市场调研产品

互联网时代创业也变得更加方便了，因此现在很多年轻人放弃父母眼中的“铁饭碗”，转而选择自主创业。创业一路虽然艰辛，不过只要成功，回报也是相当之大。不过在这里，我想提醒大家，千万不要盲目创业，在决定创业之前，还是要进行市场调查！文章摘要：什么是市场调查？为什么要做市场调查？如何做好市场调查？一、什么是市场调查？市场调查就是运用科学的方法，有目的、有计划地搜集、记录、整理有关市场营销信息和资料，分析目前的市场情况，了解市场的现状及发展趋势，为市场预测及营销决策提供客观的、正确的资料，做好市场评估。 没有市场调查，你的创业就没有方向。不论做什么事，不是光凭着一腔热血就能做成功的。作为一个创业者，你应该提前通过市场调研，“倾听”消费者的声音，避免走错路，白白丢掉投资的钱。二、为什么要做市场调查？市场调查对于营销管理来说其重要性犹如侦查之对于军事指挥。不做系统客观的市场调研与预测，仅凭经验或不够完备的信息，就作出种种营销决策是非常危险的，也是十分落后的行为。虽然有的人认为直觉和经验可以指导一切，但更多的时候还是数据为王。我们处于这个大数据时代，不能小看了这些冰冷的数据，他对创业的成败有着重要作用。市场调查可以用明确直观的数据进行分析，可以避免在不了解事实情况之前做下不理智的决定。创业之前需要进行市场调查，可以通过市场调查了解市场目前的情况，确定市场的优势。通过市场调查范例得来的大量数据，我们就可以准确的定位市场需求，消费者需要什么，我们就做什么。创业之后也需要市场调查，要知道市场是时刻变化的，只有能够知道消费者每时每刻真的需求，我们才可以根据新的市场需求来对产品服务进行更新、调整，不被时代淘汰。有些企业会在自己的官方网站中添加“推广弹窗”来联系客户做市场调查，这种方法很有用，很适合创业者尝试。上线了建站案例，禁止转载三、如何做市场调查？有以下5种常用的方法：（1）观察法观察法是市场调查基本的一种方法。你可以雇佣调查人员去市场用自己的感官亲自考察并收集资料。比如，你想做一家甜品店。那么你可以找人去城市目前比较高的甜品品牌，亲自考察、探店，亲自去尝一下他们的人气甜品的味道，看一下店铺的摆设，位置，以及顾客人群等等。在创业前尽量多观察几个样本，避免做出错误决策。（2）实验法实验法可以说是控制变量的方法，让市场调查人员根据调查的要求，用实验的方式，在特定的条件下，控制某个变量不变，改动其他的变量，来找到实验的规律。比如，同样卖狗粮，如果保持同样的价格，客户喜欢品质差一点，但是包装好的，还是品质好一点，包装差的？通过实验对比，你就知道哪种商品会更受喜欢。（3）访问法访问法其实也是一种很常见的市场调查方法。调查人员可以根据提前准备好的调查提纲来向被访问者提问。当然，也可以选择自由的访谈模式。比如，商家可以利用电话访谈，来和消费者进行产品的售后调查；或者通过线下门店，来直接询问到店顾客的感受，接受他们的意见。（4）问卷法问卷法其实是调查人员通过让被访问者填写实战准备好的问卷，通过整理大量的数据资料而得出结论。问卷法目前在网络上应用的比较普遍，这种方法不仅成本低，而且可以在短时间内取得大量的数据样本，数据更加公正。你可以用「上线了」建站的自定义表单版块，在自己的网站上添加一个问卷调查，就能收集到你想要的客户信息了。（5）竞品分析利用竞品分析，我们可以时刻了解竞争对手在行业中处于怎么的地位，对我们的影响有多大，以及竞品的优势是什么。在竞争激烈的情况下，如何打造自身优势？让自己与众不同？这都需要你通过竞品分析来了解。总而言之，市场调查非常重要，而且想要做好也不难，只是需要一些时间。

“很多人都表示对产品有兴趣，我觉得对产品来说问题在于如何做成一个好产品，而不是去做什么样的产品” 十年老司机：老虎色最近项目验收，在和业务方做交接沟通发生“博弈”，在激烈的争论后，我松开掐着他脚脖子的双手，他也放下我的袜子，然后友好的协商了下一步的工作计划，我们得出两个结论：1、基于业务方来说，需求不是提出来的，而是用来解决问题的，能提出来的就不是业务需求了。解决问题，不仅仅说是满足就可以，还要用优秀来评价。2、基于需求、时间、人力、成本的考虑，用最小的代价去解决问题，是处于大家都认可的情况下得出的结果。没有所谓的一拍脑袋就能够决定的事情，也没有说产品有话语权来决定，而是推进、落地、执行、产出。如果说人人都是产品经理，这句话是对的，那么能够做一个好产品的人真心不多，很多人需要受困于各种条件的限定，没有足够长的撬棍、也没有足够坚挺的支点，然后就让你去撬动地球，我撬动个锤子。之前在和一帮产品人进行沙龙的时候，讨论了8个过来的产品人要知道的产品内容：1、什么是产品模式2、什么是产品3、做产品的挑战有哪些4、什么人适合做产品5、做产品有什么缺点6、做产品是一种投入，那么投入和产出之间的平衡怎么定义7、到目前为止，你做的成功的产品有什么8、对后来者，有什么产品话说针对这些浓缩的问题，我们也进行的分析和讨论，发现有很多的问题不能够用概括的方式来表达，就像臭豆腐好吃，是怎么好吃？是吃臭的味道还是吃香的味道？是吃原汁的还是要加点榨菜和香菜？不能一句话概括，这样很多的适合是没办法去理解的，所以基于这8个问题，重新找了一些5-10年左右、经历过创业、在大厂工作过的产品人，再次延伸出以下47个问题。这些问题并非覆盖的很全面，而是针对一些日常应用、大众关心、需进行思考的工作问题进行梳理。1、我们希望的产品是什么 ？顾客希望企业的产品能够解决质量、解决速度、解决性价比、解决使用、解决服务的问题。企业希望产品能够给用户提供解决方案、改变用户的行为、提升用户的认知、带来商业价值（金钱、流量、名利）。产品经理希望产品是基于自己主导，在企业有限的资源下，交付出性价比最高的，能够解决用户问题，改变市场情况，用户满意的产品。2、做产品是不是会比其他岗位好？理想的产品是能一人之下，万人之上的生活，挥手指点江山。但实际的产品也是和其他岗位的工种一样，针对工作，没有好和不好，只有你当前的岗位工作要求，你的职责要求，你的个人素养要求和你的产出成果。只不过产品会更承上启下一些，接触的更多，了解的更多，成长的更多。而且现在产品经理被市场炒的比较火热。3、各公司之间的产品有什么区别？每个公司、每个部门、每条产品线，对应的产品各自不相同。相同的是都是在做产品设计，不同的是有人在做产品规划设计，有人在做产品业务功能，有人负责产品设计输出。从层级上区分：老板、总监、资深、高级、经理、助理、实习生。从业务上来分有：B端产品、C端产品、G端产品；前台产品、后台产品、移动端产品；软件产品、硬件产品；医疗产品、电商产品、社交产品等。从薪酬上来区分：有月薪几千，也有年薪几十万或上百万的。1.jpg4、哪些公司会有产品岗？任何一家公司都可以有产品，任何一家公司也可以没有产品。有产品：由产品来承接业务需求，做需求归纳，版本定义，需求评审，跟进项目，测试上线，数据统计，迭代等工作。专人专职效果更好。没有产品：老板/业务方/上级下指令，由各自职能部门去安排做事，其他岗位的人分别代替产品兼职完成对应的工作，一般用于指令性项目和小团队项目，目标很明确，团队协同输出一致就可以。5、做产品有什么好处？能够在更多的时候有创新思考的能力，喜欢针对一个流程进行深思，很多的时候能够换位思考去定义问题，喜欢针对问题找准症状解刨深挖，富有更多的创造力和想象的空间。可以贯通行业中的本质需求，无论是融资还是运营，对外宣讲都能够对答如流；可以有效的促成人际关系之间的沟通，无论是团队还是项目，对内都能够牢牢掌控。6、产品的瓶颈在哪里？年龄问题：互联网行业中有一句话，超过35岁就没什么地方要了。可是35岁，正是一个经历充沛、经验充足、有沉淀的时候啊，怎么就被埋没了呢。业务能力问题：隔行如隔山，我们局外人就是有什么事看在眼里，也是猪八戒吃人参果，食而不知其味。不在一个行业里摸爬滚打三年，根本算不上行业的人，哪怕是基于互联网行业的应用，少于一年的时间，你也是个门外汉而已。思维问题：年纪轻说办事不牢，年纪大说思想陈旧，我也很为难啊~如果你没有话语权和决策权，那么你永远也想不到老板是要什么，只能一边听一边去改，然后重复劳作。再上进问题：做产品就要持续的学习，要不断的给自己增加内容，产品本职是产品思维与产品设计，协同管理还要有项目管理和人际沟通，为了扩充新的知识还需要学习行业知识和心理学。7、做产品是不是必须要懂技术？这句话真正的含义是：你要不要做一个全栈工程师，既融资-路演，市场-调研，运营-数据，产品-思考，设计-交互，研发-代码，测试-逻辑，上线-讲解，用户-体验。拿得起放得下，上得了厅堂，下的了厨房。如果你能多懂一些其他的内容，那么在对话沟通的时候会更好的和别人融合。当然，如果你不懂，那么你把自己本职的工作做好，那么也可以。只要不是你又不懂，然后还要嘲讽别人，就行。8、大厂和小公司经理有什么区别？大厂：专人专职，一个萝卜一个坑位，你在大多数的时候只需要专门的负责好自己的事务，还要各种开会，对接好上下游就可以了。在大厂，你可以更加稳定的去做产品，有更多的经历投入在产品的生活中，并且还有“标准”的规范来约束你，还有各种人才可以协同完成解决方案。小公司：记住找产品这三个字就可以了。需要出个方案-找产品。这个需求按照现在的情况实现不了-找产品。下周要去做个宣讲-找产品。外围接口对接谁联系啊-找产品。这次团建去哪里啊-找产品。在小公司，你需要做到全能，需要更多的发挥你的个人能力去搞定各种事情，小公司没那么多的规矩，一切以目标为导向，能干，能干好，那么你就OK。9、普通和优秀的产品区别是什么？一般性的区分从工作年限、工作场地、薪资来区分。有思考的区分会从底层开始区分，同样一件事情，你所对应的定义是怎么理解的。针对场景定位-优秀产品针对客流理解-普通产品针对价值定位-优秀产品针对收费理解-普通产品针对用户细分-优秀产品针对功能理解-普通产品2.png10、技术型和管理型产品有什么不同？技术型产品更看重你的业务能力，主要负责解决问题，对内沟通、协同；对外宣传、输出。做技术型产品，有核心的业务能力，基本处于公司的核心团队内，属于不可或缺的人才，属于标准的中流砥柱，在获得老板的信任后，可以独立带线，获取更大的资源。管理型产品更看重你协调能力，更多精力在于人员管理、定位、方向、汇报。更加贴合公司和老板的需要，因为和上层走的更近，所以自身的优势比较多一些。而且管理型产品，会有较多的人力资源可以管控，所以很多的时候，站得更高看得更多。管理型人才大多数会在公司呆个3-5年以上，会由低中层进入中高层，虽然技术能力可能提升不多，但人脉、关系、资源会提升很多。图片11、让老板来当产品不行？行，没有什么是不行的，毕竟人人都是产品经理。但做一个好的产品出来，还是很为难老板的，毕竟不是人人都是乔布斯、也不是人人都是雷军、更不是人人都是张小龙。产品要对整个生命周期进行负责，不能只提出目标和要结果，过程要梳理、要跟进、要落地。使用MVP是有根据的有计划的去做，去实施PMF落地，而不是拍一拍脑子，干就完了。做产品要负责，要担当，要懂得取舍，要有数据支撑，不能当甩手掌柜。12、做产品要会哪些技能应用？工具：Axure、幕客、墨刀等，至少确保一个是常用的。Xmind、Wor、PPT、项目管理工具要熟练。沟通：看企业使用钉钉、微信，还是内部自研的沟通，但要有存放文档、会议邀请、在线会议等常用功能。还有一张灵巧点的嘴。思考：幕布、语雀、石墨文档等可以用来做规范归类的应用。学习：脑子、输出的笔记。13、做产品应具备的商业化指的是什么？首先要了解下什么是商业化：将你的产物以一种应用/服务/售卖的方式投入市场，消费者支付费用，给企业/个人带来利润，并且可以持续盈利。其次要定义当前的产品有哪些点可以商业化：金钱、用户信息、流量、实物、广告、品牌、知识产权、服务、内容、灰产、技术等。同时还要决定在什么阶段去做商业化：预收费、实际使用、后付费、附加值、其他转化.最后是确保产品的优秀性：知名性、广泛性、易用性、时效性、实用性、持续性、服务性。4.jpg14、新人能做产品吗？能，所有人都能做，只是你能做到什么程度还不太好说。不要迷信你有个创意性的想法就能打造出一片天地，也不要相信加油没问题你能行的，更不要觉得这个很简单我也能搞得出来。作为新人，熟练掌握产品技能，了解行业知识，能够顺利的推进项目进行，这就是基础的三点内容。15、无行业经验能做产品吗？能，别说没有行业经验了，就是你没产品经验也一样能，同样还是你能做到什么程度还不太好说。比如说医疗行业，如果你不知道行业规则，那么就很难切入到行业中去。关于临床诊断描述，一个字的偏差或许就是另外一种情况。所以很多公司在招聘时，会喜欢要在行业内做过的，这样有经验会更好的融入业务中，可以进行平等“对话”。16、如何快速融入一个行业，成为内人？所谓的快速融入，其实没有什么取巧的办法，在当前你所能做的就是用自己的其他优势去弥补自己的缺点。然后就是跟着销售出去跑客户，在实践中锻炼。找到公司的前辈去询问之前的逻辑。去背熟公司的业务手册。出错要反思，要记录，要攻克。多学多背多实践，就是最好的成长办法。17、产品需求经常变动，控制不住怎么办？1、首先看变动的来源：是因为老板/业务方进行需求转变，还是项目落地后发现预期效果不理想，或者是市场上的风向变了。如果是后面两种，那就是需要用MVP的方式去做敏捷开发，这个是没办法的。但如果是第一种，那就是需求把控的问题了，不能来了需求就接，接了就要做。产品要做的第二步事情是需求整理归纳，第三步对需求进行产品设计，第四步是定义排期。2、其次看变动的原因：如果上面能控得住，那么这里就是按照正常的流程走就可以。如果控不住，那么就要考虑最小改动的成本，以达到节省的目的。其实还要看第一步在接收需求时，对其真伪的判断，真需求一定要触发核心点来满足，伪需求可以通过其他方式来解决。3、还有就是看变动：马上改，和延后改是两种结果，不光要看产品的决策权，还要看产品对需求的把控能力。能卡在需求设计前解决的变更一定是要在前面去搞定，真的是要了必要变更的时候，那么要尽快的梳理好解决方案。背锅不是问题，转变为执行力也可以。18、做产品如何确保团队的进度？普通的产品经理会日日跟进进度，询问过程，提前最好预备方案，去撒娇卖萌和其他人员进行沟通，确保准点无误的交付。优秀的产品会讲故事，会带动团队自主跑步，用情怀去解决问题。要规范好人员职责和时间进度表。要确保各节点接收信息通畅，各节点直接对流流畅，各节点能够完善交付。要向上管理好你的领导，没事跟着他后面溜达溜达，有事需要推领导出来镇场子。19、如何用MVP的方式去做产品设计？MVP是指最小可行性设计，那么基于应用点场景需要砍掉很多的流程。比如健身房购卡消费的流程，需要包含用户注册（第三方）、选卡（单卡）、支付（对公账户）、收到验证（短信）、使用（卡号）、查看（有效期）。基于这个流程去做最小的简易操作，舍弃掉大量功能，仅保留一个“最小、可行”的产品方案。图片20、如何用产品思维去做产品设计？产品思维是指基于互联网的大众需求、多样化、轻量级、易用性为前提去做解决方案，所以这里考虑的问题绝不是一对一的概念，而是1+1＞2。电子阅读中，如何加强用户的阅读体验？通过翻页时的声音提示，通过翻页的效果，通过全屏式的效果，给用户带来沉浸式阅读体验。同时，改变背景冰冷的颜色，替换为纸张感觉的暖色，带一点花纹和倒影效果，这都是从用户感知得到的结果。还有就是设定免打扰模式、长按选择、下划线、分享、阅读时长等这些都是基于用户需要得到的结果。为什么我们有时候会说这个产品做的不错，就是这个产品细节打磨的很好，考虑到用户所考虑到的需求，定位用户所处场景所需要解决的问题，还有一个关键点：核心一定是优美的，其他都是辅助性的提升。比如微信的购物功能做的很好，发文件可以发很大体量的文件，支付也很便利，但就是对话过程不怎么样，那么你们还会去用微信吗？21、身为一个产品如何确保业务需求？一般来说，需求来了，正常接纳，需求分析，产品设计，计划排期，跟进研发，交付结果，查看反馈这一套流程下来基本就足够了。但在很多的时候，产品会被问到：为什么我们没有Saas模式；为什么别人可以自动语音转文字；为什么别人的页面可以自适应大小；为什么这个要求要一个月以后才能上线。此刻只回答一句“因为爱情”那是不行的。首先产品一定要有一个需求池，在这里会融合大大小小的业务需求、需求来源、需求优先级、计划排期。然后还要有一个当月、季度、半年、年度、三年的规划，在这里要按照北极星指标去做执行。最后是结合业务需求、市场需求、用户需求、资本需求，不断在优化和迭代目标，最终达成业务需求的完善和满足。图片22、你就是个工具人？初阶产品0-1年，1-2年左右，其实真的就是个工具人的概念，在大多数的时候，就是去做执行，一直写文档，一直画原型，一直要去做执行的命令。但如果你是到了3年左右，那么你就要有独立思考的能力。当然这里我们不是说前面2年就不需要思考，而是在实际的工作，更多的是看你的执行能力和你的软件掌握能力。所以刻意去锻炼产品思维，是一个很重要的提升自己的能力的方法。比如我现在坚持每日小思考已经坚持了近1100次。输出：前面两步完成后，就是要强化自己的表达能力，需要把内心的想法表达出来，通过语言、文字、图形等方式“告诉”别人，让他人能够理解你。学习：听专业的课程，看书，跟着大佬学习，与别人进行深入的沟通，这都是学习的方法。观察：在日常的生活中，观看生活的细节。看同样的一件事情，别人是如何思考和解答的，还有就是基于不同的场景、层次，回答的内容有什么不相同的地方。图片23、什么是产品智能化应用？当产物遇到互联网，就变成了互联网+。当产业遇到了大数据，就变成了智慧应用。那么基于物联网、互联网、大数据、人功能智能等技术进行综合支撑的，所具备的产物会超越用户需求，超越市场需求去满足各种问题，所带来的产业服务就成了智能化应用，而这个前提是有一个“产品”来承载。无论这个产品是短视频基于算法推荐，还是电动汽车具备无人驾驶功能，或者是智慧城市的应用。严格意义上来说，所有带上智能属性的硬件产品，都能算是智能硬件产品，大到智慧城市、智慧医疗、智慧交通，小到智能电视、智能手机、智能APP等。这里的关键有两点：1、大数据：通过结论得到数据，通过数据分析背后的扭转逻辑，通过数据结果去改变产品或改变用户或改变市场。2、代替人工：把原来用人进行机械的操作变为用电脑去识别、交互、应用。24、什么时候需要把产品做到极致？按照产品生命周期，需要在第二个阶段-成长期，打磨极致的产品设计。第一个阶段是需要把产品落地，让产品基于市场、需求先诞生出来，在这里会反复调整方向，会在不同的赛道进行探索，同时还要有序的规避，避免浪太大。在第二个阶段：经过市场打磨，用户深耕后，进行精细化操作，这里不断的版本升级，就是为了优化用户体验，增加用户粘度，做数据增长。按照用户体验来说：在开始打磨产品时候就要考虑极致的概念，非必要性的应用，如果连流程都不通常，界面也不美观，那用户也什么停留的必要。你不是12306-必要性，也不是微信-用户群体效益，更不是拼多多-有钱，你只能在每一步都要慎重的考虑，既要大众化、又要小优美。8.jpg25、做如何保证业务需求和功能实现同步？做产品的一个重要能力就是要会把握平衡，因为在很多的时候，我们不得不面临着已经谈好的需求要被更改，已经商议好的排期会被压缩，已经正在做的项目被抽走人手，原本是你要花100块钱买10个雪糕，等你回来时候，你只带回来了4个老冰棍和3瓶矿泉水。怎么办？怎么办？很多的时候是不知道要怎么办？需求设定时，针对每个需求就要保证完整功能和核心功能两个方向的定义，同时还要有对应的优先级，一旦发生意外情况，先保优先级高的，然后在保核心内容，其他的该砍就砍，此刻不需要心软。另外产品经理要有自己的话语权，你要能够决定哪些能够上，上了就要去研发，研发了就要落地，不能一个命令下来了被动的去执行。即使不行，也要去争取，最少在表面上，你把样子做出来，后面的人也看得到。可以多次不成功，这个不用担心，正常的事情，但只要成功了一次，那么你就可以以此为台阶，让自己上升一个高度。26、当需求很多时，如何排定优先级？当你早上要去上班时，你选择开车还是做地铁，是不是要先考虑下今天是不是周一早上会不会堵车？这里就是你要做一个选择的判断。那么同样，针对需求，你也要根据实际的业务场景来进行判断，当前需求是不是很紧急，是不是到了必须要去制作的情况，是不是已经阻塞到了用户的行动，是不是影响到了系统的运营，是不是给公司的盈利造成了困扰。只要有一条是，那么就需要马上去解决。在很多的时候，我们没那么多的精力使用kano模型、需求四象限来进行定义，那么就可以用波士顿矩阵来进行一个定义区分，这样既简单化，又有一定的依据。图片27、当你去做改变时，是给用户做加法还是减法？我们在做需求时，其实大多数都是去增加需求，但这个增加的需求是否能减少用户的应用流程，这是定义需求是否优秀的一个标准。原本一个小区有5个快递柜，现在都统一使用一家公司的系统，但系统更换时，原系统已发出去的取件码不能被新系统识别。加法：用户来取件，输入原取件码，系统提示“系统已升级为XX，取件码错误”，需要让用户点击忘记密码，然后输入手机号，输入发货单号，系统进行校验，匹配成功后，重新给用户发送一个验证码，用户输入后，取出快递。减法：用户来取件，输入原取件码，系统提示“系统已升级为XX，请输入手机号”，系统进行校验，匹配成功后，自动打开柜门，让用户取出快递。说明：不同系统之间的合并，是要校验用户信息、取件码、系统三者吻合，那么就不同系统的合并后，需要通过取件码先去识别对应的原系统，此刻已能够匹配到用户信息，用户只需要输入一个校验，新系统识别出信息吻合，就可以给出正确判断。不需要让用户再去手动操作校验，安全性的提升在于内部的逻辑转化，用户拿着取件码来取件，此刻是已带着手机过来，在做一步手机号校验对于安全性提升的需求也没有那么的强烈，所以这一步可以减去。而且快递柜都有摄像头，发生偷窃的情况也很好查找。28、产品和项目的区别是什么？首先我们要明确一个事情：两者之间既互补又不和，可相互兼职但又是独立存在。对于一个产物：项目经理：有个就行，别管是亲生的还是领养的，早点独立早点滚蛋。产品经理：我要亲自生一个孩子，从生的过程，富养成人，还要看着长大，买房、结婚、生娃，直到老去。对于目标：项目经理：甲方就是爸爸，爸爸你好。产品经理：市场、用户就是上帝，上帝说要有光于是就有了光。对于交付：项目经理：好了，满足了，上线。产品经理：调研、需求、设计、研发、测试、上线、迭代后进行交付。对于变更：项目经理：请走流程，请递交审批，请重新评审。产品经理：哥吃饭了吗？姐一起喝奶茶吗？在给改一个呗？我保证，这真的真的就是最最最后一个了。对于职责：项目经理：规定的时间内，一定的可调配人员，完成对应的任务。产品经理：用户体验、市场需求、商业化、价值产出。29、为什么不能以项目制去管理产品？结合上面说的内容，我们知道项目是以交付为前提，一个事件就是一个项目，在当前的时间中会有多个角色，一个角色完成后释放出去，内容转移给下一个角色。但对于产品来说当前团队的人员是固定的，针对不同的角色，在对应的排期内都有不同的任务分配，不可能等一个版本完成后然后全部重新开始。项目一般要求较为严格的规范流程，要有完善的业务流程、规范的人员排期定义、严格的变更流程、以及定义好的交付时间。而产品在很多的时候都需要进入敏捷开发的模式，在各种阶段要实时解读市场进行灵活调整，这也是产品人经常和其他职能部门产生冲突的主要原因。30、产品不方便监管项目的原因是什么？其一：产品是一个没有实权的角色，产品是从创意进行产出，由其他部门辅助进行完成结果的输出，不然单纯就一个产品想法，如何能够落地呢。所以产品管项目有名无权，很难办。其二：项目管理是确保人人有事做，事事有安排，安排有结果。如果是从产品的角度考虑，那就是把人圈进来，然后深度绑定，即使当前没事，也要为下一次做好准备，很忌讳临时抽调人手去解决，因为更换人手后还要重新交代前因后果。其三：基于拓展市场需求，基于抢占市场资源，利用平台进行软件的快速开发，一般使用敏捷思想作为指导，力求功能完善、使用便捷、价格适中，以期解决信息化建设中的实际问题。这里会舍弃很多标准化的流程和规范，以速度为优先级去处理，这讲究违背了项目管理的要求。31、产品经理代替项目经理有何难处？这个问题和上面的问题类似，项目经理要懂些技术，要能够了解每个人的水平如何，和产品经理的区别在于可直接指派职能部门人员进行管理，而不是协商。项目经理是根据任务去做导向输出，对应目标是以交付为结果；而产品是要在业务输出的过程中反复去打磨。做管理最大的困难不是解决问题，而是发现问题。项目经理恐怕最大的体会就是要按计划执行，可以多多少少都有偏差，但基本都在可控的范围内。作为项目经理，一个从整体角度确保项目的角色，最重要的工作就是发现偏差、判断偏差的影响、确认变更内容、用稳妥的方式确保变更被导入。而产品较难去把控住这点。32、项目中没有产品，会不会带来额外的负担？话说，在公司没有谁都可以，只要有老板在，所以不存在什么主观的理由，如果一定要找一个理由，那么：这个我也可以兼职做下，只要钱到位，没什么是解决不了的事情，如果不行，那么请付我双倍薪资。前面我们说了老板是不是产品，其实也得到了一个可以适用的理由。那么市场、运营、UI、前端、研发、测试这些其实也可以做产品啊，只要有一颗能够思考的心，能够基于产品的角度去考虑、能够以市场/用户的视角去看待问题，那么产品也能够做出来。正所谓人人都是产品经理，这话是没有错的。或许这些人做的不够好，也许这些人会比专职的产品经理做的更好，事在人为，没有什么绝对的事情。负担，要看压在谁的身上了。33、如何确保产品经理在团队中的位置？先说不好：没有什么职位是取代不了的，只是现在有这个岗位需要，而你又是性价比合适的人。我们都说离开了舞台什么都不是，因为你站在了公司这个舞台上，舞台给你曝光的机会，若你自身不能发光，那么你还得靠舞台的灯光照亮你。所以，拥有专业的技能经验，拥有丰富的行业经验，拥有良好的管理经验，拥有和善的沟通经验，是确保你在团队中稳定的基础技能。同时还要学会思考、学习更多的知识，还有站队。然后再说好：作为管理，是跟随公司做方向指引的人，奔着北极星指标而去的人，其他的职能部门在一定的约束条件下都需要按照你的定义去行动。你可以在一定的情况下按照自己的喜好去设定产品，并且要求职能部门按照你的规则去做定义。当你成功时，黄袍加身，光芒万丈；当你失败时，不要紧，再来一次。34、如何确保产品经理的人身安全？身为一个产品，还要考虑人身安全，这不存在的你要是欺负我，我就哭给你看玩笑归玩笑，当产品一定要会开车，调节下气氛还是很不错的，但正儿八经的时候还要要拿能力来说话。像什么手机壳变色，不用学习就能够上手的操作这类地东西没有实际的铺垫，就当玩笑说说算了，非要较真做出来，那也得有理有据的说明，不能空口一句话。图片通过讲故事，将其他职能部门的人代入到当前环境中，告诉他们来龙去脉，让他们理解事件的过程，并且加上一些基于思考的想法。沟通最好的结果是双方就问题探讨，然后得出一个达成共识的结果，而不是最后打成一片。35、产品可以不管技术实现吗？当然“不可以”，做产品是要懂点技术的，要能够简单看懂点代码，要知道一些技术“名词”，还要了解点新旧技术的应用。产品人在要求需求时，不是说要定义“现有技术人员技术边界和惯用实现逻辑”，而是考虑技术边界和逻辑的技术实现成本和收益之间的关系。不能为了当前团队技术不行砍掉合理需求，也不能为了实现复杂需求完全不考虑技术成本。所以理论上来说，产品经理在设计产品时，只需考虑产品应该考虑的事情，比如用户需求和公司业务两者的权衡。但是这只是理论，在实际情况中。一般来说，都是要去考虑技术的实现逻辑的，这样你才能够知道这个设计有没有性价比、需要怎么做、做这个东西需要花费多少资源、这些都是需要产品去考虑的。而且，如果你设计时，提供了技术实现逻辑的话，无论合理与否，开发同学们都是更愿意和你沟通交流，这样久而久之，就能产出更好的方案了。36、关于选定哪种技术，产品能说了算吗？这个当然不能，这个问题和上面一个问题从本质上来说是反向的。专业的事情要交给专业的人来做。如果这个问题是由你来定义，你当然可以说明白。但如果这个区域不属于你的范畴，那么专业的人会用他的思路去帮你解答和完善。37、是不是能力很强的产品经理价格都很贵？看地区、看行业、看公司、看个人、看运气。如果是在超一线城市，金融/人工智能/独角兽，世界500强公司，做过一线产品的10年真正大牛，年薪弄个50万不成问题的，好的能破80甚至100。如果是在三四线小城市，常规的行业，公司一种佛系的生活方式，只有三五年水平，且能力一般的产品，年薪十来万也大有人在。在什么地方，做什么事情，你处于什么档位，这都是相对平衡的标准，当然也有凭运气好，入职早，能够升级的，但这毕竟是少数人。但有一点是需要肯定的：如果一个产品的能力很强，那么他一定会向上管理，他一定能够洞察到行业的风向，他一定能够用强有力的业务能力去管理团队，他一定能够有自己的价值衡量标准，也能够体现出自己贵的道理，毕竟能够用钱来解决的都是小事。38、如果要优化掉一个产品经理，可以用什么办法？让其他人代替掉他的职位，不给他新的产品规划，更换他的岗位职责，谈走人。可以用的办法太多，没什么是绝对的事情，一个岗位而已，哪怕是你站在核心层里，该被替换的时候一样会被替换。当公司不需要你的时候，任何的借口都可以成为你离开的理由，无论是N+1还是直接被开除，到了这个时候，是你就是你而已。同是产品人，何必为难自己人。这个话题打住吧。39、当你需要背锅时，你要怎么办？情况1：没办法的时候，只能推产品出来，因为你没有规划好，因为你没有把控住需求，因为你不懂业务逻辑等各种原因，导致产品失败，导致项目不成功，导致公司亏损，所以需要你起来承担这个责任。怎么办？其实这个时候没有什么怎么办，要么就走，要么就只能承担，不管你是不是刚来，不管你是不是接替了别人的位置导致，不管其他的什么理由，你此刻在，那么就是你来顶这个事情。情况2：承接责任，立场转变。有能力的人从不怕背锅，他们思考的是这个事情我如何解决掉，而且要把这个事情转变为给自己上升的加分项。就像我在前面的公司，接手一个离职A交给离职B的2页文档，里面告知了两年的工作内容，还有一个延期了一个月等着上线的需求，外围部门没有资源，内部知道这个项目的人都走光了，此刻你的决定就是影响你个人发展的决策点。当你干完了这一票，以后再遇到这样的事情，你就有经验了，就能够调整更大的难度，也能赢得更多的信任。图片40、研发出来的内容，不是产品评审后的东西怎么办？对于擅自修改需求的时刻，要做出理性的判断，不要直接一棒子打死，其实很多的时候还是可以区分一下的。1、如果是无关大雅的内容，比如按钮从左边移到右边，那在一定的程度上是可以理解的，并且此刻也可以做个AB测试，进行试探。同时，还可以和相关人员进行探讨，为什么需求评审时没有提，为什么制作过程时不提出，为什么内部测试后不反馈，为什么直到最后才告知产品。2、如果是涉及到大的业务改动，这没有商量的余地，产品的业务需求是经历调研、分析决策下来的，不能是因为某些人员觉得不符合自己要求就可以进行变更。3、如果是比之前改得更好，改成了更优的方案，那么当然欢迎。很多的时候都是在制作的过程中发现更好的解决办法，这个我们当然欢迎。这个问题的关键点在于：无论是哪种情况，产品要第一时间知道变更情况，以便做出决策，并且对给出的结果要了解情况，不要打乱了自己当前的计划和后面的排期计划。41、老板、业务提的紧急需求如何处理？收到紧急需求后，马上接收，并且马上进行分析，并且马上做出紧急程度的判断。产品此刻要做决策，是不是马上要去做，如果做完能有什么影响；如果不去做会带来什么后果。识别判断，识别判断，识别判断，再三强调这一点，接收一定要积极主动快速，然后决定什么时候做，怎么做。42、在传统企业做互联网产品，受到的阻力会有哪些？这个问题可以理解为标准的项目管理制度和敏捷开发发生冲突时如何打架。传统企业的模式相对规范，需要汇报，需要决策，需要论证依据，需要看到投入产出比，相对走得很稳当。而互联网产品的应用就是使用快打的方式，发现了就要马上去想解决方案，针对多个方向做业务输出，一旦发现有利润点，就要投入加大资源做产出。在传统企业，要学会排资论辈，要讲究领导关系；在传统企业，要学会汇报，要会说，会写，会看颜色；在传统企业，要学会放松，要等待，要按照命令去做事；在传统企业，可以有更多的时间去认真的思考，有强大的资源做后盾，有实际可以落地的市场做应用实验，有很多有才华的人可以跟着你做智囊团，有犯错的机会。43、相对传统企业，在互联网行业做产品有什么好处？如上题，在传统企业做不行的地方，在互联网行业都行。你能够去做打破传统的事情，你能够去突破想象去做事，你能够做跨越当前层级的事情，只要你敢想，你能说得出来，那么公司就能给你安排一帮大牛做支援。互联网行业有着较大的压力，日常996就是标配，遇到紧急的项目何止007呢？但换回来的不止是金钱上的奖励，还有你的行业经验和能力的提升。如果你觉得在一线城市买房没有指望，那么你入去人工智能、金融等独角兽企业中，一个试点成功，复制出一片可以做事的点，然后融资，然后上市，然后实现人生自由。最简单的一个例子：拼多多在2020年市值超过1000亿美元，只用了5年的时间。12.jpeg44、学习PMP是否对产品经理有帮助？产品经理里很多的知识和内容都是从项目管理中诞生出来的，像我们常提到的“四象限法则”、“头脑风暴”、“亲和图”等，这些产品所需要的应用，项目也一样能够用到。产品经理要做的市场调研、产品定义及设计、项目管理、产品宣介、产品市场、产品生命周期管理等方面的工作。而其中如你所见，项目管理也占到了重要的一环。既然两者是相互相同的概念，那么学习一下PMP还是很有帮助的，而且有张证书也不错，只是相对于实际的工作，PMP的某些标准模式并不适用而已。45、产品经理需要考什么证书？普通话？四级？认真的考虑了一下，产品经理有GPST认证、CPM产品经理认证、GPST精益产品经理认证、还有北师大新闻传播学院产品经理硕士专业，国际TRIZ学会、软考之类的，这些都可以看下。证书，相对产品经理或者对其他岗位来说，都只一个证明，证明有认证学习过，并且经过测试符合了要求，是属于自己的一个加分项。但产品经理目前大多是培训学校出来，经过几个月的培训，用通用理论+实战项目，帮你在较短的时间给塞进去一堆的知识，帮助你尽快的进入到这个岗位中去，然后你自己在逐步的消化和吸收。46、为什么互联网公司招聘那么多高学历的产品实习生？这个其实是很多公司的定义标准，越来越多的公司都需要高学历的人，每个公司都会有人才储备的计划，希望从新人里提拔出一些“先锋”或者“未来的将军”，这就是管培生的由来。现在的互联网应用，不但是一个产品负责全面的产品管理，而是对产品进行各种节点的拆分，这里就需要大量的人手来处理业务逻辑。正常点的情况下，一个5年的高级产品经理，可以有效地带动几个新人分别去处理几条不同的产品线，而这当中只需要半年到一年左右的时间。但这里有一个要点：大部分经过高学历的人都有比较好的学习能力、较强的逻辑能力、良好的精神，并且沟通能力比较好，也会接触大量新鲜的事务，会有同理心。对应公司的：可塑性高、踏实稳重，自然就是性价比高的选择了。这里没有在歧视学历的问题，我自己也是低学历，但我当年是有能力就能干，能入老板的眼，肯吃苦，就有上进的空间。现在学历则是一道门槛。47、为什么很多的产品喜欢做创新。先问一个问题：如果产品人员在为“已完成的产品中提出一堆的优化改进问题”和“在一个新的行业领域中做创新需求应用”中选择，大多数产品人都会选择后者。当然，产品人不一定只有一个选择，但如果是对现已存在的产品优化是下一步，那么就不要指望他们有很开心的笑容和很高的效率。做创新，能够带动起一片新的天地，产品人都有一颗不屈服的心，舞台足够大，那么我就要足够闪亮。去维护别人的事情，做好了就是你的本分，做不好还要背锅，有点难。以上的内容，就是联合数十位大厂的高级产品、业务专家共同商讨定义的内容，我们保持着简单、易懂、通用的原则进行内容梳理，并且尽量使用口语化的表达方式，当各位能够快速的理解内容。有爱、思考、分享、专注~产品经理有话说

# 开篇引言毛泽东说过，没有调查就没有发言权。调查就像“十月怀胎”，解决问题就像“一朝分娩”。调研的本质：就是找到行业中对企业发展最有利的因素，顺势而为。欧赛斯方法论—调研系列之公开市场研究04:3101调研本质调查研究的目的总结来说有两个，一是决策参考：为企业战略、策略提供决策参考；二是创意启发，为创作者提供创意启发。调研过程就是创作过程，如果没有调研，所有的战略、策略就会成为无源之水，无木之本。整个调研过程就是策划过程，策划过程就是帮助企业发现问题，解决问题的过程。调研不是走过场，而是找本质、找规律、找趋势、找驱动、找机会，来帮助品牌和产品上位。根本而言调研的本质：就是找到行业中对企业发展最有利的因素，顺势而为。透过现象找本质；透过发展找逻辑；透过数据找规律；透过问题找答案。02如何快速吃透行业？要快速吃透一个行业，必须学会两手抓，一手抓“思考框架”，一手抓“信息渠道”。前者是核心，后者仅是手段。不带任何思维框架来研究信息，必然会淹没在海量的信息中，会被杂乱的信息牵引。我们今天先分享一个最简单的思考框架，思考框架的本质就是把什么产品（What）、以什么方式（How）、卖给谁（Who）。学会两个工具：一是“拆”（细分拆解）：生意的本质，无非三个要素：Who，What，How；说白了就是，通过什么方式，把什么产品，卖给谁？二是“比”（竞品对比）：即进行行业内公司之间的对比，对比不同公司的目标客户群体，产品，商业模式的差异，尤其是对比标杆企业与一般公司的差异，据此你会洞见行业关键成功要素和发掘机会点。03行业研究方法摸清一个行业，说白了，就是持续地思考，驱动一个行业发展，决定一个行业成败。令市场上发生万千变化的元素和底层逻辑，到底是什么呢？带着这个思考你对行业的认知会逐渐有效加深。基本研究框架：行业层面 - PESTEL模型即政治、经济、社会、技术、环境和法律；市场层面 - 市场规模、增长率、未来增速和市场机会等；产品层面 - 这个行业的产品主要形态，关键技术，满足了用户哪方面需求？数据获取渠道：国家统计局、行业协会官网、证监会官网、巨潮资讯、东方财富网、艾瑞咨询、易观、腾讯大数据、赛诺市场研究（智能手机）、旅游圈等；设计素材有花瓣网、站酷、千库网等。---------------------------------中国超级品牌实验室聚合理论和实践，分享中国品牌发展的前沿观点和思想。欧赛斯品牌战略咨询，以品牌驱动的商业解决方案，聊商业、说品牌、看人心，欢迎志同道合的朋友一起交流。欧赛斯商学院以“培养中国品牌MBA级新商业领袖”为目标，专注于品牌领域，服务内容包括：品牌峰会 | 品牌课程培训品牌实践指导 | 品牌私董会｜品牌指数等。

我们在谈论到智能家居的更多层面，更多科技名词之前，认真地思考一下，智能家居它究竟是什么？如何定义智能家居？百度百科中的智能家居名义的定义为：智能家居（smart home, home automation）是以住宅为平台，利用综合布线技术、网络通信技术、 安全防范技术、自动控制技术、音视频技术将家居生活有关的设施集成，构建高效的住宅设施与家庭日程事务的管理系统，提升家居安全性、便利性、舒适性、艺术性，并实现环保节能的居住环境。智能家居之所以称之为智能家居，它首先得是家居。而家居本就是极其复杂的系统工程：房屋整体空间结构的规划，功能的区分、色彩的使用、材料的选用、家电的选购，软装、硬装等等，需要全方位的统筹，合理甚至前瞻性的布局。而且每个家庭的生活习惯、审美品位不同，不可能一招鲜吃遍天。因此，智能家居绝不是App连接硬件的简单噱头，也不仅仅是一个单品就能一劳永逸，它需要完整规划、合理布局、软硬件协同。很多人会把智能家电和智能家居直接划上等号，其实两者有本质区别。智能家居就好比一个完整、精密的生态系统，而智能家电则只是其中的一小片森林。但对大部分普通人来说，智能家居的改造都是从东拼西凑开始的。这个月添一个智能门锁，下个月换一个空调伴侣。不过很多智能单品基本都能即买即用，个别的安装难度较大的，产品商则会提供免费的上门安装服务。但要想实现全屋智能，就没那么容易了。如果是老宅改造，住宅里的布线和组网都要重新调整。有人在网上吐槽，“智能家居做的好，你得能开槽、能穿线，会压水晶头，切龙骨，开喇叭孔，爬梯子，装轨道，接电线，懂声学，会装锁，了解调试软件。”‘这一点都不夸张！如果你要自己动手布线，光是验电笔、剥线钳、钢丝钳、尖嘴钳、电锤等一大套电工工具和仪表就要入手一大套。虽然市场上有人专门做智能家居电工布线的生意，但你前期还是要做好大量准备工作，要自己先弄明白布线需求、线材种类、预算开支，并且要全程参与，为布线的工人提供强电布置图、相关电路图、家具背景立面图等等。布线涉及到的工序众多，需要与很多工种接洽。整个过程劳心劳力，开销不菲。一旦没有前瞻性的布线组网，势必还会给日后各种智能生活的挖坑。当然，好的智能家居系统离不开专业的技术服务，60%以上的问题出在实施环节，所以即使您选择的产品再好，如果没有经过技术过硬的安装调试工作，发挥不了产品本身的特性影响用户体验。日后各种奇奇怪怪的问题不断。如绿米联创服务商需要派人上门勘查，专门针对用户的家庭设计全屋智能方案，还要上门安装、调试，之后还会提供1年质保和24小时内售后响应。入行智能家居，你需要做哪些市场调研？做好自身的定位当很多人满怀斗志心潮澎湃准备进入这个行业时，先进行目标市场定位。是瞄准金字塔尖的高端人群，还是中层的白领阶层，或者是工农大众？自身的社会资源能最大程度的匹配到哪个阶层，这是选择品牌阶段和后期营销规划的关键因素。发现新产品虽然，目前智能家居看上去智能产品种类数量繁多，但是对于系统集成而言，要求不同品牌的产品之间能够互联互通，而在现实应用中往往都无法做到互联互通，所以到真正选择产品集成的时候，会发现可选择的产品并不多，这里就更加考验集成商对于不同品牌产品的了解与应用。市场在改变，消费者的需求在改变，集成商也要不断的学习“充电”，发现新产品，为客户提供更多更好的选择才是生存之道。找到领路人做无线？做有线？做中端？做高端定制？这样的问题不断的困扰着新入行的集成商。企业的每一次转型成本都很大，所以，更加需要根据我们的自身优势，明确自身在行业内的发展定位。这个时候我们需要有一个合适的领路人，带领我们去深刻的了解行业，发现自身立足行业之本。为什么是它？Aqara 是绿米联创旗下的自有品牌。绿米联创自 2014 年进入智能家居领域，致力于智能家居的产品研发。凭借创新的产品技术和优异的市场成绩，绿米联创确立了在智能家居行业的领头羊地位。2016 年，绿米联创推出了“全屋智能”理念的自有品牌 Aqara。Aqara 旗下产品包括温度、湿度、门窗、人体、水浸、烟雾、燃气、光照和睡眠等各类传感器，以及智能开关、插座、窗帘电机、空调控制器、调光器、门锁等各类智能控制器，同时支持行业应用的自动化控制与大数据分析平台。目前 Aqara 全系产品已经接入苹果 HomeKit 和米家 MloT 两大平台。同时也是国内智能家居企业中兼容 Apple Homekit 产品数量最多的品牌。2019 年，Aqara 正式入驻中国大陆 42 家 Apple Store 零售店。绿米联创对于我们加盟商的帮扶可以说是保姆式的，从最开始的选址，公司就会出面帮他去选址。如果是加盟商自己去谈一个好的铺位，其实租金很贵，尤其是一二线城市，总部品牌方有一些大的战略合作，总部能帮他去拿铺位，比他自己拿，一般来说要降低20%甚至50%的租金，这是第一个。第二就是在人员培训这一块，我们不单纯提供产品技术的培训，我们也提供从门店管理、日常管理的方方面面，包括你的日常的团队经营和整个公司架构的梳理。这些知识按道理一般说是比较大的商学院才提供，但是绿米联创提供，而且是免费的。也就是说加盟商到绿米不单纯是卖货的，他也可以跟随着绿米、跟随着总部一起去成长。第三就是日常的产品和技术的支撑，这也是绿米联创的强项。我们提供行业内最有性价比的产品，无论是品质，还是价格亲民度都是最好的，便于我们去拓展市场。第四个就是日常的一些运营帮扶，遇到一些问题，我们会有专门的运营经理，专门的总部人员进行点对点的帮扶。比如说你团队出现了什么问题，我们经常会出现一些比如说加盟商，尤其是刚组建的时候，会出现一些动荡，比如股权的问题、团队架构的问题、薪酬绩效如何发放的问题等等，这是偏经营板块，这些绿米联创都能提供，而且是免费的。

唐山市位于河北省东部、华北平原东北部，南临渤海，北依燕山，毗邻京津，地处华北与东北通道的咽喉要地，总面积为13472平方千米，是中国（河北）自由贸易试验区组成部分。下辖7个市辖区、3个县级市、4个县，常住人口796.4万人，GDP在河北省排名第一。唐山市主要市场有南方灯具家具城、居然之家美泰店、居然之家路北店。其中，之前唐山的灯饰客户主要集中在南方灯具家具城，这也是唐山唯一的市场。随着居然之家美泰店、居然之家路北店入驻唐山市场后，对南方灯具城的高端客户群产生了分流效应，吸引了大批高端零售客户。以前唐山当地的一些高端客户会去北京选购产品，因此这两家居然之家店入驻对消费者是一件好事，基本能够满足消费者的需求。南方灯饰家具城南方灯饰家具城共分为三层，一楼和二楼均为灯饰商户，三楼是家具商户。市场内共有灯饰商户120家，一楼商户中既有家居照明商户、工程照明商户，还有一些灯具品牌批发类的商户。一楼的家居品牌商户店面面积是最大的，大多在100平方米内，品牌涵盖：钜豪照明、顶上明珠、华艺照明、TCL照明等。由于店面面积都不大，因此店面效果体现不出品牌的档次，一楼商户又比较杂多，但市场格局已定型，卖场整体只能向麻雀虽小五脏俱全的方向发展。一楼市场格局比较适合工程客户和批发客户开店，客流量也比二楼要大。二楼以家居灯饰商户为主，共有商户32家，整体店面面积比一楼面积要大得多，有三家店面都在800平方米左右，但二楼的商户店面和去年相比冷清了很多。据了解，该市场二楼商户受到两大居然之家入驻的影响较大。整体来看，市场客流量锐减的原因，一方面是消费需求的改变，另一方面是其他两个市场的分流。美泰市场美泰市场分为A、B两座楼，灯具商户都集中在B座的三楼，这层共有灯具商户七家，均为精装修灯饰店，泰和灯饰、艾维伦灯饰、呢喃、欧普照明、公牛全屋照明等均落户于此。这些商户的店内面积与南方灯具城二楼的店面面积差不多，优势在于都是新装修的店面，在装修风格上都给人焕然一新的感觉，大大增加了顾客的体验度，整体感觉更加高端。产品价格方面，该市场的产品也不比南方灯具城的产品贵。通过笔者观察发现，该市场确实分流了南方灯饰家具城的客流量。居然之家居然之家是一家综合类的市场，除了照明外还有其他家装类产品，可为顾客带来一站式购物体验，在这方面优势最为明显。居然之家路北店在建设路北端，相对另外两个市场而言距离较远，市场中有六家灯饰商户，主要集中在五、六楼，且均为新开店面，店内面积整体来看都要比另两家市场的店面面积更大。值得关注的是华晟名灯，在市场开了多家门店，六楼的灯饰店面都是由它开设，经营品牌有三峰、博伦帝、正源、圣嘉佰利、爱施华等，店内面积共计2000多平方米。总体来看，唐山市场的零售不再是一家独大的局面，目前呈现为三分天下的格局。对消费者来讲是一件好事，大家选择更多了，一些精装灯具店的出现对当地一些高端顾客来说，有了能满足他们需求的购物环境。对商家来讲，竞争压力增加了，要想吸引客户，就要在产品、管理和服务多下功夫。经销商连线唐山市欧曼照明总经理徐雅娟向笔者介绍，今年刚对门店进行了升级改造，门店的前端是展示区。徐雅娟坦言，这几年做市场最大的感受就是品牌在市场竞争中越来越具有优势，这对经营品牌的经销商来说是一个很好的趋势。过去的照明行业鱼龙混杂，对门店经营的冲击还是不容小觑的。可随着行业越来越正规化，品牌经营各方面优势也慢慢凸显。作为欧曼唐山代理商，徐雅娟信心满满，她认为欧曼照明的产品注重质量，很有自己的特色。如今门店销量主要来自市场调货和工程订单，对于未来的发展方向和市场定位，她认为将会偏向于家装工程领域。洛弗开关冀东运营中心总经理王国强是洛弗开关冀东运营中心，已经代理洛弗开关多年，与唐山当地很多商户都很熟悉，常常会聚在一起聊现阶段开关市场的情况。他认为，未来的开关品牌会向两级分化，强者越强。今年王国强的店面也进行了全面的升级装修，前面区域以产品展示为主，通过装修更加突出了洛弗开关的产品优势和设计风格。后半部分店面设立了洛弗智能家居体验区，让顾客的感受变得更加真实，增加顾客体验感。他认为，未来照明领域会不断融入新的技术，作为照明人就要不断加强学习，快马加鞭地向前。--THANK YOU---文：李沐编辑：区晓欣编审：何春燕稿件整理：古镇灯饰融媒体中心

市场需求行业的市场需求进行分析研究：1、市场规模：通过对过去连续五年中国市场行业消费规模及同比增速的分析，判断行业的市场潜力与成长性，并对未来五年的消费规模增长趋势做出预测。该部分内容呈现形式为“文字叙述+数据图表（柱状折线图）”。2、产品结构：从多个角度，行业的产品进行分类，给出不同种类、不同档次、不同区域、不同应用领域的产品的消费规模及占比，并深入调研各类细分产品的市场容量、需求特征、主要竞争厂商等，有助于客户在整体上把握行业的产品结构及各类细分产品的市场需求。该部分内容呈现形式为“文字叙述+数据图表（表格、饼状图）”。3、市场分布：从用户的地域分布和消费能力等因素，来分析行业的市场分布情况，并对消费规模较大的重点区域市场进行深入调研，具体包括该地区的消费规模及占比、需求特征、需求趋势该部分内容呈现形式为“文字叙述+数据图表（表格、饼状图）”。4、用户研究：通过产品的用户群体进行划分，给出不同用户群体产品的消费规模及占比，同时深入调研各类用户群体购买产品的购买力、价格敏感度、品牌偏好、采购渠道、采购频率等，分析各类用户群体产品的关注因素以及未满足的需求，并对未来几年各类用户群体产品的消费规模及增长趋势做出预测，从而有助于厂商把握各类用户群体产品的需求现状和需求趋势。该部分内容呈现形式为“文字叙述+数据图表（表格、饼状图）”。竞争格局本报告基于波特五力模型，从行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入能力、替代品的替代能力、供应商的议价能力以及下游用户的议价能力等五个方面来分析行业竞争格局。同时，通过行业现有竞争者的调研，给出行业的企业市场份额指标，以此判断行业市场集中度，同时根据市场份额和市场影响力对主流企业进行竞争群组划分，并分析各竞争群组的特征；此外，通过分析主流企业的战略动向、投资动态和新进入者的投资热度、市场进入策略等，来判断行业未来竞争格局的变化趋势。标杆企业对标杆企业的研究一直是博研咨询研究报告的核心和基础，因为标杆企业相当于行业研究的样本，所以，一定数量标杆企业的发展动态，很大程度上，反映了一个行业的主流发展趋势。本报告精心选取了行业规模较大且最具代表性的5-10家标杆企业进行调查研究，包括每家企业的行业地位、组织架构、产品构成及定位、经营状况、营销模式、销售网络、技术优势、发展动向等内容。本报告也可以按照客户要求，调整标杆企业的选取数量和选取方法。投资机会本报告行业投资机会的研究分为一般投资机会研究和特定项目投资机会研究，一般投资机会主要从细分产品、区域市场、产业链等角度进行分析评估，特定项目投资机会主要针行业拟在建并寻求合作的项目进行调研评估。2020年中国电动叉车市场调研报告正文目录第一章 电动叉车行业相关概述 8第一节 电动叉车概念及相关说明 8第二节 行业的分类 8第二章 全球电动叉车市场分析 10第一节 全球电动叉车市场产销规模 10第二节 主要国家推广情况及发展规划 12第三节 国外推广对我国的经验启示 12第三章 中国电动叉车市场环境分析 13第一节 2020-2026年电动叉车政策环境 13第二节 中国电动叉车市场经济环境分析 19一、国民经济运行情况GDP 19二、消费价格指数CPI、PPI 23三、全国居民收入情况 27四、居民消费情况 28五、恩格尔系数 29六、工业发展形势 30七、固定资产投资情况 32八、社会消费品零售总额 33九、对外贸易&进出口 35第三节 中国电动叉车市场社会环境分析 37第四节 中国电动叉车市场技术环境分析 39第四章 中国电动叉车市场现状分析 41第一节 电动叉车市场发展现状 41一、2014-2020年电动叉车产量规模 41二、2014-2020年电动叉车销量规模 42三、2014-2020年电动叉车产品市场结构 43第二节 电动叉车产业链分析 44一、电动叉车用动力电池分析 44（一）市场供需规模 44（二）技术路线对比 46（三）主流电池企业供应情况 47二、电动叉车细分市场 50（一）铅酸电池叉车市场 50（二）锂电池叉车市场 51（三）主流电动企业供应情况 52三、主流电动叉车配置情况 53四、电动叉车使用经济性分析 55（一）电动叉车VS内燃叉车 55（二）电动叉车VS蓄电池叉车 57第五章 电动叉车市场运营模式分析 59第一节 电动叉车运营模式分析 59第二节 电动叉车运营模式案例 60第三节 主要模式市场前景分析 61第六章 电动叉车重点企业调研分析 62第一节 电动叉车企业市场竞争格局 62第二节 电动叉车重点企业调研分析 62一、比亚迪 621、企业简介 622、企业经营情况分析 683、企业竞争力分析 724、企业电动叉车业务经营情况分析 74二、丰田 771、企业简介 772、企业经营情况分析 783、企业竞争力分析 814、企业电动叉车业务经营情况分析 81三、三一 821、企业简介 822、企业经营情况分析 913、企业竞争力分析 954、企业电动叉车业务经营情况分析 97四、安徽合力 981、企业简介 982、企业经营情况分析 1013、企业竞争力分析 1054、企业电动叉车业务经营情况分析 107五、诺力股份 1081、企业简介 1082、企业经营情况分析 1203、企业竞争力分析 1244、企业电动叉车业务经营情况分析 130六、安徽叉车集团 1311、企业简介 1312、企业经营情况分析 1323、企业竞争力分析 1324、企业电动叉车业务经营情况分析 132七、中力 1331、企业简介 1332、企业经营情况分析 1333、企业竞争力分析 1344、企业电动叉车业务经营情况分析 134八、杭叉 1351、企业简介 1352、企业经营情况分析 1433、企业竞争力分析 1464、企业电动叉车业务经营情况分析 149第三节 电动叉车重点企业市场规划 149第七章 2020-2026年中国电动叉车市场投资前景及策略 152第一节 2020-2026年电动叉车市场前景展望 152第二节 2020-2026年电动叉车市场投资分析 153一、电动叉车市场投资潜力 153二、电动叉车市场投资风险 155第三节 电动叉车市场投资策略及建议 156图表目录图表1 2014-2020年1季度全球电动叉车行业产量 10图表2 2014-2020年1季度全球电动叉车行业销量 11图表3 2020年一季度居民人均可支配收入平均数与中位 27图表4 2020年一季度居民人均消费支出及构成 29图表5 2014-2020年1季度中国电动叉车行业产量 41图表6 2014-2020年1季度中国电动叉车行业销量 42图表7 2019年中国电动叉车行业市场结构 43图表8 四种技术路线优劣势比较 46图表9 2014-2020年1季度中国铅酸电池叉车行业市场规模 50图表10 2014-2020年1季度中国锂电池叉车行业市场规模 51图表11 比亚迪纯电动牵引车T250 74图表12 比亚迪全球首款搭载防爆技术纯电动叉车ECB20C 75图表13 2020-2026年我国电动叉车市场规模预测 152图表14 2020-2026年中国电动叉车行业需求量预测 155表格目录表格1 近几年中国国民经济运行情况GDP 19表格2 近几年中国居民消费价格指数（CPI） 24表格3 近几年中国工业品出厂价格指数（PPI） 26表格4 近几年中国工业增加值增长情况 31表格5 近几年中国城镇固定资产投资情况 32表格6 近几年中国社会消费品零售总额 34表格7 近几年中国海关进出口增减情况一览表 35表格8 比亚迪财务指标 68表格9 丰田财务指标 78表格10 三一财务指标 91表格11 安徽合力股份有限公司财务指标 101表格12 诺力股份财务指标 120表格13 安徽叉车集团有限责任公司财务指标 132表格14 中力叉车财务指标 133表格15 杭叉集团财务指标 143了解《2020年中国电动叉车市场调研报告》报告编号：1507329

来源：同花顺金融研究中心　　同花顺（300033）金融研究中心4月14日讯，有投资者向泸天化（000912）提问， 目前公司拓展销售渠道有哪些？有没有固定的终端客户，比如北大荒（600598）这些农业种植大户，化肥直接销售到终端会更好，公司领导应该多去这样的客户公司调研谈合作，而不是每天如公众号里每天都接待一些对生产销售无关紧要的单位。　　公司回答表示，泸天化股份公司地处西南，产品主要销售主市场为四川、重庆、贵州、云南等地，公司销售渠道以经销商代理和直销为主，化工、化肥拥有固定的终端客户，拥有专业的基地、大客户开发专员，公司常年坚持开展三会一田工作（订货会、农民会、门店促销会、试验示范田），2021年一季度已开展各项宣传推广活动149场/次，公司复合肥产品一施就好、底追和一、果缘三季等致力于为作物提供营养解决方案，用户省时、省力出发，自投放市场以来以获得广大用户喜爱，公司领导每年针对不同区域、不同产品开展专项市场调研，把握市场动态，密切客情关系，为公司产品销售指引路线。　　

来源：金融界网　　所谓“看脸的时代”，看的不止是外貌，还有产品。　　好奇纸尿裤将皮卡丘、小猪佩奇印上“身”，成为年轻父母晒娃的新时尚。Babycare从几百个同类色中筛选出的“专属色”受到宝爸宝妈追捧，助力品牌达成销售额600%的年增长……事实证明，“颜值”已经成为撬动年轻父母消费的重要杠杆。儿童餐具折射审美观念，买尿裤也宣告“屁粮也要精致”，孕妇服饰也开始追求剪裁与设计，为的就是“妈妈也要美美的”。　　当然，成为母婴市场新主角的90后，影响的不仅仅是产品的“卖相”。　　4月12日，京东母婴宝贝趴品质盛典上，艾瑞发布《2021中国母婴消费市场趋势洞察》报告（以下简称“报告”）显示，母婴消费高端化、精细化、个性化趋势明显，带动母婴市场细分品类、IP合作产品及3岁+的儿童产品线发展。　　报告指出，90、95后进阶为母婴人群主力军，占比近六成，本科及以上学历的高知父母占比更是达到整体的66%。他们崇尚科学养娃，更舍得给孩子花钱，有更强的消费力和更高的消费意愿，对产品的新趋势也更加关注，喜欢“尝鲜”，对功效更“精细化”的养娃产品需求较高。　　与此同时，初为父母，在幸福喜悦之余，年轻的爸妈们也会因为孩子出生后个人时间被挤占及经济负担加剧产生“个人焦虑”，因为育儿知识和经验的匮乏带来“养育无力感”，加之市面上的母婴产品的良莠不齐带来的“选择紧张感”，因此，在带娃上他们需要更多专业的指导。　　面对年轻爸妈们的育儿压力与困惑，京东母婴推出“让育儿更轻松”的全新定位，希望与母婴行业的品牌与伙伴们一起，通过更专业更丰满的育儿知识、更放心更多元的商品选择、更贴心更可靠的服务保障为宝爸宝妈们提供更加放心、轻松的消费体验，与全球母婴品牌一起聚力共创、加速增长。　　看市场：母婴“生意”规模仍在持续增长 二胎家庭及3岁+儿童市场值得关注　　近年，人口出生率的持续走低成为消费行业重点关注的话题。报告显示，在2016年全面二胎政策开放，迎来人口出生率小高潮，近年来，人口出生率逐年走低，但总量依旧可观。在庞大的人口基数下，母婴市场规模持续增长，消费力提升、消费品质升级等因素刺激市场持续走高，艾瑞咨询推测2020年我国母婴市场规模达到3.25万亿元。　　报告显示，新生儿中二胎人口占比逐年攀升，2016年新生儿中二胎占比大于45%，此后逐年递增至2019年达到57%，二胎家庭成为未来母婴市场的需重点关注的人群。　　同时，随着新生儿出生率的下降，未来三年内0-3岁的婴幼儿占比将减小，3岁+的儿童人口规模占比将持续增高，也将带动儿童产品线的发展。　　高端化、精细化、个性化推动细分品类发展　　当下的父母们对母婴类产品的诉求表现为更加高端化、精细化和个性化。有机奶粉、儿童调味品、新技术新材料尿裤、婴童洗护、早教益智类玩具、抱娃神器等成为母婴细分市场的新增长点。　　90后父母表示“我给孩子买东西很舍得花钱”、“我希望母婴产品功能功效能够更加细化，更适合我的宝宝”……　　调研显示，面对宝宝的生长需要，曾经“一罐奶粉吃到大”的育儿方式已悄然变化，宝爸宝妈们会更注意选择不易上火、更接近母乳成分、营养元素更丰富的高端奶粉。京东数据也显示，羊奶粉、有机奶粉等高端品类销量上涨明显，与此同时，特殊配方奶粉销量也持续走高，适度水解、乳铁蛋白、微量元素、益生菌含量等更为精细的需求都成为年轻父母选择奶粉的新标准。　　奶粉品类生命线也被细分延长，从孕妇奶粉、早产儿奶粉、1-3段婴幼儿奶粉至5段以上学龄儿童奶粉，到更加精细的辅食品类，拌饭酱、各种辅食油、果泥蔬菜泥、添加各类微量元素的有机产品的儿童调料……类别及功效更为丰富。　　尿裤品类也逐渐走向“深高端”，新技术新材料迅速迭代，再生材质、快渗技术等新概念层出不穷，适用不同场景的细分产品受到欢迎，游泳、夜间、训练尿裤等产品销量不断攀升，过去两年，多款尿裤产品还因“颜值”更畅销。　　新的母婴消费时代已经来临。90、95后父母入场不久，却已经开始塑造全新的母婴市场形态。

一、前言随着数字化转型、新基建等概念的不断深化，国内互联网产业与市场迎来了繁荣发展，随之而来的是国内企业的营销体系快速发展与日渐激烈的市场竞争。与此同时，海外相对完整的管理方法与营销经验被越来越多国内企业所接纳，并形成具备本土特色的管理与营销体系，以期强化企业营销与产品竞争力。而在众多概念中，「产品市场」被提及的频次越来越高，虽然有着激烈讨论，但始终缺乏相对完整统一的职责与能力解读。那么，到底什么是产品市场？今天我们来聊一下。二、什么是产品市（一）产品市场起源虽然产品市场在近些年在国内互联网行业逐渐兴起，但产品市场（Proct Marketing）的概念雏形最早可追溯到1992年。时任哈弗商学院高级副院长Steven C. Wheelwright在其出版的《Revolutionizing Proct Development》第一次提出产品市场的概念。在书中，Steven指出「企业可以创建一个将营销、制造/交付和产品设计整合在一起的的结构体系，以便在原型创建的关键设计-构建-测试周期中，快速迭代并解决业务问题」。而这一概念也在诸如本田、索尼等实业企业的实际生产过程中得到了有效验证，并与TPS（Toyota Proction System）等诸多管理概念、营销概念一起，在企业发展过程中得到了广泛应用，产品市场正式进入众多企业的视野。随着互联网飞速发展，巨头企业新老交替，诸如Oracle、Symantec、Google、Microsoft等互联网巨头也将之引进自身营销体系中，并结合互联网特性进行完善与重构，逐渐形成我们现在所看到的产品市场。（二）产品市场定义历经多年发展，我们会发现产品市场所面向的产品、职责范围、合作对象、交付形式不断变化，但产品市场的定义概念却始终未发生改变，即“结合洞察与调研，明确产品定位/主张，制定产品路线图，通过特定渠道以特定形式的营销形式传递给目标人群，持续推进销售以收获商业价值，并将市场反馈进行解析，驱动产品迭代。”如果套用几个常见概念来解释，我们可以将至视作「KANO+U&A+STP+PMF+GTM」。相较于早期产品市场，现有产品形态已从传统实物延伸到数字化虚拟产品/服务，营销形式在原有形式上扩充到数字化营销。市场反馈形式更加丰富、即时，驱动产品开发迭代速度更加敏捷。在展开后续解读能力与流程前，我们先解决几个常见小问题，也许会在帮助大家更好地开始后面的问题。· 产品市场是ToB行业特有的职位吗？当然不是，虽然产品市场在ToB行业日渐火热，越来越多ToB企业开始设立相应岗位，但这并不是一个新兴概念。正如上文所提，在很多相对成熟的ToC企业很早就设立了相关职位。ToB产品市场的话题性逐渐凸显，主要是由于ToB行业所需的专业知识储备门槛较高，以及早期市场及流量红利消退所带来的竞争压力背后的精细化运营需求日渐强烈，其重要性与稀缺性开始凸显。· 产品市场跟Growth到底是什么关系？首先，明确我们所指的Growth是什么？我们最常接触到的Growth主要包含四个要素：专业的增长团队、优质的产品基础、针对性的增长策略、快速的测试/迭代。Growth虽然时常与PMF等概念捆绑在一起，但其实质是精准、低成本高效的覆盖用户全生命周期的营销/运营方式。在目前很多语境下，Growth的概念被泛化。对于产品市场而言，Growth作为以数据驱动为核心的营销方式，是产品市场GTM过程中的重要手段之一，帮助产品市场更高效的拿到相应商业结果。· 产品市场与产品营销、产品运营、市场营销的同异产品市场与产品营销、产品运营的三者整体工作职责没区别，都是Proct Marketing。但在不同公司的组织架构、工作职责不尽相同，目前产品市场主要集中在市场部、运营团队，以便拉近与销售团队的距离以及更加敏捷的展开营销活动。还有一部分产品市场归属于产品团队，便于提供基础商业化支持。这里有一个有趣的小现象，很多大厂的产品营销更偏于产品GTM，而初创公司的产品市场有更多机会去制定产品路线。市场营销与产品市场相比，其核心目的是通过不同形式找到并触达目标群体，告诉目标群体“我们是谁，我们是干什么的”。而产品市场则是协助产品团队打造满足目标群体需求的产品，并说服他们购买，创造收入价值，相较而言更加聚焦。（三）产品市场职责结合前面的定义，其实我们对产品市场有了相对清晰的定义。那么通过招聘网站的一份资深产品市场的招聘JD，我们一起来看看产品市场具体的工作职责。（1）工作职责· 与关键团队通力合作，制定战略级产品愿景与服务场景，为每个产品划定开发和发展细分市场。· 信息收集与跟踪，包括市场信息，竞品信息，产业/行业研究，客户需求调研，以深入了解产品定价、未开发的产品机会、买家角色和当前用户满意度，通过分析潜在客户现金和其他买家/用户流程，衡量和优化与产品采用和使用相关的买家旅程。· 通过与跨职能利益相关者合作，维护和管理竞争情报和比较；· 对目标客户群进行分类与分层，确定产品的初始核心定位与差异点；· 结合用户NPS、用户访谈等信息对产品功能价值进行评估，驱动产品迭代；· 制定定位声明、产品信息和相关证据，通过确定吸引客户的关键产品和功能价值，将新产品/服务与其他产品/服务区分开来。· 开发销售工具，让一线团队更加有效率的开展工作（包括演讲材料，定制化提案，FAQ，话术脚本等等）；· 开发产品营销材料，包括案例，参数表，白皮书，产品说明，FAQ，产品特性表，竞争对比，以及公司官网所需材料等等；· 开发产品推广和客户教育所需的培训材料；· 向内部销售和营销团队进行产品演示以及发布，在适当的情况下协助销售人员深入了解产品；· 将产品的价值主张向业务拓展和销售团队进行布道，并共同开发客户（培育KA客户，拓展战略伙伴等等）。· 驱动和领导产品上市项目，并借机强化公司的思想领导力和技术领先性感知；· 负责产品上市的全部策划工作，与营销团队和产品管理团队紧密合作，确保产品成功上市；· 通过与跨职能团队合作推出和推广我们的产品，执行上市计划。· 将公司产品上市策略和整体营销活动进行整合，以加速销售线索和需求的挖掘；· 通过与相关商业利益相关者合作，制定市场营销活动、促销活动和销售技巧，掌握上市策略。· 驱动并监控营销团队对于目标受众的触达与影响，并进行需求挖掘，包括对用户社群的管理、参与，用户需求和使用中的反馈；（2）任职资格· 5年以上营销经验，并担任过Proct Marketing、顾问、产品经理等职务；· 具有战略领导能力，是一个有远见的创造性思维者，在定位和推出满足和超越业务目标的差异化产品方面取得过成功；· 理解中国企业级市场，包括并不限于SMB，KA企业；· 在没有正式授权情况下影响跨职能团队的能力，影响销售、市场营销和产品管理并与之合作的能力尤为重要；· 对产品上市、新产品导入相关项目有实操经验；· 敏锐的分析和解决问题能力，能够使用分析工具做出明智的、数据驱动的决策；· 对直观表达营销内容所需的工具或方法有理解，如PPT，白皮书，Datasheet，网页，视频等等；· 具有极强的口头表达和写作能力，并对细节十分关注；· 具有丰富的演讲和Demo演示经验。能够根据不同层级的需求进行针对性的产品价值阐述；· 具有强大的跨部门沟通能力，出色的沟通和表达能力；· 出色的组织和时间管理技能结合上述典型的产品市场职能与任职要求，我们可以看到产品市场需要具备面向商业洞察、产品设计、市场营销、产品销售四个不同象限的能力，即商业分析能力、领域专业能力、营销能力、商务/业务能力，并与产品、销售、营销等不同团队进行深度合作。乍一看这些工作职能，也许很多人会觉得想要满足这些工作职责需要至少2-3人小团队才能胜任。但这都是产品市场必须具备的基本能力。这些能力确保产品市场对于以上四个团队所具备能力、交付形式、交付价值具有体系化的了解，从而实现更好的紧密合作，实现合作效果最大化。三、产品市场工作模块（一）商业洞察虽然很多实际场景下，产品市场是在产品已经灰度测试或者临近上线前才介入。但作为对商业结果负责的产品市场，其实在产品立项或者功能设计之初就应介其中，协助产品经理完成早期产品商业立项。这其中主要包括：· 产品市场洞察· 产品商业化洞察· 产品路线图我们需要通过这三份报告实现以下三个目标：· 产品能够满足目标群体的特定需求，帮他们解决痛点，具有差异化市场定位；· 产品能够带来可预测、可量化的商业结果；· 通过市场、目标客户、竞争对手的深入洞察，引导产品战略/路线图，使产品能随着市场发展能够持续快速迭代。（1）产品市场洞察我们在进行产品市场洞察的主要目的是帮助产品经理找到某些目标群体的特定场景需求，帮助产品找到合适的定位，以及这些需求背后可能的商业价值。因此，产品市场洞察主要包括：市场需求&市场规模、竞品格局（风险）&竞争优势、投入产出评估。<1>市场需求&市场规模每个产品的存在都是为了帮助解决某些群体的特定问题，因此想要挖掘更加具象、真实、贴近用户场景的市场需求，我们可以通过采用第一方访谈、第三方中立调研访谈或者第三者观察等方式对最初预定的目标受众开展调研，直面用户并记录用户行为并解决以下问题：· 用户在什么样的业务场景下所遇到了什么问题以及延展问题，这个场景以及问题是否是高频出现；· 用户如何解决问题，目前解决问题的方式是否存在优化方式（压降成本/提高效率/效果提升等）；· 用户所需要得到什么样的结果；· 问题是否普遍存在（个体特殊问题/市场普遍问题）；· 问题是否在未来越发凸显且越被用户重要（机会驱动演变成需要驱动）；· 用户是否有意愿为解决这个问题买单，这个意愿的优先级、可能的付费区间。在挖掘市场需求的同时，我们也需要预测这一需求下的市场规模，这部分内容很多时候会出现在初创公司的融资计划书中，因此回答以下问题需要包含现在、未来（短期）1-3年（中期）、3-5年（长期）三个不同区间的预测。· 现有的市场规模有多大，增速预测如何？（宏观市场/细分市场）；· 现有的市场边界在哪里（行业边界/收入边界/场景边界/目标人群边界）；· 市场边界是否会发生改变（收窄/扩张/被吞并）；· 市场对应的行业展趋势如何，是否有相似产品，以及这些产品其所处阶段；· 市场的上下游产业、衍生品、目标群体的发展状况如何；· 资本、政府、社会公众对于这个市场的关注程度、接纳程度如何；· 目前这个市场成熟度如何，是否处于最佳窗口期。在市场规模报告撰写过程中，建议在开展市场规模测算前，慎重选择数据源、统计口径、分析模型，并在整个报告中作为统一选择。不建议直接选取一些第三方报告的数据进行汇总。因为不同研究机构的数据来源、统计口径、分析模型的因子设计逻辑不尽相同。如果仅是“做个报告”，这样选择无疑是最高效的。但想要真正意义的进行指导工作，这样做很可能事倍功半。在进行市场需求报告撰写过程中，经常会有一些同学过度迷信IDC、Gartner等行研机构报告，但需要指出的是这些机构所输出的报告并不能形成有效的细分市场指导或者商业建议。相较于这些报告，我更倾向于券商、风投机构所产出的专业报告，其商业洞察与理解高于行研机构（非常推荐各位产品市场多看券商出品的深度研报，有助于建立商业逻辑）。<2>竞争格局（风险）&竞争优势当完成市场需求&市场规模报告后，我们知道了这一块商业蛋糕到底有多大之后，那么就需要调研整个市场到底有哪些玩家以及这些玩家的实力情况，因为这可能直接影响我们产品的上市之后的表现。因此，我们需要在调研过程中解决以下问题：· 市场上的玩家数量是多少，体量规模的分布（公司规模/融资情况/公司估值/营收构成/投资方/营收增速）；· 谁是主要竞争对手，其所占的市场份额、头部企业渗透率（整体市场/垂直细分市场）；主要竞争对手的标杆客户、标杆行业；· 主要竞争对手上下游企业管理情况（销售模式、产品模式）；· 现有竞争对手的商业模式，产品结构，主力产品（营销模式/销售模式/交付模式、主打产品/粘性产品、高利润产品/高流水产品）；· 可能的跨界竞争对手是谁（资本/产业上下游）；· 进入这个市场的门槛是什么（资本/技术/人力/时间）；· 我们是否可以通过差异化获得阶段红利（技术/资本/流量/品牌名誉）；· 可能的客户忠诚度；· 我们是否处于领导地位。在这一过程中，我们常使用SWOT、Porter's Five Forces等模型对进行信息拆解整合，以便更加清晰了解双方整体的对比情况。由于内容来源相对繁杂，一般我们通过客户访谈、公开信息、行业会议、行业报告、行业顾问等来不同消息源，帮助我们完成竞内容收集，这一过程中我们不只是拘泥于以上问题，可以进行横向展开，挖掘我们可能的竞争优势或劣势。<3>投入产出评估在完成以上报告之后，我们对市场情况以及竞品相关情况有了相对清楚的认知。结合内外部数据，我们开始评估自身情况，一方面是参考外部相似产品的数据，一方面是同公司同类产品的相关数据，评估主要包括投入成本、产出效果、商业收益三部分，其中包括· 投入成本-基本成本（人力/时间/财力）；· 投入成本-附加成本（合作伙伴/技术资产等）；· 产出效果-对于客户业务价值影响（人力/时间/财力/技术）；· 产出效果-产品对于可能带来的学习成本（人力/时间/财力）；· 商业收益-收入规模、收入增速预测、收入稳定性、收支平衡预测；· 商业收益-资本利用率、成本费用利用率；· 商业收益-市场覆盖率预测、ARPU；· 竞品相关投入成本、收益。看到这里，可能很多人会觉得这一部分评估为什么要让产品市场来做，应该是商业决策（BI）以及产品经理来进行。这里要说明，请不要忽视投入产出报告的重要性，因为它在一定程度上会指导我们进行后续的定价与销售方式。比如我们可以为了放弃短期利润，追求市场规模；亦或者提高单体售价，维持较合理的人效比。在管理多产品线情况下，也帮助产品市场评估该产品的商业价值。<4>产品市场洞察交付在产出这三个报告的过程中，我们会将不同维度内容进行整合，并针对不同分析目标采用到非常多的商业分析模型，比如· SPACE矩阵· ECIRM战略模型· 战略钟· 波士顿分析矩阵· GE行业吸引力矩阵· 三四矩阵等等…在实际业务过程中，咨询公司会使用这些商业模型会比较多，甲方使用会相对少一些且商业洞察在很多公司并不被重视。因为这一部分的研究工作量多，交付物是并不直接产出价值的桌面报告，且报告准确性与权威性不一定被完全信任。但这一部分的意义在于帮助产品经理以及产品市场充分的考虑清楚，我们即将产出的产品到底具备什么样的商业价值。（2）产品商业化洞察在完成产品市场洞察之后，我们可能发现市场情况、竞争环境一片大好，现在也是进入市场的好机会，但我们肯定无法最开始时以大而全的姿态进入市场，需要先聚焦于特定市场需求逐渐展开，从而占据一块稳定的市场份额。而我们的产品其实目前已经有了大概雏形（产品形态、功能矩阵），因此我们需要结合现有产品雏形以及市场洞察去交付产品定位。因此，我们需要在产品商业化洞察报告完成以下几件事，比如· 产品形态· 用户画像· 定价与销售方式<1>产品形态结合前面的市场需求，我们需要先确定产品形态，因为这就决定产品最终可能的交付形式，因为这一步决定了我们的未来的营收与利润情况，这包括：· 这个产品到底是狭义的产品，还是解决方案，抑或是定制项目产品；· 产品是否可面向所有用户，还是特定用户群体（中大规模/高净值/标杆）；· 产品是否可大规模复制以及推广；· 产品的交付难度如何（SaaS/快速交付/长期驻场）。<2>用户画像如果说前面的产品市场洞察是相对宏观，那么这里的用户画像就是我们最直接的买家和用户。而用户画像也是每个产品市场在接手某个产品的（不管新旧）都要完成的首要必做任务。因为我们在常见的ToB采购流程中会遇到各种角色，包括发起者、使用者、评估者、决策者、采购者等多种角色，我们需对不同角色在不同阶段进行传递不同的产品价值。因此，用户画像主要涵盖四个主要内容即· 企业画像· 买家· 用户· 购买链路a.企业画像企业作为ToB业务所面向的第一主体，是产品的面向主体，因此我们需要梳理产品所面向企业的相关信息，如· 企业基本情况（公司规模/营收情况）；· 企业所属行业；· 商业/业务模式；· 常见业务场景；· 购买方式（服务前一次性付费/服务后一次性付费/效果分成/按量计费等）；· 区域特性；· 技术/业务偏好（SaaS/私有化，公有云/IDC/混合云）；· 行业中的标杆企业（行业影响力Top 5）；· 产品采买团队所属；· 采买主要角色；· 采买周期预估；· 主要的成交企业/潜在的成交企业。b.用户产品的实际使用者，对产品采购具有一定影响力，关注产品的功能性以及易用性，即发起者、使用者，我们需要梳理如· 用户所处的使用场景（关联业务/场景描述/频次等）；· 需要解决的实际业务问题（效果/效率等）；· 引发业务问题的牵引因素；· 用户自身成长需要（职业技能深度、广度的拓展、社交拓展等）；· 用户能力评估（新手/专家）；· 预算范围。c.买家买家是指产品的付款人以及影响付款的人对产品起决策作用，但不一定是产品的实际使用者，其更关注产品投入产品比、对于业务的整体效能的提升与现有各种系统的融合情况（评估者、决策者、采购者）。在买家里有着多种角色，比如业务团度TL、财务、CEO等不同角色，每个人需要解决的问题、评估维度、业务诉求、主要职责都不尽相同。因此，需要针对买家的不同角色需要评估其影响贡献，在构建买家画像过程中不仅是需要满足业务需求，还需要考虑这些角色的个人诉求。· 财务/采购：经济成本；· CTO/CIO：技术成本；· CEO/COO：业务成本；· 业务Leader：业务效果；· High Level：政绩效果。我们在构建用户以及买家画像过程中，不仅需要完成上述的问题，还需要从三个不同维度进行描述，包括人本属性（地域、性别、年龄）、业务属性（职位、业务诉求、信息获取渠道）、心理属性（态度、价值观），从而建立典型用户/买家画像档案。用户/买家画像档案是一个动态的文档，需要随着产品迭代持续调整，而这个迭代需要产品经理、产品市场、销售等团队共同完成。这里需要注意的是虽然在早期调研过程中，存在深度访谈样本量较少，访谈调研质量、内容不够客观等诸多问题。但请不要凭借幸存者偏差去构建用户画像，因为可能会忽略实际用户情况，以及对于用户的购买意愿、忠诚度过于乐观，这容易造成后期营销落地困难等问题。d.购买链路购买链路撰写与用户以及买家画像撰写是同步进行的，常见购买链路包括产品流程链路、决策角色流程链路。这里只提供两个粗维度展示，不同行业不同企业不同产品存在不同分支流程。我们可以把前面的用户及买家画像填充到其中。而购买链路的意义在于指导产品市场了解需要在在什么时间、什么环节帮助营销或者销售团队对什么角色提供什么样的内容帮助他们推进商业转化。也为我们后续商机运营提供基础信息。· 产品流程链路· 决策角色流程链路<3>定价与销售方式在前面市场需求&市场规模、投入产出评估以及产品形态等报告中，我们对于未来营收、投入都进行了测算与研究。因此，我们进行定价以及销售方式的制定过程相对简单。定价过程中，我们关注整体的营收、成本、毛利、净利润等商业化指标。比如我们关注产品毛利，那么可能就需要结合「产品单价*当年销量预测*3年复合增长率」（最差/最优市场情况，3、5年复合增长分别测算）-「不动产投入+市场费用+销售费用+售后支持费用+产品费用+人力成本+研发成本」，从而倒推产品定价，这一部分不做展开。<4>产品商业化洞察交付（3）产品路线图结合完整的产品市场洞察以及产品商业化洞察，我们对市场需求、用户、竞争对手都有了清晰认知。产品经理也有着初步产品路线以及功能矩阵，所以我们需要协助产品经理开始梳理MVP版产品路线图并制定产品优先级。在落地执行的过程中，产品路线图并不是一成不变，因为前期调研与预测不一定完全契合市场实际需求，产品不一定PMF。那么，我们该如何确定产品功能优先级，一般而言我们主要从以下维度进行考量：· 市场普遍性（整体市场xx个用户需要/xx%用户需要/某行业xx%用户需要）；· 用户成熟度（潜在用户需要/忠实用户需要/流失用户需要）；· 用户贡献（高收入贡献用户需要/低收入贡献用户需要）；· 功能创新程度、技术卡位需要（技术先进性需要/技术壁垒需要）；· 行业影响需要（战略客户需要/长尾客户需要）；· 品牌公关需要；· 竞品竞争力、市场发展速度（竞争需要）；· 场景需求满足程度；· 功能上手难度；· 功能完成度；· 功能风险。一般而言，产品路线图按照月度、季度、年度不同时长进行划分，并且以多角色评分表的形式确保客观性与全面性。这样的好处在于产品市场在制定Go to Market策略过程中，更好把控不同产品、功能的研发进度、交付情况能力、产品风险、产品优先级，确保不同功能都能获得相应资源支持，确保营销效果最大化。不至于某阶段产品或功能集中上线，造成推广的手忙脚乱或者用户疲倦。与此同时，产品路线图需要定期进行迭代与更新，一方面是及时调整产品方向，一方面是挖掘更多的商业价值。（二）Go to Market产品市场的前序商业洞察完成后，我们就要基于这些报告开始准备GTM策略。GTM主要包括三个部分：产品包装、组织赋能、对外营销。在这里并不展开每一部分怎么具体的落地，因为不同公司存在着不同的SOP。（1）产品包装GTM是一个持续触达用户全生命周期的过程，这就要求在认知触达、心智培育、价值发现、续约/增购过程中，我们有大量营销内容、产品内容帮助用户强化认知，使其了解并认可产品及价值并持续使用产品去解决业务问题，还乐意分享给他人。随着营销方式、营销渠道逐渐丰富，在进行GTM过程中可以采取的方式愈发多元化，但竞争对手也可以采取同样形式。那么，更具针对性的产品价值提炼成了赢得客户的关键。<1>产品核心主张我一直认为产品核心主张是最彰显产品市场以及产品经理能力的具象内容。因为你需要清晰的产品定位和最高效的描述，在最短的时间告诉目标群体，你到底是干什么的。这个内容在电销、线上营销中尤为重要，可能SDR还没介绍完，网页只浏览了第一屏的Banner，对方已经挂了电话或者关掉了网页。因此，结合商业洞察，确定目标人群、使用场景、竞品对比之后，我们来确定产品的核心信息，包括：· 产品定位；· 产品描述；· 产品亮点功能；· 核心价值主张。在进行定位、描述、主张的过程中，我们从来不需要强调产品有多厉害，而是应呈现对于客户而言，产品能够带来什么样的业务价值以及跟竞品的价值差异。这里常遇到的问题，不只是对于用户场景的挖掘与提炼，更重要的是基于使用者视角的语言习惯（也就是我们常说的用户视角），这个语言习惯是产品市场能力差距的体现，需要持续培养。<2>产品基础信息及物料在确定基本信息后，我们开始与产品经理一起准备更加详细的产品资料。而这些资料是产品定位、描述、核心价值主张的重要支撑：· 一页产品介绍；· 产品特性表/参数表；· 产品发布/更新说明（ChangeLog）；· 说明文档/帮助文档；· 用户使用路线图；· 客户案例/最佳实践；· 竞品功能/参数对比表；· 通用/行业解决方案；· 产品/解决方案Demo（演示）；· 客户证言（文字/VCR）；· Logo墙。随之这些详细信息逐渐的完善，我们就可以去制作各类详细地延展通用型基础物料，产品、案例、解决方案不同方向，去覆盖常见的基础营销场景。· 产品介绍（单页手册/落地页/PPT/EDM）；· 案例集（手册/专题页/PPT/EDM）；· 解决方案集（手册/专题页/PPT/EDM）；· 产品/解决方案Demo（演示/体验）；· 产品培基础训课程（对内/对外）。产品相关物料在完成第一版内容后，需要跟销售、营销、售后等不同团队共同评估并迭代，因为这些团队不仅仅是这些物料的使用者，也是因为他们与用户在一起的时间最长，对于用户的理解更加深入。对于产品基础信息及物料的迭代周期可以跟结合产品迭代优先级以及对于业务重要性、工作量进行制定（比如我们可以随时更新营销落地页，但我们不可能随时更新产品介绍PPT以及线下物料）。在更新的同时，同步所有相关团队，确保所有团队所拿到的产品基础信息及物料内容是一致的，避免面对同一问题，销售和售后给出的解释不同。（用好知识共享平台就ok了）（2）组织赋能在完成产品包装后，我们需要先进行公司内部的产品演示以及发布，将产品价值主张向销售、营销、售后团队进行布道，协助不同团队深入了解产品以及产品核心价值。销售、营销、售后团队通过各类必备知识与素材、培训去了解产品，吸引新客户和黏住老客户；与此同时，结合他们实际营销以及销售过程中所遇到的相关环节，准备相关物料，即销售工具包。这里需要说明的是，产品市场通常提供通用型销售工具包，针对个性化场景的需求可以让售前或者销售自行完成。组织赋能的目的不是对产品进行使用培训讲解，而是告诉销售、营销、售后团队应该将产品如何卖、卖给谁、跟谁一起搭着卖（这一点在多产品线下尤为重要）。<1>内部布道· 产品内部发布（内部感知）；· 产品Demo sprit（内部演示/业务一线问题反馈）· 面向电销/直销销售产品培训（产品使用培训/产品演示培训/销售方案培训/话术培训/激励方案/成单及丢单分析/竞对分析）；· 渠道合作/生态伙伴培训（同上）；· 客户成功/售后产品培训（产品使用培训/产品演示培训）；<2>销售工具包除了前面提到的产品基础信息以及物料外，产品市场需要为销售团队准备更多内容以应对购买链路中所遇到各种问题。· 针对不同阶段客户的产品介绍话术脚本（电销/直销/渠道合作/生态伙伴/不同长短版本）；· 竞品对战卡（单竞品/多竞品，单产品/解决方案）；· 产品百问百答；· 对接人画像档案；· 行业/决策角色定制化体验/演讲材料（行业实践等）；· 技术文档（性能测试报告、信息安全承诺书、保密承诺书）；· 竞品资料（项目提案、报价方案、协议合同、产品介绍、行业案例手册）。<3>商务赋能· 销售模式/定价模式方案；· 折扣/促销方案；· 报价单；· 商务合同模板；· 商标、专利、软著申请；· 标书/招标评分表；· ISO9001等专业认证；· 服务流程说明（售前咨询服务流程、售中交付流程、售后运维流程）。商务赋能部分，产品市场可以与售前支持、商机运营等同学共同完成。产品市场更多的是作为项目经理，推动相关物料交付，并结合业务团队的需求推动迭代。（3）对外营销在完成内部赋能之后，我们就可以将产品推向市场。为了确保针对不同角色以及其所处的不同生命周期中，我们都能够传递充足的产品价值。我们前期准备的相关内容可以因地制宜的进行服用，在这一过程中，我们希望在最短的时间让客户了解我们的产品价值，并产生体验或者购买的欲望。但营销预算、营销排期都是相对有限的，因此产品市场需要对产品或者功能进行评估，确保营销的投入产出比。这一块我们可以复用「产品路线图」的相关评估维度与标准。因为，不同优先级可能涉及到的营销方式不同，这里我以市场营销的常见角色进行简单拆解。<1>品牌公关品牌公关作为覆盖面最广的营销手段，其主要集中在大众媒体、专业媒体、行业媒体。一般而言中小版本升级这一类低优先级，并不需要大张旗鼓地进行推广。因为中小版本可能只是修复某些Bug、优化产品体验，并不会对产品的业务价值带来大幅提升，且受众多为已有用户。但在新品发布或大版本升级以及标杆客户的最佳实践等场景，品牌公关是必须品。一方面通过舆情反馈了解目标群体以及大众对于新产品的最初反馈，以便调整后续GTM策略；一方面品牌公关在销售BD中大型客户的过程中具有奇效，标杆灯塔作用明显。· 产品发布报道（发布会/通稿/专访）；· 行业客户案例解读（客户专访/企业专访/赢单战报）；· 各类奖项、报告、认证、标准。<2>广告投放广告投放作为目前ToB最为高效的Leads获取渠道，超过80%的ToB企业都在使用营销方式且预算足够充足，因此用好广告投放能够确保我们获取充足精准流量，这包括· SEM搜索引擎优化（百度、搜狗、360、Google）；· 效果广告投放；· 品牌广告投放。其中SEM最为主流。作为最了解产品和市场的同学，这就需要产品市场需要为广告投放提供两部分内容· 相关产品的关键词、长尾词、衍生词等相关词包，设立投放单元和投放计划。并根据产品的不断迭代调整词包以及创意；· 相关落地页的网页布局、内容设计、转化路径设计。广告投放一般都有专门投放同学负责，但落地页作为主要阵地，是每个产品市场的核心承载，好的落地页能够有效的转化投放所带来的流量，这就要求产品市场对交互设计、数据分析、文案有着较高水平。<3>内容营销内容营销作为现在最主流的ToB营销方式，被越来越多ToB企业重视，原因有四个：首先，自然人会天然抗拒粗暴的产品推销，但对于能够帮助他解决业务问题的优质内容，容忍度会高一些；其次，优质的内容营销将为我们的产品或者网站带来意想不到的长尾流量，潜在用户会搜索查询相关资料时都会查询到我们的内容；再次，优质的内容营销更容易帮助产品以及营销形成卡位效果，占领目标人群心智，使产品在竞争中更容易取得语境优势；最后，我们通过不同组合、拆解进行反复利用优质内容，放大营销效果，最常见内容营销形式包括· 电子书/图谱/报告/白皮书/出版物（方法论）；· 注册-试用-活跃-留存-召回用户全周期EDM（区分用户不同角色、使用频次、使用深度、使用功能情况）；· 案例集（客户案例/最佳实践）；· 免费试用（API接入、SDK接入）；· Demo体验（场景最佳实践）；· 产品培训/认证；虽然内容营销的内容形式以及优势非常明显，但缺陷也十分明显。一个是专业内容的产出周期更长、工作量/内容质量相较于其他形式要求更高，一个是我们在讲“故事”的过程中，很多内容确实缺失无法落地（比如我们想推广的某功能，吹得天花乱坠，可是连一个最佳实践都没有跑出来），这个都是需要协调产品经理、售后团队或者产品市场自身进行输出。与此同时，内容营销同样需要数据驱动，找到目标人群最感兴趣的内容命题，或者测试我们对外所营销的概念观点是否正确。在上述的内容营销手段中，EDM是其中最有意思以及复杂的，EDM不仅仅是一个大渠道或自由度更高的展现性水，更是一个复合型内容营销手段。在EDM过程中，需要产品市场对不同阶段不同角色的用户有着深刻了解，详情可以看之前写过的「如何提高B端产品的EDM打开率？我遇到了6个大坑」。<4>活动运营活动运营主要包括三部分，第一部分是各类自有活动的筹备，主要是结合产品功能优先级进行策划；第二部分是各类行业协会、组织的参与，主要评估该类别所聚拢的人群是否为我们的目标人群，该类别是否能够帮助我们触达相关目标群体；第三部分是外部活动赞助的投入产出比评估。与此同时，在不同用户阶段我们也通过不同的活动形式传递不同的产品信息。在这里不做线上线下的区分，但常见的活动形式包括以下几种：· 媒体发布会（行业传播）；· 大型峰会（商机拓展/转化）；· WorkShop（商机拓展/转化）；· 定向闭门/沙龙（商机转化）；· MeetUp（行业传播）；· 公开课（商机拓展）；· 外部会议演讲（行业传播、商机拓展）。不同活动在很多情况下存在多个目的，这个结合具体的产品情况而定。个人最喜欢老带新的定向闭门，线索质量高、销售参与度高、客户参与度高，客户调研反馈精准，效果普遍可预测。不管是新品发布还是老货持续卖，都能得到不错效果。<5>用户运营在对外营销过程中，单纯的“王婆卖瓜”并不能完全获取用户的认可，因此客户背书与推荐分享极为重要，用户运营成为了GTM重要组成部分，以社区、社群形式覆盖用户全生命周期。售前解决用户购买疑惑，提升产品认可度；售中提高用户使用深度与使用次数；售后鼓励用户积极反馈与发声，促进产品迭代并成为产品代言人，或者完成一定程度老带新自服务。常见的用户运营形式包括：· 相关社区/社群（一线使用者/High Level）；· 种子用户、灰度体验邀请；· 产品比赛；· 鼓励分享产品最佳实践（文章、演讲、课程）。在看到用户运营价值的同时，我们也要注意到用户运营也存在很多弊端，比如投入的人力成本、时间成本过大，产出价值不好评估，社群运营需要强体制管理，所运营群体与销售团队形成踩脚等等。我们需要评估用户粘性、使用深度的同时，也需要评估所运营群体的商业贡献。目前而言，很多社群已逐渐成为部分团队内容分发的渠道，这样的运营方式在一定程度上不一定能带来积极的反馈。（三）数据驱动产品市场在讲完了产品前期GTM的相关筹备内容后，随着产品正式的上市推广，我们需要量化相关营销动作以及协同动作，以评估我们所带来业务价值并评估其准确性。产品市场作为连接产品和销售团队的桥梁，因此也需要进行产品与业务的双线推动。因此，我们需要考量PipeLine以及产品迭代两部分。（1）推动PipelLine由于整个GTM策略以及相关物料都是由产品市场提供，因此对于PipelLine不同转换环节都需要进行评判，比如· Leads数量（SEM投放新注数量、ROI，活动营销、内容营销所带来的新注数量等）；· MQL数量/SQL数量/Booking（SDR转出量、销售跟进拜访情况等）；· 最终转化率/转化周期；· 胜率（产品客观因素除外）；· Upsell率、Upsell金额/续约率。以上数据能够有效反馈产品市场所制定的产品定位、主张是否准确，所准备的相关物料以及销售工具包对于销售等团队的业务价值。如果相关指标不够健康，需要及时沟通需求并进行调整。（2）推动产品迭代Go to Market面向的对象不仅包含新客户也包含着已有用户，因此我们需及时将相关情况以及信息反馈给相关的产品经理，帮助他们进行产品迭代。虽然在评估产品增长或者产品健康度时所需要的用户行为指标或者评估方式不同（用户活跃、用户功能使用深度、NPS等等），但推动产品迭代时我们主要是反馈两类信息，即产品体验与产品功能价值。<1>产品体验我们进行GTM时经常会出现一种场景，就是用户想要解决某些问题，也知道我们的产品能解决某些问题（或者不知道），但不知道怎用我们的产品。产品经理所设想的产品使用路径和用户实际使用场景存在差异，用户的技能储备、角色都可能产生使用摩擦，从而影响业务价值呈现。因此，我们需要结合用户的产品使用深度、使用频次等数据指标评估是否需要在产品内容植入相关功能使用的OnBoardcard、弹窗，或者以站内信、EDM形式引导用户。甚至某些复杂、繁重的功能是否有必要进行相关公开课或者Workshop来降低用户的使用门槛。与此同时，积极收集销售团队在客户演示过程中的实际问题并进行统计分类，进一步优化产品体验。常见指标：· 产品活跃；· 产品留存；· 已有功能使用频次/深度；· 新功能使用情况；· 老用户流失/召回情况。<2>产品功能价值顾名思义，这是用户以及买家选择我们的最终目的。产品经理在很多时候会专注在售前售后的用户需求上。因此，产品市场在PipelLine以及对外营销过程中收集反馈都能够帮助产品经理更好的进行迭代，但在这一过程中，产品市场需要帮助产品经理进行评估，相当于再进行一次前文所述的商业洞察。四、产品市场的能力矩阵前面讲完了产品市场的各类工作内容，那么最后我们来归纳一下产品市场的所有需求。（1）学历要求一般而言，产品市场需要具备市场营销或商科学位，里面不细分BBA、MBA、MarketingMA/MS，也不细分Integrated Marketing、Marketing Analytics、 Marketing Research这些学科分支。（2）能力要求前文我们提到了产品市场在需要具备商业洞察、产品设计、市场营销、产品销售不同象限的能力，并讲解了不同能力在不同工作内容上如何应用，大体总结如下表。相较于其他市场营销职能，随着现在各领域的产品呈现垂直细分、场景化等特性，这对于产品市场的学习能力提出了越来越高的要求。一方面是专业知识门槛不断的提升，一方面是技能域的不断拓展。而在这一过程中，产品市场作为产品与市场的桥梁，其商业价值也将日益凸显。作者：小锅阿 不做运营的品牌不是好公关