商品服务调研

本文从问题型调研以及竞品调研两个方面，讲了如何做产品调研。做一个合格的产品经理，前期有一部分重要工作职责就是做调研。我分享下两个调研的实例，这部分可能与硬件产品会比较直相关，软件方面可能可以是同个思路，也应该也有更好的方法，方便的话可以留言交流下。一个是依据实际出现的问题，调查市场上的产品；一个是开发一个新产品前，最方便的拿到第一手调研资料的方法。一、问题解决型调研这种方法，适用于自身产品在开发过程中，为决策型问题提供较好的参考价值而做的调研。下来先以例子给大家提供一个可用的思路，再做总结。1. 现状：客户在当前整机显示屏的效果不满意这部分原因是跟选型和成本有关，我们的目的是满足客户要求的同时，成本做到最低，但是我们现在低成本的方案无法满足客户要求，需要在保证成本的同时优化方案，这就需要根据问题做相关的同类产品调研工作。2. 现状分析：黑色不够黑，过渡色不明显对于客户效果不满意的原因，在与客户沟通以及公司内部专家的分析之后，得出了范围较广的结论就是黑色不够黑，过渡色不明显。这个过程会面临到的问题是：①客户也不清楚自己要什么，就是觉得不够好；②所给的描述太过宽泛，不能够转化为设计语言。针对问题，需引导客户说出自己想要的效果，并为之做相应的调研和分析。引导的方式可以有2种：①让客户指出参照物，跟哪个一样？比哪个好，比哪个差一点也能接受；②让客户提供参数范围，一般的客户没有该能力，如果有会是最方便的。显然第一条是最直接的，这里我们引导客户，挑选出了客户心中比较满意的显示屏效果，即可作为下一步做调研的基础。3. 实施调研：挑选了6款屏幕进行初步分析和打分对于客户的参照物，我们进行了一次产品调研，也是这一轮问题解决最核心的步骤。（1）亲身到市场，感受几款屏幕间的差异，过程要求客观可以跟公司内部的专家一同前往评估，专家的作用就是定义需要做对比的几个要素，比方亮度/色彩/分辨率等，这个步骤目的是识别出参照物间的区别，为后面选择屏幕做决策基础。我们发现，好的屏幕和更好的屏幕间，最明显的差异就是表现真实颜色的准确性，这个准确性，是由几个参数组合实现，无法进行单一的评价，而经过实际的调查，我们得出客户所要的效果，就是显示出的效果能够贴近效果图。（2）提供与市场调研相符合的样品除客户指定的参照物外，我们找了合作的供应商，为我们市场调研的结果进行了打样，因为不同的工艺，材料，设定的参数的搭配方式显示的效果会不同，我们与供应商在这一过程进行了细谈，最后得出3款不同组合搭配的样品。于是，客户选择的参照物，再加上我们内部觉得与客户参照物差不多由竞争力的产品，一共有6款。（3）筛选过程参照物有了，条件允许的话，可以将所有参照物陈列在一起，再做一轮筛选。我们将6款屏幕陈列在现场，与客户组成小组（也可以是内部小组），对各个屏幕进行评价和打分。打分的方式可以是累加，也可以是加权累加，这个根据实际情况来定，我们从客户关注的几个效果中去打分：①黑色的效果②颜色过渡的效果③高级灰的表现力这一轮筛选，得分靠前的产品中，有我们加入的样品，那么只要样品与客户要求接近，那么该结论就可以定下来了。（4）沟通和调整针对样品做微调，尽可能贴近客户的要求，很幸运，最终样品的超过甚至超过了客户的预期。于是这个问题经过后续的执行，就算结案。总结：以上是一个看似顺利的过程，但是其中还是有很多模糊地带以及令人头疼的问题，后续还有很多问题点阻碍着这个结论进行，我制作了这个问题到结案的PPT，有需要的我可以专门写一篇进行分享，这里我就不细说了，原则上就是要让过程往这个思路上拉近，基本上大部分问题可以这么来解决。以下，讨论下如果不顺利的情况下，可以怎么做？1. 如果第一轮筛选，没有自己的样品怎么办，最后样品微调，还是无法满足客户要求怎么办？这个问题的避免，很大程度上来自于你的市场调查的结论，这要求你的市场调查要准确，供应商做出来的样品，你的团队需要有判断是否接近客户的预期，甚至是超过客户的预期，这样是最保险的，同时，该过程需要让客户参与进来，对每个决策的结论，先咨询客户的意见，把控整个过程，结果才能更好的保证。那如果还是无法接近客户要求，那就需要适当增加成本，该成本的增加上报上级，通过其他途径让客户接受该结论，才能让项目往下推进。2. 市场调研无从下手，怎么办？这个就是产品经理的能力，要不断的学习更多知识，可以不深入，但至少要知道怎么样去咨询其他专家的意见，得到其他人的帮助，知道如何问问题，靠的是更多的知识，这一步，就是知道自己不知道什么。二、竞品调研这个方法是针对现有市场的调研，也是进行二手资料的分析，信息上会比较旧，但对于产品的雏形设计，能够提供一个合理的决策方向，方法也比较简单。例子一：芯片的分析1. 信息来源对于芯片的相关规格，目前因为芯片公司的保密做的非常好，这一部分信息，只能是通过与芯片公司的合作关系，获得首批试用的规格书，我相信一定规模的公司都有这方面的信息来源。2. 信息整理有了对产品影响最大的所有芯片方案后，需要做的就是汇总到一份对比的清单中，要求是对重点参数的理解，各个芯片，都会在参数上做差异化以针对不同的市场，我们要做的，就是在这份分析中，选择合适的芯片进行相关的开发，以下我用一张截图，即可表达我的意思。纵坐标需要汇总的是芯片的相关参数信息的描述，这一部分根据每一份芯片的规格书进行补充（芯片本身也分有系列，这个纵坐标很容易去获得），横坐标是各个芯片的具体规格。这样子，我们就能很直观的知道哪个芯片在哪些参数上有优势，为决策提供一个很好的参考。例子二：产品的功能产品的功能，也符合同样的方法，纵坐标为支持的功能，横坐标为产品，这部分的信息可以通过各个公司公布在官网上的说明书。这一步骤，能为产品做哪些功能，不做哪些功能做一个参考。当然，以上的方式都有一个共同的缺点，就是信息的时效性不好，从官网上，规格书上得到的信息会是滞后的，那么有可能结论也是滞后的，但至少，可以提供一个方向，我们需要持续去做的，就是寻找最新的信息，这部分取决于个人/公司的资源情况，还是有很多值得去开拓的方式，这也是公司和个人的一个核心竞争力了。总之，产品经理的一个重要工作职责在于产品调研，一个优秀的产品经理，需要去开拓自己的信息来源方式，互联网是一个非常棒的辅助工具（我最近在找一些前沿科技的分享类平台或节目，以前有个科技三分钟很不错但是停掉了，大家有没有推荐，不甚感激），另一个就是人脉，最新的关键的信息掌握在关键的人的手里，产品经理的规划中，也需要有这一部分资源作为自身提升的基础，需要积累，需要提升自己的能力，以去接触到更多的资源和信息，祝大家在这个过程中能够不断超越昨天的自己。本文由 @小刘 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

产品功能调研应该是每个产品经理的必备技能，本篇文章中，笔者从自身工作实践出发，分享了关于产品调研的相关知识，供大家参考学习。市面上很多产品看起来不同，但追究到产品底层逻辑，其实有着本质的共性。这些共性是市场教育、用户反馈和竞争要求的结果，因为我们面临的是同样的市场格局和同样大环境下的互联网用户。01 为什么做产品功能调研基于上述的共性，做产品设计时，观察其他竞品就非常有必要。尤其对于初级产品经理来说，当自身产品经验不足以支撑你构思出足够完善的功能架构、业务流程和交互设计，最有效的方法就是做产品调研，快速找到和了解竞品。因为已经经过市场验证的产品功能，就有其存在的合理性。我们就没有必要花费大量时间去做大幅度的创新，主要是帮助产品经理缩短产品设计的过程，提高性价比。可以在模仿竞品功能的基础上，结合自身产品业务做适度的创新。做产品调研的时候，不要只注重竞品表现层元素和交互设计的分析，这是新人比较容易走进的误区，更重要的是分析其底层逻辑和业务流程。就如一句老话：不要以貌取人。这是十分片面的角度。产品调研分为针对一个功能点的调研和一个独立产品的调研，那么这两种调研方式有什么区别呢？产品调研：会集中于相对比较新的，独立完整的产品，没有很多交错的产品。例如：不适用于支付宝，太庞大繁杂，会导致调研周期太长；功能调研：集中于业务逻辑、功能逻辑的细节示意图：功能调研与产品调研的异同02 怎么做功能点的调研首先要明确调研的目的，一定要带着目的去做调研，否则没有调研结果也是无用功。（此篇文章只展开谈论功能调研）明确了调研背景，我们具体该如何做功能调研呢？我就以下面三种调研类型展开来说。背景一：竞争对手上新功能了，对竞品新功能的调研目的：能抄么，有没有竞争壁垒？要抄么？首先考虑核心问题：目标用户：都有会谁用这个功能？罗列出可能的所有类型用户。用户需求：用户为什么要用这个功能？能满足用户什么样的需求？功能逻辑：不同类型的用户使用该功能的行为路径。梳理出功能流程和底层逻辑，应当先理清业务，再谈交互；观察该功能相关的数据表现（如果有条件的话）；输出结论，让老板做决策：要不要抄：和自己产品的用户群、整体业务框架是否符合？数据情况是否可观？能不能抄：是否有技术壁垒或特殊门槛得出结论，并给出结论的分析理由1/2/3条等，最后汇报给老板，让其做决策背景二：自己产品要上新功能，对竞品相似功能进行调研搞清自己的目标用户是谁，先确定目标用户。产品功能的现状如何？要调研哪些产品？尽量去找行业领先、产品口碑领先的软件。先梳理出功能流程和底层逻辑，再谈交互设计；竞品和自身产品有关此功能的差异点是什么。背景三：从学习的角度去做功能调研准备调研的那个产品的新功能有哪些？整理最近2/3个版本的新功能；产品设计三要素（用户、场景、需求）是否都会满足了？先梳理出功能流程和底层逻辑，再谈交互设计；产品的亮点是什么（功能逻辑或交互设计）？观察其数据表现。03 功能点调研实战以下是我对“快看漫画”和“腾讯漫画”详情页的简单调研。梳理并分析了两者的异同点。1. 两者阅读页的功能模块分解1）快看漫画阅读页V5.47.02）腾讯漫画阅读页V5.24.52. 两者功能模块异同点1）相同点两者的阅读页均分为导航栏和标签栏2大模块。功能点：章节名称 、漫画详情页入口、弹幕开关、发弹幕、查看目录、夜间模式、阅读模式、设置2）不同点分享的位置：快看把分享放在标签栏里，弱化了分享，导航栏突出了详情页入口；腾讯把分享和详情页入口放在一起，突出了分享，并且这两个功能均是在用户结束阅读时可能进行的操作，简单说是对漫画的设置，而不是阅读设置，属于同一性质。因此这两个功能放在同一区域更合理。收藏：快看将收藏按钮放在标签栏区域，引导用户在阅读页可以直接收藏，突出收藏功能；腾讯在阅读页没有收藏功能，可能是出于不打扰用户的目的，若用户喜欢该漫画，会在结束阅读后去详情页收藏（克制 ，毕竟微信是它的老大哥，hahaha）发弹幕、发评论：快看将发弹幕和发评论放在一起，可切换，引导用户快捷发评论，可增加评论转化率，既多了一个功能却又不影响整体排版设计，与标签栏的评论入口相呼应；腾讯只有发弹幕，且在初始状态下隐藏了弹幕的“发送”按钮，既保证了标签栏排版的简洁和美观，又没有牺牲发送功能操作的便捷性。因为两者发送弹幕的步骤数是一样的。因此快看在初始状态下的“发射”按钮显示多余。切换章节：快看可以在一级页面直接切换上一话、下一话，增加切换章节便捷性。也与快看在阅读下一话时必须手动切换页面的交互有关。评论入口：快看在标签栏上放置了评论入口，引导用户评论互动，促进活跃。亮度调节：鉴于腾讯标签栏已经有“夜间模式”，设置里的“亮度调节”是画蛇添足，有点多余（不信看埋点数据，它的点击应该没有标签栏的夜间模式高）。我能想到的唯一合理解释就是设置弹窗若去掉了它，降低了弹窗高度，影响美观翻页模式：由于历史背景问题，腾讯的漫画库中，左右翻页阅读模式的日漫、国漫较多，所以存在日漫模式；快看的大部分漫画都是近几年流行的条漫形式，均是上下翻页。翻页开关：快看提供了点击阅读页底部区域进行翻页的开关，顾全到了某些用户的操作行为路径，用户可跟随自己的漫画阅读喜好调节。横竖屏：切换阅读的模式，可是手机的重力感应也可以做到同样的效果，这个功能可以去掉了单章节评论开关：用户可跟随自己的漫画阅读喜好调节。弹幕自动播放：快看的亮点功能，快看的弹幕展示区别于传统的左右滚动弹幕，但是让用户可以在漫画内容上的任意位置放置弹幕，固定不动，给予用户极大的主动控制感。由此弹幕的交互设计衍生出了许多有趣的互动形式。例如：编辑一个箭头的弹幕，放在漫画人物旁边，就意在指向它。言归正传，弹幕自动播放开关，可以调节弹幕聚在一起，不影响纯阅读体验；可以把弹幕扩散开，在原定的位置显示，增加弹幕互动性。更多弹幕设置：由弹幕特殊的交互设计衍生的设置功能。增加趣味性3. 结论综合快看漫画和腾讯漫画的漫画阅读页而言，快看做的更胜一筹。前者突出弹幕趣味性和评论，更注重读者之间的互动交流，促进活跃和粘性，但又不牺牲阅读体验。另外阅读页的交互设计也呼应了快看的产品战略方向——内容+社区。这是拓展用户增长点的一个战略方向。后者突出阅读的沉浸式体验，更注重阅读相关操作的便捷性和阅读体验。产品整体的用户体验和交互设计更好一点。如果有不同意见，请多多指点哟~本文由 @Zss 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

编辑导读：产品调研是产品经理的基础工作之一，不论是在做产品规划、竞品分析，或者想要了解某些感兴趣的产品时，往往需要深度体验一番。本文从产品调研的框架思路和具体方法两个方面，对如何做一次有价值的产品调研这个问题展开了分析说明，与大家分享。在做产品调研时，往往是带有一定目的的，可能是需要找到竞品核心亮点和规划方向，可能需要探寻竞品的商业模式。总之，如果想要更高效的、有价值的找到产品的价值点，就需要讲究一些套路了。产品调研的方法通常有用户体验五要素，即通过梳理战略层、范围层、结构层、框架层以及表现层，来描述对产品的认知和感受；还可以通过商业模式画布，来分析产品的商业模式，以明确产品的核心生存能力和商业竞争模式等等；通过运用不同的方法，从不同层面来拨开产品的面目，确实可以拥有更独特的视角；但是如果只按照这些通用的方法框架去填充内容，可能也不会有太多深刻的收获，因此，还需要学会如何结合已有方法论，去做一次有价值的产品调研。一、产品调研框架和思路那么，有价值的产品调研，应该是什么样的？笔者认为一定是首先可以达到自己的目的，可以快速将调研内容用在工作中，其次可以补充自己的信息差，甚至可以开拓眼界，发现更多新奇的产品功能或者运营；在调研之前，可以先进行最本质的思考，一款互联网产品被安装在移动手机或PC端上，就是为了能帮助用户在移动/PC场景下解决问题，所以在抽象产品功能结构和交互体验之时，也需要思考这些功能在什么场景下有什么用，才能更加理解产品设计的用意，而不是单纯的一个产品功能点。同时，如果想更加全面的了解产品的前因后果，就可以从用户场景、产品逻辑与结构、产品交互体验、产品迭代与运营路径和产品数据表现几方面来调研；用户场景：针对产品的核心功能点，梳理功能在移动或PC场景下的操作动机，可以明确这些点实际是在为用户解决什么问题，或者说用户在这些操作场景下需要哪些功能点，来解决自己的问问题；产品逻辑与结构：可以知道产品的架构设计和实现方案，是怎么来解决问题的，以及未来的拓展；交互体验：可以了解目标用户在使用同类产品时的行为模式和操作习惯，便于将思路复用到自己产品上；产品迭代记录：可以了解产品的发版记录，去思考产品的演进路径，是基于什么目标去完善产品的方案，以及未来想要达到什么目的；运营方式：结合产品发版记录，去匹配特定时间特定阶段的运营方式，往往可以了解当时的运营背景和目标；产品数据表现：可以通过官方或第三方数据来看产品上线效果，比如商店评论、论坛、官网反馈等等判断产品的服务能力和市场交付状况；二、基本思路和框架下的调研方法1. 明确调研背景以及目的调研背景：说明此次调研的背景，需要参考了解？竞品对比？还是市场行业用户分析？调研目的：想通过此次调研达到什么目的？发掘亮点功能？借鉴发展方向？还是纯属个人兴趣？往往调研的背景和目的不同，所以投入和产出的内容也不同，如果是公司工作要求，那可能就需要完整的、全面的体验，来输出客观的、有价值的产品调研报告；如果只是自己兴趣了解，或为了面试问答，那么就需要抓住几个重要的角度去切入，而不必要全面深入；2. 初识产品产品概况：简要说明产品服务形态，是什么，做什么，为谁提供什么服务，解决什么问题；产品核心功能点：说明针对目标用户最核心的几个功能场景，通常3-5个即可；比如构成现在的微信生态的几个核心场景，消息、朋友圈、微信自媒体(公众号、视频号)、小程序、消费支付；比如xx产品，为用户提供xx功能和服务，目标用户是某些年龄范围内的学生或在职青年，希望可以有一款产品能帮助他们解决什么问题，而这款产品正好在用户的痛点方面有很好的解决方案，不仅满足了基本需求，还通过提供附加功能来提升整体的产品体验；同时，经过了几年的市场深耕，这款产品从为个人效率服务，已经拓展到了为企业增效服务，在个人应用和企业赋能的场景上都有不错的表现。3. 用户-场景-需求罗列产品的典型目标用户、场景、以及在该场景下的解决方案；基于产品定位分析上述场景，发现不同解决方案的优缺点；这个阶段承接上个步骤，罗列产品的几个典型应用场景，以及在这些场景中分别提供了什么解决方案；同时，基于自己的理解和认知，来思考产品提供的解决方案是否够完整，如果是你，你会有哪些想法？同时说说各个方案的优缺点；这样做可以让自己在理解产品时更加深刻，很多时候我们觉得某个产品的功能做的不好，其实是因为我们不太了解产品真正要解决的目标用户和场景，仅仅是站在我们自己的角度去判断，难免有失客观；4. 产品逻辑与结构核心业务逻辑：梳理各用户角色在产品中的功能流转和整体业务模型，包括产品收益方式、付费模式等；用户使用流程：梳理各个核心用户的业务流程图，并分析在流程上的优缺点，是否已经闭环或存在不合理；产品功能结构：通过自己的产品体验来拆解产品功能结构/信息结构，直观了解产品的功能框架；这个阶段就是用户体验五要素中的结构层和框架层的内容，往往这些点可以展示产品的完整形象，也是产品直观展示在用户眼前的形态；如果你需要找到自己产品的突破点，那么这部分的竞品调研是不可少的；5. 产品交互体验整体交互设计：找到产品的核心业务逻辑，梳理页面流程，分析在流程中想要达到理想态的优缺点；实现功能的方式有很多种，但是涉及到后续功能的转化率或OKR，就不能简单的照抄或随便设计而已了；因此需要梳理页面流程，在具体分析数据之前，可以看看不同页面的设计和跳转是否合理，符合用户操作习惯；6. 产品的迭代与运营路径根据应用市场中的产品发版记录，梳理产品在近期的迭代和运营记录，分析产品的发展方向和未来可能的规划；任何产品的演进都是有目的的，市场一片大好的时候可以长刀直入，遇到市场竞争激烈时就会曲线救国；但无论何时，通过观察产品的迭代版本记录，往往可以发现产品的“野心”；如果你们目的地一致，那便可以肝胆相照，但如果是竞争对手，那么尽快“识破”对手的目的，提早布局才能增强自己产品的竞争力；7. 产品数据表现增长曲线：结合数据梳理产品在迭代过程中的用户、收益增长，梳理在哪些阶段、哪些时刻会有明显增长并分析其中的原因；产品使用数据：如有声读物、知识付费、社交类类产品，通常会在产品内部观察到活跃情况(点赞、收藏、评论等操作)，可以侧面分析哪些内容是用户喜欢和关注的，梳理未来的内容运营方向；就算是机遇无限的互联网环境，也没有平白无故的高速增长，绝大多数情况是因为产品做对了什么。看看产品的几个增长点，结合产品迭代记录以及当时的环境，分析增长的原因，是因为活动运营收效好、客户运营很成功，还是赶上了直接竞品的失误，给产品创造了机会；产品使用数据则是用户行为的直接表现，不要看用户说什么，而要多看用户怎么做；如果调研的产品是自己产品的直接竞品，那么对于自己产品需要构建什么内容，就有很大参考价值了；8. 对比竞品分析用户反馈数据对比：从用户侧了解产品的评分、口碑、反响；产品基本情况、典型功能对比：可以表格对比形式罗列关键点和高度重合的内容，并从核心业务层面分析优缺点；产品的差异点对比：罗列相同点和不同点，分析产品的差异化和竞争力；这个阶段就是常规的竞品对比内容了，也是产品经理的基本功，能从竞品对比中发现自己产品真正未被满足的需求，以及竞品做的不好的地方，也是产品调研的价值点之一；9. 调研结论根据以上分析内容，梳理产品本身、运营、业务模型和规划的思路和建议，通常3-5个。经过一番详细的调研，势必要整理一份完整的调研报告了；前面经过对比分析和阐述，那么对于调研的状况，你有哪些好的建议才是最好的；有调研，有思考，有方案，才是完整的调研结构。三、找到价值点，而非简单套路以上是产品调研的完整思路，不一定全部用到，还需要根据自己需要选择性的调研，否则往往会造成精力浪费；如果只是自己兴趣了解或面试问答的要求和能力，那么初识产品、用户场景需求这两个阶段就基本可以满足；如果想要输出更规范的调研报告，那就应该更加深入调研了。好的产品调研不仅可以让自己更加了解目标产品的信息，还有利于练习自己的产品感，通过一定的方法去层层拆解，通过不同维度去探究产品的全貌，同时对同类型产品做归类，寻找相似点，慢慢地就可以有良好的产品感。以上就是个人在学习、实践后总结的思考，不一定都适用，但如果你正好需要，那就去试试吧。#专栏作家#通俗产品人，分享独树一帜的产品思维、职业经验。本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。题图来自 Pexels，基于CC0协议

编辑导语：产品调研，这对产品经理来说，是最熟悉不过的工作内容了，作为产品经理一定要学会做产品调研。本篇文章中，作者为我们分析了为什么要做产品调研，指出了功能调研和产品调研到底有什么区别，并且总结了产品调研应该怎么去做。“坚持长期有效的调研，是提升产品感的有效方式，避免临时抱佛脚的窘境。”产品调研重不重要？几乎每个从业1-3年的产品经理都会遇到的问题。人人都说知彼知己方可百战百胜，但是在实际工作中，却有80%的产品经理很少重视产品调研。不可置否，尽管各个产品流派都在强调产品调研的重要性，但是在实际工作场景中，产品调研这项工作往往就会被忽略。各种因由，可能是时间，可能是资源。归根到底还是在大多数产品经理心中对于产品调研，觉得是个锦上添花而非雪中送炭的事情。然而，事实真的如此吗？一、为什么要去做产品调研？工作中我们或多或少会遇到一些场景：竞争对手上新的功能了，我们要评估一下，要不要跟进；要上新的功能，之前没有经验，看看人家是怎么做的，有什么是可以参考的；日常联系自己对产品的分析和判断能力。这三个场景几乎我们都会遇到，然后也会用一些方法去处理这些问题。而处理这些问题的方法，就是产品调研。那么，我们到底应该怎么样去做产品调研呢？第一点：竞品上线新功能之后，我们去调研的时候，一般需要考虑用户有哪些、用户分别是怎么使用的、在使用过程中满足了用户什么样的需求以及用户得到了什么好处。其次，我们还要看一下数据表现，也就是功能的使用情况。这里我们可以根据具体产品的业务类型选着合适的数据指标。功能的数据表现主要看覆盖率、打开率、成交量等等。一般特别精确的内部数据我们是拿不到的，我们只需要关注公开资料中的相关数据即可。最后，需要思考对于自己的产品有什么意义。调研产品是为了给设计产品做决策提供依据，所以要结合自己的产品去思考要不要抄，能不能抄，给出自己的结论。第二点：我们自己的产品准备上新功能的时候，一般会去借鉴其他产品的功能。那么针对这一类调研，我们需要关注的重点有以下几点：在调研之前，我们一定要思考自己产品的目标用户、还有他们的需求是什么，以及了解自己产品目前的现状。搞清楚为什么要做迭代，做迭代主要是希望达成什么目的？然后最好带着目的去做功能点的具体调研。我们在选择调研产品时，要尽可能的去调研国内外优秀的产品，譬如行业领先水平的产品，或者周围用户都在使用，口碑很好的产品。具体在分析时，可以去关注，对方产品功能的核心关键点是什么，他们的功能逻辑是什么？为什么要这样设计，背后可能满足的用户场景是啥？其中需要注意的是，在分析调研几款产品时，通常来说相同点都是关键点，差异点都是亮点。最后，通过梳理功能逻辑，给出自己的结论。第三点：为了个人学习和积累，我们要先明确都有哪些功能点，在这些功能点中，哪个是最关键的。与之对应的用户场景需求是否都被满足了，产品的底层逻辑和流程是怎样的，其中的亮点有哪些，最后，数据表现如何，是否跟我们的分析相符。其实上面的的三种情况仅仅是我们在做产品调研中比较初级的功能点的调研，当我们产品经理比较丰富的时候，站在更高的维度来看产品是，我们就不能仅仅考虑功能的本身了。我们的视野要更开阔一些，来关注独立产品的设计。二、功能调研和产品调研到底有什么区别？那么，功能调研和产品调研到底有什么区别呢？在我看来这两者都是目的性明确的调研，注重产品底层的逻辑流程和产品是如何满足用户需求的。而不同之处在于，功能调研注重的是业务流程的梳理，交互体验和功能中的突出亮点；产品调研则注重功能的迭代过程、产品结构以及运营逻辑。简单一点来说，可以把功能调研，理解成是点的调研，而产品调研，是面的调研。功能调研更倾向于在单点进行深入，而产品调研，更注重调研的深度和广度。三、产品调研如何做？产品调研怎么来做呢？在讲产品调研之前啊，先给大家介绍一个“黑白盒子”理论，所谓黑白盒子理论就是一套产品分析的方法。所谓黑箱，套用测试里面的定义，就是不去考察产品内部的线路、流程和设计思路，而是直接按照他的交付预期去测试。比如这个产品就是让100个人站上去不会垮，他的黑箱测试就是让100个人站上去，看看会不会垮，如果不会就成功了。至于里面是水泥做的还是塑胶做的，统统不管。所谓白箱，就是看产品里面的设计逻辑、线路结构、流程等细节是否符合设计方案，我们套用这里理论进而推导出了一个产品调研模型：我们分别来看一下：第一点：用户场景需求，什么样的用户，在什么样的情况下（场景）会使用产品或者功能，来解决什么问题。我们要明确“用户、场景、需求”是怎么被满足的，这点特别重要。假设我们有个功能特别棒、特别酷，但是呢？如果功能跟用户的使用场景没有关联，对用户需求解决没有帮助，尽管这个功能很好，但是对产品而言也是个无用功能。第二点：产品逻辑，就是产品是怎么运转的，都有哪些用户，用户和用户之前是如何发生了联系，产生的数据是如何流转的，用户和数据是在哪个页面汇合的。这里我们可以具体到几个工具：产品业务逻辑图、产品业务流程图、产品功能结构图、产品页面流程等。第三点：关键页面与交互，这一点相对容易一些，我们都下载使用过不少产品，在日常使用中可以多留意一些好的交互设计，遇见不好的交互也可以多思考，什么样的方式更适合。第四点：了解产品的迭代路线。一款产品爆红一定是有发展历程的，所以要关注产品的迭代与发展，通过分析产品的迭代路径，可以知道哪个功能点的优先级会高一些；然后再结合这个产品的数据，还有用户的反馈，帮助我们判断用户的喜好，然后我们以后在设计产品时，可以少走弯路。第五点：前面我们看了用户需求、产品逻辑、页面交互、迭代路径等等，基本上就把产品分析的很透彻了。再下来有个很关键的点，判断产品好不好，还要看一下他的数据表现怎么样。产品表现我们主要看两个指标，数据表现和用户表现。尽量看产品本身公开、有用的数据，比如用户的评论数、评论内容、产品内的内容相关数据，数量、用户点赞评论转发等。第六点：运营路径与关键运营点，通过我们得到的数据去复盘运营路径与方法，可以最大限度的帮助我们避免踩坑。得到数据后，我们可以简单复盘一下。四、总结最后我们回到最初的目的来看，我们为什么要做产品调研？在我看来，无非两个东西：提升所谓的产品感，我们的产品感好的话，设计起产品来就会更加顺手一点；提升工作效率，当我们要做个一事情的时候，有前人经验和案例可以参考。对于提升产品感，理解行业新趋势，并获得和同行交流的谈资。通常每半年都会有新的产品形式，要思考新的趋势跟自己产品的结合；此外，你体验和思考的多了，也可以帮助自己积累谈资，跟圈子里的同行交流时有话可谈。第二种是为了提升工作效率，抄时选择性的抄，知道哪些该抄、哪些不该抄，需要结合产品本身及当前形势判断的。归根结底，所谓的产品调研其实就是让我们去认识产品、还原产品、创造产品。认识产品：就是充分理解产品，怎么理解产品，我们通过体验、使用产品，通过产品的数据表现、版本迭代，去理解他的运营动作，看看他的官方动作或者其他人的调研报告来深入理解。还原产品：就是对产品的分析和归纳，我们首先要看到产品背后的功能结构和流程，这是必须要理解的，否者我们只是产品的一个用户而已。版本迭代的过程，整个产品是怎么演变过来的，我们要站在对方产品经理的角度去理解产品设计迭代的逻辑的；再然后我们梳理出运营大事件的时间轴，最后呢通过前面三个，我们得出一个产品增长曲线。通过增长曲线我们就可以看出产品增长背后的理由，它是由功能带动的呢？还是由运营带动的呢？还是因为市场的问题？当我们从多个角度来看待产品增长的时候呢，眼光也会更加透彻了。再然后就是创造产品：在调研部分的创造是比较粗糙的，这里我们只要确定，别人做的什么、是不适合我们、抄不抄、抄哪个。最后，我们所有东西都要做吗？也不是，这个时候我们就要基于我们的目的，基于目的去分析产品，这样产出的报告也会非常的聚焦，可读性非常强。这就是我对产品调研的理解，最后用一句鸡汤来作为结束：坚持长期有效的调研，是提升产品感的有效方式，避免临时抱佛脚的窘境！希望能对你有所帮助。本文由 @kiwi 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

编辑导语：一个产品的开始阶段就是产品调研，因此产品调研质量的好坏对产品来说至关重要。对产品经理来说，B端产品和C端产品的需求调研是很不同的，那么B端产品的需求调研该怎么去做呢？本文作者就结合工作经验，总结出了B端产品需求调研应该注重哪四个方面。需求调研对于一个应用产品来说，是一个产品的开始阶段。它的输出“产品需求分析报告”是设计阶段的输入，需求调研的质量对于一个产品来说，是一个极其重要的阶段，它的质量在一定程度上来说决定了一个产品的交付结果。怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。作为PM，我们都知道C端产品和B端产品的需求调研方式是有很大的不同，但是想把产品做好，需求调研却是每个产品经理不得不去学习和了解的。那么，如何才能高效有用的去做好B端产品的需求调研呢？本文将从以下四个层次来分析：业务架构、业务流程、工作细节、信息结构图。这里需要注意的是，需求调研的四个层次，在前一个层次没有搞清楚前一般不会开始第二个层次的了解。一、业务架构业务架构的核心是解决业务带来的系统复杂性，了解客户/业务方的痛点，项目定义，现有环境以及梳理高阶需求和非功能性需求。关键词：组织管理结构图1. 业务背景产品痛点诞生的背景：明确产品的业务场景是什么？明确产品的目标客户是谁？明确目标用户为什么要使用这个产品？2. 业务目标业务目标是指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到。业务目标应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。3. 业务目标人员投资人、老板、总经理等，囊括了业务参与人员。4. 业务参与参与人员使用产品的人。5. 组织架构例：电商组织架构二、业务流程业务流程为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。关键词：绘制业务流程图那么，在进行需求调研时，该怎样去梳理业务流程呢？梳理业务流程是一个挺复杂的过程，这个过程主要是以实际的业务场景为基础获取业务信息，然后抽象出一个以参与对象为节点的业务流程。我们以电商为例：此流程应当包括5W2H内容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最终可以通过泳道图等工具一目了然的展现方式展现出来。1. Who——用户整个业务流程中所有涉及到的所有相关人员。需要注意的是针对B端产品，用户不但包括客户、商家，可能还会涉及到多个角色以及平台侧的服务人员，如：客服、财务、商品管理员等。2. What——目标即用户需要完成哪些事儿。针对B端类产品，比如：发布需求、对接需求、签署合同、支付货款、履约交付等。这些都是用户在业务进行到一定的阶段需要完成的一些相对大一点的阶段性的目标。这些目标在后续需要进行进一步的细分处理拆解子目标，作为后期切分页面的依据。3. Why——原因了解用户为什么需要完成目标。这涉及到设计的流程及页面是否可以进行优化和调整，是否可以从流程上进行节点删除。梳理业务流程不是简单的照搬，需要分析现有实际场景中各节点的必要性，现有流程是否可以进行优化或者调整，知道原因能够有效的帮你判断。例如：订单生成后的调整价格，其源头在于用户与商家间的议价行为。4. Where——地点主要说明用户会在什么地点完成目标，地点会影响到你提供给用户完成目标的入口。如：订单处理人员的办公地点多在办公室内，工作环境多数对着PC端，如果仅提供移动端页面就是不符合场景的。5. When——时间主要说明用户会在什么时间完成目标，时间影响到你提供给用户完成目标的交互设计内容等。如：工作时间，用户完成目标可能由于本职工作，需要信息尽可能的详细，甚至对于信息的真实性来源等都有所考虑。但如果是业余时间，则用户可能没有意愿完成细致工作，简单的移交或者搁置、审批等则是更好的选择。另外在视觉设计环节，夜晚使用的页面设计和白天使用的页面设计是不同的，例如微博的夜间模式。6. How——如何完成目标这个过程真正体现了当前场景下用户是如何操作、处理的，这个环节需要特别在意用户习惯，需要深刻挖掘用户习惯。7. How much——完成其目标所需要花费的成本代价这点是可以打动用户的一个很重要的方面，如果可以把收费升级为免费，把货真价实变成物超所值，或者在等价值的基础上给用户更多的体验，这将是产品的杀手锏。当根据5W2H梳理完B端产品的业务流程之后，就可以输出产品的业务流程泳道图。三、工作细节工作细节次针对每一个参与上述业务流程的参与者展开，描述他的工作细节，做什么、怎么做、有哪些规则（权限）、结果是什么。关键字：用例模型1. 获取用例渠道岗位手册——对企业管理人员和各业务部门工作人员所在岗位的工作职责、管理权限以及企业各项业务工A作提出的具体规则与要求。业务流程指南——描述管理系统内各单位、人员之间的业务关系，作业顺序和管理信息流向的图表。它用一些规定的符号及连线表示某个具体业务的处理过程,帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向。职务说明——通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。2. 业务主角访问引导方法您对系统有什么期望？您打算在这个系统里做些什么事情？您做这件事的目的是很么？您做完这件事希望有一个什么样的结果注释：通过以上的4个问题可以引导业务主角代表说出他们的业务需求。3. 用户主动提出需求的时候可以，多问几个什么为什么要提这个需求？目前有什么困难？现在是怎么样做的？如果涉及到业务数量的，还可以问下量大不大？当搞清楚工作细节字后，就可以输出用例图。以电商为例：四、绘制信息结构图绘制信息结构图就是脱离产品的实际页面，将产品的数据抽象出来，组合分类的图表。关键字：信息结构图作用：当根据步骤完成信息结构图之后，B端产品的需求调研就结束了，整理好所有内容后，就可以进行需求分析，调整细节后，下一步就可以进入到设计阶段。本文由 @星河 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于CC0协议

内部使用的系统不仅经常得不到应有的重视，而且内部业务方提需求时往往觉得理所当然，很容易形成“烂摊子”，对于产品经理来讲真的很难。所以关于内容使用系统的产品调研就显得无比重要。内部使用系统相对C端产品有哪些鲜明特点：劣势：公司重视程度低迭代相对更慢需求主要源于业务方案迭代，很多时候产品同学话语权低优势：使用对象“个体角色化”，同部门个体差异小，调研可执行性更高一、产品调研简介Q1：什么时候需要产品调研？A：新产品规划、新功能设计、系统一段时间不更新积攒了一些抱怨和需求等，总之调研时为了使整个团队在产品的需求现状和未来规划能更好地达成一致，甚至以此拒绝一些业务方不合理的需求等，通过调研及总结汇报，能够提升产品负责人对产品的认识和影响力。Q2：调研目标？A：数据方面：清晰呈现系统当前使用指标走势并分析合理解释；用户使用方面：分组用户在系统上的核心业务、动作、近期需求，以及其他优化建议；关联产品方面：两维或三维呈现关联产品的功能差异点等Q3：调研步骤？A：本次系统调研主要分为三个环节，每个环节4至5个步骤：二、产品调研过程1. 系统定位系统定位是相对比较宽泛的内容，这里需要提炼出系统在初始规划的定位，包含系统slogan、目标人群、功能方向或功能主题(最好都能贴对应的图片)等内容。汇报材料的呈现方式举例：注：“少即是多”适合来描述系统定位，底部加相应图片增强感知。2. 产品功能架构介绍有了概况之后，有必要对产品做个比较详细的功能架构介绍（如果是以呈现内容为主，围绕信息架构展开）。为了信息更饱满，最好也要加上每个模块的使用指标现状。汇报材料的呈现方式举例：注：顺序和颜色分别突出模块/页面之间的关联性、重要程度。3. 系统迭代轨迹系统迭代轨迹很重要，让人清晰地看到前面的伙伴付出的努力和系统不断健壮的过程。如果当前开发的密集程度明显低于正常水平，而且近期开发的功能比较辅助，都能够直观反映出当前的开发困境。这个步骤的材料呈现方式就用表格好了，表头包含版本号、上线时间、版本内容三个部分，网页端和移动端最好分开阐述避免信息重叠。4. 使用现状数据指标这个步骤大家司空见惯了，主要是反映诸如“这个系统到底有多少人在用？”、“这个系统主要是哪些人在用”、“用户的使用频次怎么样？”等信息。前期大家对用户的操作行为、埋点规则，以及埋点采集质量不确定的情况下，建议相比PV指标和使用深度指标，UV指标更合适一些。另外，很有必要认真考虑数据维度的切分，比如分日期跨度、分使用端、分部门、分模块/页面等。汇报材料的呈现方式举例：5. 调研对象筛选埋点数据是最有说服力和全面的数据源，使用对象少的话直接全部发，多的话可以考虑分部门、分模块、分使用频次来筛选调研对象。（如果没有埋点数据，建议从组织架构挨个部门询问…）题外话1：产品经理数据分析能力在这个地方发挥作用了。从埋点取数、数据清洗、频次分维度统计、生成收件人列表等需要sql、python/R语言的简单代码支持。6. 问卷设计首先要秉持：“调研是为了验证”，验证你的假设。在这个基础上，再从问题上做些讲究，比如转变提问的方式、相似的问题叉开问等来保证验证的效果。问卷的载体使用问卷星开放的免费功能就够用了。针对核心假设，调研问题设计举例：假设：“绝大部分用户现在使用某模块只是为了从页面上导出数据”Q1：“您平时在这个模块最主要使用什么功能？（单选）”Q2：“您最近三个月在这个模块除了Q1所选的功能，还使用哪些功能？（多选）”…Q15：”这个模块您有没有之前用但是最近三个月已经不用的功能？（如有请帮忙详细描述）”7. 问卷小批量试验脑补一下”上千封的问卷填写邀请已经发出，之后发现有很多问题需求调整优化…”毋庸置疑，用户耐心有限，这一步骤不可或缺。排查一下有没有“调研内容不全”、“问题意图不明”、“选项文字不清楚”等情况。这个步骤最好请几位跨部门的深度用户来试填，对了，别忘了请示领导是否有不足…8. 问卷优化（注意要点同 问卷设计）9. 调研执行这个步骤只有一些小建议：每个部门找到一位联络人，找联络人帮忙在部门发个通知；上班之初、快下班(特别是周五)是用户比较愿意去填问卷的时间点；邮件语气“任务式”比“邀请式”更有效（用户也不清楚调研背景），不过凡事把握尺度。10. 问卷总结这个步骤是总结汇报的重点，所展现的信息篇幅也足够自成一章。针对内部系统用户角色化的特点，相对于按“问题”线来展开描述，按“部门角色”线展开能更好得刻画角色特点。数据展示最好按分部门来展开。内容依次要包括“调研背景简介”、“问卷收回情况简介”、“调研结果呈现”、“需求点总结”、“调研不足总结”。问卷收回情况简介举例：注：这部分信息主要是呈现收回的调研数据全面，能够反映问题现状即可。调研结果呈现举例：注：问题结果可以有各样的展示，重点把握关联问题聚合、避免信息重复出现、重点突出等。需求点总结举例：注：通过块大小、颜色来反映用户对需求点的急切程度。11. 团队内部开发心声收集&其他产品经理心声收集这两个步骤内容比较单一合并在一起。本质目的是使调研反映的信息更加饱满，体现考虑问题的全面性，同时也为后面的结论做一个铺垫，告诉大家某某方面不是产品经理一个人的意见。呈现方式简单对称、对齐陈列即可，文字考虑写在“消息框”里给人更强的场景感。12. 关联产品对比分析首先，就算是内部系统，也很有可能有其他产品提供了相关的功能。系统迭代越慢，业务方就越有可能找其他部门实现需求；其次，其他系统也会有相应的产品规划，如果其在一部分功能上定位更明确，也可以作为我们砍掉一部分功能进行重构的理由；另外，这个步骤应该在用户调研之前就应该有所准备，这样对应的调研假设才更具价值；关联产品对比分析呈现举例：13. 总结远期规划和近期开发这个步骤是整个调研和汇报的结论页，产品经理先根据自己的判断写下提议，和团队领导和同事汇报讨论后可以修改作为会议纪要页。内容呈现主要围绕远期规划（前）、近期开发（后）展开，举例如下：三、调研汇报注意要点产品调研汇报是暴露问题而不是介绍优点；汇报避免介绍太多容易丢失重点、先入为主等，数据页让数据说话；目标是团队领导和同事对产品现状和未来规划达成一致，所有准备都要紧盯这个目标。本文由 @进击的小驹 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

编辑导语：产品经理在日常工作中会遇到多方提出的需求，需求需要跟业务场景结合判断，一个完整的业务场景是非常重要且必要的；本文作者分享了关于如何规范有效的通过业务场景做好产品调研的思考与方法，我们一起来看一下。“你把业务场景说一下？”这是产品经理会经常说的一句话，的确，业务场景是产品经理用于需求调研的一种策略，但是大部分情况下我们得到的反馈却是一句话业务场景，我遇到过需求方就会说：“我需要退货，让门店快速退货”。对于B端产品经理，如何规范而有效的通过业务场景做好产品调研工作呢？产品设计成功的关键因素是它与业务需求的关联程度，以及能否有效的支持用户实现其业务目标，在这里业务场景就非常重要，可用于帮助识别和理解业务需求，从而得出产品方案必须解决的业务需求。业务场景是用业务术语与产品术语一起对业务需求的完整描述，将单个需求和其他需求关联在一起，放在整个问题的背景环境中审视和讨论。一般业务场景有以下几个组成元素：背景环境、业务流程、执行该场景的人员（或者系统组件）、期望产出结果。这里的背景环境很重要，如果缺失了背景环境，业务需求就是不完整的，产品设计价值不明确，就会导致潜在的产品设计方案存在一定的风险性；一个好的业务场景能够表达出重要的业务需求或问题，并使产品经理及开发者充分了解产品解决方案对用户的价值体现。通常情况下，良好的业务场景是“smart”的：具体的（Specific）：定义业务中需要完成什么？可衡量的（Measurable）：通过成功的明确衡量指标。可付诸行动的（Attainable）：明确的划分问题，为确定的产品方案的计划提供基础资源。切实可行的（Relevant）：可在物理实现、时间、技术和成本约束的范围内解决。有时限的（Time-bound）：产品解决方案的生命周期有明确的说明。想要得到正确且完整的业务场景并非易事，首先，你的用户知道他们想要什么，但是无法表达出来或者准确的传达。作为产品经理，你仍然必须了解业务，了解业务场景中最重要的参与者：花时间，观察并记录他们是怎么工作的；从关键负责人那里了解关键业务规则；专注于需要完成的事情以及熟悉它是如何被完成的。这样做，会给业务需求到产品实现提供锚点，应该有勤奋且批判的态度，对后续的工作大有益处。下面我们看一下如何实现一个业务场景的构建？这有一套业务场景方法矩阵，包括整体流程和每个分解步骤：1）识别，记录驱动场景的问题用户调研问题尽可能表达成类似于流程步骤的描述：“需要做什么”，而不是“如何做”；提出有助于确定问题存在于何处和合适发生的问题：“您会在哪里遇到这个问题，在哪个业务流程中？是流程开始前还是过程中”等一些问题，同时，可以了解下问题的成本：问题本身的成本有哪些，是否存在其他隐形的成本；2）识别该场景下的业务环境并将其记录把问题放在整体的大环境去看，可以参照PESTEL分析模型，虽小题大做，但思路却相仿：环境：识别这些问题困扰的关键过程及主要步骤，比如上述场景中的退场审核环节导致整体流程较慢政治：存在这个问题的内部业务部门，比如门店店长社会：相关联的外部合作伙伴，比如供应商运输司机法律：存在该情况的具体的业务规则和章程，比如退货操作指导技术：技术约束及应用到的技术原则，比如订单必须产生作业指令，才能操作退厂经济：该场景下的资金支持程度，比如投入研发资源不足3）确定并记录预期的目标结果：符合“SMART”原则和用户确定预期的目标，目标依据要足以支撑目标，比如：投资收益、合规性、易用性及可伸缩性，这就是我们说的需求价值维度，要细化和量化目标价值；那需求方的一句话需求，我们就可以通过引导需求方进行细化：“现在退货比较慢，阻碍了业务发展，我希望到2020年3月份，在门店的店长，需要在2天内快速完成和供应商的退货交接，从退货发起到商品供应商带走，并完成退货单；退货效率提升60%，人工成本降低80%，我们可以给你100人天的资源预算去完成这项产品研发工作”这样听下来，比一句话需求是不是就明确很多了！4）确定主要参与者及其在业务场景中的位置主要参与者代表与系统交互或在系统内部交互的人员。主要参与者通过触点与产品交互，例如：计算机用户与计算机、采购员与采购系统但是，主要参与者在产品使用过程中代表用户扮演的角色；他们是一个用户，也是一个角色。每个主要参与者以不同的方式使用系统（否则他们应该是同一参与者）。从不同的角度询问将涉及的人员，例如：审批领导、运维专员、操作员、管理员5）识别系统参与者及其在业务场景中的位置参与者可以是人，也可以是一个计算机系统，甚至一段代码逻辑，确定了人的角色，也要把无声的系统参与者识别出来，确定他们必须做什么？比如自动补货自主下单、自动接单平台自动分发单据等6）识别并记录每个参与者的角色，职责和工作的衡量指标；定义好产品中的角色后，需要确认他们的职责、任务及衡量的指标，在什么节点和条件下需要作出什么样的动作等，都要进行确认；7）检查业务场景的适用性，并在必要的节点进行细化；最后，检查一下是否具有足够的信息去识别什么可以满足该需求，若没有，则在必要的节点和关键流程进行更深入的调研，让用户给予更多的业务输入，直到可以评估业务场景及解决方案；在上述每个流程中，为了确保每一步稳定输出，还需要将每一个阶段的流程进行分解，分三步走：收集、分析最后进行确认：第一步：收集收集阶段是为了收集各方面的信息，可以使用多种方法，例如情报研究、定性分析、定量分析、调查、信息资料等；在面对面交流之前，应收集尽可能多的信息并提前尽可能处理多的信息；例如，信息资料可以提供例如战略计划和运营方案，这样的文件资料通常可以提供更加深入的见解，但是其中包含的信息通常需要进行大量的预处理；如果可能，该信息可用于在研讨会之前生成业务场景的初始草稿；这将增加产品经理的理解力和信心力，以及研讨会对参与者的价值。收集信息的一种非常有用的方法是组织业务场景沟通会，通过该会议，产品经理通过一系列问题引导一组精选业务代表，以获取有关产品工作所要解决的问题的信息，沟通会参与者必须从组织的业务中精心挑选。重要的是——能够挑选一批对业务熟悉且愿意表达的需求方；沟通过程中，尽可能引用真实的案例，增加与会沟通的需求方的代入感，极大的强化了业务场景。第二步：分析在分析阶段，其实完成了许多实际产品工作；处理和记录收集的信息，并创建相关业务场景模型（流程图、矩阵图、业务逻辑），以形象化的方式表达出来。分析阶段利用产品经理工作的知识和经验来产出所捕获信息所必需的模型，根据调研沟通记录，去做一个筛选和翻译，翻译成产品和业务的语言表达出来；这个过程中，一定要保持业务场景关键元素之间的联系。有助于创建将业务流程与以下各项联系起来的矩阵：这样，业务流程就成为非常有意义且有约束力的聚焦点，因为在大多数情况下，每个人都在寻求对业务流程的优化和提升。第三步：确认在确认阶段，将结果反馈给需求方及项目牵头人，以确保对业务场景的整个范围及影响深度有共同的理解，建议与项目牵头人和需求方举行多个业务场景确认会；通过公开且互动的方式，并在会议上进行场景演练，以便大家对业务场景达到一致的理解，并能检验产品经理自己的对业务场景的理解是否正确；这个阶段非常重要，因为在许多情况下，期望和目的的偏差是产品失败的根本原因。完成以上所有的业务场景调研活动后，会收获一些业务场景的结论和定稿，建议输出一份业务场景的文档制品，将上述所有的信息进行书面化；业务场景文档要求在确保体现场景细节，这样可以防止存在遗漏的关键点，同时，也有利于相关者进行后续的沟通和确认。最后，附带一个业务场景的结构文档供参考和使用：#专栏作家#构建卓越供应链，提升企业核心竞争力。本文原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

4月7日，临沂市市场监管局认证科王俊峰科长带领认证认可专家到河东区调研商品售后服务认证工作，区局尤元泉副局长、张彬主任、标准计量和认证认可科有关人员陪同调研。调研组一行实地走访了山东诺蓝信息科技有限公司、临沂东立塑胶建材有限公司、山东瑞健特体育器材有限公司和临沂伯利恒家俱有限公司，查看了商品售后服务认证情况，听取了企业近年产业发展规划、行业发展前景等情况，并对企业提出的疑问进行了逐一解答。在走访现场，王俊峰科长对企业负责人提出的有关商品服务认证事宜表示了赞同，充分肯定企业在商品售后服务认证方面的发展理念和定位，和做出的探索和贡献，鼓励企业利用好资源优势和产业优势，加大品牌建设和产品推广力度。调研组指出，商品售后服务认证工作，企业必须坚定信心，持之以恒，在发展过程中要严格按流程操作，严格内部管理，为企业发展发挥标杆引领作用；监管人员应在现有“大市场、大监管、大服务”的新格局下，转变监管职能，落实“放管服”措施，了解商品售后服务认证工作情况、存在问题以及对行业的建议，以便下一步推动商品售后服务认证工作发展。临沂市河东区市场监管局结合此次调研成果，将创新工作思路，加大监管力度，综合施策、打好组合拳,做到多政策、多途径、多方式综合发力，实现商品售后服务认证工作带来的经济效益与社会效益的统一。（赵亮 徐晨）

中后台产品与业务紧密相连，产品经理需要熟知业务架构和逻辑。其中，业务调研是一个熟悉业务的重要方法。所谓C端，即围绕个体用户衣食住行、吃喝玩乐的产品。与之对应的，B端用户则面向企业，比如CRM、OA系统，这些产品更注重解决企业用户在业务和内部协同中遇到的问题。与C端产品不同的是，B端产品有更稳定的需求、更注重解决实际矛盾和需求，围绕提升利益与效率的目的进行规划。初做B端、尤其是中后台产品，相信大多数产品小白会遇到这样的场景：经理让我去找业务调研，但我并不知道问哪些问题；在与业务方的沟通过程中经常会被抢去主导权，在对方说完“我需要在这里加一个XXX的功能”后，扔下一个冷风中凌乱的我。一、为什么要进行业务调研上一段中提到，B端产品的本质是为了更好地解决业务问题、为企业赋能，所以是本质决定了产品经理要熟练后台架构和业务逻辑 ，每一个功能对应的工作流都有可能对该功能上下游的逻辑产生影响。产品经理在做规划时，不能仅在自己的角度判断逻辑是否合理，还要站在业务的角度考虑需求背后的价值。下面我们分别从调研前、调研中、和调研后三个阶段分别展开讲解：二、明确调研方向，进入调研阶段首先需要明确我们本次调研的方向，熟悉业务还是收集需求？1. 熟悉业务1）调研之前产品经理需要主动了解业务背景、对公司业务做初步判断，带着对业务的疑问更有针对性的与业务方进行沟通。2）调研开始我们可以围绕以下几个问题进行提问：a. 询问调研对象在这家公司工作了多久、处于怎样的职位可以通过工作经验初步判断对方的业务能力，形成颗粒度较大的用户画像，在后期需求分析和工作场景拆解中可以更直接地进行分类。比如我在调研销售人员时，会对“业绩较好的销售人员”、“业绩较差的销售人员”、“销售组长”、“销售经理”分别写一份调研报告，分析不同类型用户的痛点、爽点、痒点。b. 基于业务方目前的工作流产品经理需要了解调研对象日常的工作流程，比如销售人员在联系客户前需要做什么准备工作、一般在什么渠道联系到客户、在联系客户的时候都会准备哪些话术、沟通时客户会经常问到哪类问题、跟进意向客户时会遇到哪些问题以及成单后如何继续维护客户关系。c. 我们的优势是什么这一点中需要了解整体背景下公司的业务解决了客户的什么问题、客户要解决这些问题能不能通过别的渠道。横向对比后，我们可以更清楚地了解到我们公司业务的优劣势。d. 业务方面对的客户有何共性了解业务方面对的都是什么类型的客户，这对熟悉业务来说至关重要。拿CRM中的销售漏斗来说，产品经理要对公司的潜在客户、意向客户、成单签约客户及复购客户进行分析，赋能销售人员提高对不同客户的跟进效率。2. 收集需求1）收集线下表格收集需求阶段，实际上是对工作流中的痛点进行拆解，产品经理要了解业务方的工作哪些是在系统中进行的、哪些是在线下进行的。有些销售团队仍使用Excel做日报、组长每天在表格中统计组内工作量，这种方法效率低、数据安全无法保障。既然线下统计的方式效率低且对管理不利，那我们能不能将这部分工作转移到系统中沉淀下来呢？产品经理在调研时可以收集他们正在使用的线下统计表格，根据他们的统计需求来设计具体的解决方案。2）了解人效的考核指标不同销售团队会对人效的计算有不同要求，挖掘线索、跟进线索、转化客户等不同环节都在激励着销售人员。产品经理可以考虑，能否将这些指标沉淀到系统中的数据看板；这样做既能协助他们量化日常工作完成情况，也能减少手动统计的低效劳动和错误率。3）跨部门协作中遇到的异常问题如何处理协作是个永久的话题，组织通过部门分工与团队协作完成业务流程的闭环。然而，实际团队协作中常常会出现各类问题影响整体进度。产品经理在调研中需要了解业务方在跨部门协作的过程中信息流是否通畅、任务分工是否明确，具体表现为遇到问题能否直接找到相关责任人、能否高效快速解决协作问题。三、调研产出调研结束后，除了需要将调研总结同步给业务方确认，产品经理还需要产出用户画像、业务流程图及工作场景分析，这些产出都是为了即将到来的需求分析环节。用户画像怎么画？业务流程图是什么？调研时业务方表达出的需求就是真正的需求吗？我们应该如何通过调研结论挖掘出需求的真容呢？在之后的文章中，我会将自己遇到过的“坑”为你总结出来，共勉。本文由 @Caroline 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议