人力在职博士

7月23日，一张“电子邮件”截图引起骚动！由华为创始人任正非签发的一份总裁办电子邮件称，将对八名2019届顶尖学生实行年薪制管理，这八名员工均为博士学历，最高两名员工的年薪为182万-201万元；两名员工的年薪为140.5万-156.5万元；最后还有四名员工的年薪为89.6万-100.8万元。相较其他企业，华为的待遇令人向往。018位高薪应届生：博士学历 名校毕业华为引进的八名高材生均为博士学历、名校毕业、前沿学科，可谓是人才收割机。此次招收的8位应届生，都是怎样的人呢？简单展示一下：钟钊：中国科学院自动化研究所博士秦通：香港科技大学机器人研究所博士李屹：北京大学数学科学学院博士管高扬：浙江大学竺可桢学院博士贾许亚：清华大学，本科直博，计算机科学与技术系王承珂：北京大学博士，电子信息科学类专业林晗：博士，中国科学技术大学，计算机科学与技术学院何睿：中科院博士，数学与系统科学研究院计算数学所，计算数学专业没错，清一色的名校博士。刚刚迈出象牙塔，年薪便顶上很多人10年的收入。02你还相信读书不重要吗？如果你认为华为给应届博士开出201万年薪只是华为的特殊情况，那我们再来看看其他博士的待遇。你看，不用多说，博士们的收入，确实高人一等。所以，读书还真是门赚钱的生意。很多人说这是一种唯学历论。高学历的人，是应试教育下的产物，只会学习而已，不代表拥有更高的能力。我只能说这种说法太片面了。著名社会学家郑也夫，说过一个观点：应试教育看似缺点很多，但是它有一个显著的功能：选拔竞争中的优胜者。你仔细想想就明白，那些能考取名校，读完博士的人，都是什么人？且不说智商这事儿，十几年苦读，如果没有定力，没有耐心，没有专研精神，断然是不可能走这么远的。而这些素养，难道不就是企业需要的吗？你看，应试教育就是过滤器，自动将人进行分流。最后能留下的极少数人，才是庞大分母之上的闪亮分子。他们获得嘉奖，难道不是理所应当的吗？也许从创业成功者的角度来说，更有说服力。下图这些大佬们，个个都出自名牌大学。也许是自身因素，也许是圈层影响。但是不可否认，能坐在那里的人，哪个不是因为书读得好？不说这些大人物，我看过一份报告，调查了500位上市公司管理人员，发现84%的高管都拥有高学历，48%出身于985名校。所以，读书仍然是这个年代最能穿透阶层的利器。即便你想平凡一点，你也要明白，学历和收入有着多强的关联。报告中，把大专以上文化程度，和高中文化程度的收入，做了一个对比，两者竟然有2.5倍的差距。所以，学历代表收入，读书决定生活层次。这么一看，你还会说读书不重要吗？03在职博士越来越抢手DBA才刚刚进入国内没几年，目前已经越来越流行，越来越抢手。那么在职博士学位在未来的发展趋势如何呢？职博士的报名和学习在未来发展趋势大体上是三种，就是是难度增大，费用增加，人数增多。那么管理学在职博士的工作远景是怎样的呢？① 商业性质企业需要在职博士学位商业性企业规模纷歧，对管理类人才的需求也各有不同。大型企业比较注重管理人员的大局观和协调性，中小型企业比较注重办理人员才干的全面性。管理学类各个专业的结业生都可以依据本专业的特征，在商业性企业中找到自己的方位。比方工商管理专业的对应方位是中层办理部门，人力资源管理专业的对应方位是HR部门，会计学专业的对应方位是金融结算部门，公共管理专业的对应方位是助理、秘书，工程管理专业的对应方位是相应的规划部门。② 效劳性质企业需要在职博士学位对人力资源管理、工程管理、旅行管理专业的结业生而言，效劳性质企业也是一个较好的去向。这些专业以人为本，注重综合才能。人才效劳中心、训练组织都是人力资源管理专业相对口的效劳性质企业，星级酒店是旅行管理专业相对口的效劳性质企业，工程监理公司则是工程办理专业相对口的效劳性质企业。这类效劳性质的企业一般比较注重个人的对外外交水平。总的来说呢，在职人员成功获得国内高校读博的难度很大，更需要本身具备非常好的英文功底、知识储备。其实择校这件事还是因人而异，关注的重点也无非是学校的位置、名气还有费用等等，还有如果去目标国进行投资或移民，那么选择留学目标国的DBA或PhD就是一条很好的路径。但如果没有这方面对的打算，或者将来还是希望在国内发展且还是在职的企业家们，那么最重要的就是要上课时间灵活，又有较高的学术水平，一些中外合办的项目就是很好的选择。免联考工商管理博士（国际DBA）顾名思义就是不需要进行全国性联考就可以就读的，项目旨在培养已具备硕士学位或者同等学历以上的高级管理人才，经过博士学位的工商管理专业的课程考试和论文答辩，成绩合格，达到规定的学术水平而被授予工商管理博士学位，体现了工商管理的最高学术水平。优质DBA院校推荐：波兰热舒夫信息技术与管理大学 秋季班现火热招生，速来报名吧！感谢阅读，欢迎关注【徐说MBA】，谢谢

作为21世纪最宝贵的资源，人力资源管理受到前所未有的重视，而我国当前从事人力资源工作的高端专业知识人才稀缺，为此，我国部分重点院校针对在职人员开展了同等学力申硕招生，以便满足培养这方面人才及个人提升自己的需求。同等学力申硕具有不用考试，直接入学的特点。满足人力资源管理入学条件（大学本科毕业满2年）的在职人员，提交相关资料，经院校审核通过后就可以很快参加人力资源管理课程学习。同等学力申硕一般分为课程学习阶段和申硕阶段。这两个阶段是相互独立的，并无直接因果关系。课程学习是在职人员进修、提高自身专业能力的一种非学历、非脱产的学习形式。人力资源管理课程学习结束，通过学校所有课程考试后可以获得结业证书，结业证书既不是学位证书，也不是毕业证书。1要想获得学位证书，在职人员需要参加国家组织的同等学力统一水平考试。参加申硕考试的条件是本科毕业且拿到学士学位满三年。该考试每年5月举行一次，每年3月份报名。考试仅考2门科目，100分满分，60分及格。由于很多在职人员在前期已经在学校进行过一段时间的学习积累，且一般都有4次考试机会，所以综合来说考试通过率相对较高。在通过申硕考试之后，还需完成论文写作，并通过论文答辩，通过的人员就可以获得院校颁发的学位证书。人力资源管理专业招生周期较长，几乎全年皆有招生。其中，4-5月、7-8月、10-11集中招生，符合报名条件的在职人员可以随时报名，这样就能在最快的时间内开始学习！否则一旦班级开课名额满员，那就只能等待下次开班了。

8月2日-4日，“走进碧桂园”全国媒体行拉开帷幕，来自全国100多家媒体齐聚广东顺德碧桂园总部，先后参观了东莞沙田SSGF项目、国华纪念中学和总部大楼等。8月3日上午，碧桂园集团董事局主席杨国强、碧桂园集团总裁莫斌携各板块负责人一同出席媒体见面会。碧桂园集团副总裁兼人力资源管理中心总经理彭志斌碧桂园集团副总裁兼人力资源管理中心总经理彭志斌表示，在发展的道路上，碧桂园始终思考三个问题：如何解决发现过程中的人才短缺？如何实现新加入经理人的“碧桂园化”？如何有效激励员工，成就事业平台？碧桂园建设了一整套覆盖各层级、各专业条线的人才培养体系，通过涅槃计划、领翔计划和“未来领袖”计划等，持续打造区域总裁、区域执行总裁、执行副总裁、项目总经理、未来领袖和超级“碧业生”等六支人才队伍。其中未来领袖都是博士，他们的人才选拔率26：1，已有1122名博士在职，产生了16名区域总裁。超级“碧业生”已到岗1025人，硕士占比80%，学生会主席/副主席占比40%。为了满足人才成长的能量所需，让员工从被动培训走向主动学习，碧桂园开设了2121门认证课程，2380认证讲师和8000门内部视频课程。2017年人力总部累计实施培训889天，2018年已累计实施733天，中高端管理岗位里，70%来源于符合岗位胜任要求的内部人才。

《对话HRD》栏目迎来第二期，这是一档面向国内知名企业人力资源总监及招聘总监的高端访谈栏目，致力于为中国企业的人力资源高级管理者们提供一个发声和交流的平台。本期节目我们邀请到了高新兴科技集团股份有限公司首席人力资源官朱霞女士和ROCK智慧工作室创始人刘志斌，期望通过面对面的充分对话和交流，深度探讨和剖析中国企业蓬勃发展幕后的那些“人和事”。嘉宾介绍嘉宾：朱霞目前任职高新兴科技集团股份有限公司首席人力资源官，拥有美国六西格玛协会（ASSA）6sigma绿带资格证书&盟主认证。特约主持人：刘志斌心理学家、资深人力资源从业者、中科院心理所在职博士研究生、北森全国职业生涯专家。ROCK智慧工作室创始人、全球职业规划师、深圳市生涯规划与发展协会专业会员。朱霞女士于2012年加入高新兴科技集团，历任质量总监、生产制造总经理、行政总监、CHO。在职期间引导并建立了人力三支柱体系，在人才选拔、考核与激励机制、人才潜能激发、优秀团队创建、企业文化塑造、推动组织变革与创新等方面拥有优秀的成功经验。此外，在战略型人力资源管理方面也拥有丰富的落地经验和独到的理解，善于用业务思维推动人力体系化建设。随着全球化车联网产业链的发展，行业巨头们纷纷抢滩布局，抢占制高点。作为全球5G技术的领导者，我国车联网行业发展拥有巨大的优势和机会。在此背景下，高新兴科技集团凭借二十余载在通信技术方面的积累以及与车联网产业链上下游的紧密合作，成为当前国内少数打通车厂、智能交通、5G通信、电子车牌、人工智能的高科技企业。公司高速成长的同时，随之而来的是新型人才需求量不断增大，企业需要精准识别并快速培养能适应业务变化与组织变化的高质量人才，以满足快速变化的市场需求，这一难题给企业的人力资源管理工作带来了诸多挑战。那么，高新兴集团如何迎接挑战，支撑企业的快速发展呢？Q：在过去八年左右的时间里，高新兴每年的营业收入复合增长率都非常高，面对如此快速的发展速度，您在人力资源管理方面提供了哪些保障？朱霞：高新兴自2010年上市以来，发展速度非常快，不到十年的时间里，营业收入增长了近20倍，2018年营业收入接近40亿。如此快速增长的国家级高新技术企业本应拥有一大批高精尖科技人才做支撑，2012年，公司做了业务转型和调整，在传统的运营商动环监控业务基础上增加了2B和2G行业的集成业务，经过短短7年时间的发展，集成业务营收已经占了高新兴总体营收的半壁江山。随着业务的转型调整成功和高速发展，管理层开始考虑重塑组织、调整结构、健全体系、完善梯队、配套流程、建立标准化等工作。在不影响传统业务的情况下，我们进行了组织重组，将原组织人员进行了重新组合，对人才的要求也有了很大提高，我们从关注员工业务能力的机会型用人策略调整到关注员工综合能力和发展潜力的系统性用人策略上来，不断引进平安城市、智能交通、智慧城市、智慧监管等方面的销售精英和专业技术人才。经过6年的不懈努力，我们已经成为国内排名前十，华南区排名前三的优秀集成商，拥有一支能打硬仗的的营销队伍、解决方案队伍、硬软件交付队伍和实施队伍。Q：您在接手高新兴人力资源工作之前是从事尖端生产制造和质量管理的，而且已经达到了专家级水准，而您现在的职位是首席人力资源官，什么让您的职业生涯发生了如此大的转变？朱霞：以前管质量，但是很大程度上是在管人，现在管人，但是又有很大意义上是在管质量。最核心的逻辑都是思考在为企业创造价值的目标里面，组织、机制和人的关系，所以接手的比较顺利。Q：您接手人力资源工作后采取了哪些措施让高新兴的人力资源管理体系得到如此快速的提升？朱霞：人才是企业发展的第一源泉，同样是人力资源工作开展的首要因素，所以我接手人力资源工作后首先对团队进行了优化更新：对于不合适的人坚决予以淘汰；对于有可塑性但缺乏经验和方法的人重点给予培养；对于比较优秀的人则给予其较多的发展机会，充分发挥其优势，并将其优势向组织传递和普及。这两年，人力团队焕然一新，不符合公司发展需要的人员基本已汰换，同时引进在中兴、华为、恒大等世界级知名企业任职过的优秀人才，年轻的新人也得到较好的培养和发展，团队综合素质和专业能力得到大幅提升。在搭建人力资源团队的同时，也同步开展人才梯队建设、制度流程梳理、人力资源信息化建设、人力资源三支柱建设、关键人才盘点等重要工作。经过一年多的体系建设，公司整体的人力资源管理机制、制度体系、流程体系、人才队伍、信息化建设、标准化建设上了一个台阶。同时，我们的变革让所有员工都参与进来，哪怕是最基层的人我都会把他看成是一个独特的个体，是一个智慧源，我们在这个过程中会发现每个人的闪光点，也就是这样，我们整个团队的凝聚力非常的强。今年初，我们还进行了局部组织变革和组织发展，在人力资源支撑业务发展方面迈出了关键性步伐，今后业务人力资源管理体系也是我们建设的重点方向。Q：您觉得高新兴的人力资源管理工作中长期来看还会面临哪些挑战？朱霞：我们首先面临的问题是管理归一、文化整合、组织发展和战略调整，这对高新兴的管理者来讲是一个巨大的挑战，因为公司有内生的业务，也有并购的业务，各业务单位间的发展不平衡，组织效率也有较大差异。基于此，我们首先将业务聚焦在公安信息化和车联网两大领域，把管理资源和最优秀的人才都放到这大主航道。其次就是人力资源管理工作从后端走向一线，人力资源管理者要重点关注组织发展和业务增长，以业务思维驱动人力资源管理，一切人力资源工作的出发点和落脚点在于推动业务增长和公司发展，尽可能用量化指标来体现人力资源部门的价值创造。我们基于高新兴的战略目标、经营策略和业务现状，梳理了目标与现实之间的差距，制定集团人力资源中长期战略规划，并明确人力资源各阶段工作重点。与此同时，我们建立了人力资源共享服务中心，通过人力资源管理体系的信息化和标准化，让HRBP和COE能够从事务性工作中解脱出来，腾出手去进行战略思考、业务推动、组织诊断、痛点解决、解决方案推送，让优秀的业务型HR做更有价值的事。Q：打造好的雇主品牌对企业吸引和保留人才来讲也是非常重要的一个环节，关于这一点您是怎么做的呢？有没有哪些好的经验和案例跟大家分享下？朱霞：关于雇主品牌，我们主要分三个阶段来打造。第一阶段：明确高新兴雇主品牌的内核，通过雇主品牌建模、在线调研、定量访谈来确定高新兴自己的雇主品牌特征，然后制定雇主品牌建设的推广、宣传方案，例如宣传片、宣传册、演讲PPT、广告推广、行业口碑等。第二阶段：制定雇主品牌建设的行动计划，明确推广策略和重点方向，建立公司雇主品牌营销团队，并按照行动计划组织落实，最后复盘经验并整合案例。第三阶段：持续开展雇主品牌宣传和推广，为公司营造良好的人才吸引和保留氛围，提升雇主品牌美誉度，并总结推广经验，优化雇主品牌推广策略。Q：在人才识别方面高新兴有没有运用一些好的工具？未来，您认为人工智能会对人力资源工作带来哪些变革？朱霞：在人才识别方面，我们与北森和翰威特合作构建了胜任力模型。我们对每一名高管都会定期进行BEI访谈，再配合着北森的测评SHL以及FLA、锐途等，通过多种形式，从多个维度识别不同层级的管理人员和员工的个性、领导力、专业技能、知识经验等，结合定期的多维度人才盘点来判断管理干部和员工的匹配度，今年我们的主要任务是把胜任力模型完善和标准化，通过标准化工具和非标准化项目更好的识别人才。关于人工智能，我认为在不同阶段会给我们人力资源工作带来不同的影响。从第一阶段来看，人工智能在人力资源管理领域的推广和运用，将直接对人事事务工作带来变革性影响，大部分劳动关系管理都可以通过智能化机器人实现，极大地解放HR从业者在人事事务方面的工作量。另外，对于招聘、培训、绩效、薪酬等方面的标准化工作也基本可以通过人工智能进行管理。从第二阶段来看，人工智能还会深入发展，未来将会在人才选拔、人才培养、数据分析等方面为人力资源从业者提供支持，更大程度上承担传统人力资源工作的标准化工作和事务性工作，人力资源从业者将有更多的时间进行战略思考、组织诊断、痛点问题解决、业务融合、文化价值观传承等高阶非标准化工作。Q：通过跟您的谈话我们留意到，您其实非常希望人力资源团队能够真正成为公司业务单元的合作伙伴，您在这方面有怎样的思考？朱霞：我个人认为我们人力资源从业者不能基于传统人力资源六大模块机械的开展“选、用、育、留”工作，而是要成为业务部门和业务领导的合作伙伴。在人力资源支撑业务方面我们主要通过三个阶段进行打造：第一阶段：变革驱动阶段，基于高新兴业务整合和组织变革对人力资源的诉求，重新定位HR的价值，建立更贴近业务的人力资源三支柱模式，构建人力资源的价值创造基础，再基于“三支柱模式”重构人力资源管理体系，初步建立HRBP团队、COE团队和SSC共享服务中心，并初步建立干部管理体系。第二阶段：全面提升阶段，建立基于集团中长期发展战略的人力资源规划体系和实施计划，推动、落实任职资格体系，优化人力资源制度体系，夯实HRBP和COE团队基础，进一步优化提升HR-SSC共享服务中心，初步搭建E-learning在线学习平台。第三阶段：追求卓越阶段，基于业务发展对人力资源管理的需求，提升HRBP团队专业能力、业务透析能力、组织诊断能力、资源整合能力、解决方案能力和多维度融合与管理能力，提升COE团队的体系建设能力、业务融合能力和跨部门合作能力，制定基于业务导向和业内标杆的高水平政策、制度和方法论，夯实集团管理基础，做精做细SSC共享服务中心，完成集团整体归一化管理，着力建设智能化、标准化的人事服务平台。同时，筹建“高新兴学院”，搭建企业大学组织体系和运作体系，持续开展领导力建设，做好管理干部的继任计划和能力提升计划。Q：您说过，您对HR团队进行了重构，对于您而言还有一个很重要的工作就是整合文化，我们了解到高新兴有一个“融”文化，是不是“融”就是高新兴的文化内核？朱霞：“融”文化其实是高新兴对外宣传的一个品牌符号，也是高新兴企业文化建设的统领和牵引，是高新兴极具文化张力的经营管理哲学。这个“融”代表水、生命和成长。它凝聚了中国文化的精髓，代表了传统与现代的连接、东方与西方的贯通、内部与外部的协同、个体与整体的汇合；它激活科技与生活，也暗合了高新兴努力追求智慧城市建设，创造社会美好生活的愿景。而高新兴的愿景正好依赖于融客户、融技术、融人才、融管理、融产业，它需要持续的汇聚能量、汇聚资源。随着不同阶段战略发展的需求，融文化也将不断的衍生、诠释、汲取新的经营管理哲学思想，为高新兴发展进步注入生生不息的精神力量。

今年的《政府工作报告》提出，就业优先政策要全面强化，各地要清理取消对就业的不合理限制。近日，有学生在国务院“互联网+督查”平台反映，一些事业单位、国有企业在招聘过程中，对研究生学历性质设置“全日制”门槛，与国家部委有关文件要求不符。对此，国务院第七次大督查第十二督查组在陕西西安开展了走访座谈和暗访督查。02:53从2017年起，教育部对全日制和非全日制研究生执行相同的考试招生政策和培养标准。在教育培养上，坚持同一标准，保证同等质量。全日制和非全日制研究生毕业时，学历学位证书具有同等法律地位和相同效力。今年2月，教育部办公厅等五部门印发的《关于进一步做好非全日制研究生就业工作的通知》，要求强化非全日制研究生就业权益保护，各级公务员招录、事业单位及国有企业公开招聘，要根据岗位需求合理制定招聘条件，对不同教育形式的研究生提供平等就业机会，不得设置与职位要求无关的报考资格条件。然而在西安市今年的秋季招聘中，还是有一些事业单位、国有企业在招聘中只招收全日制毕业生。求职学生：问一下您这边你们公司接不接受统招非全日制研究生啊？某国有企业招聘人员：非全日制的话，这边可能是不会考虑的。求职学生：我们真的，我们和以前的在职是不一样的，是有学位证、毕业证还有派遣证这些东西。 某国有企业招聘人员：这个我知道，这一块我也比较了解。求职学生：你们一公司不要还是整个中建三局都不要呢？某国有企业招聘人员：我们一公司是这样规定的。 督查组在走访督查组了解到，学生们在向这些用人单位求职过程中，有的在简历投递环节，就被“只招收全日制研究生”的规定直接拒绝，失去应聘资格；有的即便遇到未作明确要求的用人单位，在后续面试或即将签约时，当用人单位得知他们为非全日制后，招聘流程往往就此终止。求职学生：两三个单位可以马上签约了，然后我就表明了非全日制身份之后，他们就是说可能拒绝，或者说就是说向领导请示一下，变相拒绝这种形式。求职学生：我们和全日制一样，经过每年12月份的研究生考试，统考进来的。学习形式以及研究生的质量，是完全和全日制是一样的，一下都被拉黑掉的话，我认为是非常不公平的一件事情。10月14日，督查组就西安市事业单位校园招聘中，将全日制作为必要条件问题，与西安市人力资源和社会保障局进行座谈，西安市人力资源和社会保障局表示将立行立改，并提出整改方案。 西安市人力资源和保障局副局长 冯立文：我们这个招聘也正在进行中，我是想在这次招聘当中，就会看到上级文件精神贯彻落实不折不扣地执行。如果过去有一些理解不到位的，我们这次严格把它规范。目前，西安市人力资源和社会保障局已向相关单位印发补充公告，明确非全日制研究生与全日制研究生享受同等资格。（编辑 陈卓然）

人力资源管理成为很多在职人士想要报考的热门专业之一，首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生受到了很多同学们的关注。但是很多想要报考的同学担心考试分数线高，考试难度大。那么，首都经济贸易大学人力资源管理专业在职研究生分数线是多少呢？　报考方式首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生报考方式为同等学力申硕，同等学力申硕是免试入学，先学习后考试，学员无需参加入学考试，符合条件即可报名。满足大专学历即可参加研修班学习，但是想要申请硕士学位，就必须满足本科有学士学位三年及以上学历条件。同学们可以点击下方小程序查看招生简章！　分数线同等学力申硕考试科目为综合和外语，综合为研修班学习内容，外语同学们可以根据自身需求选择英语、俄语、日语等等。考试分数采取及格制，满分100分，只要达到60分，即可通过考试。考试难度比较小，通过率高，适合在职人士报考。综上，首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生申硕考试分数线为60分，考试难度小.

日前，人力资源和社会保障部官网更新领导信息显示，湖南省委常委、组织部长王少峰已于2020年12月履新人社部，任副部长、党组成员。截图来源：人社部官网王少峰出生于1963年6月，山西代县人，本科就读于西北政法学院（现为西北政法大学），毕业后进入内蒙古自治区检察院工作。1994年，王少峰调职最高人民检察院政治部，先后在办公室、宣传部、警务部（法警局）、干部教育培训部工作，2005年8月任最高检政治部副主任（正厅长级），2009年10月开始主持最高检政治部常务工作。王少峰 资料图2014年4月，王少峰获任最高检党组成员、政治部主任、机关党委书记、检察委员会委员。2016年10月，他履新湖南，任省委常委、组织部长，直到此次调职。目前，人社部领导班子包括：党组书记、部长张纪南，副部长、党组成员汤涛、王少峰、游钧，中央纪委国家监委驻部纪检监察组长、党组成员张敏，副部长、党组成员李忠。王少峰简历王少峰，男，汉族，1963年6月出生，山西代县人。1985年8月参加工作，1984年12月加入中国共产党。1985年西北政法学院毕业，法学学士；2008年武汉大学在职研究生毕业，法学博士。曾任内蒙古自治区人民检察院刑检一处干部、书记员、助理检察员（其间在包头市昆区人民检察院工作锻炼），院办公室综合科科长、办公室副主任、主任（其间：任内蒙古自治区人民检察院检察员），院检察委员会委员、院办公室主任；最高人民检察院政治部干部，政治部办公室副主任（正处长级）（其间：任最高人民检察院检察员），政治部宣传部副部长兼二处处长，政治部警务部（对外称最高人民检察院法警局）副部长（副局长），政治部干部教育培训部部长（其间：三级高级检察官），政治部副主任（正厅长级）（其间：二级高级检察官、一级高级检察官，主持常务工作，参加中央党校中青年干部一班第30期学习）。2014年4月任最高人民检察院党组成员、政治部主任、机关党委书记、检察委员会委员，二级大检察官；2016年10月任湖南省委常委、组织部部长；2020年12月任人力资源和社会保障部副部长、党组成员。—END—来源 | 人社部官网、长安街知事编辑 | 诗诗我就知道你“在看”

继去年深圳毕业生引进实行“秒批”改革后落户简直是超级方便！今年深圳还增加了这三类人才引进“秒批”业务▼①在职人才引进 ②留学人员引进 ③博士后引进 2月28日(星期四)上午10：00起深圳市人才引进（毕业生、在职人才引进）测评与申报系统开始正常申报按新的业务流程办理网址收藏好哦！▼https://sz12333.gov.cn/rcyj/以下简称人才引进系统温馨提醒2019年1月1日前呈报单位已在人才引进系统正式申报但未向人力资源部门报送材料的，仍按2018年业务流程到市、区人力资源部门窗口现场提交材料办理。那么新增的在职人才引进“秒批”业务有何不同呢？我们一起来看看今日起，小智将分别给小伙伴们分享在职人才引进、留学人员引进、博士后引进“秒批”的政策及办理业务的详细介绍和解释，相信能帮到有需要的你。第1篇-在职人才引进-业务办理问答我单位想为员工办理人才引进，怎么办理单位人事立户？用人单位办理人才引进业务，需先登录以下网址办理人才引进立户登记广东政务服务网深圳市http://www.gdzwfw.gov.cn/?region=440300或深圳市人才引进系统https://sz12333.gov.cn/rcyj/在本市依法注册、登记、批准成立且正常运作的各类法人机构和具有用人自主权的其他组织均可以申办人才引进立户登记。上年度已完成立户登记的用人单位只需登录人才引进系统，更新本单位信息，办理年度业务初始化，即可办理人才引进业务。用人单位在办理立户登记或年度初始化时，需根据本单位情况准确填写工商注册地和业务权属部门：国家、省驻深单位或企业、市国资部门直管企业申请办理人才引进业务的，由市人力资源保障部门办理；本市直通车服务企业可自主选择在市人力资源保障部门或所在区人力资源部门办理；其他用人单位在所在区人力资源部门办理。如在办理过程中须商调档案的，具有档案保管权的用人单位可自行办理商调手续，无档案保管权的用人单位需委托流动人员人事档案保管机构商调档案。我想办理在职人才引进，应如何申办？在职人才可通过所在工作单位或人才引进代理机构向市、区人力资源部门申办人才引进。办理流程我想办理毕业生引进，应如何申办？毕业生可通过所在工作单位、人才引进代理机构或个人直接办理的方式向市、区人力资源部门申办人才引进。办理流程申办业务时有什么注意事项？为保障申请人的切身利益，在申办人才引进时：①要如实填写本人真实信息，如学历情况、工作关系、技术技能、身份证件、户口性质、人事档案等重要信息，有人事档案的应按规定办理商调手续。②在上传材料时，应确保材料的完整、真实、准确、有效、清晰。③经审批同意后，申请人或呈报单位可在系统自行打印调令并存入人事档案。④申报了随迁子女的应确保符合我市子女随迁规定，并如实填写随迁子女信息。⑤申请人或呈报单位有提供虚假材料等行为的，记入人才引进征信系统和本市信用系统，5年内不得申办人才引进业务；已领取人才引进审核文件的，予以撤销；已入户的，予以注销，退回原籍；涉嫌犯罪的，移送司法机关依法处理。符合申办条件的申请人，可由所在用人单位直接办理，也可委托代理机构代办。拟引进人员或用人单位如委托代理机构申办，应选择具备人才引进代理资质的人才引进代理机构（具体名单、电话、地址等信息详见深圳市人力资源和社会保障局网站http://hrss.sz.gov.cn的 “通知公告”栏目）。有这些情况可举报如在人才引进申办过程中有收费方面的投诉，可拨打深圳市市场监督管理局电话“0755—12315、12358”。防范并举报非法代理行为。用人单位为非本单位人员办理人才引进手续的、不具备代理资质的机构代办人才引进业务的，均属于违规行为。申请人收到非法代理人才引进的电话、短信、传单或网络广告等，谨防上当受骗，应及时向人力资源保障部门举报，举报电话“12333”。我怎么知道自己是否可以按照秒批方式办理？如何知道我是否符合秒批的信用要求？申请人在系统申报个人信息后，系统会自动区分并对可以选择秒批办理的人员予以提示，申请人看到系统提示后，点击“选择秒批方式办理”，系统会自动读取市信用管理部门相关信用数据，信用查询通过后，申请人即可根据系统提示按照秒批流程办理后续手续。目前，可秒批办理的在职人才为：按照《深圳市人才引进实施办法》第六条第（一）（三）（五）款办理的学历类、技能类、高层次人才类等三种人才，且不涉及人事档案或原件审核的。秒批和非秒批的办理方式有什么差别？如果不能按秒批方式办理，是否还需要到现场提交申报材料，是否还需要到现场领取调令和入户指标卡？此次在职人才引进业务流程的改革惠及所有在职人才，不管是否秒批办理的人员，均实行全流程网上办理，不需到现场提交材料（涉及原件材料或人事档案的业务除外），也不需要到现场领取审批文件。如需纸质审批文件，可自行在人才引进系统打印。用人单位足不出户，即可为本单位员工办完人才引进业务。01在审批方式和时限上秒批人员在审批效率上比其他人员更快捷，由系统自动审批，一般在单位将材料正式提交系统后几分钟即可完成。而非秒批人员需经工作人员受理、审核、审批，如果材料清单上没有要求现场提交的材料，只需等待系统审批结果即可；如果材料清单上要求现场提交原件和人事档案的，呈报单位还需按要求现场提交材料。02在后续入户环节上秒批人员在经人力资源部门审批同意后，很快就会收到公安部门短信通知，按通知办理后续入户即可。非秒批办理人员在经人力资源部门审批同意后，由于其入户指标卡信息需由发改部门在户籍管理系统进行确认下达，所以在审批同意与收到公安部门短信之间，可能会有一定的时间差。深圳市人才引进政策和申报条件有无变化？今年的人才引进业务政策没有调整。接收普通高校应届毕业生仍按照《深圳市户籍迁入若干规定》（深发改〔2016〕1004号）、《深圳市接收普通高校应届毕业生实施办法》（深人社规〔2016〕24号）办理；市外在职人才引进（包括调入市外干部、招调工人）仍按照《深圳市户籍迁入若干规定》（深发改〔2016〕1004号）、《深圳市人才引进实施办法》（深人社规〔2016〕22号）和《深圳市人才引进综合评价分值表(2017年)》（深人社规〔2016〕23号）办理。如何查询相关政策和具体业务指引？可在深圳市人力资源和社会保障局网站（http://hrss.sz.gov.cn/）“通知公告”栏目查询人才引进办理通知和详细业务指南，对申报材料和业务流程等事项做出指引，在系统上进行人才引进申报也会有详细提示。深圳市人力资源和社会保障局还编印了业务办事指南、业务宣传册在办事窗口向社会发放。办事人员也可直接到市、区人力资源部门办事窗口咨询，或拨打以下电话咨询：市人力资源保障局：12333、88123460；福田区：82978023；罗湖区：25666584、25438382；盐田区：25221303；南山区：86975095、86975067、 26660524；宝安区：27788501 ；龙岗区：28917217；龙华区：23332027；坪山区：85209249、85209437；光明区：88211667、8817；大鹏新区: 28333100；人才引进业务系统技术咨询电话：88892919-1 。这些常见问答你get了吗？要办理在职人才引进的小伙伴赶紧去办吧~信息来源：深圳人社深圳市蓝血企业家户外运动协会（简称蓝血会），于2016年经深圳市民政局批准注册的社会组织。倡导健康、文明、科学、积极的生活方式，致力打造高端、富有深度和持续生命力的精英族群专属户外活动，开启健康正能量的创投全新生活方式，同时搭建互助共赢的企业家交流平台。

【TechWeb】近日，任正非连续签署2019新年017、018、019号总裁办电子邮件，针对研发体系2018年离职的82名博士员工和104名在职博士员工、制造部11名在职博士进行访谈与数据研究，详细阐述了华为为什么留不住高精尖人才。数据分析显示，华为公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司。华为认为，博士人才留不住，主要有以下几点原因：第一，进入公司的博士工作安排随意，“用非所学”，浪费了长期累积创造价值的资源。第二，转岗难，内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足。第三，博士认为部分领导水平不行，有些“外行指挥内行”的意思，如果不能理解与指明技术发展的方向，将严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。第四，华为本身存在的问题，公司层级太多、缺乏自由度、没有让高水平人才实现自我成就感。以下为三封电邮全文：打造引领战略领先的“华为军团”，怎样才能避免“叶公好龙”？之一作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失近期公司总裁办转发了《Google的秘密军团》一文，引发了网上热议，Google在发展初期为实现敢为人先、创新驱动、战略领先的溢价优势，在人才管理上实施了“杀鸡用牛刀”的策略，大量获取既能研究又能动手、既能创造又极富主动性的优秀博士，通过研究与开发一体化的过程，迅速地将人才优势转化为了技术优势、竞争优势和商业优势。从某种程度上看，这就是公司5年来一直在谈的“精兵战略”的一种实例。需要澄清的是，本文在谈精兵战略时，并不意图矮化当前硕士、本科以及一切为公司创造价值的员工对公司的积极贡献。只是聚焦我司从事研究工作的博士群体，见微知著，有利于我们更直接、深入地去分析该如何调整好人才策略与管理，让每个优秀人才能充分发挥其才智与创造的主观性，并促进我们相关部门日常业务与人力资源管理的改善。心声社区上的一个回帖给我们提供了研究的初始线索：“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少，留下来的博士是不是真正的有让其发挥的空间、岗位和机会？以我个人遇到的情况来看，我招的3个博士，进来一年后有两个离职了，一个就在研发干普通的开发和测试工作，很难形成独特优势。”为此，公司咨询委员会、人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同视角进行了联合独立调研，选取研发2018年离职的82名博士员工和104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析，形成以下三份对比调研报告。本报告聚焦2012及研发体系从事研究工作的博士员工为什么离职。1、人才土壤“肥力”的持续流失，怎能沉淀出战略领先的基础数据分析显示公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司（如下图表所示）。而其中更令人担忧的是特招博士的离职情况。特招博士主要来自国家重点实验室、已有成功项目研发实践经验的优秀博士或重点院校重点专业的优秀博士，在校招时定位为公司未来各领域内技术领军人物。但从下表数据看，33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。2、“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去（参见下图所示）。3、华为这么大，英雄为何没有用武之地？——工作安排随意，“用非所学”，浪费的不仅是一个员工一段时间，更是一个已经完成长期积累的价值创造资源让我们来听听离职博士员工的心声：“原先说是硬件岗位的，来了却安排做算法”，“我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位”，“学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起”，“研究方向是系统架构/硬件/嵌入式，入职后从事内存测试算法”，“我的方向是偏算法和基础研究的、进去之后做的工作偏维护和运维”，“研究方向信号处理，进来做网络传输方向的创新和攻关”，“激光雷达是我的核心专业，来华为太偏数字集成，当前岗位只用了我硕士学习的东西，当前岗位再做下去，相当于我几年博士都白读了”，“我是安全方向的，新部门和安全一点关系都没有”，“我之前是做芯片设计的，进去后安排我做后仿，媒体仿真，完全将自己当成白丁开始做”，“我想分到一个和学校研究相似的架构组继续做，结果分到了另外一种架构，不太熟，失去竞争优势”，“博士方向是做激光通信的，入职后一直做信道估计，太窄了学不到东西，离职后现在在做系统架构，现在做的东西范围更广，成长更快”，“岗位偏测试偏验证，可靠性的验证，偏研究的东西少，这个东西不太适合学历太高或比较专研的人”，“我是做机器学习的，来华为做数据库，没有用到专业能力”，“我是学IC设计的，入职后让我做测试而且是操作类测试”，“华为分的太细，部门墙，部门领域就是这块业务，非自己部门的不能去涉猎。博士想要在自己所在的领域发挥，在华为挺受约束的，一直在找，2年也没找着” ，“事少人多，一件事好几拨人在做就会产生内耗（当前有5拨人在做同一件事），而且当前内耗很严重，不能为了招博士而招博士，不能因为不差钱就拼命扩招”……——转岗难，转岗难，人尽其才只是传说中的故事在访谈中离职博士员工也坦诚地说，其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的，但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。他们反映：“2012内部是不能转的，据说有政策限制。但离职沟通时，HR又说没有这样的政策”，“部门主管明确和我说了，要么离职，要么留在这”，“在华为，申请转部门不是一件容易的事，一提就会留给领导的印象不好，后面会影响绩效”，“转部门很难，如果转不成，新的部门没去成，原部门就会进入资源池，风险太大，还不如离职了”，“入职不满1年，不符合内部人才市场的条件”，“我和领导提了，领导不想解决这个问题，说是技术负责人，不愿意放我走”…竞——“武大郎”的庙，无法提供“武二郎”的发挥空间很多离职博士谈到当前随着技术种类的增多、技术变化的加快，部分主管自身技术能力的南郭化，不能很好的理解与指明技术发展的方向，严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。比如：“项目组空降了一个主管是做软件的，不懂算法，只是push进度，从赛马里找bug，跟踪是否符合规范，也把握不住重点，不懂业务，对我们的工作指导都是副作用”，“基层LM/PM能力参差不齐，没法对博士的能力做出客观的评价，包括技术方向的判断，但高层领导水平还是挺高的”，“内部导向风气不太喜欢，基本上领导说了一句话，大家一窝蜂的都说对，如果是用户导向或技术导向也行，但如果根据某个人的意志去行，我觉得不合适的。我离职的时候，私下交流，大家也都这样认为，部长的想法，基层PL,PM只会PUSH我们不计代价去执行，从下到上基本都这样”，“整个公司在软件模式，软件人才培养或未来方式上，水平不是很高，包括领导的水平，都比较落后，不管技术水平还是管理水平，和领导做朋友平时都挺好的，但在业务上技术上的水平一般，PL也有，包括4级部门主管在内也有，当前在A公司，感觉A公司在软件方面比华为高一大截”，“领导也不懂技术方向，感觉就是瞎指挥，他以前做的比较杂，从固网过来的，我们这开拓一些新方向新领域，他可能还是追求老一套的观念，技术上也不愿太多去了解，又要去指挥”，“因为要做岗位轮换，部分中层领导在技术方向判断上不是很专业，导致他们的施政方针上前后有不同，在项目的延续性和新项目的论证上，判断不专业，出现外行领导内容，对项目基本一拍脑袋，很多时候是无法实现的，为了所谓进度要求提出一个不切实际的要求，会加大项目难度，让下面疲于奔命”，“红蓝军变成彩虹军,很多团队在干同一件事，大部分人在做无效的事，资源浪费，外行领导内容，领导判断一件事不是基于技术或客户价值判断，而是看上级的脸色，我所在的部门至少有一半的博士处于精神离职的状态，有了机会肯定会走”……——富有挑战的机会、结果导向的简单氛围、相对宽阔的发挥空间、活跃的学习环境、能将技术想法变成实际贡献，是博士员工能真正发挥作用的组织土壤离职的博士员工不约而同地对当前与在华为时的工作环境进行了对比，提到了很多他们认为能真正发挥自身才干的组织氛围要求。比如：“现在在A公司，各部门各自创业发展的氛围比较浓，有挑战也有空间，可以自己尽力发挥。而华为类似庞大精确的机器，靠大量的人力物力投进去，大兵团，军队一般的纪律，将东西做出来。而当前公司虽然很大，但崇尚小兵团作战，在一个小团队内认为1个单兵能力强的可能顶的上3-4个能力不强的个体，可能每个组织都有各有优势吧！”，“在B公司做软件，工作比较有挑战，比较有前沿，软件比华为高一大截，包括预期收入和未来成长都比华为好一些”，“我在C公司，和现在差不多，以前在华为做平台，现在在交付线，和华为不一样，做虚头巴脑的事情比较少，领导所有的决策基于专家的技术判断。在华为没法接触到3级领导，但在这里，你交付的这个项目，交付的很有价值，你可以汇报到VP，甚至一级部门总裁，华为是3级部门要看2级部门领导的脸色，不是基于价值判断，不是看市场到底有没有需求“，“当前在D公司，更偏向落地，不会像华为一样，好多团队在争抢一个项目，这个项目交给你，认为你能做好，配套好，把相关的人都做这个方向”，“在E公司，从事现在的工作和华为一样，最核心是更自由一些，如果你觉得有问题，大家讨论后知会相关人就可以改，改完后上线测试，整个运营效率会非常高，你会感觉一直在往前推动，没有将时间花费在无用的流程，文档，一堆问题单，一堆对齐会议上，一旦事情很高效你整个工作状态就会不一样”，“华为制度比较完整，什么事都按照流程来，调研1个月，立项3个月，选择技术路径3个月，开发3个月；给个人发挥的余地不是很大，每个人都是制度下的螺丝钉，制度非常好，做什么事都经过评审，但对个人也就限制了范围，B公司偏自由，给你发挥的空间也更大，刚好是两个极端”，“在F公司很明显的不同，学习氛围不一样，华为研究院是一个比较闲的地方，没有业务压力，没有Deadline，但在F公司，我同学也在做很偏工程的事，学习劲头很足，学习新知识的氛围很浓厚，我觉得现在公司比较有自己的性格和坚持，对技术讨论更活跃，不仅仅是着手于眼前的工作，工作是暂时的，他们会挤出时间来学习，比如偏工程，因为缺乏学术的专业知识，比如几十年前就有研究过，他们就会去学，因为我是博士，他们就会来找我，他们看了之后，就会组织讨论会分享会，看这个论文的感想，做些改进，但都是自发的，自己都会有一种紧迫感，自主自发，看别人在做什么，看相关研究在做什么，即便这个研究不是他们的KPI，在华为研究院这个氛围不浓厚，可能也是太忙了，本身可能也没时间，当一个项目投入是朝9晚9的时候，你根本不会有心思投入去做别的事情”，“华为的博士招聘有点盲目的，G公司和我讲的非常清楚，来做什么、待遇是什么？包括能报销什么，你来了就是这些钱，包括你做的事是什么，都很清楚。我在华为工作几年，感觉华为真的很有钱，都浪费了，招的人都不能干活，招这些人干嘛，没想清楚就招进来，我来G公司干的活比在华为2年都做的多，但我也并不感觉到累”,“在H公司，我的技术想法能快速实现到产品上。但在华为，比如中软是预研，做的东西看不到要多久才能落到产品。”打造引领战略领先的“华为军团”，怎样才能避免“叶公好龙”？之二从制造部实践看如何用好博士员工群体的经验前文分析了当前公司创新活跃的2012实验室及研发体系博士员工的离职情况，那么是否华为就不善于使用博士员工呢？是否是华为严格的管理流程与作业规范，天然就限制了博士员工的创造性发挥呢？答案显然不是！在咨询委员会深入走访制造部、学习调研公司先进制造转型的过程中，我们却发现在最需要严格规程管理，传统上感觉创造性并不很强的公司制造部，所遇到的博士员工却都是两眼放光，精神面貌极好。我们看到一群来自各专业的博士员工，集中在先进制造实验室，有学图像处理的博士正在利用光照相技术研究如何让线路板上的机械手更好地完成器件自动化插拔；有学算法的博士，正在研究如何利用先进算法提供解像度来提高自动化设备识别板件的能力；有学机器人的博士，正在研究如何让机械手模拟人手柔和的动作，以保障机械手能进行更精密的装配…学有所用、用以促学，不仅是我们在与他们访谈时获得的信息，更是在现场看到的实际工作场景。这样的博士团队应该是被高度激励的团队，应该是稳定的吧？带着这个假设，我们立即调取了制造部的博士离职数据，果不其然，制造部博士员工的离职率很低，具体数据如下：制造部15-19年累计招聘博士54人（已离职4人、调岗2人、在岗48人），博士整体离职率仅为7.7%。到底是什么原因，使传统意义上并不是创新高地的制造部的博士能安居乐业，学以致用，不断做出贡献呢？有什么经验值得我们总结并可以给公司相关部门分享呢？带着这些问题，我们邀请人力资源部人才管理部的专家，随机抽取了制造部的11名博士员工，进行一对一访谈，实践案例与分析发现如下:一、典型案例：案例1：招聘前深入调查经历，入职后人尽其用，岗位职责很match我16年入职，刚好满三年。当时是公司制造部的副总裁专门去华科面试我，就是为智能制造专项项目。他说他们有几个项目，刚好跟我之前做的非常之吻合，我才知道他们招聘我之前，已经深入调查过我的经历，我本、硕、博包括在A国留学，一直学习智能制造方面的核心算法，我做了十几年的东西居然跟这个岗位职责这么match，然后有人可以这么的赏识我，我学到的东西是可以得到认可的，有一个好的应用，这一点其实是我一直想要做到的。有很多小一点的公司不愿意，或者没有必要引进这种很高深的算法去帮他做，小公司流程很简单，也没有那么多的复杂场景，反倒不需要这种人工智能，但是华为这个平台够复杂，足够的场景，反倒对我们学这种复杂算法的人提供了一个机会，我觉得公司这种应用场景跟我学的是很匹配。毕竟千里马常有伯乐不常有，所以我二话不说，想都没想，就来了华为，只面试了华为一家企业，也没有找过别的公司，也没有看其他的岗位。入职之后算是人尽其用吧，我做的那些算法就是他们项目需要的，我觉得特别好，就挺开心的，在读博士阶段开发的研发成果就可以很好的带过来用，这样的研发就会更快，不用从头开始起步。案例2：我觉得我来晚了我17年入职，我个人觉得在华为制造部感触最深的就是领导非常尊重知识、尊重人才，这是吸引我大部分的原因，我觉得我来晚了。我的领导非常支持我的工作，比方说有一个不良率，我参与进去分析这个原因。我提出来一个假设，然后领导说，你就是要坚持你的观点，要大胆假设小心求证，错了也没关系，错也能吸取经验教训。最后证明我的分析判断还是对的，我们把这个原因找出来，对其他的项目是非常有借鉴作用，我觉得领导的观念和眼光非常棒。案例3：增加博士群体并集群使用，可进一步提高效益，现在有价值的东西，缺人手，只能忍痛割爱我的团队只有一个博士，有很多项目缺人手，我实在负担不起，只能忍痛割爱，按照项目优先程度、项目时间紧急程度，把Top3或者Top5的先做。一些现场问题看着好像很小，但是很紧急，也是有需求的，只好先快速给一个方案，但是这个方案其实不够好，我只能先把这个不够完美的方案给出去，但我自己心里其实是很愧疚的….. 现在人的资源不够，如果有个帮手，至少不会像现在这样拖着别人，我希望专家和博士的队伍可以更壮大一些。还有，我们这边虽然也有一些博士，但都分散在各个领域，是一种单打独斗的模式，我一直都喜欢团队合作的感觉，因为之前在实验室、在学校里就是需要有一个team，大家在一起群策群力，然后也有很多思想的碰撞跟火花，更多的同仁加入进来，这样做事情效率也会高一些。案例4：要加大博士间的交流互助，武林高手要过招，功夫才有进步手机显示技术进步非常快，日新月异，我觉得再过一年我可能out了，就要落伍。因为这个行业进步太神速，我们P20、mate20现在卖的供不应求，马上就要P30了，如果我只吃过去的老本，却没有思想、知识的更新迭代，我很快就会落后，这也是我的危机感。我觉得多一些互动交流，有助于我们日常工作中遇到的问题的解决。现在博士聚在一起互动交流的机会还要增加，如果博士多一些交流互动和思想碰撞，即使不是同一个领域的，但是某一方法论或者一个借鉴的案例，也可能会帮助问题的解决。武林高手要过招，功夫才有进步。通过以上有益尝试及待改进场景的访谈与分析，我们试图小结出业务部门有效利用博士专业知识的一些经验。第一、要差异化理解博士所具有的典型专业特征，技能与责任匹配是用好博士员工的基础1、优秀博士敢于挑战未知、思考方式更系统全面，对学科前沿技术方向了解更多在学业研究阶段，博士接触的资源会很多、很好。我自己的导师是院士，能接触这个领域世界顶级的科学家。我觉得优秀的博士更合适做大系统的架构设计，因为博士是自己思考问题，自己解决问题，自己找资源做出来。我当时的导师跟我说过一句话我非常有感触：一个博士能不能毕业，不是老师觉得你能不能，而是你自己觉得你能不能。当你真正研究到达一定的阶段，你自己是有感觉的，你会觉得在这一块我自己已经是专家了才能毕业。博士多学了几年，而且是在这个行业里面浸染，参加行业交流，对这个学科前沿方向技术点了解地比硕士更多，面对工作的时候更加游刃有余；另一方面，博士受过系统的思维训练，在解决问题上更有优势。硕士一般大体知道有答案，去寻找答案，博士的难度在于，导师也不知道有没有答案，也可能找不到，找到就毕业，找不到就再找问题去找答案。所以博士在研究未知问题上更有优势，比如，我以前在北航的时候，参与一个国家级的“九五计划”的课题，编写一个可靠性的工具套件，当时我们实验室有5、6 个人参加，只有我一个人是博士，其他都是硕士，每个人负责一个模块，最后代码编完了，导师拿去演示，回来说只有我这个没出错，其他人都出错了，其实我就是在编代码的时候加了一些容错机制。2、制造部门的博士要懂产品，也要懂制造，才能提供更好的研究方法去实现产品的质量与可制造性制造部不做产品，但是我们提供更好的方法去实现产品。我们既懂产品，又懂制造。制造发现了研发没有发现的问题。我们要发出自己的声音，有理有据，倒逼前端思考，告诉前端设计产品按照我的路线设计，我让你信服！我们车间其实有很多的问题点，打个比方，这是一条河，研发是上游，制造在下游，鱼从上往下流，上游把鱼基本上捕的差不多了，下游量产阶段时候鱼已经很少了，但还是有漏网之鱼。这就是研发工作也有很多不太扎实的地方，还有可能改善的空间。我的工作其实就捡这个漏，有些比较疑难杂症，我们就介入进去了。制造部的博士日常既有研究，又有交付，解决生产工程师们遇到的问题，提高效率，改善质量，我的工作是搞优化算法。优化的概念就是针对我们制造交付成本跟质量方面的技术交付，提供算法优化，包括机器参数的对接调整都属于优化。主要目的就是在我们资源的调配上，找一个优化组合方案帮助改善业务，主要是帮我们解决一些比较复杂的决策逻辑。有些复杂的决策问题，需要决策的时候，可以用这些优化算法去做一个工具，辅助人去做一些快速计算。平时的工作需求主要是针对于生产工程师们遇到的复杂问题，或者是他们会想提高效率，或者是改善质量的一些问题，他们觉得有困难会提到我这里，然后看是不是用大数据的方式来解决。现在我们在建这个数字化的能力，还有就是一些大数据技术能力平台，那这些工作会有一些涉及到研究方面的工作。第二、从源头上保障博士员工使用的有效性。招聘时定位是很清晰的、了解需求的高管招高端，博士来后发挥作用，招聘过程体验好，自然就更能筑巢引凤。1、我们制造部招聘感觉首先是对人的定位是很清晰的，招人比较准，所以配合起来很不错。我在美国留学的时候，一直学习智能制造方面的核心算法…..招聘时候是根据项目，对照我的简历才把我招进来的，因为他是等米下锅，所以我一进来就直接进了项目组，负责算法开发，这个项目其实还跟我还蛮对口。当时是公司制造的副总裁，专门去面试我，就是为智能制造专项项目，入职之后的话也算是物尽其用。他说他们有几个项目，然后我一听刚好跟我之前做的非常之吻合，就挺开心的，因为毕竟千里马常有伯乐不常有。招聘面试要全面考察，重点看曾经的经历是否与岗位职责和工作内容相关。2、华为的大平台+有竞争力的薪酬应该是可以的，其实很多博士生的学科实践性比较强，所以也想来企业看看，自己在这里能发挥作用，所以也愿意推荐同学进来。今后建议进一步改进博士招聘的体验，比如当时华为去我们学校座谈，宣讲，后来不知道怎么，博士这块就没有下文了。后来问招聘那个人，回复说我们主要招硕士，后面等通知。我发邮件又问了联系人，才给我转过来。当时我们三个同学一块去看的，都等了很久，也没有消息，后来一个人出国了，一个人留校了。一直听说华为很多硕士都是随机分的，专业可能不对口，博士招聘也会受到这种口碑的影响。第三、博士员工的使用专业匹配，产出明确，工作就有价值感。而直接主管在专业上放手要让博士员工处理，在资源、组织、协调上给与帮助，这种赋能型而非管控型管理，更容易促进博士员工的产出。1、博士所学即所用，是最有利博士研究积累发挥的途径。比如有访谈者谈到，他当前在制造部，大部分博士的所学专业与工作匹配度相对较高，制造领域的博士大都是工程类专业，产出较为明确，工作有价值感。我博士时读的专业叫系统可靠性，现在的岗位与专业完全匹配，北航我当时所在的学院叫可靠性系统工程学院，来华为就做可靠性工程师。还有访谈者提到，他主要是承接制造部重大项目，通过做一些模型的算法开发，就会发现有很多合作点和机会点，刚好用到这个刀刃。2、直接主管并不一定在技术上很强，但是在专业上放手让博士处理，在资源、组织、协调上给与帮助，就能充分发挥博士的特长。在访谈中，很多博士提到，主管不一定要在技术上很强，当然博士在技术上也需要人指导和帮助。一个合格的管理者一定会发挥下面人的力量，主管对专业的部分基本上都比较放手处理，主要是在华为内部的资源、组织、协调、求助上来帮助下属。把下面的人搞定，不需要靠技术来压下属，虽然管理者大部分是技术高手，实际上，只要思路清晰，把下属能力发挥出来，不管是博士还是硕士做主管都可以。四、尊重专业、创新容错、沟通学习的团队氛围，是博士员工更容易发挥的组织土壤1、博士员工在专业研究方面的积累以及社会接触较多的现实，客观上使他们比一般员工更看重组织对个体及专业的尊重。比如访谈中，有博士提到：“制造这边对博士还挺高看一点的，在制造还是挺看学历的，比如昨天的制造部年会，博士还作为被邀请对象参加晚会，不管有没有获奖都列席晚会。作为制造部的博士，还是感觉到差异化对待的，比如在二级部门，即使没有到19级也是和19级专家作为一个群体来对待，参加晚会，列席一些业务的会议，是对人的关注和关心比较好。感觉比较被尊重，很多事情会尊重我的想法。比在台湾感觉好。在台湾T公司世界各地的人才很多，自己去了容易被稀释掉，去了就是听公司的。“，也有博士重点提到：”工艺工程部每年会组织团建，副总裁请我们吃饭。很佩服他的眼光，他的资源协调和分析能力很强，把握得很准，很有启发。感觉公司比较尊重人才，制造部会组织博士和专家团队，搞一些团建活动。制造部的各级领导都非常非常尊重知识，尊重人才，我觉得这也是吸引我的大部分原因”2、减少不必要的过程协调，让博士能专注工作，不同专业博士员工能更多交流，是博士员工有效管理需要进一步提高的方面。部分博士员工也谈到：“当前跨部门的项目、部门之间沟通协调花费时间较多，一个项目如果涉及多个部门，需要跟各方沟通；每个环节管理的段很短，超出这个领域一点点的东西，就需要跟相关部门去沟通，很多时间用来开会沟通。身边有个博士转到产品与解决方案去了，还有两个离职，感觉不同部门之间协助性差一点。”，很多博士也提到，希望不同部门的博士之间可以多一些非正式的交流。比如“在台湾T公司，当有新的议题涉及未来5-10年的技术发展，公司会找到相关领域的博士专家来讨论未来的方向，一起头脑风暴。组织头脑风暴的人是集团副总级别，他们都清楚博士的领域，对不同的议题能找到相关领域的博士一起讨论。但是现在的岗位比较偏制造，感觉很多是2012实验室规划，我们只是执行。我们跟2012实验室沟通很密切，但是我从业界过来我很清楚业界怎么做的，其实跟2012 不一定要是上下游，应该是平行的”，“在日本也有个模式，会定时把某个专业领域的人才聚在一起交流。每周比较轻松的时候（例如周五）一起举行非正式的交流，办一些内部的讲座，提供小点心喝咖啡，类似内部研讨会。上周在开一个会议交流时遇到一个南洋理工的博士，他的项目对他来说很有挑战，但是他后来通过他的主管，知道我很熟悉这个领域，才找到了我”。打造引领战略领先的“华为军团”，怎样才能避免“叶公好龙”？之三对于差异化管理，打造冲击领先的“华为博士军团”的大胆思考面对变化的营商环境，公司只有通过技术/产品/商业模式的战略领先、通过为客户与行业提供不可替代的价值，才能最终战胜挑战，赢得和平与发展的机会。为抢占技术制高点、补齐战略性短板，公司已连续数年投入大量人力物力进行博士招聘，优秀博士员工正在成为我司追求行业领先的精兵来源，或许在不久的将来，如谷歌那样，在华为战斗成长起来的优秀博士会成为公司在各专业领域向领先发起新一轮冲击的核心力量。从当前对于多个部门对于博士员工使用实践的经验与教训调研出发，我们需要进一步思考：优秀的博士员工到底与其他员工有什么样的差异？我们该怎样面向这个人群提供差异化的管理方案？又该如何优化我们的组织土壤，筑巢引凤，让凤愿意来，发挥得好呢？一、我们认为优秀博士员工的特点是，理论功底扎实、掌握独立的系统工程和研究方法，自驱力和学习能力强，更适合从事研究创新及验证性的探索引领工作1、博士的能力优势在于理论功底扎实，掌握一定的系统工程和研究方法，掌握最新的前沿技术和发展趋势，研究探索能力、系统思考能力、发现和解决问题能力强，而且有比较强的自驱力和学习能力。当前的院校体系强调博士的宽进严出，毕业要求很高，论文和创新若达不到要求，就不能毕业。正如我们访谈中发现的那样，很多优秀博士谈到在求学过程中，是在一路挣扎中走过来的，抗压能力要很强，必须沿着创新的方向去做；有韧劲，经受过持续在一个方向上去钻研长时间的训练，否则，有可能发不出研究成果和论文来。所以，博士做探索与研究的理论积累、过程耐心特征实际上是被磨炼而逼出来的本事。长期的积累让博士在一个专业领域有了完整的认识，专业理论积累比较丰富，这个技术到底是个好技术、坏技术，博士看一眼就大体心里有数。而过程的磨炼，让博士强在学习能力、架构建模能力和系统思考的能力，能够把简单问题先复杂化，抽丝拨茧，然后把复杂问题再简单化，一点一点地看出来，到底是应该从哪方面开始改进。独立的研究环境让博士在面对问题时，倾向于独立去思考，或者是搜索文献，或者自己去思考或讨论，自己闭环验证，其实有一套自己的工作方法论了，所以，在工作中，其实主管并不需要管太多了。当然，不是所有博士都是如上述那样优秀的，我们在招聘中也要注意识别滥竽充数的南郭博士。2、总体上看，博士员工更适合不确定性、需要研究探索的工作。以创新探索为龙头、端到端验证工作可能是最能发挥博士员工作用的场景。博士员工对于长期从事重复性交付工作是排斥的，因为对于确定性事情，做起来没有挑战，博士员工会感觉被荒废，不愿意继续待下去。他更希望能独立交给他一件事情，能体现自己的作用，一个人把它搞定了、把它闭环了。在工作内容上，需要一些带有探索性的不确定性，需要挑战性，但在工作中，能给予一定的自主权。比如在研发工作分配上，博士员工能在标准研究、算法预研和仿真上的各段上都有工作承载，而不是只做标准研究一个点，以充分发挥其善于探索，惯于建模分析、解决复杂问题的能力。调研发现，博士员工研究能力强、硕士员工工程能力强，工作时候分工合作就能高效产出。而优秀的博士需要有强的工程能力，好的硕士需要有好的研究能力，只有充分了解好每个人的知识背景、知识体系，以及做什么事情会让他很亢奋如打了鸡血，才能为他们安排合适的工作或搭好业务班子。当前由于我们管理的粗放，找了很多博士员工去做交付，不一定合理，浪费了人才，浪费了宝贵的投资。博士员工拥有隐形的学术资源优势，因为他连接学术圈和导师。我们要看到博士员工后面的导师是他的独特优势，博士导师的品牌、博士跟导师之间的联系，是有利于公司充分享用学术界的研究进展，以及接触到其他优秀的博士和行业俊才。优秀的博士员工将是公司追求战略领先的重要力量，那么人力资源该如何从人群特点出发，以发挥人才价值创造作用为基点，需要解决什么问题，形成什么样的差异化管理解决方案呢？二、围绕战略短板提升、技术制高点攻克，以差异化的人力资源机制，构建冲击战略领先的“华为博士军团”。当前从调研访谈中发现博士员工在我司各部门作用发挥各异，无论是有效使用的经验、还是遗憾流失的教训，都清晰地告诉我们，要充分发挥博士员工的价值，那么部门必须在以下几个方面有深入和成熟的思考：1、对于博士员工的使用原则，是入职后学历清零，纳入群体中赛马？还是作为特殊关键人才，针对性使用？显然让经过更深入研究探索训练，但年龄稍长的博士员工与本科硕士员工去单纯拼编码，拼交付，是能力与责任错位安排的一种体现。2、是否建立了“业务战略—>技术规划—>技术制高点与战略性技术短板—>针对性作战阵型—>博士员工获取与使用”的主动性人才规划路径。当前很多部门由于机械满足博士招聘要求，经常出现前端招聘与后端使用脱节的问题，导致博士员工岗位与专业方向不匹配，这已经是最影响其价值发挥和工作热情的因素。3、针对具有较为精深的专业理论水准、很强的探索钻研和工作主动性的博士员工，当前管理者自身的专业技术水平及擅长的管控型管理方式是否能领导好博士员工团队？要避免武大郎带领武二郎去打虎的情况。4、如何消除相互隔绝的部门墙、牵引短期的考核、复杂冗余的过多管理消耗，让博士员工有一个安静持续的研究空间，适应探索性工作的特点？研究探索工作更需要极简的工作关系和工作流程，繁琐管控不仅消耗着创新者的时间，更打击着创新者的动力。在此，我们大胆提出一种新的“华为博士军团”的使用方法，或许用这个新的脑洞，来给公司各部门及人力资源做些参考。1、避免为博士而博士的无效做法，将优秀博士定位为公司攻克技术制高点、提升战略短板的核心突击力量，充分发挥其专业积累深、研究探索强、自驱力足、业界资源广的优势。2、梳理好公司面向战略领先的技术制高点和战略短板清单。瞄准每一个“城墙口”，构建以少量顶尖人物为先头部队、以集群投入的优秀博士为主战队伍、以优秀硕士为支撑保障组织的战略攻击阵型，进行压强突击，争取用可能的最强力量和最短的时间来突破难点，形成战略领先的优势。3、战略攻击队伍采用极简管理。极简管理可以体现在激励方面，对于顶尖人物、全球或国内某领域业界公认的真正大拿或大牛，不惜代价地予以获取或合作,这方面我们可以大胆地学习欧美的企业如谷歌等的做法，他们招来的学术团队带头人，给的薪水非常高，然后他们会去吸引有才华的年轻人，就是说能跟到大牛学到新的东西。我司真正NB人才结构应该是任何一个技术或专业领域都有几个22-25级专家，这些专家都是行业里非常厉害、非常资深、让人心服口服的，这才能吸引优秀的年轻人来，愿意跟着他干，去解决一些真正的难题，而不是说仅仅靠钱来吸引的人才。然后围绕这个城墙口和大牛，获取并集群投入专业对口的优秀博士，这些博士员工可以采用年薪制，也就是一开始就按18或19级水平来确定年度薪酬水准，三年不动，三年后根据实际贡献来确定其个人职级，这样让博士员工在攻坚阶段不用去顾虑薪酬待遇，潜心研究攻坚，即使最后证明看错了，也就三年的薪酬代价；担任辅助支撑的优秀硕士可以是各部门的技术或业务高潜，一旦在项目中做出突出贡献，则可以破格提拔，让一代代年轻的精英尽快成长起来。极简管理还可体现在考核上，由于组建了具有高度自驱动力的优秀团队，打破了待遇按职级评定的惯有模式、采用按贡献评价的机制，因此，考核也就完全可以去除过程督促的考量，按项目里程碑来评估，聚焦在最后的突破价值上，极大地简化管理消耗。4、当然，这种模式对于部门及管理者最大的挑战首先就在于建团队、搭班子的能力，其次在于自身需要从管控型领导风格转向赋能型领导风格。根据人力资源管理实践的最新研究成果，针对不确定性的环境，越来越多的企业正在采用“优秀人才组团队+赋能型领导风格”的模式，这或许也是未来公司打造战略领先能力需要构建的新的组织能力。公司咨询委员会、公司人力资源秘书处、公司人力资源部人才管理部2019年2月