市场调研阶段

精者，精进也。益者，好也。通过精进的思考、修炼和实践，把事情做好，这是我对精益的理解。本篇结合工作中的思考与实践，简谈精益用研之道，以飨读者。一、用研定位大到国家，小到一个岗位，都涉及定位。传统用研基本都是心理学、社会学专业人士，而我作为非用研对口专业（工商管理）的研究人员，在全价值链研究视角的指导下，我对用研的定位概括为我是谁、做什么和提供什么三方面。1. 我们是谁呢？我们是设计者、执行者与观察者。这里的设计者不是设计师，而是设计一套研究方法、招募策略、问答话术，甚至是新项目方向和商业模式，从用户中、从市场里找到有价值的信息为我所用，帮助我们更好地创造价值。执行者，我们是将军的勇士，是冲在调研一线的陷阵士，挖不到价值誓不休。观察者，我们对内审视研究策略，对外洞察市场和用户心理。2. 我们做什么呢？当然是围绕用研两大天职开展工作，优化产品或给产品指路。通常是需求调研和竞品分析，新项目探索时候也会做市场规模、业务模式设计等方面的工作。我们提供什么呢？通过洞察用户的反馈、优秀竞品踩过的坑或成功关键、市场的发展态势等，为干系人提供参考、启发、依据和策略。本篇既谈精益用户研究，必涉及用户研究的流程、要点和常见问题。结合贵金属、游戏、新项目探索多个实践项目经历和总结思考，剖析调研流程，为从业者提供行之有效的实操指南。一次完整的调研必经的三个阶段——调研前、调研中、调研后。下文将照此顺序详细阐述子流程的关键点和注意事项。二、调研前孙子曰：“多算胜，少算不胜”，调研活动也是一样，一次有价值的调研往往是事前谋划好并周密实施的。按照常规工序，调研前的子工作类型有：第一次需求沟通、对标案例体验与分析、第二次需求沟通、调研计划制定。其中，对标案例体验与分析是可选项，适用于竞品分析或新项目探索。常规调研需求，如提高转化、提升日活、留存流失、高价值用户服务需求等，需求明确具体，且各方对自身业务熟悉，研究人员对项目亦能驾轻就熟，只需要综合利用商业模式画布和AARRR模型围绕重要商业节点，对其中的关键环节深入研究即可。笔者此前的文章《两大商业分析工具帮你洞察业务》中已详述，详见网易UEDC公众号历史文章，这里不再赘述。然而，新项目探索中，面对全新未知领域，如何进行调研前的准备呢？孙子又说了：知己知彼，百战不殆；不知彼而不知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。了解项目是新项目探索中的第一步。1. 怎么了解项目呢？天下武功，唯快不破。秉承兼顾效率和信息有效性的原则，将自己的实践经验总结为以下四步，供你参考：第一步：从以下网站了解公开信息。企业信息：工商网站、企查查。投融资信息：投资界、投资家、36氪。第二步：商业模式分析，可使用商业模式画布进行梳理。商业画布是通用的商业模式梳理工具，按照以下顺序梳理逻辑：首先给自己的企业做一个定位，然后要了解你的目标用户群，确定他们的需求以及目前存在的痛点；接下来你要考虑如何接触到他们，和他们保持怎样的关系；最后是你凭什么盈利，凭借什么筹码和方式来实现盈利，在这个过程中有哪些合作伙伴。当然，需要综合考量成本结构和盈利目标，来设置一个双方都接受的价格。具体的介绍和应用可以参考此前文章《怎么让研究更有价值——全价值链研究员的思考与实践》。第三步：了解同类企业商业模式。第四步：对比分析，提取对标案例成功的关键因素。2. 怎么体验和分析对标案例？《大秦帝国》系列电视剧中，商鞅、张仪的治国之材自是让人印象深刻，另外一类不起眼的小角色——斥候细作，也起了不小作用。商场即战场，体验和分析对标案例时，不妨学一学斥候细作，用间谍思维武装自己。一言以蔽之，可从以下两方面体验和分析对标案例：一方面，扮演客户（用户）和合伙伙伴，体验过程中及时截取关键信息。同时，测算下载量、销售量、收入情况等数据。通过项目了解和对标案例体验分析还不能够做到对需求的全面把握，项目组内需要进行二次沟通。那么，怎么做好二次沟通呢？也许因为混了几年社会，我们很多人在沟通的时候不能直面自己的无知，怕暴露问题，更有甚者将自己偏颇的言论强加于人，忘记了沟通的目的是确认需求、解决问题，而不是证明自己智商碾压众人。笔者自己也偶尔犯这样的错误，从桥水掌门人Ray Dalio的《原则》一书中深受启发，便将“开放、求真”作为沟通中的原则。同时，将二次沟通中的沟通对象概括为四点：对标案例成功关键因素的交流；我方业务路径和关键点；一期调研的关键点；疑惑之处。充分了解项目和调研需求后，着手制定调研计划。3. 怎么做好调研计划呢？何为计划？很多朋友对计划的理解不够。计划包括了计划工作和计划形式，简单说计划是指做什么、谁来做、做多久、怎么做等一系列问题，可以采用“5W2H1E”方法来分析。如下：What（什么）——计划的目的、内容；需求背景是什么。Who（谁）——计划的相关人员；调研的总负责人，协作方、精准招募对象 。Where（何处）——计划的实施场所；调研的实施场所，用户的招募渠道。When（何时）——计划实施的时间范围；招募、访谈、阶段结论、报告分享的时间节点。How（如何）——计划的方法和运转实施；调研方法的选择。Effect（效果）——预测计划实施的结果、效果。预期的调研结论。How much（多少）——计划的预算；调研的经费预算。Why（为什么）——计划的缘由、前景；为什么选择这些人群、为什么选这种方法、为什么会得到这样的预期。制定调研计划后，就进入调研阶段。三、调研中用户访谈、问卷调研和竞品分析是常见的三种调研形式。不同的调研类型，需要注意的要点不尽相同。1. 怎么做好用户访谈？高度重视访谈提纲——提纲是访谈纲领，对核心问题加以标注。访谈提纲是访谈的指导纲领和地图，访谈实施之前需认真思考访谈提纲的逻辑，甚至预先推演。抓重点——时刻牢记调研的关键点，抓主要矛盾。对于用户的种种，我们总是想全面了解，最后却是一点都没了解透。整个访谈过程中，一定要围绕主要矛盾开展，不可贪多求全。精准招募——升级招募形式，留微信／建微信群，严格核实。传统招募方式是逐一电话联系用户，筛出符合条件的用户，或者向受众推送报名招募问卷，待用户报名后再筛选。实际操作中，出于某些缘故，联系不上用户，抑或需让用户发送一些截图或操作小视频时；这两种招募形式显得捉襟见肘。升级招募形式后，留下访谈专用号的微信或者建立微信群，便于及时和用户取得联系，也方便截图或小视频的发送。循循善引——多倾听，适当引导，了解清楚关键问题。访谈的关键在于引导对方说出自己的真实情况；引导对方说出自己的诉求和问题所在。多倾听，适度引导必不可少。敏捷访谈——前两次访谈后优化访谈提纲，访谈记录当天发出。“谋莫难于周密”，正式访谈之前谋划的提纲在访谈中可能会暴露或缺或多的情况，结合前两次访谈可实现提纲的调整优化。同时将访谈记录发送给项目同事，让他们协助优化。旁听制——邀请项目组同事参加旁听。所有的调研成果中，最没价值的就是调研报告，调研报告没有现场语境。关于用户的一切秘密都在现场，邀请项目组同事，尤其是产品同学，帮助其了解用户的真实反馈大有裨益。除了用户访谈，另外一种常见的调研形式当是问卷了。2. 怎么做好问卷调研呢？鉴于问卷调研掩盖观念形成的过程，而消费者的观念和行为又是调研的重中之重，且很多时候问卷的设计又有这样那样的问题，甚至是错误。记得不久前，在朋友圈见到一位一线互联网大厂的用研同行，做了一次为新产品命名征集问卷，事后和她交流了解都乃不得已而为之。错误的问题决定了错误的调研。命名怎么能让别人投票决定呢？这不是把自己的责任推卸给用户吗？命名就是投资，命名就是节省成本，这么重大的事情怎么能让不知情的用户来投票决定呢！虽然不青睐于问卷这种形式，在实践中也总结了如下要点，供你参考：抓核心、理逻辑、给动力、做计算、动态调整。抓核心——围绕问卷要解决的主要矛盾，避免贪多求全。理逻辑——选项间的关系、问题间的逻辑关系 。给动力——适度诱惑，兼顾成本。做计算——投放前对回收情况做测算，可采取敏捷投放。动态调整——根据回收情况调整投放。3. 怎么做好竞品分析？访竞品如当间谍，核心理念和对标案例的体验分析一致。确定目的和计划——确定竞品分析的主要目的、拟定竞品分析计划 。选择竞品——选公司和App。公司层面：竞品有上市公司，招股说明书、公司财报、券商研报；没有上市的公司，可参考投资界、投资潮、投资中国、黑马年会、虎嗅、36氪、创业家等。App层面：易观千帆、App Annie、App Store及数据机构报告。行动——准备、武器、战斗、避免暴露。在开始走访竞品之前，准备相关问题。手机+QQ+微信+间谍思维，这是全部武器。直接去问，尽可能扮演“真实用户”。使用马甲。如果是自己帐号，注意设置权限。更多思考和实践请读者大人查看文章《访竞品如当间谍，看我是怎么被贴上“骗纸”标签的——浅谈App竞品特定功能模块分析心得》。四、调研后考虑到信息及时性和有效性，需第一时间将调研结论发送给项目组同事。那么，怎么写好初步结论？分点叙述调研发现，突出重要信息，参考如下格式：邮件标题：xxx访谈初步结论开头：Dear all，xxx访谈已经告一段落，访谈初步结论如下：访谈概况：此处写访招募、访谈情况主要访谈结论如下：结论一：1）分结论12）分结论23）分结论3……以上为本次访谈的主要结论，详细内容会在后续的调研报告中分享，届时邀请大家参加（可注明预期分享时间）若有未发送干系人，请帮忙转发。感谢！然后接下来是正式调研报告。那么，怎么写好调研报告呢？好的调研报告取决于调研提纲＋访谈过程＋归纳分析，并且一定要结合项目实际情况提出可落地的建设性意见。调研报告框架源于调研提纲，又高于提纲。典型的三种框架如下：调研概述、结论、建议、分结论、附录。调研概述、结论、分结论、建议、附录。调研概述、分结论、结论、建议、附录。对于容易接受的结论或熟悉的项目，建议结论先行，再分点阐述分结论；若结论的得出需要以分结论作为依据铺垫或是推导，建议先叙述分结论，再得出总结论和建议。要求：重点突出、建议落地、事后跟进。最后是建议落地跟进和新需求沟通，然后重复整个调研过程。如此这般，这般如此。本篇对精益用户研究的流程、要点和注意事项进行了详细阐述，相信对你有帮助。作者：王学涛，网易高级用户研究员，全价值链研究员的提倡者与实践者；文宇，网易资深交互设计师，网易乐得数据产品设计团队负责人。本文来源于人人都是产品经理合作媒体@网易UEDC，作者@王学涛、文宇题图来自 Pexels，基于 CC0 协议

市场信息的动态是多变的，所以市场研究应是持续性、长期性的。今天我们将从两个方面介绍产品经理如何做好市场研究，日常性的市场研究和专题性的市场研究。日常性的市场研究日常性的市场研究是产品经理的一项重要工作，只有时时关注市场，才能随机应变。在快鱼吃慢鱼的时代，只有对市场信息做出快速反应，才能及时推出满足消费者需求的产品，从而赢得市场先机。案例：海尔美国小冰箱海尔集团成立于1986年，目前发展成为全球500强企业。海尔成功的一个关键因素就是对市场信息的敏感。例如，海尔在刚刚进入美国市场的时候，很快就发现小容量冰箱的销路特别好，海尔经过研究进一步了解，很多学生由于租住的房子很小，所以倾向于采购小冰箱。海尔针对这一情况，迅速开发了一种带活动台面、能够当桌子用的小冰箱。后来，海尔又在小冰箱上加了一个折叠台，将冰箱和电脑桌合二为一，创造了一款电脑桌冰箱。这款产品推出后，风靡美国各大高校，在很短时间内就占领了美国市场50%以上的份额。产品经理做好日常性的市场研究有以下几个关键。关键一：建立广泛的信息收集网络定期浏览行业网站、竞争对手网站；不仅要关注国内网站信息，还要关注国际主要厂商、研究机构的网站信息，这有助于培养产品经理的国际视野；订阅行业期刊，参加行业内重要的展会；建立专家资源网络，并主动联系沟通；主动与部门主管、公司相关高层沟通，他们站位更高，有更丰富的经验和更独到的见解；保持与一线业务人员的联系与沟通，及时获取市场与客户信息，并听取他们的分析与判断；与同行甚至竞争对手保持联系，添加专业QQ群、微博群参加同行聚餐等；建立并保持与直接客户的关系，定期走访直接客户，通过直接客户不仅可以了解客户的需求，还可以了解竞争对手的情况；除了第三方调研公司提供的情报，尽可能获得更多的一手信息。关键二：做好信息管理对纸质信息的分类、建立目录、归档；对电子信息的分类、建立目录、归档；对网站信息、邮件信息的复制拷贝、建立文件和目录、归档。关键三：培养信息的敏感度培养归纳、演绎能力，通过信息的分析，提出自己的认识和看法；对于变化的信息或意外的信息要有足够的敏感度，如对国家行业政策的调整、竞争对手网站上新的签约信息、客户满意度的下降、某地区销售额的提升等这些变化的信息，要能引起一定的警觉；培养由表及里的分析能力，能够通过现象分析原因、找出规律。专题性市场研究专题性的市场研究不同于日常性市场研究，它有明确的研究目的，有很强的计划性和组织性，需要明确的研究成果。专题性市场研究一般采用以下四个步骤开展。步骤一：确定调研选题确定研究选题，就是确定研究什么以及为什么研究。研究选题的确定和时机选择很重要，并且在产品管理的不同阶段，研究选题的重点也有所不同。产品规划阶段主要研究包括宏观环境研究、竞争对手研究、市场细分研究、客户心理研究、客户行为和需求研究，目的是进行产品可行性分析、产品定位分析、产品需求分析。产品开发阶段主要研究包括定位概念测试、产品功能测试、产品外观测试、产品试用测试等，目的是获取客户的反馈、产品设计的初步验证。产品上市阶段主要研究包括价格研究、包装研究、促销概念测试、品牌发展研究、广告投放前研究等，主要目的是为了产品上市做好充分的准备。产品生命周期管理阶段的主要研究包括广告/促销效果跟踪研究、品牌形象跟踪研究、客户反馈和满意度研究、竞争对手和竞争产品研究等。主要目的是为了做好产品的改进、升级、退市的决策以及营销组合、广告策略的调整等。步骤二：制定调研计划在确定调研选题之后、实施调研之前，产品经理必须做好详细的市场调研计划，包括：1、 确定调研对象即调研对象是谁以及数量多少。例如，选择调研排名前3位的竞争对手，或者随机抽取50为客户等。2、 确定信息收集的范围即调研什么内容，内容的丰富、细化程度。例如，竞争对手最近3年的销售情况，细到对方在各个省份的销售情况。3、 确定信息收集的方法即如何收集信息。如资料法、专家法、访谈法、观察法、实验法，或者几种方法的组合应用。4、 调研时间安排即调研从什么时候开始，什么时候结束，什么时候进行汇报等。5、 人力资源安排即由哪些人参与调研，哪些调研内容需要外包。步骤三、组织实施调研组织实施调研的主要工作就是按计划、按步骤收集情报。在正式调研之前，产品经理要做好相关人员的培训工作，如访谈技巧等。对于周期较长的调研项目，产品经理还要做好阶段性的成果梳理，定期进行信息的汇总、整理、归档以及阶段性的成果汇报。步骤四：进行研究分析首先，对所收集的信息进行整理、筛选，选择合适的信息作为分析的基础。其次，结合定量和定性的方法进行分析，提出结论，这个过程以专人负责、小组讨论的方式进行。然后，撰写调研报告，一般分为文字版（WORD）和演讲版（PPT）两种形式。最后，调研小组向上级汇报，提取上级意见，得出最后结论，并以此作为指导产品管理的依据。

在之前的文章中我们已经讲过了很多关于精准营销方法，但是有人说小编写的比较笼统，那么今天小编为您详细介绍。精准营销通常可以划分成五个阶段：1. 收集并整理目标客户的相关信息，建立一个客户数据库；2. 对数据进行分析，加深客户理解，整理出细分客户群体的差异化需求；3. 为不同的细分客户群体需求设计差异化的产品和服务；4. 提供满足不同细分客户群体的差异化产品和服务；5. 通过各种营销活动的反馈，进一步深化对客户本质需求以及客户购买和使用习惯的理解。具体的内容包括：（1）客户信息收集与处理客户数据管理是一个数据准备的过程，是搞好精准营销的基础。好比指挥官为将来绘制战场地图，把战场上所有的地理信息及变化要素等输入电脑一样，市场人员也必须将分散的数据集中到一个数据库中，这些存在于企业内部各系统中的内部数据和企业外部数据（如市场调查、第三方数据等）分类后，以客户ID为主键进行整理、转换后汇集（ETL）到一个集中的数据库中，就有了准确的客户数据，之后市场人员就可以对客户进行全面的研究和分析。（2）客户细分与定位客户分群是根据客户的特征相似程度把客户分成若干个群体，群体内部特征非常相似，而在群体之间，特征非常不相似。只有区分出了不同的客户群，企业才有可能对不同客户群展开有效的管理并采取差异化的营销手段，提供满足这个客户群特征要求的产品或服务。在实际操作中，传统的市场细分变量，如人口因素、地理因素、心理因素等由于只能提供较为模糊的客户轮廓，已经难以为精准营销的决策提供可靠的依据。随着公司对信息搜集和分析能力的要求不断提高，许多新的客户分析技术和方法正被运用于各种营销领域，数据挖掘这一统计领域的前沿性技术就被广泛的应用，它能够在海量的、庞杂的、没有规律的客户资料中筛选出对公司有价值的信息。利用数据挖掘的精准细分技术对客户行为模式与客户价值进行准确判断与分析，已经成为今后客户细分领域的主流。（3）营销战略制定在得到基现有数据的不同客户群特征后，市场人员需要结合企业战略、企业能力、市场环境等因素，在不同的客户群体中寻找可能的商业机会，最终为每个群制定个性化的营销战略，每个营销战略都有特定的目标。如获取相似的客户、交叉销售或提升销售，或采取措施防止客户流失等。（4）营销方案设计所有的案注重的都是目标，营销方案也一样。一个好的营销方案必须聚焦到某个目标客户群，然后将营销方案都往目标客户群聚焦。太阳表面的温度在10000度以上，但却连地球上的一张纸也点不着，如果使用一个放大镜，就可以把纸点燃，区别就在于是否聚焦。同样，只有做到聚焦，营销的效率才能够提升到最大。筛选出目标客户群是第一步，企业可以围绕客户战略和当前营销工作重点来确定目标客户群。根据目标客户群营销活动的目标，设计有针对性的营销活动创意（包括产品的组合、渠道的选择等）及定价，并就各方案进行评估，挑选出最佳创意，形成最终营销方案（包括针对性的产品组合方案、产品组合价格方案、渠道方案）。值得强调的是，客户是不断变化的，亦即客户群是动态的，因此，我们需要灵活动态地观测、定位和理解客户群，才不至于制定一个时过境迁的营销方案。（5）营销结果反馈营销活动结束后，应对营销活动执行过程中收集到的各种数据进行综合分析，对营销活动的执行、渠道、产品和广告的有效性进行评估，总结经验和教训，寻找需要改进和优化的关键点，为下一阶段的营销活动打下良好的基础。简言之，评估是营销活动的终点，也是下一轮精准营销活动的起点。沈阳搜易优科技有限公司，为众多客户提供大数据精准营销服务

“腾讯”是产品经理的黄埔军校。笔者有幸学习到腾讯产品经理对产品项目的流程管理，特此整理并结合实际工作经验分享给大家。长话短说，腾讯产品项目的主题流程划分成了七个阶段，“概念阶段（CONCEPT）”、“提案阶段（PROPOSAL）”、“原型开发阶段（PROTOTYPE）”、“产品开发阶段（ALPHA）”、“内测阶段（CLOSE BETA）”、“正式运营阶段（OPERATION）”和“结项（CLOSE）”.一、概念阶段（CONCEPT）概念阶段主要由“专家评审组”和“概念提出人”共同参与。概念提示人负责【概念提出】，交由专家评审组进行【概念评审】和【存入概念库】操作。二、提案阶段（PROPOSAL）提案阶段主要由“决策委员会”、“专家评审组”、“项目组”和“研发”共同参与。由决策委员会组织【成立提案小组】，项目组和研发负责【准备提案评审材料】，材料交由专家评审组进行【提案专家评审】，通过专家评审后交由决策委员会进行【提案决策评审】。未通过评审则提案PASS；待修订则打回至【准备提案评审材料】步骤；通过评审则进入下一阶段。众所周知的是，“提案阶段”类似“需求调研阶段”。日常工作中，对于需求调研咱们会分成三个部分“行业调研”、“市场调研”和“竞品调研”。1. 行业调研行业调研：行业分析是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的运行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业运行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。政策！政策！政策！没有亘古不变的行业，要时刻拥抱变化，顺势而为，做该做的事。2. 市场调研市场调研：市场调研常用手法有“定性研究”、“定量研究”、“技术观察”和“试验设计”四种。专业的事尽量交由专业的人去做，可以有效规避企业在市场调研上所承受的风险。转移市场调研的风险，在国内有诸多知名机构可以选择，具体如下。China Ceidea Market Research 策点市场调研公司Acorn Marketing & Research Consultants 毅群市场研究咨询股份有限公司上海伊霍珀信息科技股份有限公司北京新数易博（EBMRS）信息咨询有限公司华通明略（MillwardBrown ACSR）信息咨询有限公司中机系（北京）信息技术研究院中国商业数据中心尼尔森市场研究中心数字100市场研究公司益普索（中国）市场研究咨询有限公司凯度（中国）购物者指数（Kantar Worldpanel China）上海AC尼尔森市场研究公司盖洛普（中国）咨询有限公司华南国际市场研究公司百维数元信息科技（北京）有限公司艾斯艾（北京）市场调查有限公司（SSI China）欧睿（Euromonitor）市场调查机构2. 竞品调研竞品调研：主要是对导入期竞争对手的市场经营情况与策略进行深入的调研分析。[1]竞品分析一词最早源于经济学领域。市场营销和战略管理方面的竞品分析是指对现有的或潜在的竞争产品的优势和劣势进行评价。这个分析提供了制定产品战略的依据，将竞品分析获得的相关竞品特征整合到有效的产品战略制定、实施、监控和调整的框架当中来。竞品分析包含了三部分内容：竞品、分析维度和分析准则。（1）竞品选择竞品选择的范围并不局限于具有直接竞争关系的产品，以iPad版即时通讯应用为例，除了QQ、MSN等产品以外，我们还需要选择一些国外的产品如IM+、AIM、IMO等优秀且受众群体较大的产品。（2）分析维度通常我们进行竞品分析，可能会从以下几个维度进行对比分析：战略定位、盈利模式、用户群体、产品功能、产品界面（交互方式、视觉表现）等。竞品分析是每一个互联网从业人员都需要做的一项基本工作，不同的职能区分，侧重点会不一样。如运营人员可能更加侧重产品的战略定位、盈利模式、推广方式，产品策划人员更侧重于产品定位、目标用户、产品功能。交互设计师更侧重于产品界面、具体的交互形式。当然这些维度是有机联系的，断然不可以孤立对待。（3）分析准则拿交互设计的竞品分析来说，需要参照“可用性准则”来进行分析，可用性准则有很多不同版本， 当前较为常用的10项可用性准则为：一致性和标准性通过有效的反馈信息提供显著的系统状态方便快捷的使用预防出错协助用户认识，分析和改正错误识别而不是回忆符合用户的真实世界用户自由控制权美观，精简的设计帮助和说明三、原型开发阶段（PROTOTYPE）原型开发阶段主要由“决策委员会”、“专家评审组”、“项目组”和“研发”共同参与。决策委员会负责【成立原型小组】，交由对应的项目组和研发进行【原型版本制作】，完成制作后，交由专家评审组进行【原型专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【立项决策评审】。评审期间，立项决策评审未通过直接PASS，部分通过则继续开发；完全通过则进入立项流程。“原型开发阶段”对应咱们日常工作中的“需求澄清”和“需求设计”。1. 需求澄清需求澄清：通过具体的方法论，澄清需求本身，消除项目参与人员对需求的认知差异。关键步骤（1）需求池（Demand pool）需求池（Demand pool）需求池将需求列成合同式的文件，最常见的方式是将需求列入一个合同式的表。（2）功能需求点列表(Function List)功能需求点列表(Function List) 在功能需求分析完成后。要详细列出用户需求功能点列表。（3）用例图（use case diagram）用例图（use case diagram）是用户与系统交互的最简表示形式，展现了用户和与他相关的用例之间的关系。通过用例图，人们可以获知系统不同种类的用户和用例。用例图也经常和其他图表配合使用。尽管用例本身会涉及大量细节和各种可能性，用例图却能提纲挈领地让人了解系统概况。它为“系统做什么”提供了简化了的图形表示，因此被誉为“搭建系统的蓝图”。由于其简单纯粹的本质，用例图是项目参与者间交流的好工具。用例图的画法是对现实世界的一种刻画，可以让项目参与者明白系统要做成什么样。箫庆龙等（Siau and Lee）曾研究是否存在用例图不适用或不必要的情景，结果发现用例图可以更简洁地传达系统的设计意图，“比类图诠释得更加完整”。用例图的目的就是为了可以让人在一个更高的层次概览整个系统，用平白的话语让项目参与者理解系统。它可以辅以额外的图表和文档，以更加完整地展现系统的功能和技术细节。（4）流程图（Flow Charts）流程图（Flow Charts）是表示算法、工作流或流程的一种框图表示，它以不同类型的框代表不同种类的步骤，每两个步骤之间则以箭头连接。这种表示方法便于说明解决已知问题的方法。流程图在分析、设计、记录及操控许多领域的流程或程序都有广泛应用。弄清楚用例图中的这些角色，在系统中每一步需要走什么流程，对应不同的判断状态进入怎样的子流程，是否支持逆向操作（5）产品整体架构图产品架构图暂无一个标准答案。这里我们借鉴软件架构的解释来参考：软件架构是一个系统的草图。软件架构描述的对象是直接构成系统的抽象组件。各个组件之间的连接则明确和相对细致地描述组件之间的通讯。在实现阶段，这些抽象组件被细化为实际的组件，比如具体某个类或者对象。在面向对象领域中，组件之间的连接通常用接口来实现。图片来自CSDN社区-PMCAFF产品社区-一张图讲清楚产品架构（6）产品信息结构图产品信息架构图暂无一个标准答案。个人认为，产品信息结构图就是告诉研发有什么关键信息，同时给需求提出者自查的一份文档。2. 需求设计需求设计一般指的是设计是“原型文档”和“PRD文档”。在日常的工作中，时间紧任务重的项目，通常在绘制原型图的时候，专门备注了对应的说明文档。这样做的目的是为了方便研发人员快速理解需求，跟上快速迭代的节奏。四、产品开发阶段（ALPHA）产品开发阶段主要由“决策委员会”、“专家评审组”、“项目组”、“研发”和“运营”共同参与。①决策委员会负责【成立项目组】，交由对应的项目组和研发进行【PRE-ALPHA版本制作】，完成制作后，先自行进行【产品版本评审】，如有问题自行修订，再交由专家评审组进行【PRE-ALPHA专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【PRE-ALPHA决策评审】，通过后交由运营准备【内部转产】。②项目组和研发进行【ALPHA版本制作】，完成制作后，先自行进行【产品版本评审】，如有问题自行修订，再自行安排【内测规划及准备】，下一步再交由专家评审组进行【产品内测上线专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【P产品内测上线决策评审】。③项目组和研发进行【总体运营规划】，交由专家评审组进行【总体运营规划专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【总体运营规划决策评审】，通过后研发和运营准备【封测上线发布】并收集【封测运营反馈】，用于矫正项目组和研发进行【ALPHA版本制作】。评审期间，决策评审未通过直接PASS，部分通过则继续开发；完全通过则进入内测阶段。五、内测阶段（CLOSE BETA）内测阶段主要由“决策委员会”、“专家评审组”、“项目组”、“研发”和“运营”共同参与。①项目组和研发进行【版本制作】，完成制作后，先自行进行【产品版本评审】，如有问题自行修订，再自行安排【正式运营规划及准备】，下一步再交由专家评审组进行【正式运营上线专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【正式运营上线决策评审】。②运营负责【产品内测上线发布】、【内测运营服务】以及【内测运营反馈】。交由对应的项目组和研发佐证【版本制作】，通过后交由研发和项目组负责【正式运营规划及准备】。评审期间，决策评审未通过直接PASS，部分通过则继续开发；完全通过则进入正式运营阶段。六、正式运营阶段（OPERATION）正式运营阶段主要由“决策委员会”、“专家评审组”、“项目组”、“研发”和“运营”共同参与。①项目组和研发进行【版本制作】，完成制作后，先自行进行【小版本评审】，再交由运营负责【正式运营上线发布】、【正式运营服务】以及【正式运营反馈】如有问题自行修订，再交由项目组和研发安排【运营结项计划和准备】，下一步再交由专家评审组进行【正式运营结束专家评审】，通过专家评审后，交由决策委员会进行【正式运营结束决策评审】，通过后交由运营负责【正式运营结项准备】，准备进入结项阶段。②在【小版本评审】通过后，交由专家评审组进行【大版本评审】，通过后交由研发和项目组进行【版本制作】。评审期间，决策评审未通过直接PASS，部分通过则继续开发；完全通过则进入正式运营阶段。七、结项（CLOSE）结项阶段主要由“运营”负责。确认项目进入结项阶段后，交由运营负责【产品下线】，OVER。结项是一个项目的尾声，难免有种飞鸟尽良弓藏的感觉，这是正常的。一方面，有“柯达”这样相当优秀的企业，带着遗憾离场，他没做错啥，只是不被大家所需要。另一方面，正是有数不清的产品被干掉，咱们产品的存在才被衬托得更有意义。那为什么不去拥抱变化，选择去创造更能经得住时间检验的产品！尾记产品经理他可以是一个改变世界的神，他也可以是一个普通人。普通的人，专注好眼下的一件事，那他就是最棒的产品经理。你也可以，谢谢支持，共勉~本文由@木深 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议

需求管理是一个产品中非常重要的环节，它直接关系到产品最终交付的成果和质量。产品经理在面对用户的时候，还面对着一群人：技术/开发。如何在接触用户需求到技术实现过程中做好需求分析，提高产品需求的交付质量？本文将从5个阶段理解需求，细化需求分析全过程。对于产品经理来说，需求来源可以分为两种，被动和主动。被动需求来自于不同用户角色，可能来自于公司的业务部门、产品、测试、公司老板、直属上司，和产品的使用者（Key_User）。在被动接收的需求里，有时候用户提出的需求很荒谬；有时候提出的需求很具体，具体到做一个什么样的界面，加一个什么功能按钮，实现什么逻辑；有时候却很模糊，用户完全无法表达清楚自己面对的困难在哪里，自己想要什么。主动需求则来自于产品经理通过自身对产品的理解、竞品分析、市场分析、产品运营报告等途径整理的需求。面对如此杂乱的需求，如何有逻辑、有顺序、完整性的梳理出需求？1. 需求梳理1.1 搭建自己的需求框架将杂乱无章的需求，作为一个个待解决的问题点，解决需求的过程实际上就是解决用户面临的问题。需求框架可以是产品最初的概念模型，可以是调研提纲，也可以是一段思路。作用是为了有次序、有逻辑、有条理的将所有需求串联起来。（1）需求分类搭建需求框架的第一步是要对收集的需求列表进行分类，我把产品经理收集的用户需求分为两类：业务需求、功能需求。业务需求：由业务提供方或者开展方（产品的使用者）提出的需求，需求点与业务流程、实际操作过程相关。功能需求：由用户提出需要一个什么样的功能，实现什么样的业务逻辑和计算逻辑；或者有用户期望有一个功能，能够完成一件事情，需求点与功能直接相关。（2）连接需求按照场景以及作业流程将分类后的需求连接起来。如下图表达的类似结构：当然，也可以通过思维导图来实现。连接需求时不一定要非常细，可能只是一个需求大类或者大方向，但是最好按照业务的发生顺序进行依次排列。2. 需求调研需求框架梳理结束后，产品经理需要深入到需求调研活动中去，重点是了解现状情况。了解有哪些人即哪些角色参与到现有的业务流程中，业务现状是怎样的，哪些线上做，哪些线下做，线上线下是如何衔接的，什么情况什么节点有哪些凭证，哪些业务单据，每一个单一的业务场景对应的操作子流程是怎样的，这些都是需求调研阶段需要了解的内容。常用的调研方法有以下几种：（1）问卷调查笔者认为问卷调查法在信息收集类的调研活动中是最能发挥优势的，可以免去跑现场、找用户等环节，就可以获取大量用户的有效信息。但一般在业务调研活动中，很少用到。（2）用户访谈与用户面对面交流，这种交流比较随意轻松，尤其对终端用户的心理压力小，可以简单直接的获取到用户的第一手需求。甚至有些用户会提出作业过程中真正的痛点和问题所在。交流内容会相对比较丰富，也是最耗时的。这种通过交流的调研方式，最主要的是要找到业务相关的关键用户（不一定是某个负责人、主管，但一定是现场的协调和操作者）。（3）参观工作中常常会遇到某个领导来莅临指导，某个同行来参观等等。参观也是调研活动中的一种。通过对管理方式、操作流程、作业效率等方面的观察和参观过程中与个别用户的简单交流，熟悉优与劣（参观一定是有参照物的）。（4）专题会专题会一般会在遇到重大问题或者方向、范围发生偏移或者不确定的时候，预先安排好会议时间、会议地点、通知所有参会人员参加专题讨论。2.1 前期调研第一阶段的调研会集中于对产品的目标、定位、范围的确定，该阶段多以专题会的形式展开调研，最终需要出具概要方案，信息流、资金流、物流之间的层次关系，系统内在活动关系等，每一阶段的产出物整理也属于需求梳理、不断完善需求框架的一部分。2.2 深度调研经过第一轮的调研，需求框架里无论是前期用户提出的需求（问题点）还是产品经理希望通过调研了解到的部分内容应该已经有了答案。接下来需要对需求进行分解，比如第一阶段需求调研中分析出了采购、销售、物流与库存之间的关系。那么采购有多少种类型，分为多少种情况就需要进行二次调研，将需求从大类划分出若干小类，从业务主流程划分出若干操作子流程。分解的过程即深度调研的过程，在调研过程中，每一个需求大类中有哪些子流程，流程中参与到哪些角色，每个角色是如何操作的，前置条件是什么都需要在此阶段了解清楚。在需求分解时，最好能够通过用户访谈和专题会结合的方式，讨论后每一次产出物的迭代更新也是需求逐渐清晰、正确的说明。调研过程中需要遵循一定的次序和逻辑，以免被调研用户发生业务交叉混乱导致调研结果出错的情况（可以再次体会下需求框架的作用）。深度调研结束后可能采集了很多录音、纸上记录了很多内容、脑子里全是调研的问题、用户的回答。将调研的所有素材整理成有用的信息，一共有多少业务流程，对应哪些操作子流程，流程中每一个节点由哪个用户角色操作，在系统操作还是线下操作，在什么系统操作，会生成什么单据，单据怎么流转，最终构建一张完整的需求网络。3. 需求分析3.1 优化B端产品在需求优化环节最难的点是应不应该优化，甚至在产品需求分析工作中完全就没有需求优化环节。从一个咨询顾问的身份去考虑，业务的现状和有序执行并不能说明现有的业务流程就是正确的，不臃肿的。但是优化可能就会涉及到流程改造，业务重组，这时候企业管理的需求是如何进行优化需要考虑的重要因素。常见的简易优化点：单纯数据处理：特点是工作量大、耗时、易出错、操作单一、可替代性强，像这样的情况线上数据标准化处理的意义非常大。出错高频点：特点是易出错、换人也避免不了。可以通过条码扫描（字符复杂、录入难度大）、自动计算（人工计算，单位换算之类）、智能匹配（限制性强、人工识别困难）等方法。还有一部分是涉及到操作问题的优化，如操作异常点、操作流程冗余、单据冗余等等问题。优化以后，涉及到的业务操作需要和对应角色、业务节点负责人进行评审确认。3.2 重组经过需求优化后的子流程之间会有共通点、差异点，通过场景、用户角色、操作现状、产品目标四个方面对需求重新整合、最终交付产品操作流程。比如原材料采购入库和配件采购入库的操作流程一致，操作用户和入库计算逻辑可能不一致，那么在需求重组时，可以合并为一个流程。4. 边界定义在产品目标、人力资源条件、行业约束等客观条件下，需求便会有了边界。如：行业边界：由行业规则、法规约束的边界。如财税系统。结构边界：一个产品由若干个子系统组成，每个子系统承担什么角色，完成什么任务，会有一个相应的活动范围。所以产品的结构边界必须要清晰，否则产品结构就会发生混乱，如交易系统与企业人事数据混在一起。功能边界：制定一个原则，一个功能是为解决同一类业务或者同一种问题产生的。同时需要考虑到人力资源、系统资源等问题。5. 需求转化需求转化即是从用户需求到产品需求的过程，需要做的工作较多，如优先级的定义、产品版本的切分、产品设计等。这部分可以利用马斯洛需求层次理论、Kano模型等结合产品目标、需求优先级完成产品版本的切分和产品设计。最后经过产品核心体系的设计，产品流程、产品框架的设计，最终输出PRD。以上描述的需求分析的5个阶段，每一个阶段在实际应用中都是一个不断反复的过程，其实，需求分析过程是产品经理对自己的认知不断验证、推翻再验证的过程。本文由 @Hsm_Henry 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

这是一个消费升级的时代，不少还没有做品牌的企业面临的是严肃的生死存亡问题，但如何让品牌实现从0到1的转型过程，在市场上快速崛起取得成绩，则需要专业的品牌策划和诸多的推广技巧，今天，小卓就来跟大家分享一些让新品牌快速成长的干货。小卓认为，想让新品牌快速崛起需要从以下几个阶段入手：一、市场调研阶段市场调研阶段也可以理解成品牌调研阶段，也就是酝酿阶段，在这个阶段企业需要从各个维度去了解市场，进行消费者调研、渠道终端调研、竞品行业调研等，“知己知彼，百战不殆”把消费者的需求与竞争对手的摸透，企业对自己后续的品牌打造也能更加深入和顺畅。二、品牌定位阶段在品牌定位阶段，小卓想说的是，不要站在自己的角度给自己定位，不要把自己的品牌范围定义的过于狭窄，可以从战略、市场差异化、消费者、渠道终端等多方面综合定位。小卓在这里想提醒企业，尤其是市场差异化这个方面值得企业反复揣摩，为什么这么说？因为现在的消费者更加追求个性和独特的品牌，如果你的品牌和别人有明显的差异，那么你才拥有足够的优势去和对手去竞争。三、品牌规划阶段做完调研与定位，那么新品牌就进入到了品牌规划阶段，企业需要根据之前的计划作出愿景目标，制定出品牌的核心理念，以及品牌的价值主张和品牌口号等，而后续工作也将紧紧围绕着这四个维度进行展开，切记不可偏离了这其中的核心，也就是“走偏”。四、品牌应用阶段品牌应用阶段企业需要着重考虑品牌的视觉元素、产品包装风格、撰写产品文案（关于文案方面的一些技巧，小卓也写了很多，大家可以查阅）并策划一些品牌活动了。小卓简单说下关于视觉元素方面的需要企业注意的事项：视觉元素往往指的是品牌logo，产品包装等，尽量不要设计的很复杂，让消费者不能一眼看懂。不管你的设计理念多么鲜明有特色，都要遵循大道至简的原则。我们可以随便打开手机看看五花八门的APP logo，基本上都是很简单的设计，但是看了会让人一目了然，一眼知道你是做什么的，而太复杂的设计反而不会利于消费者记忆。五、品牌传播阶段这一阶段是新品牌开拓市场的重中之重，企业可以通过品牌故事传播、新闻传播、新媒体传播以及活动传播等方式进行网络推广。小卓认为对于新品牌起步阶段以及现在互联网时代来说，线上活动是有利又有力的办法之一。利用新闻的真实性与时效性塑造企业在消费者严重的美誉度权威度；利用自媒体账号、社交软件等开设品牌宣传提高品牌曝光度；活动策划如定期举办一些品牌抽奖活动，既不需要高额的成本，也能起到品牌宣传，获得用户的效果。想让新品牌快速崛起，切记不可急功近利，遵循小卓给出的原则和建议，一步一个脚印，踏踏实实保证品牌品质，提高相应的服务，你的品牌终将会走进消费者的内心。 本文由聚卓原创，欢迎点击收藏与关注，带你一起长知识！

编辑导语：在实际工作过程中，产品经理的职责其实贯穿了整个产品生命周期，从一开始的产品定义阶段到最后的发布、后续迭代，途中还需负责处理突发情况、团队协作、团队资源协调等问题。在这种情况下，如何保证产品按时交付上线不会延期呢？本文作者带你做好产品迭代规划。对于产品经理来说非常关键的一点是如何识别、认知以及理解产品正位于哪个阶段，并且根据不同阶段的需求做好产品的迭代规划。本文通过参考产品的生命周期曲线将产品生命周期分解为：探索、成长、成熟、突破四个阶段，分别对每个阶段进行界定，并强调在各个阶段产品经理应当注意什么。一、探索期顾名思义，探索期就是一个产品从0到1探索的阶段。在这个阶段，作为产品经理，最困扰的就是如何确定产品的定义？在实际工作环境中，一般都是由老板提供一个大方向的的idea或者由客户提出需求。由此确定产品的大方向，在确定完大方向之后，再通过市场调研、目标用户调研、竞品分析、盈利模式分析等方法验证产品的可行性。在这个验证过程中，非常重要的一点就是要遵守一个原则——我将其称为4W1H原则，因为该原则是我个人于5W1H原则上加入了自己的理解后总结得出。1. 4W1H原则遵守这个原则的目的很简单，就是避免调查过程中偏离调查方向的偏离，在调查完成之后，可以再将调查结果总结为六个要素，我将其称为产品六要素。2. 产品六要素可以举个很简单的例子，就比如网易云音乐，它用产品六要素的办法总结就可以得出这么一个结论：网易云音乐是一款帮助音乐爱好者通过电脑或手机软件随时随地听歌，分享音乐评论的功能性产品。用产品六要素总结可以很清晰地将产品的6个属性呈现出来，那么产品的定义就不会模糊。本人曾经拥有一段在创业团队工作的经历，相信大家都经历过这样的难题：在初创公司，时间就等于金钱，BOSS天天都会牢牢盯着大家，并且不停地询问“产品什么时候能上线啊”，所以探索期的效率就会显得格外重要。那么如何保证产品按时交付上线不会延期呢？3. 如何提升探索期的工作效率呢？其实这个问题，伟大的古人早就给出了答案：《汉书·贾谊传》：“为人主计者，莫如先审取舍，取舍之极定于内，而安危之萌应于外矣。”没错，关键就是“取舍”这个词。探索期，团队的任务应该是尽快将产品开发出来先上线，而懂得取舍，才能快速地进行产品规划。4. 怎么样才能做好“取舍”呢？其实关键在于做好三点：取大舍小：选择体量大的的用户，舍弃小用户；取简舍繁：选择简单的流程，舍弃繁琐的流程；取常舍异：选择常态的行为，舍弃奇葩的行为。拿大家最熟悉的微信的1.0版本举个例子：取大舍小：移动互联网发展爆发期，选择开发移动端，舍弃电脑端；取简舍繁：针对一个核心业务“即时通讯”，集中精力开发；取常舍异：选择类似短信的操作界面，贴合用户操作习惯，稍微进行微创新，而不是大幅改动。5. 筛选需求，做需求的漏斗在探索期，产品经理其实应该更多地去做一个需求的漏斗，将一大堆需求倒进漏斗里，再进行筛选；将最核心的需求过滤出来，再针对核心需求，设计出一个低保真的原型。为什么要对需求进行筛选呢？因为我们探索期的任务，就是快速地将产品开发出来迅速上线，整个过程是非常争分夺秒的；筛选出核心需求，可以将团队有限的资源集中起来，从而提高探索期的工作效率。6. 那么如何对需求进行筛选呢？可以通过六部分，搞清楚需求：背景：在什么样具体的业务场景中，我们需要了解非常具体的、细节的业务场景、以及该场景的前提因素。谁：是谁提出了这个需求、是直接提出还是间接转述、是需求直接人、还是非直接人。需求规模：这个需求提出者的规模、类别、特征、等级，来界定需求的通用性和紧急度。现有的解决方案：这个需求之所以产生，是否是因为使用某个产品、或者使用竞品的产品而附带产生，还是说现有解决方案没有解决好原生需求。疼痛程度：是否这个需求是用户核心业务链路中的需求，还是相对来说无关紧要的、不痛不痒的需求。核心诉求：用户在提这个需求的时候， 本质他是想解决什么问题，注重问题，而非用户需要“什么”，用户需要的往往带有主观因素。当搞明白这6点后，我们就能对这个需求有一个非常清晰的认知了。二、成长期当产品成功实现从0到1的开发之后，就进入了成长期，这也是我们大部分产品经理现在所处的产品阶段。在这个阶段我们会发现，运营那里会不断地收到用户的反馈，运营本身也会不断地调整他们的运营策略，后台的节点也会越加越多，相对应的，他们也会不断地给我们提出新的需求。那么，在成长期，我们该如何合理地从众多需求中挑选出合适的需求，从而进行顺畅的迭代呢？1. 合理地挑选需求其实这里又呼应了探索期时，产品经理所担任的需求的漏斗这一角色，因为同样的，这个时候产品经理需要做的依然是筛选需求。只不过不同之处在于：探索期的时候，我们是去筛选出核心需求，而成长期，我们更多的是去挑选出合理的需求；根据这些需求开发出新的功能，去丰富我们的核心功能，从而达到让核心功能使用起来更加流畅方便，解决更多的用户痛点，使用户体验变好的这么一个目的。2. 怎么样才能合理的挑选出需求呢？那我们就要遵循“三个基于”原则。我们拿淘宝举例：淘宝通过后续添加了可以以视频展现方式充当商品封面图这个功能，将网购这个核心业务进行了提升。淘宝双11购物节的成功是有目共睹的，并且在尝到了这个甜头之后，淘宝推出了一系列衍生的购物节活动，基于需要不断地举行营销活动，淘宝也会有针对性地进行迭代。由于近来直播带货的大火，淘宝对自己的产品战略方向进行了轻微的调整，相对应的，为了加入直播带货这个功能，淘宝也进行了相应的产品迭代。其实对于产品经理来说，添加功能并不难，难的地方其实在于如何保证添加的功能是正常合理的，是真正对产品有帮助的。而如果遵循“三个基于”原则合理挑选需求，加上了限制，我相信应该很难出现那些天马行空的功能了。三、成熟期当产品到了成熟期，这时候，产品的核心功能都已经完善得差不多了，战略方向也已确定，流量也趋于稳点，运营节奏正常。产品经理也将迎来非常尴尬的时期，经典的“产品与开发互砍撕逼桥段”往往也都发生在这个时期。因为在成熟期，产品经理往往需要将之前成长期加的一些已经不符合当下环境的功能给删除；而这个行为，也往往会与开发发生矛盾：“当初不是你要加的这个功能么？现在又要删？”、“不是吧阿sir，你知不知道这个改动需要改多少东西呀？你现在要改的话，你当初为啥要加呢？”等等。这个时候，我要为我们产品说句公道话，以前加上的功能现在要删除，不是真的只是我们产品无理取闹，给开发找事。而是因为产品到了成熟期，通过采集了足够的数据，市场也验证了一些东西，用户的不断成长，整个趋势的变化会导致原本一些功能的不再适用或者不好用；基于这点，所以要对一些功能进行修改或者删除。1. 怎么样才能做好功能修改更替呢？同样有着以下4个原则：当你基于这四个原则，有理有据地再去和开发谈时，我相信，你会能够说服他。并且，往往每次地修改，都不仅要和开发谈，要和各个部门协调商量好；那么如果你条理清晰，思路正确，说服别人的难度也将大大降低。2. 在这过程中，也有很多的注意事项数据接口是否会导致旧版本出错？（旧版本兼容性）更改后需要对用户进行通知功能入口也要进行对应的更改或者清理，切记不要遗漏四、突破期怎么判断产品来到了突破期这个阶段呢？就是像武侠小说中说的，当你的产品遇到了瓶颈时，你不知道如何继续发展的时候，产品自然就是到了突破期这个阶段。1. 如何突破产品的瓶颈呢？我们可以用武侠小说来便于自己理解，小说中的武林高手是如何突破自己极限的？一个是量变：量变就像是你不断地练功，积累自己的内力，当内力的量积累到了一定程度时，自然就会挤破瓶颈；而当这个思路搬到产品身上来时，其实就是用户量的积累，当你的用户量积累到了一定程度时，自然地就会产生新的需求，从而完成产品的突破。这在社交类与内容类app上体现的尤为明显。第二个是质变：质变就像是张无忌，当他获得了九阳真经之后，他的内力发生了质变的一个过程，由于质量的提升，本身的实力也会突破瓶颈；同样的，搬到产品身上来时，产品质变的实质就是定位的改变。例如当一个工具类app，加入了社交功能时，他就是一个质变的过程，例如支付宝从一开始的支付工具到后来加入了社交功能，这就是一个典型的质变。而在突破的过程中，产品经理依然离不开“需求”两个字，因为我们需要分辨真需求与伪需求。2. 如何判断伪需求？对此，我判断伪需求主要是从两个方面：简单地说，伪需求就是技术和商业上不合理的需求。技术上，实现不了，or商业上，不划算；有些需求，现有的技术，无法通过实现功能对其进行解决，亦或者可以实现，但成本上并不划算。这样的需求，在我眼里，他们就是伪需求。假如你有技术思维，在产品设计的时候就能规避掉很多技术无法实现、或是很难实现的问题。假如你没有技术思维，那么在这一 part 你需要和技术一起讨论，确定最优的产品解决方案。如果一个功能的价值不大，但是技术实现难度很大，这种投入产出比其实是非常低的，也是我们应该规避的。我们最喜欢的应该是最小的开发成本，最有效的价值，就像微信的“拍一拍”。本质上这也是一个产品方案更合理化的过程，我们不能只关注极致的用户体验，而忽略研发成本，在现在这个精细化运作的时代，投入产出比是每个产品经理都应该有的基础思维。五、总结产品迭代是非常重要的过程，而做好产品迭代规划自然也是产品经理必不可少的技能；虽然有些公司的产品可能会经历上百年的生命周期，例如马爸爸给阿里巴巴定的目标就是活到102岁，但其实绝大多数产品并不会。因为它们会被更加优秀、便宜、新颖的产品所取代。而我们作为产品经理，我们的任务就是将产品从探索阶段引向成长阶段，尽可能久地维持产品的成长性，在成熟阶段尽可能多地获取利润，在最后的突破阶段为产品规划创新，焕发新的生命力。当然，如果突破失败，那也就不会是突破期了，而是衰退期。而为了适应不同的产品阶段，我们产品经理应该做的也是不断地拓宽自己知识面，持续地吸收新知识，转变自己的风格，应对不同时期地任务。我觉得，“能人所不能”，这大概就是产品经理这个岗位的特殊性和重要性了。本文由 @许老师 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

“谁掌握了客户的有效数据，谁就掌握了营销主动权”。全面营销阶段，企业营销要想突破就不能仍然停留在自身，而是要求营销部整合全公司的资源甚至是全产业链的资源进行竞争。此时，营销部门不仅仅是企业的代言人，更是消费者的代言人，他们需要不断研究消费者、进行市场调查、收集销售数据和竞争情报，将信息传达公司的研发部门和生产部门，并依据消费者的需求持续对产品和服务进行改进和创新。跟跟CRM 销售通为企业打造‘全产业链’整合，推出新功能：1. 一站式广告投放平台：通过DSP、SSP提高引流效率，分析引流结果；2. 多个业态的会员裂变平台，获取销售机会，打通DSP、SSP、微信、小程序、商城等接触渠道。

新来的朋友，记得点击新餐见关注哦~作者：李政 新餐见洞见所研究员来源：新餐见（ID：xincanjian）对于餐饮企业来讲，营销调研是获取营销洞见的关键。但是现在却存在着两股“邪风”，一股“邪风”认为，通过市场调研，就可以直接就得到答案，一下子就找到消费者的需求和痛点，把市场调研理解的过于简单；还有一股“邪风”认为，市场调研没有太大的意义，有人举出乔布斯的话“消费者不知道他们需要什么，我来告诉他们需要什么”，还有福特的“如果我当年去问顾客他们想要什么汽车产品，他们肯定会告诉我，‘一匹更快的马 ’”。这两股邪风可谓是害人不浅。1对市场调研的认识在《营销管理》中，科特勒先生对营销调研有这样的论述：要制定最佳短期战术决策和长期战略决策，营销人员需要及时而准确地获得消费者、竞争对手及其品牌的可用信息。营销信息的获得及其对信息意义的理解能够促进产品成功上市，或者是推动品牌飞速增长。对于餐饮企业来讲，营销调研是进行营销决策的重要依据，西贝正是针对中国商业地产发展的调研，才认识到购物中心MALL的发展态势，才将自己的餐饮新店放在了购物中心，渠道的正确选择，造就了西贝的成功发展。市场营销调研对期餐饮企业进行相关决策具有重要作用，不去正确认识营销调研，会为企业带来不利的影响。2谈谈关于营销调研的两股“邪风”我们在文章开头的时候已经提到，虽然营销调研十分重要，但是却存在着两股邪风，要么就是认为营销调研可以马上解决问题，要么认为营销调研不能解决问题。关于这两股邪风，我们可以上升到唯物辩证法的哲学高度来认识一下，这能从更高更深的思维来思考这个问题。毛泽东在《实践论》中曾经讲到：认识的过程，第一步，是开始接触外界事情，属于感觉的阶段。第二步，是综合感觉的材料加以整理和改造，属于概念、判断和推理的阶段。只有感觉的材料十分丰富（不是零碎不全）和合于实际（不是错觉），才能根据这样的材料造出正确的概念和论理来。理性认识依赖于感性认识，感性认识有待于发展到理性认识，这就是辩证唯物论的认识论。哲学上的“唯理论”和“经验论”都不懂得认识的历史性或辩证性，虽然各有片面的真理（对于唯物的唯理论和经验论而言，非指唯心的唯理论和经验论），但在认识论的全体上则都是错误的。由感性到理性之辩证唯物论的认识运动，对于一个小的认识过程（例如对于一个事物或一件工作的认识）是如此，对于一个大的认识过程（例如对于一个社会或一个革命的认识）也是如此。为什么关于营销调研的认识会出现这两股邪风？我想我们已经找到了答案，这两股邪风的存在，就是因为它们对营销调研中所获取数据资料的认识，是处于一种感觉的阶段、感性的认识，并没有对这些调研出来的资料上升到概念的认识，更没有进行相关的判断、推理，甚至是调研而来的资料是杂乱的、繁多的。仅仅只是感觉的阶段、感性的认识，那么就不会有什么关于营销上的深刻洞见。那些认为通过市场调研就可以直接得到答案的人，想法就过于简单，属于狭隘的经验派，没有对这些资料进行再进一阶段的深刻推理。大家都知道，在中国的快餐市场上，做的规模最大的不是快餐霸主麦当劳，而是肯德基，很重要的原因就是肯德基先于麦当劳进入中国市场，当初麦当劳在调研中国市场的时候，认为中国人不吃洋快餐，市场需求小，所以就慢于肯德基进入中国市场，失去先机。麦当劳对调研的资料就处于一种感性的阶段，并没有对快餐的品类意义进行深刻的思考，同时也没有快速试错的勇气，因而就失去时机。而那些完全否决营销调研的人，就过分强调狭隘的理性思考，是属于唯理派，营销调研的资料是处于一种初级的认识阶段，但是对市场的深刻洞见一定是建立在这基础之上的，只是看到调研所处的初级阶段，而没有认识到，可以在此基础上进行认识上的飞跃。乔布斯本人其实是十分重视营销调研的，乔布斯本人就崇拜索尼、惠普、施乐这些公司，甚至是在生活中，看到设计优美的汽车、家电，乔布斯都会仔细观察，走访工厂，虚心请教。对于消费者，乔布斯更是认识到美国人自由个性的消费特点，可是乔布斯本人却没有局限于感性的认识阶段，而是有着深刻的洞察，他没有完全被市场所左右，而是去引领市场，所以才会说出，我来告诉消费者需要什么。3毛泽东思想的调研智慧毛泽东思想本身就是唯物辩证法哲学的发展，所以毛泽东本身就十分重视调研。在《反对本本主义》一文中，就专门针对调研行为，进行阐述，在文章中讲到，没有调查就没有发言权，反对不去调研的瞎说一通，认识到调查问题就是解决问题，调查就像“十月怀胎”，解决问题就像“一朝分娩”，并且在文章中强调，离开时机调查就要产生唯心的阶级估量和唯心的工作指导，那么，他的结果，不是机会主义，便是盲动主义。在毛泽东思想中，其中有着对战争中“盖然性”的批判，也值得我们学习，“盖然性”一次来源于克劳塞维茨的《战争论》，指的是战争中的高度概率的现象，这也很像在餐饮营销中，餐饮企业在面对市场取得成功的高度不确定，针对于此，毛泽东批判到，“我们承认战争现象是较之任何别的社会现象更难捉摸, 更少确实性, 即更带所谓“盖然性”，但是先之以各种侦察手段，继之以指挥员的聪明的推论和判断, 减少错误, 实现一般的正确指导 , 是做得到的”。从毛泽东思想中，我们可以体会到唯物辩证法在市场营销调研中所起到的重要意义，调研也应当遵从一定的方法论和哲学观，调研作为一种针对经验世界的理解和认识，可能唯物辩证法是最适合这种方式的哲学观，多去学习一下，可能会对我们认识营销调研有积极的作用。4新技术下的营销调研目前我们所处的世界是一个高度信息化的世界，互联网的发展、大数据的工具等等科技的发展，使得我们能够获得更加广泛的信息，可以通过数据追踪，发现更多的用户属性、喜好和行为数据，无论餐饮公司的规模大小，都会有着相应的渠道，获得一份市场调研。但是在这种新技术的营销调研的情况下，又有一种深深的担忧，就是我们前面所提到的，会把通过新技术得到的详细调研资料，把它们做起到的作用过于夸大，认为新技术得到的研究报告，就是关于市场的一切。不管新技术是如何发展，我一直坚信，就算得到的资料非常详实，也是一种感性材料，无法直接就能决定相关决策，还是要经过理性的思考，对因果逻辑、消费感知、背后动机进行综合的概念推论。5要坚守的原则关于营销调研，我们这篇文章的主要目的，就是要对关于营销调研的两股“邪风”进行批判，可是怎样才能避免这两股邪风，以及在当今高度信息化时代，要怎样才能发挥出调研的积极作用，在这里，设定了这几个原则：1 科学方法原则营销调研是决策的重要依据，所以采用科学的方法进行调研是十分必要的，调研应当如实反映出市场的信息，越是全面的信息，就会为决策者提供更多的依据，现在很多公司都有自己的调研机构还有很多公司会外包给第三方机构进行市场调研，希望能够通过专业的机构，采用科学的方法，将市场的信息能够完整准确地反映出来，这是营销调研应当具有的基础原则。2 深入一线原则对于企业来说，最关键的信息永远都在一线，无论决策者手上掌握了什么样的信息，无论多么周全，还是要到一线看一下。“精彩创意是用‘脚’想出来的”这是一位日本的策划人所说的，包括美国“广告之父”拉斯克尔曾经认为，市场调研说成是一种告诉人们笨驴有两只耳朵的工作，但是在一次炼乳罐头的业务中尝到了调研的甜头也转变了观点。一线会给人很多的全面认识和灵感，包括我国最高国家领导人，也会到基层一线深入考察，通过一线的感性认识，才会具备完备的营销调研框架。3 不被动原则营销调研的目的，一定不是市场说什么，企业就决策什么，这样的话就太被动了。就像福特所说的“消费者告诉你他想要的是马车”，我们做营销调研的目的，是为了引领市场，而不是被市场所引领，像老乡鸡、乡村基这些快餐企业，每年都会做大量的营销调研，但是却不是被市场所领导，用低价来获取市场，而是通过更好的服务、更美好的设计和店内氛围，甚至有领先市场的创意来使自己获取竞争优势。4 升华思考原则正如我们在前文所说，营销调研所获取的资料还只是一种感性的阶段，人们的认识是从感性升级到理性，从低级到高级，初次得到营销调研的资料，必须要充分发挥出决策者的理性认识，实现一个飞跃，这个时候，伟大的创意，高明的决策才有此诞生，并且有此指导餐饮企业的营销发展。本文章图片来自网络，仅作为推广示意图使用，如果涉及到版权，请与本平台联系，本平台将尽快删除相关内容。本平台保留对宣传资料修改的权利。本平台原创的作品，拒绝任何不保留版权的转载，如需转载请标注来源，否则承担相应的法律后果。你若喜欢，请点点“转发、点赞、在看”