人力管理在职博士

7月23日，一张“电子邮件”截图引起骚动！由华为创始人任正非签发的一份总裁办电子邮件称，将对八名2019届顶尖学生实行年薪制管理，这八名员工均为博士学历，最高两名员工的年薪为182万-201万元；两名员工的年薪为140.5万-156.5万元；最后还有四名员工的年薪为89.6万-100.8万元。相较其他企业，华为的待遇令人向往。018位高薪应届生：博士学历 名校毕业华为引进的八名高材生均为博士学历、名校毕业、前沿学科，可谓是人才收割机。此次招收的8位应届生，都是怎样的人呢？简单展示一下：钟钊：中国科学院自动化研究所博士秦通：香港科技大学机器人研究所博士李屹：北京大学数学科学学院博士管高扬：浙江大学竺可桢学院博士贾许亚：清华大学，本科直博，计算机科学与技术系王承珂：北京大学博士，电子信息科学类专业林晗：博士，中国科学技术大学，计算机科学与技术学院何睿：中科院博士，数学与系统科学研究院计算数学所，计算数学专业没错，清一色的名校博士。刚刚迈出象牙塔，年薪便顶上很多人10年的收入。02你还相信读书不重要吗？如果你认为华为给应届博士开出201万年薪只是华为的特殊情况，那我们再来看看其他博士的待遇。你看，不用多说，博士们的收入，确实高人一等。所以，读书还真是门赚钱的生意。很多人说这是一种唯学历论。高学历的人，是应试教育下的产物，只会学习而已，不代表拥有更高的能力。我只能说这种说法太片面了。著名社会学家郑也夫，说过一个观点：应试教育看似缺点很多，但是它有一个显著的功能：选拔竞争中的优胜者。你仔细想想就明白，那些能考取名校，读完博士的人，都是什么人？且不说智商这事儿，十几年苦读，如果没有定力，没有耐心，没有专研精神，断然是不可能走这么远的。而这些素养，难道不就是企业需要的吗？你看，应试教育就是过滤器，自动将人进行分流。最后能留下的极少数人，才是庞大分母之上的闪亮分子。他们获得嘉奖，难道不是理所应当的吗？也许从创业成功者的角度来说，更有说服力。下图这些大佬们，个个都出自名牌大学。也许是自身因素，也许是圈层影响。但是不可否认，能坐在那里的人，哪个不是因为书读得好？不说这些大人物，我看过一份报告，调查了500位上市公司管理人员，发现84%的高管都拥有高学历，48%出身于985名校。所以，读书仍然是这个年代最能穿透阶层的利器。即便你想平凡一点，你也要明白，学历和收入有着多强的关联。报告中，把大专以上文化程度，和高中文化程度的收入，做了一个对比，两者竟然有2.5倍的差距。所以，学历代表收入，读书决定生活层次。这么一看，你还会说读书不重要吗？03在职博士越来越抢手DBA才刚刚进入国内没几年，目前已经越来越流行，越来越抢手。那么在职博士学位在未来的发展趋势如何呢？职博士的报名和学习在未来发展趋势大体上是三种，就是是难度增大，费用增加，人数增多。那么管理学在职博士的工作远景是怎样的呢？① 商业性质企业需要在职博士学位商业性企业规模纷歧，对管理类人才的需求也各有不同。大型企业比较注重管理人员的大局观和协调性，中小型企业比较注重办理人员才干的全面性。管理学类各个专业的结业生都可以依据本专业的特征，在商业性企业中找到自己的方位。比方工商管理专业的对应方位是中层办理部门，人力资源管理专业的对应方位是HR部门，会计学专业的对应方位是金融结算部门，公共管理专业的对应方位是助理、秘书，工程管理专业的对应方位是相应的规划部门。② 效劳性质企业需要在职博士学位对人力资源管理、工程管理、旅行管理专业的结业生而言，效劳性质企业也是一个较好的去向。这些专业以人为本，注重综合才能。人才效劳中心、训练组织都是人力资源管理专业相对口的效劳性质企业，星级酒店是旅行管理专业相对口的效劳性质企业，工程监理公司则是工程办理专业相对口的效劳性质企业。这类效劳性质的企业一般比较注重个人的对外外交水平。总的来说呢，在职人员成功获得国内高校读博的难度很大，更需要本身具备非常好的英文功底、知识储备。其实择校这件事还是因人而异，关注的重点也无非是学校的位置、名气还有费用等等，还有如果去目标国进行投资或移民，那么选择留学目标国的DBA或PhD就是一条很好的路径。但如果没有这方面对的打算，或者将来还是希望在国内发展且还是在职的企业家们，那么最重要的就是要上课时间灵活，又有较高的学术水平，一些中外合办的项目就是很好的选择。免联考工商管理博士（国际DBA）顾名思义就是不需要进行全国性联考就可以就读的，项目旨在培养已具备硕士学位或者同等学历以上的高级管理人才，经过博士学位的工商管理专业的课程考试和论文答辩，成绩合格，达到规定的学术水平而被授予工商管理博士学位，体现了工商管理的最高学术水平。优质DBA院校推荐：波兰热舒夫信息技术与管理大学 秋季班现火热招生，速来报名吧！感谢阅读，欢迎关注【徐说MBA】，谢谢

一些行业评论员称人力资源的功能是官僚主义的最后堡垒。传统上，人力资源专业人员在许多组织中的作用一直是作为行政管理的系统化，警务部门。他们的角色与组织视为文书工作的人事和行政职能更紧密地联系在一起。这是因为许多公司所需的初始人力资源职能来自行政或财务部门。因为雇用员工，支付员工和处理福利是组织的第一个人力资源需求，所以引入财务或管理人员作为人力资源员工并不奇怪。人力资源在职硕士 行政职能和行政议程在这个角色中，人力资源专业人员很好地服务于执行议程，但经常被组织的其余部分视为障碍。一些人仍然需要担任这个角色 - 例如，你不希望每个经理都将自己的角色放在性骚扰政策上。每位经理也不能按照她的选择来解释和实施员工手册。工资和福利需要管理，即使它们现在是电子处理的。人力资源部门的行政职能仍然需要管理和实施。这些任务不会很快消失。在这个角色中，员工将人力资源视为敌人，而人力资源部则是与您自己的经理持续关系的死亡之吻。员工认为并且通常是正确的，人力资源部门的职能仅仅是为了满足管理层的需求。因此，员工投诉经常被人力资源部门充耳不闻，以满足管理者的需求。他们批评从教育到专业，再到对员工的支持。更重要的是，他们指责人力资源专业人员误导员工，未能保密员工信息，并在调查，福利选择和雇用员工等方面表现不佳。在某些情况下，人力资源部门如此不尊重您可能想了解您的员工为什么讨厌人力资源。当然，部分原因是员工并不总是了解人力资源部门的工作。人力资源在职硕士 转型如果组织中的人力资源职能部门没有转变为与前瞻性思维实践相一致，那么执行领导层必须向人力资源领导者提出一些棘手的问题。今天的组织无法承担人力资源部门无法为引领现代思维做出贡献并有助于提高公司盈利能力的能力。在这种环境下，人力资源部门的大部分角色都在转型。人力资源经理，董事或高管的角色必须与他或她不断变化的组织的需求相平行。成功的组织正变得更具适应性，更具弹性，能够快速改变方向并以客户为中心。人力资源在职硕士 三个新角色在这种环境中，经理和高管认为必要的人力资源专业人员是战略合作伙伴，员工赞助者或倡导者和变革导师。被推荐和讨论这些角色人力资源的冠军，由戴夫·乌尔里希博士，今天最好的思想家和作家在人力资源领域之一，并在密歇根大学的教授。了解这些角色的人力资源专业人员在组织发展，员工战略利用以服务业务目标以及人才管理和发展等领域领导他们的组织。让我们来看看这些角色中的每一个及其对人力资源职能和实践的影响。人力资源在职硕士 战略伙伴在今天的组织中，为了保证他们的可行性和贡献能力，人力资源经理需要将自己视为战略合作伙伴。在这个角色中，人力资源人员有助于组织范围的业务计划和目标的发展和完成。人力资源业务目标的建立是为了支持实现整体战略业务计划和目标。战术人力资源代表对人们成功和贡献的工作系统的设计非常了解。这种战略伙伴关系影响到人力资源服务，例如工作岗位的设计; 雇用; 奖励，表彰和战略薪酬; 绩效发展和评估系统 ; 职业生涯和继任计划 ; 和员工发展。当人力资源专业人员与业务保持一致时，组织的人事管理部分被视为业务成功的战略贡献者。要成为成功的商业合作伙伴，人力资源工作人员必须像商务人士一样思考，了解财务和会计，并对降低成本和衡量所有人力资源计划和流程负责。要求在行政桌上占有一席之地是不够的; 人力资源部门的人必须证明他们拥有必要的商业头脑才能坐在那里。人力资源在职硕士 员工代言人作为员工赞助者或倡导者，人力资源经理通过他对人的知识和倡导，在组织成功中发挥着不可或缺的作用。这种倡导包括如何创造一种工作环境的专业知识，在这种环境中，人们会选择有动力，有贡献和快乐。通过责任培养有效的目标设定，沟通和赋权方法，可以建立员工对组织的所有权。人力资源专业人员帮助建立组织文化和氛围，使人们有能力，关注和承诺，为客户提供良好的服务。在此职位上，人力资源经理提供整体人才管理战略，员工发展机会，员工援助计划，收益分享和利润分享策略，组织发展干预，正当流程方法，员工投诉和问题解决，以及定期沟通的机会。人力资源在职硕士 改变冠军对组织有效性的不断评估导致人力资源专业人员经常支持变革。知识和执行成功变革战略的能力使人力资源专业人员受到极大的重视。了解如何将变更与组织的战略需求联系起来将最大限度地减少员工的不满和对变革的抵制。组织发展是变革管理战略的首要原则，为人力资源专业人员提供了额外的挑战。有意识地帮助创建正确的组织文化，监控员工满意度，并衡量组织计划的结果，以及员工倡导的作用。人力资源专业人员通过不断评估人力资源职能的有效性为组织做出贡献。她还赞助其他部门和工作实践的变革。人力资源在职硕士为了促进其组织的整体成功，她支持确定组织使命，愿景，价值观，目标和行动计划。最后，她帮助确定将告诉她的组织在所有这些方面取得成功的措施。

8月2日-4日，“走进碧桂园”全国媒体行拉开帷幕，来自全国100多家媒体齐聚广东顺德碧桂园总部，先后参观了东莞沙田SSGF项目、国华纪念中学和总部大楼等。8月3日上午，碧桂园集团董事局主席杨国强、碧桂园集团总裁莫斌携各板块负责人一同出席媒体见面会。碧桂园集团副总裁兼人力资源管理中心总经理彭志斌碧桂园集团副总裁兼人力资源管理中心总经理彭志斌表示，在发展的道路上，碧桂园始终思考三个问题：如何解决发现过程中的人才短缺？如何实现新加入经理人的“碧桂园化”？如何有效激励员工，成就事业平台？碧桂园建设了一整套覆盖各层级、各专业条线的人才培养体系，通过涅槃计划、领翔计划和“未来领袖”计划等，持续打造区域总裁、区域执行总裁、执行副总裁、项目总经理、未来领袖和超级“碧业生”等六支人才队伍。其中未来领袖都是博士，他们的人才选拔率26：1，已有1122名博士在职，产生了16名区域总裁。超级“碧业生”已到岗1025人，硕士占比80%，学生会主席/副主席占比40%。为了满足人才成长的能量所需，让员工从被动培训走向主动学习，碧桂园开设了2121门认证课程，2380认证讲师和8000门内部视频课程。2017年人力总部累计实施培训889天，2018年已累计实施733天，中高端管理岗位里，70%来源于符合岗位胜任要求的内部人才。

首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生2020春季招生开始了，下面，小编为同学们整理一下2020首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生招生简章，提供给同学们参考！首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生招生方向首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生招生方向有人力资源开发与管理方向、人力资源管理方向等。同学们可以点击下方小程序查看招生简章！首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生学制学费首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生学制为1.5年，学费为2万元左右。首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生招生方式招生方式为同等学力申硕，同等学力申硕是免试入学，同学们无需参加入学考试，只要满足条件即可参加课程学习，后期参加申硕考试，考试通过获得学位证书。满足本科有学士学位及以上学历，就可以参加申硕考试，考试通过获得国家承认的硕士学位证书。首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生通过同等学力申硕方式报考，考试科目为综合和外语，考试分数线为60分，考试难度小，考试通过率高，一般在70%左右。以上就是小编为同学们整理的首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生招生情况。同学们可以点击下方链接查看更多文章！2020中国政法大学刑法学在职研究生招生情况2020文学在职研究生招生情况如何？

现在，首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生受到了很多同学们的关注，但是很多想要报考的同学在犹豫首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生有什么优势呢？值不值得大家报考呢？免试入学首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生招生方式为同等学力申硕，免试入学，无需参加入学考试，只要满足条件即可参加课程学习，后期参加申硕考试获得学位证书。满足大专学历即可参加课程学习，免试入学。同学们可以点击下方小程序查看招生简章！　获得国家承认的学位证书首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生通过同等学力申硕考试，可以获得国家承认的学位证书。证书可以在学位网查询。学习专业知识，提升专业能力聘请行业专家、企业家开设讲座与第二课程，针对不断变换的经济环境企业面临的挑战及问题设置与时俱进的课程。案例教学，采用课堂讲授、研讨、模拟训练、案例分析、社会调查和实习等多种形式，注重理论联系实际，强调培养学生分析和解决问题的能力。积累人脉资源同学通过课程活动和实践活动，可以认识到来自于各行各业的人士，可以帮助到同学们今后的事业发展。综上，首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生还是靠谱的，值得同学们报考。同学们可以点击下方链接查看更多文章！医学在职研究生含金量如何？靠谱吗？对外经济贸易大学会计学在职研究生考试科目有哪些？难度大吗？

2019首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生秋季班正处于招生中，很多关注的同学想知道有哪些课程优势。那么，首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生秋季班课程有哪些优势呢？1. 可以申请硕士学位满足本科有学士学位及以上学历，可申请我校同等学力劳动经济学专业经济学硕士学位。同学们可以点击下方小程序查看招生简章！　2. 学习专业知识，提升专业能力聘请行业专家、企业家开设讲座与第二课程，针对不断变换的经济环境企业面临的挑战及问题设置与时俱进的课程。3. 教学方式多样案例教学，采用课堂讲授、研讨、模拟训练、案例分析、社会调查和实习等多种形式，注重理论联系实际，强调培养学生分析和解决问题的能力。4. 学习国外前沿知识可申请我院组织的国际访学考察，深入了解不同国家的商业文化与商业运营模式。5. 拓展人脉资源定期开展野外拓展训练、举办专业论坛沙龙等活动，完善的班务管理制度，为学员提供开放的学习资源和行业沟通平台。综上，首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生的课程优势。

《对话HRD》栏目迎来第二期，这是一档面向国内知名企业人力资源总监及招聘总监的高端访谈栏目，致力于为中国企业的人力资源高级管理者们提供一个发声和交流的平台。本期节目我们邀请到了高新兴科技集团股份有限公司首席人力资源官朱霞女士和ROCK智慧工作室创始人刘志斌，期望通过面对面的充分对话和交流，深度探讨和剖析中国企业蓬勃发展幕后的那些“人和事”。嘉宾介绍嘉宾：朱霞目前任职高新兴科技集团股份有限公司首席人力资源官，拥有美国六西格玛协会（ASSA）6sigma绿带资格证书&盟主认证。特约主持人：刘志斌心理学家、资深人力资源从业者、中科院心理所在职博士研究生、北森全国职业生涯专家。ROCK智慧工作室创始人、全球职业规划师、深圳市生涯规划与发展协会专业会员。朱霞女士于2012年加入高新兴科技集团，历任质量总监、生产制造总经理、行政总监、CHO。在职期间引导并建立了人力三支柱体系，在人才选拔、考核与激励机制、人才潜能激发、优秀团队创建、企业文化塑造、推动组织变革与创新等方面拥有优秀的成功经验。此外，在战略型人力资源管理方面也拥有丰富的落地经验和独到的理解，善于用业务思维推动人力体系化建设。随着全球化车联网产业链的发展，行业巨头们纷纷抢滩布局，抢占制高点。作为全球5G技术的领导者，我国车联网行业发展拥有巨大的优势和机会。在此背景下，高新兴科技集团凭借二十余载在通信技术方面的积累以及与车联网产业链上下游的紧密合作，成为当前国内少数打通车厂、智能交通、5G通信、电子车牌、人工智能的高科技企业。公司高速成长的同时，随之而来的是新型人才需求量不断增大，企业需要精准识别并快速培养能适应业务变化与组织变化的高质量人才，以满足快速变化的市场需求，这一难题给企业的人力资源管理工作带来了诸多挑战。那么，高新兴集团如何迎接挑战，支撑企业的快速发展呢？Q：在过去八年左右的时间里，高新兴每年的营业收入复合增长率都非常高，面对如此快速的发展速度，您在人力资源管理方面提供了哪些保障？朱霞：高新兴自2010年上市以来，发展速度非常快，不到十年的时间里，营业收入增长了近20倍，2018年营业收入接近40亿。如此快速增长的国家级高新技术企业本应拥有一大批高精尖科技人才做支撑，2012年，公司做了业务转型和调整，在传统的运营商动环监控业务基础上增加了2B和2G行业的集成业务，经过短短7年时间的发展，集成业务营收已经占了高新兴总体营收的半壁江山。随着业务的转型调整成功和高速发展，管理层开始考虑重塑组织、调整结构、健全体系、完善梯队、配套流程、建立标准化等工作。在不影响传统业务的情况下，我们进行了组织重组，将原组织人员进行了重新组合，对人才的要求也有了很大提高，我们从关注员工业务能力的机会型用人策略调整到关注员工综合能力和发展潜力的系统性用人策略上来，不断引进平安城市、智能交通、智慧城市、智慧监管等方面的销售精英和专业技术人才。经过6年的不懈努力，我们已经成为国内排名前十，华南区排名前三的优秀集成商，拥有一支能打硬仗的的营销队伍、解决方案队伍、硬软件交付队伍和实施队伍。Q：您在接手高新兴人力资源工作之前是从事尖端生产制造和质量管理的，而且已经达到了专家级水准，而您现在的职位是首席人力资源官，什么让您的职业生涯发生了如此大的转变？朱霞：以前管质量，但是很大程度上是在管人，现在管人，但是又有很大意义上是在管质量。最核心的逻辑都是思考在为企业创造价值的目标里面，组织、机制和人的关系，所以接手的比较顺利。Q：您接手人力资源工作后采取了哪些措施让高新兴的人力资源管理体系得到如此快速的提升？朱霞：人才是企业发展的第一源泉，同样是人力资源工作开展的首要因素，所以我接手人力资源工作后首先对团队进行了优化更新：对于不合适的人坚决予以淘汰；对于有可塑性但缺乏经验和方法的人重点给予培养；对于比较优秀的人则给予其较多的发展机会，充分发挥其优势，并将其优势向组织传递和普及。这两年，人力团队焕然一新，不符合公司发展需要的人员基本已汰换，同时引进在中兴、华为、恒大等世界级知名企业任职过的优秀人才，年轻的新人也得到较好的培养和发展，团队综合素质和专业能力得到大幅提升。在搭建人力资源团队的同时，也同步开展人才梯队建设、制度流程梳理、人力资源信息化建设、人力资源三支柱建设、关键人才盘点等重要工作。经过一年多的体系建设，公司整体的人力资源管理机制、制度体系、流程体系、人才队伍、信息化建设、标准化建设上了一个台阶。同时，我们的变革让所有员工都参与进来，哪怕是最基层的人我都会把他看成是一个独特的个体，是一个智慧源，我们在这个过程中会发现每个人的闪光点，也就是这样，我们整个团队的凝聚力非常的强。今年初，我们还进行了局部组织变革和组织发展，在人力资源支撑业务发展方面迈出了关键性步伐，今后业务人力资源管理体系也是我们建设的重点方向。Q：您觉得高新兴的人力资源管理工作中长期来看还会面临哪些挑战？朱霞：我们首先面临的问题是管理归一、文化整合、组织发展和战略调整，这对高新兴的管理者来讲是一个巨大的挑战，因为公司有内生的业务，也有并购的业务，各业务单位间的发展不平衡，组织效率也有较大差异。基于此，我们首先将业务聚焦在公安信息化和车联网两大领域，把管理资源和最优秀的人才都放到这大主航道。其次就是人力资源管理工作从后端走向一线，人力资源管理者要重点关注组织发展和业务增长，以业务思维驱动人力资源管理，一切人力资源工作的出发点和落脚点在于推动业务增长和公司发展，尽可能用量化指标来体现人力资源部门的价值创造。我们基于高新兴的战略目标、经营策略和业务现状，梳理了目标与现实之间的差距，制定集团人力资源中长期战略规划，并明确人力资源各阶段工作重点。与此同时，我们建立了人力资源共享服务中心，通过人力资源管理体系的信息化和标准化，让HRBP和COE能够从事务性工作中解脱出来，腾出手去进行战略思考、业务推动、组织诊断、痛点解决、解决方案推送，让优秀的业务型HR做更有价值的事。Q：打造好的雇主品牌对企业吸引和保留人才来讲也是非常重要的一个环节，关于这一点您是怎么做的呢？有没有哪些好的经验和案例跟大家分享下？朱霞：关于雇主品牌，我们主要分三个阶段来打造。第一阶段：明确高新兴雇主品牌的内核，通过雇主品牌建模、在线调研、定量访谈来确定高新兴自己的雇主品牌特征，然后制定雇主品牌建设的推广、宣传方案，例如宣传片、宣传册、演讲PPT、广告推广、行业口碑等。第二阶段：制定雇主品牌建设的行动计划，明确推广策略和重点方向，建立公司雇主品牌营销团队，并按照行动计划组织落实，最后复盘经验并整合案例。第三阶段：持续开展雇主品牌宣传和推广，为公司营造良好的人才吸引和保留氛围，提升雇主品牌美誉度，并总结推广经验，优化雇主品牌推广策略。Q：在人才识别方面高新兴有没有运用一些好的工具？未来，您认为人工智能会对人力资源工作带来哪些变革？朱霞：在人才识别方面，我们与北森和翰威特合作构建了胜任力模型。我们对每一名高管都会定期进行BEI访谈，再配合着北森的测评SHL以及FLA、锐途等，通过多种形式，从多个维度识别不同层级的管理人员和员工的个性、领导力、专业技能、知识经验等，结合定期的多维度人才盘点来判断管理干部和员工的匹配度，今年我们的主要任务是把胜任力模型完善和标准化，通过标准化工具和非标准化项目更好的识别人才。关于人工智能，我认为在不同阶段会给我们人力资源工作带来不同的影响。从第一阶段来看，人工智能在人力资源管理领域的推广和运用，将直接对人事事务工作带来变革性影响，大部分劳动关系管理都可以通过智能化机器人实现，极大地解放HR从业者在人事事务方面的工作量。另外，对于招聘、培训、绩效、薪酬等方面的标准化工作也基本可以通过人工智能进行管理。从第二阶段来看，人工智能还会深入发展，未来将会在人才选拔、人才培养、数据分析等方面为人力资源从业者提供支持，更大程度上承担传统人力资源工作的标准化工作和事务性工作，人力资源从业者将有更多的时间进行战略思考、组织诊断、痛点问题解决、业务融合、文化价值观传承等高阶非标准化工作。Q：通过跟您的谈话我们留意到，您其实非常希望人力资源团队能够真正成为公司业务单元的合作伙伴，您在这方面有怎样的思考？朱霞：我个人认为我们人力资源从业者不能基于传统人力资源六大模块机械的开展“选、用、育、留”工作，而是要成为业务部门和业务领导的合作伙伴。在人力资源支撑业务方面我们主要通过三个阶段进行打造：第一阶段：变革驱动阶段，基于高新兴业务整合和组织变革对人力资源的诉求，重新定位HR的价值，建立更贴近业务的人力资源三支柱模式，构建人力资源的价值创造基础，再基于“三支柱模式”重构人力资源管理体系，初步建立HRBP团队、COE团队和SSC共享服务中心，并初步建立干部管理体系。第二阶段：全面提升阶段，建立基于集团中长期发展战略的人力资源规划体系和实施计划，推动、落实任职资格体系，优化人力资源制度体系，夯实HRBP和COE团队基础，进一步优化提升HR-SSC共享服务中心，初步搭建E-learning在线学习平台。第三阶段：追求卓越阶段，基于业务发展对人力资源管理的需求，提升HRBP团队专业能力、业务透析能力、组织诊断能力、资源整合能力、解决方案能力和多维度融合与管理能力，提升COE团队的体系建设能力、业务融合能力和跨部门合作能力，制定基于业务导向和业内标杆的高水平政策、制度和方法论，夯实集团管理基础，做精做细SSC共享服务中心，完成集团整体归一化管理，着力建设智能化、标准化的人事服务平台。同时，筹建“高新兴学院”，搭建企业大学组织体系和运作体系，持续开展领导力建设，做好管理干部的继任计划和能力提升计划。Q：您说过，您对HR团队进行了重构，对于您而言还有一个很重要的工作就是整合文化，我们了解到高新兴有一个“融”文化，是不是“融”就是高新兴的文化内核？朱霞：“融”文化其实是高新兴对外宣传的一个品牌符号，也是高新兴企业文化建设的统领和牵引，是高新兴极具文化张力的经营管理哲学。这个“融”代表水、生命和成长。它凝聚了中国文化的精髓，代表了传统与现代的连接、东方与西方的贯通、内部与外部的协同、个体与整体的汇合；它激活科技与生活，也暗合了高新兴努力追求智慧城市建设，创造社会美好生活的愿景。而高新兴的愿景正好依赖于融客户、融技术、融人才、融管理、融产业，它需要持续的汇聚能量、汇聚资源。随着不同阶段战略发展的需求，融文化也将不断的衍生、诠释、汲取新的经营管理哲学思想，为高新兴发展进步注入生生不息的精神力量。

2月14日华为心声社区官网上发布了一份由任正非签发的华为内部邮件，反思华为为什么留不住博士类员工 。在邮件中，同时也披露了一些在华为工作的博士员工的"存活"情况。邮件标题为"打造引领战略领先的"华为军团"，怎样才能避免"叶公好龙"？（之一）作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失"，署名是"公司人力资源秘书处"。这份文件中的数据显示，近公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，邮件中提到华为2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司。在华为工作的特招博士主要来自于三类人群：国家重点实验室；已有成功项目研发实践经验的优秀博士；重点院校重点专业的优秀博士。对于这些人才，华为在校招时将他们定位为华为未来各领域内的技术领军人物。但这些由华为精挑细选的顶尖人才的离职情况更令人担忧，"33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。"而邮件认为，“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素。邮件披露，在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去。以下是这封内部邮件的主要内容：近期公司总裁办转发了《Google的秘密军团》一文，引发了网上热议，Google在发展初期为实现敢为人先、创新驱动、战略领先的溢价优势，在人才管理上实施了“杀鸡用牛刀”的策略，大量获取既能研究又能动手、既能创造又极富主动性的优秀博士，通过研究与开发一体化的过程，迅速地将人才优势转化为了技术优势、竞争优势和商业优势。从某种程度上看，这就是公司5年来一直在谈的“精兵战略”的一种实例。需要澄清的是，本文在谈精兵战略时，并不意图矮化当前硕士、本科以及一切为公司创造价值的员工对公司的积极贡献。只是聚焦我司从事研究工作的博士群体，见微知著，有利于我们更直接、深入地去分析该如何调整好人才策略与管理，让每个优秀人才能充分发挥其才智与创造的主观性，并促进我们相关部门日常业务与人力资源管理的改善。心声社区上的一个回帖给我们提供了研究的初始线索：“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少，留下来的博士是不是真正的有让其发挥的空间、岗位和机会？以我个人遇到的情况来看，我招的3个博士，进来一年后有两个离职了，一个就在研发干普通的开发和测试工作，很难形成独特优势。”为此，公司咨询委员会、人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同视角进行了联合独立调研，选取2012实验室2018年离职的82名博士员工、2012实验室和研发体系从事研究工作的104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析，形成以下三份对比调研报告。本报告聚焦2012及研发体系从事研究工作的博士员工为什么离职。1、人才土壤“肥力”的持续流失，怎能沉淀出战略领先的基础数据分析显示公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司（如下图表所示）。来源：心声社区而其中更令人担忧的是特招博士的离职情况。特招博士主要来自国家重点实验室、已有成功项目研发实践经验的优秀博士或重点院校重点专业的优秀博士，在校招时定位为公司未来各领域内技术领军人物。但从下表数据看，33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。2、“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去（参见下图所示）。3、华为这么大，英雄为何没有用武之地？工作安排随意，“用非所学”，浪费的不仅是一个员工一段时间，更是一个已经完成长期积累的价值创造资源。让我们来听听离职博士员工的心声：“原先说是硬件岗位的，来了却安排做算法”；“我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位”；“学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起”；“研究方向是系统架构/硬件/嵌入式，入职后从事内存测试算法”；“我的方向是偏算法和基础研究的、进去之后做的工作偏维护和运维”；“研究方向信号处理，进来做网络传输方向的创新和攻关”；“激光雷达是我的核心专业，来华为太偏数字集成，当前岗位只用了我硕士学习的东西，当前岗位再做下去，相当于我几年博士都白读了”；“我是安全方向的，新部门和安全一点关系都没有”；“我之前是做芯片设计的，进去后安排我做后仿，媒体仿真，完全将自己当成白丁开始做”；“我想分到一个和学校研究相似的架构组继续做，结果分到了另外一种架构，不太熟，失去竞争优势”；“博士方向是做激光通信的，入职后一直做信道估计，太窄了学不到东西，离职后现在在做系统架构，现在做的东西范围更广，成长更快”；“岗位偏测试偏验证，可靠性的验证，偏研究的东西少，这个东西不太适合学历太高或比较专研的人”；“我是做机器学习的，来华为做数据库，没有用到专业能力”；“我是学IC设计的，入职后让我做测试而且是操作类测试”；“华为分的太细，部门墙，部门领域就是这块业务，非自己部门的不能去涉猎。博士想要在自己所在的领域发挥，在华为挺受约束的，一直在找，2年也没找着” ；“事少人多，一件事好几拨人在做就会产生内耗（当前有5拨人在做同一件事），而且当前内耗很严重，不能为了招博士而招博士，不能因为不差钱就拼命扩招”……转岗难，转岗难，人尽其才只是传说中的故事在访谈中离职博士员工也坦诚地说，其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的，但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。他们反映：“2012内部是不能转的，据说有政策限制。但离职沟通时，HR又说没有这样的政策”，“部门主管明确和我说了，要么离职，要么留在这”；“在华为，申请转部门不是一件容易的事，一提就会留给领导的印象不好，后面会影响绩效”；“转部门很难，如果转不成，新的部门没去成，原部门就会进入资源池，风险太大，还不如离职了”；“入职不满1年，不符合内部人才市场的条件”，“我和领导提了，领导不想解决这个问题，说是技术负责人，不愿意放我走”“武大郎”的庙，无法提供“武二郎”的发挥空间很多离职博士谈到当前随着技术种类的增多、技术变化的加快，部分主管自身技术能力的南郭化，不能很好的理解与指明技术发展的方向，严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。比如：“项目组空降了一个主管是做软件的，不懂算法，只是push进度，从赛马里找bug，跟踪是否符合规范，也把握不住重点，不懂业务，对我们的工作指导都是副作用”；“基层LM/PM能力参差不齐，没法对博士的能力做出客观的评价，包括技术方向的判断，但高层领导水平还是挺高的”；“内部导向风气不太喜欢，基本上领导说了一句话，大家一窝蜂的都说对，如果是用户导向或技术导向也行，但如果根据某个人的意志去行，我觉得不合适的。我离职的时候，私下交流，大家也都这样认为，部长的想法，基层PL,PM只会PUSH我们不计代价去执行，从下到上基本都这样”；“整个公司在软件模式，软件人才培养或未来方式上，水平不是很高，包括领导的水平，都比较落后，不管技术水平还是管理水平，和领导做朋友平时都挺好的，但在业务上技术上的水平一般，PL也有，包括4级部门主管在内也有，当前在A公司，感觉A公司在软件方面比华为高一大截”；“领导也不懂技术方向，感觉就是瞎指挥，他以前做的比较杂，从固网过来的，我们这开拓一些新方向新领域，他可能还是追求老一套的观念，技术上也不愿太多去了解，又要去指挥”；“因为要做岗位轮换，部分中层领导在技术方向判断上不是很专业，导致他们的施政方针上前后有不同，在项目的延续性和新项目的论证上，判断不专业，出现外行领导内容，对项目基本一拍脑袋，很多时候是无法实现的，为了所谓进度要求提出一个不切实际的要求，会加大项目难度，让下面疲于奔命”；“红蓝军变成彩虹军,很多团队在干同一件事，大部分人在做无效的事，资源浪费，外行领导内容，领导判断一件事不是基于技术或客户价值判断，而是看上级的脸色，我所在的部门至少有一半的博士处于精神离职的状态，有了机会肯定会走”……富有挑战的机会、结果导向的简单氛围、相对宽阔的发挥空间、活跃的学习环境、能将技术想法变成实际贡献，是博士员工能真正发挥作用的组织土壤离职的博士员工不约而同地对当前与在华为时的工作环境进行了对比，提到了很多他们认为能真正发挥自身才干的组织氛围要求。比如：“现在在A公司，各部门各自创业发展的氛围比较浓，有挑战也有空间，可以自己尽力发挥。而华为类似庞大精确的机器，靠大量的人力物力投进去，大兵团，军队一般的纪律，将东西做出来。而当前公司虽然很大，但崇尚小兵团作战，在一个小团队内认为1个单兵能力强的可能顶的上3-4个能力不强的个体，可能每个组织都有各有优势吧！”;“在B公司做软件，工作比较有挑战，比较有前沿，软件比华为高一大截，包括预期收入和未来成长都比华为好一些”;“我在C公司，和现在差不多，以前在华为做平台，现在在交付线，和华为不一样，做虚头巴脑的事情比较少，领导所有的决策基于专家的技术判断。在华为没法接触到3级领导，但在这里，你交付的这个项目，交付的很有价值，你可以汇报到VP，甚至一级部门总裁，华为是3级部门要看2级部门领导的脸色，不是基于价值判断，不是看市场到底有没有需求”；“当前在D公司，更偏向落地，不会像华为一样，好多团队在争抢一个项目，这个项目交给你，认为你能做好，配套好，把相关的人都做这个方向”；“在E公司，从事现在的工作和华为一样，最核心是更自由一些，如果你觉得有问题，大家讨论后知会相关人就可以改，改完后上线测试，整个运营效率会非常高，你会感觉一直在往前推动，没有将时间花费在无用的流程，文档，一堆问题单，一堆对齐会议上，一旦事情很高效你整个工作状态就会不一样”；“华为制度比较完整，什么事都按照流程来，调研1个月，立项3个月，选择技术路径3个月，开发3个月；给个人发挥的余地不是很大，每个人都是制度下的螺丝钉，制度非常好，做什么事都经过评审，但对个人也就限制了范围，B公司偏自由，给你发挥的空间也更大，刚好是两个极端”；“在F公司很明显的不同，学习氛围不一样，华为研究院是一个比较闲的地方，没有业务压力，没有Deadline，但在F公司，我同学也在做很偏工程的事，学习劲头很足，学习新知识的氛围很浓厚，我觉得现在公司比较有自己的性格和坚持，对技术讨论更活跃，不仅仅是着手于眼前的工作，工作是暂时的，他们会挤出时间来学习，比如偏工程，因为缺乏学术的专业知识，比如几十年前就有研究过，他们就会去学，因为我是博士，他们就会来找我，他们看了之后，就会组织讨论会分享会，看这个论文的感想，做些改进，但都是自发的，自己都会有一种紧迫感，自主自发，看别人在做什么，看相关研究在做什么，即便这个研究不是他们的KPI，在华为研究院这个氛围不浓厚，可能也是太忙了，本身可能也没时间，当一个项目投入是朝9晚9的时候，你根本不会有心思投入去做别的事情”；“华为的博士招聘有点盲目的，G公司和我讲的非常清楚，来做什么、待遇是什么？包括能报销什么，你来了就是这些钱，包括你做的事是什么，都很清楚。我在华为工作几年，感觉华为真的很有钱，都浪费了，招的人都不能干活，招这些人干嘛，没想清楚就招进来，我来G公司干的活比在华为2年都做的多，但我也并不感觉到累”；“在H公司，我的技术想法能快速实现到产品上。但在华为，比如中软是预研，做的东西看不到要多久才能落到产品。”公司人力资源秘书处2019年2月券商中国是证券市场权威媒体《证券时报》旗下新媒体，券商中国对该平台所刊载的原创内容享有著作权，未经授权禁止转载，否则将追究相应法律责任。

人力资源管理成为很多在职人士想要报考的热门专业之一，首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生受到了很多同学们的关注。但是很多想要报考的同学担心考试分数线高，考试难度大。那么，首都经济贸易大学人力资源管理专业在职研究生分数线是多少呢？　报考方式首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生报考方式为同等学力申硕，同等学力申硕是免试入学，先学习后考试，学员无需参加入学考试，符合条件即可报名。满足大专学历即可参加研修班学习，但是想要申请硕士学位，就必须满足本科有学士学位三年及以上学历条件。同学们可以点击下方小程序查看招生简章！　分数线同等学力申硕考试科目为综合和外语，综合为研修班学习内容，外语同学们可以根据自身需求选择英语、俄语、日语等等。考试分数采取及格制，满分100分，只要达到60分，即可通过考试。考试难度比较小，通过率高，适合在职人士报考。综上，首都经济贸易大学人力资源管理在职研究生申硕考试分数线为60分，考试难度小.