市场调研经理

当我们谈论B2B市场运营的时候我们往往讨论一些很细节的战术问题，比如内容营销，付费广告，私域流量等等，而对B2B市场运营战略层次的问题关注甚少。Linkedin（领英）基于市场数据调研做了一期关于B2B市场运营原则的讲座，以下是对其中内容的归纳，本文最后包含完整脑图和原文链接。原则1： 短期与长期原则两者的区别：短期市场营销与长期的市场营销区别在于，短期市场营销注重销售线索的获取与转化，但其并不创造需求，而长期的市场营销面向未来的客户，注重需求的培育与品牌的建立。两者是并存的：短期与长期的市场运营并不矛盾，两者往往是并存的，在企业的不同时期两者的占比不同，依据Linkedin对4000+B2B企业的调查显示，早期的企业在销售线索获取的投入比重更多，而成熟的企业在品牌营销投入更多。两者传递的信息，受众群体和衡量指标均有不同：以销售线索转化为目标的市场运营多传递理性的信息（功能/价值）为主，受众群体更为针对，以销售转化相关的指标作为评判标准。以品牌影响为目标的市场运营以传递感性的信息为主，受众群体更为广泛，以让目标用户记住为营销目标。原则2：声誉与感知 （Fame VS Awareness)在上一个原则中提到长期的市场运营以是在建立品牌认知，那么品牌的价值在于什么呢？简单来说，品牌的价值是在用户进行购买决策时可以更容易的想到你。也就是我们常说的占领用户的心智，这是一个由感知到声誉递进的过程：如何用户对品牌的感知提升至声誉呢，有两点很重要：市场营销活动需要持续并一致性的表达企业的独特价值让市场营销活动中表达的信息更容易被记住：或许B2B的广告不如B2C那么性感，但并不代表其难以被记住，看看HP惠普的 IT Monster广告，让受众很容易记住这个红色的怪物和其带来的困扰。B2B广告精选：HP惠普 IT Monster原则3： 理性与感性 （Reason vs Emotion）很多人认为B2B的购买决策是理性的，但真的是这样吗？回顾你在企业中做的购买决策都是100%理性的吗？感性的信息传递与理性的信息传递一样的重要，下面是2个不同的IBM的市场推广信息，充分展现了感性与理性信息的区别：感性的信息表达：“没有人因为购买IBM电脑而被解雇”，这个信息从感性上购买决策者对IBM电脑的品质放心，不用担心做出错误的选择。理性的表达：如果你的企业购买了IBM电脑，会有什么样的变化，带来怎样的价值，投资回报是什么样的…..在B2B的市场运营中感性与理性的信息表达都是需要的，但是会在用户所在的购买阶段不同而有不同的策略，在用户已经进入购买决策阶段是理性的信息往往更有效果，比如产品/服务的功能，价格，售后保障，而当用户还没有进入到购买决策时感性的信息更有效果。因为其让用户更容易记住你的品牌，在后续购买决策时能容易记起。原则4： 用户与客户 （Non-Customers VS Customers)B2B企业如何获得增长？其实无非是两种方式：获取新客户或者从老客身上赚取更多的收入。我们经常说老客户的价值是新客户的3-8倍，特别是B2B中的SaaS软件行业，很大的收入都来着老客户的续费与增购。既然老客户的价值这么高，那么B2B的市场运营是否应该投入更大的资源在老客户群体中呢？可能有人会说是的，但依据Linked调查数据并非如此：B2B企业花费在客户忠诚上的市场运营投入产出远低于投入在开拓新客户的投入产出，最佳的方式是客户忠诚与新客户开拓同时进行的市场运营策略。这是什么原因呢？其实也不难理解，因此真正能够影响老客户续费或者增购的是产品价值，用户体验，和销售。老客户很少会因为看到了你的市场推广信息而做增购或者续费的决定。然而，市场推广信息对获取新客户有着更为显著的效果。原则5：精准定向与广泛定向 （Board Targeting vs Narrow Targeting）在B2B行业一般客户群体比较窄，因此在市场运营工作确认目标群体时应该使用比较窄的目标群体还是更宽泛的目标群体。比如这些年比较流行的ABM方式（Account Based Marketing）通过定义非常狭窄的目标群体：指定行业，指定岗位，甚至指定企业的方式。依据Linkedin大数据分析看，如果目标群体过窄那么可能会错失未来的客户。Linkedin的数据显示40%的Linkedin用户评价在4年内会更换工作甚至行业，有的行业比例更高，时间更短：但是如果目标群体设置过宽，市场运营的费用会更高，而且短期内难以看到转化，市场运营部门的业绩压力会很大。如何找到一个比较好的平衡点呢，可以使用eSOV指标 （Exceed Share of Voice），关于这个指标我们将来会专门做一期内容。简单来说：使用 SOV (share of voice)企业当前的行业口碑份额 减去 SOM （share of market）企业的市场份额得到 eSOV指标 （Exceed Share of Voice）， 10%的eSOV一般可以带来未来一年内0.7%市场份额的增长。通过与企业的增长目标配合指定平衡两者的关系。获取完整脑图内容以上便是来着Linkedin Marketing研究院的B2B市场运营原则分享。脑图查看地址：B2B市场运营原则完整脑图

7月16日-17日，上汽大众公司总经理陈贤章及大众品牌营销事业、斯柯达品牌营销事业相关人员走访调研华东市场，与营销一线人员和经销商伙伴就市场、渠道、产品、服务等各方面议题进行沟通和探讨。市场销售肩负着拉动整体业务的重任，随着总体市场的下行，营销团队和经销商伙伴面临着巨大的压力和挑战。陈贤章总经理此行走访了多家大众品牌、斯柯达品牌经销商，调研销售、售后服务等各项业务的开展情况，了解经销商资金情况、盈利情况、遇到的困难等。走访期间，陈总非常关心疫情对经销商运营造成的影响，并就一些具体情况给予指导意见。经销商代表向陈总介绍了上半年的经营业绩，就上半年上汽大众推出各项措施的实施效果进行了反馈，并就品牌定位、品牌形象维护、售后保有量提升、配件管理、销售顾问培训等各类话题畅所欲言。陈总指出，我们要根据市场变化、客户需求变化，有针对性地做好区域营销工作，当前形势下，我们要下沉渠道，深耕各级区域市场，提升市场份额。总部资源和政策要向一线切换，区域要进一步与经销商沟通，深入了解市场与客户需求，通过多样化市场开拓形式加快车型成交转化。陈总还鼓励有能力的经销商往市场容量大的区域次级市场布点，继续做深做细，做大做强。陈贤章总经理特别强调，尽管当前国内乘用车市场形势复杂严峻，整车厂和经销商面临的挑战与压力越来越大，但我们对企业和行业的未来发展充满信心，我们也将与经销商伙伴继续并肩同行，共克难关。

来源：中国证券网原标题：市场还要震荡多久？来看万亿险资投资经理最新内部调研怎么说 来源：上海证券报微信公众号股市震荡到何时？二季度还有机会吗？管理万亿规模资金的保险投资经理们，怎么看接下来的市场走势？他们又会把资产“鸡蛋”放进哪些“篮子”？上海证券报记者获悉，近日，保险行业内部展开了2021年第二季度A股观点调研。总体来看，受访的保险机构权益投资经理较为一致地认为，中国经济持续复苏，企业盈利继续改善，但政策边际渐进收紧一致预期较强，因此对二季度A股持中性偏谨慎态度。回顾一季度调研，当时受访的保险机构权益投资经理普遍对A股持中性乐观态度。虽然第二季度更趋谨慎，但大部分受访的投资经理认为，二季度结构性机会仍存，选股时要自下而上、优中选优。约有六成受访保险机构权益投资经理预期，第二季度宏观经济对股市影响偏正面。在其他投资品种表现相对乏善可陈的情况下，对他们来说，股市仍具备一定的吸引力。因此，在实际资产配置上，受访的投资经理普遍表示，在其大类资产配置优先顺序中，股票投资仍然排在首位，其次是大宗商品、现金类资产、房地产、债券、黄金、海外资产。不过，相较于第一季度，受访的保险机构权益投资经理的风险偏好同比有所回落，对现金类资产、债券的选择比例明显提升，股票选择比例则有所下滑。

2）梅花网广告监测想要了解自己的竞争对手都在哪些地方投放了广告或者做了专访以什么角度进行了内容的投放，这些都可以通过产品关键词进行搜索，了解客户做传播的成本以及创意，别老板一说我们也做一个什么什么创意，整个10万+，我们也整一个！！我们能整吗？你得明白背后这个10万+花了多少钱和什么创意，你知道了以后，你也测算一下，你也可以尝试一下。3）对手的微博微信这个就相对简单了，看看竞对兄弟们都干了什么，发布了什么新产品，有没有什么新玩法，在搜索一些关键词有没有什么投放，在微博或者微信里，具体花了多少钱可以参考微博易和新榜。4）专业的行业报告一般情况下可以从艾瑞网、1991、还有各种数据平台，先把这些收据都收集过来，了解行业的基本概况以及行业对同一赛道不同产品的细分方式。也可以通过微博微信搜索相关关键词比如：“得到为什么”“樊登读书会如何超越”等等3. 亲自体验百闻不如一见，自己亲自去试一试，去买上几家的会员亲自去听一听，看看界面，听听内容，如果有同类型的课程最好对比一下。我们原来做装修工长这块业务的时候，一方面对自己不清晰的进行电话询问，另外一方面对自己不了解的直接去实地约谈，把自己伪装成客户也要装修房子，看看对方的展厅，以及谈判的话术，以及人员分工，在问问赚多少钱，提成什么的，把基本情况摸一下，加一个微信看看朋友圈经常转发什么等等。我们曾经最狠的方式是直接去竞对家面试，去了解对方的进度以及内部员工的组成以及近期规划等等。二、业务模型绘制让运营回归业务，我们的运营的工作都是为业务服务的，从产品运营到活动运营到内容运营还有数据运营都是在辅助业务的增长。在调研的时候，通过一个系统的业务模型绘制，最终可以了解在同一赛道的产品，到底每一家都是什么样，每一家最擅长的部分是什么？那么通长的业务模型是什么样的？STP：细分市场、目标市场、定位4P：产品、价格、渠道、传播CRM：客户关系管理那么按照以上这个有点散，我给大家用利润=流量*转化率*客单价重新组成一个公式如下：商业模式（钱是怎么赚的、业务是怎么流转的）=流量（渠道+传播）*转化（产品（引流产品、形象产品、利润产品）、活动、口碑）*价格*服务以上是一个比较通用的模型，每一家的业务流程都是不一样的，最简单的方法就是你就是一个用户，你要去学习某一种课程你会怎么做。第一步你（买方）要了解课程：了解的过程对应到商家（卖方）的部分就是流量（渠道+传播），也许你会百度一个什么什么课程，也许你会看到朋友圈的打卡或者转发活动，也许你参加了一个线下知识交流活动，也许你关注的某一个行业的大咖，他去什么平台讲课了，也许你看到你正想学一个什么课程朋友圈有一个秒杀活动，也许有你一个特别信任的人转发了一个什么课程，对课程有高度的评价，这些都会成为你去了解这个平台或者这个课程的途径。第二步你（买方）就会购买/不买那么这个过程对应到商家（卖方）就是产品+价格+服务+口碑+活动，这些综合的因素都有可能会去影响你对产品的选择。第三步你（买方）会体验这个对应到商家（卖方）体验的是产品设计、交互、功能、情感、服务以及口碑制造，你体验好与不好都会影响你对平台口碑评价以及二次复购，购买以后意味着增加了你对平台的依赖性，有没有什么独特的小功能。例如知识星球的作业设计，提问设计，每次上线会不会先给你推一堆广告，音质怎么样、画面怎么样、内容怎么样、学员和老师交流方便吗？有没有一些有意思的活动啊等等第四步你（买方）享受持续服务这个对应到商家（卖方）包括了客户关系管理和口碑的制造和售后的服务，是在节假日送你一个优惠券，还是按你听课的时间给你各种称号和荣誉，同时最高荣誉的会有什么福利？还有会不会让你参加一个什么线下活动？会不会让你加入什么社群？会不会给你留什么作业？会不会真人直播推荐下一次课程？会不会给你一个什么老客户专享优惠券等……对于虚拟产品客户不满意他们会怎么做，有什么样的售后保障和服务，响应的时间是什么样的，是怎么做的，行业里做的好不好等等。按照以上这几个你去分析拆解，你就会知道每一家都是怎么搞到流量的，什么样的产品、什么的价格、什么样的售卖方式，用什么样的活动，以及相关的评价口碑怎么吸引你购买的，以及什么样的售后服务等等。三、综合能力评估那么你通过以上的调研你会明白，他商业模式是什么，简单来讲就是靠什么来赚钱的？是卖课，还是收服务费，核心的能力是什么？他的定位是什么？就是对什么人而言，他是什么，给他什么？他的引流方式什么？是内容引流、还是活动、还是线下的渠道、还是分销机制、还是口碑、还是产品他的转化方式什么？是活动、还是线下会销、还是保障服务、还是低价产品、试听课程等等他的客单价是多少？是199元，还是99元，还是9.9元，还是3999元，这些从另外一个层面也代表了平台的人群定位。那么总结以上的特点你可以根据平台，对其产品进行、价格、渠道、传播、客户关系进行打分最终去得出一个结论，我们针对现在的市场形势，用户有什么样的特点，平台方都吃了什么人群，有什么做的好的可以借鉴的，有什么不好的是我们可以突破的，等等找到我们的市场切入点，进而去做产品原型，冷启动方案，人员分工，人员招聘，等等。四、形成专业报告那么归结以上调研内容可以用这样一个ppt去叙述你的调研结果：1. 行业概述去讲一下现在行业的特点，以及各个平台的生存时长和不同细分市场的代表性企业，根据这个引出你要调研的竞对平台。2. 平台调研xxxxx平台1）平台概述：平台定位（主要针对什么人群、用什么产品、满足客户什么需求）以及市场的占有率，用这个告诉上级这个平台现在是一个什么样的定位。2）平台模式：一张图说明（客户是怎么来的，怎么产生的购买、怎么享受的服务，物流、钱流、信息流是怎么形成闭环的）用这张图告诉上级整体的业务情况是什么样的，让他明白全局3）引流——转化——客单价引流是怎么引流的进行详细描述并进行举证最好能说明相关费用转化靠的是什么进行详细描述并进行举证最好能说明相关费用客单价不同的产品的价格带都有哪些，平均客单价如果有数据最好表名客户的终身价值。独特优势：比如罗振宇的个人资源以及ip此部分重在给上级细细拆解整体商业模型中各个板块是如何做的。3. 综合评价人群、产品、价格、渠道、传播综合打分（一个评价机制）4. 最终结论客户的需求是什么不同的平台满足了客户的什么需求有哪些客户是没满足的或者服务的不好的我们的机会在哪里本文由@杨三疯 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

公司新来了两位实习生小朋友（99年的，突然发现90的快成为了叔叔了），部门把两位小朋友分配给我，让我好好带一带。正好手里有个中心业务同事提了一个需求，顺手带着他们做一下，希望通过这个需求可以让他们尽快的熟悉B端产品经理工作，同时也把经验分享给产品新人。接到需求不着急，先分析不管是接到业务方同事提出的需求还是Boss下达的需求，第一步先分析一下需求，具体分析的角度可以从以下几方面出发：1. 谁提出的需求？需求提出者是业务同事A，岗位是集团总部市场运营经理，其岗位是负责国内市场各级代表运营管理，包括分析各级代表负责业务的运营健康状态、KPI指标考核等工作。2. 为什么提出需求？需要解决“他”什么困难（痛点）？场景：总部运营人员在目前工作中需要下载各种数据指标的Excel后再进行加工处理，以生成数据报告，汇报给集团；各级代表如果想看自己所负责业务的运营状态与KPI达标情况，需要从PC报表中去查看，或从总部市场运营人员获取。痛点：在PC报表中各维度数据指标没有统一整合，需导出为Excel后进行分析整合。总部运营人员一般需要花费2个工作日进行整理分析，整理分析花费时间多少且出错风险高。各级业务代表因常年出差拜访客户与实地管理门店，携带电脑不方便，无法经常查看PC端报表数据，则造成一线代表常常没有及时关注所负责业务运营健康状态与KPI指标达成情况。在身边无电脑情况想了解数据指标经常询问总部运营人员进行沟通(微信截图，Excel传输），没有时效性、高效性、安全性。3. 现有系统功能是否可以满足？B端产品经理经常会遇到这种场景：某业务同学B找到产品经理说，“我们部门现在新增加了一个业务，我们需要一个……..功能，可以做吗？”等业务同学B说完以后，产品经理回复了一句话“您说的这个功能，目前系统是支持的，您可以…….”这是有些业务同学可能不了解系统，对于这种场景都需要耐心解答，同时和系统运营同事进行沟通，看是否是因为在系统培训环节或运营工作中出现解答问题不明确情况出现。通过对业务同事A需求进行初步分析，发现目前系统暂时无法解决这些痛点。暂时先确定需求解决方向，准备在移动端设计开发一个可以满足“总部运营人员与各层级业务代表查询的运营报告”。（随着的业务调研，需求分析等阶段的深入，需求解决方向也可随时迭代。）最后简单把需求分析结论汇报给Leader后，答复：搞！业务调研的“五步法”1. 明确调研目标业务调研的第一步是制定调研目标，在初步需求中我们了解到总部运营人员与各级也代表的痛点。根据需求出发制定调研目标，以保证调研过程尽可能输入和输出一些有效信息。调研目标：了解总部运营人员与国内各级代表在工作中实际关注的数据指标与KPI，梳理出重点关注指标与KPI2. 确认调研对象根据需求，我们需要的对中心业务同学与一线业务同学进行调研。我们选择了中心的运营领导一名，中心的运营一名，国内各级代表中省级代表一名，市级代表一名，一线代表一名。如果不了解公司的组织架构，可以先具体了解的组织架构，梳理出架构图。以架构图为出发点，自上而下的找出典型用户。3. 设计调研方法在确认调研对象后，需要设计出合理的调研方法。这就要考虑各种因素，例如时间因素，地点因素等。如果项目上线紧迫，还需要设计出A&B两套方案，以备不时之需。调研方法一般分为以下几点：深度访谈；调查问卷；轮岗；竞品分析。深度访谈是与调研对象进行面对面的交谈，在访谈中可以快速的直面问题，高效率的碰撞出“火花”。在深度访谈前我们需要做好一些准备工作，例如访谈大纲制作。提前制作访谈大纲可以使我们在调研中保持方向，同事也可以方便把控访谈节奏。访谈问题设计是访谈问题是访谈大纲中必不可少的部分，问题数量可以根据预计深入访谈时长进行设置，根据以往经验不易超过10个。访谈问题的深度应由浅入深，如果有需要确定性回答的问题可以放在最后。例如：根据已经确认的调研目的，我们提前拿到了总部运营同事A在实际工作的需要统计的数据指标。在调研前先整体了解业务并梳理了一下指标，同时对各项指标进行初步分类。把不明确的指标定义添加在访谈问题中，以便在访谈中可以更加细致了解指标含义，针对这样问题我们把它放在了最后。调查问卷、轮岗、竞品分析也是经常使用的调研方法，这里都不在一一阐述了，具体的方法都可以根据工作中实际情况是选择。4. 执行调研计划经过了上边三步骤后，便要开始进行实际的调研了。我们选择的是深度访谈，深度访谈执行阶段对产品经理的沟通能力和调研节奏把控力要求非常高，这部分能力基本都是通过实践经验去累计提高。沟通能力主要体现在能否在访谈中挖出真正的需求与痛点，把控力则是在有限的访谈时间能尽可能高质量全面的进行问题访谈。在实际经验中我总结出以下几点：访谈开场整体介绍一下调研目的与背景，使参与人员都能很快进入状态；按照事先准备好的提纲岗进行访谈，如果实际中支持PPT展现提纲是最好的，可以让访谈对象更加的清晰了了解访谈问题；访谈过程中访谈对象回答可以会发散到其他主题，这时对访谈对象的侃侃而谈尽量不要生硬打断，在时间允许的情况下我们要尽量去倾听，因为也许在这一次侃侃而谈中就会发现新需求或痛点。如果预定访谈时间比较紧张的情况下，我们在短暂倾听访谈对象谈话后，在访谈对象语言停顿间隙找准时机把谈话方向引导在访谈大纲中，以便高效率完成访谈目的；在访谈中不懂的问题，尽量面对面的问清楚，虚心请教，以便事后又去再询问；如果访谈对象提出关于产品的其他问题(不涉及本次访谈内容，例如问系统功能怎么样使用),这样问题可以在访谈结束后再解答；调研中产品经理不要给出肯定答案，因为目前只是调研阶段，没有到需求深度分析与产品方案设计阶段，所以不要大包大揽的给出解决方案。5. 归纳输出调研报告在访谈结束后尽快的归纳整理出调研报告（最好是结束后立刻进行整理），调研报告形式可以是访谈会议纪要，也可以是调研报告。下边是我经常使用的一个访谈会议记录模板，大家可以参考一下：会议主题：XXXX会议开始时间：2019年12月28日15:15:07会议结束时间：2019年12月28日15:15:12会议主持：XX会议地点：XXXX通知人员：XX参与人员：业务方：XX，XX，XX产品方：XX，XX，XX会议目的：XXXXXXXXX会议内容：1 问题A回答：aaaa2 问题B3 问题C用户反馈槽点：1.2. 可行的优化建议：1.2. 待办事项：记录员：XX整理人：XX再唠叨一下业务调研的方法有各种各种，大家可以根据实际情况去设计步骤，但是所有前体基础都是在充分的准备与计划下进行的。一点小经验分享给大家，也希望大家指出不足之处。本文由 @Sean 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

当前，全国疫情已明显好转。为深入了解一线市场情况，解决商家实际困难，全面激活市场消费需求，3月25日，五粮液集团公司总经理、股份公司董事长曾从钦，五粮液股份公司副总经理朱忠玉，在五粮液市场营销总监黄太国、重庆营销战区总经理聂坤鹏的陪同下走访调研重庆市场。曾从钦总经理一行先后走访了重庆天赐福禄商贸有限公司、重庆市商源酒类销售有限公司五粮液专卖店。每到一处，曾从钦总经理都关心问候商家受疫情影响情况，询问公司发放的关怀物资是否到位，同时详细了解了第八代经典五粮液近期的销售情况，并认真听取了当地商家的意见和建议。座谈会上，曾从钦总经理传达了曙光董事长对大家的关心和问候。他表示，“2019年公司完成了营销组织扁平化改革，营销改革初显成效。2020年，公司将坚持全年目标不动摇，加快落地各项改革举措，确保达成全年两位数营收增长目标。”对于当期与下一步的工作，曾从钦总经理强调，各营销战区一要围绕“两管控一加快”方针，严格管控发货、严格管控出货，加快推进公关团购工作；二要在巩固前一阶段落地举措的基础上，抢抓补偿性消费机遇，大力发展新零售模式；三要充分发挥经销商联谊会的作用，做好商家沟通、服务、拜访工作。与会商家纷纷表示，虽然疫情有些影响，但公司及时出台了一系列落地举措帮助我们渡过难关。我们看好五粮液的前景，有信心和决心运作好五粮液品牌。

所有的丢失，都是为了珍爱之物的来临腾位置；所有的匍匐，都是高高跃起前的热身。所有的支离破碎，都是为了来之不易的圆满。一切都是最好的安排。今天和大家分享的是市场营销丨12个职能部门经理的岗位职责。一.市场部经理岗位职责1.全面计划、安排、管理市场部工作。2.制定年度市场开发计划、年度营销策略和营销计划。3.组织所属人员开展市场调研工作，及时掌握市场信息。4.制定市场部的工作规范、行为准则及奖励。5.根据市场推广计划组织市场推广活动，审核市场推广方案。6.指导、检查、控制本部门各项工作的实施。7. 配合人力资源部对市场人员的培训、考核、调配。8. 拟定市场拓展各项费用预算并监督执行市场规划与预算。9.拟定并监督执行公关及促销活动计划，计划安排年、季、月及各项市场推广策划。10.对市场进行科学的预测和分析，并为产品的开发、生产及投放市场做出准备。11.负责与外部媒体、政府机关及相关社会机构建立良好的合作关系。12.具体负责企业品牌的推广及品牌策划运作工作。13.负责市场部内部管理工作， 协调部门内部与其他部门之间的合作关系。14.完成公司领导上级临时交办的工作。二.销售部经理岗位职责1.根据企业总体战略规划，制定企业销售计划。2.根据企业年度销售计划，制定详细的营销策略，并组织实施。3.负责公司的销售运作，包括计划、组织、进度控制。4.围绕企业下达的销售目标拟写营销方案和策略计划。5.与市场部及其他部门合作，执行销售计划。6.制定销售部目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划。7.建立和管理销售队伍，合理分解销售目标。8.负责指导、监督、组织销售渠道的拓展与市场维护工作。9.管理日常销售业务工作，审阅订货、发货等业务报表，控制销售活动。10.负责销售回款的管理，确保销售回款及时。11.参与市场调研预测和制定促销方案、产品的市场价格。12.参与重大合同的谈判与签订工作，负责对一般合同的审批。13.组织并实施定期或不定期拜访重点客户管理工作。14.就是收集销售信息，并反馈给市场部。15.客户投诉处理及特殊销售情况处理。16.考核直属下级并协助制定销售绩效改善计划。17.每月定期对销售人员进行销售培训和指导。18.完成公司领导上级临时交办的工作。三.企划部经理岗位职责1.负责公司项目企划工作的全面掌控。2.负责组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定。3.根据市场拓展或销售工作的需要，组织编制企划方案，并负责审核。4.建立营销企划管理规章制度并组织实施。5.完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计。6.负责企业品牌维护与运营管理工作、内部管理工作。7.完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司内部大型活动的组织策划。8.负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化。9.负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等。10.负责连锁加盟经营体系的建立，加盟店视觉效果的品牌化，加盟店运营管理、开发媒体发布渠道，组织、策划媒体活动。11.健全部门企划工作的各项业务流程，并做好业务分工与日常监督落实。12.负责企业公关活动与对外宣传工作的组织管理、负责企划相关活动费用的控制。13.完成公司领导上级临时交办的工作。

编辑导语：产品调研，这对产品经理来说，是最熟悉不过的工作内容了，作为产品经理一定要学会做产品调研。本篇文章中，作者为我们分析了为什么要做产品调研，指出了功能调研和产品调研到底有什么区别，并且总结了产品调研应该怎么去做。“坚持长期有效的调研，是提升产品感的有效方式，避免临时抱佛脚的窘境。”产品调研重不重要？几乎每个从业1-3年的产品经理都会遇到的问题。人人都说知彼知己方可百战百胜，但是在实际工作中，却有80%的产品经理很少重视产品调研。不可置否，尽管各个产品流派都在强调产品调研的重要性，但是在实际工作场景中，产品调研这项工作往往就会被忽略。各种因由，可能是时间，可能是资源。归根到底还是在大多数产品经理心中对于产品调研，觉得是个锦上添花而非雪中送炭的事情。然而，事实真的如此吗？一、为什么要去做产品调研？工作中我们或多或少会遇到一些场景：竞争对手上新的功能了，我们要评估一下，要不要跟进；要上新的功能，之前没有经验，看看人家是怎么做的，有什么是可以参考的；日常联系自己对产品的分析和判断能力。这三个场景几乎我们都会遇到，然后也会用一些方法去处理这些问题。而处理这些问题的方法，就是产品调研。那么，我们到底应该怎么样去做产品调研呢？第一点：竞品上线新功能之后，我们去调研的时候，一般需要考虑用户有哪些、用户分别是怎么使用的、在使用过程中满足了用户什么样的需求以及用户得到了什么好处。其次，我们还要看一下数据表现，也就是功能的使用情况。这里我们可以根据具体产品的业务类型选着合适的数据指标。功能的数据表现主要看覆盖率、打开率、成交量等等。一般特别精确的内部数据我们是拿不到的，我们只需要关注公开资料中的相关数据即可。最后，需要思考对于自己的产品有什么意义。调研产品是为了给设计产品做决策提供依据，所以要结合自己的产品去思考要不要抄，能不能抄，给出自己的结论。第二点：我们自己的产品准备上新功能的时候，一般会去借鉴其他产品的功能。那么针对这一类调研，我们需要关注的重点有以下几点：在调研之前，我们一定要思考自己产品的目标用户、还有他们的需求是什么，以及了解自己产品目前的现状。搞清楚为什么要做迭代，做迭代主要是希望达成什么目的？然后最好带着目的去做功能点的具体调研。我们在选择调研产品时，要尽可能的去调研国内外优秀的产品，譬如行业领先水平的产品，或者周围用户都在使用，口碑很好的产品。具体在分析时，可以去关注，对方产品功能的核心关键点是什么，他们的功能逻辑是什么？为什么要这样设计，背后可能满足的用户场景是啥？其中需要注意的是，在分析调研几款产品时，通常来说相同点都是关键点，差异点都是亮点。最后，通过梳理功能逻辑，给出自己的结论。第三点：为了个人学习和积累，我们要先明确都有哪些功能点，在这些功能点中，哪个是最关键的。与之对应的用户场景需求是否都被满足了，产品的底层逻辑和流程是怎样的，其中的亮点有哪些，最后，数据表现如何，是否跟我们的分析相符。其实上面的的三种情况仅仅是我们在做产品调研中比较初级的功能点的调研，当我们产品经理比较丰富的时候，站在更高的维度来看产品是，我们就不能仅仅考虑功能的本身了。我们的视野要更开阔一些，来关注独立产品的设计。二、功能调研和产品调研到底有什么区别？那么，功能调研和产品调研到底有什么区别呢？在我看来这两者都是目的性明确的调研，注重产品底层的逻辑流程和产品是如何满足用户需求的。而不同之处在于，功能调研注重的是业务流程的梳理，交互体验和功能中的突出亮点；产品调研则注重功能的迭代过程、产品结构以及运营逻辑。简单一点来说，可以把功能调研，理解成是点的调研，而产品调研，是面的调研。功能调研更倾向于在单点进行深入，而产品调研，更注重调研的深度和广度。三、产品调研如何做？产品调研怎么来做呢？在讲产品调研之前啊，先给大家介绍一个“黑白盒子”理论，所谓黑白盒子理论就是一套产品分析的方法。所谓黑箱，套用测试里面的定义，就是不去考察产品内部的线路、流程和设计思路，而是直接按照他的交付预期去测试。比如这个产品就是让100个人站上去不会垮，他的黑箱测试就是让100个人站上去，看看会不会垮，如果不会就成功了。至于里面是水泥做的还是塑胶做的，统统不管。所谓白箱，就是看产品里面的设计逻辑、线路结构、流程等细节是否符合设计方案，我们套用这里理论进而推导出了一个产品调研模型：我们分别来看一下：第一点：用户场景需求，什么样的用户，在什么样的情况下（场景）会使用产品或者功能，来解决什么问题。我们要明确“用户、场景、需求”是怎么被满足的，这点特别重要。假设我们有个功能特别棒、特别酷，但是呢？如果功能跟用户的使用场景没有关联，对用户需求解决没有帮助，尽管这个功能很好，但是对产品而言也是个无用功能。第二点：产品逻辑，就是产品是怎么运转的，都有哪些用户，用户和用户之前是如何发生了联系，产生的数据是如何流转的，用户和数据是在哪个页面汇合的。这里我们可以具体到几个工具：产品业务逻辑图、产品业务流程图、产品功能结构图、产品页面流程等。第三点：关键页面与交互，这一点相对容易一些，我们都下载使用过不少产品，在日常使用中可以多留意一些好的交互设计，遇见不好的交互也可以多思考，什么样的方式更适合。第四点：了解产品的迭代路线。一款产品爆红一定是有发展历程的，所以要关注产品的迭代与发展，通过分析产品的迭代路径，可以知道哪个功能点的优先级会高一些；然后再结合这个产品的数据，还有用户的反馈，帮助我们判断用户的喜好，然后我们以后在设计产品时，可以少走弯路。第五点：前面我们看了用户需求、产品逻辑、页面交互、迭代路径等等，基本上就把产品分析的很透彻了。再下来有个很关键的点，判断产品好不好，还要看一下他的数据表现怎么样。产品表现我们主要看两个指标，数据表现和用户表现。尽量看产品本身公开、有用的数据，比如用户的评论数、评论内容、产品内的内容相关数据，数量、用户点赞评论转发等。第六点：运营路径与关键运营点，通过我们得到的数据去复盘运营路径与方法，可以最大限度的帮助我们避免踩坑。得到数据后，我们可以简单复盘一下。四、总结最后我们回到最初的目的来看，我们为什么要做产品调研？在我看来，无非两个东西：提升所谓的产品感，我们的产品感好的话，设计起产品来就会更加顺手一点；提升工作效率，当我们要做个一事情的时候，有前人经验和案例可以参考。对于提升产品感，理解行业新趋势，并获得和同行交流的谈资。通常每半年都会有新的产品形式，要思考新的趋势跟自己产品的结合；此外，你体验和思考的多了，也可以帮助自己积累谈资，跟圈子里的同行交流时有话可谈。第二种是为了提升工作效率，抄时选择性的抄，知道哪些该抄、哪些不该抄，需要结合产品本身及当前形势判断的。归根结底，所谓的产品调研其实就是让我们去认识产品、还原产品、创造产品。认识产品：就是充分理解产品，怎么理解产品，我们通过体验、使用产品，通过产品的数据表现、版本迭代，去理解他的运营动作，看看他的官方动作或者其他人的调研报告来深入理解。还原产品：就是对产品的分析和归纳，我们首先要看到产品背后的功能结构和流程，这是必须要理解的，否者我们只是产品的一个用户而已。版本迭代的过程，整个产品是怎么演变过来的，我们要站在对方产品经理的角度去理解产品设计迭代的逻辑的；再然后我们梳理出运营大事件的时间轴，最后呢通过前面三个，我们得出一个产品增长曲线。通过增长曲线我们就可以看出产品增长背后的理由，它是由功能带动的呢？还是由运营带动的呢？还是因为市场的问题？当我们从多个角度来看待产品增长的时候呢，眼光也会更加透彻了。再然后就是创造产品：在调研部分的创造是比较粗糙的，这里我们只要确定，别人做的什么、是不适合我们、抄不抄、抄哪个。最后，我们所有东西都要做吗？也不是，这个时候我们就要基于我们的目的，基于目的去分析产品，这样产出的报告也会非常的聚焦，可读性非常强。这就是我对产品调研的理解，最后用一句鸡汤来作为结束：坚持长期有效的调研，是提升产品感的有效方式，避免临时抱佛脚的窘境！希望能对你有所帮助。本文由 @kiwi 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

随着科技发展，大量传统企业受到互联网的冲击，开始逐步尝试一种结合互联网跨时空的优势，提高原有效率的方式。传统企业探索互联网＋模式与单纯的互联网企业不同，传统企业需要通过已有的线下资源整合其优势，将原本分离的线下资源转移到线上，形成灵活的线上信息资源整合，提升服务及产品质量，重视用户体验。在产品经理岗位工作3-5年后，我们时常会面临深入某一行业，或者深入某一方面继续深造的选择。当你希望逐渐成长为业务型高级产品经理的时，如何快速熟悉一个新领域是我们需要着重思考的问题。发现需求的一个思路是对比分析旧有流程和加进新系统后的流程，在替代原有流程的关键点上去找到新的需求点，然后设计对应的功能。发现需求的核心工作之一就是「调研」，这里的「调研」包括行业分析和市场调研。ToB产品设计的前提是了解清楚用户实际的业务流程及背后的动机，最好的方式就是跟班用户，可以常驻在客户公司，或者邀请客户参与新产品的前期讨论，随时与客户沟通并验证设计。因此，对于传统企业转型型产品，如何快速了解行业并深入行业完成解决方案，已成为一个非常值得探讨的话题。本文作者就提供一种实践得出的经验方法，希望对你有一定的参考价值。设计B端产品的关键在于了解业务和市场。从行业入手，尽可能多的了解业务本身。亲自调研并多接触核心用户，挖掘当前领域用户的特殊性。待明确行业特殊性之后，再结合互联网思维提出当前业务最合适的解决方案才最重要的工作。行业分析哪些事儿行业分析的关键即分析行业的优劣。所涉及的行业市场是否容量足够大？是否是还处于增量市场？是否符合国家政策导向？毛利是否够高？壁垒是否够高？这一系列问题都需要在行业分析中找到答案。行业分析有几个关键步骤需要做到，如下：明确行业分析的目的：找到行业规模和价值链，分析行业内的龙头企业的发展及利润点等。搜集行业分析报告和资料：查询的渠道可以是券商、基金、期刊杂志，融资报告等。全面分析行业报告得到结论：如行业未来的增长空间有多大？政策导向是什么？价值链是什么？市场调研那些事儿市场调研的重要性，对于很多传统互联网企业和正在创业的互联网企业者而言就更加重要。产品的研发上线过程是较为缓慢的过程，一个需求执行下来，前期必然需要做足功课，与各种团队充分交流沟通，保证上线后的用户反馈能及时处理。为了让产品设计到研发测试的过程能足够稳定，市场调研就应该是产品经理持续去做的事情，市场的千变万化，都应该尽可能的让产品经理了如指掌，才不会在竞争激烈的环境中方寸大乱。通过市场调研，产品经理可以根据有效的数据更好地了解用户和制定产品战略路线。市场调研有大有小，不同类型的调研目的也不完全相同。可以是定义产品如何进入市场的调研，在初步/成长期，为做好方向上的判断，避免走错方向；也可以针对某一次迭代的调研，为常规迭代增加数据分析和优化方案，更多的用户分析和竞品分析。对于线下业务成熟，线上业务刚起步的产业链，通过市场调研找到线上业务为线下业务【增值】的部分，是产品经理最重要的工作之一。所谓【增值】部分，最核心的一点就是：“不要想做什么样的产品，而应该思考产品能为用户做些什么！”挖掘动机-定义需求-产品设计笔者曾提到内在动机存在于用户的内心，可以通过引导式设计模式来促进它的放大。引导式设计模式可以用来说服用户注册你的产品并开始使用它，但你只能为了正确的，有参与的，持续性的使用，去促进内在动机。综上所述，设计一款让用户“上瘾”的产品，至少做好这四步骤：触发（内在、外在）－>行动（接触、使用）－>多变的酬赏（社交激励、游戏机制）－>投入（形成习惯）那么，用户的使用【动机】是什么呢？我们产品的竞争力是表现在产品功能还是行业资源上？说白了就是“找准产品方向”，找方向一定要针对性的去解决用户的什么问题，为用户提供什么服务。根据用户需求，判断并确认，然后解决用户的真实需求，在这个过程中要挖出用户的真实需求和最简单的解决方案。案例分析（以物流行业为例）调研报告框架调研报告内容模式分析以无车承运人模式为例，我们通过市场调研和行业分析，得出如下的结论：对比3-5个竞品，找到共性并总结一种当下最重要的交易模式：竞价模式。如下图给出竞价模式分析与说明：用户地图结合商业模式与调研分析结果，聚焦核心用户群，用场景方式还原用户地图（用户地图可多种）。定义需求最终，把调研结果及机会点定义为需求，以常见的生活案例为例，如下所示：收集需求：“发现有个用户说他想喝可乐”挖掘需求：“产品经理去沟通后发现，其实他是口渴了，自己又喜欢喝可乐。”评估需求：“要不要解决这个问题”产品设计：没条件就给买一杯白水，有条件的给个听装可乐、一袋麻辣牛肉干。竞品分析通过市场调研，找到你的用户群现在使用的产品，这就是你的竞品。通过对竞品的分析，逐步培养对产品的感觉。对比竞品相同功能或流程发现的自身产品问题，同时从竞品中值得借鉴的细节或者可以与已有的其他产品相结合的功能，最终在用户体验细节上做对比（必要时候进行用户调研分析），得出自己产品的优劣势。如：竞品概况竞品核心功能总结市场调研的最终目的是希望企业能通过市场调研结果，发现产品改进或创新的潜在机会，做出当下或者是将来最有利于企业发展的决策。对于产品经理而言，如果只是为了满足市场的临时需要，导致缺乏全面的调研，从而东拼西凑的完成产品设计，就是非常不合适的方式且存在极大的风险。市场调研不仅对产品设计有决定性作用，对运营推广也存在引导作用。如果产品上线后运营效果不好，那就说明前期的市场调研没做好，没有找到精准客户。最好的体验就是自然的体验，真正的用户体验大师就是【用户】，作为产品经理我们应该走出办公室，去到一线与真实的用户多接触，接触用户、了解用户。#专栏作家#《从需求到产品：0岁产品经理进阶之道》作者，善于C端产品体验，B端产品模式设计。本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。