商场客户调研

在我们的生活中，每个人都是社会的人，不可能一个人生存在我们这个地球上，每一个人都有自己的父母、兄弟姐妹，有亲戚、同学、朋友，工作之后还有同事、同行、对手等等。这些错综复杂的关系使得每一个人都成为一张网，在这张网里，人们信任的人往往是自己认识的人。在商场中，要求生存谋发展，要做大做强，就要充分地利用这一张网。如果你利用得好，就可以收到事半功倍的效果，不是一举两得，而是一举数得。根据以上的原理，美国著名销售大师乔·吉拉德在商战中总结出了“250定律”。“250定律”指出，每一位客户背后，大致上有250位潜在客户。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250位潜在客户的好感；反之，如果你得罪了一位客户，也就意味着可能得罪了250位潜在客户。乔·吉拉德无论乔·吉拉德的这一观察结果是否精确，但有一点是绝对可以肯定的，即每一个人总是有一个圈子，而这个圈子不是由别的什么东西构成，它就是由人构成的。人与人之间的联络和联系是以一种几何数来向外扩散的。无论是善于交际的公关高手，还是深居简出的“宅男”“宅女”，其身边都有一群人。对于商场人士来说，这一群人就是你客户网络的基础，这些客户不仅会帮你宣传，还能帮你带来更多的客户。来看一个商场案例：迈克尔·戴尔是大名鼎鼎的戴尔电脑公司的创始人，16岁时，戴尔在《休斯顿邮报》打工，工作内容是争取订户。在争取订户的过程中，戴尔发现，如果只是通过随机拜访，那要争取订户往往十分费力，效果很不好，因为你根本不知道哪一家真的想订报。经过深入调查后分析后，戴尔找到了已有订户的主要特征，根据已有订户的人脉网络来寻找新的订户，让订户介绍订户，结果，他顺利争取到了更多的订户，当年的收入高达18000美元。迈克尔·戴尔这段销售历程对戴尔后来经营戴尔公司有着相当大的影响。事实上，戴尔采用的争取订户的方法，就是利用了人和人之间形成的各种关系网，就是“250定律”的具体体现。对于商场人士来说，“250定律”是必须要深刻认识和灵活运用的，当你依此定律建立起一张四通八达的客户网时，你的生意就一定会蒸蒸日上、财源广进，你就会觉得经商做生意其实并没有那么难。

5月12日下午，海南省商务厅调研组到绿地广场购物中心调研。记者 任桐摄新海南客户端、南海网、南国都市报5月13日消息（记者 任桐）5月12日下午，海南省商务厅巡视员姚磊带队到绿地广场购物中心调研，详细了解该购物中心规划、经营情况，听取购物中心招商和复市存在困难和需要解决的问题，并提出指导意见。绿地广场购物中心相关负责人介绍，受新冠疫情影响，该购物中心复工率已经达到90%，但人流仅为平时的50%。为此，购物中心拟引入智能化数字管理体系、互联网创新业态管理。目前，已与华为、阿里云等多家数字智能化服务企业对接，同时近期将联合中国移动落地5G博物馆项目，联合阿里体育举办线上运动会，计划引入淘宝直播间及抖音短视频等相关业务嫁接。该负责人还表示，绿地广场购物中心将迎合海南自贸港建设大潮，打造国际旅游消费中心示范项目。一方面结合数字化管理，通过消费者场景重塑、消费者数字分析，营造优越的消费环境，服务好本地民生需求，推动本地消费；另一方面，借自贸港建设东风，承接岛外游客消费流量。听取汇报后，姚磊提出，绿地广场购物中心应立足海南自贸港建设的新高度，打造全新的商业业态，对服务客户群体、经营业态以及运营管理方式三个方面进行相应的调整规划，同时要把步子迈出去，向一些经济发展较成熟的地区“取经”，扩展经营思路，争取成为江东新区商圈的标杆。调研组建议，下一步该购物中心可尝试落地三个项目：开设一个跨境电商店，打造一个直播带货基地，建设一个消费精品展示中心。南海网版权声明：以上内容由南海网原创生产，未经书面许可，任何单位及个人不得以任何方式或理由对上述内容的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用、销售。如需转载，请与南海网联系授权，凡侵犯本公司版权等知识产权的，本公司必依法追究其法律责任。电子邮箱：nhwglzx@163.com.

来源： 凤凰网奇点商业区别于传统零售，新零售是以大数据、物联网、AI技术等新信息技术为驱动，大胆应用直播、到家、无接触式配送、私域等新技术模式，以满足消费者全方位需求的购物场景为核心，将线上线下的人、货、场三要素重构。疫情期间，到家业务既满足了消费者的日常需求，也进一步培养起用户同城线上购买习惯，使得用户规模迅速增长，这也激发了中国商超零售全渠道数字化改造的决心。在后疫情时代，同城零售之势持续火热，更是引起了大量资本入局，社区团购、前置仓生鲜等新兴业态的快速崛起，倒逼商超零售企业加速数字化转型。不少商超零售O2O企业抓住机遇，一方面积极进行商业扩张，广开门店加速复制全渠道数字化的成功经验，积极探索新业态；另一方面，在产品、配送、服务等方面优化用户体验，提升用户粘性。在变革的过程中，数字化成为变革的主动力。传统商超品牌如何能够加速数字化升级，已成为当下多数零售商超面临的“转型新焦虑”。回顾2020年国内零售商超的优秀数字化实践案例，以资借鉴。永辉超市10月30日，永辉超市发布2020年三季度财报，前三季度实现营业收入726.70亿元，同比增长14.36%；归属于上市公司股东的净利润为20.28亿元，同比增长31.86%；在到家业务方面，永辉超市2020年前三季度实现销售额65.35亿元，同比去年增长180%，占主营收入比重达9.7%，其中永辉生活APP占到家业务的比重达50.7%。最新数据显示（截至2020年10月30日），永辉超市已开业门店达970家，筹备中门店达217家。据了解，永辉生活·到家，贴近居民的生活，目前永辉生活·到家卫星仓从接到小程序的订单开始，到触发拣货、流转、打包，平均仅需3分钟，包括配送在内的流程也只需要30分钟。其卫星仓从选址、地推时就引用了腾讯智慧零售的圈层咨询功能。在智慧助力工具外，永辉还采用了三大数据精准服务：优品，精准预测销售情况及消费者商品偏好；优客，为线下门店洞察用户购物意向，识别目标客户群，优化每个转化环节；优Mall，以人工智能助力门店，提升消费者购物体验，实现对人货场的全面数据分析。针对疫情期间用户暴增的需求，永辉对用户画像、流向、渗透率等进行分析，提前分析预测可能爆发的商品需求与区域，提前做好商品在不同仓之间的分配、运力调配、仓储方案等方面等统筹安排，有效提升到家服务订单履约能力与消费者满意感。此外，永辉超市在全国化采购和区域化采购体系早已建立，而且具有明显的供应链分层：上游做特色农业，中游做大件物流，下游做业态创新，最后整合成一个全产业链采购体系；从一开始，永辉的供应链走的是全球商品对接、仓储物流、支付金融等大通路。疫情严重期间，永辉超市在全球五大洲共35个国家直采的国际供应链体系优势也一下子体现出来了，而永辉一线采购人员全体停休，启动“田间寻货源”、“田间现采”的方案组织采购，第一时间保障了货源的充足和质量，从而屹立于市场不败。2020年8月永辉超市控股永辉云创，聚焦线上业务和科技中台发展，推进到家与到店业务的融合发展以及线上线下一体化进程，不断提升管理效率、降低后台成本，进一步加速永辉超市数字化转型步伐。在永辉超市彩食鲜CTO乔新亮看来，极致用户体验的本质是永远提供超出用户预期的价值，目前市场环境从供不应求向供大于求变化，业务增长由来自增量用户向来自存量用户变化，并且信息化时代的传播速度和传播范围都远胜从前，通过极致用户体验才能打造病毒式裂变的正向飞轮。企业的数字化转型首先要使用VOC（客户声音）反馈，作为CX（客户体验）战略的指南针，其次要用清晰的战略设计和执行框架逐步提升CX，最后创建一个敏捷的生态系统，将最新的技术、数字业务方法和分析结合在一起。乔新亮认为极致用户体验是企业数字化转型的抓手，将持续驱动企业内部运营管理完善，外部更加灵活地响应市场和用户的需求。家乐福2021年1月4日，根据苏宁家乐福公布的元旦销量数据显示，截至1月3日晚9时，家乐福全渠道GMV同比增长6.8%，到家订单量同比增长297%。2020年苏宁易购三季报显示，2020年第三季度，家乐福在全国范围内新开3家大卖场，1家社区生鲜店，到家业务订单量环比增长10%，连续5个季度实现盈利。在疫情最严重的的2月份，家乐福到家业务订单逆势增长412%。作为线上线下融合发展样本，2020年10月27日央视《新闻联播》重点介绍了家乐福的转型经验，指出家乐福依托电商平台的仓储网络、物流和数字技术成功进行了数字化转型，把用户需求和实体店铺直接打通，打造了1小时场景生活圈。1、零售经营数字化苏宁赋能现成效老牌零售企业家乐福是大卖场业态的首创者，也是第一批进入中国市场的外资零售企业。2019年9月，苏宁收购家乐福中国，全球大卖场风向标自此开始了在中国市场上的转型之路。数字化转型，是第一步。以往家乐福门店使用传统的pos机，如今在家乐福门店内新增了扫码购、自助收费机，实现了与苏宁易购的优化打通，消费者在支付环节可以直接使用云钻抵扣。苏宁易购将数字化运营纳入到家乐福体系内，进一步提升用户转化。苏宁也帮助家乐福接入了更多互联网销售渠道，苏宁易购平台、苏宁推客、第三方平台等多渠道帮助家乐福拓深消费市场，PP体育、苏宁榴莲社区通过直播等手段帮助家乐福构建私域流量池。与此同时，依托苏宁全场景布局与物流布局等全产业资源，家乐福不断升级到家服务，并在苏宁研发的数字化信息管理工具指导订货、选货、拣货的助力下，工作效率得到大幅提升。为了到家业务的优化，家乐福设置了专门的快拣仓，并针对性地研发了“店+”系统、微仓系统、慧眼系统加强对库存和到家业务流程的管控。在数字化工具的指导下，快拣仓内收录了近两周消费最高频的单品，并根据销量定期调整快拣仓的SKU种类、商品订单数量，大大节省了拣货的时间。一线拣货员表示，自从建了快拣仓、上线了微仓系统，订单里的每个商品都标注了具体的货架信息，并自动规划好了拣货线路，不到5分钟，十几件商品全部拣货完毕，并完成与送货员的交接，日均订单量能上升到500单，休息日都在1000单以上。2、供应链平台加速释能构建内循环有力抓手门店数字化转型，是家乐福融入苏宁后全方位升级转型的缩影。收购之初，苏宁承诺将帮助家乐福实现五大举措升级，包括拓展互联网新门店、推进现有家乐福店面形态优化、进行数字化升级、帮助家乐福以零售云的方式进入低线市场以及依托家乐福和苏宁小店全面升级到家服务。此外，在商品体系打通的同时，家乐福旗舰店也在苏宁易购上线，把家乐福中国的仓、店与苏宁易购线上APP里面的用户需求直接打通，实现了其从近场、远中场到远场的三个不同场景的格局打开。日后，家乐福还将进一步向供应链平台发展，向低线城市的夫妻老婆店开放供应链。华润万家作为传统商超巨头，华润万家在中国超市百强名单中连续两年蝉联第一。在零售O2O蓬勃发展的今天，华润万家也积极寻求数字化转型，加速线上线下一体化。一方面，华润万家建设自有线上渠道“华润万家APP”，另一方面与京东到家、美团外卖、饿了么等第三方线上渠道展开合作，推进到家业务，拓宽服务范围。在业态组成上，一向以规模取胜的华润万家逐渐收缩传统大卖场业务，向小业态、精品业态发力，推出高端超市、标准超市、便利店等新业态，涉及苏果、万家MART、Olé、万家LIFE等多个品牌。其中，社区便利店万家LIFE仅推出2年就达到近300家门店，精品业态万家MART则计划在未来2年增至100家。据悉，华润万家或将推出新业态万家City，瞄准80、90后中青年 群体，借以探索零售新模式，谋求多业态协同发展。 2020年7月，华润万家与达达集团在全渠道履约配送、商品管理、用户、营销等多领域加深合作。 10月，华润万家首次携旗下全业态品牌参与达达旗下京东到家的“1020超市狂欢节”，超过1600家门店参与，覆盖城市是去年同期的两倍，为更多三四线城市带去“1小时送达”的消费体验。华润万家还通过一块块可实时变更，可与顾客深度交互的数字商显屏幕进行全场景数字营销。该方案结合电子价签、电子营销屏、智能传感器和AI摄像头等多项技术和应用，打造了全场景营销平台系统，进而通过全场景多触点终端，形成一个收集积累数据———分析数据———应用数据——收集积累数据的营销闭环系统，帮助华润万家完成数据资产沉淀及应用管理，赋能卖场以精细化、个性化的精准营销能力。其中，生鲜模版自动匹配绑定商品数量，抓住生鲜管理核心，依据生鲜高损耗特点，早晚市时段自动显示促销和特价商品，吸引顾客购买，消耗库存。此外，生鲜看板还可展示相应菜谱，用生动内容吸引客流。农残看板也是一大亮点，可直观展示果蔬类的农残检测报告，让消费者安心购买。沃尔玛中国2020年，沃尔玛中国实现传统商超的数字化运营升级，借微信支付智慧能力融合线上线下全渠道，加速商超全场景的数字化进程，不仅在非常时期实现盈利、转危为机，更在新的市场竞争环境下与时代变革中，奠定了数字化能力根基。数据显示，沃尔玛小程序于2019年全面上线，将“到店”与“到家”消费场景融合。截至2020年8月，已覆盖400+大卖场及社区店，注册用户超过7000万。沃尔玛中国电子商务、市场部及科技部高级副总裁陈志宇表示，沃尔玛在人力、物力方面都投入了很多加速数字化，跟消费者建立长久的关系，这种关系能够帮助沃尔玛做两件事情。第一件事情是在消费者不购物的时候也跟其保持一定的联系，且能够主动地与消费者联系，而不是在门店这个实体空间内被动等待消费者来。其次，在消费者来到沃尔玛门店这个“场”的时候，可以把小程序作为一个工具给消费者使用。此外，据报道，重装开业的沃尔玛宁德店除了扩大“扫码购”自助收银区域外，还在门店首次上线了全套“智慧互动屏”智慧零售解决方案，在店内布置25块实时智能互动大屏。该屏幕支持图片、视频、大小屏游戏等多种内容形式的投放互动，通过这些不同点位的优屏，顾客可以领取最新的电子优惠券，还可以游戏互动等，在店内拓展了顾客的数字化沟通渠道。未来优屏还会拓展功能，为顾客提供千人千面的定制化优惠券服务，以及推送沃尔玛以及品牌商家的最新商品信息、购物信息等，不断丰富顾客在店内的数字化体验。据了解，在零售数字化领域，沃尔玛中国早已与腾讯、京东、达达等展开过多项合作。包括在京东上线多家旗舰店、与达达-京东到家合作解决最后一公里及沃尔玛云仓项目、与腾讯通过小程序解决顾客痛点等。大润发2020年10月19日，阿里宣布拟投入280亿港元，直接和间接共持有高鑫零售72%股份，成为控股股东。近年来，高鑫零售一直在深化与阿里的合作，加速数字化变革。截至到2020年10月，大润发所有门店已经全面实现在线化，并接入饿了么、淘鲜达和天猫超市共享库存业务。所有门店都提供门店5公里范围内1小时达配送，其中180家门店支持20公里范围内半日达服务，助力用户体验升级。股权的变化，还加快了阿里零售通在大润发的应用，并瞄准了国内线下数百万零售小店，为零售小店推出的一个提供订货、物流、营销、增值服务等的互联网平台，按大润发的说法“这将是一个新的巨大蓝海”。同时，“复制”盒马，大润发亦发力mini店，加快多业态的转型。目前大润发数字化改造已取得阶段性的胜利。2020年新零售带动了大润发门店8.7%的增长，公司净利润同比上升16.8%，并为高鑫零售带来近5000万用户，活跃用户接近1300万。这其中大润发中台支持下的线上线下的全渠道融合战略功不可没。大润发以前的系统例如会员系统、商品系统、POS系统这些基础数据和系统都有，但是数字化的程度比较低，有很多数据不完备，系统之间相对比较割裂，难于精确营销精确管理。商品数字化、会员数字化、空间数字化、营销数字化、支付数字化要并融会贯通，需要对内部的系统进行数字化的快速重构。那么数字化的快速重构在哪？大润发决定选择在第三方平台的云上进行重构，建立一个中台化的系统来打通线上线下「任督二脉」，进行全链路的业务融合和敏捷实施，同时让数据沉淀和精细化管理变为水到渠成。后来大润发决定借助于阿里现有的产品，在阿里云建立一个中台化的系统，能很快速地可以把大润发现在所欠缺的能力能够打包在一起。2018年开始，大润发开始与阿里云合作共建云中台，两年内将IT系统全面迁移到阿里云上，不再自建IDC。大润发通过和阿里合作，把仓储与货架的所有数据全部贯穿在一起，形成实时的准确的数据。数字化打通后，卖场每一个环节都可以通过数据驱动。在数字化没打通前，线上订单采取的是单拣、单包、单配的模式，200单以上就是瓶颈。订单多时，现场一片混乱。但数字化打通后，员工所有的动作依据系统指令去做。通过集单系统，进行多单的拣、包、配。把畅销商品放入快拣仓，集中拣货。在前场通过悬挂链，代替人走路，这些举措都大幅度提升了效率，保证了履约时效。中台数字化改造后，大润发的门店店仓合一，以及一套供应链体系对接多个销售渠道，通过一小时达、半日达、次日达，满足To B、To C的需求，以及顾客到店、到家的需求，打赢抗疫之战，并乘胜追击，在此次抗疫中发挥重大作用。家家悦家家悦是以超市连锁为主业、以区域一体化物流为支撑，以经营生鲜为特色的全供应链、多业态的综合性零售企业。目前拥有 874家直营连锁门店，年营业额超 150亿，成立25年来，从一个区域零售品牌发展成全国化布局的零售品牌,事实证明，家家悦坚持的区域密集发展、多业态发展战略和商品战略等是正确的；特别是依靠生鲜核心竞争力和物流区域一体化布局，打造了企业发展的护城河和壁垒优势。家家悦的优秀生鲜供应链能力，主要凸显在采购端：公司前身为山东省威海糖酒采购供应站，为国内首批农超对接企业，杂货直采比例达90%，生鲜直采规模超85%，领先同行，从采购端首先奠定消费者高性价比多元化需求的基石，并为到家服务打下基础。而发展高效配送的连锁物流，建设区域一体化，夯实到家服务另一翼。公司已投入使用的常温物流中心总仓储面积约16万平米，生鲜物流中心总仓储面积约7万平米，各物流中心配送车辆总计约650部。据了解，家家悦在今年疫情之下营收、净利润双双大增、并逆势开店扩张，公司预测2020全年净利润5.46亿元，较去年同比增长19.33%，连续8年实现持续正增长。2020年，家家悦在提升供应链、加速区域扩张的同时，一方面优化业态，对老店升级，优化商品结构，加强门店精细化管理，增强精准服务和顾客体验；另一方面，全力打造新一代数字平台，落地数字化战略，不停探索全场景。面对“宅经济”，2020年初家家悦火速推出优鲜App和优鲜小程序，加强新零售业务推广，推动O2O及社区团购业务全覆盖。为满足消费者足不出户下“菜篮子”需求，“家家悦生活港”推出后，家家悦到家服务更是井喷。作为家家悦全力打造的新业态，“家家悦生活港”汇聚全球100多个国家的上千种优质食材，通过“精品超市+特色餐饮+营销新概念”的全新组合，打造即买即食的新消费体验。目前家家悦形成了生活港业态、O2O到家业务、社区团购、直播（双11期间，家家悦每天都有直播专场）四大板块的全渠道服务，并将以此为基础继续推进渠道端的线上线下联动，满足顾客全场景服务需求和体验，努力构建中国一流领先的零售企业。2020年底，IBM基于 SAP S/4HANA 为家家悦设计和部署的供应链与业财一体化的智悦行动项目在集团全面上线，并成功推广到集团新拓展的张家口及淮北区域。该项目帮助家家悦打造了以消费者为中心，涵盖全供应链、多业态的一体化运营体系，以高效的数字化平台简化供应链、赋能前端门店，辅助科学决策，并有力地保障了企业快速而稳健的业务扩张。物美实体门店或者实体流通企业未来会是什么样子？针对这个问题，物美集团的创始人张文中博士是这样回答的：现在实体的传统门店已经不能满足消费者的需求了，需要数字化和互联网方式对传统门店进行改造，改造以后实体门店变成线上线下一体化的门店，一定还是大有可为的。物美已经走过26年的发展历程。2020年疫情特殊时期也开了81家门店，2020年增长18%，线上占比20%。物美在2015年建立了和多点的合作关系，成为物美的战略合作伙伴。1、数字化为企业赋能数字化实现过程中，物美成立数字化会员中心、商品中心、履约中心。会员是用户中的核心，商品中心通过数字化的方式把生产者和消费者之间更好连接起来，让消费者实现到店到家各种服务，提高效率，让消费者更满意。数字化履约中心为物美落地“30分钟送达用户”创造条件。数字化改造以后，传统门店在商品的陈列领域已经实现了完全数字化管控，最大的好处是带来整体业务流程的效率提升。经过数字化以后，通过运力、管控、智慧路线、智能排班等等数字化管控的方式，客户满意度大幅度提升。数字化离不开系统的支撑，多点开发了OS系统，这套系统是支撑整个物美体系，并且服务物美以外的商家最核心的操作系统，系统特点是全程数字化、统一数据和业务中台、到店到家一台化、模块化开放性。因为这个系统是经过时间验证的，现在已经将所有的业务搬到线上，所谓线上就是六在线：会员在线、员工在线、营销在线、商品在线、服务在线、管理在线。2、标准化为企业赋能收购麦德龙后，物美引入麦德龙最好的食品安全管理体系，用更高品质打造自有品牌，目前为止，物美自有品牌的渗透率已经达到12%，以期未来自有品牌商品整个过程可追溯，可直接推给其他的B2B渠道，扩大自有品牌在消费目录中的占比。数字化过程也是助推企业标准化的过程，只有标准化才能打造高效率的数字化。物美推出“每日鲜”蔬菜系列，当天上架当天销售，菜类每天7种标识，就是为了做区分，到时间以后就下架，消费者很认可，目前“每日鲜”在北京市场销售得很好。为了保证商品在标准化过程中能够可控，物美建立自己的工厂，通过商品的分级、分包、加工的标准化，通过全程冷链，加工以后直接到卖场，做到新鲜安全美味，也满足了消费者各种差异化的需求。超市发超市发作为国有企业，连续多年跃居中国连锁百强企业，成为北京连锁超市的优秀代表。2020年3月15日，超市发信息部紧急开发的微店正式上线。而面对爆增的无接触配送的刚需，超市发仅用5天时间设计出一款低温保鲜的智能提货柜，打赢了抗疫第一战。通过“人货场”大数据分析系统实现精确营销，构建数智化转型的支点。2020年初，超市发正式落地开为智慧屏，开发以消费者为中心的全渠道全链路全场景数字营销解决方案，为抗疫及全年转型升级打下了地基。首先是智慧屏。通过智慧屏前端采集数据，可清晰地描绘全门店和每个区域的用户画像， 做到“天、时、地、利、人、和”。其次提供单店多屏的媒体矩阵。进一步把用户行为轨迹数字化，以精细化的场景数据将人、货、场的数据深度绑定。再者是基于Face ID整合CRM/ERP/支付数据。基于FaceID的互动营销模式具有强大号召力，并且数据可追溯，实时调控营销时间、频次、内容。比如通过人货场大数据分析系统，超市发对自己的顾客进行一次“深度梳理”，系统分析发现，超市发在春节至疫情期间，在其线下门店各年龄段的消费占比分别是，60后为35.49%，70后为35.53%，80后为22.51%，90后为6.46%；而在线上销售渠道，各年龄段的占比则是，60后为9%，70后为21%，80后为38%，90后为32%；酒水饮料、休闲食品、进口食品在线上品类里面占50%以上。可以说，超市发线上50%以上是80后、90后年轻人，而70%以上这些年轻人消费50%都是在酒水饮料、休闲食品。对此，借助人货场大数据分析系统，超市发就能实现精准营销、精益运营，做到定时定点定屏定人内容推送，秒级更新。下半年加速借力科技全面赋能零售。为做好防控工作的同时满足顾客日常生活所需，下半年开始超市发积极发展线上业务，开发超市发小程序网上订货、顾客朋友圈微信订货，以科技手段助力零售。上线“超市发鲜到家”微店，主打“超之鲜”自有品牌的果蔬商品；开启直播带货活动，拉动线上销售；开发智慧互动屏，通过提高运营手段，优化互动内容，提升会员关注力完成会员数字化；通过人脸识别、领券到最终支付消费形成用户画像数据，2020年线上注册会员同比提升30%；多店上线电子价签、营销屏、端架互动屏，实现了端架商品的精准营销能力；开发顾客反馈程序，通过公众号+小程序开发，实现顾客投诉、建议、好物分享、顾客调研等功能。朴朴超市朴朴超市成立于2016年，目前覆盖福州、厦门、深圳、广州，以及成都、武汉，2020年营收接近百亿元，同比增长接近150%，前置仓接近200个。成立以来，先后获得四笔融资，总融资金额约2亿美金。目前朴朴的估值为6亿美金，作为前置仓赛道的进击巨人，随着营业额增长的同时，扩张也在大肆进行，即将开启全国城市扩张。朴朴超市主要采用“前置仓+纯线上运营+自有配送团队”的模式，以生鲜为主打，同时兼顾全品类。在居民小区附近设置货仓，用户通过APP下单，1.5公里范围内可配送到家。早期的朴朴超市，前置仓面积约300-500平方米，现在的主流面积在800平方米左右，店面在扩大的同时，SKU也在增加，从3000个提升到了3500个。并且朴朴的经营逻辑也在发生变化，从追求速度（30分钟送达）到以用户体验为中心，价值观在升级。升级后，朴朴的订单量、客单价等均有所提高。以福州数据来看，每个前置仓日均订单量3500单，客单价为60多元，推算下来单仓日均销售超过21万元。1、生鲜电商，唯快不破据统计，朴朴上线第一年的平均配送时间为24分钟，而业界平均配送时间为45分钟，缩短了近一半的时间。朴朴为了突出自己的快，直接把“30分钟快送超市”作为slogan印在了名字下面，成为了logo的一部分。为什么能“快”？如果把骑手们比作战斗机，那么前置仓就相当于是航母，可以及时给他们补给，不必回到总部的“机场”。有了前置仓，朴朴的配送范围更大了，用户基数随之剧增。在生鲜电商行业，采取前置仓模式的并非朴朴一家，比如叮咚买菜就也使用了前置仓。不过与叮咚买菜以东莞开城不同，朴朴在厦门、广州、深圳等地租高昂的地方落脚，前置仓模式依然行得通，说明其选址的确有一套。2、好的营销，锦上添花目前，朴朴超市的推广方式线上线下相结合。线上通过在各类社交APP内打广告，以低价购商品为卖点，吸引潜在顾客下载朴朴超市APP。线下，居民经常能在地铁、公交站台看到朴朴的广告牌。很多生鲜电商平台只注重线上广告，殊不知对于生鲜这种贴近生活的行业，线下的广告的转化率才更高，这也符合“新零售”的内在逻辑。另外，朴朴深谙用户心理，他们不仅商品卖得便宜，更知道如何让顾客意识到便宜。比如，在朴朴APP上，每天都有5场抢购活动，抢购时间安排在每日三餐的前后。这种极具参与感的促销方式，可以不断给予用户刺激，强化朴朴在他们心中的“便宜”形象。还有，朴朴的APP界面设计非常简洁，没有多余的花里胡哨的功能，把用户最关心的价格放在了最显眼的位置，突出其低价的卖点。3、不止是生鲜电商第一，朴朴很注重人性化服务，这在生鲜电商行业里比较少见。比如，朴朴的配送员在把商品送上门后，会主动询问用户有没有垃圾需要带走。在某些垃圾分类执行严格的地方，这一举动无疑会给用户带来极大的便利。又比如，如果用户在朴朴买的商品是坏的或者买到觉得不好吃、不满意，甚至煮熟后觉得不好吃，都能可以选择退货退款。在朴朴企业文化中，始终秉持客户第一的最高准则。第二，朴朴不止是生鲜电商平台，朴朴超市中不仅有蔬菜水果、肉禽水产、粮油调味、熟食冰品、包装食品等吃方面的商品，以及锅碗瓢盆、日用品等每日优鲜、盒马上也有的品类。甚至还有美妆、母婴、鲜花、宠物、文具等沃尔玛、家乐福中才会有的品类。生鲜只是朴朴的一个入口，它的终极目标是成为一家线上的商场，让用户购物像刷微博一样轻松。4、上线“朴朴特选”，迎战社区团购11月底，朴朴超市上线“朴朴特选”，迎战社区团购，主打卖点“全场特卖”、“每日上新”、“特惠直降”等，并设有“限量秒杀”和“惊爆推荐”两个栏目。除了具备低价的特征外，朴朴特选的商品还会注明瑕疵和损坏程度，用以降低消费者的心理预期。同时，朴朴特选也可以为消费者提供30分钟快送服务，且门槛都是19元。另一大特色则是完全自营，团长抽佣成本则投入用户补贴和骑手配送中。冠超市成立于1999年的冠超市已成为跨越闽桂滇三省的大型商超集团公司，凭着成熟的运营管理以及零售新技术的应用，位列中国快速消费品连锁百强。2020年11月消息，冠超市逆势扩张，在全国开张8家分店，2020年全渠道销售额预计增长20.1%。冠超市有一幅蓝图——持续深耕八闽和西南区域，通过打造生鲜自营、基地直采、开发自有品牌等方式提升商品力与竞争力，成为持续发展的区域“冠军”品牌。最难的是在速度、规模和质量之间寻找最佳平衡点。近两年，冠超市曾多次尝试与淘鲜达、多点等成熟的互联网平台合作开展到家业务，最终决定采用全球蛙全渠道联盟平台做第三方技术支持，自己独立运营冠到家APP。即，全球蛙帮助冠超市定制开发专属APP，但上线后都由冠超市自己来运营，线上线下一致化，充分做自己。整个APP长什么样？有哪些功能？上线哪些活动等，都由冠超市自己来运营。这样既满足了企业不愿将流量、入口、信息、数据等被互联网平台所掌控的底线，又免去了自主开发到家业务的高额软件成本，同时还收获了经验丰富、发展成熟的到家业务IT解决方案。对接期间，冠超市整个ＩＴ运营团队由董事长助理挂帅，10多人的项目组里不仅包含了采购、商品还包括IT、技术等多个部门的精干成员组成，轻便、简单、快捷的组织结构，让冠超市其在应对市场变化时能快速决策部署、灵活度非常高，这也是冠超市能快速转型全渠道运营的秘诀之一。冠到家APP正式上线运营后，全球蛙将所有的运营交还给冠超市团队，并提供了后续的多种远程协助，实时处理冠到家APP运营中的任何需求。基于到家APP平台的数据赋能，冠到家将线上和线下数据相融合，并且根据实时的大数据，可以对消费者信息以及消费行为进行深度挖掘，从而可以描绘用户清晰画像，并将重要特征标签化，精准分析用户喜好和购买趋向，为消费者打造精准化、智能化、个性化为一体的消费体验，线上成交率提高了30%。同时，通过数据赋能，冠到家还可以实现采集多维度信息并不断优化配送线路，在科学规划下形成的高效配送带给顾客最便捷的到家购物体验。这样一来，在冠到家系统后台逐步实现的商品数据化，顾客数据化，销售数据化，管理数据化等，都可以帮助冠超市实现数字化智慧管理、科学决策，助力其成为“区域零售之王”。小 结2021年，对于零售商超来说，数智化转型将十分迫切，而其核心就是借助最新的信息化、数字化重构“人、货、场”，把效能与数据一体化的实时性提高上去。秉持人、货、场在全域高度融合的思想，实现体验端和运营端的新零售转型。即人、端、货、场四个环节紧密联动，实现无缝细化，形成“商品通、会员通、支付通”的全新商业形态，快速地打通线上线下，提高品牌曝光率；借助物联网、AI解决物流仓储问题，找到可持续的“全渠道运营”的商业模式；实现一物一码，价格统一掌控，有效控制窜货与乱价；并籍此建立可应对各种突发的风险事故的数字化系统，以立于不败之地。未来，零售商超企业还需要在产品的营销运营层面多下功夫，利用线下场景优势，并结合促销活动、社区社群、互动游戏等多种方式，提高用户启动次数，增强用户粘性。而在宏观战略层面，商超零售企业可以积极开拓用户使用场景和业态，比如从传统的大卖场场景到更方便的社区便利店、商圈早餐店等场景进行拓展，更全面的覆盖用户使用范围，扩大用户需求，增强用户依赖。文章来源：智慧零售与餐饮图片来源于官方及网络，如有侵权请联系删除

正所谓知己知彼，才能百战百胜。企业通过定期测量客户满意度，可以帮助企业找出提高产品质量、服务水平的切入点，找出与竞争者相比的优势与劣势。根据顾客满意度模型，企业可以分别从企业形象、顾客期望、感知质量、感知价值、顾客满意度、忠诚度六大影响因素着手设计满意度调查方案。（顾客满意度项目流程）具体可参考以下流程：1、满意度调查首先是确定调查方法。根据客户类型不同，企业可以采取不同的调查方法，例如定点拦访、深度访谈、神秘顾客、电话调查等。先设计问卷，把潜变量以及权重算出来，确定好框架。2、初始满意度根据满意度调查获取到客户的真实意见和满意度评价，据此确定初始满意度和满意度的改进方向。比如问卷里面可能有30个问题，这些问题我们可以计算出权重，并初步统计成表。运用结构方程建模分析总体满意度、各服务环节满意度以及后期满意度改进矩阵。3、原因分析和修改建议基于初始满意度调查的统计结果分析服务好与不好，好在哪里、不好在哪里，并总结出产品或服务的优化建议。4、满意度修正通过在真实的场景中体验感知服务水平，顾客很容易通过评分的方式给出满意度。例如我们在机场办理值机、在商场购物，可以直接感受到环境、气味、温度等。但是，如果作为一个同时管理10个机场或门店的管理人员，在执行满意度调查时还需考虑公平性问题，所以我们还需要做满意度的修正。以前面提及的机场为例：越是大城市的机场满意度普遍较低，而小城市的机场满意度普遍较高。这是因为大城市机场的旅客通常飞过很多大城市，而且差旅居多，相对来说也就更挑剔；而小城市的机场通常以本地旅客居多，对自己家乡本就有认同感，而且很多人也没有见过太多其他城市的机场，少了对比满意度自然就高了。基于这样的原因，我们除了要精确地测量出每一个机场的满意度，还需要根据权重统一调整，做最后的满意度修正。例如，顾客对大机场和小机场的期望值高低差异大，我们就调整期望值这一变量在整体满意度调查中的权重，从而让顾客满意度尽可能在统一的标准上比较。[本文汇编自：前Mango Solutions 中国区总监、辅仁大学商学博士、“统计之都”核心成员，李舰，在2019客户体验管理高峰论坛上的分享]

编者按：本文来自微信公众号"笔记侠（ID:Notesman）"；36氪经授权发布。内容来源：部分资料来源于北大纵横（ID：ALLPKU-Wangpu）、雅居传媒（ID： yajuza）。世界上有宜家门店的国家的数量，要多于有沃尔玛、家乐福和玩具反斗城这些零售巨头的国家的数量。中国是宜家在全球增长最快速的市场，目前中国共有18家宜家商场，其中8家位列全球十大之列。据数据显示，2016年宜家在中国的销售额超过125亿元，同比增长18.9%。商场迎接8930万多访客，比去年增加19%。最近，宜家发了一道“先就餐，后就座”的限制令，然而，这并没有影响到宜家的顾客数量。在中国家居市场风雨飘摇的背景下，成功的宜家模式，究竟有何秘诀？一、宜家的商业模式宜家摒弃传统的“前店后厂”经营方式，抓住了产品研发和销售这两个利润最大的环节。同时将服务融入到销售环节中去，其余利润回报较低的环节，比如生产制造、物流运输则采用外包的方式完成全产业链的协同。1.产品矩阵宜家从多个维度来为自己的产品布局，最后形成了4×4×N（N是品类和系列）的超细分，高覆盖率的产品矩阵。这样的好处很多，对宜家商场来说，展厅和仓库的摆放逻辑便有很大的搭配设计。对于客户来说，可挑选到任意喜欢的风格产品和定价。对宜家设计团队来说，能依照这样的矩阵规则，非常精准而便捷地开发一个又一个的新产品。这样的产品矩阵，相继影响了后来非常多公司的产品开发规则，包括苹果的个人电脑的产品规划，从使用场景维度和性能维度都形成了相应的矩阵。图片来源：www.ikea.com宜家的商品按需求科学排列，把分类摆放和整效布局科学地搭配起来，把展示销售和仓储式销售统一起来，把大件家具和小件饰品统一起来，让人看起来增见识、长学问、有层次感又不累。2.高效的商场任何一个宜家商场，呈现的每一个产品展示和空间搭配，都是经过强大的数据分析，以及店长本人以及团队资深的经验，本地化的调查研究才展现出来的。从进门就会有经过无数次测试摆放的门厅心跳产品，等你立刻进入“Shut up ! And take my money （闭嘴，把我的钱拿走）”的节奏后，有50个左右的各种风格和定价的样板间冲击你的视觉体验和钱包厚度。走完样板间，到了单品区域，你的选择不再会模糊和迟疑，你能从千万中取一，毫不费力。因为给你的细分的品类和定价，足够让你每一个决定都不会是个错误的选择。宜家注重细节，在你想把感兴趣的东西记下来的刹那间，在抬手的地方有几只短笔和小纸供你使用。当你在购物累了时候，你会发现，刚好在你不远处有一个可坐的地方让你享受。宜家商场中，每一个人进入商场后都是做被天花板上漆黑的各种设备清楚记录着购买的整个流程，你的惊喜、对比、迟疑、下决定等等动作，都是以后为宜家深入分析，做出更合理，更高效的商场销售的有效数据。宜家会为整个商场划分为超热区/热区/冷区，进而为宜家的商品做出更合理的布置。宜家从产品矩阵中，挑选出足够畅销的产品布置在超热区，以提高销售额和利润；热区按照二八原则，为常规产品和偏冷门的商品规划好；冷区利用小部分的心跳产品来提升热度等。企业愿景、商业模式、产品矩阵和商场布局，宜家的这一切都有着严密的科学分析，最后才做的决策。一切都是围绕着人、消费者来设计，因而消费者走在宜家里面，能获得非常良好的购物体验。而国内卖场有一个非常明显的特征就是，一切都从自己出发，消费者反而是其次的。有时为了自身的利益，不惜牺牲消费者的购物体验，而且在对消费者购买行业、习惯的研究、分析，也不似宜家那么重视。3. 体验式营销宜家卖场一般有三层，宜家会拿出一整层的面积来做生活场景的情景展示，每年都会根据潮流趋势变化推出年轻人最喜欢的若干种生活方式，并直接呈现在消费者面前。宜家正是通过生活方式的情景间这种展示形式，才实现了设计师语言与终端消费诉求的无缝对接，消费者想要下单购买是水到渠成的事情了。有了对情景间的强势打造，宜家的摆场另有奥妙，“回字型”的情景间+集中展示的单体组合形式，最终发挥了临门一脚的作用，正是这种摆场形式，让消费者积极“对号入座”还原家庭使用的真实场景，最终促成购买。增强客户对于产品和服务的参与感，是基于消费者展开的商业逻辑的实施策略。宜家的客户参与方式分三类：一是收集建议，例如宜家发起储藏收纳习惯调查，再根据网友意见设计个性化产品。二是倡导客户DIY，购买、组装过程都只给简单指引，由客户DIY，因为自己亲手“创造”，客户格外骄傲和珍惜家具。三是允许现场体验，宜家采用开放式场景销售模式，客户可随意触摸测试家具，坐在沙发上甚至躺到床上。客户参与已成为宜家特有文化，成为吸引客户、导入流量的关键推手。无论是商业模式的创新，还是商业机会的重构、商业运营的再造，宜家的许多转型方向都与互联网新经济的C2B、综合解决方案、客户体验等商业机理不谋而合。二、宜家的运营模式宜家模式的基础是大规模的生产，这样可以向供应商压价，继而以较低的价格出售商品给消费者。更多的门店就意味着更多的生产量，这保证了进一步控制价格的空间。宜家如何在不同的语言和文化的市场中，以低价销售大量库存的货物？1.调研是王道，研究是宜家扩张计划的心脏研究中心负责人MikaelYdholm表示：当我们走得越远，我们就越需要去理解、学习和适应当地的文化。对他来说，重要的不是研究不同文化的差别，而是不同文化的交叉。宜家在全世界8个城市开展了一项调研，考察了8292名居民的早晨习惯。从起床到出门平均用时最短的是上海（56分钟），而最长的是孟买（2小时24分钟）。孟买人也是“回笼觉之王”，超过58%的受访者至少会按掉闹钟一次。16%的纽约及斯德哥尔摩的居民会在盥洗室工作，排名榜首。无论是哪个城市，女性总是比男性在早晨选衣服的时候多花时间，这种选择对她们来说是个充满压力的过程。考虑到这一情况，宜家推出了一款立式换衣镜，背后有一个支架，可以悬挂服装和首饰。这款名叫Knapper的换衣镜，使消费者可以在睡觉前搭配好服装和配饰，以减轻第二天一早起床选衣服的痛苦。另一个研究结果表明，随着越来越多的人口聚居在城市中，人均居住面积随之下降。宜家相应地推出了多功能的家具，满足不同消费者的需求。2.尽量一招鲜吃天下不过，即使是超过8000人的调查，也未必总是会给你正确答案，其中一个原因是受访者会说谎。Ydholm解释说：有时候我们并不能正确地意识到自己的行为。或者我们会有意无意地说些让我们看上去更体面的话。这会发生在每个人身上，这很正常。宜家的解决方法，是让研究人员通过自己的眼睛观察，得到一手资料。比如，宜家通常采用上门研究的方式，甚至让人类学家一起住进样板房。最近，在斯德哥尔摩、米兰、纽约和深圳的一些受访家庭里，宜家经允许安装了摄像头，以分析人们的沙发使用习惯。“除了坐着看电视，大家会在沙发上干很多事情。”Ydholm说。深圳的研究者发现，人们有时会坐在地上，把沙发腿当靠垫用。“我可以肯定地说，目前还没有人设计出可以这么用的沙发。”收集各种文化知识的目的，并不是为了对产品进行微调，以适应不同的市场需求，而是为了用“一招鲜吃天下”。宜家的成功之处，便在于展示了同样的产品如何能在全世界不同文化中都行得通、吃得开。记住宜家模式——大量、大量、再大量。3.微调以适应不同的文化虽说要“一招鲜吃天下”，但并不表示宜家拒绝根据具体市场情况做针对性调整，事实恰恰相反。看看那些宜家商场里的样板间。这些偶尔会有顾客打盹的小房间，向我们展示了如何把宜家的产品完美地应用于不同的生活：在日本仙台和荷兰阿姆斯特丹的商场里，尽管陈列着一样的床和柜，但日本的样板间会使用榻榻米地板，而荷兰的样板间会有斜屋顶，反映出两地不同的建筑风格。宜家的目录手册也起到了类似的作用。32种语言、67个版本的目录手册，反应了不同地区的消费习惯。在比利时，宜家目录手册有两个版本，一种是法语，一种是弗拉芒语。温尼伯和卡尔加里的加拿大消费者手中的目录手册，又与来自蒙特利尔的加拿大人看得不一样。宜家印刷了2.17亿本年度手册，号称是全世界发行量最大的广告出版物。这些手册是在瑞典阿姆霍特的一家工作室中完成的，每次都有一位宜家员工负责，以确保所有环节万无一失：中国内地生产的玻璃制品不能出现在中国台湾地区的目录手册上，而波斯地毯要在以色列版本中被去掉。4.低价宜家试图带给消费者一种感受——可以在这里买到不可思议的便宜货，按照宜家的说法叫作“窒息货”（breath-taking items）。这是宜家的商业模式的一部分，为整个商场制造出一层物美价廉的光环。但是，在伦敦西北的温布利门店令人窒息的低价商品，在中国可能只会换来一句“还好”。要知道，在中国市场，有些商品价格之低令人咋舌——宜家脆皮冰激凌仅售人民币1元。为了保证低价，80%中国市场销售的宜家产品都是当地生产的，以减少运输费用。执着于成本控制，宜家总是能把商品价格压低。有时，它不会给桌子底部上漆，因为反正没人会在意。在人力资源方面，宜家也是出了名的抠门，那些过去由销售商干的活，现在得由消费者自己动手。1956年，受到一个把Lvet桌子腿卸下来塞进私家车后备箱的设计师启发，宜家推出了平板包装的家具。平板包装的家具方便了消费者携带和运输，也减少了仓储和物流成本。对我们搞物流的来说，这比春梦还美妙。宜家包装部门副经理Allan Dickner说。5.设计与成本控制和营销及物流一样，设计也是宜家的工作核心。有些时候宜家的平板包装，给消费者带来了太大的负担。为了确保消费者不至于为了组装一个便宜玩意儿花超过3个钟头，有时候一些新员工会被要求参加组装测试，而组装说明小组每年要制作大约1400份说明书，以便安装过程中的不时之需。新的先进技术也会被宜家用在设计过程中。比如，通过3D打印机快速预览开发中产品的样本。这样一来，宜家可以在自己的门店和实验室里尝试各种想法，而不必担心会泄密。而宜家的设计师，往往都是成本控制大师。他们委托购物车生产商去大规模制造桌子，让水桶厂制造椅子，如果木材价格较低时，他们会更多地使用木材。在宜家的设计中心，展示着一个由两块平板拼成的桌子，中空结构节约了材料，不用螺丝连接的榫卯构造，简化了安装过程。这个设计，令生产成本降低了1/3。正是这些秘诀成就了今天的宜家。现在，超过2/3的宜家产品是在欧洲生产的。宜家自有工厂的产量大约占12%。时至今日，宜家在55个国家和地区拥有超过1500家供应商，在9个国家拥有35家独资工厂。为便于全球采购管理，将全球采购范围划分为17个采购区域，这些采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品，比如木材等原料或产品。总部按照各区域的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域采购具有较强的竞争力，然后分配区域。某一种产品或某类材料，可能只由一个国家来供应，也可能同一种商品由不同的国家来供应。为了最大限度地降低制造成本，在全球范围内实施生产外包。每年，会有2000多家供应商，为获得宜家的外包而展开激烈的竞争，只有在保证质量的同时能达到成本最低的供应商，才有可能得到大额订单。而宜家采购管理的贡献，绝不仅限于价格的节省，更重要的是：它还使宜家和供应商建立联盟，以缩减新产品的研发成本、研发时间，使产品尽早进入市场，尽早获得更高的利润，最终实现双赢。图片来源：www.ikea.co与塔吉特和沃尔玛不同，除了少数食品，宜家只出售自有品牌商品。宜家的产品线中包括了9500种不同的产品，但考虑到各国电源插头等元素的细小差异，总的品种数目大约在5万个左右。宜家有自己严格的质量标准和环保标准，百年宜家长于成本核算，可以很轻松算出你做一把凳子的所有费用，上下不差一块钱，甚至宜家会根据你做这个产品的时间长短推算工人的熟练程度，给供货保留一点恰到好处的利润空间。做到这一点，宜家也同时很好地控制了成本，规避了自己的风险。宜家成功得益于它的成本采购和控制体系，这个体系是严谨科学的，然而国内不少企业还停留在原始简单的人情关系模式中。三、宜家精神与使命宜家在家具行业里的商业模式称得上颠覆，尽管所有的模式都不是同一时间下的决策，但是做每个重大决策点上都大获成功。1976年，宜家成立30年的时候，创始人英格瓦·坎普拉德发表了《一个家具商的誓约》说到：真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。“为大众创造更美好的日常生活”，这就是宜家的使命。它不是从产品出发，也不是从品牌出发，而是从大众出发。这种出发点，就胜了一筹。事实上，宜家也从产品、商场布局等各方面，去实践这一理念。那么多人把逛宜家当成一种生活日常的享受，就足以证明宜家在这一方面用了多少心。

从去年开始，国内一些一线购物中心的运营者，开始讨论“如何让更少的人来”，其背后是提升复购、聚焦用户、高效运营的目标转变。经历疫情之后，这样的讨论进一步成为共识。站在运营者的视角，做好会员和找到有“消费粘性”的业态，已是重中之重。回归到本质，消费与人的关系，实际也是文化与人的关系。本期，我们仔细梳理购物中心文化业态，围绕流量粘性的逻辑，为无形的文化匹配有形的尺度。影院还会带来惊喜吗？大众文化是成年人了解自我的镜子尽管此前人们并未对影院抱有太高期望，但在刚刚过去的七夕，国内电影票房收入达到5.23亿元，高于2018年的4.07亿，略少于2019年的5.69亿。复工以来，影院还是能为购物中心带来大量客流。数据显示，北京部分商场在复工之初，周末客流环比增长高达40%以上，部分电影和影院甚至出现了“一票难求”的现象。上映不到一周的时间，电影《八佰》获得了10亿人民币的票房收入，位列票房之首，观影人次在5天前就接近1300万。作为大众文化的代表，经过百余年的发展，影院早已不是简单的放映场所。根据法国精神分析学家拉康的“镜像理论”，当观众置身于漆黑的影院时，电影银幕就相当于镜子，观众对银幕的“凝视”，类似婴儿从镜中发现自己身体边界的过程。在观影过程中，消费者与影片中的普世文化相碰撞，寻找自己的位置，拼合他人的观点与自己的认识。同时，同场观影人并列而坐，在有一定隐秘性的公共空间中，共享着同样的体验。紧密的情感链接和暗合的情绪共振，加深了消费者的自我认知。因而，影院聚客属性来源于，与大众文化的交互，是消费者完善自我认知的前提。书店到底在解决什么?现代人文化语言的普遍匮乏除了阅读本身，与阅读相关的商业都在变得更受关注。数年来，电商平台的图书销量一直在以20%以上的幅度持续增长，而线下却是持续性的下滑。只有消费过程足够便利，卖书才是可行的商业模式。实体书店在2014-2018年经历了新生和繁荣，但要与线上渠道竞争销售效率几乎是不可能完成的任务。不考虑品牌本身的资金实力或线上线下的效率结合，在疫情中活下来的实体书店，大多也是把线下流量的运营能力做到了极致。7月以来，书店品牌的拓店动作又开始活跃起来。上海书展期间，茑屋公布了上海首店12月开业的计划，且再次提及未来10年在中国开出1100家店的数字；多抓鱼上海快闪店在几乎没有外部宣传的情况下，短期内获得了极大的客流；言几又则高调公布大唐不夜城36000㎡文化综合体计划。国内购物中心的书店+模式，主要脱胎于日本茑屋书店和国内的诚品书店。茑屋的模式中，除了基于会员大数据的场内组合和外部延申外，串联咖啡、茶饮、策展、健康、教育等等业态的“书店生态”已经是国内书店的常规配置。在如何提升书店的客群粘性方面，茑屋的内容创新力也许仍会给人们带来启发。比如新宿的BOOK APARTMENT、东京的BOOK AND BED，都是将图书与旅馆进行了结合；家居店、汽车美容店也是茑屋进行过的尝试。这一思路的核心在于，在关于生活的故事场景中，提供体验和商品。在信息极度碎片化的移动互联网时代，现代人的普遍困境之一，是内心语言的枯竭。发达的网络和社交平台，反而使更多人在面对生活时无从表达，寻找内在性变得紧迫而重要，人们需要不受干扰的阅读时间，以及与自我对话的机会。实体书店的场景规避了碎片信息，提供了结构化的文化内容，为补足个体的匮乏提供场景。可见的未来，书店仍然将以此为凭借，留住它的到访者。美术馆、展览、艺术零售关于"无聊"的危机需要艺术作"解药"上一个在重大危机中脱颖而出的商业模式是什么？可比的案例之一，是08年金融危机中，在香港创立的第一家K11购物艺术中心。事实上，如果没有疫情，武汉也许会是2020年最引人注目的艺术零售试验场，包括武广商圈、汉江路商圈等核心商区都将迎来高端商业项目，并带去博物馆、美术馆、都市农庄等文化业态。艺术业态的形式并不局限于此，其涵盖范围相当广泛。2019年开业被称为“曼哈顿最后一块宝地”的纽约哈德逊广场Hudson Yards，不仅在商场每层楼都有和艺术家合作的主题墙，包括涂鸦墙、小型艺术馆、沉浸式展览空间等，而且在主楼外单独建有“棚屋The Shed”艺术中心，包括画廊、多功能大厅、剧场和排练场等部分，兼具表演、展览等多种功能，被华尔街日报赞为“整个哈德逊广场的灵魂”。The Shed一经建立就成为城市最具人气的艺术中心，其强大的聚合效应也为其购物中心带来丰富的客流，更有效提升了区域商业环境。哈德逊广场入驻品牌也与项目整体一道，加入消解商品和艺术品界限的行动中。如买手店Forty Five Ten的最新概念店，产品几乎全部是来自全球的高级定制时装和全球限量单品，并且室内设计大胆前卫，将商品陈列打造为景观小品，融合了功用性与艺术性。在实体商业中，艺术究竟如何作用于消费者的生活？当下，中产阶级面临的真正危机不是由突发的重大意外事件带来的，而是潜藏于日复一日的平常生活及琐碎闲谈中。一定程度上，关于“无聊生活”的危机正在逐渐加剧。高雅文化是格调与趣味的催化剂，使生活不再“无聊”。而美术馆、展览等作为高雅文化的传播载体，通过艺术陈列，从不同的角度、层面、深度，向公众传递艺术家的独特价值观。高雅文化的普及补足了中产阶级生活趣味的缺失。从另外的角度说，高雅艺术与商业空间的结合，也与快闪店的思路相似。单辟出数千上万平进行艺术展览与主题活动，每隔一段时间就对内容和形式进行翻新，从线下到线上持续增加曝光量，并为消费者创造新鲜感，维持客群流量粘性。不论是面对艺术的商业化（画廊、博物馆、艺术馆），还是商业的艺术化（艺术零售、商业策展），人们都期待在这个空间中跳出普通人的身份，在观众和消费者的两种身份间找到个性定位。这正符合消费者塑造自身身份和社会地位的需求。想象边界的"剧场商业"未来零售要靠"演戏"提供"定制感"如果说像茑屋那样把旅行的视觉场景放进书店，已经是文化与消费场景的进阶形态。那么，再进一步，文化商业还能如何粘住消费者？比如，像Sleep No More那样打造零售空间，会是个好生意吗？既是沉浸式剧场又是百货店的Showfields，已经给出了答案。在开业的第一年，其场内DTC品牌商的销售额提升了50%，且在新的消费者群体中知名度快速提高。Showfields占据曼哈顿Noho地区四个楼层的1300㎡的空间，以“快闪”形式容纳了50多个新兴独立品牌，每6个月轮换整个空间主题和品牌配置。Showfields完全跳脱出了传统百货和购物中心的框架，让消费者的逛街体验就像是在体验一部沉浸式戏剧。整个商场有四层楼，每个品牌都需要讲述品牌独特的故事以及与消费者互动的方式。消费者的游逛需要从三楼开始。从三楼入口检票进入后，消费者首先通过滑梯滑到二楼零售区。在去年的首个版本中，人们会在之后的行进中，看到酒店房间、起居室、厨房、浴室等等品牌专属场景，而店员也是场景中的演员。他们以科学家、女主人、室友的身份与消费者对话，在演员角色的故事中介绍商品、讲述品牌理念。当人们完成30分钟的情景体验，剧情中出现的商品会再次陈列在消费者面前，可能是厨房中看到的海绵、浴室里尝试过的去角质霜、卫生间里的竹厕纸等等。正如Showfields创始人所说：“零售业的未来并不在于为所有人提供一切，而是让某人走进空间并感觉像是为他们精心策划的。”沉浸式戏剧作为“介入性艺术”形式，本质上突破了传统艺术“等待被人理解”的限制，转向了“主动介入”人们的体验过程。这也是商业消费进一步演化时，需要解决的问题——主动给个体消费者带去“定制感”。一定程度上，对于“定制感”的需求是马斯洛“尊重需求”的进阶形式。年轻消费者不再对一切主题全盘接受，而是学会理性思考、质疑与自我表达。品牌、艺术家、商业地产商对“文化”的话语权正在逐渐瓦解，转移到新的作为独立个体的消费者手中。文化业态需要更多用对话而非说教的方式，与人们发生联系，因为消费者个体将拥有更大的文化主导权。而商业效益也将在这一过程中得到拓展，并发挥更大的作用。小结购物中心是一个生态体系，文化业态的功能正在从“收割流量”转变“经营流量”，以效率和转化为最终目标，获取最高效的运营方式。购物中心文化业态，一方面在已有的模式边界内继续修炼着与用户的精神契合度，一方面也在向想象的边界外持续突破场景。你在关注哪些文化业态？未来的购物中心需要什么样的文化内容？欢迎在评论区与我们讨论。

编辑导语：产品人大概都有这种苦恼：产品的迭代和更新离不开用户需求的反馈，然而现实中却很难直接接触到用户，更无法和用户进行沟通，了解其真正的需求。此时，现场调研活动是了解用户需求的一个很好的方法，本文作者结合自身车联网行业的经验，为我们分享了如何做一场面向车主用户的现场调研活动。做产品的都知道，每天的圈子基本是运营、市场、研发、设计和测试等，能够跟真正用户沟通的机会并不多，尤其还是做车联网行业的。一直盼着能有一次跟车主用户的面对面交流，了解他们真正的需求和目的。直到有一天，老大兴冲冲地过来说：“市场和品牌部准备举办一个“车主日”的活动，这是一个很好的机会，咱们产品也得好好考虑下，怎么结合这个活动，做一次深度的用户现场调研。”听到这个消息，大家都心情振奋，终于可以做有组织有纪律像样的用户调研了。那怎么去做这次用户调研呢，得先从最基础的开始。一、了解活动背景和信息第一步，先从市场和品牌部那边了解最初的信息。因为新版本产品即将发布，市场和品牌决定提前先做一轮车主预热体验，挑选一些活跃和有影响力的车主参加。主要目的：这次举办“车主日”活动，主要目的是品牌新车型的宣传和试乘试驾体验。活动大体环节：活动前后持续1.5天，前一天车主自行到达下榻酒店，第二天上午9点半正式开始。上午为新产品宣讲环节，午饭过后开始试乘试驾，试驾结束进行座谈会和礼品发放，集体拍照留念后结束。二、用户群体分布定位做用户调研的第一步，是需要对调研的对象进行确认和分类。针对不同的用户群体，细化具体的调研目标，从而可以获取到更加细化和准确的需求。比如对于一个APP软件来说，会有普通用户或者VIP用户，拿打车软件举例，会有司机用户和乘客用户，乘客还分为个人和企业；司机可能分为专职或兼职等。不同的用户关注点不同，对应的调研手段和方法也会不同。从市场部了解到的信息，此次活动参与的车主用户，数量在30个左右，大都是本地和周边几个城市的为主，来源是从微信公众号、论坛和车主俱乐部报名和挑选出来的。用户群体的年龄分布从25到48岁之间，基本涵盖了车型的主要目标用户年龄层，同时，也包含二线和三线城市，符合产品基本的用户定位。由于用户事先由市场部门挑选，也基本涵盖典型车主用户分布，此次没有进行更细的划分，在实际调研环节可灵活变化和调整，比如对驾龄、车辆用途、年龄和所属城市等特征的车主用户做特别的标注。三、产品调研的目标用户群体分析完成之后，开始制定对应的调研目标。在不同的产品阶段，其实用户调研所发挥的作用也不同。1. 产品初期可以从用户调研中获取问题和需求，用于为产品设计提供功能依据。在最初的产品定位、功能设计以及方向上，都能够给予一定的帮助和了解。2. 产品上线后用户调研的目标，更多的是针对产品迭代和调整，收集用户最真实的反馈，对于某些流程是否满意，体验是否足够好等等，去优化和改进整体业务流程。其实产品调研的目标简而言之，了解用户的真实问题、需求和意图，以及对于该需求的详细的行为和动机。可用户并不专业，没办法很清晰地表述表达，就会有大量的伪需求甚至次级需求出现，需要对需求进行深层次的挖掘和分析。细化和明确的调研目标，有助于在问题或调研建立初期，就能将范围缩小，尽可能让用户的回答或者描述做到准确，减少混淆和干扰性。比如，常见的问卷调查一般喜欢问：“你最想要的功能是什么？”、“你觉得某某产品怎么样？”、“哪个功能设计的最好？”等等。这些问题一开始就已经把用户局限在某个范围之内，“你最想要的功能是什么”，明摆着就是想让用户告诉你他要什么，让用户来帮你想功能，告诉你怎么做，这恐怕很难达到目的。正确的做法是通过用户对整个业务过程的描述以及日常使用习惯，去分析和发现用户最头疼的问题，最不爽的地方。调研的目标必须相对明确和细化，对应的问题和访谈再围绕这个目标进行。而我们此次的目标，核心有三个：基于这三点目标，所有问卷、调研和讨论主题都围绕此进行，核心目标一致，同时保障最终的结果能够在目标上做出合理和正确的反馈。四、明确调研形式和内容调研的目标确认以后，接下来是如何选择调研形式和准备调研材料及剧本。用户调研的方法有很多，问卷调查、用户访谈、情景调查、A/B测试等，因为有一天的时间，且能够跟客户面对面，所以在用户调研方式上，就有更多空间可以选择。根据“车主日”当天的安排，我们将整个调研过程分为四个部分，问卷调查、用户访谈、试驾讲解和用户座谈，同时，试驾过程中全程录音录像，便于对实际使用过程中问题的收集和录入。1. 问卷调查是最广为人知和普遍的用户调研方式：优势在于覆盖面广、传播成本低、时间可控，可根据问题的设计获得相对较多样本的统计和分析；缺点则是准确性不一，用户也更容易被问题本身所引导。问题设计的选择如下：1）具体性问题不能过于空洞，范围很广，用户都不知道如何回答，或者可以使用很广泛的语言进行回答，导致问题结果无法精准反应情况。2）开放性对于问题本身，没有那么封闭，具备一定的半开放性。比如，答案是多选或者可手填，不局限于某个思路之内，能够有用户一定发挥的空间。同时，也能够让用户进行一些思考，确认自己内心所真正期望的需求。3）易懂性问卷整体需足够通俗易懂，用户不需要在一个题目上花费太多的时间，最好是看完题目就能想到自己的答案。如果问题太难，会导致用户的畏难心理，后面就可能胡乱选择，降低准确性。起初，让每个模块产品各自提交各自的问卷问题，每个模块限制在10个问题以内。收集上来后发现，没有一个模块是不超过10个的，最后整理下来竟然有七八十个之多。于是开会讨论，判定优先级并做删减，碰上僵持不下的，采用最民主的方式，举手表决，但是仅限于会上的人，不能喊人。最终，我们形成了一份30道题的问卷，整体回答时间在15分钟左右，其中18道是多选题，5道是单选题，3道是填空题。同时，在问题顺序设计上，采用金字塔的方式，把一些相对小范围和简单的题目放在开头，便于打开用户思路，范围大、开放性强的问题放在末尾，便于后续发散思维。为了提高车主积极性，问卷调查采用在线扫码的方式填写，填写完成可以领小礼物。2. 用户访谈用户访谈相对问卷调查来说，更为直观和有效。可以通过访谈的形式，进行更深入和细致的剖析交流。可以通过场景切入、颠覆式反问等方式快速获取有效信息。针对访谈部分环节的设定，放在产品讲解之后，是基于用户对我们的新版本产品有一定了解。所以，对于访谈，我们按照主题分为三个阶段，当然，允许访谈现场有一定的自由发挥。1）预热阶段对于产品的直观反馈，在讲解完产品之后，对产品的设想，基本反馈的收集获取。2）情景复盘针对设计的核心场景，从用户故事和路径地图角度，尽量细致的交流和了解，获取情景相关需求状态。此环节是用户访谈中的核心环节，针对新版本系统特色的五大出行场景，围绕用户核心矛盾和问题。比如：早上上班点咖啡，目标是到达公司楼下刚好可以拿到咖啡上楼。这个场景中用户的核心关注点，是在于支付的安全性，还是咖啡的选择，又或者是堵车导致咖啡放凉了等等。3）发散阶段在访谈的最后阶段，不限制主题，让用户自由阐述，描述当前最头疼的问题，自己出行途中想到的好点子，以及对于整体驾驶过程的描述。最后通过访谈信息的梳理和整合，形成对于某一个用户的最终访谈结果，最终形成可以优化和落地的产品迭代需求。3. 现场调查（试驾体验）在用户试驾环节，可以认为是现场调查的形式，核心目标是让用户实车体验，我们在试驾过程中辅助介绍和答疑，对于该环节，对用户整个情景过程的音视频记录，便于后续的整理和分析。现场调查的核心，在于直接让用户走一遍真实场景，记录在真实过程中的整体过程和问题。现场调查分为两种方式，固定脚本和场景触发。固定脚本是直接告诉用户按照既定的场景脚本，基于模拟的情况，配合实际驾驶过程，以及对于产品解决方案的问题和体验，达到场景分析的目的。场景触发式，打造真实的场景环境，记录真实场景下用户的习惯行为和过程，同时基于现有解决方案对问题的解决程度，记录准确的反馈。比如在疲劳驾驶过程中，对于疲劳的提醒以及如何刺激，可以更好地帮助用户摆脱疲劳。4. 用户座谈（焦点访谈）该环节和焦点访谈性质类似，但是主题不仅仅是一个，而是由专门的主持人，根据当天的产品宣讲情况，以及试驾情况，快速总结形成几大类问题进行访谈和讨论。用户座谈的目的，是对于当天整体活动的总结座谈，按照环节的设计，包含对体验试驾的评价，自由讨论，以及互动场景问答等，让用户在没有任何限制的情况下自有表达自己的观点。通过这四个环节，从方向、规划到具体的场景和功能，在讲解、试驾、体验和座谈过程中，围绕之前拟定的目标进行调研。五、“车主日”活动试驾总共6台车，整个活动我们产品部门安排了8个人参与，每台车配有产品讲解员，分两批次，同时预留2个技术支持做临时补充。当天活动，整体进程还算顺利，过程中稍稍出现了一些没有预料到的问题，希望和大家共勉。非目标用户的干扰：做问卷调查的时候，是做完问卷可以领一份小礼物，于是那些带家属来的车主，尤其是带小朋友和老人前来的，导致问卷样本小的情况下，结果不可靠性增加…后来，对那些带小孩子来的，都免费发一个小礼物，不需要做问卷调查。问卷的填空题建议附带引导：通过结果分析，发现随机填写的很多，因为是必须输文字，但输入的有效内容很少…不要写太多的专业词汇：在问卷和访谈过程中，经常需要去解释一个名词，很多专有名词用户不明白，所以尽量不要用专业词汇。用户访谈脚本设计一定要灵活：在用户访谈时，很多用户不会顺着你的问题思路往下，往往会打断、变换话题等，时间有限导致访谈的深度不够。多用户的情况下，要避免从众心理：在用户座谈环节，在某些问题的讨论中，从众心理很是明显，观点和结果不确定性较大。真实体验下的调研最准确：反而是在试驾和实车体验环节，伴随着产品同事的讲解，用户会问一些真正关注的问题点，信息是相对真实可靠的。因为是一车多人，没办法挨个做细致的访谈，掌握的信息相对有限。六、结果汇总“车主日”结束，一切收拾妥当，已经是晚上9点。对于平常步数不会超过3千的我来说，当天2万多的步数，已经成为产品“汪”的真实写照。接下来的几天，对收集到的所有材料和信息，进行了信息的归类整理以及数据分析。1. 原始记录整理保存对于当天所有的问卷调查档案、访谈情况、试驾过程记录，以及座谈会纪要内容，全部进行统一路径存放，而且存放完成后，除了管理员之外，其他人仅有访问权，没有删除和修改权限。2. 归类和整理1）搭建基础数据库对于所有收集到的记录和信息，为了便于各自产品可根据自己的模块特性进行分析和处理，我们建立了用户调研基础数据库，包括个人档案，以及整个调研数据情况，分门归类，分析结果按照统一格式进行整理和输出。2）枚举因子根据收集到的数据，枚举所有可能因子，同时排除部分无效因子。比如车主用户分类的几个维度，确定分析因子，比如城市、年龄、收入、地域，不同模块的产品可根据自己需要决定相关因子。比如，对于加油场景，产品认为收入和城市因子最为重要，则可根据这两个因子形成数据汇总。3）场景分析对于场景信息，因后续的建模需要，在归类和整理时，就需从两个维度进行确认。一个是用户路径，一个是影响因子，这两者的不同会导致整体场景和体验偏移。比如：针对用户驾驶过程中需要加油的场景，用户路径上，可通过车机或者仪表的提醒，了解当前油量状态，以及是否能够到达目的地。如果配上时间和成本两个因子，那么如果附近有更便宜的加油站，或者当前处于赶时间的状态，在初期是会对是否去加油的经过产生影响的。3. 用户和场景模型输出将信息归类和整理形成数据库后，就可以基于该数据形成对应的用户和场景模型。用户模型需要关注的是典型性和独立性，而场景模型则要考虑闭环能力和扩展能力。用户模型，须是能够具备典型和独立特征的，比如针对年龄段在25~30岁的未婚女性，他们对于下班之后的用车出行需求，主要体现在商场、影院和美食周边。而场景模型，更要关注的是闭环能力和扩展能力。闭环能力，意味着可以将用户的需求和问题彻底解决，而不需要用户二次考虑和操作的成本。而扩展能力，意味着场景本身可运营，可延伸，甚至具备一定的盈利能力，保障产品具备可独立存活的空间。将现有产品设计的场景模型和数据形成的结果模型进行分析，根据匹配度，确认最终是否需要调整和优化。比如，下图针对上班的用户过程和场景分析，针对当前分析结果以及用户实际情况的对比，对解决方案进行调整。七、总结写在最后：这次的“车主日”现场调研活动顺利结束，虽然有些环节遇到些问题，也算是一次难得的经历和成长。做一次用户调研本就不容易，做一次深度的好的车主用户调研更为不易。产品经理要时刻保持产品思维，对于用户的每一个问题，不经意的疑问，随口的吐槽，都是可挖掘的点。不要局限于事先设定好的脚本或环节，现场调研，更需要的是随机应变，才能获取到更多有用的真实的信息。作者：醉仔，在产品领域遨游了10多年的沙皮本文由 @醉仔 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自 Pexels，基于 CC0 协议

9月20日，正值网络安全宣传周个人信息保护主题日，“关注App个人信息保护，守护公民个人信息安全”主题发布会活动在京召开。南都个人信息保护研究中心人工智能伦理课题组和App专项治理工作组发布了《人脸识别应用公众调研报告（2020）》（以下简称“报告”）。报告发现，当前人脸识别技术普及率高，但仍存在强制使用等问题，六成受访者认为人脸识别技术有被滥用的趋势。此外，针对目前几类较有争议的人脸识别应用场景，受访者最不能接受的是商城使用人脸识别收集顾客的行为数据。人脸识别便捷性受到认可，但存在强制使用问题近年来，人脸识别技术呈现加速落地的趋势。从智慧城市建设到手机客户端的登录解锁，各种场景下都能见到人脸识别技术的影子。报告列举了十类人脸识别场景（支付转账、开户销户、实名登记、解锁解密、换脸娱乐、政府办事、交通安检、门禁考勤、校园/在线教育和公共安全监管），了解公众的使用情况和安全感受。超过九成的受访者表示使用过人脸识别技术。其中，支付转账场景是人脸识别最普及的应用场景。值得注意的是，人脸识别的便捷性受到公众认可的同时，但存在比较突出的“强制使用”问题。报告发现，在“交通安检”场景遇到强制人脸识别的受访者最多，达到27.39%，随后是“实名登记”（26.42%）、“开户销户”（25.94%）、“支付转账”（25.81%）、“门禁考勤”（21.76%）。相比人脸识别，受访者更愿意使用指纹、手机验证码、密码等验证手段。超三成受访者表示已经遭遇人脸信息泄露或滥用尽管国家层面已经持续展开各种治理行动，个人信息泄露还是防不胜防。大部分人都曾接到来自房地产、中介的推销电话；疫情期间出现多起患者、疫区返乡者信息泄露事件；前段时间，又有位明星因个人信息泄露，导致航空里程被盗。相较于身份证号、手机号之类的个人信息泄露，目前曝光于大众视野的人脸数据泄露事件并不多。但记者注意到，有不少受访者反映相关遭遇。超过三成的受访者表示已经因人脸信息泄露、滥用等遭受损失或隐私被侵犯。在有关人脸识别的安全隐患中，受访者最担心“人脸信息泄露”（63.64%），随后是“个人行踪被持续记录”（54.4%）和“账户被盗刷，导致财产损失”（53.72%）。一个良性的变化是，民众的隐私保护意识有所提升。高达八成的受访者表示关心过人脸原始信息是否会被收集方保留以及会被如何处理。具体到人脸信息的处理规则，受访者最想知道收集方“采取何种技术和管理措施保证收集的人脸信息安全”（31.5%），以及“人脸识别技术是否为第三方提供，如是则第三方是谁”（26%）和“人脸信息目前被使用在哪些场景，是否变更了使用目的”（23.16%）。居住在北上广深的受访者对人脸识别更为敏感2017年7月，国务院印发了《新一代人工智能发展规划的通知》，人工智能的发展成为国家战略。这一利好政策的到来，也使得北京、上海等地推出了相应的行动计划。例如，北京陆续推出了《北京市加快科技创新培育人工智能产业的指导意见》《关于加快中关村科学城人工智能创新引领发展的十五条措施》等政策。居住城市成为影响受访者如何看待人脸识别的主要因素之一。相较于其他地区，居住在北上广深的受访者中认为“人脸识别应仅限于少数场景使用”的比例更高(27.85%)，对人脸识别应用推广较为谨慎。或许由于北上广深及二线城市的人工智能产业发展较好，人脸识别技术普及率也相对较高，报告发现，更多居住在北上广深、二线城市的受访者认为人脸识别有被滥用的趋势。其中，超过六成的居住在北上广深的受访者持上述态度。此外，不同学历的受访者对滥用趋势的看法也有差别。除了小学及以下学历的受访者，学历越高的受访者，越倾向于认为人脸识别有滥用趋势。受访者最不能接受商城用人脸识别收集顾客数据人脸识别技术应用场景的不断拓展，也带来了不少争议。此前，换脸应用ZAO就因隐私政策不完善、影视版权等原因遭到质疑，被要求整改。近日备受争议的旷视科技也曾因为一款校园人脸识别产品而引发网友热议，据网上流传的图片，该产品能够通过人脸识别分析学生状态，统计玩手机、睡觉等行为的次数。报告总结了六类争议场景，询问受访者是否能够接受。面对种种舆论较有争议的使用场景，受访者最无法接受的场景是“部分商城会运用人脸识别技术，收集顾客的行为和购买手段”（42.68%），其次是“一些高校运用人脸识别技术收集学生的抬头率、微表情，以及教室上课的姿态”（28.36%）、“基于人脸图像分析的换脸、美妆、性格判断、健康状态预测等应用”（19.01%）。相对而言，受访者更能接受基于安防场景的人脸识别应用，比如公共安全摄像头、闯红灯记录系统。需要强调的是，尽管受访者对人脸识别技术仍然心存顾虑，但他们的态度整体上是正面的。超过六成（65.24%）的受访者认为人脸识别“总体利大于弊，推广应用时仍需注重风险，保障用户知情和选择权”。人脸识别从刚出现到逐步推广应用，其“争议”一直存在，事实上，这也是每个新技术新应用出现时所都要面临的状况。此次调研发现，随着广大网民个人信息保护意识的不断觉醒，单独靠新鲜感、便捷度，恐怕已不足以对用户产生足够的吸引力，安全和隐私的保障也同样成为人们决定是否尝试新技术新应用前，所关心的重要方面。报告指出，人脸信息作为个人信息中最为敏感的一类“个人生物识别信息”，更是应该成为重点关注和保护的对象，进一步以立法立规、制定标准等方式对人脸识别技术应用安全加以引导，将是切实保障公民合法权益的明智之举。针对人脸识别技术使用规范，App专项治理工作组和南都人工智能伦理课题组发出以下倡议：一、目的合理、正当、必要；二、保障用户的选择权；三、确保授权同意后采集；四、明示收集使用规则；五、最小化存储和使用；六、明确标注避免混淆；七、持续提升准确度和安全性。采写：南都记者陈志芳 冯群星【来源：南方都市报】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

商业客流量分析指标客流量是零售业非常关键的指标，同样客流量是商场、大型超市、连锁店、机场、展览馆等公共场所在管理和决策方面不可缺少的数据。销售量数据的由来直接产自于客流量，且销售量与客流量将直接形成正比关系，商家们对销售数据与客流数据需要保持同样的重视。因此，商场需要对客流量有足够细致和全面的数据支持，在基础上对其产生清晰、深入的认知，进而寻找到优化和提升的机会。商场客流分析的指标：1、进店客流量：进入到商场或者是某一块区域有效经营范围的顾客数量，一般来讲客流量越高越好；2、光顾量：针对某一区域或者店铺、专柜统计被浏览的次数，如果一个区域被一个顾客光浏览了多次就会多次累积；3、平均滞留时长：每次在商场的停留时间可以看出顾客对商场某个商品是否有兴趣；4、成交率：指在某一块区域达成消费的顾客占光顾客流量的比率，自然是越高越好。商场客流量统计的分析外围客流统计：通过视频摄像头检测进入商场的大门、天桥、地下车库等进行人流量统计，取得商场的总体人数和长期整体客流趋势。进行针对性营销。楼层客流统计：通过对商场各个直梯、扶梯对进行商场到达各个楼层的人数进行统计、爬楼率分析，辅助商场经营活动分析。区域客流统计：针对各个楼层的不同区域进行统计分析，洞悉商场不同业态影院、餐饮、百货等客流吸引率，进行业态配比分析。商场客流量统计的应用通过统计客流的数量和方向，了解出入口通道设置的合理程度；通过统计主要楼层客流状态，分析爬楼率合理调整商场品牌、品类组合；统计各个区域的吸引率和繁忙度，分析商场内部动线变化；统计每场营销的客流量，评估并优化营销、投资的效益；根据客流变化，更有效分配导购、物业管理、商场服务人员，优化工作人员的数量和编排，从而达到顾客满意服务及最佳成本通过客流量人群转化率，提高商场服务质量；通过伟商场提供客流量下降的预报警机制，从而采取有效的应对措施，如营销投资、环境改善、租户组合的调整；客观决定租金价位水平；增加经营性资产的收益（广告位、场地等）客流统计——精准估算商铺的客流量商铺投资成为了现代创业投资者的第一选择，很多创业者由于缺乏专业指导，特别是初步创业者对市场的盲从，在商铺投资方面普遍存在很大的失误，给投资人带来的潜在风险也是比较大的。然而在投资商铺的时候，有哪些方面是需要格外注意？其中，客流量是众多投资者在投资商铺关注的最主要因素，商铺投资人需要对商铺的客流量做出测算，那么评估客流量的方法有哪些？预测估算商铺客流量的方法有以下：1、预测销售法：计划成本与期望利润相加计算；2、产品购买数量：预测销售额/产品单价。这两种方法只是一种预测，其数据可靠性相当低。例如上海浦东世纪大道浦电路口推出的"国际金融家"裙房商铺曾经采用过此类预测法，假设顾客流失比例为70%，到店顾客购买能力为15%。如果该店铺租金为9000元/月，行业利润为30%，得到以下结果：预测最低销售额，9000×（1＋30％）＝11700元预测最低销售量，11700／100（假设平均单价）＝117件预测最少顾客量，117／15％＝780人预测最低交通流量，780／（1－70％）＝2600人精准估算商铺客流量的方法有哪些？随着大数据时代，商家越来越重视数据的真实性和可靠性，显然预测估算方法略显不切实际。在科技水平的提升同时，同样对于商铺客流量的估算精准化有了更好的解决方法，投资者可以根据客流统计系统获取真实可靠的客流量数据：1、在门口、车库、商铺周边等环境安装客流计数器，实现实时的客流量统计，并且精准统计出顾客流失比例；2、当客流量数据与pos数据的结合，已消费顾客占总客流量的比例越高则转化率越好；3、客流量评估，如果长期使用客流统计系统能够通过历史的统计数据表，可以分析出平均每天客流量的变化趋势；4、统计顾客流失率，双项客流统计自动识别顾客进出方向；5、通过统计货架间或者楼层间客流量，调整商品品类、品牌的优化进而提升销售量。大型商场客流量预测分析方案大型商场生意经营状况考核指标有两大数据组成，一是客流统计数据，二是成交销售数据。作为一个正常消费者，选择到哪家商场进行购物消费，多数都会有一个从众消费心理，即从表面的客流量多少将直接反馈了这家商场生意是否兴旺。而大型商场的销售数据源自消费者，多数运营管理者在分析pos数据的同时，习惯性忽略了客流量的分析。21世纪，不再以产品为核心的时代，如果商场还单方面保持在成交上面将等于把自己推到被淘汰的边沿。大型商场需要对每天的客流量进行统计分析，预测短期内客流的增长趋势以及假日、活动期间的客流预测确保其精准度。而通过对客流量进行预测，能够帮助商场运营管理人在客流管控、引流活动、成本投资等方面的掌控获得有力的凭据。客流量的预测，成为了商场用最低投入资金获得最大收益的得力工具。大型商场的客流量预测分析方案，主要针对于出入口、楼道、电梯口、楼层间、专柜前等区域进行统计分析。1、出入口客流量的统计，按照每天的长期统计，分为平常日、周末、黄金假期三种形式进行分析，统计预测不同日子的每一个时间段里客流量增长趋势；2、当客流量达不到标准时，商场运营决策者可以根据每天的客流量高峰期举办一些活动，例如在下班时间进行促销，吸引大量上班族进入商场消费；3、假期客流量的预测，如果商场统计有往期节假日的客流数据，决策者可以通过深度挖掘分析出今年客流量的一个大概值，进行预测方案的整套设定以防不时之需；4、专柜、促销品前客流量统计，统计该区域客流数量、驻留时长以及走动轨迹，预测消费者购物消费行为习惯、心理变化；5、楼层间的客流量分析，大型商场楼层品类不同，客流量分布同样不均匀，经过统计分析可以间接推测出多数消费者的组合爱好；6、预测整体客流消费水准，基于客流的交通工具选择推测，靠近出入口周边交通工具、商场车库进行预测自驾、地铁、公交车等消费者占比率等。大型商场在采用客流统计系统，可以针对不同的需求进行不同方面的统计分析。例如，提升商场客流量则需要从出入口投入深度关注；提升成交率，则需要再客流量的基础上进行属性分析，其年龄段、性别占比等等都成为了商场对客流量预测的核心指标。如何分析大型商场客流量统计表分析大型商场不同时间段的客流量掌握不同时间段的客流量变化趋势，可以合理安排货物物流发放以及工作人员数量的安排，保证整个商场的服务质量。大型商场一般需要通过一周的统计调查时间，可以清晰发现周末和工作日客流量增长实际情况，明显存在很大差别。工作日，大型商场、超市可能会在早上开门时间迎来第一波小高峰，因为在这个时间点，大多是为了储备一天的粮食，再者则是晚上19点过后会迎来一天的高峰客流，此时的人群庞大，购物种类众多。周末时间在17~20点这段时间将会是大型商超的最佳黄金时间，此时管理人应该适当增加工作人员数量，例如收银员、导购员等等，也可以借此举行促销活动提升业绩。按年龄段分类的购物行为特征分析通过客流统计的人脸识别技术，常见安装于商场、超市主要出入口、收银台、通道等主要位置，抓取每天流动人员面部信息，识别分析其年龄、性别。如果将实现pos数据与客流统计结合，再不需要请求顾客填写调查表，依照客群年龄：16岁以下的小孩，17~30岁的青年人31~50岁的中年人，51岁以上的老年人分段研究调查。实体门店增加客流量的方法首先，我们应该先普及下和认识客流量对实体门店的重要性。客流量作为业绩产生的主导原因，在电商方面被分为“自然流量”“有效流量”“转化流量”，即就是所谓的浏览、意向客户、成交客户三个方面，同理适用于线下。店前客流和到店客流不一样，到店客流也不一定会产生成交，所以在这里我们需要做到的第一步是如何将驻步店前的客流量吸引到店提升客流量转化客流数量？简单点来说，我们大致可以把影响客流量的因素列为一道公式（门店客流量=商圈覆盖面*商圈内人口密度*商圈渗透率），商家可根据该公式进行自身商圈内的调查。另外，提高客流量的本质，分为人、物、场三个方面做出深度数据的分析和解决方案的设计。一、影响客流量的原因。1、门店商圈覆盖面根据门店周边稳定性顾客分等级，一般商家着重于主次核心顾客。在正常环境之下，核心顾客占来店顾客的比例大约在50-60%，次核心顾客则为20-30%，一次性顾客为剩下的10-20%。2、门店商圈渗透力门店商圈渗透率是指门店所覆盖的核心商圈和次核心商圈中，稳定顾客数量占全部目标顾客数量的比率。门店商圈渗透率其实在某种意义上就相当于门店的市场份额比率。3、门店商圈人口密度门店商圈人口密度是指在门店所覆盖的商圈范围内单位面积土地上所居住的总人口数量，一般来说，在门店进行选址时，这是一个非常重要的指标，而一旦门店位置确定以后，这就成为一个“沉淀”指标，是一个门店自身所无法改变的外部环境。如若以上客流量指标都不达标之时，店长或者管理人应该采取其他措施手段。这当中并不能排除门店所属业态与商圈的融合度，也存在着商品品类、周边环境、经营面积、服务质量、商品价格等等因素所导致。二、实体门店增加客流量的方法。商场生意惨淡主要是客流量的持续流失和销售额的持续减少，这不仅仅影响了门店生意冷淡并且与品牌商关系持续恶化。如何利用客流统计改善门店生意？雅量门店宝说，如果只是单纯停留在客流数据上是完全起不到作用的，商场负责人应该从客流统计数据当中进入深入挖掘，与销售数据结合进行整场的调研工作。1、知晓顾客通过客流统计系统，掌握顾客群属性、消费习惯以及集中消费时间段是实体门店必备的技巧。①客群属性分析：客流统计系统以抓取人脸导入数据，进行自动识别其他年龄、性别属性归类分析，并且自动记录其到店次数便于门店店长主次顾客的研究。②顾客消费习惯：通过后台pos数据记录，我们将每一笔顾客消费形成记录形式，经过大量数据的录入之后我们能掌握每一个不同类别的顾客对某商品的忠诚度。③客流高峰时间：客流统计实时的记录客流量增减变换趋势，店长经过后台的平常日、周末、节假日客流报表分析，能够掌握不同日期的客流量高峰时间。2、品类组合在门店规模和业态确定以后，我们的商品的深度和广度其实也就大多确定了，便利店/超市/大卖场/专卖店都会有较为严格的区隔的，跨业态经营，从单店而言，并不现实，因为后台的一系列支撑难以改变。但是门店的商品组合还是有一定的选择和调整空间的，我们完全可以根据周围商圈消费者的层次以及商圈内竞争者的状况，有所为有所不为，突出自己的经营优势，只要有独特的卖点，我们就可以避免自己的稍稍偏远的目标客户被周边的竞争对手所拦截。3、消费能力评估根据出入口、楼层间、专柜前等主要区域安装客流统计设备，我们可以根据不同出入口位置所靠近的交通场所，诸如周边拥有地铁站、公交车站以及自家停车场，需要将门口设置合理化，便有利于通过交通工具的选择评估总体顾客消费水平，以便于商品价格盈益放大至最大化。零售行业发展至今年代已久，竞争力度日益精壮，但真正做的好的零售企业其实并不多。而客流统计作为辅助实体门店提升客流量、客单价、转化率的工具，也是衡量一个实体门店运营状况的科学依据，我们需要透过客流数据的深度分析，来提高自身的服务，满足消费群体的需求。14岁以下：小孩多是在大人陪同下逛超市，关注自己需要的商品食品，比如玩具、文具、零食小吃、饮料和水果，他们的购物时间主要取决于大人有空的时候，或者超市人流量相对较少时候，客流量太大的时候，让小孩感到不适，也影响大人购物效率。17~30岁：主要包括大学生，他们购物时间主要集中在下午和晚上，对方便食品、玩具、休闲食品、日用品的购买量比其他购物人群种类要高。青年消费者的购物速度和结算速度是最快的，这是因为青年人购物人群购买的种类较少，目标比较明确，时间相对紧张，不会在各商品区逗留太长时间，结算时由于青年购物人群平均购买数量较少，扫码和结算的速度都很快，所以平均结算速度也是最快。31~50岁：中年人购物人群在购物群众中所占比重较大，平均购买量和总金额也是最高。中年人的购物种类较繁多多，日常的购物主要集中米、面、油，同时也是高档品、家用电器、服饰的主要购买者。大多数中年人的购物目标并不明确，更偏重于逛超市，会在超市中的每个商品区域都有光顾，遇到合适的就买，购物决策速度快，平均购买速度较慢，平均结算速度较其他购买人群也是最慢。中年人购物时间主要集中于周末节假日和下班后，比如中午午休时间及19:00时左右。50岁以上：老年人在消费者人群中所占的比重较小，并且在早市晚市期间的人数比较多，人数浮动较大，这是因为老年人消费者对特价促销产品的喜好比其他年龄段的购物人群大。如果觉得价格合适，会尽量多买、进行储存。老年人热衷购买蔬菜水果、调味品、日常小百货等小型商品，因为他们多是退休人员及家庭主妇，时间富裕，超市的购物频率最高。老年人的购物速度较慢，但其购买商品比较单一，购买量比较小，所以其平均购物时间相对较短，老年人的购物决策速度较慢，结算速度较其他购物人群也是最慢。因此，超市在布置卖场的时候，尽量将蔬菜水果、日常小百货安排离出口较近处，方便老年人购物结账。按照性别分类的购物行为特征分析正所谓男女有别，性别差异是顾客购物行为特征不同情况的标签。例如，我们不常在化妆品店、母婴店、美妆馆等女性为主的场所看见男性的重要原因。对于大众需求品的商场而言，品类并没有如此细分，因此顾客性别的归类、统计、分析成为了商场调查的重要参数。据统计，女性购物人群是男性购物人群的1.6倍。男性顾客购物特征分析：男性购物人群的浮动比较小，其购买商品的种类和数量也较少，并且更偏重于成品食物、便利商品等。男性购物者的购物速度比女性购物者普遍要快，由于购买数量和购买品种少，购物的目的性比较强，一般也不会进行太多的价格比较，所以相应的其结算速度也比女性购物人群快。男性购物的总体特征是偏向于实用性、便利性及快捷性，对价格及包装的考虑其次。男性对品牌的忠诚度比较高，很少选择新产品。购物时间主要集中在下班以后，因为这个时间段他们比较有空，此外，周末节假日也经常陪家人购买稍大型、数量多的商品。女性顾客购物特征分析：女性购物人群所占比重比较大，而且其主要购买生活必需品，如食品和日用品等，对休闲食品、新鲜蔬菜、服饰的购买上远远高于男性，所以相对应的女性购物频率也比较大。女性的购物平均数量远大于男性，但其购物品种较多，而且女性的购物速度也比较慢，购物时间较长，这是因为女性购物人群一般会进行价格的比较，对于不是计划之内的物品也会加以留意，遇到合适的进行购买。由于女性相对较大的购物量及种类，所以其购物结算时间也较长。购物时间主要集中在上午及下午19:00时以后，此外，部分超市商厦内有儿童娱乐场所，平时家庭主妇有空带孩子去超市购物，同时还可以休闲、娱乐。商场客流调查数据需要根据自身实际统计情况进行分析，管理者可参照此分析策略进行细分化。客流统计系统始终只是一种便捷数据收集工作的工具，发挥其提升业绩、客流量、客单价等作用，除了数据上的运用以外，还需要一个好的决策者。商场客流量调查和统计的方法有哪些大型商场作为人们日常消费习惯性的消费场所，每天容纳客流数量也是相当的大，今年来，更是随着“城市综合化”，商业也渐渐崭露出“商业综合化”。所谓“商业综合化”是集餐饮、娱乐、休闲、文化、住行等为一体，从而许多商场也逐步形成购物中心此类业态，为了迎合满足消费者多元素需求，许多企业都认知到了调查和统计客流量的重要性。商场客流量统计和调查的目的。分析商场客流量趋势和变化的原因，准确反映目前商场的接待能力，为相关部门进行商场调整规划提供真实可靠的数据。调查商场不同层次客户群体的购物需求，消费结构、及对商场辅助设施的适应程度等问题的分析，来了解目前商场的经营环境、适应群体，为有关部门对商业街的产业调整、设施建设提供一定的参考依据。商场客流量统计和调查的方法。1、单向客流量统计调查，只统计每个出入口进入的客流量，不对出去客流量进行统计；2、时间段客流统计方法，分成每个小时对客流量进行统计汇报，实时掌握客流趋势；3、平常日和节假日客流量调查，形成鲜明数据进行统计分析，反映出商场内部人员流动程度；4、楼道和楼层间调查，统计每个楼层客流量，分析该楼层设施建立是否达到满足接待能力。如果商场采用客流统计设备，在出入口、楼层与楼道间、柜台、店铺前安装进行实时的客流量数据调查分析。管理人可以通过视频直观目测客流变动情况以及对后台数据分析，把握商场内部调整规划的重要部分和销售转化的强力时间段，可以从最低的资金投入当中满足大量的消费者行为习惯的需求，且能够得到最大的转化才不失客流量调查的意义。商场如何正确认识客流量和客流古往今来，很多零售业态场所饱受着客流量满载现象却依然承受着始终都是盈亏的现象。虽然说，一个商场需要大量客流量来营造好的氛围，形成生意爆棚的“假象”。作为一名资深商场内部管理人，需要理清吸引大量客流的目的是什么？除了，吸引客流量到店，还有一个更为重要的任务，则是提升业绩。认知客流量的意义：客流量是在一定时间内沿一个方向通过的线路某断面的顾客数，是带有购买欲望的人口，是顾客的流量。在一定时间内对经过某个地点的人口的数量进行现场记录的调查方法。它是同步观察法的一种，为事后的市场分析和市场预测提供直接的数据。它广泛地应用于一切与地点、人口有关的决策。在商场的商品结构、促销决策、对职工的分工、对职工工作时间的安排、轮休制度的建立、对商品的购进、销售人员的培训等多个方面具有十分重要的指导意义。如何分析统计有效客流量：1、在商场内部安装监控摄像头，对于货架前客流的数量以及驻留市场行为颜色深浅的热力图；2、统计出入口进出客流量，观察变化趋势深度分析人均到店的驻留时间；3、通过职工的手动录入pos数据，在员工绩效考核的同时对客流量总数和转化数量进行比较，统计出转化率；4、统计楼道和专柜的客流数量，对于商品促销活动宣传的对象定位更加明确，减少不必要的推广费用投入；5、分析时间段客流量，进行科学安排员工的上班时间以及轮休制度的建立。客流统计工具是有效排除无效客流的方法，减少对无效客流量所投入的精力和时间，是每次促销活动推广调查的必要工作。而日常客流量统计，是对于商场内部商品结构、员工工作安排、营业时长等有利依据，科学化管理内部，成为了商场减少成本投入的基础。