贴近市场市场调研

1月6日，大商所发布《关于修改焦炭交割质量标准的通知》，对焦炭期货交割标准品以及替代品的相关指标和升贴水进行调整，新规则自J2201合约起施行。大商所相关业务负责人表示，此次焦炭期货交割质量标准调整，将使期货交易标的更加贴近主流现货，进一步提高期货价格代表性，便利企业参与交割业务。据介绍，调整后的焦炭交割质量标准自J2201合约起施行。自J2112合约最后交割日后第一个交易日起，大商所将按照新交割质量标准办理标准仓单注册，已按照原交割质量标准注册的标准仓单，不能用于J2201及后续合约的履约交割。结合此次调整，大商所对《大连商品交易所焦炭期货合约》和《大连商品交易所焦炭期货业务细则》进行相应修改。贴近现货市场，确定期货准一级焦炭定位记者了解到，近年来在供给侧结构性改革、公转铁、环保限产等行业变革的背景下，主流焦炭品级和贸易物流随之改变，在一定程度上影响了焦炭期货的价格稳定性和交割便利性。为此，大商所在焦炭期货上实施滚动交割制度并调整地点升贴水，缓解了因现货市场变化带来的交割压力。为确保新交割质量标准贴近市场变化、符合企业需求，今年大商所深入调研143家企业、开展抽样质检课题，经过充分研究论证，将焦炭期货标准品调整为准一级冶金焦，替代品包括一级、强二级焦炭。“目前，焦化企业准一级焦的产量占比超过50％，下游钢厂对准一级焦炭的使用比例也是最高的。”山东泰盈康国际贸易公司副总经理柴磊对记者表示，将焦炭期货标准品调整为市场占有率较高的准一级冶金焦，使期货标准品与现货主流贸易焦炭品级相符，是交易所回应市场呼声、提高焦炭期货交割便利性的有效措施。提升焦炭期货交割品品质，满足下游需求在明确以准一级焦炭作为交割标准品的定位后，大商所制定了贴近现货市场的新交割质量标准。新合约对交割标准品的灰分、硫分、CSR、CRI、M40、挥发分的标准相应放宽，收严替代品灰分、硫分、CSR的拒收值，通过适当的升贴水设计，有效反映和贴近不同品质的产品价差，进一步提升期货价格代表性。对上述调整措施，相关企业给予了正面评价和响应。据介绍，大商所此次增设了粒度分布指标，要求25-40mm焦炭占比≤32％。柴磊认为，粒度是现货生产贸易中衡量焦炭质量的重要指标之一，新增粒度分布考核确有必要，使交割品质量更规范、更贴近下游使用习惯，避免交割买方接到粒度过小、经济性较差的焦炭，提高了买方参与交割的积极性。同时，大商所还将入库焦末含量放宽至7％，以解决此前注册期货仓单时需要对交割品进行二次筛分的问题。据受访人士介绍，现行交割质量标准对于入库焦末含量的要求较严格，往往需要卖方进行二次筛分，而新交割质量标准合理放宽了入库焦末含量的要求。“新的入库焦末标准，将规避部分交割品因港口不能过筛而无法交割的情况，缓解胀库时的交割压力，为企业降低交割难度和交割成本。”山西东义煤电铝集团董事穆映州指出。此外，上述受访人士表示，新交割标准品对应的准一级焦炭现货贸易量充足，调整交割质量标准不会影响焦炭整体可供交割量。同时，新标准扩大了挥发分指标的允许范围，干基结算方式将纳入干熄焦参与交割，并设计梯度升贴水，将一级焦炭纳入替代交割品范围，将有效保障焦炭期货交易及交割业务平稳开展，提高期货价格对现货市场的代表性。

齐鲁晚报·齐鲁壹点记者郭健通讯员张涛朱晓今年以来，兴业银行泰安分行结合小微企业实际，以尽职调查为抓手，摸清企业的真实状况和需求，以企业老板或实际控制人为借款主体，创新推出“个人经营贷”产品，扶“微”解困，有力的支持了小微企业发展。截至2020年10月末，该行个人经营贷款余额11193.52万元，新增9894.18万元，支持小微企业110余家。全面筛查，敢于放贷信贷前的尽职调查是银行客户经理了解客户的前提和基础，也是银行业金融机构开展信贷业务、管理信贷风险的基本保障，是降低贷款方和借款方之间信息不对称、减少贷款风险隐患的重要手段，有助于银行做出正确的决策。兴业银行泰安分行通过对小微企业主进行全面的筛查，不仅为银行业务减少了风险，更是为广大企业主负责。泰安市岱岳区某商行是一家以茶具销售为主的小企业，企业主为节省经营成本，会计账务自行处理，财务数据难以反映经营全貌。兴业银行尽职调查人员受理企业贷款申请后，深入企业，逐笔梳理其订单和发货记录，核对其收款明细，对企业POS收款流水及个人微信、支付宝收款进行了全面的甄别统计，合理认定客户真实收入。在掌握企业真实经营情况、了解其有效订单需求后，为其核定了80万元的授信额度，远远超出了企业主的预期。该企业经营者李先生介绍，“兴业银行这么详实的核查我的真实经营情况，真是为我们这些小企业考虑。”快捷高效，解企业燃眉之急泰安某商贸公司主营酒水销售，为五粮液等多个名酒品牌的区域代理商，每年9月末为固定订货期，每逢面临中秋国庆销售旺季的到来，存在迫切用款需求。兴业银行泰安分行了解到这一情况后，立即派出尽职调查人员，在该业务受理当日即完成现场尽调，三个工作日内完成了授信上报并获得300万元的授信额度，确保了该企业订货的及时性和中秋国庆双节销售活动的顺利开展。与时间赛跑，兴业银行跑出了新速度。担保、期限、利率、提款方式，样样击中小微企业需求，泰安某工贸公司主营板栗等农副产品的收购加工和销售业务，实际控制人名下房产均未办理不动产权证，无合适抵押物，兴业银行协助联系农担公司为其进行担保，与省农担公司共同对客户现场尽调，最终为其批复个人经营贷款60万元，期限5年，利率低至3.85%。贷款批复恰逢板栗上市前期，信贷资金的补充使客户圆满完成一年一度的板栗收购任务，板栗购销量较上年增长近三成，实现了良好的经营效益。据了解，兴业银行在今年支持小微企业发展中推出了多种产品，其中以经营贷最为便捷，企业在5个工作日内就能完成审批，在担保方式上不再局限于质押、抵押、自然人保证等传统担保，更接受专业担保公司保证、市场管理方保证、联保、互保、组合担保等灵活多样的担保方式，利率不足4%，一次授信，循环使用，自助用款，方便省息，在线申请。兴业银行泰安分行尽职调查中心负责人表示，“在当前市场经济环境下，我们将对广大企业主做出全面、合理的判断，充分发挥好尽职调查的核心与关键作用，在控制风险的同时，用更好的信贷产品和服务，扶“微”解困，助力小微企业更好的成长。”找记者、求报道、求帮助，各大应用市场下载“齐鲁壹点”APP或搜索微信小程序“壹点情报站”，全省600多位主流媒体记者在线等你来报料！ 我要报料

采取“模拟职业经理人”经营责任制，实现契约式经营，组建专业经营团队并充分授权，享有机构设置权、选人用人权、生产排产权、薪酬分配权、资金使用权、营销权。中国石化机械公司钢管分公司高频焊管厂在落实国企改革三年行动方案时，通过改革创新破解发展中的瓶颈问题。地处湖北荆州的高频焊管厂2013年建成投产，在2020年成为契约式经营改革试点后，该厂紧盯契约目标，聚焦质量效益，强化成本管控，重点从市场开拓、工艺改进、管理优化等方面入手，取得了量效齐增的良好局面，新增订货、销售收入较2019年增幅50%以上。有了营销权，就要主动闯市场受疫情影响，高频焊管厂2020年一季度就没怎么开工。这种情况下，能否完成契约目标，大家心里都没底。“不能‘坐等靠’，有了营销权，销售团队就要主动去闯市场。不论订单量多少，只要我们可以干，就必须全力拿下。”2020年4月，高频焊管厂厂长石振聪在工作会上发出号召。“河北沧州某公司需要管径323.9毫米和406毫米的高频焊管。”“早上我开车路过电厂，看见路边的地下水管不大，是不是可以用我们的管子？”一条条信息迅速在员工微信群里传递。销售团队对每一条信息进行调研、判别、筛选后，主动拜访各地潜在客户，调研高频焊钢管等产品需求；围绕重点管道项目支线，组织参与项目投标，全力以赴通过实力、品牌争取中标；紧盯长江流域沿线城市等社会市场零散需求，搜寻高频焊钢管的市场需求；他们通过运距、管材价格、管网建设等综合分析，确定重点开发西南片区、华北片区等市场，千方百计提升高频焊管的市场占有率。对经营全过程实施挖潜“既要干出活来，还要干出效益，降本意识成为每个人、每个岗位的自觉行动。”高频焊管厂党支部书记陈红说。为管控好成本，高频焊管厂强化采购、生产、物流、仓储的预结算管理，对经营全过程进行挖潜，千方百计干一吨活、出一吨效。高频焊管厂划小核算单元，完善和优化原单位26项指标。物料消耗从工段细化到班组，根据生产订单推行物料预算管理，按月分析反馈预算执行情况，并纳入绩效考核，物料成本管控更加精准稳定。为了降低电能消耗，该厂电气工程师和维修电工还专门设计了一套程序，实现了辊道有钢管就运转、无钢管就自动断电的用电程序，有效避免辊道空运转。通过一系列的节能措施，该厂全年材耗下降，产品合格率达97%，创高频焊管投产以来最好水平；节约原材料成本35万元，成本类创效36万元，仅耗电成本就下降了10元/吨。确保安全生产，提升调型效率小批量、多品种的生产，使调型和检修成了一种工作常态。如何保证调型和检修工作提效？该厂通过提前编写检修方案，做好风险评价，准备所需备品备件，做到责任到人、落实到点。成型岗位调型分成3个小组，根据调型难度、时间长短、人员配备等，严格按照《高频成型工艺控制细则》和工艺卡实施；在不影响调型的情况下，实施对飞剪和飞锯的检修。针对调型工况复杂、交叉作业多、风险高，实行各工段负责人、安全员盯紧现场，做到现场作业有人监控、违章操作有人管理、隐患问题有人盯，确保现场安全作业，调型效率提高16%。为了及时满足客户不同的需求，高频焊管厂实施“单班小订单、两班大批量”的生产组织模式，推行连续作业生产。重点抓设备“预维护”和质量“首检制”，开展设备技术专项巡检活动，组织技术、电钳人员对飞锯、倒棱、水压等关键设备进行巡检，对弯边辊、成型边辊、飞锯夹紧装置、伸缩架进行优化改善，对内毛刺刮除装置、焊缝在线探伤设备进行维护保养，有效提高设备运行稳定性，为优质高效生产提供了坚实保障。（责任编辑：韩肖）

题图来自：视觉中国钛媒体注：全渠道融合，是这几年零售行业提到最多的一个词，它诞生的背景是近几年线上获客成本的不断提升与线下业绩的持续下滑。从2013年O2O即时消费商超业态兴起，线上线下融合开始萌芽，到2016年开始的一波全零售体系自我升级与迭代，如今，零售行业线上线下全渠道的探索已经经过了几年的时间。在几年的全渠道融合探索中，参与者们有哪些行业洞察，又找到了哪些行之有效的路径？作为全渠道融合中的一路代表纵队，沃尔玛、京东、京东到家、腾讯今日联合发布了《中国零售商超全渠道融合发展年度报告》（以下简称《报告》），分享了在全渠道融合过程中的一些行业洞察，并对当下主流的几种融合发展路径进行了一些总结和探讨。《报告》分析了目前消费市场和消费行为呈现出的提档升级新趋势，消费者更加享受方便快捷、追求品质生活以及个性订制化的购物体验。同时，随着移动互联网的高速发展和消费观念的转变，线上线下消费边界逐渐模糊，购物场景日益丰富，79%的消费者通过线上线下结合的方式进行购物，仅有16%的消费者只进行单一的线下消费。从性别来看，男性更爱线上购物，消费者男性占比高达44%，明显高于线下20%的比例。为迎合消费者行为的变化，众多线上线下融合的模式纷纷涌现，《报告》中总结出了三种典型的融合模式： 一，基于供应链效率提升的融合，主要体现在通过技术手段助力零售全链路；二，基于消费体验重构的融合，侧重通过结合零售运营互联网数字化创新，实现消费者到店体验的优化；三，基于即时消费场景延伸的融合，主要体现为线下门店向线上化升级，通过即时配送满足消费者即时性需求。钛媒体节选出了报告中的一些核心内容，整理如下：中国零售商超行业发展背景及现状我国的商超业态可分为四个阶段。第一阶段，90年代末期沃尔玛、家乐福等国际零售巨头涌入中国市场，以及华润万家、超市发等国内超市迅速发展，外资、国内零售超市占据市场主导地位。第二阶段，随着互联网的普及，电商规模爆发式增长，线上商超蓬勃发展。与此同时,便利店因其具有较强时效性及便捷性，门店数量迅速扩张。第三阶段，随着消费者需求的变迁，萌 生O2O即时消费商超业态，并得到了快速发展。第四阶段，线上线下从全零售体系开启自我升级与迭代，零售商超市场形成了 以京东超市等为代表的线上商超、以沃尔玛为代表的全渠道零售商超、以京东到家为代表的O2O即时消费商超业态、以 7FRESH等为代表的零售新物种等多业态并存的局面。在多种商超模式并行发展的态势下，线上线下全渠道融合趋势已经显现。根据Euromonitor数据，中国超市业态以网络零售及大卖场/标超为主。2017年，网络零售额占零售总额比重的23.8%, 大卖场/标超业态零售额占零售总额比重的22.3%，网络零售及大型商超是目前市场上主要的零售业态。随着移动互联网的普及以及新时代消费者的消费喜好、消费习惯和消费需求的改变，线上线下融合发展成为大趋势，线下传统商超开始接受并拥抱互联网，线上零售商也积极开展与线下企业的合作，线下商超与网络零售商合作愈发紧密，零售商超行业进入线上线下融合新阶段。线上线下融合的零售新业态特点是数字化、全渠道以及更灵活的供应链三个维度的相互融合，其中数字化是最核心的特点。在消费者特征方面，年轻化、富裕化、理性化、消费潜力下沉是几个主要关键词。年轻化：80、90逐渐成为消费主力，更青睐全渠道消费方式根据世界银行的数据，2017年，年龄在20-39岁的人群占比最高，女性中在20-39岁年龄层次的人群占比29.7%，男性为 30.1%。“80后”、“90后”与先前代际群体相比，消费习惯有很大的不同，这类人群有能力且更有意愿去提升个人的消费水平，并且他们对于品质、体验和新鲜感的标准越来越高，单一的线上或线下零售模式并不能满足这部分消费者，线上线下融合的模式逐渐满足他们的购物需求。理性化：一线城市压力增加，“都市白领”不再任性消费近年来，我国城镇居民人均可支配收入持续增长，但2017年城镇居民人均消费支出增长率较2016年有所降低。主要原因是，近年来，我国城镇居民特别是一线城市居民的医疗、教育、房价等生活成本与日俱增。现阶段，一线城市居民消费趋于理性，更倾向于高性价比的产品。消费潜力下沉：低线级城市逆袭，“小镇青年” 消费崛起相比于一二线城市消费者的高生活成本来说,三线及以下城市的消费者所面对的负债压力较小,同时物价相对较低,生 活成本较低,购买力提升较快。根据京东超市数据,三线及以下城市在2016年7月到2018年6月的销售额增长率高于新 一线城市及二线城市,随着收入的持续提高,三线及以下城市具有较大的消费潜力。中国零售商超消费新趋势追求高品质，消费者由“剁手族”向“品质族”迈进近年来，国内居民消费持续扩大升级，消费者消费时已经从注重量的满足向追求质的提升转变,，高质量的商品越来越受到追捧。根据调研数据，消费者在网购时最看重商品的正品保障，价格成为影响消费的次要因素，商品的售后服务和品类丰富度、物流的时效性也是用户在消费时较为看重的因素。根据京东超市、京东到家及沃尔玛数据，人们购买食品饮料时，愈发追求高品质的商品。理性化消费，“买精买好”比“买多买贵”更重要相关报告显示，中国中等收入人群消费时除关注产品质量及时间外，有73.8%的消费者在消费时更关注商品的性价比。随着消费需求的变迁，“只买贵的，不买对的”等消费观念已被“买精买好”的观念所取代，品质的对应商品不再与最贵挂钩，追求用合适的价格高效地选到有用的好东西是当前消费者的主要消费观。追求享受型消费，消费者关注物质和精神的双重享受享受型消费即人们为了满足享受需要而产生的消费，如娱乐文化服务、高级食品以及某些精神文化用品及服务的消费。 2013年以来，我国居民教育文化娱乐及生活用品/服务的消费比例越来越大，消费者的需求内容从最初级别的“温饱”过渡到精神层面的享受，人们在购买生活消费品时愈发注重消费体验，享受型消费成为消费者的关注点。追求个性化消费，紧跟潮流、彰显个性愈发成为80、90后标签居民消费现已步入新的发展阶段，80后、90后消费者已成为消费主力军，相对于其他年龄层消费者来说，90后最愿意尝试新品，其对品牌的选择更加离散和多元，小众品牌和定制化商品迅速被市场接受。追求方便快捷，一站式服务更受青睐当前，人们的生活节奏加快，工作压力大，衣食住行各方面都追求“方便、快捷”，催生了众多商超零售新业态。根据艾瑞调研数据显示，有67.6%的消费者选择O2O平台购买商品的原因是“送货上门/上门服务,方便快捷”。除此之外,，随着主要消费人群的代际变迁,消费者更愿意提高效率、一次性的购买到所需要的产品，且消费者愈发追求多元化、个性化商品，提供“一站式”服务的商超更迎合消费者的需求。线上线下消费者的边界逐渐模糊，79%的消费者通过线上线下结合的方式进行购物尼尔森的调研数据显示，18-30岁的消费者更爱在线上购物，有41%的18-30岁的消费者选择线上购物，29%的18-30岁的消费者选择单一的线下购物，从性别来看，男性更爱线上购物，消费者男性占比高达44%，明显高于线下20%的比例。随着线上线下消费渠道愈发融合，越来越多的消费者选择通过线上线下结合的方式进行购物，来自麦肯锡的一份消费者研究报告显示，目前，5%的消费者选择了纯线上购买商品，79%的消费者是线上线下结合的方式进行购物，而有16%的消费者只进行单一的线下消费。随着消费者需求的变化及行业的发展，消费者已经不再单纯地采用单一的线上或者线下来进行消费，而是根据自己的需求，选择当前最合适的方式。消费场景多元化，消费选择愈加多样化、便利化，用户体验也越来越好。全渠道融合成为零售商超行业发展趋势线下线上融合的驱动力：线下线上优势互补、相互促进线上获客成本的不断提升与线下业绩的持续下滑，促使线上、线下零售企业更加注重商业本质的回归，开启创新、融合之路。线上线下优劣势各异，在客群、场景、渠道三大方面均存在明显的互补关系。线上渠道方便、快捷，但线下的体验及信赖度优势同样无法取代。线上线下对消费者有不同的吸引力：线上方便快捷，线下体验及服务更吸引消费者 偏好在线上购物的消费者认为，“商品极大丰富”、“价格实惠”、“送货上门”、“可以节省时间”是他们喜欢线上购物的关键。而偏好去实体店购物的消费者则认为，线下可以亲自挑选、质量更有保证。线上线下融合，可以让零售商更好地满足消费者的多样化需求。消费者存在多元化购物需求：行业走向融合以满足消费者多元化需求 消费者的购物流程可以分为需求产生、寻找商品、选择商品、下单、支付、提货或收货、使用、反馈等过程。随着消费者年龄、收入以及生活方式等多方面变化的影响，消费者购物的全流程需求都发生了变化，个性化、品质化、方便快捷等成为消费者的核心诉求。为满足消费者多元化的购物需求，零售商开始走向线上线下融合的全渠道零售，使得消费者能够随时、随地、随心、方便快捷地购买到自己所需要的商品和服务。商超零售行业进入全渠道融合新时期：以消费者为中心，实现无缝式跨渠道体验新时期背景下，年轻化、个性化、品质化、碎片化成为主流消费特征,，推动零售商超行业转型升级。从渠道的发展历程来看，商超零售行业经历了单渠道、多渠道，逐渐走向以消费者为中心、线上线下融合的全渠道新阶段，供应链、物流、 营销、服务方式也随之升级。行业变化的背后需要众多技术的支撑：技术发展、零售基础设施的开放助力零售商超行业升级变化消费者需求的变化驱动了零售商超行业线上线下融合发展，而技术的发展、零售基础设施的完善和开放则为行业升级变化提供了强有力的支撑。近年来，云计算、人工智能、大数据、物联网、AR/VR、区块链等新兴技术高速发展，逐步运用到零售商超业的各个环节，众多零售基础设施的完善和开放，为线上线下的进一步融合奠定了基础。新兴技术运用到商超零售各个环节，零售商超零售全链条智能化升级，提升效率，优化体验 随着商超零售行业线上线下融合的深入，消费者为中心已经成为行业发展的核心理念，市场上出现了众多的融合与创新，而相关科技的快速进步以及数据体系的完善是行业变革升级背后的重要推手。计算能力、算法、数据等核心因素在过去几年经历了快速发展，随着零售科技在商超零售行业全链条的逐步推广与深入运用，整个行业将实现智能化升级，效率与体验将得到大幅提升。线上线下融合的典型模式分析模式一：基于供应链效率提升的融合线上线下融合的重要目的之一是实现信息流、资金流、物流之间的有机衔接与融合，使得生产、流通、服务等过程更加高效。为了更好的将“人、场、货”相匹配，实现人在其场，货在其位，人货相匹配的供应效果，供应链的全方位融合提升是重要基础，智能供应链将不仅仅是传统意义上的供应链，它将依托大数据和信息系统把综合感知用户需求、智慧指挥协同、客户精准服务、 智能全维协同、重点聚焦保障等要素集成于一体，使各个系统在信息主导下协调一致的行动，最大限度的凝聚服务能量、有序释放服务能力，这样最终会使服务变得更精准，使供应链变得更透明、柔性和敏捷，使各个职能更加协同。模式二：基于消费体验重构的融合基于消费体验重构的融合，核心在于通过线上线下融合以及众多零售科技的运用，实现消费者到店体验的优化。当前基于消费体验重构的融合主要有两种不同的路径：一是对现有门店实现数字化的创新升级，这种方式成本相对较低，且可以实现迅速规模化的复制和扩张；第二种模式是运用各类零售科技，以及多种业态有机结合(如超市+餐饮)，打造商超新物种。两种模式均通过线上线下的融合，实现了消费者体验的优化和门店效率的提升。模式三：基于消费场景延伸的融合基于消费场景延伸的融合，主要表现为线下门店进行线上化升级，并通过即时配送满足消费者即时性需求。对于消费者而言，即时消费以其短距离即时配送的优势，充分满足了消费者对高频生活消费品便捷性、即时性的消费需求，为消费者提供1小时送达的方便快捷的购物体验，满足了消费者对购物时效性提出的更高要求。赋能平台的线上化升级解决方案，与零售商超贴近消费者的线下门店网络、强大的采购体系和供应链，合力形成完整的、可复制、规模化、高性价比的解决方案。趋势展望全渠道融合迎合消费趋势变化：从单一的“物质”满足到“商品+体验”的双满足消费趋势有以下两方面改变。首先，消费需求正在改变。现如今，消费者的关注点不仅是商品的功能、耐用性等属性,，还包括商品特色化、个性化、高品质等体验性需求；其次，消费习惯正在改变，消费者的消费场景日益多元和分散。对消费者来说，实体店不再是唯一购物场景，当前出现越来越多的购物终端，电脑、手机、平板、智能手表、虚拟现实设备等，都成为购物界面，消费者正拥有无数多的屏、场景和购物入口。随着购物场景日益丰富和分散，消费习惯扩展到注重商品特色和服务，全渠道融合、提升消费者购物体验将成为行业突围方向。全渠道融合赋能零售各环节：线上线下双向融合线上线下全渠道融合零售模式使线下零售企业积极提升门店数字化水平，打通线上线下商品、客户、订单信息，更好地匹配顾客、商品、场地等零售要素，提升运营效率；线上零售商则通过强大的供应链体系、技术和完善零售基础设施提升行业智能化升级；而O2O、互联网综合服务平台等则通过技术手段及服务方式，优化消费者购物体验。整体来说，线上线下全渠道融合打通了线上、线下资源，提升了线上线下商家的经营效率，更重要的是向消费者提供了全渠道融合的多场景 、多种方式的购物体验，极大丰富了零售供给中的服务内容，促进居民消费结构由商品消费向享受/服务型消费转型。零售商超的前、中、后台全链路开始融合和升级。在满足消费者多元化需求的同时改善消费者体验，实现全行业的效率提升，全渠道融合将成为整个零售行业的未来走向。

前言本文根据2020年对太仓为主，以及周边昆山、苏州农贸市场的走访调研，形成了《太仓农贸市场走访调研与发展分析报告》，从宏观行业、微观生态、SWOT分析、发展新思路等四方面进行分析，欢迎交流。01 宏观行业 一、宏观行业从宏观层面讲，农贸市场目前是农产品主要流通渠道，近几年，受到新业态、升级改造等因素影响，也在面临新的变化。（一）农贸市场作用重大1、农贸市场始终是农产品长期且最重要的流通渠道：从农产品流通的发展阶段看，从统购统销到过渡阶段后，渠道由过去的单一，逐渐多元化，而农贸市场长期为主要渠道。2、生鲜零售渠道渠道呈现一超多强的格局，而农贸市场占据龙头位置：2018年起生鲜食品年零售额稳定在5万亿左右，其中通过农贸市场渠道销售的占比约73%,超市渠道占比22%。虽然超市和电商的双冲击下，但农贸市场仍然是购买生鲜农产品的龙头渠道。02 微观生态二、微观生态从微观农贸市场生态来看，主要由市场方、商户、消费者构成，以太仓市农贸市场为例，进行分析各构成要素情况。（一）市场方1、农贸市场盈利模式单一：太仓共有约27个农贸市场，分为自主经营与对外承包两类。自主经营主要依靠依靠房租费、物业费、政府奖励及补贴等方式产生现金流，总收入水平较为稳定，且考虑其未民生惠民工程的定位，在收费定价时，特别是政府、国有公司实际经营的市场，定价标准受政策一定影响，叠加财务成本、运费杂费、人员费用等，可能出现入不敷出而靠财政补贴的情况。以对外承包的方式收入来自于承包费用，其中太仓市供销社下属公司在此领域发展较好，管理规范。2、市场老旧，升级改造是未来几年主要趋势：市内农贸市场大多建成时间较久，配套设施老化陈旧，以浮桥辖区7个农贸市场为例，有3个投运时间超过20年，2019年太仓将农贸市场改造纳入政府实事工程，并陆续出台配套政策，城区内中心水产市场、兴业楼菜场、板桥菜场、伟阳菜场、西郊菜场、世福菜场等十多家农贸市场进行了改造，汇邻生活广场等按新标准进行了建设。3、农贸市场品类趋同，SKU重合度高：市内农贸市场业态主要包括蔬菜类、肉类、水产类、豆制品类、南北货类，其中大多数农贸市场肉类、水产类SKU重合度90%以上，蔬菜重合度80%，品类同质化情况普遍，差异化经营主要体现在客情和服务之上。（二）商户1、商户多为夫妻店模式：摊位大多两人，且夫妻档、家族档经营，一人早起负责进货送货，一人负责配货及零售，年龄多在30-60间；摊主与摊主间老乡、亲属关系较为普遍，以家庭或老乡为单位进货，也可以享受量价优势。2、起量靠B端业务：零售来说，菜价平均加价幅度在20-25%，损耗5%左右，净利率约为15%，虽然有账期，起量主要靠商户给饭店、食堂等批量供货。3、工作强度高：蔬菜类摊贩几乎每天下半夜进货，非蔬菜类进货频率2天一次左右，且进货地基本在20公里以上，如海鲜类水产类多从上海进货，蔬菜类多从江南农批市场或南通集贸等批发商处进货。（三）消费者消费者可以分为两大类：社区居民和B端饭店，C端主要做周边3公里社区居民，至市场现场采购，B端业务主要为饭店等餐饮店，为配货后进行送货，复购率、购买频次均较高。03 SWOT分析 三、农贸市场SWOT分析（一）优势1、农贸市场具有市场供应丰富、地理位置优越、复购黏性高、一站式购物等优势。市场因为其售卖主要为日用消费必需品，市场内品类丰富，摊位多，选择余地大，满足顾客一站式购物，及比较需求，而自带流量属性，叠加其地点大多设在交通便利的居民区附近，其自然成市，长期稳定的流量红利。2、社交功能，当地风土人情的窗口：农贸市场是最能体现生活气息，地区特色的场地，且个体摊主相比超市员工亲和力与人情更有亲和力。3、升级改建增加农贸市场吸引力，供应链稳固市场壁垒：近两年的农贸市场改造升级与标准化建设，把农贸市场由脏乱差的传统印象，改变为蕴含市井烟火文化气息，干净整洁的新印象；同时，其通过整合零散力量自发构建起的供应链保障体系，也非其他零售业态可一举拿下的高地，如苏州的双塔市集，通过设计师设计改造后，由原来普通的民生菜场转变为风土旅游景点。（二）劣势采购成本高、年轻消费人群少、品类重合度高、盈利模式单一等因素。农产品流通环节复杂，商户拿货经过批发渠道层层加价，与超市相比，个体商户成本高；需求端年轻消费人群的外卖文化，也使市场年轻消费人员增长乏力。（三）机会二三四线城市内市场的提档升级 。总体来看，非超一线城市对农贸市场大多持扶持鼓励态度，具体来看，主要通过标准化改造以升级市场布局、卫生、经营模式，市场得以提档升级；以惠民工程的方式，对改造进行财政补贴。（四）威胁受到消费升级、便利程度及疫情催化等因素，新业态（超市、电商）的崛起对农贸市场造成分流，且农贸市场定位有消费刚需变为消费可选。超市具有B端供应链优势，采购量大，标准化，体现为蔬菜生鲜类成本往往低于农贸市场经营户，能吸引价格敏感人群，且超市营业时间更长，给上班族更加充裕的购买时间。而受到今年疫情催化，本沉寂的生鲜电商市场通过社区电商的方式进行了破局，一时间互联网巨头如美团、滴滴、腾讯等通过不同方式以生鲜买菜为媒介，覆盖到原来电商禁区最后一公里，使得消费者不去农贸市场，也可以买到生鲜，农贸市场逐渐不是采购生鲜品的刚需渠道，新业态的发展对农贸市场产生较为明显的流量分流趋势。04 新思路四、农贸市场经营创新思路（一）丰富业态及功能，强化自成生态圈明确定位，如超市化生鲜型菜场、地域文化型菜场、邻里购物中心型市场的特色鲜明的市场品牌。利用好农贸市场自带流量红利的优势，从单一的生鲜零售，向集合休闲业态、当地文化窗口复合型多功能升级，以满足消费者采购需求，向满足休闲、餐饮、亲子娱乐需求转变。如引进教育培训机构，提升消费者在农贸市场商圈停留的市场；如增加食品现场采购烹饪食用场地，从买到吃一条龙服务。通过多种跨界业态的丰富，吸引中老年人留得住，年轻人能来，形成农贸商圈内聚力，自成生态。（二）拥抱互联网，数字化拓客经营。尝试农贸市场与电商线上平台合作，商户菜品上线。a、明确菜品质量标准与规格，线上预订，送货上门，提升客单价与复购率。b、通过线上的大数据积累，了解分析销售情况，预测未来受欢迎菜品，数字化武装市场，提升科学运营能力。目前美团、支付宝等互联网巨头已开始与线下实体农贸市场开展这方面的合作尝试。（三）标准化、集合化、供应链化三化合一，拓宽盈利模式拓宽盈利方式：将以房租物业为主要盈利模式，升级到品牌管理、供应链、配送费等高附加值的收入源 ；同时利用好农副产品的期货属性，提高商户采购菜价稳定性。a、通过形成市场运营模板，连锁化经营，将上游的管理、采购、订货、配送统一化或联盟化，下游的食堂、餐饮店等B端用户协同供货，以市场为主题，开展年度订货会，更加方便供需双方的有效对接。b、农副产品具有期货属性，农产品批发价格200指数每日均有涨跌，比如之前猪肉、白羽鸡等涨价直接反应到菜价之上，以农贸市场为主体，延伸供应链，形成集合采购的规模优势，或通过期货市场锁定价格，加入供应链职能、商品集散与配送，上下游均得利。（四）发展品牌化的第三方服务公司农贸市场所属产权分散在各个乡镇的不同部门，如国企、社区、镇政府等，通过尝试产权与经营权分离，打造跨越行政区域的农贸市场第三方服务公司，以便将不同行政区域的农产、商户、管理等优势整合，对产权所属部门管理更加品牌规范化，对监管部门形成一对一的监管，简化程序，对第三方公司品牌化、连锁化，提升盈利能力。（五）大型农贸市场+社区小市场的航母式编队农贸市场面积少则数千，大则上万平，营业时间基本在6:30后结束，随着双职工家庭增多，买菜时间除了传统的早6-8，晚4-6外，晚饭后七八点也是一个为家庭采购高峰。可以将农贸市场的地点更加贴近居民社区，营业时间更加灵活的样的尝试，比如尝试与社区小店合作，形成提货点，增加晚饭后购物群体的选择性，形成大市场满足早晚，小市场满足饭后购物的航母式编队体系。综上，农贸市场作为最为主要的农产品生鲜销售渠道，虽面临着很多挑战，但在政府提档升级、电商数字化经营、天然流量入口的大背景下，将迎来新的发展机遇。

9月12日，大商所发布《关于铁矿石品种实施品牌交割制度相关规则修改的通知》，限定铁矿石可交割品牌，并在质量升贴水的基础上引入品牌升贴水，调整后的规则自铁矿石期货2009合约起施行。记者了解到，铁矿石期货自上市以来整体运行稳健，已成为全球最大的铁矿石衍生品市场。近年来由于现货市场变化，铁矿石期货便利交割品发生调整，影响了期货价格代表性。在此背景下，大商所经过多轮反复论证，创新推出铁矿石品牌交割制度。大商所负责人表示，实施品牌交割制度有利于稳定交割标的，使期货标的在正常情况下均能锚定在市场接受度更高的矿种上，稳定买方客户的接货意愿，进一步提升铁矿石期货价格代表性。满足市场需求?深入调研设计品牌交割方案据大商所负责人介绍，为更好贴合市场实际，大商所广泛调研矿山、钢厂、贸易商、港口等铁矿石贸易链条上的各方，经过深入研究，制定铁矿石品牌交割方案。通过设置品牌来限定交割品范围，调整原质量升贴水并增设品牌升贴水；创新引入调查小组制度，以处理品牌争议。具体来看，大商所为铁矿石期货设置可交割品牌，从流动性、品质等多个维度，权衡选取PB粉、BRBF、纽曼粉、麦克粉、金布巴粉、罗伊山粉、超特粉、混合粉、卡粉、河钢精粉和鞍钢精粉，共计9个进口矿和2个国产矿作为首批可交割品牌。只有上述交割品牌的矿种可以进入期货交割环节。市场人士分析，此次设置的可交割品牌矿种均为市场主流产品。“11个品牌都是钢企生产中实际使用的主要矿种，具有较好的现货代表性。”某大型钢铁企业期货部负责人说。有了可交割品牌，大商所又设置了品牌升贴水。对于品牌升贴水，由于铁矿石在现货销售过程中有品牌溢价，品牌间价差除受品质等因素影响外，还与流动性、品质稳定性等因素有关。此次制度调整增设品牌升贴水，例如，当前设置PB粉为基准品，品牌升贴水设置为0元/吨，其他品牌升贴水参考历史价差设置为：纽曼粉0元/吨、BRBF粉20元/吨、麦克粉和罗伊山粉均为-20元/吨、金布巴粉-25元/吨、超特粉-90元/吨、混合粉-75元/吨、卡粉35元/吨、河钢矿粉15元/吨、鞍钢矿粉0元/吨。同时，大商所调整质量升贴水。现货市场同一品牌铁矿石不同批次间货物存在品质波动，质量升贴水的设计反映质量指标变动对下游使用者的影响。对铁、硅、铝、磷、硫指标，经过调研下游钢厂及参考Mysteel和普氏的扣罚标准，根据现货习惯调整质量要求及升贴水为：铁指标以62%为基准，每降低0.1%扣价1.0元/吨，每升高0.1%升价1.0元/吨；二氧化硅指标标准调整为不高于5%，每升高0.1%扣价1.0元/吨；三氧化二铝指标调整为以2.5%为基准，每升高0.1%扣价1.0元/吨；磷指标标准调整到0.10%以下，扣罚调整为每升高0.01%扣价5.0元/吨。与原合约相比，新制度实施后的交割矿种升贴水由品牌升贴水和质量升贴水两部分构成。以BRBF(Fe62.5%、SiO25%、Al2O31.8%、P0.08%、S0.00%)为例，品牌交割实施后，其品牌升贴水设置为20元/吨，按调整后质量标准及升贴水计算其质量升贴水为5元/吨，则BRBF总升贴水为25元/吨。“以上可交割品牌和品牌升贴水的设置，是根据目前市场情况作出的规定，后期大商所会密切跟踪现货市场市场变化，研究作出相应的调整。”大商所负责人说。国泰君安期货黑色系研究员马亮认为，铁矿石现货价格及价差波动剧烈，一成不变的升贴水制度可能使期货与现货市场脱节。实施品牌交割后将定期调整升贴水，保障期货市场能够跟随现货市场变化。对于如何认证铁矿石品牌，品牌交割制度也给出具体措施。据介绍，大商所梳理了铁矿石从矿山发货到港口落地、买卖等贸易链条上的有关文件，经过多次市场论证，从品牌认证可行性及贸易链条上任一方均可获得的角度筛选出品质证书、货权证明、提货单及垛位说明共四份文件，用以认证品牌。现货贸易中，船名、船次(或船期)及提单号三个关键信息相当于港口内铁矿石的坐标，可以定位到具体垛位上的铁矿石，找到品质证书、货权证明和提货单，三者品牌应相一致。而对于国产矿，只允许在生产该品牌的厂库进行交割，并要有生产商开具品质证书。由于可交割品牌均为现货市场中的主流矿种，品质较高且稳定，仓库可不对入库货物进行质量检验，但有权要求货主以承诺换货、质押保证金等形式对品牌进行担保。如果仓库认为拟交割货物品质较不稳定，可以委托交易所指定的第三方检验机构对入库货物进行质量检验，复核货物质量情况。此外，根据品牌交割制度规定，将引入品牌调查小组以处理品牌争议。大商所将成立由铁矿石生产、贸易、消费、海关、港口、货代和船代等现货市场专家组成的调查小组，负责调查铁矿石品牌真实性。据介绍，通过设立品牌调查小组解决期货交割品牌争议的方式为国内首创，是大商所对标国际一流成熟交易所的积极尝试。提升市场接受度?保证可供交割量充足根据此次发布的品牌交割制度，铁矿石品牌交割具体流程可以分为四个阶段：第一阶段，卖方客户向指定交割仓库提交品质证书、货权证明等文件，指定交割仓库通过审核货主提供的文件和仓库留存的提货单、记录的垛位情况等信息，以及与船货代验证等方式审核品牌真实性。第二阶段，指定交割仓库核实品牌后，向交易所上传品质证书、货权证明、提货单和垛位说明等相关文件并申请注册仓单。第三阶段，买方提货时，指定交割仓库向买方出示证明文件，对于直接进口或在港口加工铁矿石，出具文件包括品质证书或其复印件、货权证明、提货单以及垛位说明。对于国产铁矿石，出具文件为生产厂家开具的品质证书。第四阶段，买方客户如有品牌异议，可向交易所提出异议，争议双方、交易所将从调查小组备选成员中选取3名专家组成调查小组负责调查品牌真实性并向交易所提交报告。如果品牌造假，双方首先协商，未能达成一致的，指定交割仓库负责换货并给予赔偿。此次品牌交割制度贴近现货市场习惯，有利于期货市场更好服务现货产业。一是提升交割品市场接受度，提高品种运行质量。入选交割品牌为中下游客户使用度高的矿种，将充分提高钢厂等客户参与铁矿石期货交易的积极性，有助于活跃近月合约。二是扩大可供交割量。热联集团副总经理劳洪波认为，虽然品牌交割制度使可交割矿种有所减少，但同时在原可交割矿种的基础上增加超特粉和混合粉，实际上扩大了可供交割量。三是提高接货意愿，降低交割成本。对买方客户而言，限定交割品为市场主流品牌，接货预期明确，避免接货无法处理的问题。对卖方客户而言，现行规则制度下为保证交割货物质量，卖方客户参与仓库交割在货物入库时必须进行质量检验。品牌交割制度规定卖方需提供证明货物质量的品质证书，仓库在信任品质证书的情况下，可不对入库货物进行质量检验，由此可大概率降低交割成本，预计节省倒垛费和检验费8.5—11元/吨。四是价格代表性增强。有市场人士称，在部分行情下，受到某些市场接受度不高的矿种进入交割环节的影响，期货盘面标的会出现漂移。新制度通过引入倾向性品牌升贴水，使盘面价格在大部分行情下代表标的品牌价格，少数情况下价格偏离也定位于市场流动性和接受度较高的中高品质主流矿种上，最差的情况也是在可交割品牌的范围内，期货价格仍会代表市场接受度较高的主流矿种。“品牌交割限定交割品为市场主流品牌，接货预期明确，通过引入品牌升贴水，使铁矿石期货基准品是PB粉等现货市场的代表性矿种。”劳洪波认为，稳定、清晰的盘面价格，有利于产业客户充分使用期货市场规避现货价格波动风险，将推动铁矿石基差贸易在行业的深入普及。淡水河谷相关负责人表示，品牌交割是一项重要机制，能够减少钢厂采购高品矿所面临的基础性风险。同时，品牌交割制度实施后，也将为淡水河谷在降低价格波动风险、参与交易与交割等方面提供更多选择(期货日报姚宜兵)来源: 大连商品交易所

2020年11月23日，中国权威ICT研究咨询机构计世资讯正式发布 《2019-2020年中国超融合产品市场研究报告》（以下简称《报告》）。华云数据凭借出色的产品服务能力和市场以及战略能力稳居市场领导者位置，并实现连续攀升。坚持自主创新 推动行业发展在国家政策的引导和市场的不断教育下，上云已成为企业的共识。大中型企业在上云的过程中，出于对安全等因素的考虑，更倾向于在私有的环境下部署 IT 基础架构。由于超融合架构在标准的x86服务器上通过软件定义实现了计算和存储资源的融合，简化了IT基础架构；同时，其核心分布式块存储技术可以基于x86服务器构建易扩展的存储资源池，这些优点使得越来越多的企业选择了超融合架构，从而导致超融合市场快速增长。计世资讯统计，2019年超融合市场规模达77.4亿元，增速高达52.4%。近三年，随着市场规模基数的增长，增速趋于放缓，但仍以较高的速度增长。在政企上云的大背景下，超融合因其敏捷、灵活、智能等与生俱来的优势，正逐渐成为构建新一代企业云的“主心骨”，将迎来前所未有的发展机遇。华云数据作为中国超融合头部厂商，近年来，坚持自主创新，依托自身强大的技术实力及雄厚资源推出安超OS等创新产品，深化行业实践，打造产业生态，并积极参与行业协会联盟工作和产业标准制定，已经成长为中国超融合市场上的标杆型企业，而其能够进入《报告》，也源于其在超融合技术创新、商业模式、市场、服务等方面取得了优异成绩，做到了以推动中国行业数字化转型为己任，帮助政企用户提升IT能力，满足业务变革需求。贴近用户需求 打造行业标杆案例如今的超融合从落地到用户的具体场景，实现了从新兴技术到商业化落地的闭环发展。《报告》显示，随着企业对于超融合支撑多场景、多领域、多业务的平台需求越来越突出。超融合产品之间的比拼，从原先的技术区分，逐渐转变为基于应用定义场景的区分。即谁越靠近企业用户的需求，对业务场景挖掘得越充分，谁就更容易在超融合领域脱颖而出。华云数据拥有超过30万的用户，服务了政府金融、国防军工、教育医疗、能源电力、交通运输等十几个行业，针对用户需求打造了众多行业标杆案例，并将实践经验深入研究打造，贴近业务需求，找出共同特性并进行推广，以点带面，帮助行业中的更多行业用户实现上云。比如报告里展现的“安超云一体机为协和武汉红十字会医院提供云助力”的案例，就是华云数据结合此前医疗行业的实践经验，以安超OS为核心，保障了协和武汉红十字会医院IT系统上云不受影响，有效改善和提升因疫情患者急剧增加而带来IT基础设施不堪重负的现状，提升医疗信息化水平，通过超融合云计算技术，为协和武汉红十字会医院的医疗质量和效率提供助力。推动融合创新 深获行业认可需要特别提到的是，在本次《报告》中，计世资讯从产品服务能力和市场及战略能力两个维度对市场中主要超融合产品服务商进行竞争力分析。通过对市场中各厂商进行系统的评估，华为、新华三、华云数据作为中国云计算“三华”凭借出色的产品服务能力和市场以及战略能力位居市场领导者的位置。这并非华云数据初次荣登超融合权威报告。此前，华云数据就受到了行业一致认可，进入Forrester 2020全球超融合“Now Tech”研究报告，进入国际权威分析机构Gartner 2019超融合魔力象限等等。在市场竞争激烈的当下，以华云数据为代表的中国超融合服务商正在国际IT舞台上发挥更大的作用，通过不断向各行各业“渗透”和“赋能”，推动超融合技术与实体经济深入融合，帮助更多政企用户实现新时代下的新应用、新模式、新业态、新发展。完善产业生态 助力用户数字化转型随着5G时代边缘计算数据中心的兴起，超融合市场将迎来更大的发展空间，且未来将有一定比例的超融合产品应用在边缘计算领域。计世资讯预测，未来五年，超融合市场将以22.0%的复合增长率持续增长，到2024年市场规模将达到209.3亿元。华云数据作为行业领导者，面对发展机遇，除了打磨产品，为用户带来差异化价值以外，也正在紧跟国家安全可信发展步伐，与国内众多软硬件厂商达成生态战略合作。目前，华云数据已经实现了从芯片、操作系统、中间件、数据库、应用、安全、PaaS到行业应用全方位国产化适配工作，与合作伙伴携手为客户提供基于云计算的通用行业解决方案或垂直行业解决方案，推动中国企业全面上云。华云数据形成了一个国产软、硬件一体化应用体系，并通过持续的支持服务，打造完整的自主创新生态链，为政企用户数字化转型提供了有力的支持。对于华云数据来说，如今的成绩既是对过往努力的肯定，也是对未来发展的一份信心。未来，华云数据将在紧跟市场发展的同时，更加努力的为政企客户提供更好的产品与服务，并通过不断的技术创新与行业洞察，更好地响应政府产业政策，全面推动企业上云。

本文从问题型调研以及竞品调研两个方面，讲了如何做产品调研。做一个合格的产品经理，前期有一部分重要工作职责就是做调研。我分享下两个调研的实例，这部分可能与硬件产品会比较直相关，软件方面可能可以是同个思路，也应该也有更好的方法，方便的话可以留言交流下。一个是依据实际出现的问题，调查市场上的产品；一个是开发一个新产品前，最方便的拿到第一手调研资料的方法。一、问题解决型调研这种方法，适用于自身产品在开发过程中，为决策型问题提供较好的参考价值而做的调研。下来先以例子给大家提供一个可用的思路，再做总结。1. 现状：客户在当前整机显示屏的效果不满意这部分原因是跟选型和成本有关，我们的目的是满足客户要求的同时，成本做到最低，但是我们现在低成本的方案无法满足客户要求，需要在保证成本的同时优化方案，这就需要根据问题做相关的同类产品调研工作。2. 现状分析：黑色不够黑，过渡色不明显对于客户效果不满意的原因，在与客户沟通以及公司内部专家的分析之后，得出了范围较广的结论就是黑色不够黑，过渡色不明显。这个过程会面临到的问题是：①客户也不清楚自己要什么，就是觉得不够好；②所给的描述太过宽泛，不能够转化为设计语言。针对问题，需引导客户说出自己想要的效果，并为之做相应的调研和分析。引导的方式可以有2种：①让客户指出参照物，跟哪个一样？比哪个好，比哪个差一点也能接受；②让客户提供参数范围，一般的客户没有该能力，如果有会是最方便的。显然第一条是最直接的，这里我们引导客户，挑选出了客户心中比较满意的显示屏效果，即可作为下一步做调研的基础。3. 实施调研：挑选了6款屏幕进行初步分析和打分对于客户的参照物，我们进行了一次产品调研，也是这一轮问题解决最核心的步骤。（1）亲身到市场，感受几款屏幕间的差异，过程要求客观可以跟公司内部的专家一同前往评估，专家的作用就是定义需要做对比的几个要素，比方亮度/色彩/分辨率等，这个步骤目的是识别出参照物间的区别，为后面选择屏幕做决策基础。我们发现，好的屏幕和更好的屏幕间，最明显的差异就是表现真实颜色的准确性，这个准确性，是由几个参数组合实现，无法进行单一的评价，而经过实际的调查，我们得出客户所要的效果，就是显示出的效果能够贴近效果图。（2）提供与市场调研相符合的样品除客户指定的参照物外，我们找了合作的供应商，为我们市场调研的结果进行了打样，因为不同的工艺，材料，设定的参数的搭配方式显示的效果会不同，我们与供应商在这一过程进行了细谈，最后得出3款不同组合搭配的样品。于是，客户选择的参照物，再加上我们内部觉得与客户参照物差不多由竞争力的产品，一共有6款。（3）筛选过程参照物有了，条件允许的话，可以将所有参照物陈列在一起，再做一轮筛选。我们将6款屏幕陈列在现场，与客户组成小组（也可以是内部小组），对各个屏幕进行评价和打分。打分的方式可以是累加，也可以是加权累加，这个根据实际情况来定，我们从客户关注的几个效果中去打分：①黑色的效果②颜色过渡的效果③高级灰的表现力这一轮筛选，得分靠前的产品中，有我们加入的样品，那么只要样品与客户要求接近，那么该结论就可以定下来了。（4）沟通和调整针对样品做微调，尽可能贴近客户的要求，很幸运，最终样品的超过甚至超过了客户的预期。于是这个问题经过后续的执行，就算结案。总结：以上是一个看似顺利的过程，但是其中还是有很多模糊地带以及令人头疼的问题，后续还有很多问题点阻碍着这个结论进行，我制作了这个问题到结案的PPT，有需要的我可以专门写一篇进行分享，这里我就不细说了，原则上就是要让过程往这个思路上拉近，基本上大部分问题可以这么来解决。以下，讨论下如果不顺利的情况下，可以怎么做？1. 如果第一轮筛选，没有自己的样品怎么办，最后样品微调，还是无法满足客户要求怎么办？这个问题的避免，很大程度上来自于你的市场调查的结论，这要求你的市场调查要准确，供应商做出来的样品，你的团队需要有判断是否接近客户的预期，甚至是超过客户的预期，这样是最保险的，同时，该过程需要让客户参与进来，对每个决策的结论，先咨询客户的意见，把控整个过程，结果才能更好的保证。那如果还是无法接近客户要求，那就需要适当增加成本，该成本的增加上报上级，通过其他途径让客户接受该结论，才能让项目往下推进。2. 市场调研无从下手，怎么办？这个就是产品经理的能力，要不断的学习更多知识，可以不深入，但至少要知道怎么样去咨询其他专家的意见，得到其他人的帮助，知道如何问问题，靠的是更多的知识，这一步，就是知道自己不知道什么。二、竞品调研这个方法是针对现有市场的调研，也是进行二手资料的分析，信息上会比较旧，但对于产品的雏形设计，能够提供一个合理的决策方向，方法也比较简单。例子一：芯片的分析1. 信息来源对于芯片的相关规格，目前因为芯片公司的保密做的非常好，这一部分信息，只能是通过与芯片公司的合作关系，获得首批试用的规格书，我相信一定规模的公司都有这方面的信息来源。2. 信息整理有了对产品影响最大的所有芯片方案后，需要做的就是汇总到一份对比的清单中，要求是对重点参数的理解，各个芯片，都会在参数上做差异化以针对不同的市场，我们要做的，就是在这份分析中，选择合适的芯片进行相关的开发，以下我用一张截图，即可表达我的意思。纵坐标需要汇总的是芯片的相关参数信息的描述，这一部分根据每一份芯片的规格书进行补充（芯片本身也分有系列，这个纵坐标很容易去获得），横坐标是各个芯片的具体规格。这样子，我们就能很直观的知道哪个芯片在哪些参数上有优势，为决策提供一个很好的参考。例子二：产品的功能产品的功能，也符合同样的方法，纵坐标为支持的功能，横坐标为产品，这部分的信息可以通过各个公司公布在官网上的说明书。这一步骤，能为产品做哪些功能，不做哪些功能做一个参考。当然，以上的方式都有一个共同的缺点，就是信息的时效性不好，从官网上，规格书上得到的信息会是滞后的，那么有可能结论也是滞后的，但至少，可以提供一个方向，我们需要持续去做的，就是寻找最新的信息，这部分取决于个人/公司的资源情况，还是有很多值得去开拓的方式，这也是公司和个人的一个核心竞争力了。总之，产品经理的一个重要工作职责在于产品调研，一个优秀的产品经理，需要去开拓自己的信息来源方式，互联网是一个非常棒的辅助工具（我最近在找一些前沿科技的分享类平台或节目，以前有个科技三分钟很不错但是停掉了，大家有没有推荐，不甚感激），另一个就是人脉，最新的关键的信息掌握在关键的人的手里，产品经理的规划中，也需要有这一部分资源作为自身提升的基础，需要积累，需要提升自己的能力，以去接触到更多的资源和信息，祝大家在这个过程中能够不断超越昨天的自己。本文由 @小刘 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

谈市场有一个前提——你所从事的方向符合国家政策的走向。没有这个前提，所有的狂热都是在制造泡沫。为什么这几年突然中医大热、农业大热？为什么诸多财团纷纷变卖国外资产投资国内实业？这都和国家政策引导有关，不看国家政策导向去做长期投资是最大的风险。如果符合国家政策，判断一个市场是否有钱赚，通常从三大维度去考察。一、市场规模：包括用户基数、消费频率、支付单价。如果一个市场的规模太小，根本就没有钱赚，是不值得进入的，但是，如果一个市场的规模很大，有很多钱赚，其实也是不值得进入的。为什么？有钱赚的大市场，竞争对手多，竞争也激烈，总不可能你是第一个看到该市场的人吧？就算你是第一个看到的人，投入周期会很长，你很可能成了启蒙市场的人，而不是收割市场的人。一般来说，用户基数大、消费频率高、支付单价高的市场是最优的，但实际上大部分市场是很难三项都是最优的，只能取其中两项最优。比如高端餐厅支付单价高，但消费频率低，能消费得起的用户群少，餐厅再有名也很难做成麦当劳的规模。互联网游戏用户基数大，消费频率高，但收费单价门槛就不能太高，反正大家愿意高频消费，有钱消费就好。很多人打算自己做一个APP，那么就非常有必要用这个模型思考一下。如果用户基数不到千万，没有行政力量的支持，就没必要去做APP。因为，从14亿人口中找准这1000万人，其推广成本高得吓人。如果用户使用频率很低，一年就用一两次，也不值得做。做个微信小程序就够了。市场规模=用户基数×消费频率×支付单价。估算用户基数时，很多人会犯的错误是，他们会把用户基数等同于有需求的人，而不是有支付意愿的人。估算消费频率时，很多人会犯的错误是，把试错型消费者等同于长期潜在消费者。估算消费单价时，很多人会犯的错误是，他们会把当下消费单价等同于未来的潜在单价。一般来说，工业品消费单价总体趋势是越来越低；服务业消费单价总体趋势是越来越高；农业品消费单价影响因素很多，但肯定需要看天吃饭。二、竞争对手：很多人会评估直接对手，但忽略替代型对手。如果市场规模很不错，请务必记住：你绝不会是第一个发现市场的人，先想想对手在哪里，或者他们为什么“死”了。事实上，一个市场存在活下来的对手是一个好信号，因为你只需要证明你的商业模式比对手更好，商业执行力比对手更快，商业资金比对手更宽裕，你就有大概率胜出。所以，要认真调研市场上到底有没有对手。但调研对手很多人会犯的错误是忽略行业替代性对手。银联卡没有想到打败自己的不是万事达，而是支付宝和腾付通；ATM行业也没有想到最终会取代自己的不是更好的ATM，而是无现金消费习惯的形成。面对今天最大的行业替代性对手，来自问自己3个问题：（1）如果阿里和腾讯进入了你所占的行业，你会怎样应对？（2）如果你所占的行业全部实现了人工智能，你会怎样应对？（3）如果你所占的行业全部实现了英式管家服务，你会怎样应对？这3个答案你都有底，你应对市场就能更从容。三、成本结构：这是被大部分人忽略的调研内容。如果你觉得市场规模适合，竞争对手不可怕，那么完成市场调研的最后一步是了解同行的成本结构。为什么有经验者创业容易成功？因为在一个行业混迹多年，对市场规模、竞争对手、成本结构了如指掌，打别人软肋一打一个准。比如做一门网课，会非常仔细地按照业务流分解成本结构，如研发成本是多少，升级成本是多少，日常运营成本是多少，服务成本是多少，渠道推广成本是多少，平台分成成本是多少，公司税负成本是多少，各种关系的维系成本是多少。一样一样地分解清楚，然后和同行去做比对，看看哪里我们可以优化，哪里只能增加投入以换取其他竞争优势。不去比对同行成本结构而谈管理改善，这是自欺欺人。发现市场机会不等于我就要选择进入，除非我认为在这个市场我能构建竞争壁垒。构建了竞争壁垒，就可以理解为构建了企业的核心竞争力。什么是企业的核心竞争力？单一的优势是很难成为企业的核心竞争力的。核心竞争力得是组合优势构成的护城河。增量市场的一般打法是通过营销和销售快速获取客户取得竞争优势，经营目标主要体现在市场份额的增加。面对这样的市场，公司越轻装上阵，跑得就越快，但是就怕尾大不掉，做事情成本太高。在增量市场上竞争，企业的核心竞争力就要做如下比拼：①速度优势；②资金优势；③创意优势；④团队优势。在这个市场上，谁跑得快，资金拿得多，谁就能挤占对手的生存空间，企业的优势越大越有利于实现这个目标。团队给力，创意给力，资金充足，发展速度自然就快，就更容易赢得资本的青睐和加持，这就是为什么在平台型市场上大家都认可头部玩家，因为他们赢得了先发优势。存量市场的一般打法是深挖现有客户价值，通过提供更好的客户服务获得更高的客户满意度，从而创造更多的增值空间。进入存量市场阶段后，能活下来的企业都不容易，都有各自的长处。这个时候比拼发展速度的意义不大，因为市场份额已经初步划分完毕，此时比拼的是运营能力。在这个阶段，企业最大的优势是：①规模优势；②渠道优势；③品牌优势；④人脉优势。例如银行业，银行其实都在做存量客户的维系工作，这是一个存量市场，竞争已进入“红海”阶段。而在保险行业，有待开拓的市场空间还很大，这是一个增量市场，竞争仅仍处于“蓝海”阶段。当然待到市场外部竞争格局有了巨大的变化，比如行业政策发生变化或者新材料新技术出现，也会带来新的增量市场，也才会出现新的洗牌机会。小米生态链谷仓学院创始人洪华在2018年年初的演讲中提出：一个产品能不能爆，除了产品本身要做得好之外，决定因素还有很多。这拼的是企业综合实力：决策者要有好眼光，能选对产品方向；还能沉下心来、耐得住寂寞打磨好产品；研发要给力、ID要给力、供应链也要给力，每个环节都要到位；还要有好的渠道和海量用户积累。这些因素叠加在一起，然后加上点好运气，才能出爆品。米家空气净化器、小米手环、小米移动电源、米家扫地机器人，之所以能成为爆品，除了团队本身的努力和能力之外，小米七八年积累的用户、渠道、供应链资源、经验教训，也是不可或缺的因素。这一切完全是厚积薄发。