商品需求调研

编辑导语：一个产品的开始阶段就是产品调研，因此产品调研质量的好坏对产品来说至关重要。对产品经理来说，B端产品和C端产品的需求调研是很不同的，那么B端产品的需求调研该怎么去做呢？本文作者就结合工作经验，总结出了B端产品需求调研应该注重哪四个方面。需求调研对于一个应用产品来说，是一个产品的开始阶段。它的输出“产品需求分析报告”是设计阶段的输入，需求调研的质量对于一个产品来说，是一个极其重要的阶段，它的质量在一定程度上来说决定了一个产品的交付结果。怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。作为PM，我们都知道C端产品和B端产品的需求调研方式是有很大的不同，但是想把产品做好，需求调研却是每个产品经理不得不去学习和了解的。那么，如何才能高效有用的去做好B端产品的需求调研呢？本文将从以下四个层次来分析：业务架构、业务流程、工作细节、信息结构图。这里需要注意的是，需求调研的四个层次，在前一个层次没有搞清楚前一般不会开始第二个层次的了解。一、业务架构业务架构的核心是解决业务带来的系统复杂性，了解客户/业务方的痛点，项目定义，现有环境以及梳理高阶需求和非功能性需求。关键词：组织管理结构图1. 业务背景产品痛点诞生的背景：明确产品的业务场景是什么？明确产品的目标客户是谁？明确目标用户为什么要使用这个产品？2. 业务目标业务目标是指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到。业务目标应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。3. 业务目标人员投资人、老板、总经理等，囊括了业务参与人员。4. 业务参与参与人员使用产品的人。5. 组织架构例：电商组织架构二、业务流程业务流程为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。关键词：绘制业务流程图那么，在进行需求调研时，该怎样去梳理业务流程呢？梳理业务流程是一个挺复杂的过程，这个过程主要是以实际的业务场景为基础获取业务信息，然后抽象出一个以参与对象为节点的业务流程。我们以电商为例：此流程应当包括5W2H内容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最终可以通过泳道图等工具一目了然的展现方式展现出来。1. Who——用户整个业务流程中所有涉及到的所有相关人员。需要注意的是针对B端产品，用户不但包括客户、商家，可能还会涉及到多个角色以及平台侧的服务人员，如：客服、财务、商品管理员等。2. What——目标即用户需要完成哪些事儿。针对B端类产品，比如：发布需求、对接需求、签署合同、支付货款、履约交付等。这些都是用户在业务进行到一定的阶段需要完成的一些相对大一点的阶段性的目标。这些目标在后续需要进行进一步的细分处理拆解子目标，作为后期切分页面的依据。3. Why——原因了解用户为什么需要完成目标。这涉及到设计的流程及页面是否可以进行优化和调整，是否可以从流程上进行节点删除。梳理业务流程不是简单的照搬，需要分析现有实际场景中各节点的必要性，现有流程是否可以进行优化或者调整，知道原因能够有效的帮你判断。例如：订单生成后的调整价格，其源头在于用户与商家间的议价行为。4. Where——地点主要说明用户会在什么地点完成目标，地点会影响到你提供给用户完成目标的入口。如：订单处理人员的办公地点多在办公室内，工作环境多数对着PC端，如果仅提供移动端页面就是不符合场景的。5. When——时间主要说明用户会在什么时间完成目标，时间影响到你提供给用户完成目标的交互设计内容等。如：工作时间，用户完成目标可能由于本职工作，需要信息尽可能的详细，甚至对于信息的真实性来源等都有所考虑。但如果是业余时间，则用户可能没有意愿完成细致工作，简单的移交或者搁置、审批等则是更好的选择。另外在视觉设计环节，夜晚使用的页面设计和白天使用的页面设计是不同的，例如微博的夜间模式。6. How——如何完成目标这个过程真正体现了当前场景下用户是如何操作、处理的，这个环节需要特别在意用户习惯，需要深刻挖掘用户习惯。7. How much——完成其目标所需要花费的成本代价这点是可以打动用户的一个很重要的方面，如果可以把收费升级为免费，把货真价实变成物超所值，或者在等价值的基础上给用户更多的体验，这将是产品的杀手锏。当根据5W2H梳理完B端产品的业务流程之后，就可以输出产品的业务流程泳道图。三、工作细节工作细节次针对每一个参与上述业务流程的参与者展开，描述他的工作细节，做什么、怎么做、有哪些规则（权限）、结果是什么。关键字：用例模型1. 获取用例渠道岗位手册——对企业管理人员和各业务部门工作人员所在岗位的工作职责、管理权限以及企业各项业务工A作提出的具体规则与要求。业务流程指南——描述管理系统内各单位、人员之间的业务关系，作业顺序和管理信息流向的图表。它用一些规定的符号及连线表示某个具体业务的处理过程,帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向。职务说明——通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。2. 业务主角访问引导方法您对系统有什么期望？您打算在这个系统里做些什么事情？您做这件事的目的是很么？您做完这件事希望有一个什么样的结果注释：通过以上的4个问题可以引导业务主角代表说出他们的业务需求。3. 用户主动提出需求的时候可以，多问几个什么为什么要提这个需求？目前有什么困难？现在是怎么样做的？如果涉及到业务数量的，还可以问下量大不大？当搞清楚工作细节字后，就可以输出用例图。以电商为例：四、绘制信息结构图绘制信息结构图就是脱离产品的实际页面，将产品的数据抽象出来，组合分类的图表。关键字：信息结构图作用：当根据步骤完成信息结构图之后，B端产品的需求调研就结束了，整理好所有内容后，就可以进行需求分析，调整细节后，下一步就可以进入到设计阶段。本文由 @星河 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于CC0协议

作者：停云本文在PMCAFF社区发布，转载请注明作者及出处。一.为什么要做产品调研？场景1.自己没有产品，想做产品。这类产品调研主要是想问三个问题。1.这是一门好生意么？——分析客情、行情2.如何这是一门好生意，现在都有谁在做，他们是是怎么参与这门生意的？——分析敌情3.我要如何参与这门好生意？——分析我情场景2.竞品分析：自己有产品，但自己所在的位置不是最理想的，想让自己变得更有竞争力。这类产品调研是第一个场景的细分深入。主要想了解的是：1.整体市场行情如何？我在什么位置？2.我如何构建独特竞争力和自己的护城河？二.产品调研具体调研什么？具体根据调研目的和场景拆分成内容1.判断是否是一门好生意使用价值：是否真实解决用户问题，解决了多少用户的问题，用户反馈如何。市场规模：产品的增速和规模、天花板。投资价值：用户是否会为解决的问题付费或者这些用户能否被转化，盈利如何，能不能持续盈利。2.判断市场玩家和竞品情况--市场上下游供应链重点企业的参与模式与核心产品--主要竞品产品理念：产品的理念是怎么样，是如何通过功能和信息体现的目标用户：产品选择了哪些目标用户主要资源：有什么资源是这个产品成立的基础功能架构：有什么功能，功能是怎么组织的信息结构：有什么内容信息，信息是怎么组织的使用流程：产品是怎么使用，用户体验如何--运营运营推广策略：内容、产品。发展动向--财务成本构成：主要成本如何收益模式：如何收费，买断、租赁、按时间、按次付费...3.竞品做得如何用户情况：用户量、留存率、转化率、口碑NPS盈利情况：销售额、成本、毛利、净利市场情况：市场占有率做竞品对比的时候，根据需求，抽取国内2-4家，国外1-2家典型公司做对比。4.自己是否可做SWOT5.自己怎么做资源、机会、竞争力优势突破点竞品借鉴点定位与规划具体可以参考以下艾瑞咨询的报告，或者加公众号停云记回复【产品调研报告】看具体案例分析。三.如何调研？如何获取上面这些信息，有两个来源：1.二手信息来源，如果有人做好了，直接拿来用就好，不重复造轮子。2.一手信息来源，如果没有，那就自己组织收集信息，这一步是最难的，要很多资源协调。那如何更好的获取二手信息？推荐以下文章和信息渠道（见公众号停云记）：【感知力提升】4步法快速提升信息搜索能力信息查找网站集合同时如果报告很多，但是我们要记住我们开头的出发点，我们为什么要做产品市场的三个问题：1.这是一门好生意么？——分析客情、行情2.如何这是一门好生意，现在都有谁在做，他们是是怎么参与这门生意的？——分析敌情3.我要如何参与这门好生意？——分析我情通过这三个问题去掌握重点信息。2.一手信息来源，如何收集信息，重要有的两点：成立调研专题，争取所要的资源：人、钱、物。如果缺乏资源保障，很难做好一个有效的调研，更多可能是为了完成任务，浮于表面。深入一线场景：专业的问题找专家，用户需求找用户，竞品就找竞品公司体验。“ 记得当时我做生鲜O2O那一会，每周都要逛超市、小店了解竞品的4P（产品、价格、渠道、促销）情况，做农业那会农忙时节一周三天以上在农村田间工作，后来我做到家服务O2O做新品调研，又应聘竞品公司的服务小哥，使用他们的上门服务和APP使用。”“想赚一个群体的钱，你心智必须高于这个群体，你经历过他们的阶段，了解他们的需求，才能一针见血满足需求获得回报。——海贼·王路飞”

在上一篇中，我们明确了如何确定项目目标以及如何确定干系人，在本篇文章中，我们将梳理一下如何确定调研方式以及如何确定调研问题。首先我们再梳理一下B端产品需求调研的基本流程，如下图所示： 01 确定调研方式在实施需求调研之前，我们需要确定需求调研的方式，以便实施后续的需求调研。B端产品的需求调研方式主要有三种，分别为【行业研究】、【深度访谈】、【调研会议】，那么我们应该在怎样的情况下选择哪种具体的调研方式呢？以及每种调研方式应该注意哪些问题呢？下面我将梳理一下这三种调研方式的适用场景和注意事项。1. 行业研究B端项目通常包括企业内部自研项目和企业外部定制化项目，对于企业内部项目，产品经理对该行业已经具备一定的熟悉度，但是对于外部定制化项目，产品经理对客户所在行业的了解度相对较少，所以我们需要对行业做深度研究，并且对核心竞品的相关功能做深度体验；通过研究行业和体验竞品，快速了解行业并且梳理出调研过程中需要对受访者提出的问题。如果不进行行业研究，我们对行业的了解度不够，可能会导致在调研过程中大部分时间需要受访者给我们普及行业基础知识，导致需求调研时间长效率低；所以无论是内部自研项目还是外部定制化项目，行业研究都是产品经理必须要做的需求调研工作。行业研究的方法有以下两种：1.1 针对业务研究经典管理案例线上业务通常都是线下业务场景的映射，所以无论是自研还是定制化项目，我们通常都可以在市场上找到同类型的业务案例进行研究。比如某大型制造行业企业要研发供应链金融平台，由于目前商业信用仍然是货币信用的主力军，所以我们可以在网上找到很多相关的企业之间是如何根据贸易往来产生借贷关系的案例进行研究，以帮忙我们更深入的了解供应链金融的业务形式。1.2 体验市面上同类产品B端产品通常是企业内部管理软件，使用门槛较高，但是市场上仍然存在一些可以免费试用一段时间的B端产品。比如如果我们要体验企业项目管理协同办公软件，可以试用worktile；如果要调研商家管理后台，可以试用淘宝商家端；如果要调研CRM系统，可以试用sales force；另外也可以通过相关产品的专业服务提供商的官网了解其针对特定行业的解决方案。2. 深度访谈深度访谈是针对干系人逐一进行用户访谈的需求调研方式，也是可以最高效的了解需求的调研方式。深度访谈通常适用于受访人较少且受访人时间和空间条件都允许的情况，比如在企业外部定制化项目中，由于空间限制，我们可能无法对干系人进行面对面的深度访谈。在深度访谈准备阶段，我们需要注意以下事项：2.1 了解访谈对象的背景在确定干系人阶段，我们对干系人已经做了职位职级和岗位职责的初步了解，在此基础上还应该尽量对其做更深入的了解，尤其是了解其和其他业务相关方是否存在利益冲突，以避免在产品设计中出现业务各方存在利益纠纷的情况；比如CRM系统中，对KA客户定位不明确，可能导致出现KA销售和中小销售抢客户的情况。2.2 确定访谈对象的访谈顺序在进行深度访谈前，我们还需要明确访谈对象的受访顺序，通常需要按照职位由高到低的顺序进行访谈。因为对需求的了解需要从宏观到微观，从企业战略层到具体的业务形态，而战略层的需求调研对象通常为企业管理层，所以按照职位由高到低进行干系人的访谈，可以帮助我们从战略层到业务层逐层梳理和理解需求。如果不按照特定顺序进行用户访谈，则可能出现需求调研过程中不同调研对象的需求表述出现互斥情况，导致需要对其中一些调研对象反复进行深度访谈。2.3 制定访谈大纲在进行深度访谈之前，我们还需求针对每一位访谈对象制定一个访谈大纲，制定访谈大纲的目的是为了控制访谈节奏，使得我们清晰的明确应该先做什么，再做什么，防止在访谈的过程中出现跑偏导致最终没有达到访谈目标的情况。以下为深度访谈访谈大纲的模板，大家可以进行参考：3. 调研会议调研会议是对干系人集中进行需求调研的调研方式；调研会议较常用于外部定制化项目中，因为在外部定制化项目中，技术服务提供商通常和需求方不在同一地点办公，所以产品经理无法逐一对干系人进行深度访谈。但是为了高效的了解需求，通常会和需求方约定一个合适时间开展需求调研会议。在内部自研项目中，当项目干系人较多且干系人允许的调研时间不符合按照职位由高到低调研的需求时，我们也可以采用调研会议的形式，统一对干系人进行需求调研。在开展调研会议前，需求注意的事项有以下几点：3.1 明确会议目标在开展需求调研会议前需要明确本次会议的目标，明确的目标可以帮助产品经理在需求调研会议中把握会议的节奏和方向，因为需求调研会议可能出现业务方针对某个业务问题深入谈论的情况，会打乱会议节奏延长会议时间，此时产品经理应该以会议目标为原则判断是应该在会上继续讨论该问题还是应该会下另行组织讨论该问题，以保证高效的完成需求调研会议。3.2 制定会议流程调研会议本质上是将所有关键干系人集中起来进行统一调研，在开始调研会议前应该明确好会议流程，确定会议议题分别有哪些以及会议议题的先后顺序，按照层级关系罗列出我们需要问的问题，保证需求调研会议的高效性。02 确定调研问题确定调研方式之后，我们还需要确定调研问题，提前准备好调研问题可以帮助我们在会议过程中井然有序的进行提问，防止在调研过程中出现问题遗漏的情况。首先我们需要明确需求调研的框架，B端产品的需求调研是从【战略层】、【战术层】、【执行层】三个层面进行的；调研问题也应该围绕这三个方面进行准备。1. 战略层战略层是指该项目的战略定位和战略目标，我们需要确定该项目对企业整体战略部署的意义，因为战略层决定了企业的业务方向，明确该项目的战略定位可以帮助我们梳理项目的应用框架，在进行产品的模块和功能设计时，不仅要满足当前需求，也需要基于项目的战略目标考虑产品功能在后期的可扩展性。如果在产品设计前不了解项目的战略目标，那么产品的功能虽然满足本期要求，但是可能在后期会进行较大的功能调整。比如某国家级艺术品交易平台决定在故宫600周年之际联合故宫邀请国家级大师定制一批故宫藏品的高端仿制品，并通过线上渠道进行销售。我们了解到该企业当前的交易模式是通过线下竞拍的方式进行艺术品交易，企业想通过本次故宫600周年之际的艺术品售卖正式打通线上艺术品交易渠道，在产品设计前我们并未了解到该项目的长期战略目标是以国家级艺术品交易平台进行信用背书，打造自营+入驻的垂直线上高端艺术品交易平台，所以产品的整体架构均是以自营平台为前提进行设计的，导致后期引入商家入驻模式时候后端技术对订单、商品、供应商、分销商表都进行了调整。下面我梳理了针对项目的战略目标需要提出的问题供大家参考：2. 战术层了解项目的战术层也就是了解其经营策略，经营策略是指企业的业务模式，比如电商类项目中，项目的经营策略包括其平台模式、目标用户群体、商品来源、供应链策略、渠道策略、定价策略、营销策略等。了解企业的经营策略有助于帮助我们明确当前阶段的企业的应用架构，以及未来一段时间内企业的整体应用架构，并且有助于我们更深入的了解业务细节，以便根据业务细节进行产品设计。如果在产品设计前不了解企业的经营策略会导致产品功能无法满足当前的业务需求，比如在上述的艺术品交易平台案例中，由于没有明确其平台模式，我们的产品设计完全是按照自营模式进行的，后续又按照自营+入驻的销售模式进行了平台化改造。那么针对项目的战术层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：3. 执行层通过战略战术层的调研，我们对项目整体的战略战术布局已经有了较为清晰的认知，接下来要对业务细节进行调研。执行层的调研分为组织架构和业务细节调研。B端产品的实际使用人是企业中的员工，我们需要明确项目涉及的企业组织架构，因为在产品使用过程中，业务流程中的审批流，产品设计中的权限角色等产品都会是基于企业的组织架构进行设计的，而且在产品开始功能设计之前，首先应该明确的就是基于企业的组织架构的权限账号体系，所以在需求调研时，需针对企业架构做深入调研。产品设计是基于企业实际业务场景进行的，所以需求调研的核心也是业务细节的调研。针对业务的调研可以从业务流程、合规风控两方面进行。那么针对项目的执行层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：写在最后明确了调研方式和调研问题后，接下来要做的就是实施需求调研啦，在下一篇中我将以高端艺术品交易平台为例展示需求调研的输出文件，梳理如何输出一篇高价值的《需求调研总结报告》。感谢阅读，期待再见~本文由 @周伯通 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。2年b端产品初级需求调研给作者打赏，鼓励TA抓紧创作！

2B产品经理要深入了解、挖掘出客户/用户的真实需求，需要先具备一定的企业业务常识+良好的沟通引导技巧。本文作者给大家提供了三个步骤，来做用户访谈，希望能够对你有所帮助。当你打开一款2B产品的工作台时，是不是会有个困惑：工作台上一堆的功能列表，到底是从哪来的？哪个产品大神能突发奇想，设计出这么一大堆功能？这些功能到底解决了用户的哪些需求？上一篇文章《2B产品经理如何快速准确了解一家企业业务》，我们讲了如何对一家企业有个基本的了解，现在我们就可以开始对客户（买单的人）、用户（实际操作系统的人）做需求调研了。小白可能会问，为什么要大费周章地先对企业业务做一番了解？直接做需求调研不就好了吗？如果一名2B产品经理真的这么做，大概率会在调研过程中，被调研对象在心中贴上：外行领导内行的标签。一个2B产品经理不懂业务，却要去做一款2B产品，如果你是用户，是不是会心里发毛？所以，2B产品经理在需求调研前，一定要对调研内容做到心中有数。这完全不同于2C产品是为了满足个人日常生活相关的需求，只要你有点生活常识，人人都是产品经理，张口就能和用户聊需求。今天我们继续2B产品设计的第二个环节：需求调研。2B产品的需求调研方式，我个人首推通过用户访谈。就像之前我们说的2B产品注重流程，2B产品经理要了解企业业务需求，最好的方式就是通过客户/用户访谈，面对面地和用户沟通、倾听、交流。魔鬼藏在细节里。2B产品经理要深入了解、挖掘出客户/用户的真实需求，需要先具备一定的企业业务常识+良好的沟通引导技巧。你可以参考下面的步骤来做客户/用户访谈：1. 向客户（买单人）了解产品定位？为什么特意把客户和用户分开来说？2B产品的选型过程更长、更复杂，往往是先在企业内部有过多番讨论的结果。2B产品的客户和用户常常不是同一类人（这里说的客户指为产品买单的人，用户指未来产品的使用人）。客户的需求一般侧重企业战略如何落地，管理制度如何落地，产品能带来哪些额外价值？因此，2B产品经理在与客户沟通时，要有CEO思维，多从商业（通俗点就是：做生意，你关注什么）的视角去理解对方的意图。与客户访谈，有利于产品经理站在更宏观视角去理解未来产品的定位。郝志忠在《用户力》一书中提出，产品设计要先回答产品定位的问题，而产品定位从通俗上来说，要回答：做什么？做给哪些人用？做成啥样？这3个问题。2. 向用户了解应用需求与客户（买单人）了解清楚产品定义后，就可以带上准备好的调研问卷，结合上一个环节了解的企业业务信息，找到企业通讯录上的核心用户，来和用户沟通具体的应用需求了。注意：事先准备好调研问卷，能让你更从容、有针对性地进行用户访谈。调研问卷，可参照下面的思维导图作为框架：调研对象、业务角色：相当于我们在招聘网站上看到的招聘岗位、岗位职责。背景说明：让调研对象先热热身，可以让TA先比较宽泛地聊聊自己当前工作中遇到了什么问题？哪些问题希望通过产品来解决？之前是不是有使用其他产品？对新产品有什么期望？需求描述、业务过程：引导调研对象结合自己的实际工作场景，描述具体工作细节。产品经理可以初步判断哪些是产品能解决的问题？一般来说，现有单据（如在用的出差申请单）、审批流程（如根据申请人岗位判断需哪些领导审批）、业务规则（如根据申请人岗位对应差旅标准）这类可明确、有逻辑、可结构化的的内容都是产品要解决的范畴。这些都属于功能性需求。非功能性需求：2B产品用于企业生产经营活动，那么产品经理就需要多一步考虑：除了满足用户的功能性需求，是不是有哪些非功能性需求同样非常重要？上图我提到了几个常见的：（1）安全性：有的2B产品的数据就是企业的血液。对于数据泄露、丢失等问题，有的企业是零容忍。产品经理就要重视数据安全的相关方案。（2）易用性：可参考之前写的2B产品经理的用户体验，都值得再做一遍（3）稳定性：2B产品在设计时一定要尽量做到全面规划。前面说到产品定位要回答产品做什么？做给哪些人用？做成啥样？回答清楚这3个问题，2B产品的设计就不会随波逐流。这里插一句：我们日常的2C产品比较喜欢刷存在感，时不时喜欢更新个版本，很多改版只是做些小调整，比如做个页面改版。目的是让用户有新鲜感。相反，2B产品因更注重用户的操作习惯，所以应更注重稳定性，能不改则不改。白鸦之前在内部分享会上说，有赞的产品自从推出第一个版本后，就没对导航、页面布局、交互做过调整。个人认同：2B产品的每一个设计都要想清楚，不要来来回回不断调整。每一个大调整，都增加了用户的学习成本，稳定性是衡量一款2B产品设计好坏的关键指标。（4）性能：这个对一般用户比较抽象，用户一般直观感受是操作时，产品反应速度怎么样（比如打开一个页面不能超过3秒）？翻译成专业术语就是响应时间、吞吐量、并发数这些指标。（5）可扩展性：这个可理解为产品的灵活性。比如，产品是否需要为管理员提供参数配置、业务建模等高阶功能，满足业务变动、发展的需求，而不需要额外增加开发工作量。需求优先级：访谈到最后，用户可能洋洋洒洒和产品经理讲了一大堆需求，这时产品经理应要先对用户的需求做一轮概括复述（目的是确认自己是不是有抓住用户需求的核心），然后可以适当引导用户说出其中哪些需求的优先级最高（这是在为后续的产品需求优先级做准备），适当地收敛、聚焦核心需求。3. 提供、确认需求调研报告前面我们和客户/用户斗智斗勇地展开了一场场的用户访谈，最终还要通过一个产出物-需求调研报告，让客户/用户了解我们对其需求的理解程度。大家互相做到知己知彼，才能在未来的产品设计、开发中不会出现需求理解错误的尴尬局面。需求调研报告的内容需包含前面的2类需求调研内容，需求调研报告的模板可以参照上面的思维导图。需求调研报告这类动则几十、上百页的文档，如果直接发给客户确认，往往会石沉大海。这有两方面原因：一方面，需求调研报告主要就是复述客户的实际业务和期望解决的问题，并无多少新意，难以引起客户仔细阅读的兴趣。另一方面，人们对这种几十页的正式文本，往往拿起来就有恐惧感，文字阅读本身是反人性。建议解决方案：3.1 向调研对象现场讲解主业务流程尽量用一幅流程图讲清楚被调用对象的主业务流程，个别需要特别说明的子流程，可以补充说明。建议通过会议的方式，现场向用户演示、确认，因为这个过程可能会有不少思想碰撞，现场的效果最好。主业务流程图如下：主业务流程是后续产品设计的主轴，我们可以把它视为未来产品的框架，一旦理解有误，直接影响后续的产品设计、开发。3.2 将报告化整为零地确认。在工作中，我们会遇到一个棘手问题：文档到底应该按用户为对象来划分，还是应该按业务流程为对象来划分。我的看法是：按业务流程来划分。因为任何一个用户在一条业务流程中，都只参与其中一部分。以业务流程为对象来划分，一方面可保持业务流程完整性。所有与该业务流程相关的人，可看到整条业务流程的完整信息，不会出现疏漏。另一方面可减少文档内容的冗余。如果以用户为对象，不同用户在一条业务流程中存在上、下游关系，描述业务时既得先说明TA的上游用户需做完什么（类似前置条件），又得说明TA做完后的后续流程是什么？导致描述不同用户的流程内容时，会出现很多重复内容。举例，一条业务流程有A,B 2个用户按顺序来一起完成。在描述A用户负责的业务内容时，需要说明A用户的后续流程内容。这个刚好就是B用户负责内容的前置条件。通过分开确认不同的业务流程，可以降低确认难度。做完上面的3步，2B产品的需求调研就算完成了。到这里，我们已经理解了调研对象的详细需求，接下来，我们就可以进入需求分析环节了。小结今天我们讲了需求调研时，要做的3件事：向客户（买单人）了解产品定位？向用户了解应用需求；提供、确认需求调研报告。你也可以上手去试试，希望可以帮到你。本文由 @追梦人 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自 Unsplash，基于CC0协议

在生活中，我们会经常听到别人谈各种需求，作为产品、研发等人员更是离不开需求，所以这篇文章重点谈谈产品的需求和解决方案。文章的框架：产品需求的内涵、分类及层次内涵人们生理和心理上的欲望产品是为了满足人们的需求而被生产出来的,因为需求的驱动,才会使得用户需要产品。互联网产品就是通过互联网技术来满足人类的需求。互联网产品的形态有: App、Web网页、PC客户端、 各种硬件内的软件、AR、VR等等。产品经理所做的工作就是如何设计用互联网产品去满足用户的各种需求。分类用户需求满足用户所想，用户就是上帝马斯洛需要层次理论商业需求商业化变现为主不管企业如何变现，一切基于是否满足用户需求，才会带来商业价值。层次需求层次理论将人类需求从低到高按层次划分为五类,只有较低层次的需求得到满足之后,较高层次的需求才会成为新的动力。产品需求层次的规律、拆解用户需求需求层次的规律这些需求都是与生俱来的,不会随着社会的变革而变化,即需求是不变的,变得是满足需求的产品。越靠近底层需求越是刚需越靠近高层需求，则新鲜感驱动越明显拆解用户需求一条用户需求可看做是“目标用户”在“合理场景”下的"用户目标’其实就是解决"谁”在“什么环境下”想要"解决什么问题”。举例：用户问题：我有个朋友酷爱运动,他跑步的时候一定要听音乐,而且要听特别动感的音乐。我就想知道最近流行什么音乐、不然K歌时总觉得自己很落后。不知道大家有没有这个烦恼,不知道该听什么a推荐的自己又总不喜欢。拆解：目标用户:休闲型/小资型/达人型使用场景:.上班路上/工作时睡觉前....用户目标:快速找到最流行的音乐/需要音质最好/只听某类型的音乐需求获取的方式外部用户竞品市场合作伙伴腾讯内部有一个需求研究法则: 10/100/1000法则。它的意思是说产品经理每个月必须做10个用户调查,关注100个用户博客,收集反馈1000个用户体验。虽然我们很可能没办法做到,但我们应该记住这个法则传递出的理念:去了解你的用户, 尽最大可能去了解你的用户! ( 这很大程度上依赖于三件事:用户调研、用户反馈、数据分析)内部产品数据分析通常情况下,有两种东西会直观地反映出一一个人的心理,一个是他所说的话,另一个是他所做的事。用户调研和用户反馈,就是去听用户"说话”。而数据分析,则是去看用户"做事"。所谓“做事”就是用户在使用产品过程中所产生的行为。而用户产生的这些行为,会以数据的形式被记录下来。对这些用户行为数据进行分析,可以帮助PM更好地理解用户的真实需求。老板同事头脑风暴自己使用产品热爱生活如何记录需求获取需求之后,还需要对数据进行一个初步的记录,以便于后面对需求进行分析、管理与实现。需求挖掘的场景场景心理场景通过研究用户在特定环境下的心理,然后针对每个心理状态进行分析和提出对应解决方案标签场景通过研究用户在特定环境下的心理,然后针对每个心理状态进行分析和提出对应解决方案案例：需求分析的方法和如何筛选需求分析这一步,具体又可以分解成三个部分:需求筛选、需求透视、需求排序。这三者的逻辑是这样的:首先筛掉不做的需求其次对要做的需求进行进一步提炼,最后对提炼过的需求进行优先级排序。需求分析的方法真实性一致性价值性可行性透视需求表面需求轻而易举可以找出，但实际意义不大本质需求用户想解决的根本问题。获得用户的本质需求更可能找出更合理的方案来解决用户的问题。需求优先级KANO模型基本型需求期望型需求兴奋性需求用户自己并没有意识到的隐性需求。这类需求的满足可以给用户带来极大的惊喜。当这类需求得到满足后,用户对产品的满意度和品牌忠诚度将会有显著提高。因为用户没有意识到的缘故,所以这类需求即使没有被满足,也不会引|起用户不满。比如微信聊天中的红包功能。( 也就是我们说的兴奋点)这三类需求的重要性判断原则是这样的:基本型需求最重要,期望型需求和兴奋型需求在不好判断时通过需求重要性公式确定。期望型需求和兴奋型需求的重要性公式:重要性=功能使用用户百分比(用户使用率) x功能使用次数百分比(功能使用率) x类别重要性百分比。( 通常情况下,我们可以将期望型需求百分比定为50%兴奋型需求百分比定为25% ).当需求收集到后,紧接着就需要对收集来的需求进行分析、筛选、排优先级,这项工作是最考验产品能力的,互联网行业瞬息万变,只有利用好手中的资源合理安排需求,才能抓住市场机遇，优先满足用户需求,才能获取市场流量。

一、后端需求调研二、需求调研的落地方法三、后端需求类型与策略前后端分离的实现方式，使得每一个完整的产品体系都包含了前端和后端部分。相对而言,B端产品更依赖于后端部分的支撑。一些公司也习惯于将这些后端提供支撑的部分，称为“后端产品”。后端产品甚至不具有视觉化，而仅仅是一些中间件等。后端产品如冰山之下，却承担相当重要的幕后工作：支撑、运算、监控、调度、分配、统计分析、决策……由于后端产品部分的复杂性，因此负责这部分的产品经理，需要做更多、更深入的需求调研工作，才能完成方案设计。 一、后端需求调研需求调研，是需求分析的前题。需求分析，是产品方案决策的前题。从需求调研到产品决策，占据了产品经理80%的工作精力。由于调研和分析往往一起完成，所以在本文中我门统一将二者以“需求调研”代替。按通用的模型表达方式，我们可以简单画下：如上图：需求调研是一个过程，其产物是解决方案。后端需求研调，与前端需求调研很大的区别。比如用户的角色化、业务的全还原、场景的穷举、新旧逻辑兼容等。我们简单说下期中的用户、业务和兼容性的话题：1、用户后端产品的用户非最终的价值用户，而是服务人员（如客服、运营）。因此这些用户具有业务垂直性，是格式化的“人”，具有戒色性和行业属性。不同职位不同权重，关心的价值目标、决策权、使用人数不同。不同用户的具体使用场景不同。可以较容易的获取前端产品用户画像，因为我们自身或者所熟悉的人都在扮演着 前 端的角色，也就意味着设计过程中也很容易进行角色代入。而后端用户画像的获取往往艰难得多，最快捷的方式就是和公司的业务层交流，业务部门是最直接与客户打交道的，他们熟知大量的典型客户案例，可以帮助我们快速高效的描绘出用户画像。由于我们自身与后端用户的相剥离性，用户画像的作用显得尤为关键，可以时刻提醒我们是在为谁做设计，每一个关键诉求都在产品设计中有对应的抓手。2、业务业务目标——>诉求——>用户需求。业务手段——>途径——>产品功能。了解业务最好的方法，是轮岗参与业务环节中去。此外，更加便捷快速的方法，是调研访谈。调研之前，最好对业务能有大体的认知，安排好访谈的对象，提前准备好问题，让访谈更加高效。调研方式：访谈、数据分析、问卷调查、头脑风暴、德尔菲、观察，完成用户需求的收集；通过亲和图、提示清单等，整合需求信息。调研目标： 了解业务模式和业务特点 了解业务目标和业务规划 了解当前业务运转方式 挖掘当前问题与痛点对于后端产品，场景往往是很多的，需求的逻辑性大于故事性，需要由远及近规划处业务场景地图，才能勾画出业务架构，最终聚合出产品生态。在这个过程中，可以借助用户故事地图等等手段。通过整个业务的架构，厘清整个平台的用户对象、业务关系，也就确定了整个产品的业务边界范围，确定了整个团队内的业务语言。3、新旧逻辑兼容掌握后端产品逻辑真相的密码通常在开发手里，但是开发常常也需要临时查代码。在这种情况下，所有对旧功能的迭代都充满着风险。于此同时，无论是集成的大系统，还是拆开的烟囱林立服务，各个体系之间总是有逻辑调用。比如接口、公共数据等。后端产品大约60%的bug都是来自于这种牵一发而动全身的逻辑耦合。唯一能确保系统安全的办法就是做深入的可能影响的调研。为了避免空谈，我们结合《后端产品经理宝典》一书，介绍需求调研落地的常用方法，和需求的类型。 二、需求调研的落地方法1、过滤需求的方法做后端系统，要学会的第一个技能就是砍需求。也就是过滤需求。这不是一个贬义词，反而是体现后端产品价值判断的基础。过滤需求的方法，就是通过一定的手段判断需求是否是伪需求，应该被过滤掉。（1）用户场景模拟法后端产品的出发点就是帮助业务用户，因此在调研需求的时候要模拟业务的场景，分析业务用户提到的需求是否能解决他的问题。如果不能帮助用户，那么这个需求就可能是伪需求。以下面的案例说明：背景：“货到付款”类型的订单会因为缺货而无法发出，如果超过一定的时间，客服就会跟顾客沟通，帮顾客取消订单。需求：由于这种订单的数量还是蛮多的，逐个取消太费时间，因此业务用户要求在“缺货订单”列表页增加“批量取消订单”按钮。分析：调研到业务操作场景,是先找到该类缺货订单，然后和顾客沟通，顾客同意删除，才进行删除。也就是逐个沟通确认，再逐个取消订单的，所以“批量取消订单”无法被有效使用。因此，该需求是个伪需求，应该被过滤掉。（2）功能归属分析专门的系统做专职功能，有助于合理的产品体系建设。因此需求调研的时候，可以通过系统的定位，判断需求是否应该在该系统完成。如果不属于该系统范畴，那么直接说服需求方更换方案。以下面的案例说明：背景：CRM系统（顾客关系管理系统）有一个顾客标签生成功能，就是根据顾客的消费行为数据，自动对应关联上标签，如优质顾客、高潜力顾客、欺诈顾客等。需求：业务用户提出需求，除了做上述的基础标签之外，还要做出英语版本的标签（就是把标签文案翻译成英文），这样欧美员工可以在英语版本的系统下使用。分析：调研到翻译之后的标签不是在CRM系统使用的，而是给到SMS（客服系统）使用的。所以应该由SMS根据CMS提供的基础标签数据，自己做二次的衍生。之所以这样，首先是为了避免未来更多语言版本的扩展需求或更多系统提出类似的需求；其次，CRM系统已经完成了“接力赛”的第一棒，创造了基础数据，那么其他系统要特殊化使用，完全可以自行进行特殊化处理，无需耦合回CRM系统。结论：案例的需求本身是真需求，并且实现上也没难度，但是该功能的定位超出了本系统范畴，专门系统做专职功能，化衍生需求应该在下游执行。否则，耦合性过高只会增加系统的复杂程度，难以维护和扩展。2、拆分和聚合的方法（1） 拆分需求法收到的需求，很可能只是短短的一段话。但是不要高兴太早，可能这一句话暗含了很多线索，因此要善于拆分：先找他要解决的核心问题，再围绕核心点，理清前、后、左、右、上、下的旁系需求点。每个需求点再当做一个子需求进行调研，最后再聚合在一起。以下面的案例说明：背景：订单业务的类型很多，订单退货之后需要创建售后单据，但是因为数量大，所以花费很多人力，且手动创建有出错的风险。需求：业务提出的需求是“增加退货订单自动创建售后单的功能”，这是个一句话需求。分析：该一句话需求，其实包含了多种具体的订单类型和场景，那么我们就要拆分调研，拆分的维度比如：自营订单、第三方订单、货到付款订单、先款后货订单、部分退货订单、完全退货订单、服装事业部订单、电子事业部订单等，其中每一个维度就相当于一个小需求。这里不一一展开。（2）聚合需求法拆分法是对单个需求分解成若干小需求进行调研，聚合法相反，是找到许多个相互关联的小需求的共性，然后统筹成一个大需求去完成。例如：由于业务用户分散在不同的部门，各自为政，于是张三、李四可能都对一个业务流程有相同的需求，或者对同一个功能有相同的优化期望，结果俩人分别提了需求过来。那么产品经理就要找到二者背后的相关性和交叉区。然后统筹规划，聚合在一起当作一个需求来调研，最终输出一个整体的需求调研结果。3、利用辅助功能调研需求调研产品现有功能，可以用来确认原有功能的逻辑，或者确定新需求方案是否可行。比如业务用户需要更新一个功能，为了避免更新出错或遗漏，产品经理需要知道修改前和修改后是否会能正常运行。最基础的办法就是自己设计一个测试用例，记录操作方式、状态变化、数据流向等。看看下面的例子：背景：从销售网站获取到OMS系统（订单管理系统）的订单信息中带着顾客的邮箱。顾客下完单，可能会在销售网站修改邮箱，而此时已经获取到OMS的历史订单中的邮箱是不变的。需求：顾客若在销售网站修改邮箱，要求已获取到OMS的该顾客的订单中的邮箱也要同步修改。分析：需求是很明白的，也有它的意义，但有风险。因为我们知道订单信息贯穿于整个订单流转过程中，牵扯到订单编辑、审核、取消、配货、发货等，而这些环节跳转的触发条件可能就是某个信息更新（这里面就可能包括有邮箱更新）。因此，更新邮箱是否会影响流程中的某些环节，一时间很难准确知道。于是，我们可以采用预测试的方式，设计测试用例，在测试机运行一些订单，观察各个环节邮箱变更的影响，然后收集起来分析对策。测试法就像是探雷一样，主要用来解决未知风险点。这个方式的重点是记录和分析操作前状态、操作位点、操作后状态、操作后触发的连锁反应、数据流向等。4、“拔萝卜带出泥”的方式调研需求调研需求时，产品经理要拔萝卜带出泥,挖掘用户没看到的需求点和价值。举例说明：背景：公司入驻到销售平台后，销售平台会对入驻的店铺的违规行为进行罚款。需求：业务用户提出需求，将销售平台的罚款数据抓取到订单系统，关联订单数据，以便进行人工分析。分析：第一步，先拆分需求，确定什么是罚款数据，总共有哪些罚款种类，需要对接哪些罚款种类，罚款数据与订单系统关联方式是什么，是否都能关联到，关联不到怎么办，销售平台是否已经提供了公用的罚款接口，Token（请求权限）如何获取，抓取频率怎么样，数据增长幅度多大，获取之后做哪些展示和搜索，用户权限怎么设置，需要和订单系统做哪些交互，该需求的价值是什么……第二步，挖掘需求：是否需要作分析功能，分析功能的规则是什么；是否需要做监控和预警，是否需要指派负责人；其他业务人员是否也有类似需求，其他平台是否也有类似需求……通过“拔萝卜带出泥”的方式，连带出更多需求点。将上述调研结果重新组装起来，得到一个系统化的完整需求。罗列出需求要点和对应的验收目标，这样使得需求具象化，同时又不会遗漏细节，内部充实，外部闭环，并且进行了价值挖掘，做成控制阈值、预警、责任人分派、趋势分析、损失分析等高价值的功能，超出业务的预期。5、需求得分权重法该方法的思路就是将需求质量的维度进行权重，然后对需求进行打分，根据最终得分的多少排列顺序。可以采用五个维度：重要、紧急、收益、成本、风险，其中成本和风险是给予负分，五个维度的分值权重分别为30%、30%、20%、10%、10%。那么一旦对需求打了分，就可以用分数*权重，得到最终得分。注意：负分的要减。并且为了方便计算，分值最好设置0.5-5.0之间，或者0-10之间。这样避免打分的跨度过大出现较大偏差。如表所示，需求1的得分=6*30%+6*30%+8*20%-3*10%-7*10%=4.6。而需求2得分3.5，需求3的得分为-0.1。由此可以判断需求的价值顺序为：需求1>需求2>需求3。对于需求3，可以予以淘汰。以上的维度、分值和权重可以根据实际情况自行设计，但是要多考察和验证什么样的参数是较为合理的。并且也不能唯权重得分是从，而只是把它当做一个辅助工具。6、其他需求调研工具需求调研适合核心环节，该过程就会涉及到很多工具或分析方法，以确保需求调研高效、高质量。比如问卷调查、访谈、名义小组会议、头脑风暴法、观察法、亲和图、蒙特卡洛技术、鱼骨图、提示清单等。 三、需求的类型和态度笔者对B端或泛后台产品需求的一个定性划分：粗浅需求、噱头需求、踢球需求、过剩需求、建设性需求。1、被动的粗浅需求这类需求，属于想当然的需求，不考虑系统的兼容性和业务兼容性的。比如：电商场景中，要求：若库存为0，则果断给予下架；库存变为非0，果断自动上架。这种强制自然是存在极大风险的。并且库存为0也有曝光的价值；非零也有下架的场景。二者不等同。这种情况下实际是“概念偷换”的错谬，无库存=下架。对这类需求，产品可以持保留态度，持续观望，收集更多用户的深层次数据反馈。但不能轻举妄动。2、战略的噱头需求这种很好理解，很多公司其实都是这么玩没的。比如：看到竞争对手有的功能，我们要有；对手无的，我们也要有。这样可以显得产品更强大。或者是强行“组合创新”：一个做医药电商的，你让他做直播带货，且不说是否合规，你能想象药师在店里当着店长的面做网红吗？这种情况下实际是“感觉谬误”。理论上，产品经理需要拿数据论证的。所以产品经理能做的就是慢点做，保留资源。找机会慢慢把意见渗透到高层，试图止损。3、隔壁的踢球需求在多组织的团队中，这种踢来踢去丢需求的情况相当普遍。比如，对医药商品，配置一段免责声明，展示在商城。那么让商品后台在商品维度加字段并传给前端，看似从后端到前端，且商品维度的，似乎没错。但是没必要的。因为，这是共性字段，商品维度几乎不需要重复维护，也没有操作差异性。这类需求，产品经理需要从分工、系统职能、收益考虑，将事情客观表述出来，完成博弈。4、客服的过剩需求这类需求，往往是客服传达来自用户的需求。通常目的很明确，但是对功能设计进行了干涉，可能影响产品的分析。比如，客服传达某O2O用户的需求：要在商品的实际销售价旁边，展示线下零售价格。产品：然后呢？客服：若对比到差异，则修改线上价？产品：怎么修改？ 客服：在线下零售价的基础上按公式计算，比如上涨1%，得出线上零售价，然后逐个编辑。产品：是否可以理解为，目的是让线上价格，按自己期望的卖，不取线下零售价？ 客服：是 产品：那么为什么不在根源处理呢：创建一组用于线上销售的价格，直接引用不就可以了吗？这类问题，一定是要挖掘到用户的场景的，从用户的场景下寻求同理心，不受制于现有功能的设定。只有这样才能不受局限，找到用户的初心。以解决问题为标准。5、产品经理的建设需求所谓建设性需求，可能是每个产品经理心中都有的夙愿。前提是，产品经理的决策正确。比如：自主优化产品模型，拆分微服务，界面统一等，统筹规划和重构的类的内容。若前四类需求过多，将会挤压产品的建设性需求。产品经理能够腾出手来做一些真正正确的事情，往往能对全局带来增益。都看到这里了，点个关注吧！END

编辑导语：对于B端产品来说，需求调研是经常做而且很重要的一件事，只有对需求足够了解，才能设计出大众所喜欢的、市场所需要的好的产品。那么，应该如何开始你的需求调研呢？需求调研的执行过程又是怎样的？如何对结果进行汇总和反馈？带着这些问题，我们一起来看本文作者的分析吧。一、什么是需求需求=预期-现状。二、需求调研的意义C端产品和B端产品在调研方式上，存在差异。C端产品往往并不是通过用户需求调研获取产品需求，而是基于对用户群体的深度认知分析、并通过一系列策略方案设计等得出产品改进方向。B端产品需要解决很多实际应用场景问题，往往需要对行业非常了解，深入行业，了解行业现状和诉求，才能设计出更为符合市场需要的产品。1. 了解实际情况通过调研了解客户目前实际的工作情况，管理情况，制度流程等。2. 找出系统偏差了解实际情况同产品之间的差异：哪些是可以系统化的、哪些线上管理会更复杂、哪些在线上能够得到优化。3. 分析问题并确定核心问题对收集到的需求内容进行分析，归类整理，确定与目前产品有偏离的需求点，提炼共性核心问题。4. 用户更愿意使用产品针对共性要点问题，结合当前产品现状，进行迭代优化，让产品更适应客户的实际管理工作，切实提高产品效率，让客户更愿意使用并依赖系统。三、需求调研的过程需求调研，包括目标制定——确定调研计划——选择调研对象——确定调研方式——设计调研问题——规划行程安排——调研过程执行——调研结果汇总分析——调研反馈等几个阶段。接下来我们对几个重要过程进行详细分析：四、如何开始你的需求调研（调研计划）1. 确定调研目标要做需求调研，首先需要明确调研的目的，要达到一个什么样的效果。大方向确定了，才能进行后续规划。2. 选择调研对象目标确定后，接下来对目标进行拆解，确定调研对象，调研对象是调研分析过程中最重要干系人之一，需要仔细做好管理。确定调研对象的范围、职位、数量、访谈时长、地点、沟通方式等。3. 确定调研方式调研方式一般包括行业研究（典型客户研究、竞品分析等）、深度访谈、调研会议（客户反馈会议等）等几种方式，本文后续主要针对深度访谈进行分析。4. 设计调研问题1）如何设计调研问题合理设计调研问题，能够起到很好的引导和提示作用，通过5W2H等方法，对调研问题进行相对完整的梳理分析。Who：由谁来完成Where：在哪完成What：完成什么事情When：什么时间完成Why：为什么要完成How：怎么完成How much：涉及哪些费用2）分层设计调研问题我们在确定需求调研目标时，可能会涉及多个不同的岗位，而调研对象也往往具备不同的职位。我们在调研时，要考虑调研对象所处的层次，针对不同层次的人群，设计不同层次的问题。调研问题可简单分为战略层、战术层、执行层问题。战略层问题：一般需要被调研者具备较高的视野或者职位，能够对总体目标有比较清晰的认知和规划，清楚最终需要达到的方向。我们了解战略目标后，方向基本更加明确，可以指导调研人员少走弯路。战术层问题：一般集中在各类策略制定上，比如管理流程、营销策略、定价策略等等。一般是对公司总目标的分解，被调研对象集中在中高层管理人员，处理管理类工作较多。管理类需求的实现很可能是决定客户是否采购的重要评判依据。执行层问题：一般集中在具体执行层面，此类调研一般是在总体目标基本明确，流程基本清晰的情况下进行，大多集中在人员安排、工作细节等类工作上。对于具体的工作任务分配及工作效率的提升，有较强烈的需求，执行层问题可以多关注具体业务细节，找出需要进行增效提速的痛点需求。3）设计调研问题注意事项适当删减：适当针对某项工作，设计调研问题时，可以进行裁剪，有些背景情况已经比较明确的，没有必要多次强调，减少沟通成本。设计开放性问题：需求调研问题，可以设计一些开放性问题。我们并不能考虑所有的情况，设置开放性问题，有时会收获意想不到的惊喜。尽量不做假定性设定：设置问题，以了解客户的实际操作为主，尽量不设置假定性问题（方案设计环节可以使用）等。不设计引导性问题：比如您觉得我们XXX功能是不是很好用等等，让客户说出自己想说的答案，不要引导，不要误导，这样容易得不到客观的答案。调研问题设计可参考下表（内容可自行设计）：5. 规划行程安排调研启动前，先沟通好行程，让配合调研的客户或伙伴有相应的准备。能够抽出时间及精力，配合我们的调研。提前建立联系，有助于拉进跟调研对象之间的距离。五、需求调研的执行过程1. 切入需求调研方式确定后，根据行程安排，见面后简单介绍来意、目的；可根据环境聊一些简单的问题，夸赞对方好的地方（注意诚心，不要浮夸），拉进跟被调研对象之间的距离。2. 观察观察力是产品经理必须要具备的能力，我们在观察时，要注意人、场、事、流。其中，人、场、事是比较容易观察的，流程想通过观察获得，有时会有一些困难。可以结合提问来了解情况。1）人观察人的年龄、性别、穿着、情绪、说话风格等，迅速了解这个人的一些基本特点，以调整应对方式。比如：这个人比较专业，就尽量少问一些基础问题；如果这个人比较严肃，就尽量少用一些玩笑的口气；如果比较乐意沟通，就尽量多问。2）场多观察办公场景，场景是线上和线下结合的重要参考因素。有时候，你看了他们的办公环境，就知道有些功能他们一定不会用。观察整体办公环境，可能会发现一些协同的地方，如共同区域、管理流程等；观察个人办公环境，可以分岗位去查看，每个不同岗位，桌面上或桌面下以及办公桌周边，配置的物品会有所不同。可根据不同物品的摆放，找到一些不便捷地方或者很好的地方（考虑线上化实现）。3）事观察被访谈者的办公状态，主要工作处理时的情况，在沟通时，可让被访谈者模拟办公场景。关注其他人的办公状态，我们访谈时，往往会把注意力被访谈对象身上，而那些没有参与访谈的，他的工作状态往往更加真实，可以多留心观察。4）流对于一些工作流要额外关心，工作流往往属于比较复杂的协同工作，这些工作流对于线上化的需求，可能会更加强烈，线上系统对流程协同容易找到更好的解决办法，提升协同和沟通效率。3. 提问熟悉环境时，我们就可以开始提问，提问题不一定要非常正式的一对一谈话，可以边聊天边进行，在访谈对象的办公桌前也是一个比较好的选择，可以边聊边观察访谈对象的日常工作。提问题时把握好时机，并不需要根据访谈列表一一提问，访谈列表可以事后整理。提问过程中，如果有些回答没有说清楚，或者有些问题之前没有考虑到，及时进一步提问，以便弄清楚事实。整个访谈过程，可以进行录音，以便事后整理。4. 倾听在访谈过程中，一定要注意倾听，时不时予以肯定，交谈过程中，不要出现否定客户的行为或者语音。鼓励访谈对象多说，我们多听。需求调研的过程，并不是解决客户问题的过程，我们对于客户在访谈中提出的一些问题，可以适当解答，但尽量不偏离调研主题。对于用户的一些操作或者系统使用方法，我们看起来不合理的，不一定要纠正，要及时弄清楚，客户这么使用的原因是什么，这也是产品改进的重要参考因素。5. 感受（同理心）感受实际是在沟通过程中的一种心理过程，我们应该要具有同理心，尽可能同客户站在同一个的角度看待问题，每个人所处的环境不同、认知不同、层次不同，客户的回答也许没有价值，但这本身就是一种价值，他代表了一类客户的认知或者问题。这类人也是我们的客户，如果我们能很好的解决并满足这类人的需求，对产品的发展同样大有益处，同理心是一个人能够持续成长的很重要的特征。6. 记录访谈过程中，有时候很多问题来不及记录。如果条件具备，可以记录一些提纲性内容，事后再来整理，最好是可以准备一个录音笔或者使用手机录音，事后进行整理。7. 合理帮助（可说可不说时，则不说）针对一些客户明显有违常识或者知识内容错误的，可适当提醒，如果把握不好尺度，可以不用提出，避免沟通氛围出现问题（有些人性格外向，乐于学习，比较容易接受，有些本身有一定的身份，为人严肃，现场直接指出错误，可能会出现其他问题）。访谈最后，确认是否有其他问题，感谢别人的帮助。六、需求调研的结果汇总1. 调研样本归类需求调研完成后，对调研内容进行归类整理，对不同客户的特性，也进行归类整理，了解客户群体，问题类型等。2. 问题汇总对问题进行汇总，同样的问题，同样的回答、不同的回答，各占比多少，如有不确定内容（如一人一个回答），可以增加调研的样本量，或者记录后分析原因。3. 统计个性与共性问题问题汇总后，统计个性问题及共性问题。对于共性问题，一般是我们需要进行重点处理的内容，对于部分个性问题，保持敏感性，特别是用户在回答问题涉及到一些本能（比如涉及到贪、懒等）需求，这类问题可能具备价值点。4. 合理推理对于一些调研结果，需要进行一些合理的推理，以便弄清楚调研结果出现的原因；对一些调研结果进行推理，得出更为合适的结论。有些用户所答问题，并不是实际情况，很可能是用户自己也不清楚想要什么，或者为什么。这时，合理的推理能够解决一些问题。七、需求调研的反馈1. 感谢对参与访谈的人表达感谢，无论是调研结束，还是下一次沟通的起始，感谢别人的配合和帮助。2. 反馈调研结果调研结束后，部分客户或者协调人会期望得到反馈，我们对内容收集整理后，可跟客户保持沟通，及时反馈调研结果（比如后续会进行排期等等）。3. 补充收集内容对于一些问题没有一次性沟通清楚的，可以事后再次联系该被访谈人，了解情况，注意不要时不时问一个问题，可以将问题汇总后，集中沟通，效果会更好（看客户情况，如果双方建立了不错的关系，方式自便）。4. 产品上线反馈（需根据调研沟通情况反馈）对于一些客户在访谈过程中所提问题，已纳入排期计划并上线，可以跟客户保持沟通，并跟进用户使用情况，以便后续的产品优化调整。在总结这篇文章的过程中，结合自身工作中的一些实践，也参考了一些行业前辈的工作经验，比如本站“周伯通”老师的一些文章，对于我学习掌握需求调研方法论很有益处。感谢行业前辈的分享和指导。期望能跟大家一起多多交流，企业服务不是一件容易的事情，希望中国的企业服务能够和国外一样蓬勃发展。本文由 @原始森林 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

编辑导语：作为一个产品经理，做好“产品调研报告”是很有必要的；它可以帮你分析竞品、研究竞品，避免踩雷，也能让你更好的分析行业和市场的现状；本文作者详细介绍了如何高效的做好“产品调研报告”，我们一起来看一下。产品调研，对于每个做了几年的产品人来说是是再熟悉不过了，相反对于产品新人来说就有点懵逼。其实只要你掌握了对应的方法，就会发现并没有那么的难。产品调研，也叫竞品分析，它能够帮你快速熟悉自己产品的同时，也能了解和对手产品的差距。那么我们为什么要做产品调研呢？你是否希望你的产品在市场上立于不败之地，你的同类产品做了什么？怎么做的？为什么这么做？踩过哪些坑？要深入研究同类产品，方便自己，你的同事甚至你的老板了解。所以写好一份产品调研报告，是每个产品经理都必要的技能之一。一、产品调研报告分类做产品调研之前，我们应该了解常见的调研报告的分类，这里的分类主要是根据产品的不同阶段、因为不同目的展开进行的。第一种是市场调研报告，为了帮助我们了解行业和市场规模而进行调研的报告。爹二种是产品体验报告，为了帮助我们对比分析竞品的使用体验而进行调研的报告。第三种是竞品分析报告，为了帮助我们了解竞品的规模、特色、布局、营收、产品定位、发展趋势而进行调研的报告。二、To B和To C调研的区别首先最大的区别就是调研的目标不同。B端产品主要是面向企业用户，主要是为了更好支撑企业业务运转，解决企业面临的问题。所以我们的调研目标主要是分析业务现状和梳理业务问题、为给出有效的设计方案提供支撑，最终是为了解决业务问题，提升工作效率。相反C端产品是面向与终端用户，所以一般调研目标是获取真实有效的用户需求、应用场景、用户体验感；以便后面结合用户需求、痛点设计解决方案，最终实现商业需求。其次是调研的对象不同。B端产品的目标用户为某一特定组织或机构，我们的调研对象需要包含组织中的不同人员，从高层管理人员再到一线运维人员，业务涉及到人员都要全部覆盖。所以很多时候，B端的调研是最耗费时间和经历的。相反C端产品的目标用户是一个个独立的个体，所以调研对象一般都是个人，主要是基于产品定位、细分领域所具代表性用户。最后是调研的方法不同。C端产品做竞品分析是必须的一步、需要从那些市场上已经存在的同类型产品或将来存在竞争的产品中，争夺用户。所以C端产品做竞品分析是其必须要做的，能够清晰了解到竞品的核心业务、优缺点、自己又该从哪个角度去切入。相反B端产品的竞品分析确说选做的。不同公司的业务流程、管理机制都是不一样的，需要的功能也是不一样的，所以B端产品需求根据业务具体业务流程去进行分析的。B端产品的调研方法；深度访谈、轮岗实习、调卷调查、数据分析、行业研究等。三、如何做好产品调研如果调研之前没有问题，没有目标，那么花费时间调研完全属于浪费时间；调研之前必须先明确目标，明确要解决的问题，这样才能够采取合理的调研方法，得出有用的结论。《用户体验要素》中将产品的用户体验分为五层，表现层、框架层、结构层、范围层、战略层；其中最底层也最基本的即战略层，战略层提出的问题是：“我们为什么要开发这个产品”，这是一个产品存在的最终极意义。1. 要明确你的调研目的和产品目标是什么？调研目的，我以滴滴打车为例：做项目之前，你的领导想了解出租车行业市场规模有多大？普通用户对共享打车的需求有多大？普通市民的汽车保有量处于什么量级？基于这些问题，完全有必要做一次详细的市场调研报告。产品目标通常很明显，说白了就是要么给企业赚钱，要么给企业省钱，用户需求却通常是非常复杂也非常值得分析讨论的话题。更具体一点，在调研报告中如何将用户需求阐述清楚呢？我们需要将其拆解；就得到以下的场景：用户在什么场景下产生的什么样的需求。当然，To B类产品有不同于To C产品之处，相比之下，他们可能更需要了解竞品的售价如何？竞品的销售流程是怎样的？竞品的推广销售团队规模有多大？竞品怎么打广告、怎么推广产品、怎么扩大影响力的？竞品对于售后是怎么做的？等等，一系列对于To B类产品业务发展非常重要的问题都需要通过调研来解答。2. 要知道，我们调研什么？你将要负责的产品逻辑是什么？有了对应的分析以后，已经明确了调研目的；根据调研目的，可以详细筹划细分，明确具体的调研项。这里以企业微信为例，假设我们的调研目的是了解竞品的销售方面的情况，那么我们可以进行拆分，从以下角度入手：产品定价是什么？产品的付费方式是什么？产品有没有优惠，策略怎样？产品销售团队规模多大？产品对应的流程怎么样？我们的产品涉及到哪些角色？当然以上仅仅是从销售这一块出发，就可以细分出上面的许多问题；如果从宣传推广角度，也可以整理出很多明确的问题。相反从产品的视角，对于用户，我们需要去搞清楚用户的流向，都有哪些用户？他们互相之间是怎么联系的？例如：新浪微博中的大V（核心用户）是怎么吸引跟普通用户来关注、互动的，不怎么发微博的用户是怎么被微博热点吸引上来并且偶尔评论的，也就是他们是怎么联系的。对于数据，即数据的流向，产生的数据流是如何运转的？这两个方面是密切相关的，他们会产生汇合点，那我们也要去分析用户、数据在哪个关键页面汇合。例如：饿了么，它里面的红包、积分等与钱有关的是怎么得到，怎么运作的；它里面的用户点评数、评分，又是怎么运转的；红包与评分之间是怎么支撑起产品的整个生态链的。至于汇合点，就是上面所说的用户和数据是在哪些页面，通过什么操作来进行汇合的。例如：当用户取消订单之后，在取消订单页面是需要商家同意的，在取消订单页之前用户是怎么操作的，之后商家是怎么操作的。最后一点是关键路径——找到不同类型用户必须要经过的，不可去掉的路径，分析这个路径是否有优化的可能性和必要。3. 那么我们要怎样去调研呢？明确了上面的两点，接下来就是根据要调研的内容，思考调研方法了。调研方法有太多，可以发问卷、可以做访谈、可以上网查数据、可以访问竞品网站、可以体验竞品产品……。有了明确的目标，我们一定可以找到适合目标的方法，然后执行。针对To B类的产品，一个最有效的方法，就是作为客户去和竞品的客服人员、销售人员、甚至技术同学进行一对一的聊天；从中可以得到很多有用的信息：小到产品定价，大到产品方案介绍。当然，对于竞品方案的琢磨分析，还是需要产品经理下一番苦功夫，真正用心体验竞品的产品。明确了上面的三点，我们就可以按部就班的去执行了。四、如何写产品调研报告调研结束，得到我们想要的结果，接下来就该思考怎样写调研报告。第一点，我们写的内容务必有用。和做调研的目的一样，写调研报告时候也要时刻谨记写的内容一定要有用，和调研目的相对应；如果写的内容只是单纯的拼凑罗列内容或者秀PPT美观性，那实际的意义并没有多少。第二点，调研的要有明确的一些结论。越是重要的调研报告，越会得到领导的重视，领导看到一份调研报告，最想看到的必然是调研结论；所以，一份调研报告，结论非常重要的；而且，建议最好把调研结论放到最前面。第三点，调研要给出可行的建议。调研除了总是往往是不够的，还要根据结论，与自己的产品业务相结合，梳理出可执行的建设性的建议。如果重要的方向性的问题或者涉及到一块业务做和不做的问题，就更有必要把调研结论和建议呈现给领导，让领导能够从更高的角度定夺。第四点，调研的报告要有逻辑性，避免简单的罗列。我们写调研报告不仅是简单的罗列材料，而是要具有严谨的逻辑性；将材料进行梳理整合，进行逻辑条理、重点突出的呈现。第五点，要学会突出重点。对于一些重要的内容都要用大号文字、特殊颜色、加粗等方式进行标注；重要的内容包括：标题、结论、建议、重要的数字（比如：定价）等。最后一点虽然是最简单的，但也是最难的，关于报告的美观性。把美观性放在最后，并非不重要，二是前面的要求和这里的美观性是一种皮之不存毛将焉附的关系。在To B产品团队，建议采用商业风格、整洁严谨的PPT模板。当然在实际工作中，一份完整的调研报告并不是只罗列事实，最好能达到的效果是：读者只看结论部分，就能了解你整份报告都做了什么，有哪些成果。以上是对于产品调研报告的一些总结，希望对你有帮助。本文由 @断念 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

编辑导读：产品调研是产品经理的基础工作之一，不论是在做产品规划、竞品分析，或者想要了解某些感兴趣的产品时，往往需要深度体验一番。本文从产品调研的框架思路和具体方法两个方面，对如何做一次有价值的产品调研这个问题展开了分析说明，与大家分享。在做产品调研时，往往是带有一定目的的，可能是需要找到竞品核心亮点和规划方向，可能需要探寻竞品的商业模式。总之，如果想要更高效的、有价值的找到产品的价值点，就需要讲究一些套路了。产品调研的方法通常有用户体验五要素，即通过梳理战略层、范围层、结构层、框架层以及表现层，来描述对产品的认知和感受；还可以通过商业模式画布，来分析产品的商业模式，以明确产品的核心生存能力和商业竞争模式等等；通过运用不同的方法，从不同层面来拨开产品的面目，确实可以拥有更独特的视角；但是如果只按照这些通用的方法框架去填充内容，可能也不会有太多深刻的收获，因此，还需要学会如何结合已有方法论，去做一次有价值的产品调研。一、产品调研框架和思路那么，有价值的产品调研，应该是什么样的？笔者认为一定是首先可以达到自己的目的，可以快速将调研内容用在工作中，其次可以补充自己的信息差，甚至可以开拓眼界，发现更多新奇的产品功能或者运营；在调研之前，可以先进行最本质的思考，一款互联网产品被安装在移动手机或PC端上，就是为了能帮助用户在移动/PC场景下解决问题，所以在抽象产品功能结构和交互体验之时，也需要思考这些功能在什么场景下有什么用，才能更加理解产品设计的用意，而不是单纯的一个产品功能点。同时，如果想更加全面的了解产品的前因后果，就可以从用户场景、产品逻辑与结构、产品交互体验、产品迭代与运营路径和产品数据表现几方面来调研；用户场景：针对产品的核心功能点，梳理功能在移动或PC场景下的操作动机，可以明确这些点实际是在为用户解决什么问题，或者说用户在这些操作场景下需要哪些功能点，来解决自己的问问题；产品逻辑与结构：可以知道产品的架构设计和实现方案，是怎么来解决问题的，以及未来的拓展；交互体验：可以了解目标用户在使用同类产品时的行为模式和操作习惯，便于将思路复用到自己产品上；产品迭代记录：可以了解产品的发版记录，去思考产品的演进路径，是基于什么目标去完善产品的方案，以及未来想要达到什么目的；运营方式：结合产品发版记录，去匹配特定时间特定阶段的运营方式，往往可以了解当时的运营背景和目标；产品数据表现：可以通过官方或第三方数据来看产品上线效果，比如商店评论、论坛、官网反馈等等判断产品的服务能力和市场交付状况；二、基本思路和框架下的调研方法1. 明确调研背景以及目的调研背景：说明此次调研的背景，需要参考了解？竞品对比？还是市场行业用户分析？调研目的：想通过此次调研达到什么目的？发掘亮点功能？借鉴发展方向？还是纯属个人兴趣？往往调研的背景和目的不同，所以投入和产出的内容也不同，如果是公司工作要求，那可能就需要完整的、全面的体验，来输出客观的、有价值的产品调研报告；如果只是自己兴趣了解，或为了面试问答，那么就需要抓住几个重要的角度去切入，而不必要全面深入；2. 初识产品产品概况：简要说明产品服务形态，是什么，做什么，为谁提供什么服务，解决什么问题；产品核心功能点：说明针对目标用户最核心的几个功能场景，通常3-5个即可；比如构成现在的微信生态的几个核心场景，消息、朋友圈、微信自媒体(公众号、视频号)、小程序、消费支付；比如xx产品，为用户提供xx功能和服务，目标用户是某些年龄范围内的学生或在职青年，希望可以有一款产品能帮助他们解决什么问题，而这款产品正好在用户的痛点方面有很好的解决方案，不仅满足了基本需求，还通过提供附加功能来提升整体的产品体验；同时，经过了几年的市场深耕，这款产品从为个人效率服务，已经拓展到了为企业增效服务，在个人应用和企业赋能的场景上都有不错的表现。3. 用户-场景-需求罗列产品的典型目标用户、场景、以及在该场景下的解决方案；基于产品定位分析上述场景，发现不同解决方案的优缺点；这个阶段承接上个步骤，罗列产品的几个典型应用场景，以及在这些场景中分别提供了什么解决方案；同时，基于自己的理解和认知，来思考产品提供的解决方案是否够完整，如果是你，你会有哪些想法？同时说说各个方案的优缺点；这样做可以让自己在理解产品时更加深刻，很多时候我们觉得某个产品的功能做的不好，其实是因为我们不太了解产品真正要解决的目标用户和场景，仅仅是站在我们自己的角度去判断，难免有失客观；4. 产品逻辑与结构核心业务逻辑：梳理各用户角色在产品中的功能流转和整体业务模型，包括产品收益方式、付费模式等；用户使用流程：梳理各个核心用户的业务流程图，并分析在流程上的优缺点，是否已经闭环或存在不合理；产品功能结构：通过自己的产品体验来拆解产品功能结构/信息结构，直观了解产品的功能框架；这个阶段就是用户体验五要素中的结构层和框架层的内容，往往这些点可以展示产品的完整形象，也是产品直观展示在用户眼前的形态；如果你需要找到自己产品的突破点，那么这部分的竞品调研是不可少的；5. 产品交互体验整体交互设计：找到产品的核心业务逻辑，梳理页面流程，分析在流程中想要达到理想态的优缺点；实现功能的方式有很多种，但是涉及到后续功能的转化率或OKR，就不能简单的照抄或随便设计而已了；因此需要梳理页面流程，在具体分析数据之前，可以看看不同页面的设计和跳转是否合理，符合用户操作习惯；6. 产品的迭代与运营路径根据应用市场中的产品发版记录，梳理产品在近期的迭代和运营记录，分析产品的发展方向和未来可能的规划；任何产品的演进都是有目的的，市场一片大好的时候可以长刀直入，遇到市场竞争激烈时就会曲线救国；但无论何时，通过观察产品的迭代版本记录，往往可以发现产品的“野心”；如果你们目的地一致，那便可以肝胆相照，但如果是竞争对手，那么尽快“识破”对手的目的，提早布局才能增强自己产品的竞争力；7. 产品数据表现增长曲线：结合数据梳理产品在迭代过程中的用户、收益增长，梳理在哪些阶段、哪些时刻会有明显增长并分析其中的原因；产品使用数据：如有声读物、知识付费、社交类类产品，通常会在产品内部观察到活跃情况(点赞、收藏、评论等操作)，可以侧面分析哪些内容是用户喜欢和关注的，梳理未来的内容运营方向；就算是机遇无限的互联网环境，也没有平白无故的高速增长，绝大多数情况是因为产品做对了什么。看看产品的几个增长点，结合产品迭代记录以及当时的环境，分析增长的原因，是因为活动运营收效好、客户运营很成功，还是赶上了直接竞品的失误，给产品创造了机会；产品使用数据则是用户行为的直接表现，不要看用户说什么，而要多看用户怎么做；如果调研的产品是自己产品的直接竞品，那么对于自己产品需要构建什么内容，就有很大参考价值了；8. 对比竞品分析用户反馈数据对比：从用户侧了解产品的评分、口碑、反响；产品基本情况、典型功能对比：可以表格对比形式罗列关键点和高度重合的内容，并从核心业务层面分析优缺点；产品的差异点对比：罗列相同点和不同点，分析产品的差异化和竞争力；这个阶段就是常规的竞品对比内容了，也是产品经理的基本功，能从竞品对比中发现自己产品真正未被满足的需求，以及竞品做的不好的地方，也是产品调研的价值点之一；9. 调研结论根据以上分析内容，梳理产品本身、运营、业务模型和规划的思路和建议，通常3-5个。经过一番详细的调研，势必要整理一份完整的调研报告了；前面经过对比分析和阐述，那么对于调研的状况，你有哪些好的建议才是最好的；有调研，有思考，有方案，才是完整的调研结构。三、找到价值点，而非简单套路以上是产品调研的完整思路，不一定全部用到，还需要根据自己需要选择性的调研，否则往往会造成精力浪费；如果只是自己兴趣了解或面试问答的要求和能力，那么初识产品、用户场景需求这两个阶段就基本可以满足；如果想要输出更规范的调研报告，那就应该更加深入调研了。好的产品调研不仅可以让自己更加了解目标产品的信息，还有利于练习自己的产品感，通过一定的方法去层层拆解，通过不同维度去探究产品的全貌，同时对同类型产品做归类，寻找相似点，慢慢地就可以有良好的产品感。以上就是个人在学习、实践后总结的思考，不一定都适用，但如果你正好需要，那就去试试吧。#专栏作家#通俗产品人，分享独树一帜的产品思维、职业经验。本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自 Pexels，基于CC0协议