人力资源研

以下是仟寻为人力资源领域从业者整理的，2020年你必须要知道的20个趋势，以帮助招聘决策者应对改变，同时部署公司战略。（来源FinanceOnline）你必须了解的3个关键趋势:1.千禧一代（millennials)离职的主要原因（来源：Deloitte）【注】“千禧一代(millennials)”指的是在1980年至1995年之间出生的人群2.人力资源的主要挑战（来源：Globoforce）3.人们选择短期工作的主要原因来源：ManpowerGroup Solutions）人力资源趋势目录(上)了解年轻员工工作场所消费者化提升员工敬业度的新方法拥抱零工经济优先考虑员工健康员工福利提升留任率更多数据驱动的HR由AI和VR驱动的人力资源团队区块链提高安全性在企业战略中发挥更深的作用01.了解年轻员工这是管理员工队伍的真正激动人心的时刻，因为许多组织的职级多达四代：传统主义者，婴儿潮一代，X一代和千禧一代，这些员工占当今员工的一半以上。很快，Z世代将加入其中。越来越多的千禧一代和Z世代雇员将最终导致年轻劳动力的增加，他们的价值观和职业重点与前几代人不同。例如，年轻一代优先考虑工作与生活的平衡，这表明他们更喜欢灵活的安排和远程办公。千禧一代和Z世代员工也非常重视协作和反馈。60％的Z世代希望每天与经理人取得联系。通过了解年轻员工的工作风格和职业价值观，经理和人力资源从业者可以制定有助于员工保持敬业度和幸福感的公司政策。除了适应灵活的工作计划外，人力资源从业者可以确保千禧一代和Z世代进行有效协作的一种方式是，为他们提供与他们的工作风格相符的协作工具。【注】传统主义者：在1946年以前出生的人群;婴儿潮一代：在1946年至1964年之间出生的人群;X世代：在1965年至1980年之间出生的人群;千禧一代：在1981年至1995年之间出生的人群;Z世代：在1995年以后出生的人群。02.工作场所消费者化员工正在将客户心态带入他们的工作场所，“一刀切”已经不适用于您的组织。员工现在可能需要个性化的时间表，福利和角色内容以及其他因素。例如，千禧一代和Z一代期望更加透明和协作的管理实践，这与老一代人不同，后者大多接受分层管理模型。人力资源团队可以使用调查软件来加深对员工的了解，并根据需要开发量身定制的管理方法。03.提升员工敬业度的新方法当前许多人力资源趋势和挑战都涉及到提高员工敬业度，尤其是根据统计数据表明84％的员工没有充分投入工作。人力资源从业者可以使他们的员工对工作更加满意的一种方法是加强他们的企业社会责任（CSR）策略。这被证明是有效的，尤其是此后更多的员工感到自己有发言权。他们希望感觉自己不仅在工作上做得更多，而且已经有所作为。一个强大的CSR计划也可以证明是一种有效的招聘工具，因为员工们正在寻找能够为他们提供志愿机会的组织。可以预见的另一种人力资源趋势涉及组织文化的变化。员工希望获得有关公司运营方式的更多见解，并希望就公司的战略制定和实施发表意见。因此，组织文化现在从传统的层次结构转变为更扁平、更循环的结构，使员工参与决策过程。04.拥抱零工经济随着零工经济的持续增长，传统就业的日子可能已经不复存在。更多的员工选择零工经济的灵活性。实际上，零工经济目前占美国所有上班族的三分之一。员工享受这种工作安排，因为它具有高度的自主权和灵活性，可以更好地平衡工作与生活。同样地，专家预测，到2020年，将有40％的美国人成为自由职业的合同工。为了应对这种从传统的，长期的就业转变的趋势，人力资源从业者和高级管理人员必须寻求新的方法来保持其员工的敏捷和高效。用于员工监控以及上岗和下岗的软件和应用程序可以代替传统的工人管理方法。此外，自由职业者平台将很快成为公司招聘工具库中的支柱。05.优先考虑员工健康作为员工敬业度的一部分，员工福祉仍将是人力资源从业者关注的核心领域之一。如今的员工比以往任何时候都更紧张，公司出台工作场所健康计划也有压力。这些健康计划可提高员工的健康水平，并帮助员工保持良好的健康状况，从而帮助他们提高工作效率并更加投入工作。除了推动促进员工福祉和健康的举措（例如现场健身课程，更健康的午餐选择和戒烟支持计划）以外，更多的人力资源从业者还将致力于促进员工的心理健康。这支持了全球健康研究所的调查结果，即65％的公司正在增加其员工在心理健康方面的支出。06.员工福利提升留任率研究表明，与上一年相比，超过三分之一的组织提供了更高的收益。许多公司正在调整其薪酬和福利待遇，以对现代员工更具吸引力。除了诸如育儿假和弹性时间之类的新特权外，许多公司现在还提供可支持大量日常生活事件的福利。例如，公司现在可以包括性别重新分配和转型援助以及扩大的生育福利。与健康无关的福利包括办公室便服和财务健康计划。人力资源从业者和招聘专家可以使用这些现代化的福利来提高员工留任率。全面的福利服务还可以使公司在招聘所需人才方面具有竞争优势。07.更多数据驱动的HR人力资源部门大量处理数据，现在是时候通过人力资源分析充分利用所有有价值的信息。借助人力资源分析，HR可以更深入地了解他们收集的数据，从而可以使用它们做出有关劳动力的更明智的决策和预测。这些数据驱动的洞察也将被证明对业务领导者很有价值。分析可应用于多种指标，例如员工流动率，录取接受率，缺勤率和每位员工收入。借助人力资源分析技术，人力资源从业者不仅能够提供有关这些指标的数字，而且还能弄清楚这些数字背后的原因。先进的预测分析还可以使人力资源从业者对这些指标进行预测，以提出切实可行的解决方案。我们已经讨论了人力资源分析可以为公司带来的各种好处。例如，人力资源从业者可以使用人力资源分析来查找与指标的相关性，例如自愿离职率，加薪和晋升等待时间。这可以提供有关员工辞职原因的见解，并帮助人力资源团队制定更有可能成功的员工留任计划。08.由AI和VR驱动的人力资源团队当今的人力资源团队拥有大量先进技术。如今，在工作中获得关注的三种主要人力资源技术趋势是机器人流程自动化，人工智能和虚拟现实（VR）。机器人流程自动化（RPA）人力资源从业者将在工作场所中越来越多地采用机器人流程自动化（RPA），AI和VR。例如，RPA使人力资源团队的员工入职更加容易。录用了申请人之后，RPA工具可以自动更新候选人管理系统，制作新的员工记录以供公司使用，并收集员工的必要文档。通过这种低级任务的自动化，招聘人员和人力资源从业者可以专注于更高价值的任务。人工智能（AI）全球许多人力资源团队已开始将AI引入其工作流程。事实证明，该技术对招聘人员非常有用，他们可以使用AI驱动的工具进行申请人的搜寻，评估和筛选。此外，人工智能还可以帮助改善候选人的体验。这一点很重要，因为一个经营有效的候选人体验可以使公司在获得所需人才上取得优势。有趣的是，人工智能还可以帮助人力资源团队识别可能正在考虑辞职的员工。某些AI系统可以分析员工的计算机活动，以标记和报告组织的正常活动模式中的异常值。先进的AI还可以检测员工沟通方式的变化。虚拟现实（VR）同样，VR技术可以成为招聘和培训员工的有价值工具。该技术在筛选需要人工操作时特别有用。例如，VR技术使候选人能够展示实践技能。除了获得人才，VR还可以帮助入门和培训，特别是在高风险或高压力的职业中。该技术使管理人员能够以安全和可控的方式将新员工引入工作环境。09.区块链提高安全性考虑到人力资源团队处理的数据量，许多专家期望区块链技术对该行业产生影响也就不足为奇了。凭借其去中心化方法，区块链在为敏感的员工信息提供急需的，长期的安全性方面显示出了希望。如今，由于员工自助服务平台越来越多地被使用，采用基于云的软件被逐步采用，以及GDPR的实施，数据安全成为一个更加紧迫的问题。通过区块链技术，人力资源团队可以建立安全，详细的员工记录，验证申请人的身份和工作经历，甚至自动化税务管理和工资单等繁重的数据流程。同样，基于区块链的工具（如智能合约）也可以简化人力资源团队的合约管理。这些合同使所有相关方能够更加轻松地记录和验证交易以及跟踪变更。这些合同还消除了在批准合同交易中进行人工干预的需要。10.在企业战略中发挥更深的作用尽管不能低估人力资源从业者在组织中的重要性，但许多专家预测人力资源管理将在企业战略中发挥更大的作用。毕竟，人力资源从业者可以对员工绩效及其对公司的影响提供有价值的洞察和预测。通过提高其对组织的战略价值，人力资源团队可以在推动业务增长方面发挥更积极的作用。同样，人力资源从业者可以期望将来会开发新的人力资源岗位或职能。公司可能很快就会在其人力资源部门中拥有人力资源数据科学家，员工体验专家以及人才招聘和候选人体验专家。为了增加其战略价值，未来几年还将有更多的人力资源从业者获得认证。本文来源《20 New HR Trends & Predictions for 2020/2021 You Should Be Thinking About》by Jenny Chang FinancesOnline

7月9日，“一带一路”人力资源研究高端智库启动仪式在北京举行。会议由中国就业促进会指导、麦斯特智库主办，“一带一路”人力资源研究中心承办。首批高端智库专家通过网络视频会议，围绕“聚集专家，凝聚共识，建言献策，助力发展”的主题，学习习近平主席6月18日在“一带一路”国际合作高级别视频会议上的致辞，结合贯彻“促进互联互通、坚持开放包容，应对全球性危机和实现长远发展”的要求，对推动“一带一路”人力资源领域研究和人力资源建设进行了讨论和交流。会议由中国就业促进会副会长、中国劳动和社会保障科学研究院副院长莫荣主持。中国就业促进会会长张小建出席会议并讲话，提出了智库下一个阶段工作重点及中长期研究方向，强调要学习贯彻习近平主席致辞提出的要求，做好总结传播和学习借鉴抗疫复工复产的经验做法的工作。并从中长期考虑对“一带一路”高质量发展中加强人力资源建设的研究作出安排，希望智库专家们深入研究，创新探索，多出成果，为“一带一路”发展加强人力资源建设，贡献“中国智慧”和“中国方案”。麦斯特创始人李妍菲博士在大会发言中表示，麦斯特将大力支持“一带一路”人力资源研究中心的建设与发展。麦斯特多年来秉承初心，砥砺前行，与国家的发展同呼吸共命运。通过对“一带一路”人力资源研究中心的大力支持，把企业的社会责任落到实处，打造产学研融合共生的新型智库。国际劳工组织中国和蒙古局副局长戴晓初、人社部信息中心主任翟燕立、人社部国际司副司长钱晓燕等国际组织和政府部门官员参加会议并发言。智库专家代表中国社会保险学会副会长张亚力、天津市人民政府参事孔长起、中国人民大学国际关系学院博导王义桅教授、阿里研究院副院长谭崇钧、中央财经大学社会保障研究中心主任褚福灵教授、中国劳动和社会保障科学研究院研究员王永奎等嘉宾分别作了精彩发言，对“一带一路”人力资源开发提出了重要的观点和主张。启动仪式上，“一带一路”人力资源研究中心主任林修彬还专门介绍了中心工作状况和计划，提出了对高端智库发展建设的构想。会上介绍了首批高端智库专家，他们来源于中国就业促进会、中国社会保险学会、中国劳动和社会保障科学研究院、中国社科院、中国人民大学、中央财经大学、北京交通大学、北京工业大学、广东外语外贸大学、河北地质、中共承德市委党校、“一带一路”官网、国际劳工组织、香港城市大学、新加坡管理学院、山东省人力资源社会保障厅、中国职业技术教育学会、上海就业促进会、安徽省就业促进会、天津市人民政府参事室、新疆维吾尔自治区人民政府参事室、中国黄金集团有限公司、阿里研究院、滴滴出行、58同城、凯迪公司、北京康达律师事务所等单位，专家们对智库建设和研究工作提出了宝贵的意见建议。“一带一路”人力资源研究中心是响应习近平主席“一带一路”倡议，在2018和2019年成功举办两届“一带一路”人力资源发展论坛的基础上，由中国就业促进会指导，麦斯特支持，于2019年9月1日成立的。中心致力于建设集理论研究、决策咨询、服务社会于一体的有影响力的高端智库。通过组织论坛活动、学术研究、信息交流、业务培训、专业展示、咨询服务、国际合作等，加强人力资源开发，促进“一带一路”国家及地区间在此领域的交流，助力“一带一路”建设向高质量发展。“一带一路”人力资源高端智库邀请了40余位国际国内有见识、有功底、有热情的专家作为首批成员正式加入，为“一带一路”人力资源的建设和发展提供智力支持。莫荣受会议委托作会议总结。他强调这次会议学习领会了习近平主席致辞的精神，对一带一路人力资源研究和发挥智库作用凝聚了共识。会议组织策划得非常好，达到了预期目标，开得非常成功。他对中心后续工作，以及智库专家参与科研工作提出了要求。

进化是不确定世界中强大而确定的力量，引领时代发展，推动社会变革，改变与重塑着每一个人的生活。中国人力资源发展历史悠久，但是真正意义上开始向现代化转型，则是1949年之后的事情，特别是改革开放以后，伴随着中国三大产业现代化，中国人力资源服务行业也在发生巨大变化，开始从全球人力资源产业的跟随者，逐步向引领者与领导者的角色迈进。划重点金柚网研究院与中国管理科学学会人力资源管理专业委员会联合发布的《中国人力资源服务业未来趋势推演》，该报告基于对相关大数据的分析，以严谨治学的态度，运用科学的研究方法梳理出一条清晰完整的中国人力资源服务行业发展脉络。未来的人力资源管理，不仅需要适应变化，更要提前准备，掌握能保持竞争力的必要因素并不断探索新的发展成长发展空间。

8月31日，中国就业促进会、麦斯特人力资源有限公司共同牵头创立公益性高端智库“一带一路人力资源研究中心”正式成立。此次研究中心正式成立是国内研究践行“一带一路”倡议，以人力之行推动人力资源高质量发展、为人力资源发展注入新动能的重大举措。中国就促会主要领导在会上指出，作为中心的指导单位，中心将发挥专业人才优势，切实开展理论研讨、决策咨询、人才培养和资源共享，瞄准一带一路沿线国家人力资源政策法规、“一带一路”沿线人才供给等重点工作开展运用研究，聚焦信息化、共享化等关键来推动前瞻性研究。同时，麦斯特有限公司李妍菲董事长也表示，“一带一路”是一项事关多方的倡议，需要同心协力；是一项事关未来的倡议，需要不懈努力；是一项福泽人类的倡议，需要精心呵护。中心将开放办学，欢迎并邀请各方专家参与重大课题研讨，为推动人力资源高质量发展提供智库支持，实现产学互长，优势互补、融合发展。以实际行动贯彻落实习近平总书记“一带一路”倡议，促进沿线国家人力资源合作，实现异国人力资源包容发展。本次“一带一路人力资源研究中心”缘起于2018年第20届中国国际投资贸易洽谈会“一带一路”建设人力资源发展论坛，在首次“一带一路”建设人力资源论坛上，与会各方一致认为应该发挥人力资源作为国际竞争重要资源的优势、助推“一带一路”建设向高质量发展转变，为落实会议共识成果，决定搭建一带一路人力资源合作研究平台，主要开展“一带一路”国家人力资源和劳动关系政策研究；“一带一路”国家人力资源调查咨询；“一带一路”国家人力资源市场状况评估；涉外企业人力资源管理和多元文化建设；国际化人才开发配置；国际化人力资源模式探索；人力资源国际交流等服务，为“一带一路”倡议提供全方位的人力资源支持。据悉，此次有数百来自人力资源和社会保障部、中国就业促进会的人力资源政府、行业管理部门的要员，社科院、中国人民大学等知名专家学者以及中国500强企业家，外国企业代表，一带一路沿线国家商务代表等共同参加了2019年500强企业高峰论坛“人力资源助推企业走向世界”的平行论坛，共同见证并启动了“一带一路人力资源研究中心”。中国日报福建记者站来源：中国日报网

随着HR三支柱体系在腾讯，华为，阿里等大企业建立，落地，实践，也有越多越多的大公司HRBP出来做分享，越来越多的企业管理者和HR开始关注到HR三支柱。然而对大多数人来说，对HR三支柱的理解只停留在概念或者企业HRBP分享的案例中。今天阿布就来给大家讲讲HR三支柱的前世今生，实际使用和具体的工作内容，帮助大家更深入的理解HR三支柱。1HR三支柱的前世今生HR三支柱模型，也称HR三驾马车，这个概念由大卫·尤里奇（Dave Ulrich）在1996年提出，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。2为什么从HR六大模块到HR三支柱？HR部门在公司里面，作为服务支撑部分，根据业务的类型，分为六大模块（有关六大模块的介绍，可以看阿布的文章：HR入门必备：一文了解HR六大模块），这个模式把HR部门跟业务部门分开，日常工作是否是大量的事务性工作？每天刷简历，下简历，约面；签合同，做员工异动，整理档案；做报表，统计这个率、那个率；安排培训，做助教，偶尔讲讲企业文化。HR做久了就发现好像自己只会事务性工作，而不会高端一些的工作，貌似对企业只有支持，没有帮助。这时候我们需要思考的一个问题——你懂业务么？我见过许多HR认为自己就是管理者，业务团队要听自己的。也和这些HR聊过天，问很多制度为什么提出来，答案基本都差不多——不这么规范，工作做不完。所以很多HR并没有从业务角度出发去思考问题。Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。我们可以用简单粗暴地方式来理解，把人力资源部门想象成一个公司，HRCOE是研发，负责开发和改进产品，HRSSC则是生产，负责流水线上生产产品，HRBP则是销售，负责卖产品，把人力资源服务销售给业务部门。这样理解不是很全面，但是容易搭建一个简单的模型去供人理解。3 三支柱模型我们看上面这张图，三支柱模型里面，三个角色各司其职。HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家），精通某一领域的人力资源专家，为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。通常扮演如下几个角色： 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性； 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险； 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。HRBP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴），沟通协调八面小能手的人力资源业务合作伙伴RBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。通常扮演如下几个角色： 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行； 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方； HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策； 变革推动者：扮演变革的催化剂角色； 关系管理者：有效管理员工队伍关系。HR BP往往贴近业务进行配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据BP/全职员工服务率配置BP；不同的组织HR对业务的支持程度和业务的复杂度不同，BP服务率存在差异。HRSSC：HR-SSC（Shared Service Centre共享服务中心），稳打稳扎做好基础服务工作的人力资源共享中心，将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。通常扮演如下几个角色： 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求； HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）； HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。4 HR三支柱模型的适用条件并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：1）企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；2）人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；3）公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。对于中小公司来说，可以借助这个三支柱模型，把公司的人力资源服务组好，在一家中小型企业，基本是只有1名HR，甚至只有一个3人编制的综合办公室，负责行政人力工作，没有专职的HR。这种情况下，综合办公室所从事的就是SSC的功能，日常事务类服务工作。老板承担起了COE的角色，为企业制定规则（虽然可能以综合办公室的名义发出去，实际都是老板说怎么定，办公室代笔）。业务部门的负责人承担起了HRBP的担子，所有项目的执行落地都需要他们去推进。这个角度看，好像也很像三支柱嘛。5 HR三支柱实操流程建议01 招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。02 入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等03 培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。04 绩效管理COE：制定和完善集团所有的绩效考核流程HRBP：根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；SSC ：做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等。05 薪酬管理COE：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；根据企业战略及本年度财务预算，制定年度薪酬计划；BP：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；SSC：更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。 6 在中国的发展情况杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角，但是我们要知耻而后，要向标杆学习。我们来看一看三支柱模型在腾讯阿里，华为他们的发展。我们来看看腾讯的发展2009年，腾讯员工超过6000人，公司层级有了变化。以前从员工到部门经理然后就是高管层，分为三级。后来增加了一个基层管理干部的层级，为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作，人力资源 BP（Bussiness Partner）团队开始建立。2010年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐步完善。作为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司人力资源战略和交付业务部门个性化的人力资源需求。而后才建立了HRCOE。根据公司自身的发展，分步骤引入，使得三支柱模型在公司有很好的应用。阿里巴巴的政委模式阿里巴巴的HRBP是业界最好的BP，在阿里他们往往又被称为“政委”。阿里巴巴的政委体系源起时间2004-2005年间，马云灵感来自于当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》。马云一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。马云喜欢用红军历史来比照阿里巴巴的发展——阿里巴巴但是正处在要走出根据地、步入快速发展的阶段。2006年前后，马云在阿里巴巴中引进了“政委体系”，从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档;往上一层大政委，与高级区域经理搭档;再往上直接到了阿里巴巴的人力资源总监，最后这位人力资源总监直接向马云汇报。华为的模式2008年，华为首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。 华为从2006年就开始探索HRBP模式，到2011年SSC正式上线，2012年逐步完善COE，把区域HR做延伸COE，三支柱基本成形，华为用了6-7年。华为、腾讯、阿里巴巴，都是国内较早期引进三支柱模型的企业，他们的落地方式对国内企业有很多借鉴价值。 7 尾巴HR三支柱转变了人力资源管理思维，从专业导向转变为业务导向，传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，从“我会什么给什么”的思路，转变为“企业需要什么，我给什么”的服务思想，这也叫从供给导向到需求导向。对于HR个人成长来说，HR可以从三支柱的SSC入门，喜欢管理沟通，业务的往HRBP发展，喜欢人力资源可以做深，往COE方向发展。也可以使的HR从繁杂基础的事物中解脱出来，是“事务性HR”转变为“策略型HR”的成长之路。欢迎关注【阿布的分享】，跨界理工男，每天分享职场干货，HR知识，认知成长。欢迎在下方留言评论 别忘了分享点赞支持阿布哦

人力资源部总监:研究生毕业后，不看你在校的这些表现，而看这个最近一段时间，恰逢毕业季，很多用人单位，都纷纷进驻各大高校，招聘人才，对于很多单位而言，特别是一些比较年轻的公司，人员流动是特别大的，这也就决定了，需要很多新鲜血液的补充，企业发展的核心是人才，人才是社会未来发展的强大动力，而人才如何受到人力资源总监的青眯进入企业，是很关键的一步，进入企业后，人才才能够充分发挥自己的能力。在当下这个阶段，对于研究生来讲，即便是能力在强，在一些时候，想要发挥出自己的实力，也是需要平台做起点的，前段时间，和知名互联网企业人力资源总监沟通，讲到目前比较青眯的研究生的标准，在一些事情上面，有些出乎意料，仿佛是不按规矩办事！按照常理来讲，人力资源总监招聘人员时，首要看的应该是，大学生在学校期间的一些表现，或者是某某学生会的干部，社团的负责人等等，但跟人力资源负责人交流时，他们指出，现在看的不仅仅局限于这些点啦，更多的是看的这点。大学期间各项证件各项荣誉证书，在大学里面，可能平常不显山露水，但当自己真正用到的时候，就有深切的体会啦，前段时间有一个学生，去企业应聘，当时应聘的有十几个人，最后人力资源部门在审核时，需要一名在大学校园里面取得过省赛获奖证书的研究生，而正好这一块，只有一个人有这个证书，自然而然的他就脱颖而出啦，成功进入企业，并获得了一个非常好的岗位。其实目前在大学校园里面，很多学生对各项比赛，都不是特别的感冒，作为一名大学老师，我深有体会，很多时候，老师不催学生，学生不带动的，基本上都是推一推，动一动，很多学生感觉这些事情都是为老师做的，甚至前段时间，还出现了学生举报老师的情况，讲老师为了职称，让学生参加各种比赛。在这里明确一点，在职称方面，除非是老师亲自指导，学生取得了比较出色的成绩，像某某比赛国赛一、二等奖啦。这些还能够在职称方面有一些帮助，起不到特别实质性的帮助，只是说有一点帮助，例如可以获得职称评选的资格，其他的还需要靠自己日常教学中的一些积累，通俗点讲也就是做好本职工作，熬资历。但这种比赛除了最后的结果有纪念价值之外，也有一定的含金量，其实在这个过程中，更多的是能够结实到很多优秀的小伙伴和志同道合的朋友们，这里面的收获不是一星半点。人力资源总监之所以非常重视这一块，是因为在这个参加各种比赛的过程中，能够锻炼个人的交际和为人处世的能力，这在以后的企业管理和公司发展过程中，都会有一定帮助，起点相对来讲，比较高一些。对于研究生在校期间取得的各种荣誉，在未来踏入社会后，产生的重要影响，你怎么看？欢迎讨论交流！

本文来自：百度知道日报OD（组织发展）是最近非常火的一个词。因为是一个泊来语，人们对OD的理解也不尽相同。当然在学习和了解组织发展的人群中，HR是非常大的一个人群。因为相对于公司内部的其他一些职能部门，HR被认为应当是义不容辞地揽下组织发展的工作的角色。但HR的工作目的和范畴，和OD的目的和范畴，却是有差异的。我们来看看这其中的差异点。虽然HR和OD这两个职位都是与人打交道的，但事实上，HR与OD之间存在的差异甚至多于相似之处。目前我还没有找到一个令人满意的、可以帮助大家以有意义的方式理解其中差异的解释，但可以做一些梳理，可以有一些启发。人力资源更关注“How”，而不是“Why”，强调的是执行的效率和准确性。人力资源（HR）是什么人力资源管理者更多的是关注效率，围绕组织的中的六大模块（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理）。HR经常称自己为业务支持部门。HR的很多工作都是流程导向的，关注如何降低风险。组织发展（OD）是什么组织发展，是基于应用行为科学来帮助组织改善个人和整体系统。OD的目标是帮助人们在组织环境中更好地运作。从本质上讲，OD代表一种有目的和有意义的变革。OD从业者在工作中通常使用两个主要工具：1.评估2.干预OD六大维度与传统的人力资源专家不同，您不会看到一位OD专业人士在查看清单和手册。相反，他们对数据和研究更感兴趣。以下是HR和OD扮演的不同角色的部分列表组织发展（OD）旨在：在发扬组织文化和价值观的同时提高组织效率最大限度地发挥员工的潜力，帮助他们扩大对组织成功的贡献评估组织内发生的事情，然后通过干预来尝试和创造积极的变革使人们的行为与组织的战略、结构、流程、业务目标等相符合帮助提升整个工作场所的组织价值人力资源（HR）关注：管理招聘，保留和绩效管理减少和降低人员管理中的风险确保合法合规确保“足够”的公平性和多样性执行政策和程序降低劳动力成本提升工作场所的健康和安全虽然不全面，但这个列表应该让大家对这两个职能之间存在的基本差异有了一个大致的了解。在过去的几年中，包括尤里奇等在内的管理专家开始倡导要转向“战略性人力资源” --使HR成为提供业务解决方案和战略的业务合作伙伴（HRBP），而不仅仅提供顺从型服务。目前国内很多公司都在采用人力资源三支柱的运作模式，人们对创建战略性人力资源部门的关注在如今已非常普遍。但是在组织这件事情的推动和发展方面，目前国内大多数公司HR的角色又略显尴尬。因为从OD的角度来看，OD有这样几个特点：全局，系统性的高层发起并推动会承担风险在国内，HR的人群应当普遍是一类风险厌恶类的人群。而OD所需要带来的变革，一定意味着风险的伴随。OD的项目可能成功，也可能失败。HR是否愿意承担组织变革的发起者和推动者，并且愿意承担因此带来的失败对个人造成的影响。这是动机的方面。另一个方面，是能力的方面。作为一个系统工程。我认为在一个公司里，只有CEO才是变革最合适的发起者和拥护者，否则一切变革都被遏制，变革者也会被放逐。因此，HR很难挑起这个责任，除非手中有CEO的授予的尚方宝剑。从上面可以看出，因为HR是系统内部的一份子，这样的角色就很难让自己跳出这个系统，对系统进行变革。最近也在与很多HR交流，关于OD，能够感觉到从HR本身，是希望参与到组织发展的过程中，去进行组织的变革，去提升组织的效率和健康。但是这样想法，要在实际工作中落地，产生效果，还是需要有一些条件的具备。我想给出的建议是：不能为了OD而OD，不能为了变革而变革。我们希望给组织带来变化和改进,但是不能为了做而做,而是因为公司的业务和战略发展，需要我们对组织进行变革和提升。这是核心基础。就是要理解why，而不是掌握How。OD其实无处不在，不是我们正式要启动一个项目，才是OD的开始。作为一个HR具备OD的思想，比真正启动一个项目更有意义。这样你可以从一个个小的干预（Intervention）开始启动变革。当然，虽然HR和OD在定位和职能方面有很多不同。但我相信，这两个角色一定会有更多的融合，新的职能也会诞生，这是随着组织发展而不可避免的。

私信小编了解更多详情大会背景HR Technology（HR Technology Conference & Exposition）成立于1997年，迄今为止已举办22届，是全球最具影响力的人力资源技术类展会,聚焦人力资源和技术的深度融合。基于满足中国人力资源行业现实需求和前瞻性发展的需要，上海东浩兰生会展集团引进HR Technology品牌与HR Technology主办方LRP集团展开深度合作于2020年9月2-3日在上海举行国际人力资源技术大会（HR Technology China）。此次大会将大会将吸引超过15,000+名来自世界500强、技术、服务和媒体企业的CEO、CHRO、HRD、HRM以及人力资源专业人士齐聚现场，与人力资源创新企业、专家学者和意见领袖交流切磋，就人力资源行业未来市场趋势和技术发展战略、政策导向、前沿技术等问题进行广泛而深入的探讨，共同探寻人力资源与技术的未来之路。大会有超过80余场演讲分享，您将了解正确的人力资源技术将如何帮助您加快招聘、吸引更好的候选人、留住顶级人才、改善绩效管理等等。更重要的是您将能够看到和接触到来自150多个供应商的上千种产品——从成熟产品龙头企业到人力资源初创公司，实现您全方位参会体验。《中国劳动保障报》把2019国际人力资源技术大会（HR Technology China）评为2019年中国人力资源服务行业10大事件组织机构（含2019年）：指导单位上海市人力资源和深灰保障局上海浦东新区人民政府中国人才交流协会中国对外服务工作行业协会支持单位：上海市人才服务行业协会浙江省人力资源服务协会北京人力资源服务行业协会江苏省人力资源服务行业协会主办单位东浩兰生协办单位上海靖逹国际商务会展旅行有限公司2019部分演讲嘉宾：李 栋 上海外服（集团）有限公司 董事长Ram Charan 畅销书作家 世界知名管理咨询大师戴 璞 罗兰贝格高级合伙人、大中华区执行合伙人李迅雷 中泰证券首席经济学家兼研究所所长马海刚 腾讯科技人力资源平台总经理朱 伟 埃森哲全球副总裁、大中华区主席唐炎华 中国商飞人力资源部部长孙爱英 上海华谊集团股份人事行政中心总监陈海燕 华为大学执行校长陈 蓉 阿里巴巴全球人力资源共享中心负责人朱浩波 哔哩哔哩副总裁朱庆阳 上海人才服务行业协会 秘书长曾湘泉 劳动经济学家、薪酬管理和政策咨询专家，教授Trish McFarlane H3 HR consulting Firm CEODave Ulrich 密歇根大学罗斯商学院 教授陈雪频 小村资本 合伙人Peter Hadley ADP 亚太区总裁李 峰 领导力语法 创始人张晓雷 名创优品集团人资行政中心负责人周其仁 北京大学国家发展研究院前院长，经济学教授赵 亚 奥托立夫中国区人力资源副总裁刘俪璇 三星财产保险（中国）有限公司 人力资源部门总经理吴珊珊 BD大中华区高级人力资源总监张承光 不凡帝范梅勒大中华区人力资源总监颜 蓉 德勤中国 人力资本咨询资深合伙人梁路云 泰科电子中国区 人力资源总监刘伟华 浪潮集团 副总裁兼CHO周 涛 昕诺飞（飞利浦照明）亚太区人力资源部高级总监冯 艳 恒天然大中华区人力资源副总裁严 安 易居企业集团COO张 燕 兄弟（中国）商业有限公司 总经理助理 行政部长张 焱 罗氏诊断学习与发展总监

随着我们接触的工厂，二老板还有工人的数量变多，遇到了各种各样的情况，在我们德利一路走一路解决的路上，发现有些问题真的是想要和广大求职者们聊聊。也欢迎大家提出自己的意见。目前经常遇到一些求职者只关心工资问题，而不关心能不能学到技术或者工资稳不稳定。举个例子，之前有一个学徒级的焊工，自己的技能方面只能说勉强能做些简单的活。通过我们的帮助去了一家企业上班，边工作边学技术。有一天突然和我们聊天说广东有一个建筑队在招焊工，工资比现在这家每天高20块钱，就想过去。在我们了解过后发现，那边虽然工资确实高，但是技术要求也高，这样过去先不说能不能面试通过，就算通过了对于技术的长期学习也不利，没有3~6个月的体系化训练是很难把基础工作给打扎实的。而且，在这家公司才工作了半个月就离开，也会让人觉得他的稳定性太低。所以，我们出于对他的情况了解，建议他不要盲目的离职跑过去，而是将主要精力放在提高自身技术上面。听完我们的建议后，对方决定不随便跳槽。但是在我们这一路上也遇到一些就直接跑走的求职者。对于这样我只想说，没有好的技术，跳槽来跳槽去也很难找到有高工资的待遇。其实我们这边也有一些工资较高的岗位，但是一听说要求，比如要拍片，要成功率，单面焊双面成型等等，立马就发现自己不能弄。如果没有体系化长期培训，连很多基础知识都无法扎实掌握，那就更不要说有难度的工作了。第二个问题是不告而别，我们已经遇到好几例这样的情况。有些求职者打算离开现在的工厂时候，不和任何人说，就直接离开了。等到第二天，主任或者人事找不到人，打电话过去才知道人已经跑走了。其实如果一个人真的有急事需要去处理，没有一家公司会不让你走的。但是不说一声就走的话，对于工厂来说，就很麻烦，安排好的工期都有可能耽误。这样对于人事或者车间主任来说，基本就上了他们的黑名单了，以后要再去找他们去工作的话，他们都不会同意的。以上就是我们德利遇到的2个问题，和大家分享下我们的想法。