设计院科研项目管理

科研项目研究有两种方式，一选择已经立项的科研项目进行继续研究寻找更好的解决方案，二选择新的研究方向进行立项开始进行科研研究。如何达到科研项目管理精细化呢，就得从项目构思开始进行管理了，比如项目立项。立项流程清晰，相关文件模板设置，从日常工作申报流程上进行优化，进一步提升科研人员工作积极性。立项通过后，开展科研活动所需要的课题经费支出，只需要动手选择立项项目即可，减少科研人员重复录入信息，系统将课题名称均罗列清楚勾选课题选项，选择申请人名称，即可完成经费申请。相关明细导入也有格式模板进行指导，减少了反复的信息录入带来的时间浪费。实验中所使用的试剂耗材等信息均可以在管理系统中提交采购申请，做到科研项目从申报到立项全流程记录，对科研人员研究内容及研究成果进行管理，提供课题相关论文参考，系统将自动将相关论文自动同步，为科研人员提供学习。

当前很多{设计行业}企业都在抱怨人工成本太高，公司或项目的盈利空间被不断地大幅压缩。如果当下还有人想通过降低员工的人工成本方式实现企业或项目的利润最大化，那请你尽早放弃这种想法，因为现实会明确地告诉你：”未来的人工成本只会越来越高“。不管是被大家公认的“高人力成本”设计服务行业或研发企业，还是被忽略的“新型生产智能制造企业”。如果企业想要取得长足的发展，就必须要面对当前的用工成本现状，充分利用诸如：{设计院}工时管理系统等时间成本管理工具，了解企业各项目中人工成本的占比，提高员工的有效时间，分析员工时间利用率等。通过对“人工成本”的精细化管理，可以加强项目工时及成本管控，提升项目团队执行效率，实现项目成本最小化，利润最大化的目标。1、何为人工成本？"人工成本"是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接的费用的总和。是企业经营成本的重要组成部分，也是作为管理成本的重要内容，用来评估企业的运作效率。而 “项目人工成本”是指在项目成本管控周期内，为该项目提供服务的本项目人员人工成本的总和。2、人工成本的构成有哪些？职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。3、项目人工成本核算的重要性 在“建筑设计、景观设计、室内设计、工程设计咨询、会计/律师事务所、汽车及零部件研发、IT互联网等”项目型人力成本行业公司，项目的成本构成中人力成本占比高达50-60%。可想而知，做好“成本控制”是项目管理中尤其重要的一个环节，核算人工成本的价值在于”人工成本的变化意味着利润的变化，不仅可以满足财务需求，实现项目人工成本构成分析，还可以用于企业IPO、提供给投资人及公司企业老板“等。另外项目负责人通过“核算人工成本”数据，实时了解人工成本的主要支出方向，企业管理者则可通过人工成本核算实时了解企业的项目盈利的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点，达到既能“以最小的投入换取最大的经济效益，又能调动员工积极性”的目的。4、企业该如何选择合适的“工时管理工具”那么，企业该如何选择“工时及成本管理工具”快速核算项目中的人工成本？相信大家通过下面的介绍，可以给到企业及团队负责人一些经验借鉴：第一种：通过手工收集和统计方式，核算项目人工成本优点：excel被大家所熟知，操作简单。缺点：excel手工收集汇总工时，可能存在数据覆盖、丢失、数据准确性差、太耗精力、无法做到数据实时共享，统计效率低等问题。第二种：自研工时管理需求优点：结合企业自身的需求来研发，会更契合实际的业务需求；缺点：开发周期长、投入的时间、资源等成本很难控制、后期维护管理难度较大；不支持多级审批、消息提醒及移动端等情况。第三种：借助专业的“项目工时管理”工具，进行高效管理优点：系统稳定性好、专业性强、安全系数高、可开发定制、售后服务更好。缺点：投入的费用略高。4、{设计院}的工时管理解决方案在{设计院}的项目及工时管理解决方案中，在行业内被熟知并广泛应用的系统为：AceTeamwork工时管理系统，作为{设计行业领域}最为专业的“项目及工时管理系统”工具，可以基于项目或非项目记录员工花费的实际工时，核算项目上投入的人力成本，实现项目计划、工时成本、产值计算、项目收入及利润分析。AceTeamwork的{设计院}项目及工时成本管理解决方案，拥有众多成功实施客户案例，分布于设计行业的各个领域中，如：建筑设计、景观设计、室内设计、工业设计、规划设计、照明设计、幕墙设计、品牌设计、广告设计、水利设计、电力设计、园林设计、化工设计等设计院、广告公司等细分领域。软件且支持“在线租用”和“私有化部署”模式，可按需进行选择。

我从2018年6月开始学习PMP相关课程，经过备战、模考及9月8日正式考试，终于在10月8日传来了好消息：Overall performance：PASS。在这里，我先介绍一下我个人的情况：本人从事制造行业研发部门某单位业务主管，一年前调入该部门从事科研项目管理工作，平常工作很忙，每月至少一半时间出差在外。当然，项目管理工作做得很累，总觉得还有更好的方法让我在项目管理方面做得更好，在一次和同事交谈的过程中，同事推荐我加入机构学习PMP。于是，我的PMP学习就开始了。学习PMP ，我认为：一是可以帮助我在新的岗位上快速提升个人项目管理的能力，有效解决项目管理中出现的各种问题，提升项目团队的建设能力；二是适应公司管理发展的要求和个人职业生涯规划的需求；三是挑战自我学习、持续学习的能力。在加入光环学习的过程中，班主任非常负责。每周，班主任（陆秀文）会通过邮件安排学习计划、督促学员按计划进行学习、检查计划完成情况、制定下一阶段学习内容。还通过电话了解学员的学习状况、身体状况等，并鼓励学员保持良好的学习劲头。说实话，在学习的过程中因我个人的工作和身体状况给我的学习阻力很大，通过班主任的耐心指导让我有了追上计划、抓住重点、持续学习的信心。回忆我的备考过程，我的成功经验如下：一、上班族选择学习PMP ，最好是加入培训团队、共同学习。上班族学习PMP，加入培训团队共同学习的好处有三方面：一是因为个人在团队中可以激发潜能、感受到团队力量、增强持续学习的动力。二是在团队中共同学习可以讨论方方面面问题，提高学习效率，不会走错了路还在继续。三是在团队里共同学习可以认识更多的学习PMP和从事项目管理的朋友，互相帮助、互相鼓励、共同备战、通过PMP考试的几率会更高。二、学习PMP要有计划，学习的过程应对重点部分做好笔记。PMP考试的知识点很多，学习的资料也很多，如何快速掌握有效学习这些知识呢？我的经验是在学习PMP的过程中做好笔记会提高学习的质量和效果。首先，学习过程中通过做笔记可以进行知识领域的归纳总结，是一个加深记忆的过程；其次，学习过程做好笔记，可以在每一个阶段计划完成后作为重点复习的资料之一，巩固知识；三是学习过程做笔记可以解决你看书走神或打瞌睡的问题，提高学习质量和效果。我在不到3个月的学习的过程中写了2本笔记大约160页，还在书上做了大量的不同颜色的标记。三、备考PMP一定要保证学习时间，有效利用碎片时间。上班族的痛感就是没有时间学习PMP。我也是这样的，但为了学习PMP ，我利用每天上、下班在公交车上看新闻、看搞笑段子、刷朋友圈的时间去听PMBOK视频教程，可以挤出2小时。我晚上下班后在家学习1~2小时，这样就保证完成培训机构老师安排的学习计划或进度。另外，我还利用出差在火车或飞机上阅读PMP电子教程、在汽车上安装音频教程，方便学习，有效利用碎片时间。四、备考期间要做模拟题，特别关注错题，但不是疯狂刷题。我认为PMP考试重点在理解，而不在死记硬背。做模拟题一是了解考试题的类型和知识点的考法；二是掌握考试时间的分配和训练考试体能的应对；三是寻找或领会选题答题的感觉，即了解西方的思维方式。疯狂刷题在一定程度上会浪费时间，减少系统学习的时间。我在备考中认真完成了三套模考题和两份作业共1000道题（有重复题目），但我对错题不至一次地进行了认真分析，在书上找到正确答案，并在冲刺阶段对每套题都进行了重做，确保知识点理解到位。五、PMBOK一定要看2~3遍，方可对PMP内容全面了解和掌握。PMBOK一书内容的确很多，想通过走捷径或走马观花方式去学习并取得好的效果的概率不大。依我的经验，PMBOK书看一遍只能有个初步概念和大致框架，有点云里雾里。看第二遍、第三遍才渐渐豁然开朗。我在第一遍看书的过程中很茫然，几乎看不懂每个过程的“输入、工具与技术和输出”及“数据流向图”，也区分不清很多工具的功能，如控制图、因果图、帕累托图等。在第二遍、第三遍看书的过程中就逐步理解各个过程之间的逻辑关系与相关要求。六、劳逸结合，快乐学习！身体是革命的本钱。学习PMP一定要劳逸结合，持续学习。不建议大家学到深夜，即开夜车。因为第二天还要上班，还有更多的工作要做。PMP考试知识点多、考试面广，临时突击学习的方法要因人而异，有时过于劳累还会引发身体疾病，耽误学习。所以我在这强调学弟学妹们要有计划地学习，劳逸结合，提高效率，持续学习。通过这段时间PMP学习，我作为项目经理其领导力、团队建设能力、沟通能力、人际关系处理等方面都有了明显提升。项目团队成员的协作精神和沟通方面也有了一定的改善，项目推进也较以前顺利了。下一步，我计划重点学习PMP质量、资源、风险、相关方等知识领域的内容，并与当前的项目结合起来，将PMP管理理念、思路、工具推广应用到部门管理当中，培养项目管理骨干，提升项目管理水平！

年初抗疫时，国内首个获批上市的化学发光法新冠病毒IgM/IgG抗体检测试剂盒在重庆诞生，这是由重庆医科大学联合博奥赛斯生物科技有限公司等企业组成的项目团队共同研发的。截至目前，该项目团队研发的新冠抗体检测产品中，有4个新冠抗体检测试剂盒已通过国家药监局注册审批，7个新冠抗体检测试剂盒通过欧盟CE认证。市中医院应急研发的“藿朴透邪合剂”“柴胡甘露合剂”和“麻杏解毒合剂”3个医院制剂获得市药监局批准使用，4000余瓶合剂配送至4家集中救治医院和2家定点医疗机构使用，使新冠肺炎患者得到了更好的诊治。陆军军医大学科研团队在国际上率先发现一批可用于精准预防和治疗新冠病毒感染的全人源单克隆抗体，相关科研成果在《分子与细胞免疫学》期刊上发表。……新冠肺炎疫情发生以来，重庆积极探索突发疫情防控科技支撑改革，全力推进新冠肺炎疫情防控科研攻关，短时间内就取得了一系列积极成果。“疫情发生之后，我们快速响应，出台了《加强新冠病毒感染肺炎协同攻关强化突发疫情防控科技支撑的若干举措》，在国家卫生健康委确认重庆市首例输入性新冠肺炎确诊病例的第二天，就紧急启动实施了‘应对新冠肺炎疫情防控应急科技攻关专项’首批8个新冠疫情应急攻关科研项目。”10月14日，市科技局相关负责人对重庆日报记者表示。截至目前，我市已组织实施了四批疫情防控应急科研攻关项目共57项，投入财政资金近3000万元，调动了全市100余家科研机构和单位、2000余人专家团队参与。应对新冠肺炎疫情防控应急科技攻关专项实行了项目“双短”管理，形成快速响应机制。一是项目立项“短流程”。对公开竞争的项目，统一发布申报指南，申报时间由不少于30天缩短为7天；对满足疫情防控应急攻关条件的项目，以定向委托方式直接确定项目牵头单位，缩短评审流程；项目申报、结题全部采取“无纸化”方式报送，并可根据疫情防控实际适当延期，从而进一步优化了项目管理。二是项目实施“短周期”。为突显项目应急性，重点支持科技成果可以快速见效、快速产出、快速转化的疫情防控攻关项目，研发周期由2—3年缩短为6个月；疫情防控攻关项目经费事前一次性拨付，实行“包干”使用；应急攻关9项科研成果（包括5个诊疗规范、2个医院制剂、2个检测试剂盒）在疫情期间已直接应用于临床诊断和救治康复。“通过构建协同联动机制，这些项目在组织实施过程中大多突出了科研与临床协同、跨区域协同和开放合作创新。”该负责人介绍，比如重庆医科大学联合博奥赛斯生物科技有限公司开展联合应急科技攻关，在重庆三峡中心医院等临床医疗机构协同配合下，成功研发出两个新冠病毒检测试剂盒；陆军军医大学指导川北医学院附属医院，开展了恢复期血浆抗体治疗临床研究等。为了让应急攻关的科研项目成果及时投入应用，市药监局联合市卫生健康委，按照新冠肺炎疫情防控用医疗机构制剂应急审批程序要求，开展了应急审批，使审批时间从正常的2—3个月压缩至3—5天。由市中医院应急研发的“藿朴透邪合剂”“麻杏解毒合剂”“柴胡甘露合剂”获批为医疗机构中药制剂，科研成果及时转化为临床应用，加快了新冠肺炎患者诊治。此外，市科技局还采取了“先实施推广、后立项补助”方式，鼓励科研医务人员针对临床诊疗救治、快速检测检查、疫病防护和防疫管控等开展研究，对已推广应用并取得明显效果的科技成果，市科技局以后补助方式予以支持，以用代评，构建成果快速转化机制。耐德工业自主研发的“移动方舱诊疗车”“移动CT检查方舱”在疫情期间驰援湖北，开展现场诊疗救治和新冠肺炎患者早期诊断，为一线疫情防控提供了重要支撑。市科技局对其成果应用以科研项目方式给予了后补助支持，鼓励企业开展技术创新。【来源：重庆日报】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）科研院所改革工作虽已开展很多年，但一些问题还是很普遍、很有代表性，下面以一个军工科研院所为例，分析其在组织变革、科研项目管理和业绩管理中存在的问题与解决方向。管理模式与组织结构缺乏同步变革，管理模式处于自然演化中企业的组织结构与管理模式并不必然一一对应，若缺乏对管理模式的主动变革，组织结构调整后容易自然伴生简单的管理模式。该所五年前进行了组织结构调整，但其沿续的直线职能制管理模式与自然伴生的事业部制管理模式相互冲突（如下图所示），导致目前各技术研究部与职能部门产生管理冲突，并日益加剧；而长期看，这种管理冲突又容易使该所陷入简单化分权的陷阱：所级职能弱化，而技术部管理提升速度缓慢，导致所执行力下降和管理粗放（相关探讨详见《转制研究院所应高度重视“简单化分权的陷阱”》一文）。管理模式处于自然演化中在科研项目管理制度的完善上，仍处于纵向细化阶段，横向细化程度不够在科研院所中，科研项目管理制度体系完善有两个主要方向：横向细化，指各类制度体系之间接口和接口关系的持续细化与完善；纵向细化，指单个制度本身的持续细化与完善。该所在这方面存在的问题主要是：①当前的管理制度更多是科研管理和业务操作管理，业务监管和业绩管理缺乏（见下图）；②现有制度体系中，管理制度横向细化程度不够；③目前正在管理精细化方向上努力，但仍大多集中在纵向精细化上。继续下去，效果不大——由于缺乏横向细化支撑，面临越细化、越无法执行的困境。（相关研究详见《科研项目组织管理：现实缺陷与目标模式》一文。）科研项目管理完整制度体系当前业绩管理模式导致其“状态锁定、上限封顶”的发展困局绩效考评：用一类绩效管三类项目，导致科研创新和民品研制无法推进。该所现有绩效考评模式下（如下图），能实现的仅是科研业务对当期业务规模和经济价值的贡献，而不是科研业务的其它战略价值；且经过科研生产环节，科研业务管理结果与战略取向的偏差进一步增大。这种绩效考核的激励导向是：使技术部和科研人员都更愿意做经费多、容易完成、精力投入少的课题，以及更多横向课题；而所内自主立项的创新课题和民品研制项目，则推进迟缓。用一类绩效管三类项目收入分配：二元工资部分的发放方式，进一步导致科研业务处于低效率状态。项目管理的核心特点之一是针对性，其分配体系同样有该特性。但该所当前的分配模式并非如此（如下图），无论从组织层级还是项目之间都存在多次综合、调整、平衡，严重破坏基于项目的考评分配模式（相关研究详见《项目基础型业绩管理模式：项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文）。该所现有的绩效考评模式，导致科研创新和民品研制无法推进，造成所长期发展缺乏推动力；而其现有的收入分配模式，则使得科研业务处于长期低效率状态。——于是其业绩管理模式，整体上实际造成了该所当前“状态锁定、上限封顶”的发展困局。二元工资部分的发放方式****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】***

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）设计，是科技成果转化为现实生产力和物质文明的重要环节。在高质量发展和创新发展背景下，设计及其相关主体的作用也更为重要——近日，国务院公布的204户科改示范企业中就有不少设计单位。应对竞争环境深刻变化，向高质量发展或创新发展方式转型，设计院首先要改的就是“改革模式”。这其中，也包括开展有各类设计业务的科研院所。过去的改革，基本是局部优化、部件式改革，怎么改都还是原来的发展模式；现在，需要首先把发展模式作为改革目标与对象，对企业系统实施整体性改造，即不再简单按职能领域分别改，而是系统的改。以下六个问题是设计院目前普遍存在的共性问题，当务之急是：把它们作为整体加以解决，形成设计院总体改革方案——且要保证真正建立在新型发展模式上。1.设计业务缺乏明确有效的建设模式，跳不出“销售-生产”的简单循环，长期发展缺乏过程积累性和理论必然性。如果是“销售-生产”的简单循环，没有任何类型企业可以基业常青。生产类企业靠研发、技术进步和产品升级，作为其基本建设模式，从根本上产生自身竞争优势和长期发展根据。而很多设计院即便有优势领域，也多是历史业绩、地域影响、人脉联系等自然产生的，人为的、战略性的建设和竞争优势构造并不普遍，也很少有设计院将此纳入到明确、务实的战略规划中，尤其是与当期经营和生产形成良好的融合与互促关系。在这种情况下，设计业务的增长只能靠提高销售的市场密度和市场广度，而这样做并无优势可言、所有设计院都在这样做，于是必然陷入令人痛苦的低水平市场纠缠中。而随着国家科技体制改革的加快推进，很多科研院所在加快产业化发展时都将设计业务、工程承包等作为重要突破方向。这对设计院，尤其是前几十年没有形成发展力的设计院，无疑是严峻的“降维打击”威胁。2.组织分化风险大。除一些具有长专业特征的设计院，很多设计业务都可以在很小的组织单位中完成，内在的存在着组织分化倾向。由于挂靠现象的普遍存在、以及单位资质向个人资质过渡，以往源于单位资质所实现的人员控制力度正在减弱，院级组织系统的内在分化倾向已实际表现为真实的分化、甚至瓦解风险——下属业务单位十分独立，院部能从中提存的比例越来越少（多数在25%以下）、谈判地位越来越低，院部经济实力很弱。在充分发挥业务单位经营积极性的同时，如何增强院对业务单位的价值吸附能力，成为设计院面临的重大战略问题。而那些能够依赖体系内业务生存的设计院（业务以来自所属集团为主），当前很多还没有赋予业务单位更多的经营权，依靠院部经营价值吸附业务单位，暂时还没有出现组织分化现象——但这种做法是以设计业务经营和生产的低效率为代价的。当集团业务波动，以及国企改革推进力度加大后，其战略风险往往比前者更大。因此，发挥业务单位的经营、生产和费用控制的积极性，仍将会是此类设计院未来管理变革的一个重要取向。3.增长点单一，业务模式和盈利模式的规模能级低，抗风险能力差。仅依靠设计业务支撑企业的发展，不仅很难实现企业的规模化和资本积累，而且业务风险高、受建设周期等市场因素影响大。另外，由于缺乏必须组织化开展的业务，上述组织分化风险长期看也很难根本消除。如何丰富设计延伸业务、增加业务组合、强化总部的价值功能、构造出多极增长模式，是设计院所必须面对的另一战略问题。4.由各类相关主体参与的多重营销模式尚未形成、完善，市场销售密度和强度低。由院部集中营销，或者由各业务单位分散营销，都是过于简单化的做法——前者不利于充分发挥经营潜力，市场销售密度低；后者不利于组织化经营优势的形成，经营质量差。这两种做法伴随着工程市场的周期性波动，在很多设计院的发展过程中被非此即彼的反复使用着。针对设计业务的经营特点，构造由院和业务单位共同参与、分工协作的双重营销体系甚至多重营销体系，显然是更佳选择。因此，如何在本部内构造出能有效发挥各类市场主体经营积极性且运行顺畅的多重营销体系，将成为多数设计院提升短期经营效果和质量的重要抓手。5.内体系与外体系之间缺乏紧密构造，大经营、大市场的概念和局面远未形成。完整的市场体系由两部分组成，院本部内的经营体系是内体系，院本部以外的体系是外体系（主要由分支机构等构成）。外体系的功能在于扩大市场销售广度，但如果缺乏内体系的营销配合（如技术和人员的配合），则其功能很难高质量实现、尤其在竞争激烈的当下。现在，很多设计院都在外地设置了分院等分支机构，但要么成为独立的业务单位——在本地独自争取业务独立生产，要么成为当地项目经营和生产的办事处。总之，作为贡献于整个院的系统营销功能严重残缺。这既有定位方面的问题，也有两个体系之间的融合构造和执行问题。对很多设计院来说，当前既要优化市场布局，又要构造融合内、外的统一体系，形成大市场、大经营的局面。——这将成为当前驱动设计院业务高质量增长的另一个价值点。6.经济管理办法缺陷明显，不利于成本控制和院级经济实力的提高。“按业务单位完成产值、由院统一核算”的经济管理办法，是设计院早期用于调节院和业务单位之间经济关系的主要模式。由于该办法实际上是将院作为一个完整的成本控制单元，虽然避免了一些常见矛盾，但成本控制难度高，往往表现为院盈利能力低、现金流差；“划小核算单位，将每个业务单位作为成本控制中心、甚至是利润中心，院按项目收入提存”，是当前大部分设计院的基本做法。但该做法一方面会遇到诸如提存比例、专业切割比例等难题，另一方面也面临提存比例被迫逐年下降、最终院级经济实力下降甚至难以维系困境。从改革方向看，更有效的做法是“在划小核算单位基础上，引入项目预算和项目管理方法”。因此对大部分设计院来说，有必要进一步完善经济管理办法。这对当期经济效益提高、现金流改善、院级经济实力提升、院部功能强化等都至关重要，改革的价值性非常显著。需要说明的是，虽然很多设计院引入了项目管理，也认为形成了新的收入分配和经济管理关系，但实际上形似神非，基于项目管理的经济权配置等都很不到位（具体分析详见文末《延伸阅读Ⅰ：引入项目管理后，设计院薪酬分配存在的五方面问题》和《延伸阅读Ⅱ：引入项目管理后，设计院绩效考评存在的六方面问题》）。促进设计院发展的一级改革任务：形成包括五大工作任务的一级改革方案。六大问题虽分属战略、经营和管理不同方面，但根本上是设计院现行发展模式的体现，相互之间实际是一个整体、有必然联系。分别解决，不仅解决难度高、无法彻底根除，而且也缺乏实施的内部环境。为此，设计院应对六大问题进行整体性解决。在这一整体解决方案中，通常包含以下五个二级工作模块（如下图）：1.业务模式、盈利模式和价值性工作体系设计与规划；2.设计业务发展模式构造与竞争优势培育；3.经营体系与经营模式优化构造；4.理顺经济关系，完善经济管理办法；5.薪酬分配与绩效考核制度适应性调整。【延伸阅读Ⅰ】引入项目管理后，设计院薪酬分配存在的五方面问题设计院在设计业务上普遍没有建立起基于项目管理的收入分配和绩效考评模式，仍然是以部门为基础的直线职能制分配和考评模式，只是在形式上表现为“以项目为对象”的管理而已。这样的薪酬分配和考评方式不能完全适应设计业务的项目特点，对提高设计人员的积极性、提高设计生产效率和质量都很不利。虽然设计院多年来一直在尝试引入项目管理，但成效不大，为什么？复斯专家认为：常规分配体系不匹配项目部分配体系，是导致当前大多数设计院项目部对设计人员的激励作用不够的根本原因。由人力资源管理部门制定的常规分配体系，构成了项目部分配体系的“运行环境”，当它支持项目部分配体系时，其就能产生应有的激励效果，有利于项目管理的规范运行；否则，就会出现项目部体系虽然规范运行，但却产生不了激励效果的情形。这种环境影响表现在五个方面：薪资结构。指收入项和各收入项在总收入中的比例。当前很多设计院的薪资结构都由三部分组成：基本工资，包括保障工资和各类津贴；绩效工资，其中项目管理制度在规定上尚不很完善的设计院，绩效工资基本上由部门考核发放，项目部只是提供部分考评指标的考评信息；奖金，主要由部门考核发放。在这些设计院一般员工的收入中，由项目部分配决定的部分占比很小，导致项目部分配对项目参与人员的实际影响很小。薪资发放方式。指工资发放的时间规定和计算方式。以某设计院的设计人员为例，他们的绩效工资称为工程奖，工程奖每季度按项目分别结算，然后汇总形成设计人员的季度工程奖。即：首先由项目经理提出对各专业设计组的工程奖分配方案，报院生产管理部；生产管理部在各项目工程奖分配方案汇总的基础上，有10%的调节权；经过汇总、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专业设计处；在此基础上，各专业的专业设计经理就每一个项目提出对本专业设计人员的分配方案，然后提交专业处处长；专业处处长也有10%的调节权，于是经过再调节，最终形成设计人员的季度工程奖。这样，经过多项目综合、又经过两次调整后，工程奖实际发放到设计人员手里时，他们早已分不清多少是来自这个项目、多少是来自那个项目。由于严重模糊了被分配人员与具体项目的经济联系，使参与项目的设计人员认为主要是专业处处长在决定着自己的分配。这样，项目经理和专业设计经理虽然被赋予了对设计人员的分配权，且实际上也在分配过程中行使着，但却不会对设计人员产生相应的激励作用。部门分配权。除项目部有分配权之外，部门领导也会有一定程度的分配权。一般部门领导至少有两个分配权，一是上述项目分配调节权，另一个是部门综合奖发放权。给部门领导一定的分配权是必要的，问题是部门领导如何使用自己的分配权，是强化或补充项目部的分配还是弱化或抵消项目部的分配？由于缺乏部门领导与项目完成过程之间的利益一致性设计，导致现实中部门领导只关注本部门最后结果，当其与项目完成过程中的配合、协调等实际需要发生矛盾时，部门领导就会通过手中的分配权补偿本部门项目参与人员因该项目而受到的损失，严重弱化、甚至抵消了具体项目部对参与人员的激励约束效果。分配次序。指常规组织体系中各级主体和人员收入形成的先后顺序。以连续性业务为特征的组织，业务体系和企业的组织体系是完全一致的，因此它们的分配次序和组织的层级具有一致的对应关系——即公司对一级部门分配，然后一级部门对二级部门再分配……以项目式业务为特征的组织，业务体系是以临时组建的项目部为主体的，与企业的组织体系并不一致。因此由业务体系决定的、内含相应激励规律的分配体系，必然与企业组织体系不再一致。由于很多设计院都是在近十几年才逐渐引入项目管理模式的，原组织管理环境尚在改造中，所以分配次序并没有太多变化，仍然和组织层级相对应，项目部在整个分配次序中处于非常靠后的位置，造成项目部的分配权及其所实现的效果受到严重影响。部门可分配资源总量比。部门可分配资源占本部门员工全部收入总量的比例，是常规分配体系影响项目管理的构成因素之一，也是影响项目部分配效果的方式之一。在传统的组织里，部门可分配资源的总量比是100%。这种总量比适合以部门为业务完成主体的企业，项目管理模式中则不能再有这样高的总量比，否则项目部在业务完成过程中的主体地位就无从实现。然而在很多设计院中，部门可分配资源的总量比实际上仍然很高，很多在70%～85%之间。如某设计院，项目部可分配资源只有和利润等项目指标挂钩的奖金（项目部管理费用虽然不少，但不构成可分配资源），所有项目的奖金占比不到院对员工全部分配的10%。——这意味着，部门可分配资源的总量比高达90%左右。现在，一些设计院在不同程度的变革分配环境，但基本做法不是直接改变总量比，而只是通过考评改变部门可分配资源总量。这种做法下，部门收入的总量即使变化了，也不会直接体现为项目部对具体人员分配比例的增加，因此仍然不会改变项目部对项目参与人员的激励效果（进一步详细研究参见《分配与考评：项目基础型业绩管理模式》一文）。【延伸阅读Ⅱ】引入项目管理后，设计院绩效考评存在的六方面问题由于很多设计院对常设部门的考评和对人员的常规考评，还延续着传统考评模式的特征，使得对业务的考评权实际上还配置在常设部门；而且，同样因为考评环境原因，部门领导与具体项目的完成情况缺乏直接利益关联。由此，共同导致项目部考评的无效性，项目管理工作只能“靠个人关系，靠哄着干”。具体看，反映在六个方面：独立性——缺乏整体关联。每个指标都独立于整体业务，而只与本身所从事的专业设计系统有关系。比如进度指标，土建专业进度、电气专业进度等都和项目整体进度（关键线路里程碑进度）没有动态调整关系。传统业务可分解成几个独立部分，在完成本部分工作时不受其它部分影响、也不影响其它部分，因此可以完全独立的完成，所以全部指标都是独立指标显然是正确的。然而对于项目式业务，不可能通过一次性计划、分解形成生产上完全独立的工作模块，否则就不需要项目管理模式了。因而在其完成过程中相互影响程度很强，需要较多的计划调整，相互之间需要大量的配合与协调。如某设计院，其下属的专业设计室明知某些输入参数已经变化，佯装不知、仍继续原有设计，直到领导通知才停下来；这样统计其进度（工作量）时，进度完成的很好，至于变更则需要给予这样或那样的补偿才行。而且，还会借此对后续的进度考评提出异议，导致此后考评甚至无法进行下去。结果性——缺乏生产管理过程关联。项目设计生产关联类指标，绝大多数都是反映生产结果的指标，而反映项目生产管理过程的指标缺乏。在传统流程业务下，计划分解后的工作都可以在各业务单位内独立完成，所以设置结果性指标、采用目标管理就够了。但项目式业务下，项目生产过程中需要大量临时性变更与协调工作——这些工作很多都是由项目部完成的，但项目部这样做时如果没有与项目生产管理过程相关的指标引导和约束，常设部门是不会配合和接受的，大量协调工作最后只能由高层领导来出面完成。综合性——缺乏项目针对性。一个指标如果反映的是多个项目，当项目较多时，每个项目对整体指标的影响就会很小。此时，业务部门领导就不会对具体项目的完成情况很关注。有时某个项目的完成情况非常差，而且前面结果越差的项目后面的结果就会更差——指标的项目综合性很容易导致这种结果的出现。多项目的综合指标，给人员带来的约束只是逻辑和观念上的，并非直接的利益上感受。固定时点的考评周期——缺乏考评及时性。按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，是现在很多设计院的一般做法。这样的考评周期安排，适合对部门及部门领导等常规工作的考评，不适合对项目式业务的考评。每个项目的计划安排是不同的，因此一个项目部内部的考评与其它项目部不具有同步性。如果没到组织考评的固定时点，尽管项目部内的考评及时进行了，部门和部门领导的业绩中对应该项目的部分还是得不到及时处理，如此，业务部门和业务管理部门的领导受到具体项目的约束就会比较模糊。行政等级的考评过程——缺乏业务过程的直接关联。传统考评模式下，考评过程是沿着行政层级逐级进行的。项目管理模式下，对业务的考评次序应按业务管理顺序依次展开，和行政等级不完全一致。在很多设计院，现在仍然采用着传统组织管理模式下考评次序，这样各业务部门领导在业务管理上的考评约束就不会是来自项目部，而是来自上级行政领导。在项目管理模式下，行政等级的考评用于对部门和人员非项目生产类业绩的考评，而项目生产类业绩的考评应是无层级的信息汇总、计算过程：首先是项目部对项目参与人员的考评，然后是项目参与人员的考评结果汇总成所属部门和部门领导的相关业绩。基于部门的业务信息体制——缺乏结果真实性。按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，是常规做法，也是现在很多设计院考评环境的特征。部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划常对项目部的计划变更没做出及时调整。所以，依据这样的信息来源进行考评，只会造成各专业处/室更加自成一个独立系统。实践中，企业会面对多种类型工作且每类工作都有其自身特点，因此对不同类型工作所采取的考核方式也应有所不同。比如，确定性强、结果明确的生产类业绩，变动性大的研发类业绩和结果难以量化的职能类业绩，它们在考核主体、指标类型、考核周期、信息形成与传递方式、考核结果处理方式等方面都存在明显差异。复斯在分类考核的基本思路下，形成了针对业务经营类业绩、业务生产类业绩、技术研发类业绩、职能管理类业绩等的相应考核思路与具体方法（可参见《分配与考评：项目基础型业绩管理模式》、《生产类业绩的考评方法：适于项目式业务特点企业的七项技术》、《职能管理类业绩的考评方法：四项特色技术》等文章）。****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

1月10日上午，中共中央、国务院在北京隆重举行国家科学技术奖励大会。在此次奖励大会上，由西南交通大学牵头，集合浙江省交通集团下属浙江省交通规划设计研究院有限公司等10家单位共同完成的“复杂艰险山区高速公路大规模隧道群建设及营运安全关键技术”荣获2019年度国家科学技术进步奖一等奖。这项殊荣，是此次浙江省获得的三个最高奖项之一，更是浙江交通行业获得的最高奖项。我国在复杂及艰险山区高速公路建设中，地形地质等因素决定了需要建设大规模隧道群。这些隧道群不同于单体隧道和一般隧道群，其相互影响极大，如浙江省内诸永高速公路括苍山隧道群等。在建设时，会受地形地质环境以及路线线形要求的双重制约，导致隧道群中左右洞之间因常无法满足最小安全净距而极易出现安全隐患。到了运营期，因隧道群前后间距极小，容易造成汽车尾气等污染物在隧道中窜流，加上隧道洞内外光线剧烈变化，所以驾驶员时常会感觉到空气污浊，视线不清。更令人担忧的是，万一出现火灾，火势会迅速蔓延，波及上下游多座隧道。针对这一难题，国内10家科研单位经过15年系统研究与产学研用协同攻关，在复杂艰险山区高速公路大规模隧道群破碎岩体隧道失稳灾变防控、通风照明安全提升、防灾救援联动控制等三方面取得了创新性研究成果，形成了隧道群建设与营运安全的关键技术体系，实现了隧道群建设与营运的安全、高效与节能目标，核心技术成果处于国际领先水平。该成果已在浙江、四川、重庆、广东、内蒙古、青海等13省市区获得了直接应用，涉及200多条高速公路，涵盖3100多座隧道，不仅能保证车辆行驶的安全性，还能节约（每年）数亿元的电费的支出，极大地增强了我国在高速公路核心关键技术上的国际竞争力，显著推动了行业科技进步，核心技术实现了规模化推广，产生了重大经济效益和社会效益。值得一提的是，该项目研究形成的复杂地形地质环境隧道群失稳灾变防控技术成果成功应用于穿越龙门山断裂带（汶川地震发震断裂带）的都江堰—映秀—汶川高速公路、广元—川甘边界高速公路等多条高速公路隧道群的建设中，突破了在大型活动断裂带破碎岩体上建隧道群的“禁区，为汶川地震、芦山地震、九寨沟地震的灾后重建做出了重大贡献。【浙江新闻+】千隧之省炼就隧道专家多山的浙江，有“万桥千隧”之称，公路隧道座数和总里程分别位居全国第一和第五位。新中国成立70年来，浙江省公路隧道从无到有，从短到长，从简单的“土洞”到设备功能齐全的现代化隧道，越来越多隧道的出现，将山川柔美的曲线拉成便捷通畅的直线。浙江省交通设计院在多年实践中，探索积累了丰富的隧道工程设计经验，公路隧道设计数量列全国之首，多项研究成果达到国际领先水平，树立了良好的品牌形象。其中台金高速苍岭隧道获得我国工程设计最高荣誉——全国优秀工程勘察设计金奖；钱江隧道工程获得国际工程界最高荣誉——菲迪克(FIDIC)工程项目杰出奖。

科研管理是一门大学问。中国40多年的科技体制改革实践证明，只有将市场经济规律和科学发展规律有机结合，推进科技领域“放管服”改革，科技体制改革才能行稳致远。通过推进落实科改“25条”，进一步下放人事自主权、科研项目经费管理自主权、薪酬管理自主权，上海高校和院所扩大了人、财和项目的自由，科研主体的作用和活力进一步释放，迎来了“放管服”的春天。专技岗位限制导致人才引不进、留不住科改“25条”发布后，上海环境科学研究院（以下简称环科院）感受到春风拂面。上海环科院是全国同类研究院中建制单位历史最早、学科门类最齐全的，并拥有一批重量级的国家和省部级科研平台，优势得天独厚。然而因为体制机制束缚等多种原因，近年来，环科院面临高端人才严重流失、整体业绩严重下滑等难题。仅最近三年时间，环科院离职科研人员84名，并且逐年增长。其中，75%以上是硕士以上学历的青年科技骨干，工作10年以上离职人员占50%以上。环科院副院长黄沈发反思说：“科研人员到单位5年内离职的可以认为是不适应这个单位，但工作10年走的，肯定是单位不再适应个人发展。”环科院原土壤所所长罗启仕博士是2005年从清华大学引进的人才，在院内工作10多年，始终没有评上正高职称。后来被上市公司挖走，进入企业后不但年薪百万，还顺利解决了职称问题。无独有偶，“80后”硕士张长波也是在院内工作10多年，是土壤环境学科技术骨干，因为副高名额有限一直没评上，后来离职去了一家专职院所，既成为转制企业学科的领头人，职称问题也解决了。“这些技术骨干一走，‘票子’和‘帽子’问题都解决了。” 黄沈发惋惜地说，“说到底，还是因为专业技术岗位设置不合理，影响科研人员岗位晋升。”据介绍，环科院专技岗位高级职称40%，其中副高职称36%、正高职称4%，相比硕士以上学历人才60%—70%的比例而言，名额远远不足。“兄弟省市的环科院正高比例在10—15%左右，现在大批内部人才待聘，僧多粥少。”黄沈发说，高级岗位比例不足，导致人才引不进、留不住，国家重大科研专项无法正常申请。2017年环科院申请长三角大气专项时，由于没有正高人才牵头，只能从清华大学借用，项目负责人和清华大学教授共同牵头。突破绩效工资天花板与此同时，从2015年开始，环科院业绩和科研投入产出比持都持续下降，相比2015年，2018年科研投入产出比下降超过一半。造成这一困境的原因，很大程度上是绩效工资总量控制导致科研人员薪酬激励有限。据了解，绩效工资的分配中仍存在“大锅饭”现象。在绩效工资总量基本固定的前提下，这种强调平均的分配方式，决定了大多数单位的科研人员绩效工资、收入差距不明显，激励作用有限。在没有绩效工资总量束缚之前，环科院通过产业反哺科研，激励科研人员开展“三技”项目服务的热情。2015年，环科院应市委要求实行企事分离，严格实施绩效工资总量控制。原本超出绩效工资的部分要求三年内还清，直到去年刚刚完成整改任务。黄沈发开玩笑说：“现在我们激励手段有限，只能以情怀教育为主，动力明显不足。”尤其对于承担生态环境重大专项任务的人员，很难保障他们的合理利益。科改“25条”的发布，不但针对这些难题予以突破，下放了人事、薪酬管理和项目管理等自主权，还使得环科院进行了一次由内而外的新生。好多科研人员自告奋勇加入调研团队，成立专项，推进制度落实。截至目前，环科院已基本完成第一批“1+8”制度的制（修）订工作，在人事、项目、薪酬、成果转化四方面制订了 8 项具体制度。人事方面，新制订了《专业技术岗位设置》《专业技术岗位聘任》《高层次人才管理》，在岗位聘任中引入了竞争激励机制，打破专技职务聘任终身，制订了重点领域、重点学科高层次人才的选拔、评聘、考核及保障制度。薪酬管理方面，环科院界定了不纳入事业单位绩效工资总量的科技项目奖酬金的项目分类，明确了“三技”服务项目奖酬金的60%直接用于激励项目科技人员，40%院统筹用于对生态环境重大战略任务和重点科技计划项目、高层次人才引进、基础应用研究和科技成果的激励。“专技岗位中高级岗位将从4%升到15%，我们正在积极和职能部门沟通。”黄沈发表示，一定要利用好科改“25条”的红利释放，向科研人员倾斜收入分配机制。项目经费管理可自行做主科改“25条”对于科研机构自主权的下放，不只体现在薪酬管理自主权、人事自主权，还有科研项目经费管理自主权，其中核心突破之一就是将预算调整权限下放项目承担单位。上海交大科技项目管理中心主任韩海波告诉记者，目前我国科研经费科目一共有11类，科改“25条”印发后，交大对经费科目进一步整合为三类，分别是设备费、包含劳务咨询和出国交流会议等支出的智力活动类，以及包含材料、测试加工、能源、出版传播等在内的事务消耗类，并将除设备费之外的预算调整权限进一步下放给项目负责人。只要三大类总额一定的情况下，科研人员可以进行灵活调配。科研活动活动具有不确定性，但以往项目经费管理制度要求详密的预算，比如未来三年开几次会、搞几个批次的试验活动，所有都要预算里说的清清白白。而且国家的纵向课题都有明确的经费，使用多一分少一分都不行。经常有人向韩海波吐槽：“为了拼凑这个数字得花好大功夫，感觉自己不像是科学家，倒像是个财务。” 如今自主权下放，不同科目之间的经费可以自行调节。对于从事企业横向课题的科研人员，这个问题尤为突出。由于不少老师承担的是企业项目咨询和战略研究，几乎没有什么硬件投入，更多的是用于补偿人的智力，并且企业合同里往往也会明确这一点，但由于以往绩效的限制，不管合同如何规定，科研人员最多只能获得20%的绩效奖励。为此，根据科改“25条”提出的“横向委托项目经费按照委托方要求或合同约定管理使用”，上海交大专门出台了横向经费的项目管理办法。只要合同有约定，就尊重合同执行；合同没有规定的，将绩效比例提升至30%，大大增强了科研人员的获得感。此外，上海交大还专门开发了智能化的科研项目管理系统，原本两三天甚至两三个星期才能走完的流程，如今线上20分种就能搞定，还避免了部门之间对政策理解不一致、互相“踢皮球”等问题，推动科研项目的规范化、高效化管理。以信任为前提的科研管理生态“原来的管理理念是恶人假设，设门槛、抓过程；现在是善人管理理念，以信任为前提，干预者变为了服务员，释放了科研人员的创新活力。”韩海波说。科改“25条”中的科研项目“包干制”试点则更大程度贯彻了以信任为前提这一新的管理理念。目前在基础领域“上海市自然科学基金”项目中，已有14家高校、科研院所和医院的20个项目开展科研项目经费使用“包干制”改革试点。以项目经费预算为例，“包干制”直接取消了经费科目限制，完全由项目负责人统筹使用。“只要是根据需要如实支出，学校不做任何限制。哪怕是做数学基础研究，完全没有设备等支出，百分百用于个人智力的补偿和奖励，我们认为也是合理的。”韩海波解释说，就连成果也会根据实际情况进行评价，“科研是有探索性的，成功有成功的成果，失败也有失败的启发。”但信任的前提是规范，首先权力衔接不能出现空挡，做好风险防控，将信任关进“笼子”里。为此，上海交大在落实和界定每个层级责任的同时，还会让科研人员签署个人诚信承诺书，如果违背了学术诚信，将在学校寸步难行，轻则列入财务报销负面清单，不但无法享受绿色通道，可能还会惩罚性没收经费和绩效，就连项目申报也会受限制。“先进的科研管理理念源于对科研规律的理解。要把科研项目当病人一样，如果不知道生了什么病就乱抓药，病人怎么可能治得好？”韩海波认为，将科研规律、科研人员需求和制度红线相融合，通过制度内化，营造以管理、服务、研究和教育为一体的科研管理生态环境。来源：上海科协

一是项目生成做“加法”，建立多元化项目组织方式，开展非共识项目遴选、重大项目张榜招标等改革试点。二是管理方式做“减法”，开展科研项目经费“包干制”、科研项目结题备案制改革，项目管理步骤精简了1/3，实施7项科研减负行动，科研人员满意度提升。三是服务模式做“乘法”，实行科研项目第三方管理，一个服务窗口对外，提升了科研效率。四是诚信体系做“除法”，出台科研诚信建设实施意见，发布科研诚信提醒20条，刊发“重庆创新故事”22期，宣传典型科学家个人和创新创业团队22个。科研诚信建设改革做法在全国科技监督与诚信管理工作会、全国“三评”改革会上作经验交流。【来源：甘肃省科学技术厅】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn