商业市场客户调研

想要深挖出用户真正的需求，用户调研就不能仅仅是走流程。在调研前后，产品经理需要对客户的业务有更充分的了解。作为TO B产品经理，我们可能会在开始新项目时，需要调研一个完全陌生的行业客户的需求，并形成初步的产品方案。一般的做法，是直接调研客户具体需要做成产品的业务流程、业务逻辑等内容即可。但现实情况是，在遇到相对比较复杂的项目时，由于对客户所处行业不了解，当客户提出新的专业名词，我们在理解上跟不上客户节奏，导致客户对我们的专业性提出质疑；或客户无法很清晰地表述出整体的业务逻辑，从而导致调研的内容跟实际有差异，最后给到的产品方案逻辑错误或遗漏了很多关键性的功能和数据等类似情况产生。所以，如何能充分了解客户业务，提高调研的效率和质量，是我们需要深入讨论的。一、调研前知识储备1. 客户行业价值及发展历史通过了解客户行业为社会带来的价值以及其发展历史，目前所处阶段，可以让我们对客户行业有一个全局性的了解，并从中大致判断行业的潜力，从而推算我们做出的产品在同行的市场规模情况等。如果完全不了解，就相当于是盲人摸象，既无法理解客户行业当下的业务重点，也看不到未来行业的走向，若所做的产品是具备极强的行业属性的，跟所属行业在同一个产业格局里的，就必然是依赖于行业的发展而逐步更新的。对行业理解或判断错误，在公司大量投入成本后才发现问题，将会造成巨大的损失。以金融行业为例，金融行业经历了各阶段的转型，前期鼓励金融创新，后因2008年金融危机，目前处于强风险监管阶段，所以非常重视利用科技的力量，加强监管作用。我们在进行业需求挖掘的初期，就需要意识到产品往“监管”这个核心方向去靠，抓住该行业客户最痛的痛点深挖，更容易吸引客户领导的关注，与客户快速达成一致意向，并能推广到同行其他客户的应用中，产生市场规模效应，形成行业内的拳头产品。2. 客户的商业模式及在同行所处位置通过对客户行业分级标准、商业模式，盈利方式，上下游产业链，整体产业格局的了解，会帮助我们更好地理解客户业务整体的生命周期。以银行为例，银行最基础商业模式，是从存贷方之间的利润差获益，相当于是中间方，吸收大量的存款，放贷给需要资金的个人或公司收利息，或通过金融投资获利，因而通常的业务分个人和对公业务两大类展开的，有了这个大框架的分类，我们就可以从两条主线调研，了解个人业务从拓客到放贷授信等整体流程后，对比对公业务的差异点，即可迅速把整体不同条线的业务了解清楚。如果抓不到主线，每个部门调研一遍，没有主次之分，会浪费大量的调研时间，并且可能最终也无法抓住最核心的业务，最核心的部门。3. 客户在同行分级中的位置及竞对通过了解客户行业大致分级的标准，比如技术标准，业务标准等等，以及当前客户所处级别，竞争对手等，可预判客户未来提升的方向。如果对此不了解，我们可能无法分析出客户自身产品或服务的优势所在，在产品关键性功能设计或数据展现时，就无法真正达到客户业务核心，并说服客户使用我们的方案，从而影响整个项目的进展。以银行为例，商业银行分政策性银行、大型商业银行、股份制银行、城商行、农村商业银行、农村合作信用社等等。不同层级的商业银行组织架构，内部管理和制度不一样，信息化的能力也不同。我们可结合公司商务资源和可达到的技术能力，选择适合的客户群体攻占市场。层级相对比较低的银行会希望向层级高的银行模仿，我们在调研时，即可给到大行的产品方案推荐，这样可快速达成客户意见一致，加快项目进度。4. 客户公司组织架构以及每个部门大致的职能通过了解客户公司组织架构和每个部门职能，可粗略推测客户整个业务的运转流程，管理和决策模式，各部门的利益侧重点。若前期不去关注客户组织架构，我们在后期调研时，会陷入局部细节陷阱，从而忽视整体的架构和部门间的协作关系，给出比较片面的产品方案。更甚至，因为不了解，可能会在调研一开始，面对客户提供的碎片化的场景无从下手，无法找到产品的突破点。还是以金融行业为例，我们可以去客户官网了解组织架构，上网搜索各部门的职能等信息，挑选符合我们产品特点的，事务性工作比较多，跨部门跨系统场景多的部门，重点调研了解。这样的好处是可以在项目初期，做一个小规模的试点项目，突出产品的特点，赢得客户口碑，为后期的项目推广、产品宣传打下基础。5. 客户公司战略规划通过了解客户未来的战略规划，可了解公司重点关注的业务线，若相关业务线包含在产品设计范围内，可以对此类业务线加入多维度数据分析功能。对客户未来战略规划的忽视，可能会导致我们对某些业务的理解只局限在执行层面上，不能从更高的格局去看，在进行产品设计时，会容易缺少核心数据或管理层面的功能以银行业某个具体项目为例，在了解客户未来的3年的战略规划中，会针对运营管理进行转型，打造综合、一体化、共享化的运营管理模式。这种一体化、共享化的运营管理模式，有我们产品可以应用的地方，所以抓住这个战略目标，在前期跟客户进行产品宣导的时候，就可以得到客户的高度重视，从而顺利获得项目机会。所谓的商业敏感度，都是从一个个小的项目，小的产品慢慢累积起来的。上述几方面内容，是为了在调研前对客户所处行业及公司整体有一个宏观框架性的了解，掌握行业相关规则和边界，可以对产品大方向起到指引作用，避免在产品设计时只关注局部细节而忽视全局的把控。更进一步，在对行业有初步的了解后，我们可能会发掘出行业普遍存在的痛点，从而在调研时可以紧盯着行业痛点深层次与客户沟通，更有利于抓住产品需求的重点。想了解客户行业相关情况，可以通过以下几种途径获取：咨询公司的行业报告行业权威的公众号、论坛行业入门书籍或学习视频客户内部的资料等等二、调研中重点问题1. 各部门职能及核心考核指标前期有了对客户组织架构和各部门大致的职能了解后，调研中，可深入了解各部门有哪些业务内容，重点考核指标是什么。这样做的好处是，可理解各部门的关注点，在进行产品规划的时，可将核心指标数据展现出来，给到部门做决策指导。反之，不去深入了解这些信息就开始进行产品设计的话，整体方案可能会不完善，会缺少核心要素，甚至很大概率，客户会在后期提出需求变更，要求加上相关报表或核心要素，并且不认可对应的变更成本。这样就会陷入被动局面，无端增加了项目的成本投入，产品经理自身在公司的信任度下降。2. 各部门之间协作流程以业务为主线，分析整个业务生命周期内，经历的各个阶段，以及各部门负责的内容，深入了解业务运转的模式。了解各部门间的协作流程，可避免在产品设计时，只局限对单纯流程进行改进。能通盘考量到数据在各个部门之间的流转方式，在资源共享方面的优化，实现各部门多赢的效果。试想一下，如果我们在设计某个部门的业务系统时，就只调研该部门的业务流程，不清楚这个部门上游和下游协作的部门，在进行产品设计的时候，就不会考虑到该部门的数据如何从上游部门获取，上游部门在传递中出现异常情况的时候，我们如何做备选方案。另外，该部门生成的数据如何传递给下游部门，一旦出现数据传输问题，会给下游部门产生什么影响。只是单独从某一条线进行产品设计，可能会无法提前预估一些异常情况，更甚至会造成企业内部的资源浪费和低效的重复劳动。3. 各部门内部岗位职责了解部门内的岗位职责，主要有这几个好处。首先，你可以充分掌握与你对接的用户，他这个岗位存在的痛点，无论是在进行交流时或是在未来产品设计时，抓住这个痛点，会更容易让用户满意。其次，部门内部的岗位职责，能反映内部的工作协作关系以及所做工作内容的分类，在进行产品设计的时候，我们就很容易可以划分出相应的用户角色和权限，以及角色之间的关系，形成较为完善的方案。若是忽略对这部分内容的调研，可能我们会始终陷入业务迷局中，不能清晰的规划产品的使用角色，或者需要花很长的时间来进行设计，但给出的方案有缺失，工作效率比较低，更甚至引起客户的不满。4. 各部门内部业务未来规划调研过程中，我们很容易局限在当前的现状，如果能充分了解后期业务可能涉及到的数据量增加、或是新业务的开展，在产品需求文档中，就能将存储量、并发量未来情况写明，让开发人员匹配适合业务发展的数据库等内容。而针对新业务的扩展，也是未来产品迭代功能参考的依据。如果不重视部门未来的规划，我们给出的需求文档，数据量可能是不准确的，短期看来，产品上线后一段时间内是可以正常使用的。但长期使用，会频繁出现问题，非常影响用户的体验度，需要公司投入大量的维护成本，更严重的，可能需要客户加存储设备或数据库重构。客户会找理由，说前期调研时，没涉及，没有说明影响，拒绝摊成本。产品经理就是真正的背锅侠了。5. 各岗位日常事务每个岗位的日常事务，都是围绕其岗位职责来的。当我们调研业务流程和逻辑时，同时也要了解每个岗位处理这些事务的顺序，数据流、信息流的走向等。这样做的好处是，我们可以迅速掌握核心功能点，并对需求的优先顺序有初步的定论。岗位日常事务可能相对比较琐碎，产品经理在调研中会忽略部分事务，由此带来的影响是，我们会不理解业务流程背后真正的目的所在，不能把事务和事务之间的因果顺序真正串在一起，导致产品设计的重复，甚至被引入错误的产品方向，未能真正解决核心问题。6. 各部门应用的系统调研时，可对客户目前所用的系统、大致的功能点、以及使用的情况和感受进行了解。这样做的好处是，我们可以考虑到与原有系统功能的互补，尽可能将产品设计得操作简单，并依赖原有系统将数据打通，用户使用后的满意度会显著提高。若不了解客户目前应用的系统，我们可能会处于闭门造车的状态，把各种复杂的功能加入到产品中，使得产品框架过于庞大，开发成本大大提升，并且最终上线后，客户会抱怨需要操作多个系统，重复录入相同的数据，增加工作量。上述几方面内容，在实际调研过程中，很多人是直接忽略掉的，或有所遗漏。那么我们可以在大致了解产品目标或定位后，提前设置好相应的调研清单问卷。把所有可能会涉及到细节问题都列出来，最好可以注明，需要问谁。在进行调研时，按照调研清单依次勾选提问或直接把调研问卷发送给各个部门的对接人，标注必填项，这样收集信息效率更高，更全面。三、结语“以用户为中心”的理念，需要在产品设计的过程中，渗透到每个环节。想做好一个产品，必须基于深入了解你的客户的基础上，才能给到合适的方案帮助用户解决问题。这种了解，不仅仅是针对某一个业务的了解，更多的是基于客户整体的把控和细节的洞察。每一个客户、每一个项目，都是你通往产品成功路上的一个阶梯。本文由 @凝秋 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

我们从今天开始将在我的公众号蔡元恒频道用十个模块来讲一下商业模式，今天讲商业模式的第一个模块。第一讲：客户细分客户是一个商业模式的核心，有了客户，才会有企业发展的根基。关于客户的细分，我们做如下的分类，便于大家来了解如何把客户进行切分。因为今天是一个产品过剩的时代，我们都在谈企业的发展离不开客户，我们要把客户按照不同的功能、不同的人群，做重新的细分或者区分。没有客户细分就没有差异化可言，所以客户细分是商业模式的最重要的。一个核心的模块，客户细分我们可以划分成如下的几个细分市场。第一个大众市场比如说某一款手机我们大人、老人、小孩都可以用，这就应该是大众市场消费电子产品，这类市场我们面临一个重要的节点是价格战或者叫折扣战。第二个小众市场小众市场就意味着，我们产品或者服务满足的是一小部分人群的，某种或者是某一类特定的需求，而进行自己的这个客户细分。小众市场需要有差异化，这个需要我们重新来把客户进行归类。第三个细分市场是把小众市场再进行更细化的切分，切成多个的小众市场。细分市场，可以从下面几个点来区分：（1）按照地理位置我们是满足城市、农村、一线城市、二线城市某一个特殊的人群，这是按照地理位置来进行区分的。也可以从国家的层面，是发达国家、贫穷国家还是发展中国家等等。这都是按照地理位置来进行区分。（2）按照人口特征举例说年龄、收入、婚姻、家庭情况等来进行细分。我们的产品满足的是6到12岁的孩子，还是55到65岁退休的老人，这都是按照人口特征来进行市场细分。（3）按照使用的行为使用的行为包含：使用的量、费用支出、购买的渠道。举例说互联网的渠道，传统的商店渠道等等。这就是说可以根据使用的场合、使用的行为来进行市场细分。（4）按照利润的潜力这里面包括说客户的获得的成本、服务的成本，来算出企业的利润的最后的潜力有多大来进行区分。（5）根据价值观生活方式这里面我们知道我们城市的人，有些人喜欢小资，有一些虚荣心特别的强，有些人在意所谓的品质生活，有人对这个所谓的品质生活不太在意，每个人有每个人不同的价值观和取向。我们把相同相似这种价值观或者是生活方式的人聚在一起，就形成了一个新的细分市场。举例说一下最近看到的一个案例：瑞星咖啡，面对30到39岁的城市白领，他们喜欢小资的生活，喜欢有品位的生活着，这是他根据价值观和生活方式做这个市场细分。（6）按照需求动机有些人买东西是为了品牌，觉得只要是品牌的东西就会很有面子，还有些是我买这个东西感觉会彰显社会地位。有些在意服务的本身，有些在意质量的本身，有些在意产品或者服务的设计风格，有些在意它的功能本身，所以说这是从需求的动机来进行市场细分。（7）按照使用产品服务的态度所以说我们会根据产品的类别或者对渠道的看法，比如有人就喜欢在网上购物，有人喜欢在这种全球化的大卖场来消费。他们对渠道的态度决定了他能形成新的一波市场细分的需求。（8）按照使用的场合在什么时间什么地方来使用，我们说化妆品的早霜晚霜，就是根据使用时间来做了新的区分。除此之外还有使用的方式等等，这些也是可以作为新的区分。以上这些市场细分的方式，就把我们的每个市场切分出来，根据不同的消费需求，做出了不同的客户细分的每一个板块。每个板块的需求不同，我们企业的产品和服务就要满足这类人他在特定的环境下的需求。满足了客户需求的一些根本的东西，做好市场细分与客户细分，你已经迈出了商业模式的第一步。

想要取得持久的商业成功，了解客户的需求对于营销者和企业来说都是至关重要的。毕竟，我们都想吸引、留住和转化客户-但除非我们真正了解他们和他们的需求，否则我们无法做到这一点。从开发新产品功能到正式上市销售，您的业务决策应该由客户的需求和需求驱动。但是，这件事越来越难，需要消除所有的噪音，才能理解您的客户的期望。很多时候，公司都会自信地知道自己的客户需要什么，只是为了计划产品的发布，启动营销活动，或者发布一些平淡的新内容。那么如何更好地了解客户的需求？了解客户的需求说起来容易做起来难。但是不要害怕，有一些肯定的方法可以理解你的客户，他们需要你做什么，以及你如何才能最好地满足这些需求。我们最喜欢的三个？焦点小组讨论、社会化媒体倾听、关键词研究。一 、焦点小组讨论。焦点小组是一种市场调研技术，在这种技术中，你可以集体采访一小群代表你的目标受众的人。这似乎是显而易见的但是又常常被人们所忽视，了解客户需求的最佳策略之一是直接与你的听众交谈。如今有了数据分析，人们很容易忘记，了解客户的最好方法就是直接与他们一对一讨论。焦点小组的目标是促进与客户的公开和诚实的对话。通过焦点小组，您将更深入地了解客户对您的业务、产品和您提供的解决方案的反应。焦点群体是各个领域和行业的营销人员的有力工具。例如，您可以发送在线调查以获得反馈。有大量的在线调查工具可用于征求潜在客户和客户的反馈。利用金数据等一些调查app。二、社会化媒体倾听。社交媒体倾听是在社交渠道上追踪和分析关于你的公司或行业的信息的过程。社交媒体已经改变了消费者和品牌之间的沟通方式。多亏了社交媒体，消费者现在有能力与品牌进行双向对话，并做出更明智的购买决定。 Neilson最近的一项民意调查显示，超过80%的人在购买任何商品之前都会寻求建议-通常是通过接触他们的社交媒体网络。品牌可以利用社交媒体了解客户的需求，并发现他们的客户在产品中寻找什么。了解你的客户如何在社交媒体上发布关于你的业务，是一个很好的方式来了解你的客户的需求和如何你可以最好地服务他们。此外，社会倾听将揭示你的客户的期望，以及你如何实现这些期望。例如在中国，淘宝店主多关注下买家评价、客服对话反馈的问题和诉求，微博微信美团等平台上看看大众对自家产品和服务的评价等，如果有专门反馈社交媒体反馈的工具效率将会更高。三、关键词研究。关键词的研究也可以让你有价值的洞察你的客户需求，如果你知道你的客户是如何在网上搜索的，更重要的是他们是如何搜索你的公司和行业的，你可以确定他们在寻找什么。一旦您完成了您的研究，您就可以引导它创建一个更符合这些需求的产品或服务。例如电商卖家通过关键词分析，在标题中加入了搜索量更大且精准的词语后，流量有了显著的提升。 美团外卖商家经过调查大家常用的搜索关键词优化到自己店铺后，流量也有了一定幅度的提升，今日头条作者通过后台的关键词数据分析而不再靠主观感觉选择创作内容时，阅读量有了大幅度提升。了解客户需求只是第一步。如何满足客户的需求我们下次再讲。

大家都在讲“客户画像”，以至于“客户画像”已经成为营销中的常用名词，但是，其真正的内涵和实现反而不被探究。“客户画像”如何使用及如何为未来的精准营销带来的价值？如果希望能够针对某一个具体的目标消费群进行有效的精准营销，就要有针对这个消费群的“客户画像”，就要通过多维度的客户细分进行客户特征画像，同时结合客户的定性调研分析完善客户特征画像，方能明确找到精准的客户，避免因为错误的判读产生严重的后果。客户特征刻画，增加客户洞察能力随着消费品市场和工业用品市场的不断成熟，无论是个体消费者还是企业消费者的消费需求将持续朝个性化与差异化发展。以个人消费者为例，客户的个人价值观和行为特征将变得越来越复杂和多样化。他们的差异性体现在：1 .服务偏好差异（对增值服务的态度为冷淡、中性或偏好）2. 消费习惯差异（不同的渠道偏好、周期偏好或消费场景偏好）3. 教育程度差异（不同的教育程度以及由此引申的对于产品需求的认知差异）4. 年龄和所处的生命周期阶段差异5. 社会背景差异上述的价值观、行为特征和社会背景差异，形成了以价格、产品特性、服务、获得、支付的便利性、文化特性、安全感等综合因素构成的消费者价值驱动体系。因此，广大的消费者在未来对于商品与信息获取的需求将越来越变得多样化，他们不仅需要基本的商品特性的使用价值，同时还将追求个性化的增值产品和服务。企业的消费者价值驱动的影响因素更多，需要考虑的差异更大。客户360°信息收集要做好客户的精准营销，将合适的产品、以合适的价格、卖给合适的客户是大部分企业所追求的，要做好这项工作的前提就需要有正确的“客户画像”，而做好“客户画像”的基础是客户的360度信息的数据准确度和精确度。做好这个基础工作是要运用各种可能的手段和做出极大的努力，建立客户的基础信息数据库，这些数据包括了客户的全部销售的过程和全部过程中的表现与反应。例如：1. 客户的采购习惯2. 客户的价格取向偏好3. 客户的采购过程4. 客户在过程中的关注与关切的问题5. 客户对商品的观点与价值取向一家企业的客户信息基本包含五个组成部分，而这些客户信息在企业的内部管理往往是分裂和孤立的，分裂/孤立的信息意义就不大，也是不能为客户画像提供完整价值的，只有将分裂/孤立的数据按照信息组织的规律组织起来，这些数据才具有实用的价值。360客户视图举例客户基本档案：客户名称、地址、法人、关键决策人、关键决策人、个人征信，法人个人征信、联系方式、客户等级、客户信用信息等、子信息为：联系人、职位、年龄、爱好、家庭成员、学历等售前商机：商机来源于评估，商机处理状态，客户公司关系结构图，营销计划，营销活动，活动管理,客户拜访等售中管理：销售过程、采购过程、谈判过程、合同过程、服务过程、客户信用、交付过程、收款过程、工程收尾过程等售后服务：客户产品整机档案、客户保修服务记录、退换货记录、客户建议、客户投诉、客户跟进、客户挽留与丢失等客户历史资料：订单/合同签署、客户售后服务记录、客户历史购置资料、历史购买价格、历史设备配置资料、历史付款方式资料、历史账款逾期情况等只有在有了这样比较明细的客户数据，就可以在这样的客户数据基础上给客户做一些360度的分析工作，同时结合客户细分的工具与方法，做出粗略的“客户画像”，再通过进一步的市场调研，对客户的社会背景、文化背景以及经济背景进行深入调查，就可以给出一个比较清晰的“客户画像”。

1.商业场景返回客户又被称为老客户，指在当前时间段中非首次购买的客户。返回客户会为企业带来持久的收入来源，是商业分析中的重点分析对象。返回客户指标有助于统计返回客户的人数占比，也可以辅助分析新客户占比。2.可视化实现柱形图。3.解题思路（1）求出固定时间段内的所有客户。（2）求出固定时间段内的新客户。（3）用步骤1得出的值减去步骤2得出的值，即得出返回客户的数量。4.DataFocus的实现步骤首先我们先计算每年的客户总数。导入数据表超市数据，计算订单日期对应的是哪一年，以方便划分时间段。建立公式 ，名字为用户购买年份，公式为to_string(year(订单日期))。搜索框，输入客户名称订单日期用户购买年份，得出数据表后将表保存为中间表，命名为用户购买情况。目的是为了将这个表中的顾客列取出，计算顾客数量。选择保存后的数据表 用户购买情况，接下来就是计算顾客数量。建立公式，不重复计算顾客数量，公式名为用户总数，公式为unique_count(客户名称)。搜索框输入 用户购买年份 用户总数，得出以下数据表，我们再次保存为中间表，取名为各年用户总数量，目的是为了和接下来做的新用户数量表关联起来。用户总数量计算完成，接下来计算新用户数量。选择源表超市数据，建立公式min(订单日期)，这就是顾客初次购买产品的日期了。同样的，利用year公式将订单日期转换成年份，再用to_string公式转成字符。搜索框输入客户名称最初购买日期年份，得出以下数据表，将数据表保存为中间表，我们同样需要对这些列进行处理，中间表命名为新用户情况。选择我们刚保存好的中间表，新用户情况。建立公式unique_count(客户名称)，不重复计算顾客数量，就可以得到新用户的数量。搜索框输入年份 每年新用户数量，就可以得到每年新用户的情况了。保存为中间表，命名为每年新用户数量。进入数据表管理，点击导入表，选择中间表，数据表选择刚刚保存好的“每年新用户数量”、“各年用户总数量”，开始建立关联关系，把两个表中的年份列进行关联，关联方式选择全关联就可以了，两个表的年份都是一样的。建立完成后，将年份、用户总数、新用户总数都放入新的中间表，进行保存，命名为每年新用户与用户总数。打开刚建立好的新中间表，每年新用户与用户总数。建立公式老用户数量=用户总数-每年新用户数量，即可得出老用户的数量。搜索框输入用户购买年份 每年新用户数量用户总数老用户数量，图表转换为柱状图，即可得出最后结果。总结需要计算的是总客户数量以及新客户数量，再利用两者之差计算老客户数量，这里需要使用中间表将两者关联。合理巧妙地利用中间表可以帮助你建立表与表之间的联系。除非注明，否则均为DataFocus企业大数据分析系统,让数据分析像搜索一样简单原创文章，转载必须以链接形式标明本文链接。

在人们日常工作中，有时大脑不由自主地需要保持一种紧张状态。仔细回想一下，有些常是出于理性思考，更多聚焦在项目或客户的战略战术问题；还有些则是精神层面，需要用情商回答理性思考的各类问题。大型企业的商业类项目于传统互联网业务有着本质的不同，前者步调稳、周期长、回报慢；而后者机敏强、周期短、见效快。尤其可见这与市场趋势、行业特点、产品成本关系不大。但做生意的本质还是买卖关系，怎么买、卖给谁则需要与时机火候相匹配。我们遇到的行业竞争，普遍与业内企业的数量和规模有紧密关系，当然这也从市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度方面有不同的特征。影响行业竞争结构的基本要素有：行业内部竞争力量、顾客议价能力、供货厂商议价能力、潜在竞争对手的威胁与替代产品的压力。这五种因素作用的时间、方向和强度往往并不一致，不同时期各有侧重。如某个企业所在的行业自我保护能力很强，进入行业的障碍很大，新的竞争者不易进入，难以构成威胁，然而价廉物美的替代品的出现却直接威胁到行业内现有企业的生存。再一个是商业策略。商业策略与营销息息相关，往往是企业以顾客需求为出发点，根据经验获得顾客需求量、购买力、商业期望值等信息，然后有计划地组织各项经营活动。是针对一定的目标市场所采用的一系列可测量可控的旨在提高销售及厂商声誉为目的的活动，是多种营销方法例如产品、价格、渠道、促销、公关策略的综合。商业策略与商业模式更是如此，包括企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式。我们在处理这类问题时，往往需要制定周密的计划。这些计划既是与项目目标保持紧密关系，又要直击要害，规避那些不重要的、可有可无的内容。比如在表中我就罗列几类问题是我们项目中关心的重点内容。包括业务压力、风险评估、行业竞争、可替换程度、商业痛点等几个方面。我们试图通过上述内容去衡量一个项目在客户心中的定位，以及推断客户的择优标准。业务压力：需要考量本项目周期内，是否会有大的业务变数，从而影响既定项目周期内的加速建设。就拿今年的新冠肺炎来说，这种大的卫生事件引起全球骚动。而且影响很多实体经济，也促进很多线上互联网业务的增长。我们在这个环节需要考量自身优势以及竞争对手的劣势，从而推动项目稳步发展。风险评估：不论新项目还是既有项目的延续，有时都要回头看过去、总结经验，如果过去做的好久一如既往，反之就得弥补不足。在这个过程中，实际上是一种口碑效应或者说是经验借鉴的过程，知识的传递可以让我们少走弯路，从而判断当前项目的可行度。行业竞争：关于竞争是个复杂的问题，有时相同的产品服务各异，也有时前期谈判时候说的妥妥的，后续交付主要是填坑。所以行业竞争绝对不是产品、服务、实施能力的对比，而是内外形势、公司口碑和经验沉淀的对比。有时客户希望只买性价比高的产品，有时希望优先选择国产化产品、还有时我们提炼了自身所有客户所关心的优势，这些都是竞争的资本。可替换程度：主要考量当前客户所使用的产品是否容易被别人替代。如果当前现状一直保持性能卓越，那么就不容易被他人捏住小辫子或选择替代产品；如果客户希望借着系统改造或更新的机会优化系统，则需要小心被替代。商业痛点：需要仔细思考评估客户之所以立项，目前所面临的最大痛点是什么。可能是服务贵、可能是体验差、可能是既有产品能力不足等等，只要不是客户有新业务想法的项目机会，都不是容易攻克的。到底客户真正想要什么？这才是重点问题。2020年的不平凡，让我们用一种新的态度面对生活和工作，而传统意义下的商业竞争也日益激烈。我们的工作该如何开展？计划如何定制？业绩如何突显……这些或许都是一次比较大的人生转折点。行业竞争和商业策略往往存在着制约与挑战，客户到底想要什么？分析世界讲方案，为您带来精彩的一页；——垂直领域、专注原创；——感谢阅读、感谢共鸣。

来源：北国网1、零点研究（Horizon）资讯集团零点有数（原零点研究咨询集团）是源自中国的国际化数据智能服务机构，旗下包括创新数据开发中心、公共事务数据事业群、商业数据事业群、未来商习院。零点有数累积自零点调查创办以来20多年一手数据收集与处理的经验，拥有服务于国内外规模企业、初创企业与公共服务机构的多元实践，聚焦产品互联网化与服务互联网化，基于多元数据汇集与挖掘，支持经济、社会、文化与政策决策。零点有数科技（原零点集团）同时拥有一支学科配置整齐、专业人员年轻、国际与国内职员兼有、高度自觉的学习型研究队伍，现有研究人员来源于社会学、统计学、心理学、市场营销、经济学、工商管理与公共管理学、财务投资、计算机科学、法学等相关专业方向，95％以上的全职研究咨询人员具有硕士及硕士以上学历，50％以上的研究咨询人员拥有4年以上的专业市场研究经验，30％以上的研究咨询人员具有海外学习背景。2、深圳中为智研咨询有限公司深圳中为智研咨询有限公司是中国领先的产业与市场调查研究咨询服务供应商。公司围绕客户的需求持续努力，与客户真诚合作，在调查报告、研究报告、市场调查分析报告、商业计划书、可行性研究、IPO咨询等领域构筑了全面专业优势。中为咨询致力于为企业、投资者和政府等提供有竞争力的调查研究解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，中为咨询的研究成果和解决方案已经应用于3万多家企业，涉及机械设备、工控电子、信息通讯、食品餐饮、旅游酒店、批发零售、建筑装饰、家电家居、文化传媒、汽车与交通、化工化学、医疗医药、能源环保、公共事务等领域，并向海外市场拓展。旗下拥有大数据与信息资讯提供的深圳中为慧数信息咨询有限公司，以及管理咨询与战略规划定位的深圳万海格华管理咨询有限公司。3、上海艾瑞市场咨询股份有限公司艾瑞研究体系自2003年开始研究中国互联网产业，已经累计出版超过1500份互联网研究报告，涵盖互联网、移动互联网、电子商务、互联网金融、网络营销、网络服务等各个领域。艾瑞咨询基于十六年在互联网领域的研究和积累；为客户提供基于情报+数据+服务的多元化大数据解决方案，涵盖市场竞争监测、消费者洞察、营销决策、企业精细化运营及数据共享等业务。公司专注互联网产业洞察十六年，超过100位专家研究团队，研究范围广泛；累计发布上千份行业报告，承载数百个咨询研究项目。公司针对企业进行定制化研究，结合产业洞察及竞品分析，帮助企业解决市场、产品、品牌、营销运营等多种需求。同时为客户提供上市公司业务基本面研究、商业尽职调查、投后管理、募投等定制服务。有效辅助客户进行投资决策和识别投资风险。艾瑞咨询品牌营销服务致力于帮助客户准确传递产品价值、全面提升品牌知名度并多角度诠释产品特点，从而为客户塑造品牌核心价值，打造最优品牌效力。4、北京慧辰资道资讯股份有限公司HCR慧辰资讯（北京慧辰资道资讯股份有限公司）是一家根植于数据分析领域，专注于洞察商业本质的数据智能解决方案提供商，公司通过全数据驱动及人工智能辅助政府提高管理效率和范畴，帮助企业科学决策，创新商业模式，提升效益。HCR慧辰资讯成立于1993年，总部位于北京，在上海、广州等地设有多家分公司，是国内最早期涉足行业深度洞察服务的研究咨询机构之一，专注服务全球500强企业客户。自2014年起，作为中国五大市场研究公司之一，拥有辉煌历史的HCR与时俱进，开拓创新，在大数据逐渐驱动产业变革之际，在原有市场调研业务基础上构建智能数据体系，积极吸纳大数据、人工智能领域的高科技人才，创新研发，凭借在大数据方面的出色实力，成功转型成为大数据商用领域的翘楚。HCR慧辰资讯以数据融合、数据分析及数据应用三方面业务为基础架构，结合多年积累的市场研究知识与手段，以及人工智能技术，搭建了先进的数据智能体系，为客户提供全方位的一站式数据智能解决方案。5、广东赛立信数据资讯股份有限公司赛立信成立于1997年，是中国最早成立的专业市场研究公司之一和中国本土规模较大的市场研究企业，旗下包括赛立信市场研究有限公司、赛立信媒介研究有限公司、赛立信商业征信有限公司、北京赛立信市场调查有限公司、上海赛立信信息咨询有限公司五家全资子公司。赛立信数据资讯股份有限公司在市场研究、媒介研究和通信研究等方面都有所建树：赛立信市场研究有限公司拥有五大行业的丰富研究经验，四大专长研究领域，并于国内首创政务服务满意标准体系，获得了高度认可；赛立信媒介研究公司是国内唯一一家专门从事广播收听率调查的专业机构，是国内规模最大且最具专业权威性的广播收听率数据服务商，在广播调研领域占据了超过70％的市场份额；赛立信商业征信公司拥有先进的评估技术和强大的数据库资源，是竞争情报和通信研究方案解决的提供商，能够为企业决策者提供有价值的信息，有效协助开拓和管理市场，提升企业竞争力。6、深圳市万人市场调查股份有限公司深圳市万人市场调查股份有限公司成立于2001年10月，是专业从事市场研究咨询服务的研究型公司，自公司成立以来，始终坚持“以客户需求为目标，以客户的满意为宗旨”的经营战略，以国际知名同业机构的行业规范和研究技术为标准，结合先进的专业技术和行业咨询服务经验，以规范、守信、保密、中立为原则，为客户提供高质量的市场调查与咨询服务。经过十多年的发展，公司已经发展成为一家在部分研究领域处于国内领先的市场研究公司，是目前深圳最大的调查公司，也是广东地区知名的研究型公司。公司是国内第一家登陆资本市场的市场研究公司，公司于2014年1月24日作为国内第一批企业，登陆扩容后的全国中小企业股份转让系统这个崭新的资本市场，预计公司将在未来的几年，在资本推动下，迈入发展的快车道。经过十几年的发展，公司业务覆盖国内各级城市。公司访问员主要分布于深圳、北京、上海、广州等一线城市及徐州、成都、武汉、西安等各二线城市，在国内县市级城市也有专职访问人员。公司在香港、台湾等地也有合作调查机构。7、广州市佩升前研市场信息资讯股份有限公司广州市佩升前研市场信息咨询股份有限公司始创于2007年，从传统的市场研究公司起源，秉承洞察、量化、创新的经营理念，逐步形成拥有自主技术专利的大数据消费者全方位研究核心竞争力，成为基于互联网大数据分析营销应用的市场研究公司。送送核心业务涵盖消费者需求研究、品牌研究、产品研究、价格研究、广告研究、渠道研究、产品测试、满意度研究等范畴，截止至2016年5月，佩升共计收集研究问卷123.4万份，云端存储数据400TB，细分研究报告5632篇，致力于应用信息化科技采集数据，提供营销全流程调研数据支持，以及行业应用研究解决方案。公司服务行业包括保健品、医药行业、汽车行业、家电行业、日用品、连锁经营等行业，其中知名龙头企业超过20家，包括安利、美的电器、汇仁集团、中国银行、三星电子、别克汽车、丰田汽车、本田汽车、日产等著名企业，项目合作满意度高达100％。2016年，佩升前研完成了在互联网大数据分析的技术积累，现已累计申请包括互联网大数据的技术采集、分析专利合共14个，获得“高新技术企业”的认定。佩升前研资深研究团队硕士及以上学历成员6人，海外留学归国成员3人，本科学历成员27人，全部资深研究成员从业均在5年以上，其中10人从业10年以上。8、成都达智咨询股份有限公司成都达智咨询股份有限公司成立于1999年1月，作为内地调研行业领军品牌，达智咨询已于2016年1月完成了新三板挂牌。自2007年起至今，达智咨询连年8年当选中国信息协会市场研究业分会（CMRA）副会长，2012年被推选为中国市场信息调查业协会（CAMIR）副会长。通过17年的专注发展，达智咨询立足西南，数据采集业务覆盖全国，业务规模和品质居于国内前列；研究业务规模和品质居于西南地区前列。公司长期服务于世界500强企业，政府各部门及国内地产、金融、汽车、快消、医疗等领域知名企业。除定性及定量数据采集、高端会议室租赁、在线/微信调研、消费者U&；A研究、产品研究、品牌研究、满意度研究、行业分析、营销规划咨询、可行性报告及商业计划书等传统调研、咨询业务，达智已独辟行业之先河，研发并落地执行政府第三方评估/监控服务，企业价值评估系统、大消费U&；A系统等创新业务。9、立信（重庆）市场研究股份有限公司立信（重庆）市场研究股份有限公司成立于2001年3月，是一家集传统调研、电话调研、网络调研及大数据分析的全渠道数据采集公司。中国信息协会市场研究业分会副会长、常务理事单位。立信股份自成立以来，始终坚持专业、规范的项目执行为重点发展方向，分支机构遍布北京、云南、贵州、四川、甘肃、青海、宁夏等多个省份。通过多年的发展，立信股份拥有一流的硬件设施，优秀的督导和项目管理人员，完善的项目管理体系，强大的管理平台和不断创新的调研技术。多年来，在完善执行网络基础上持续发展产品链，逐步形成立信股份的核心竞争力。10、盖洛特（福州）数据研究股份有限公司盖洛特市场调查公司成立于2000年的中国福州，其业务范围是为企业提供“产品研究、满意度研究、神秘顾客调查、消费者研究、渠道研究、营销活动研究”等市场研究服务。公司秉承“用数据说话，用事实证明”的经营理念为客户提供服务。专注于通讯、金融、快速消费品、汽车、广告营销等行业。先后在厦门、泉州成立了分公司。盖洛特在全国二十个多个省市均有长期战略合作伙伴，能够短时间内，在全国范围的执行大规模样本的调查研究项目。另外，公司与全国多个行业协会建立了紧密的合作关系，为业务发展和行业数据收集提供强大的资源支持。形成了覆盖中国大中型城市的数据采集网络。盖洛特致力于为客户提供专业、系统的市场研究解决方案，母公司及子公司为客户提供线下、线上（我要调查网）的市场调查研究和咨询服务。公司根据客户对市场调查服务的需求，通过入户访问、街上拦截访问、电话访问、在线网络调查等方式搜集信息进行定量分析，结合小组座谈会、深度访问、观察法等方式搜集信息进行定性分析，并提供有针对性的、准确的市场调研。公司客户主要来自于通信业、金融业、房地产业、广告业、政府等领域。

一个新项目往往只有几个月的交付周期，往往给予到需求调研的时间非常少，尤其是尤其是to G类，需求调研的机会是非常难得。那么在做需求调研之前，我们可以多做些准备工作，提升需求调研的成功率，获取客户更多的信任。一、情景再现早上刚到公司，Boss发来消息——“公司现在有个新项目，客户需要做一个涉案财物管理系统，项目的资料信息发到你的邮箱，你赶紧把需求搞清楚，尽快提供一版原型去和客户确认。”这个场景是不是很熟悉，很多时候，领导就这样几句话就分配一个项目，然后催着赶紧开工。领导分配任务之后，那么我们就赶紧进入邮箱，把项目的资料下载下来，细细研究。即使提供了一些资料，我们就可以开工画原型了吗？肯定不行，在接到一个新项目之后，我们需要先做项目背景调研。切莫着急开工做原型。二、为什么要做项目背景调研在做To C端产品，首先需要做商业需求分析BRD，然后是市场分析MRD，才会进入到产品分析PRD。那么在B端产品和G端产品，业务需求复杂，如同茂密的森林，一不小心就会迷失在业务细节中，难以看到业务的全貌。导致这种情况的根本原因在于：一个行业花费了几年甚至几十年时间建立起来的业务流程与规范，我们很难用一两个星期完全消化。面对这样一个错综复杂的场景，产品经理最好的做法是循序渐进，从最粗略的项目背景，业务目标开始，然后分析业务流程，再到界面展示。所以我们首页需要对产品所服务的业务领域有一个概括性的了解。我们可以从行业背景、业务目标、问题痛点等方面进行调研。现实中，对于项目背景的调研，往往是我们产品人员容易忽略的，忽略的一个最大的风险是：我们不能很清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，从而给项目交付带来风险。比如我之前参加的一个项目，客户的旧系统由于系统臃肿，业务配置不灵活等原型，准备淘汰他们的旧系统，并且明确指定了一个他很欣赏的新系统，这套新系统，无论是在页面风格、业务灵活性、用户体验确实都非常好，希望能够尽量复用这个新系统，在上面进行功能调整，以适配他们的业务。那当时我以为的客户期望和建设目标就是复用这套新系统已替换旧系统。当时我撸起袖子深入研究了客户推荐的系统，进入分析之后，立马就开始画原型。但是等我们提供了改造的原型设计之后，客户改变了策略，他们既没有淘汰旧系统，也没有使用指定的新系统，而是在他们的旧系统上面进行改造升级。此时我才明白，客户的公司由于业务运转目前都是通过旧系统完成的，若使用新系统，一方面短期会影响现在业务的正常运行，一方面还涉及到业务上下游的调整，所以客户真正的期望和目标是参考这个新系统，来优化他们的旧系统，而不是真的把业务切到新系统中。由于没有清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，前期过早的做了很多无用功。所以，在开展工作之前，进入项目背景调研是非常重要的环节。项目背景，是了解用户建设该项目的动机和背后存在的痛点的关键环节，基于不同的动机，客户对系统的要求也是很大差别的。三、怎么做项目背景调研针对项目背景的调研，我们梳理的提纲如下：1. 这个项目是做什么系统首先我们需要弄清楚这个项目涉案财物管理系统是做什么，这个问题我们可以先自己在网上搜索资料，或者通过现有的资料，搞清楚这个“涉案财物管理系统”是个啥东西，有啥用。很多时候我们以为我们理解的东西就是正确的，这个时候还需要与调研对象进行一个信息的确认，以便及早的纠正方向。2. 这个项目是为谁做的什么样的目标客户会产生这种需求？每个产品都有特定的用户群体，B端产品也不例外。首先我们要搞清楚，产品到底是卖给谁？在B端和G端，花钱购买系统的人称为客户，而真正使用系统的人是最终用户，客户和最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。客户和用户对系统的要求是由很大差别的。一般都什么样的企业会去建设这种系统，这个该怎么了解了。如果是to B 产品，可以通过搜集的产品的竞品企业，去看这个竞品的成功案例，往往就能发现他的产品应用到了哪些企业，以及应用的大致情况如何；通过这种侧面的了解，就能让你知道，大致那些客户群存在类似的需求。如果是to G产品，那么这个信息可以通过寻找项目接口人直接明确项目的服务机构。比如这个“涉案财物管理系统”是什么样的机构会使用，经过了解，目前这个项目主要是政法委投资建设的，但是公安、检察院、法院都会使用。像to G的项目，我们还需要了解客户的组织结构。比如涉案财物管理系统，是公检法在刑事案件过程中会对涉案财物进行维护管理，而政法委是一个监管公检法的机构，由政法委投资建设这个系统，督促公检法按照工作要求进行涉案财物管理工作。3. 客户为什么要建设这个项目做C端产品时，我们习惯用“用户故事”帮助我们定义用户类型，做B端产品，同样我们可以用一个“企业/机构故事”帮助我们理清目标群体的需要。“目标客群是一家____公司，没有我们产品之前，他们是这样工作的：____，当前的工作方式出现了____的问题，因此想要借助我们的产品解决____需要，期望达到____的效果。”那么涉案财物管理系统的机构故事可以这样写：产品的目标客户是公安机关，在没有我们的产品之前，他们主要是靠人工进行登记、管理，工作繁琐、业务量大，导致容易出现管理漏洞，涉案财物被截留、挪用、调换、遗失等问题的发生，不利于管理。因此想借助我们的产品解决涉案财物管理中存在的各种问题，规范流程，提高工作效率，确保执法规范化建设工作顺利进行。通过这个企业/机构故事，我们可以定位到产品针对什么行业、什么规模的企业，然后明确这类公司的核心诉求，将来在做功能与设计的时候可以围绕着这个核心诉求展开，也是产品不断更新迭代的方向。针对to G类项目启动的背景，还需要特别考虑法律、法规的要求，以及政策的指导方针。4. 业务目标分析业务的痛点。希望通过这个系统达成的目标。短短一个企业故事，为我们后续的需求分析有很大的帮助。接下来我们还要做一道选择题帮助我们理解产品的定位。我们的产品对客户的重要性如何？生存需要：这个产品关系到公司的生存问题；核心发展需要：这个产品有利于公司提高核心生产力与竞争力；次要发展需要：这个产品对公司的生产或发展不产生重大影响，但有利于公司解决一些具体的问题，帮助公司改善非核心领域的工作，或改善核心领域的工作；锦上添花需要：有这个产品更好，没有也没太大关系，可以有其他替代解决方案；5. 项目的建设内容通过现有资料：投标书，竞品分析，得出：这个项目有哪些功能。然后，我们还在看在网上搜索，看看是否已经有别人做好的现成的“涉案财物管理系统”，很幸运，很多时候你也能搜到一大堆类似的软件，虽然只是简单的介绍，但至少让你知道了这么一个访客系统的大致包含了什么功能；——你可以理解为这是一个简单的竞品分析的过程；通过建设内容，我们大致可以锁定项目的边界范围。以便下一步围绕这些功能展示调研。6. 公司内部商业价值分析同时我们还需要明白公司为什么要承接这个项目，比如：项目是和公司最近某个战略相关吗，需要把这个项目当做标杆拓展公司业务吗？公司做这个项目的优势有哪些，是有核心技术能力，或者是这个项目是之前建设过的后期项目。新项目的建设周期要求，项目往往都是时间紧迫的，了解项目建设周期，便于提前识别风险，对项目整体把控。四、项目背景调研结果项目背景的调研，首先要找准对象，一定要想办法和对方项目发起人，主管领导进行短暂的沟通，即使只是半个小时的沟通都行，了解清楚项目建设的动机、对项目的期望值，要达成的目标，非常的关键和重要。即使是一个全新项目，当我们完成了上面这些调研之后，我们能够：在概念层面有一个认识了解，并且科普了行业的专业名词解释，不再是个业务小白。了解我们的目标客户和用户了解客户的期望和诉求了解业务的痛点，客户希望能成的目标项目的范围边界我们的优势，能够调用的资源信息本文由 @瓜子 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

任何一个企业在经营过程中都会对市场、对客户进行一个调研分析，这是保证企业有效盈利的关键，只有充分了解掌握整个市场和客户的特点才能“对症下药”，有针对性地进行营销。对客户调查分析就像是为打仗做准备一样，抓住每一个细节，充分掌握每一项有用的数据，并利用起来对企业销售产生正向引导作用，因此，会分析客户数据是经销商一定要学会的能力。客户数据分析，除了调研外部市场外，也要重点关注内部客户上，分析现有客户的消费行为，这样才能更好地制定相应的营销方案。获取新客户的难度要高于维护老客户，企业首先应该将目光放在已有客户的行为数据分析上，剖析他们的下单频次、下单时间、订单金额、商品喜好等数据，根据每一项数据特点来科学合理地制定营销管理策略。对经销商来说，分析客户数据有以下几点意义。①辅助销售活动每个企业都希望有更多的营收，想通过分析客户行为来寻找提升客单价的方法，分析客户数据能够有效提升营销活动的效果。比如客户下单喜好分析，能够掌握客户对某些固定商品有持续下单的需求，经销商就可以将这部分客户必购品与一些高利商品进行组合营销，来获得更高的盈利。②预测客户行为通过数据分析客户下单周期频次，就能预测客户下次下单的时间，预测客户下单行为，能够提前在客户下单周期到来之前提醒客户或是有针对性地进行营销。③避免客户流失发现有异常客户，比如超过正常下单周期时，就可以及时安排业务员上门拜访，加强与客户的联系，寻找客户降低下单频次的原因，提高服务质量，避免客户流失掉。但很多企业之所以做得不好的原因，出现在数据统计环节，比如客户下单的时间、频次、喜好等等数据根本统计不到或是统计起来十分麻烦，这就导致无法进行下一步分析行为。这时，一款能够全面统计分析客户数据的系统工具就显得极其重要。营销型智能移动ERP，为企业提供智能化数据分析平台，系统统计客户行为数据，并生成客户画像，帮助企业管好客户，提升客户经营能力。①客户交易分析通过对客户生命周期数据管理，关注企业客户活跃情况，针对异常的即将流失的客户，及时做好安排，并通过最近30天客户交易异常预警，找出销售额大幅下降的客户，及时处理避免销售进一步下滑。企业还可根据客户画像分析，结合二八原则进行客户分级，比如是哪20%的客户贡献了80%的业绩，区分客户价值，差异化服务及拜访，通过客户交易行为来及时决策跟进。②新客管理营销型智能移动ERP统计了新客的新增情况、平均客单价、访问商城的客户数量等数据，经销商根据这些数据计算新客转化漏斗，有多少百分比的客户最终成为有效客户，根据实际情况来改善新客推广计划。分析找到原因后，如果是因为新客数量不足，就需要加大推广；如果是因为转化率过低，就需要制定相应的销售策略来提高新客转化。③老客拜访通过未维护概况，查看看多少天未拜访的分布情况，了解客户未拜访分布，针对不同客户级别，设置自动拜访计划，提升拜访效率，帮助经销商进一步管控老客。