链效率大幅提升：提升物流效率、减少生鲜损耗相较于其他生鲜电商模式，社区团购的履约成本（对应物流分拣等的成本）等其他成本都低得多， 使其有效下沉进低线城市。生鲜损耗上都做到了较好水平，根据兴盛优选披露数据社区团购或更 胜一筹，到家模式下每单配送成本约 7-10 元，这部分成本相对刚性，仓储等其他履约成本每单约 1-2 元，而订单密度较好的社区团购每单履约成本可做到 1.5 元以内；其他成本上，社区团购 的成本主要为团长抽成 5%（普通地区）-15%（价格战激烈地区），低于大部分社区团购的获客 费用（+门店经营费用）。成本优势使社区团购有更大的定价空间、接受更低的客单价，下沉市场 对价格更敏感、客单价更低的特点则使得大部分生鲜电商难以下沉。采购上，①中国生鲜上游流通几乎都需经过农产品经纪人和产地批发商两个加价率很高的环 节，但在中国独特的农业生产和农村治理体系下，重构上游采购体系极其困难，需花费大量 时间和人力。②生鲜品非标准化、难储存、供求不稳定易失衡的特点决定了采购的稳定、低 价、优质不可兼得，临期品、滞销品、尾货等常常品质良好却无人采购。1.1.1.4. 结论：社区团购或是目前最快跑通的生鲜电商零售模式对比当下的的获客、物流、采购模式，社区团购特色非常突出：①以低价+社交获取价格敏 感客户或场景；②物流上，城内采用配送到社区自提的模式，而在城城间，率先把冷链铺进下沉市场；③采购上，深入农贸市场环节，采购尾货/临期/滞销+正常生鲜品。我们将各类生鲜销售模式成本结构拆解，得到当下不包含总部费用的门店/订单利润模型，社区团 购或是目前最快跑通的生鲜电商零售模式。虽然当下社区团购再度进入亏损状态，但制约盈利的 门槛在同态竞争，而其他生鲜电商多存在刚性成本，大规模推广仍需迭代更好的业务模式。1.1.2. 可复制：下沉农村、年龄段广，跨区域能力不断验证社区团购发轫于下沉市场、适应了从二线城市到农村的广阔市场，这是外卖等目前主流的 O2O 业务模式难以比拟的。以兴盛优选为例，至 2020 年 9 月，兴盛优选已覆盖 13 个省、 161 个地级市、938 个县市级 4777 个乡镇和 31405 个村，参照每个省 14 个地级市、100 个县、1460 个乡镇和 24000 个村估算，兴盛优选在县市一级已实现较好的覆盖；而根据公 司披露，湖南当地基本已实现村一级的覆盖，乡村用户客单价略低于城市客户，但有更高的 购买频次（10-11 次对比城市用户的 10 次）和更好的毛利结构，其他多个平台的运营也证明 证明社区团购有下沉到农村的能力。相比之下，外卖行业在三线以下城市地区渗透率仅 30%-40%，且用户活跃度远远低于一二线城市，70%以上订单由一二线城市贡献，农村地区 更是几乎没有外卖。在用户结构年龄上，社区团购 70%的用户为 33 岁以上群体，13%的用户为 55 岁以上群体， 实现了全年龄段的覆盖，参考以外卖为代表的传统 O2O 业务，面向的群体主要是年轻人， 社区团购具备差异化的获客能力，同时经营数据表明这群客户对社区团购平台有一定粘性。社区团购理论上具备良好的可推广性，当下在不同区域都表现良好。社区团购旨在将以生鲜 为代表的高频、高流通成本的产品或尾货滞销品进行密集销售，生鲜具有刚需性，不同区域 虽品类有别，但尾货/滞销品和部分产品的高流通成本是零售中出现的普遍现象，因而理论上 社区团购具备较强的可推广性。现实中，我们分别选取了华中、西部、华南和华北地区的代 表城市武汉、程度、济南、广州+佛山，对比兴盛优选在 6900 万人的湖南地区实现约 300 万的订单量，这些地区的平均每 30 人左右贡献一单日单，与湖南地区的 23 人贡献一单日单 差别不是很大，而武汉地区则表现更为出色，这说明社区团购模式能落地，或并非湖南当地 的饮食、气候、消费习惯等某些方面的具备独有特性的结果，目前看可推广性在多地验证。1.2. 资本试错叠加疫情催化，社区团购模式得来不易从当下主流的社区团购的模式的发展经历来看，社区团购大体可以分为三个阶段：① 2016-2018，模式确立，千团竞逐，赛道火热：2016 年的 9 月，你我您成立并以社区为 入口瞄准家庭消费场景，开创了目前社区团购主要的经营模式。尽管你我您并非创立最 早的社区团购公司，但这一模式相较于早期的手抄单发布团购消息等方式优势明显，模式确 立之后，行业快速爆发，盒马、京东、苏宁、永辉等均有探索，创业公司井喷，2018 年,融 资额高达 40 亿。②2019 年，风口之后，经营问题显现叠加资本寒冬，并购、调整、关店成 了社区团购行业的主题，头部公司仍在快速扩张。2019 年，创业公司中仅 8 家披露了融资， 融资总额约 19 亿元，同时大公司探索热情消退，但行业规模仍在进一步增长。③2020 年， 新冠疫情深刻改变了消费习惯和信息获取习惯，社区团购迎来爆发式增长，并实现盈利模式 的跑通，滴滴、美团、拼多多、阿里等相继将社区团购作为重点拓展业务，社区团购开始在 全国范围内拓展。从发展背景上看，社区团购是在移动互联网特别是微信在下沉市场的进一步应用、消费习惯 的变迁和产业资本推动的。微信及小程序的推广，为微信获客创造了可能、提高了效率，微 商生态逐渐完善，根据微信官方，2015-2018 年，微信月活增长了 58%，低线城市人群是其 中主要推动力，而跟据中国互联网协会发布的数据，2015-2017，微商行业从业人数依次为 1257 万人、1535 万人、2018 万人，微商生态逐渐完善；另一方面，下沉市场的人群越来越 适应网络购物，根据 Questmobile，2018.6-2019.6，中国三线及以下城市移动购物人数增长 了 7000 万，占中国移动购物人数增量的 53%；随着下沉市场成为互联网应用的新方向，产 业资本对下沉市场的拓展和新商业模式探索保持高度关注，社区团购是其中的重要方向之一， 资本的投入进一步提速了社区团购行业的发展速度。2019 年资本市场寒冬下潮水退去，以亏损换市场的快速扩张模式遭遇融资遇冷的环境下， 各公司迎来自我造血能力和业务模式构建上的考验：①尽管具备更高的存货周转上限，但生 鲜分拣、冷链仓储配送等环节决定了供应链环节资产较重，具备足够的区域订单密度（类似 常规零售业中的坪效），实现更高的固定资产周转、更低的资产折旧对成本优势至关重要， 没有足够的订单密度社区团购的运营成本会高于传统商超和农贸市场。②SKU 选择到用户获 取等关键环节，社区团购需要本地差异化运营。一地一味，各地消费特点不一样，中国独特 的农业生产和农村治理体系下，生鲜品的供应同样并不是标准的，很大一部分供应链需要本 地组织。另外，本地的社交关系和信任也需要积累，这个积累是需要很长时间。③社区团购 的链条很长，构建复杂。一端直通农产品产地，做产地直采，以提供差异化的生鲜商品和商 品体验；一端直达用户，甚至把电商标准的快递模块拆开，直接把控到仓、到社区和到用户 三个环节，以降低履约成本。长链条上的任何一个环节出现问题，都容易产生牛鞭效应，影 响后续环节的正常推进和用户体验。④流量来自团长，而团长对社区团购平台忠诚度低，一 个团长做多个社区团购平台的现象非常普遍，且团长对团购业务不上心是常态，通过团长获 客对平台是否有效率被质疑。在这样的背景下，2019 年并购、调整成为行业主要节奏，补贴力度放缓，头部社区团购平 台经营有所改善，资本整体退潮的背景下，这些头部公司进一步受到互联网公司的青睐。2019 年 5 月，兴盛优选获数千万美元 A1 轮融资，投资方为腾讯；6 月，十荟团接入阿里旗下的 1688（采源宝）和零售通；9 月，同程集团内部孵化的同程生活拿到了亦联资本领投的 1 亿 美元融资，亦联是纳斯达克上市公司欢聚时代旗下的独立基金。2019 年 8 月 30 日，十荟团与你我您宣布合并，则进一步提高了订单密度、降低了履约成本。2020 年，疫情深刻改变了用户的生鲜购物方式和信息获取方式，一方面社区团购的订单密 度、客单价均有提升；另一方面，疫情之下农产品在产地滞销，采购成本降低。根据兴盛优 选的公开演讲，2019 年 9 月 GMV 为 11 亿元，日均订单量近 400 万单，对应客单价约 9-10 元；到 2020 年 9 月，日订单量达 800 万，年 GMV400 亿估算其客单价在 15-20 元，订单 密度上，根据兴盛优选的公开演讲，2020 年上半年成熟门店客单量是2019 年上半年的5 倍。 另一方面，疫情中农产品在产地滞销，采购成本大幅下降，多个品类毛利率从常规的 15%-20% 提升至 40%-50%。财务模型中关键指标的大幅改善下，社区团购进一步得到互联网巨头的 重视，社区团购迎来进一步发展。1.3. 社区团购玩家盘点：群雄逐鹿，各有千秋（略）在业务版图上，呈现出明显的区域性特点，尚无全国性龙头，且由于公司战略等因素在各地 运营深度有显著差异。当前华中、华北、华南、西南、华东、东北等地区都有较多公司入驻。 在运营深度上，创业公司如兴盛优选、十荟团、同程生活多已在核心区域深度下沉，电商和 O2O 公司在大部分经营区域尚处于拓展阶段。我们梳理了当下主要参与者在社区团购终的谋局思路、业务开展特点、日单量、优势短板等 信息，汇总如下，详细内容由细分篇梳理。1.3.1. 兴盛优选——具有门店基因的创业公司翘楚1.3.2. 美团/美团优选——组织能力强，不求低价更重视对组织培养和业务运营、下沉更广1.3.3. 滴滴/橙心优选——跨界入局谋增长，强化在中心城市运营1.3.4. 拼多多/多多买菜——与现有业务在货源用户群两大重叠环节，助力爆品低价特性1.3.5. 阿里——四线赛马+投资扶持阿里当下采取赛马策略，多支团队在进行社区团购的尝试，包括盒马、零售通、菜鸟驿站、 饿了么等，但多数在早期阶段；此外，公司积极投资了十荟团等。参照阿里的过往管理，哪 个团队先跑出来，集团再集中资源，有利于增加牌桌上的筹码。且由于微信的存在，阿里在 社区团购的模式上做了更多探索，最终入场相对较晚：盒马具优势获集团支持，盒马优选落子华中。在疫情期间，盒马被迫将部分到店业务改为 自提，给社区团购运营积累了一定经验。同时盒马模式已经在一线城市得到证明，整个 团队对生鲜零售业务有认知。据《商业观察家》，盒马已获得阿里 40 亿美金支持来做社区团 购业务，10 月 31 日率先落地武汉，未来将陆续布局荆州等地。零售通已经组建好团队，但尚未在城市铺开。菜鸟驿站仍然在各城市大规模招人，包括城市经理、采购、商品运营等岗位饿了么在郑州、武汉已经开城，但反响一般。目前看盒马优选，微信仍是团长管理和团购重要运营工具，团长端激励激进。从团长端看， 盒马优选不仅给予团长 10%佣金，每天还有 20 元订单奖励；此外，新团长冲单奖励规则以 及平均每月 12000-20000 元工资，对团长来说很有吸引力。据悉，23 日预推广当天盒马优 选已在武汉江汉、江岸、洪山、青山、汉南各区全面入驻，招募超 5000 家团长。」1.3.6. 腾讯——扶持腾讯系胜出是基本要求，培育新巨头对自身最为有利拼多多、美团、滴滴、兴盛优选均有腾讯的大量投资，确保腾讯系玩家胜出社区团购是腾讯 的基本要求。腾讯在生态中的核心地位是内容与社交赋能，推动微信电商生态发展是腾讯的 重要策略，2020 年 7 月，腾讯推出微信小商店，新上线的商城小程序提供商品信息发布、 商品交易、小程序直播等功能，已面向企业和个体工商户两种资质的商家开放内测申请，随 后也将逐步开放个人店申请，数据上，2018、2019 年微信小程序分别实现 GMV5000、8000 亿元。只要腾讯系能够胜出社区团购，就能够为腾讯进一步拓展电商领域奠定基础。尽量避免阵营下出现跨业态的超级巨头对于自身最为有利。社交赋能培育出的公司一旦具备 了跨平台的实力、逐渐减少对腾讯流量的依赖，最终必然影响腾讯在整个联盟生态的话语权。 然而目前看，社区团购有连接、有社群而弱社交，尚未看到腾讯能对社区团购流量做出精准引导的能力。2. 社区团购大战格局将如何演变？2.1. 或将呈区域割据：区域内部资产重，区域之间协同低社区团购业务环节多模式重标准化程度低：①业务环节多参与者众多，牵一发而动全身，社 区团购一端直通农产品产地，做产地直采，以提供差异化的生鲜商品和商品体验；一端直达 用户，甚至把电商标准的快递模块拆开，直接把控到仓、到社区和到用户三个环节，以降低 履约成本。长链条上的任何一个环节出现问题，都容易产生牛鞭效应，影响后续环节的正常 推进和用户体验。②重资产运营模式。以仓配环节为例，外卖配送的基础设施是骑手、摩托、 手机、系统、必要的装备。社区团购的生鲜仓配基础设施包括：大型仓库、分拣设备、冷链 车队、手机、系统、必要装备。大型仓库、分拣设备、冷链车队三大件使得资产极重。③标 准化程度低地域特色强，需具备较强的本地管理能力。作业流程长而复杂，机械化程度低， 此外 SKU 品类、消费习惯和供应链等都必须适应本地化，社区团购非标准化。业务优势在区域之间无明显协同。尽管信息化供应水平和全国供应链布局带来的采购优势也 将带来客户运营、供应链上的优势，但由于国内特殊的生鲜生产格局，全局采购带来的成本 优势并不明显，而以数据驱动精益管理上，主要的互联网公司能力差距并不明显，这意味着 或难有参与者拥有能左右全局的竞争优势，业务优势的建立更取决于能否在区域内跑通高 供应链效率-低可变成本低价-高效获客高复购率的循环。重资产、标准化程度低及区域差 异化的特点，或决定了业务竞争会以区域为单位摸索前行。2.2. 短期、中期到终局：长跑格局下背后影响胜负的几大因素与判断结合对行业演变路径的判断，我们认为单一竞争优势难以决定输赢，成为社区团购赢家需经 历多阶段的长跑。胜负高度依赖于各家公司的战略和战术，同时也与一些可比的资源/能力有 关。2.2.1. 短期，资本+地推快速跑马圈地，运营+管理坚壁清野在短期，社区团购拓展依赖资本+地推快速跑马圈地，运营+管理坚壁清野。一定时期内，覆 盖广和深不可兼得，因为团队规模和新团队构建速度总是有限的，扩张策略即包括做深和做广，做广对资本、地推规模和能力的要求更高，精细运营跟不上易造成亏损，但抓住空白市 场会有先发优势；做深更依赖运营、管理，更容易在当地立足，但有错过市场拓展机会的风 险。地推和资本是这阶段两种重要的能力/资源，总部的管理机制和协调能力是隐性的扩张制 约因素。团长是集销售+仓配+售后三重身份于一身的一线服务人员，是现阶段市场争夺的核心资源。目前社区团购的模式下，社区团长的工作职责大致分为三部分：①销售：拉新客，一般以组 建小区团购微信群的形式构建私域流量池；宣传团购销售商品，促进存量用户不断复购创销 量；②仓配：团购下单的产品由团长安排收货、存放，甚至安排配送到户的服务；③售后： 对于需要退换货的订单，顾客可进行线上操作，团长需回收商品退还仓库。团长资源是社区 团购开展的业务基础，优异的团长可创造更多销量，在各个城市内发展更多社区团长有助于 扩大销售规模，抢占市场份额，占领消费者心智，同时规模化优势也能够帮助降低履约成本， 最大化价格优势，进一步帮助揽客，形成良性循环。抢占团长资源主要看地推能力。具有强大的地推能力是社区团购企业率先占领市场的核心竞 争力，快速扩充社区团长队伍，有利于在竞争激烈的城市占据更大的市场份额，同时领先其 他竞品进入空白竞争的社区或城市，占据先发优势，有望在前期运营中盈利，将大大增强持 续竞争的能力。支撑持续补贴与亏损的资金为战役一线供给充足的粮草。对标外卖领域的补贴大战，我们认 为社区团购赛道激烈竞争初期同样面临巨额资金投入，用于填补运营亏损以及用户补贴。我 们测算互联网公司两个方面的资金需求，1）前期订单亏损：竞争初期，消费者可选平台众 多，为吸引更多流量，各家必然通过促销等方式压低商品价格；同时由于前期区域规模化优 势尚不突出，供应链、物流等基础设施尚不完善，使得前期履约成本较高。低价竞争叠加较 高的履约成本会造成短期订单亏损；2）地推团队及团长补贴：除了佣金提成，订单获取还 包括对地推团队获取团长、优秀团长激励等的额外费用：①新团长开发激励：前期为推广业 务，提升城市业务覆盖程度，激励地推团队，开发团长资源，拿下一个新的社区获得一个新 的团长，平台需要对地推团队和团长进行激励，这部分费用可以看作以扩张目的的一次性支 出；②销售提成：对团长的销售订单，平台通常会给与佣金外的额外激励，如等级奖励等鼓 励优秀者，平台也会给予团长以一定比例的销售提成。我们假设竞争激烈区域每单亏损 1 元，每个团长投入在 1000-2000 元之间。据此我们测算，如果获取 100 亿的 GMV（在一定区域 内有一定影响力的 GMV），对应于 171 万日单量和 6.8 万团长，对应 6.2 亿的运营亏损和 1.0 亿额外团长激励。2.2.2. 中长期，供应链体系搭建构筑护城河混战过后，谁能脱颖而出？我们认为建设完整的供应链体系是社区团购企业构筑差异化竞争 壁垒的关键。长期而言，由于社区团长的平台忠诚度并不高，由企业投入大量精力与资本的 建立的私域流量池，容易因为团长的离职造成用户的流失。因此提升供应链能力（整合供应 商、构建完整产业链），用产品留住顾客才是社区团购赢得长期竞争的壁垒所在。生鲜供应 链环节层级较多，各级瓜分利润以及运输造成的损耗大，整合中间供应商，缩短供应链有助优化成本管控，提升利润空间；建立完整的生鲜产业链，掌握优质的产品资源，有助于提 高顾客留存率，最终将价格竞争转化为产品差异化竞争。建立供应链优势的核心在于能够获得稳定、低价的商品供给以及高效、低成本的流通环节。 流通环节层级繁多，使得流通过程损耗大，溢价多，利润挖掘空间大，我们认为社区团购掌 握商品竞争力、压缩流通环节成本主要有两种切入方式：1）生产端直营：自建生产基地， 或者与农户建立长期稳定的合作，从开端把控产品品质，最大化压缩流通成本，构建三级供 应链短链条。但直营模式更适用于土豆、鸡蛋等需求和生产均较为稳定的品种，否则消费者 端需求的变化易发生滞销，自然灾害的发生也会造成亏损；2）整合经销商资源：广泛合作 经销商可以转移生产环节亏损风险，同时发挥规模化采购优势，压缩采购成本的同时选品种 类也更为丰富。①高品质产品：与更接近生产端的大型经销商建立长期合作，平台可以获得 稳定的优质产品供给；②低价尾货：社区团购覆盖的消费者中包含一部分价格敏感性消费者， 他们对产品品质要求较低，对价格更为敏感。社区团购企业若能深入生鲜产业链，与大量中 游经销商合作，有望利用这部分消费者消化经销商尾货库存。2.2.3. 终局探讨：依现有模式和参与者博弈终局或呈多寡头格局，不确定性较大我们以三个会对终态产生重要影响的因素，梳理了互联网历史上的 8 次烧钱大战：①业务本 身是否能够足够快的产生网络效应/规模效应。②业务是否发生了商业模式的迭代，产生了降 维打击烧钱时代的业务模式。③后续的竞争中，是否有巨头愿意大额亏损维持市场存在。并 梳理了对应通过对应要素判断行业是否统一的思维导图。基于①社区团购业务较重、较难被降维打击、②行业网络效应较弱、③行业会有多个巨头愿 意维持大额亏损保持市场存在的判断，我们预计行业或较难走向统一。由于判断本身涉及到 较多的对未来的推演，对终局探讨的结论不确定性较大。3. 社区团购市场空间及盈利潜力如何推演？社区团购凭借其获客和履约成本的优势，迎来了快速扩张，不过零售业迭代无止境，行业更 类似于无限游戏，长期中有不断的要素创新和模式探索而无明确的终局，社区团购业态 和市场规模同样存在不确定性。我们在现有的零售业态下，参考当下社区团购运营状况，对 社区团购的未来空间和盈利空间做出探讨。3.1. 社区团购市场空间在万亿级别对于社区团购的潜在规模，我们按照下图模型进行拆解，参照现有运行数据和客群、场景的 定位，估算社区团购市场空间在中性假设下达 4608 亿，乐观预期下市场空间达 14965 亿：（1） 社区团购并不适用于所有地区，以东部地区非一线城市的人口总量估算合适地区的 人口数量约 12.52 亿。社区团购本质是渠道创新，足够的订单密度和客单价是保证 渠道正常运作的条件，对消费者而言社区团购购物具有低价、空间距离近但需要次日 提的特点，参照中国现实环境，社区团购在人口稀疏的中西部地区和时间成本高、生 鲜渠道完善的一线城市是难以落地的。就目前来看，社区团购在东部农村到二线城市 都实现了有效的拓展。千万人口的二线城市武汉地区日单量超 200 万，兴盛优选等 平台渗透至农村，且实现了略高于农村的用户活跃度。参考东部地区人口总量 13.44 亿及一线城市人口数量 0.92 亿，东部地区非一线城市的人口总量估算合适地区的人 口数量约 12.52 亿。（2） 渗透率上限受到渠道产品品类、品质、渠道信用、消费者购物和生活习惯等影响， 渗透率还受到推广力度等影响。参照现实的推广，用户获取分两步，①团长将用户 拉群，团购群人数与当地总人口间有团购群覆盖度的转换。②团购群的群成员到成为 团购用户之间存在转换率。（3） 购买频次与客单价受到渠道产品品类、品质、渠道信用、消费者购物和生活习惯等 影响，根据目前了解的情况，同一平台的数据差异不大。以湖南地区为例测算主要的参数，估算全国社区团购市场空间在中性假设下达 4608 亿，观预期下市场空间达 14965 亿。我们采取湖南估算全国的空间，主要依据有二：一是湖南地 区经营最久，对农村的渗透也最为成熟；二是当下多个地区验证了跨区域扩张的能力。以湖 南地区为例，兴盛优选及其他平台的月 GMV 约 20 亿每月，以 16 元客单价估算，日单量约 417 万单，当地城市用户人均购买频次 8-9 次，农村用户购买频次 11-12 次，以人均月购买 次数9.3次估算，湖南社区团购月活用户约1345万人（2020年9月兴盛优选小程序MAU3205 万人，参考湖南 9 万门店和合计 30 万门店的比例估算数据基本吻合），参照社区团购群成员 到用户转化率 25%估算，团购群用户基数约 5380 万人，对湖南 6900 万人口的人群覆盖比 例达 78%，接近饱和。我们以湖南地区主要参数类推全国作为中性假设，在平台多元化、团 长运营水平提升驱动用户转换率、购买频次和客单价提升作为乐观假设，得到对社区团购市 场空间的预期分别为 4608、14965 亿。3.2. 长期演变中，社区团购盈利潜力有望较目前显著增强由于市场格局存在一定不确定性，我们以讨论格局相对稳定状态下的盈利潜力替代对盈利能力的讨论，基于单个订单盈利框架推演，我们认为远期社区团购的盈利潜力会有显著增强。(1) 客单价上，我们预计会较目前水平有一定提升。影响客单价的重要因素包括产品类别、 用户对平台的信任度及用户群体等，长期中，用户群体或不发生显著变化，随着产品类 别由生鲜向非生鲜品扩张和用户对平台信任度的增加，客单价较目前的水平将会有一定 提升后维持相对稳定的状态，在现实的社区平台运营中，社区团购若能实现对用户群体 的有效运营，实现品类突破，客单价一般会有所提升，比如从 10-15 元级别提升至 20-30 元级别，反之则会停留在某一区间。(2) 毛利率我们预计会较目前的水平有一定的提升，但存在一定的不确定性。长期中，我们 认为各个品类的毛利率均会有所提升，但品类结构对毛利率的影响难以预计，推动产品 毛利率提升的主要因素为供应链结构的改善和各地社区团购优势者领导地位不断加强、 供应链优势不断强化。我们对毛利率的推演，参考了美国折扣杂货店的发展。社区团购在生鲜品特别是供给不 稳定的低价生鲜品引流之外，搭配销售日用品，这样的商业模式上非常像一家折扣杂货 店。折扣杂货店，即专注于提供例如食品，零食，基本服装，家居用品和季节性商品等 价格低廉的日常生活快销品，提供数量少、低价的 SKU，其中高频日用品类起到引流的 作用，服装、家具、季节性商品等低频商品高毛利，而低价引流的货品部分来自尾货， 供给不稳定。美国折扣杂货店已有多年发展，近年大获成功，其部分成功因素在于①选择近场模式并在 SKU 品类上避开避开电商强势品种，在引流品类上销售具备优势。②相较传统超市差异化的 供应链管理带来的优势。相较于极致供应链管理的沃尔玛，折扣连锁店不以齐全的 SKU 比 拼价格，而寻找尾货及来自亚洲的低价进口商品，在品牌商品上以少型号高采购量提升议价 能力，从而形成独特的供应链优势。同时看到，随着销售规模的扩大，尾货销售会逐渐下降， 自有供应链体系构建会更加成熟，以 Dollar Tree 为例，尾货占比从模式创立之初的 40%-50% 逐渐下降至 10%，而公司采购自中国、墨西哥等的进口商品占比则达到了 40%-50%，也与 更多的美国三四线品牌制造商建立了合作。在这样的供应链体系下，折扣杂货店始终维持 30% 以上的高毛利水平。国内社区团购未来有望实现品类的进一步拓展，同时有望构筑新的供应链体系，对标于连锁 杂货铺/商超渠道自有商品的毛利率，社区团购理论上毛利率会有较大的提升空间。当下的社 区团购还处于发展早期，虽已见到高频引流品销售上的优势，但在构建更多供应链优势和拓 品类的消费者教育上，都有待进一步拓展；此外同样能够看到，在农村地区及运营更久的地 区，非生鲜品销售占比可达 50%-75%，社区团购具备逐步拓展品类的可能。我们认为，中 国独特的生鲜供应及流通体系造就了社区团购具备采购尾货的可能，但长期中更进一步的供 应链体系搭建，需进一步深入到生鲜品流通体系及上游制造业产业链中，以兴盛优选的发展 阶段为例，根据其内部人士的说法，10 万单以内的供应可以采购标品尾货爆款销售，10-100 万级别单量需针对生鲜建立完善的供应链和运营体系，100 万以上现阶段，则需要在更多品 类上与上游供应商建立定制关系或深度合作，这样的供应链体系区别于传统超市或传统供应链体系：①采购将更加灵活，但必须具备足够的成本优势，传统超市对供应链稳定的要求较 高，对上游的定制化将有不同导向。②构筑下沉市场冷链物流配送体系，此前零售商一直未 能在下沉市场实现冷链配送的销售模式。在这样的体系中，社区团购的毛利率有较目前进一 步提升的空间。(3) 损耗、仓储物流成本我们预计将下降，原因是非生鲜品占比提升会显著降低损耗，仓储 物流成本还会额外受益于长期中订单密度的提升，推动订单密度提升的因素则是社区团 购平台 SKU 量的提升和更加精准的定位提高了转化率。(4) 每单合同取得费用，即给团长的佣金长期中会下降，因①一部分用户会沉淀于平台、订 单获取对团长的依赖会减少，据草根调研兴盛优选在农村订单量的 50%来自平台自然流 量，其他平台在持续经营中预计也会陆续沉淀用户。②团长当下的高佣金率是行业拓展 红利期的特殊现象，在长期中必然回归到正常水平，或从 15%左右费用率下降到 5%左 右的费用率。(5) 管理研发费用预计会被规模效应摊薄。4. 社区团购模式如何影响存量零售业态格局？4.1. 超市行业多方向探索正面行业社区团购变革分品类细看社区团购对超市行业存量的影响，超市行业受到的冲击远小于社区团购的整体市 场规模。生鲜品类属于高频必需品，社区团购主要进行存量替代，从产品定位和用户定位上 看，社区团购与农贸市场重叠度更高，且超市行业目前占生鲜销售渠道的 37%，仍远低于农 贸市场销售占比 56.3%，因此超市行业受到的冲击远小于社区团购的增量；对于非生鲜品， 社区团购不只是在替代部分原有的需求，也是在渠道创新中拓展了增量需求，替代的方向还 包括杂货店、批发市场等，这部分超市行业受到的影响同样远小于社区团购行业的增量。中长期中，社区团购预计难以取代传统超市业态，超市仍会有自己的核心价值。①预计社区 团购业务模式对消费者的覆盖率不会高于传统超市，不论是目前社区团购经营数据还是美国 折扣杂货店的数据，对消费者的渗透率均低于超市，始终有消费者更喜欢平价、稳定、一站 式的购物体验而非低价、爆款、货物品质稳定性稍差的购物体验。②传统超市具备与品牌合 作的经验、以稳定为角度的供应链高效，本质上跟社区团购的供应链是差异化的，这决定了 社区团购难以降维打击消灭传统超市业态。对于传统超市经营者而言，目前看面对社区团购大体有三种选择，各有利弊：①不参与社区 团购，坚守自有模式或探索线下门店新模式。②积极在门店开展社区团购。③开放供应链， 赋能社区团购平台。我们认为，三种选择各有利弊，对于不参与社区团购的，需关注新模式 探索成效；对于积极在门店开展社区团购的，需关注其门店整体经营数据是否有改善；对于 开放共赢链赋能社区团购平台的，需关注其社区团购平台合作方、后续社区团购模式发展是 否会衍生出独立供应链的可能。多个超市行业的上市公司已准备积极切入社区团购业态：家家悦拟以现有门店和供应链为基础在所有所门店开展社区团购，规划明年来自社区团购 的业务收入占比达 10%。公司规划于 11 月逐渐在所有门店开展社区团购业务，在复用的物 流基础上构建差异化的采购，从抓门店人群粘性入手拓展社区团购流量，以轻投入拓展流量， 以质量、价格、服务深抓消费者粘性，并有望摊薄原有门店成本；公司规划明年来自社区团 购的业务收入占比达 10%，并以对门店的整个团队及社区团购业务负责人考核激励的形式增 强业务开展积极性、构建反馈机制贯彻执行规划。受客户群体消费能力疫情之下受到一定影 响及水果等部分品类价格影响，公司三季度同店数据承压，但供应链稳固、门店管理有韧性，对行业变化感知敏锐，新业态开展有望拓展新流量，建议关注公司新业态探索及后续门店经 营状况变化。步步高在新业态探索、供应链服务同步进行，后续或与多个进入湖南的社区团购平台建立 进一步供应关系。步步高在湖南地区门店丰富经营良好并基本实现了数字化转型，奠定了业 务扩张的基础，O+O（线上+线下）探索经验丰富。社区团购上，2 月 27 日，步步高宣布投 资成立小步优鲜商业公司，正式进入社区团购赛道，近期整合到家和到店业务，进一步提供 运营效率效率。公司具备履约效率和履约成本优势，并能在新业态中有效拓展用户群体，湖 南地区线上获客占比已达 20%，在激烈的竞争中，公司可比门店在 10 月仍实现了正增长； 此外，多个线上企业进入湖南地区试水业务模式缺乏供应链基础，公司在湖南地区供应链稳 固，后续或与部分社区团购平台合作供货，开放供应链将带来额外收入，长期业态演变亦值 得持续关注。此外，不排除永辉、红旗连锁等对社区团购业态开展进一步探索的可能。我们认为，传统超 市长期仍有自身的价值，后续可积极追踪传统超市在社区团购上的探索和应对。4.2. 社区团购对电商影响探讨——电商扩张增添新动力，或推动电商格局变动低线城市生鲜零售模式的难题或被破解，电商迎来业态拓展和进一步增长。社区团购进一步 拓展了电商的新业态，为改造传统生鲜零售提供了新模式；生鲜零售空间广阔，数字驱动生 鲜零售管理或具备较高的价值量，电商行业有望迎来业态拓展和进一步增长。我们认为，社区团购几乎不会直接对现有电商业务（除了用户和品类重叠较高、积极投身社 区团购的拼多多）造成冲击。传统电商构建了强大的履约体系，积攒了庞大的用户并培养了 他们的消费习惯，在耐用品、低频消费品等众多品类上构建了完善的采购体系和物流体系， 用户端上，社区团购平台也与电商平台的活跃消费者（除了拼多多）重叠度较低，社区团购 的兴起难以影响淘宝、天猫、京东这类电商平台的销售。不过，社区团购或大大影响电商的竞争格局。社区团购业态的复杂性，远远超出了淘系和京 东这类传统电商、拼多多这样的线上社交电商和美团外卖平台这样的 O2O 平台，在社区团 购上站稳脚跟的公司，将具备新的业务能力，为自己进一步拓展业务添砖加瓦，社区团购将 起到跳板或敲门砖的作用。我们以美团和拼多多为例，拿下社区团购，对于美团， 借助于社区团购，将直接进入零售业，具备了供应链能力的美团，进一步利用其流量，发挥 自身组织能力、即时配送上的优势，或成为长期中零售业的重要玩家；对于拼多多，从线上 走进线下，将进一步巩固其在核心用户中心智的占领，有望在更多线下业态发挥其流量优势营销能力和供应链优势。……（报告观点属于原作者，仅供参考。报告来源：安信证券）如需完整报告请登录【未来智库官网】。

编辑导读：社区团购在近年来发展势头越来越好，不少互联网公司都瞄准这一领域，加大在此的投入。美团作为本地生活这条赛道上的佼佼者，自然也不甘落后。本文将以美团优选为例，进行四个方面的分析，希望对你有帮助。一、社区团购的市场分析通常意义上我们认为社区团购兴起于2016年的长沙地区，经过4年的发展整个行业经历了从炙手可热到资金困境，再到2020年因为疫情被资本重新关注并引来头部公司纷纷布局，比如：滴滴买菜、美团优选、阿里系的菜鸟等。上市公司纷纷入场说明这是一个未来可期的市场，我们首先根据桌面研究法分析下社区团购的市场环境。1. 兴起原因及市场容量社区团购的出现可以从两个角度看：基础设施的完善、消费者决策要素的改变。基础设施的完善：微信生态。包括微信支付、流量传播、分销逐渐被大家接受，而且随着小程序的出现，使得各种各样的服务在微信社群中更容易的使用。9.28亿的月活使得微信可以覆盖各种圈层的用户，特别是低线城市中微信几乎是除了智能手机这类硬件外渗透率最高的触点。拼多多的快速增长也验证了微信生态的强大。供应链完善。外卖、生鲜电商等模式带来的仓储配送的前期建设，使得次日达、原产地采购对效率要求得以实现。消费者决策要素：消费分层。一二线城市消费者更看重效率，三四线城市消费者时间充裕更看重价格，所以三四线城市将是社区团购重点发力的方向。社交化购物。小红书、拼多多、微商等社交电商的发展，验证了圈子对消费者决策的影响力。场景化消费。在高榕资产的零售模型中讲到，不该用人作为最小粒度来理解购买行为，而应该从场景去看。比如三口之家的购买习惯和独居青年的购买习惯完全不同，三口之家更讲求实惠往往会囤货，这是社区团购的受众，而青年则大多会选择快餐，更多会选择便利店（711的基本盘）。在市场容量方面，我们可以从咨询机构的预测和小程序的增长中寻找参考。通过以下两图，可以看到社区团购将会覆盖4亿用户，将会是拓展下沉市场的重要流量入口。营收方面，根据兴盛优选和十荟团的2019年报道，每年GMV将会超过百亿。餐桌生鲜是3万亿生鲜市场里的70%份额，约为2万亿前后的规模，十荟团创始人陈郢预计未来几年市场规模将达5000亿元。基础设施的完善一般是社会底层能力的进化，比如无线支付、最后一公里配送等，很难靠一时半会一家企业的投入带来改变，但一旦有突破将会为该企业带来非常高的溢价，比如京东自建物流、亚马逊的云服务。美团在商家侧持续在做的“供给侧改革”实际上是在做这件事，帮助商家最大化经营能力，在品牌和营收效果方面有更大突破从而让商家支付溢价。消费者层面，美团拥有巨大的用户基数且在用户认知里美团跟吃和快速有强关联，所以重点还是在产品。2. 优选布局社区团购的优劣势分析我们将用SWOT分析法对美团布局社区团购进行分析，力求找到突破点，为产品规划做参考。优势：品牌效应。拥有超级APP加持，在消费者心中天然有传播效应，并且可以带来很多流量。技术实力。美团凭借多年在零售领域的建设，目前已经有非常完善的业务中台和数据中台，在高效响应业务变化及智能化客户管理上有技术优势。地推团队。美团有强大的地推团队帮助在团购大战中胜出，这些有强地域属性的地推团队可以帮助美团在各地迅速开城拓地。劣势：仓储配送。相比于其他公司，美团在仓储环节起步较晚，特别是跨城运输、原产地采购等能力的建设上要落后头部的社区团购对手。社区运营。美团一直以来偏交易平台属性，在社区运营方面并没有特别成功的经验。机会：生态效应。美团优选在集团的定位是占领下沉市场，美团买菜聚焦于北上广深等超一线城市；美团闪购旗下的菜大全则专注武汉、成都、南京等准一线或者二三线城市；“美团优选”则针对下沉市场，三条线共同发力，美团想要形成前置仓、菜市场代运营、社区团购等相对完善的多业态布局。供给需求正反馈。美团依靠强大的商家管理能力，已经积累了非常多的合作伙伴，相对可以选择的货源会更加优质低价，一方面会让消费者更加信任美团带来更多的订单，另一方面也可降低成本提高毛利率。快速扩张。目前看头部社区团购公司大多聚焦在1-3线城市，而美团在更低线城市的渗透率会更高，有更多的用户数据可以分析哪些城市还有机会点。动态不平衡。像生鲜零售很难形成超高粘性，不会因为和你关系好一直买，不像保姆、私教这种有强依赖的服务品类，不平衡才有形成大平台的可能。挑战：竞争激烈。优选作为后起之秀，在面对已经较为成熟的模式下必然会面临很多竞争，比如团长管理、价格、营销等层面。基础建设。基础仓储配送的建设需要长时间和资本的投入，基础能力跟不上可能会成为业务拓展的瓶颈，想必把美团买菜和优选放在同一个事业部目的也是为了建设通用的履约配送能力。供给管理。供应链有很强的牛鞭效应，表现为两个方面：一是为了防止缺货一般从前置仓、大仓、区域仓每层都会存货，会造成很多不必要的浪费。二是信息反馈慢，比如某天某个地区下雨需求量猛增，反馈到源头会需要很多时间。这些供给问题都需要有信息化的方式解决，所以需要很多的前期数据积累。总体看来，美团在供给和需求侧都有非常大的潜力，但需要加强基础能力的建设和数据的积累。二、社区团购的发展路径“社区团购，起于团长，却将终于供应链”，从行业的共识里也可以看出这是一个靠流量占领市场而后拼产品服务的生意。初期的核心打法有两点：团长端。快速招人，占领小区。一是让团长协助拉本小区用户，快速拉新；二是作为履约末端的交付点，完成交易，防止消费者流失。消费者端。做爆品，以低价吸引消费者下单，完成促活。通过这两方面的策略，目的是让用户快速形成认知，优选是可以买东西且性价比很高。中期主要是拓展品类和仓配建设：拓展品类的目的一方面是为了提高毛利，另一方面也让用户认识到优选不只卖生鲜更像一个社区超市。仓配建设则是为了提高履约和售后服务的用户体验，把高品质的商品带给用户，逐渐让用户对优选的心智变为“优质又便宜”，提高复购率。三、团长端的痛点及解决方案团长作为社区团购中的重要参与方，在获客和服务履约中起到至关重要的作用，同时团长的不确定性也成为社区团购中面临的一大挑战。为了体验社区团购中团长的角色，我申请成为了济南站的团长，并且也加入了很多团购群，有头部的活跃群也有人气平平的群，接下来我将以我的从业经历及在团长群中的观察，讨论下团长端的痛点及解决方案。1. 团长核心诉求在我调研的几名团长中，所有人都将收入排在了从事该职业的首位要素。跟消费者端不同，消费者除了低价外同样看重购物体验，对团长来说即便过程体验不好但只要能赚到钱，他们往往也可接受。针对如何提高团长收入，我们做以下拆解：团长收入=订单成交总额*佣金比例+分成+奖励，其中：分成=被推荐方（下线团长）的成交额*反佣比例；奖励=邀请新用户奖励+成交额阶梯奖励；订单成交总额=订单量*客单价=粉丝人数*复购率*客单价。在这个公式中，团长能发力的点主要是：粉丝人数、复购率、下线团长的数量。粉丝人数主要靠拉本小区的用户，在我加入的几个微信群中，一般粉丝人数在150人左右的话，每天的营业额能达到300-500元，可提成30-50元，头部团长一般粉丝数都在500人以上。社区团购以小区为单位，获客上限受小区规模限制。复购率从长期来看主要是受产品和服务体验的影响，通过高性价比的产品让消费者形成价低质优的印象，同时快速的售后服务让用户产生信任。通过几周的观察可以发现，消费者二八效应非常明显，20%的顾客贡献了80%的成交量，在产品层面需要为团长提供常客的数据分析功能，更好的管理这部分优质用户，甚至团长可以识别出高价值用户后进行个性化的服务，比如送货上门、优先拼团等。下线团长的数量主要靠团长拉拢熟人入团，在二三线城市主要表现为亲戚朋友，平台需要提供关联注册、分润（成交单、退单）等功能。奖励金额的主要作用是刺激头部团长，从每日排行榜中也可以看出团长群体也存在明显的二八效应，设置阶梯奖励是利用了头部团长的损失厌恶带来更多的订单量。除了收入这一绝对值的诉求，团长还会考虑到投入产出比是否合适。特别是对于已经在经营超市、水果生鲜的团长，如果做团购花费的时间影响到了主营业务，那团长很可能会流失，我们会在第3部分团长的管理痛点中详细说明。2. 团长的经营痛点1）如何冷启动冷启动的难点主要有两方面：粉丝新增、订单成交。粉丝新增：个人团长的冷启动一般是朋友亲戚，如果有经营场所的店主，冷启动可借助现有场所，让顾客搜码入群。当群内积累到几十人时会出现增长瓶颈，此时可以通过KOL或者地推的方式拉新人，平台也会推出一系列帮助新团长的活动，比如提供物料、地推人员等方式。订单成交：冷启动阶段往往伴随着粉丝的不信任，提高信任有两种手段一是降低消费者的试错成本，比如采取免费策略、平台担保（不甜不要钱）；二是借助评价体系，利用用户的从众心理，买过的人说好是真的好；从产品层面看，可通过以下几个方面帮助团长做好冷启动：在所有能体现平台价值点的节点设立分享机制，让群内用户尽可能感知到优选“实惠、质量高”的价值点，激活成交量。比如：每日新品实物图、成单后分享显示节省金额、履约后实物晒单（需要有奖励机制）。2）如何运营社群通过对几个团购群的观察发现，大部分团长只是在机械性的推送素材，给消费者的感觉像微商刷群，用户打开率低。反观头部团长则是以更拟人化的方式做社群运营，给消费者一种亲切真实的形象。3. 团长的管理痛点1）前期如何做团长的激活、留存初期在团长端最重要的产品指标是激活和留存，相比之下拉新会有分销裂变和线下运营的手段，激活和留存则代表了团购这种方式在此区域是否可行。对于激活而言，不同于C端用户通过产品功能和用户体验来判断Aha时刻，B端用户的Aha时刻来自于核心诉求的满足，对团长来说即是收入的阈值。对于留存而言，我们需要以终为始的方式去分析团长流失的原因，流失的团长增加爱过你说明真的有需求，但你没满足他。接下来我们通过分析用户画像，并给出提高激活、留存的方案。细分用户画像：画像维度的选取主要考虑了跟团长入住条件的一致性（有无实体店）以及团长的核心诉求点（收入阈值），以保证给出的解决方案对团长是有价值的。但收入阈值并不是一个具象的画像维度，更像是一个结果，我们需要找一个具象的过程值，在我的调研中发现是否有过团购经验，在激活和留存层面有较好的区分度，于是我们决定以“有无实体店”和“是否做过社区团购”作为用户画像的描述维度。有实体店但未做过社区团购：特点：本身已经有经营场所，有服务业经验，希望能在闲暇时间多赚点钱。年龄在30-45之间限制：无社区运营经验细分画像：已经经营一家茶庄超过5年，平时空闲时间较多，客人不会很集中，可以有较多时间联系客户，做社区团购为了赚钱的同时也是想给自己的店招揽生意，建立了信任以后大家买茶叶都会来我这里。原本是做旅馆的，看到旁边经营超市和驿站的邻居都做起了团购，每天订单还不少，也想尝试一下。有一家自己的超市，主要经营日用品，开在小区附近，平时每天来买东西的人也多，以前没做过团购，希望能把这些顾客利用起来。有实体店且有社区团购经验：特点：有实体店，且从事的也多是生鲜日用品等高频的生意，希望可以把现有流量变现，年龄在28-40之间。限制：主业时间冲突、平台内团长互相竞争。细分画像：原本经营一家水果超市，客人不多，之前已经在做其他家的团购，希望多做几家。经营一家快递站，有很多的粉丝群体，美团优选刚起步优惠力度较大，买的人也多，可以赚一波。是一家超市的老板娘，平时店里人也挺多，目前手上已经在做几家团购，既卖东西也要照顾店里的生意，有些忙不过来，想找一个产品靠谱的平台长期做下去。快递收发店老板，同时代理了多家快递，客流量大，做团购已经好几年，熟悉流程，交易量大，但最近左右边邻居都相继开始做美团优选，自己的客户下单后发现去了别人家，影响了销量。无实体店的个人团长且有社区团购经验：特点：有较多空闲时间，且精力充沛，喜欢社交，人缘好。年龄在23-35之间。限制：多平台竞争细分画像：全职宝妈，有较多的时间，且跟小区里其他宝妈关系处的好，目前已经在做社区团购，粉丝多，比较看重自己的信誉，对产品要求高，希望可以长期做下去。做海淘代购，比较擅长维护客户，有一片粉丝，但都分布在全省各地，做团购也是想为自己的海淘生意引流。接了好几家团购，粉丝也有500人，随着团购单量的增加，海淘有点忙不过来，在考虑要不要把海淘停掉专门做团购。无实体店的个人团长，无社区团购经验：特点：时间多，核心诉求除了收入外也可能是为了社交或者好奇。细分画像：刚退休，平日里跟小区里的大爷大妈们一起跳广场舞，闲着也是闲着，做作社区团购能给大家带来方便。在居委会工作，这个小区里的住户基本都认识，做团购的人越来越多，自己这么大的优势要好好利用起来。正好儿子也马上买上要买房了，要尽快攒攒钱。大爷跟老伴从老家来城里帮着儿子儿媳看上小学的孙子，时间较多，希望做团购赚点收入，一方面可以养活自己跟老伴，也可以给孙子买点玩具。全职妈妈，平时就负责送孩子上下学，在家做做饭，最近听朋友说在做团购，收入还不错，也想尝试下补贴点家用。解决方案：通过以上四种主要画像的分析，我们可以得出以下几个规律：对于无社区团购经验的团长，他们对收入阈值的敏感性更高，我们要想办法尽快帮他们完成订单成交，快速达到Aha时刻，完成激活。分析后发现现在未完成订单成交的一大原因是成交流程太长，要消费者搜索小程序，然后选择到本店，再选择商品才能下单，中间每一步对转化率都会有影响。解决方案：为团长设立到店二维码，团长可以后台申请实体物料，也可以在团长端展示此二维码，消费者扫码会直接定位到本店进行选品下单。对于有经验的团长，他们有大批的粉丝，议价能力较强，一旦不满足他的诉求容易转投其他平台，流失可能性较高且流失后损失大。解决方案：产品层面要提高他的流失成本，交易平台中提高流失成本的做法较多采用成长体系，建立团长的成长体系，高阶团长一方面会有勋章等彰显身份的表达，也会有返佣比例等权益值的加成。成长体系具体方案见下一部分。运营层面要优先满足这些团长的诉求，比如在司机的配送优先级中优先考虑这些团长，在客服系统中设立特殊通道或者专线，优先解答这类团长的问题。有实体店的团长发展到后期更加看重投入产出比，如果社区团购带来的整体收益是上升的，那这些团长就有动力，反之则会流失。不管是通过订单成交直接获取佣金还是做大流量帮原本的店铺导流，都是为了提高整体收入，属于高潜力群体，平台应重点关注。解决方案：这部分团长我们除了要给他们设立成长体系外，还要重点帮他们完成用户维护，目的是能让这些团长更精细化的运营用户，比如根据用户的流失情况重新唤醒、根据用户的复购率发放优惠券等。这样用户数据都在平台上，也降低了团长的流失率。成长体系：成长体系主要包括三部分：商家分层、任务体系和权益体系。step1：团长分层在我加入的近10个团购群中，新老团长的比例符合二八原则。团长分层该如何分呢？根据我以往搭建催收体系的经验，首先找到影响团长核心诉求的要素，并结合这些要素的权重比例计算出最终的成长分，接下来按照金字塔原理，将成长分划分为多个层级。根据上面“团长核心诉求”中讲到公式：团长收入=订单成交总额*佣金比例+分成+奖励，将核心要素归纳为三类：粉丝指数、购买指数、组织指数。粉丝指数主要由店铺UV、订单成交量、复购率购买指数主要由订单成交量、复购率、订单成交金额、最近一次购买时间服务指数主要由退货量、投诉量、退货处理时效组织指数主要由下线团长人数、下线团长订单成交量、下线团长订单成交金额平台初期关注获客量，粉丝指数和组织指数权重最高；中期关注激活和留存，服务指数和购买指数的权重高。step2：任务体系任务体系的作用是根据每类指数的得分情况，触发相应的任务。比如服务指数降低，我们分析发现是退货处理时效不高，会触发提高处理时效的团长任务；复购率过低，会触发团长送优惠券的任务等。step3：权益体系仅仅有任务体系，团长是没有动力去完成任务，所以需要权益体系做激励。目前平台可以提供的权益包括：返佣比例；奖励值；优惠券数量。如何解决同小区团长间竞争的问题？这个问题在我访谈的中，大概有50%的团长会认为附近团长多会影响自己生意，而且越是订单量大的团长反馈越激烈，其余一半的团长多是没遇到此类情况。细问之下，反应激烈的团长认为原本自己可以做更多，没有其他家这些订单就都是我自己的。此外，自己群里的团员往往下单会下在其他家，等到取货的时候才发现，也影响了成交量。第二个问题比较容易解决，在商品同质化的情况下，消费者对团长的选择不会高频的变化，再分析消费者购买途径主要有两种：主动进入小程序、点击团长的分享。在首次下单后，可以将下单的团长设置为默认团长；点击团长分享的链接，则先判断此团长是否为默认团长，如果不是则，弹窗询问是否更改团长。第一个问题中作为平台管理者会面对矛盾，一方面平台希望有更多的团长参与进来，服务更多的消费者；另一方面，这些头部团长又把持着非常大的流量，如果不能满足他们诉求，会面临流失的风险。作为平台管理者，不应强制的去取缔其他团长，对于一个交易平台而言，供给过剩的问题最好采取市场化的方式解决，即从需求端看问题。假设本地区需求量远远大于一个团长的服务能力且所有的订单都集中到一个团长手中时，会出现的问题是服务水平下降，服务水平下降是平台最不想看到的，所以平台可以通过服务指数对团长进行收入或其他权益上的惩罚，直到团长意识到服务水平下降造成的惩罚与订单增加带来的收益持平时，团长便会放弃这部分订单。此时，其他团长便可以生存，使得两方在服务水平和供给能力上达到了最优状态。四、总结疫情过后，随着滴滴、拼多多、美团这三个在营销补贴领域做的最出色的公司入局，社区团购变得更加有意思。美团优选宣布济南站订单超10万单也预示着走过了早期MVP阶段，MVP阶段更加关注种子用户和重度用户的研究，解答的问题是用户是谁、在什么场景/动机下选择了产品、又因为什么原因持续使用。接下来将进入早期大众阶段，这一阶段应重点关注低留存及愤怒的用户，前者往往是潜在的机会，后者往往决定了产品的生死。巨头之间的竞争除了创新外，也要避免踩坑失去了时机和市场。团长作为这一模式中的重要利益方，特点是画像多样、管控难度大、履约链条长出问题几率大。在我过往的催收管控经历中，初期可以靠运营人员协助解决问题，但订单量爆发后，运营人员将会成为瓶颈，增加运营人员投入产出比变低，此时需要寻求平台化的解决方案。解决方案并不仅仅是产品功能，而是一套机制。这套机制由惩罚措施、规则引导、市场机制组成，相应的需要借助任务体系、权益体系实现。至于这场下沉市场的游戏谁能胜出，只有交给时间评判，美团推崇的不正是长期价值嘛。本文由 @花钱小能手 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

【CNMO新闻】互联网时代的发展带来的是人们生活方式的变革，近几年来“社区团购”这种全新的购物形式在悄悄渗入社区，慢慢改变人们的消费行为。今年疫情的催化下，生鲜电商在社区的渗透率在急剧增加，各大互联网企业也纷纷入局其中，寻找新的利润增长点。快手近日有消息称，以新媒体起家的快手和字节跳动也在寻求入局社区团购。从10月底开始，快手向长沙派遣了第一批调研人员调查考研社区团购市场，重点考察湖南本土的生鲜电商兴盛优眩据悉，快手此次的调研内容包括了社区团购的各个环节。有业内人士猜测，快手或将通过投资的方式入常字节跳动而字节跳动似乎是想亲自入场其中。有消息称，字节跳动的电商事业部、内容推荐和数据平台等多个业务部门合作，在山东临沂和河北石家庄进行调研，可能会取名叫“今日买菜”。社区团购正在成为人们新的一种消费方式，《2020社区团购白皮书》透露，今年社区团购有将近900亿元的市场规模，拼多多、滴滴和美团等互联网企业已经开始在社区团购领域发力。

社区团购是拼购电商的一种表现形式。拼购电商利用社交+团购模式为商家快速获取流量，而社区团购把拼购电商这种模式进一步应用于社区场景。iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，2018年中国拼购电商用户规模达3.32亿人，社区团购潜在用户规模巨大。社区团购迎合消费分级和分层需求，满足部分消费者对性价比的追求，顺应购物社交化趋势。社区团购模式的爆发，本质上是生鲜通过电商进行销售的渠道模式创新。以下为报告节选内容：中国社区团购的相关概念社区团购、拼购电商、社交电商和电商关系相比传统电商，社区团购的优势中国社区团购发展历程中国社区团购的发展契机社区团购迎合消费分级和分层需求小程序开启电商模式，助推社区团购爆发社区团购依托微信这个超级流量平台，借助微信群、小程序让社区团长与小区用户建立联系，在一定程度上降低社区团购的获客成本，同时依托线上线下的强连接，下单率更高。社区团购潜在用户规模巨大社区团购是拼购电商的一种表现形式。拼购电商利用社交+团购模式为商家快速获取流量，而社区团购把拼购电商这种模式进一步应用于社区场景。2018年中国拼购电商用户规模达3.32亿人，社区团购潜在用户规模巨大。中国社区团购模式分类社区团购模式的爆发，本质上是生鲜通过电商进行销售的渠道模式创新。通过线上社群运营与线下社区的互动，有效调动社区内C端用户的参与积极性。中国社区团购商业模式网页端成为社区团购话题在中国传播的主要渠道中国湖南网民最关注与社区团购相关的话题部分社区团购企业热度和口碑概况互联网电商巨头布局社区团购业务中国社区团购行业面临的挑战