全面预算管理研究论文

全面预算管理成熟度模型当下国内外经济形势以及疫情带来的巨大的不确定性，让很多企业和机构越来越意识到降本增效、风险预判的重要性。企业通过全面预算管理、公共部门通过预算绩效管理提升抗风险能力已经成为共识。但如何实现全面预算管理，该由谁来主导全面预算管理方案设计？如何落地实操？这些问题并不是每个企业都很清楚。企业进行全面预算管理的目的，不仅仅是要满足几上几下的预算编报业务，更重要的是能够基于企业的实体业务，建立具有组织、科目、时间、项目、产品等维度的多维数据模型。在此基础上，基于管理目标要求，设定各类管理指标的计算业务规则，从而实时了解企业实际经营状况，并基于业务动因和外部影响，实时测算计划经营结果，进行动态化、智能化管理。规避全面预算管理的3大误区智达方通多年来一直致力于为企业客户提供全面预算管理、预算绩效管理等解决方案。智达方通结合在全面预算管理项目实施经验，发现很多企业在建设全面预算管理系统上，还存在一些误区。而规避这些误区，对于全面预算管理在企业内部的落地实施十分重要。全面预算管理的3大误区目标不清晰一些企业不清楚全面预算管理应该做些什么，认为企业全面预算管理就是财务预算的填报，有些企业甚至完全没有目标要求。企业应该清楚，全面预算绝不是简单的预算填报，事实上，全面预算管理是个非常本土的词，理论上应该叫企业计划，应该包含战略目标分解、业务计划、财务预算、基于动因的各种计划和测算以及基于预算的执行控制等业务。梳理企业业务逻辑，设定预算目标，是企业进行全面预算管理的关键。如果企业不清楚建设目标，无论选择哪家供应商来做方案、无论选择哪种软件系统，都很难为企业管理提升带来帮助。依赖外部咨询专家虽然目前大部分企业全面预算项目是由外部咨询团队完成的方案蓝图，但那些全面预算管理水平优秀的企业，无一不是基于对自身业务和管理目标的深刻了解。企业应该认识到，无论多么资深的咨询专家，也不会比企业管理者更全面准确地了解自身业务逻辑。而过度依赖外部专家可能导致两个问题：一是外部咨询专家并不深入了解企业业务细节，导致咨询方案可能不符合企业实际需求；二是外部咨询团队的方案与企业管理水平执行力不相匹配，导致方案过细而企业执行阻力过大。不过智达方通相信，随着企业管理者教育背景、行业经验的提升，将来会有越来越多的企业可以自行主导企业的全面预算管理方案设计。系统选型错误全面预算管理属于财务分析类业务，对应的软件系统与偏重过程管控的ERP系统有本质区别。ERP很难满足企业经营分析的要求，而各类“数据中台”又只能基于历史数据做固化的规则分析，无法满足经营分析的实时性、自主性和即席性。目前，全面预算、FP&A、管理会计信息化采用企业绩效管理系统（EPM）已经是全球共识。EPM的基础是多维数据仓库技术，可为企业实体业务建立多维数据模型和管理指标业务规则，形成企业用于管理实体业务的数字孪生。企业全面预算管理：不断完善，不断升级企业全面预算管理的落地实施，是一个不断完善、不断升级的过程。很多企业往往在历经了多年的时间累积后，才会形成一套成熟完善的全面预算管理体系。智达方通根据企业在不同时期的全面预算管理特点，总结了企业全面预算管理成熟度模型，并针对企业在不同阶段的预算情况提供了指导建议，希望可以对企业有所帮助。初级阶段处于这个阶段的企业往往还没有形成管理的指标要求，基本上是摸着石头过河阶段。管理信息化基本空白或停留在财务账务层面。这个阶段的企业应梳理业务，形成适合自身发展的管理指标体系。发展阶段有正式的业务计划和预算流程，有基本的经营分析管理指标要求。用Excel做预算编制，或者用ERP系统中的预算模块，或者过程管控型的预算工具。无法做基于业务动因的计划和预算，也无法基于动因测算不同场景下的经营结果。没有预算执行控制或者仅控制总额。企业在这个阶段应该做好管理信息化总体结构设计，了解前端业务系统和经营决策系统的区别，科学布局，建立企业业务数据到分析决策知识生成的实时引擎。高级阶段这个阶段的企业的财务分析已经达到了较高的水平，具备动态分析、计划和测算的能力。对内外部的变化可做到快速反应，管理系统也可以根据业务变化弹性调整。企业可在此基础上，建设基于所有业务系统的全量数据分析平台，实现原子颗粒度数据的经营分析、指标统计、账表穿透查询等，并可根据自身业务需求，基于统计及人工智能模型，实现探索性数据分析，深度挖掘企业数据的价值。领先阶段这个阶段的企业的财务分析已经达到了较高的水平，具备动态分析、计划和测算的能力。对内外部动因可做到预先测算，实时分析，敏捷响应。财务分析、经营管理基于动态信息化系统，而非静态的过程管控应用。对各业务系统产生的数据，也可以做到全量分析甚至是探索性分析，真正做到了数字化智能管理。面对动态变化、竞争加剧的经济形势，以及大量不确定性事件的冲击，企业对内外部变化响应的敏捷性是生存的保障。传统企业软件支撑的管理决策方式，已经难以适应快速变化的当下。只有基于动态的分析型管理系统，才能提升企业决策的敏捷性，帮助企业在此变局之下成为幸存者。

全面预算管理作为一种集计划、协调、控制、评价和激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制越来越受到企业管理层人士的高度重视。一、H公司预算管理现状及存在的问题H公司属于汽车制造行业，成立时间较短，没有对该种管理模式深刻的认识，改组织体系统也不健全；缺乏科学系统的编制体系，没有完整的编制制度、编制说明和编制表单；预算执行、考核流于形式。（一）预算管理组织架构松散H公司现没有预算管理委员会，预算管理工作是财务部负责，各部门负责人缺乏必要的理论知识和实践经验；财务部无全盘规划，不熟悉汽车零部件行业，各部门频繁推诿扯皮；销售计划不精准，更无法独立验证各部门投资预算的可行性，导致实际与预算差异过大。（二）预算编制体系不完善公司缺乏理论指导。没有完整系统的全面预算管理办法、预算编制细则及编制说明书，没有统一的预算假设、预算项目定义、部门职责分工；预算和会计核算口径不一致。各部门编制费用预算按照各人理解进行归集，缺乏可比较性；缺乏预算标准，造成编制盲目，数据松弛。公司未制定完善的人事薪酬福利制度、出差标准、劳保用品标准、办公用品标准、手机通讯补贴标准等费用标准；内容不完善。仅将利润以及现金预算涵盖在预算管理中，并没有对资本性的支出给以重视，忽略了资产负债表；预算执行和监控不到位。各项费用没有制定合理可靠的额度标准。如ERP系统没有预算控制系统没有将预算金额在系统设置；缺乏预算调整机制。如财务部必须重复的对公司财务盈利状况的重新计算，导致公司管理层对公司年度经营状况的把控失效；预算分析、考核不力。公司仅仅是在数据上看是否超出了预算，在对超出预算的原因上没有进行相应的深刻的分析。在薪酬激励方面，并没有和企业的预算的目标相匹配联系，没有充分带动员工的积极性。二、H公司全面预算管理方案设计及应用（一）健全预算管理组织机构H公司设置了由董事会（负责决策）、预算管理委员会（负责执行）、预算管理办公室（负责审查各部门预算）、价格委员会（负责了解并审查价格）、业绩考核委员会（负责制定部门目标）和审计委员会（负责制定预算编制）组成的管理体系，以保证预算编制的速度和质量。（二）建立全面预算管理编制体系首先建立全面预算管理制度。H公司制定了《全面预算管理办法》，并详细的列出组织机构图，对预算管理的内容以及程序，以及如何对预算工作进行监控、调整也进行了说明，并对预算工作的考评进行了标准化。根据集团的预算时程，安排本公司的预算节点，规划全面预算管理编制时程。从7月中旬到12月15日，分别要完成年度预算、各部门财务状况及计划与价格表、计算成本等任务，每月、季、年末还要向公司高层和董事会进行定期报告，以提供具体的工作汇总情况；明确全面预算管理编制内容。结合公司行业特点，设计了销售预算、生产计划预算、资本支出预算、采购计划预算、人力计划预算、部门费用预算、财务预算的全面预算管理体系，针对每个预算单元设计了相应的表格和编制方法及说明，特别是其中的预算归口部门界定、费用科目编制说明、投资模型设计三点，将每个预算单元分解成具体的预算项目落实到与之对应的归口部门，执行使用同一套会计核算口径，费用归集同采用同一套预算说明：所有的费用都有对应的会计科目与之相对应，并将所有的投资依照目的分为七大类：提高产能、提高产品质量、降低生产成本、设备替换、环保安全投资、政府要求、研发、基建扩建、一般性投资等。（三）完善预算管理执行与控制体系H公司为强化预算控制，确保预算执行达到预期效果，分别从事前控制、事中执行、事后分析建立一整套控制系统。首先是建立费用控制系统。公司购买了专业的融智天全面预算管理系统，开发建立各部门年度和月度费用控制系统，系统分费用和投资两大控制系统，所有通过存货管理模式的采购不做预算控制，财务部根据审批后的部门费用和固定资产投资计划在费用控制系统按照部门输入年度总预算，费用承担部门的成本中心根据超支比例和绝对金额报财务部和预算管理委员会进行审批甚至董事会审批，预算专员根据审批后的追加预算修正预算管理系统预算年度数据，最大程度的杜绝了采购的盲目性和费用失控的局面，预算执行取得了良好的效果。建立了预算调整和追加机制。H公司项目周期长，各种原材料价格和费用会随着市场变动，因此根据行情对整个宏观市场做合理趋势分析，实时调整相关业务部门的预算；预算追加，公司承接新的项目时具有不确定性，年度预算通常只考虑已有的项目，新项目要填写《费用追加申请单》和《资本支出预算追加申请单》，书面说明，逐级审批，使预算追加程序规范化；预算反馈，财务部每月次周召开月度经营分析会，通报公司预算执行情况、预算考核报告以及制度建议，积极协调，督促，帮助各业务部门解决经营活动中出现的问题。建立全面预算分析报告体系。一是主要指标完成的状况，二是对预算和完成情况形成的差异进行较为深入的分析，三是相应的调整的措施，四是对未来的预算执行结果进行预测。财务部在每个月的10号之前要向预算管理委员会做出预算执行情况报表，同时制作部门费用交通灯示意图，红灯时部门负责人需向管理委员会做出解释，并通过其他途径确保部门总费用不能超标；黄灯时说明该部门需要谨慎使用费用额度；绿灯表明在安全范围之内。财务部在分析报告会之前须将各部门的费用执行情况表发送部门负责人，各部门负责人对用红灯标识的费用进行解释并提出整改措施。H公司按归类归口管理，对公司各项费用进行归纳整理分解，参照行业标准和集团标准制定了相应的政策，费用控制得到了明显的改善。但H公司全面预算管理体系仍然需要不断的优化与改进，实现预算数据实时更新与按时开展全面预算执行情况分析。

随着医改的不断深化，我国的医疗市场也逐渐呈现出开放性趋势，因此医院作为重要的医疗机构，其面临的发展形势和竞争压力也在逐渐增大。预算管理工作是提升医院整体竞争力、优化资源配置的重要手段，现阶段建立全面预算体系有利于严格规范单位的经营活动，提升医院的整体竞争力。但是现阶段的很多医院在预算体系构建上缺乏良好机制作为支撑，因此预算管理工作的实效性不高，这就要求我们极大研究力度，促进我国医改作用的发挥。一、医院全面预算管理理论概述( 一) 概念界定国内有诸多机构专家学者给全面预算下过定义，2010 年4 月26 日财政部、审计署、证监会、保监会、银监会五部委联合发布的《企业内部控制应用指引》，其中第十五号详细界定了全面预算的概念。全面预算是指单位在一定会计期间投资、筹资、经营活动中做出的预算安排，它以历史数据为基础，通过对预算期内产品、市场、政策、环境等因素分析论证而形成。全面预算管理是指单位为了实现经营目标和战略规划，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动进行合理的预测，并且对预算执行过程及结果进行控制、分析、调整、考核等一系列管理活动的总称。( 二) 全面预算管理的具体内容公立医院全面预算是医院根据经营目标、资源状况和战略计划运用系统方法编制的整体业务标准和行动规范，是一个按照医院经济活动及相关性排列组成的有机整体。按照内容分为医疗业务预算、资本预算和财务预算三大部分。医疗业务预算是反映预算期内与医院日常运营业务直接相关的基本医疗服务活动的预算，包括医疗业务收入预算、其他收入预算、科教项目收入预算、财政补助收入预算、医疗业务支出预算、其他支出预算、科教项目支出预算、财政项目补助支出预算等。资本预算是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，如房屋建筑物修建、设备购置等。财务预算是指围绕医院战略目标，对一定时期内医院资金取得和使用、医院运营成果及其分配等资金运动所作的预算，主要以现金流预算、效益及效率分析、资产负债预算等形式反映。二、医院全面预算编制问题( 一) 预算编制不合理，预算编制方法形式单一现阶段，在我国部分医院中的财务部门执行全面预算编制时，预算编制基数法也是常用的方法。这种方法在使用时，主要是根据上年的数据，再适当结合本年的业务变动，对每年的收支状况进行一定比例的递增。这种预算方法形式单一、操作简便，在各种经营环境相对稳定的短时间内不会形成较大波动。但由于缺乏对影响全面预算诸多因素的考虑，比如，国家在发生宏观经济政策变动和医疗价格调整等，就容易导致全面预算编制缺乏科学合理性。( 二) 预算考核机制不完善预算考核机制是实现医院全面预算工作的保障，对医院财务管理和经营发展都有着最重要的影响。因此，在进行全面考核预算时，需要注意制定行之有效的奖惩、考核机制，确保可以在满足医院经营发展要求的前提下，全面进行有效预算。但目前，我国的多数医院尚未建立相关奖惩考核制度，同时也未将预算执行状况、预算工作效率、成本控制情况及绩效考评内容与医院管理者、职工利益相联系，不利于调动医院人员的工作积极和创造性，导致医院发展进程缓慢。另外，部分医院制定了考核制度，考核制度缺乏可靠性，使得制度执行利于形式，不利于实现全面预算。( 三) 全面预算编制内容不健全目前，我国的部分医院，在进行预算编制时，仅是对院级的业务收支状况进行预算编制，未能对投资项目、现金流量和资本支出等进行考虑。也就是说，在进行医院预算管理的过程中，比较重视医院经济性预算指标，忽视经济性以外的预算指标。另外，一些医院编制资金预算方面的内容，但缺乏对采购预算、成本预算和资本预算的编制，使得编制内容不全面。三、解决医院全面预算编制问题的对策( 一) 建立预算管理制度，完善预算编制方法在进行预算制度制定时，制度的内容需将遵循的原则、编制程序、编制要求、批复程序和考核机制等适当的融入其中，确保制定制度的完善性，并严格要求医院各科室、职能部门按照制定的管理制度执行全面预算。另外，医院在对各职能部门进行预算编制时，需要及时向预算管理人员上报编制执行状况，确保预算编制的合理性。而在对预算进行调整时，同样需要上报相关管理部门，由部门人员进行审核、批复，进而实现规范化全面预算。( 二) 完善全面预算考核机制(1) 医院财务管理部门，既需要根据上级规定编制相应的年度决算报告，又需要分析总结预算结果。在预算结果存在问题时，需要对当年医院的预算收支状况和预决算进行分析，找出存在问题的原因，适时进行管理经验总结，并制定相应的解决措施和处理措施，为后期进行年度预算编制奠定基础。(2) 为了保证医院相关部门预算管理科学性，需要审核预算执行结果，并将最终的预算结果、业务工作效率和成本控制情况等，作为实施医院内部综合业务考核的对象。同时，还需建立医院科室预算结构与绩效挂钩制度，根据季度、年度预算执行评比，给予先进科室和个人奖励，并对因主观因素过失造成损失的个人和科室进行酌情责罚。(3) 为建立全面的预算考核机制，需要注意提高院管理层人员对实施全面预算的认识和重视程度，并通过相应的预算考核机构，对医院进行全面的预算考核。在此过程中，需要将各部门科室实际预算情况、工作效率和绩效考核等方面的内容融入到考核体系中。同时，在执行考核机制时，相关部门还需要注意找出存在的预算管理问题，及时进行解决，以提高全面预算管理水平。( 三) 健全预算编制内容预算编制内容不完善也是影响编制效果的重要问题，因此，就需要医院在进行管理的过程中，不断完善预算编制内容，使预算编制更加符合医院预算管理需要，以此来提高对医院资金和资产的合理控制。在进行预算编制的过程中，医院需要根据我国卫生管理部门制定的卫生事业经营发展规划，以及医院年度预算执行状况、业务规划等，对各项收支状况实施预算编制。另外，在执行的过程中，还需要考虑医院资金投入、市场发展变化、新业务开展状况和制度、价格调整等情况，以此来对收支状况进行预估、判断，这样可以进一步完善预算编制内容。

全面预算管理是利用预算对组织内部各条线、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。商管公司实行全面预算的必要性良好有效的全面预算控制是企业制定和完善内部会计控制的基础和前提。商管公司在可持续发展中的日常业务比较稳定，所产生的相关收入和成本支出也比较常态化，且比较容易量化，也比较容易进行标准化管理，对于子公司众多的商管公司适合选择专业或定制开发的融智天全面预算管理系统对庞大的子公司进行高效管理。所以，在进行全面预算管理时，商管公司应该立足自身管理实际，制定一套行之有效的预算控制体系，并明确各管理主体的责任和义务，合理划分责任范围，并做好预算控制监督工作，定期检查资金管理和监督预算政策的执行情况。同时，企业应该积极分析各因素对预算控制的影响，并及时发现问题和解决问题，实现预算管理和绩效考核的有机结合，推动其可持续发展。商管公司全面预算编制（一）前期调研工作每年10月初用半个月左右的时间对全国下属子公司当年前三季度的经营情况、预算执行情况、利润指标完成情况进行摸底，对各子公司下一年度经营情况进行调研，详细了解各单位租金指标、物业管理费指标、主营业务成本指标，行政办公费指标，人工成本指标，财务费用指标，以及设备更新状况、能源需求状况、制约租金收入、物业管理费收入以及多种经营收入指标的关键环节等方面，另外通过对全国各地各子公司当地的市场行情，为制定来年预算获取第一手资料。（二）下达预算编制草案商管公司总部财务部根据公司董事会制订的公司发展战略和经营目标，在对下一年度市场情况、企业自身发展状况等因素科学预测的基础上，提出下一年度企业全面预算草案，于每年10月底之前下发至全国各子公司。（三）预算编制（1）编制范围。全面预算的编制范围与企业合并报表的范围口径一致。（2）预算编制内容。商管公司的全面预算主要包括收入预算、成本预算、人工预算、费用预算等。1.收入预算收入预算是安排预算期收入规模的预算，它是商管公司编制全面预算的关键和起点，在收入预测的基础上，根据商管公司年度目标利润确定的租金收入、物业管理费收入和多种经营收入的计费面积和计费标准来编制。商管总部财务部根据前期调研情况首先下达总收入预算，总收入预算包含预算年度全年租金总收入、物业管理费总收入、多种经营总收入以及其他业务收入和营业外收入。2.成本预算成本预算主要包括主营业务成本中的能源费预算、工程维保费预算、绿化费预算。其中，能源费预算又包含电费预算、水费预算和燃气费预算。（1）电费预算。对于能源费中电费的预算要结合商管公司所管辖的商业综合体建筑面积，所辖商业综合体区域内的动力设备和照明设备，例如强电、弱电、风机、空调、通风、污水处理机等大功率设备、所辖商业综合体建筑区域内的照明灯的数量等。（2）水费预算。首先要结合公司所管辖商业综合体的耗水因素：主要有清洗设备、商业综合体外广场的绿化灌溉，餐饮商户的数量、餐饮商户的规模以及员工餐厅耗水等因素。对于清洗设备要按照商业综合体的管理品质和管理标准，按照建筑面积，每天的清洗次数来估算，其他耗水量的估算具体情况具体对待。（3）燃气费预算。主要根据公司所管辖综合体的楼层数、每个楼层的建筑面积和每年开启暖气的时长来估算，具体操作的时候依据所在地区冬季需要开启暖气的时长来估算，消耗燃气多少的因素还与室内建筑面积等因素有关，室内建筑面积越大消耗燃气量就越大。（4）工程维保费和绿化费预算。有关工程维保费和绿化费的预算，商管公司所辖的商业综合体每年的工程维保项目主要包含：空调系统、通风系统、弱电系统、消防系统、电梯系统、弱电系统、给排水系统、土建设施、工器具检测、工程物料采购等。3.人工成本预算人工成本预算包括在职职工基本工资、社会保险费、住房公积金，此处的社会保险费和住房公积金预算主要指的是单位承担部分，对于个人承担部分已在基本工资中包含。对于人工成本的预算首先要确定预算年度的员工人数，其次要考虑每个人每个岗位在预算年度中的在岗时间，再次要结合各个不用岗位的薪资级别和每年的晋级调薪情况综合考虑，另外还要依据各单位作业量的增减以及岗位需要来确定。4.费用预算对于商管公司的费用预算主要为行政办公费的预算，行政办公费的预算要分解给公司各条线各部门，对于业务招待等费用，集团总部有明确标准的就按照集团总部的要求分解，对于集团总部没有明确标准的，各部门要结合预算年度的实际情况进行预估。5.税费的预算待各条线各部门的收入、成本、费用预算全部做完后，由财务部对各条线各部门的部门预算数据进行汇总，同时，按照与收入和利润相关税费的综合税率预估应交税费，按照银行贷款合的约定利率预估财务费用。（四）预算数据汇总及平衡在公司所有的收入、成本、费用以及相关税费预算初稿都编制出来之后，财务部对上报的预算方案进行审查、分析，提出综合平衡建议。在审查、平衡过程中，进行充分地协调、沟通，对发现的问题和偏差，提出初步调整意见，并反馈给有关预算编制条线和部门予以修正。（五）预算草稿上报在预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表编制出来之后，公司预算年度的预计利润总额、预计净利润等考核指标均已计算出来，财务部对预计利润总额和预计净利润等数据和商管总部下达的指标进行对比，如有偏差，则提报总经办进行讨论调整预算数据，直到调整后的数据满足商管总部下达的各项经营目标才能把预算初稿往商管总部汇报。（六）审议批准预算方案及下达预算方案商管总部在收到各地子公司的预算草稿后，审核各子公司的预算草稿指标完成情况，如果符合集团总部制定的总体经营方针和经营目标，商管总部财务部则会下达正式的预算方案。各子公司收到正式的预算方案后从预算年度的一月份开始执行，各地商管公司在经营过程中如果没有重大情况出现，预算数据一般不允许调整。至此，年度预算工作结束。全面预算在商业管理公司中所起到的作用商管公司全面预算的编制，使得公司所有的收入、成本和费用都列入了预算年度的工作任务计划，有了任务计划，使得公司所有部门所有员工对预算年度的经营管理活动有了大纲，不会再盲目的去开展工作，使得所有的员工所有的工作都有了目标，使得所有的费用和支出都有了上限。在全面预算的指引下，在成本费用有了上限的情况下，在公司收入可以无限大的情况下，使得员工的工作有了明确的方向，在可以保证完成预算基本指标的前提下，使得企业利润可以无限放大，无论对公司和员工个人都能达到利益最大化，推动企业的可持续发展。

在大数据时代下，全面预算管理如何与之结合，发挥大数据技术在数据处理、数据分析方面的优势，使得全面预算管理为企业提供更深一层的管理价值，为企业战略和业务计划执行、费用管控等领域带来更为先进和智能化的管理工具，这些都是值得进一步探讨的问题。针对“大数据如何推动全面预算管理发展”这个问题，国内专业全面预算系统领军企业智达方通认为，企业想成为大数据时代的弄潮儿，不仅需要建立完备的全面预算体系，还需在全面预算系统的基础上，运用大数据为全面预算管理提供新路径、新工具和新方法，变现大数据价值，助力企业更全面、更深刻的洞察经营管理状态，为企业决策提供数据支撑。全面预算软件系统作为企业的预算管理以及决策支持平台系统，会有很多业务系统与其对接，以提供业务实际数据，如财务总账、项目管理、资金管理、人事、生产制造、库存管理、资产管理等各系统。随着企业的业务越来越复杂，规模越来越大，各业务系统产生的数据也会越来越多。尽管推送到预算系统的数据经过清洗转换降低了数据量，但其数据量仍然会随企业业务的变化而增长。这时就在实际发生的业务数据层面上形成了大数据。在预算编报和测算角度，随着企业规模和业务复杂程度的增加，编报产生的计划预算数据也会越来越多，加上多版本，多场景，以及数年的累计，数据量增长到亿、百亿级别也是非常可能的。全面预算管理与大数据大数据技术可采用的分析方式主要有两种：EDA（Exploratory Data Analysis）-探索性数据分析；CDA（Confirmatory Data Analysis）-验证性数据分析。全面预算作为管理会计信息化和财务分析领域的传统业务，属于典型的验证性数据分析业务。验证性数据分析(CDA)，是在明确了分析模型和算法的情况下，需要基于已有数据计算出结果，可以称之为是一种“准确答案“的获取。典型的应用场景就是基于多维数据仓库的OLAP分析应用。在企业应用最广泛的就是EPM-Enterprise Performance Management(企业绩效管理)，其中包括全面预算，商业智能等应用。与"啤酒尿布”这种探索性数据挖掘应用相比，OLAP分析的结果只能是唯一的准确答案。比如通过企业管理要求设定的业务规则，计算出的利润率只能是一个数字，不可能是“利润率有可能是11.5%”这种参考答案。验证性数据分析类系统包括Oracle Hyperion, IBM Cognos以及智达方通Intcube EPM，其共同特点为都是基于多维数据仓库的OLAP分析工具平台。探索性数据分析(EDA)用于找到数据间的模式和相关性，是一种“参考答案”的获取。应用场景包括大家熟知的“啤酒尿布”类数据挖掘应用，工具包括SAS，SPSS这类数据挖掘软件以及R语言类语言工具。探索性数据分析的优点是可以从一堆貌似杂乱无章的数据中找到一些相关性和模式来辅助决策，其缺点是有可能会找到一些无意义的相关性，比如所有生过孩子的用户都是女性。另外，基于Hadoop，HBase，Kylin等开源项目的方案，目前仍然不能满足全面预算或财务分析信息化领域的需求，原因是企业在全面预算或财务分析方面的需求，不是仅仅基于大数据的查询或搜索这些“只读操作”就能满足需求。全面预算领域需要能够支持复杂的业务规则计算，并且这些业务规则在实际应用中可以经常由最终使用者，如财务部门，业务部门人员调整更改，而无需开发人员通过编写程序或者SQL脚本实现分析方法的调整。这就要求支持MDX的OLAP计算引擎成为全面预算软件系统的必要条件，而以上这几个开源项目并不能支持MDX等计算脚本功能。与Tableau和一些BI仪表板项目的只读数据可视化工具相比，全面预算的编报过程，以及业务规则的运算过程，会产生大量的写操作。因此，对数据仓库平台的要求有两点：一是支持频繁的写操作，二是支持业务规则脚本计算。目前对于国内的商用数据仓库软件提供商来说，实现这两点并非难事，但真正的难点在于如何在十亿级甚至百亿级的数据量下，保证单个数据集市-CUBE能有很好的读写和业务规则计算性能，这是所有多维数据仓库软件厂商需要面临的挑战。针对该问题，国内多维数据仓库领域及企业绩效管理领域技术专家、北京智达方通总经理蔡志宏先生认为，其解决方案应该是在数据仓库核心功能开发时，支持数据的分布式存储，通过数据的多节点存储，提升读写IO效率，同时要优化动态计算效率，优化预计算和动态计算之间的平衡，以及优化动态计算时数据块中的寻址效率。马云曾说 “很多人还没搞清楚什么是PC互联网，移动互联网来了，我们还没搞清楚移动互联的时候，大数据时代又来了。”企业唯有拥抱大数据，才能更好的发展。未来智达方通作为全面预算系统专业提供商，将一如既往利用大数据技术为全面预算管理系统设计开发以及实施提供先进的技术支撑，为企业提供更完善的全面预算管理方案。

企业全面预算管理要取得成功并不是一件容易的事情，因为它的影响因素太多，企业内部有许多不可预见或不可控制的因素都可能会对全面预算管理产生严重影响。那么企业实施全面预算管理成功到底需要具备哪些成功要素呢？我们不妨从《孙子兵法》中找一下答案。《孙子兵法·始计第一》中写道：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以七计，而索其情。一日道，二曰天，三曰地，四日将，五曰法。……凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。”这段的意思就是："战争是一个国家的头等大事，关系到军民的生死，国家的存亡，不能不慎重周密地观察、分析、研究。因此，必须通过敌我双方五个方面的分析，七种情况的比较，得到详情，来预测战争胜负的可能性。一是道，二是天，三是地，四是将，五是法，对这五个方面，将领都不能不做深刻了解。了解了才能获胜，否则就不能获胜。《孙子兵法》精辟地阐述了战争的重要性以及影响其成败的五个方面的要素。“道、天、地、将、法”这五个要素同样可以应用到现代企业全面预算管理中，也就是说全面预算管理要想成功必须具备这五个方面的要素。“道”——正确的方法与策略《孙子兵法·始计第一》中指出：“道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。”指君主和民众目标相同，意志统一，可以同生共死，而不会惧怕危险。得道者得天下，全面预算管理需要有好的方法和策略，使企业内部实施全面预算管理的人员能够目标一致、意志统一，甚至不怕困难，生死与共，这便达到了全面预算管理的最高境界。全面预算管理要“得道”，首先应在企业中宣传实行全面预算管理的重大意义，以及与各个业务单元、职能部门的利害关系，使企业上下统一思想，形成合力；其次在全面预算管理过程中应选用合适的方法，包括编制、执行、考核、奖罚等都需要选择适合企业情况并具有操作性的方法。“天”——恰当的实施时机《孙子兵法·始计第一》中指出“天者，阴阳、寒暑、时制也”，指昼夜、阴晴、寒暑、四季更替。时机的选择对于军事斗争来讲非常重要，对于国家或企业管理来讲也是如此。在2008年8月8日北京奥运会开幕式上，由于当时我国四川汶川大地震刚过去不久，全国和全世界的人民都牵挂着灾区的人民，为了在这个全世界人民欢聚的时刻让灾区人民感受到来自全国乃至全世界的关心，开幕式工作团队特别设计了在中国运动员代表队入场时由中国的旗手姚明拉着灾区来的小朋友林浩一并进场的情景。小个子的林浩和大个子的姚明放在一起很有寓意，一个代表中国的现在，一个代表中国的未来。但是在中国代表队即将入场时出现了一个小小的意外，姚明刚开始走的时候，林浩没有跟进来。这是运动员的入场式，由于事前没有沟通好，门口的志愿者都不知道林浩是干吗的，所以不让他进。当时总导演张艺谋急坏了，顾不上解释和走正常程序了，当即命令副导演让他拉也要把林浩拉进来。耽误了七八秒钟，后来林浩被拉进来跟姚明在一起，现场效果果然很好，成为开幕式非常好的一幕，因为那一刻全世界几十亿人的目光都凝聚在姚明和林浩身上，让世人感受到了我们这个民族强大的凝聚力和生命力。这其中就有一个时机把握的问题，如果当时林浩没有进去，事后让姚明再带着林浩在鸟巢走上一百圈也无济于事，因为错过了那个时机。企业进行全面预算管理同样需要把握恰当的时机，当出现以下情况时说明实施全面预算的时机来了，企业应及时引入全面预算管理机制：一是企业的规模在不断扩大，通过日常的事中和事后控制已无法有效掌控时；二是企业管理在提升，财务事前管控力度不够时；三是企业计划与资金配备衔接不上时。“地”——良好的内部环境天在上，地在下，《孙子兵法·始计第一》中指出“地者，高下，远近、险易、广狭、死生也”，指地势的高低，路程的远近，地势的险要、平坦与否，战场的广阔、狭窄，是生地还是死地等地理条件。“地”是战争中一个非常重要的条件，对战争的胜负同样有着非常重要的影响。就企业全面预算管理而言，“地"可以理解为企业内部具体的管理环境。企业全面预算管理要取得成功，除了有正确的策略、方法和把握恰当的时机外，还需要有良好的内部环境。不是每个企业都适合实施全面预算管理，是否适合关键是要看企业内部是否有适合全面预算管理生根发芽的土壤。一个企业是否具备实施全面预算管理的内部环境可以从如下方面判断：（一）战略管理是否到位企业是否有明确的战略，以及是否有可行的实施步骤、途径和方法等，这些对实施全面预算管理非常重要。（二）绩效管理是否有效企业是否有一套可行的绩效管理制度和流程，是否能够保证绩效目标有效实现。（三）组织架构及岗位职责是否清晰为了保证战略目标的实现，企业是否建立了精干高效的组织体系，组织内部职责是否清晰且没有交叉或重叠，是否有人浮于事的情况。（四）计划管理是否有效企业是否建立起了一套有效的计划管理机制，目标的确立、分解、计划的编制、执行、调整是否都有章可循，是否运行正常。（五）应急管理机制是否健全企业内部是否建立了一套切合实际、有所准备、反应迅速、处置得当的应急管理机制，在遇到重大突发情况时是否可以将损失或其他负面影响降到最小。（六）各项消耗是否准确计量并制定相应控制标准企业各种生产物料的消耗计量是否准确，是否进行三级计量。对于原材料、水电气、辅料等在技术测量和统计的基础上是否制定了相应的控制标准，并据此定期进行考核。（七）各项成本是否制定了相应标准企业的生产成本是否按相应方法制定出可行的成本标准，包括标准成本、定额成本等，这些成本标准是否科学合理，是否具有可操作性。（八）各种费用是否制定了控制标准企业的各项费用是否制定了相应控制标准，是否有效执行。（九）会计核算是否准确企业是否按企业会计准则和本企业内部管理需求进行会计核算，会计核算的口径是否与预算管理的口径一致或很方便地协调一致，会计信息的细化程度是否能满足全面预算管理的需要。“将”——坚强有力的组织与领导《孙子兵法·始计第一》中指出“将者，智、信、仁、勇、严也"，指将领应足智多谋，赏罚有信，对部下真心关爱，勇敢果断，军纪严明。千军易得，一将难求，战争中一个非常重要的主体因素就是将领，一支军队的将领如果能做到足智多谋、赏罚有信、仁爱部下、勇敢果断、纪律严明，则百战不殆。企业全面预算管理要想“百战不殆"，也需要一名优秀的“将领”来组织和领导预算管理的各种具体工作。构建一个强有力的企业全面预算管理组织需要从以下几方面着手：（一）由谁来领导全面预算管理千头万绪，各项工作到底由谁来主抓，由谁牵头应加以明确。（二）由谁来具体负责实施企业里高层领导不可能过问更多的具体事务，全面预算管理又是一件非常具体而又细化、量化的工作，这些具体的工作到底由谁来具体负责实施需要明确，否则就会打乱仗。（三）人员应当具备什么样的素质要有效地实施全面预算管理，作为企业的领导和管理人员除了应当具备“智、信、仁、勇、"五个方面的基本素质外，还应当掌握全面预算管理的相关知识和具备一定的实践经验，这些知识和经验包括战略规划管理、绩效管理、财务管理、会计核算、预算管理、内部控制共六个方面。“法”——规范可行的规章制度《孙子兵法·始计第一》中指出“法者，曲制、官道、主用也"，指军队编制、内部级别、后勤保障都应当有章可循。企业做任何事情都应当有章法，企业进行全面预算管理也应当建章立制，按制度办事。就全面预算管理而言，制度设计应当考虑以下方面：（一）全面预算的内容应对企业全面预算管理到底管什么，管到什么程度，由谁来管理等内容在制度中加以明确。（二）全面预算的编制对于全面预算由谁来编制，何时编制，由谁来审批等问题应加以明确。（三）全面预算的执行全面预算由谁来执行，怎样执行，执行中有偏差如何处理等在制度中也应加以明确。（四）全面预算的分析全面预算由谁来分析，如何分析，分析出的结论如何处理等也需要在制度中明确。（五）全面预算的考核全面预算由谁来考核，何时考核，如何考核等也应在制度中加以明确。（六）全面预算的奖罚对于全面预算考核出来的结果如何进行奖罚，由谁来奖罚也应在制度中明确。

全面预算管理组织的基本架构在企业内部设置预算管理机构应打破内部条块的限制，建立一个专门的委员会——预算管理委员会来统一领导、组织、协调诸多跨部门的预算管理事项。财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中也明确了企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜。预算管理委员会是企业的常设机构，同时也是权威机构，类似于“参谋长联席会议”，预算管理中重要的组织、领导、决策、核准、协调等工作都应当通过委员会来管理。预算管理委员会下设预算部或预算办公室，以此形成以委员会为领导，以预算部为基础，以各职能/业务部门为依托的两个层次、三个方面的组织架构。在一些企业中如果预算管理工作量不大也可将预算办公室设在财务部门中。实际操作中一些企业为了打破条块分割的限制，不仅设立了预算管理委员会，还设立了战略规划委员会、薪酬管理委员会、审计委员会等专门机构来统一领导、协调相关重大事项。这样企业就可以构成一个新的组织架构：成立专门预算管理委员会的意义在于：便于领导重视，便于全员参与，便于打破组织隔阂，便于打通不同流程，便于充分交流，便于广泛协调，便于防止财务部门闭门造车和包揽一切预算工作，便于提高工作效率。可见它的益处是非常多的。成立这样的组织后，企业主要负责人、各核心业务单元和主要职能部门负责人都成为委员会的成员，相当于参与决策，特别是一些业务单元在预算管理过程中就不会一味地为了自身利益而争抢企业的资源，因为他（或她）已经是委员了，角色变了，对自身的要求自然会提高。当然如果企业的各种委员会较多，而各个委员会人员又有诸多重复的情况下，可以将各种委员会合并成一个委员会，统称“管理委员会”。这样可以简化组织，但“管理委员会”应具备的各种委员会的职责和权限不应改变。预算管理委员会组织架构的设置企业组建预算管理委员会可以下图来设置。预算管理委员会主任应由企业经营管理的第一负责人兼任。如果企业的董事长兼任CEO，则预算管理委员会主任应由董事长担任。常务副主任应由企业的CFO担任。如果企业没有设CFO职位，只有财务经理，这时应由财务经理担任常务副主任。如果企业设置有战略副总应将其任命为副主任，分管营销、生产、研发等重要生产经营职能的副总也应任命为副主任。秘书长由财务经理担任，委员由各职能和业务单元负责人担任。如果企业内部职能、业务单元较多，为精简机构也可只将重要职能部门和核心业务单元负责人纳入委员会。各层级预算管理组织的职责（一）预算管理委员会的职责预算管理委员会是企业全面预算管理的组织和领导机构，主要职责包括：（1）起草、审议预算管理制度；（2）审议确定预算和决算的具体办法、编制方法及流程；（3）审议并上报预算目标；（4）组织编制、审议、平衡预算草案并上报董事会审批；（5）组织分解和下达各项预算指标；（6）组织定期召开预算工作会议；（7）审批调整预算，将需要上报审批的预算调整上报董事会审批；（8）监控和修正预算执行中的偏差；（9）协调、解决预算编制和执行中的问题；（10）组织定期检查和分析预算执行情况，听取相关部门的汇报，提出改进意见，按期将预算执行情况上报董事会；（11）督促完成预算目标；（12）组织预算考核；（13）审议决算报告，提出奖罚方案。（二）预算部（或预算办公室、财务部）的职责预算部是企业全面预算管理的汇总和综合平衡机构，主要职责包括：（1）拟订每年的预算编制方案；（2）提供预算编制工具、拟定预算填报说明；（3）向各部门及其以下预算责任单位提供预算历史数据及税法、金融和会计相关政策；（4）具体指导各预算责任单位编制预算（5）初步审查、协调和平衡各预算责任单位编制的预算草案；（6）编制企业汇总预算，编写预算报告草案，并上报预算管理委员会审查；（7）监督各预算责任单位的预算执行情况，严格按照预算指标开支各项成本、费用；（8）定期向预算管理委员会、各预算责任单位通报预算执行情况；（9）定期分析预算执行情况，编写预算执行情况报告，上报预算管理委员会审议；（10）接受预算管理委员会、各预算责任单位对预算执行情况的质询；（11）遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议。（三）各职能、业务单元的职责企业内部各职能、业务单元具体负责本部门业务涉及的预算管理工作，主要职责包括：（1）理解企业战略目标和本部门职责；（2）按企业目标确定本部门预算；（3）主动与其他部门沟通和进行高效配合；（4）编制本部门工作计划；（5）制定本部门分项预算；（6）指导员工制订与预算有清晰联系的个人计划；（7）定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估；（8）及时反映本部门预算执行中的问题，以便进行调整；（9）配合做好本部门预算的平衡、协调、分析、控制、考核。

一、组织架构的总体设置与机构定位二、决策机构组成部门·董事局·预算决策委员会组成人员·董事局为常设机构，成员包括执行懂事、独立懂事、非执行懂事。·预算决策委员会是一个非常设机构，成员包括实业集团总裁、各分管副总裁、财务管理中心总经理及其他业务或管理部门经理、产业子集团总经理，由实业集团总裁担任决策委员会主任，副总裁（分管财务）担任预算决策委员会常务副主任。另设立预算决策委员会秘书，由财务管理中心预算具体编制与操作人员担任。预算管理主要职责（1）预算启动·每年 10 月定期召开预算启动会议，根据集团战略规划，确定集团年度经营计划、年度经营目标（2）预算平衡与质询会议·每年 3、9 月定期召开跨部门、跨产业子集团的质询会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划的实施可行性·每年 11 月定期召开跨部门、跨产业子集团的预算平衡会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营计划的修改意见（3）预算正式下达·下年度年初集团收到香港集团正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批·对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批·对在其审批权限范围内的对内投资项目（固定资产投资、技改投资）进行可研会审和设计会审·对在其审批权限范围内的对外投资项目（合资合作投资、兼并收购投资）进行可研会审（5）预算执行分析与预算调整·每年 6 月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请·审批于每年3、9月由财务管理中心提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责·制定和下达集团日常预算管理制度·批准下发集团年度经营计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件·对实业集团集团内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议流入/流出表单或信息·实业集团各子集团集团有关年度工作文件（年度集团预算指标）·各部门及汇总预测报告·各部门送审经营计划·实业集团集团总部及各部门预算初稿·预测说明报告·年初预算调整建议·超预算申请·对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研与设计报告·对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研报告·汇总后预算年中调整建议·集团上半年预算执行分析报告·汇总后预算管理体系调整建议书·实业集团集团年度经营计划·实业集团各部门分解的业务指标及经营要求·各部门年度经营计划和预算初稿修改意见·产业子集团上实业集团的年度预算方案·实业集团临时预算方案·实业集团年初预算调整决议·超预算申请审批意见·对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研批复·对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研批复·实业集团年中预算调整决议·实业集团预算管理体系调整建议审批意见三、常设管理机构组成部门·实业集团财务管理中心预算管理主要职责（1）预算启动·负责收集和汇总各部门、所属产业子集团提交的下年度初步预测报告与相关资料，对实业集团年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交预算决策委员会商议以确定集团年度战略目标与方案·在各部门、各产业子集团组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明（2）预算编制、修改和汇总·每年 11 月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求·每年 11 月 15 日前对各部门、各产业子集团递交的预算表格进行初步审核和沟通调整·编制本单位负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算·提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明·根据实业集团董事局预算预审批会议决议修改本单位年度经营计划与相关预算，并再次收集各部门、各产业子集团的修改稿加以汇总上报（3）预算正式下达·每年 12 月份将实业集团集团总裁及各分管副总裁会签完毕的下年度正式预算方案正式下发·编制集团年度预算方案（4）超预算审批·对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整·对在其审批权限范围内的投资项目，参与可研会审（固定资产与技改投资中的设计会审）和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整（5）预算执行质询会、预算分析与预算调整·对各部门、各产业子集团上报的预算差异分析报告，联合审计监察中心、规划发展中心进行分析·在每年 3、 10 月份组织召开预算执行质询会议，就预算差异进行质询，找出实质性原因与改善方案·对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析。定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议·依据环境变化实际、经营计划实现程度以及各部门、各产业子集团预算差异分析报告与实质性审查，出具实业集团半年预算执行报告，上报预算决策委员会·每年6月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议·汇总和初步平衡各部门、各产业子集团年中预算调整建议，上报预算决策委员会·根据年中实业集团董事局的预算调整审批决议，制定实业集团集团的预算调整计划并调整预算·每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报上预算决策委员会审议批准后，正式更新有关制度和表格（6）其他预算职责·在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门、产业子集团流入/流出表单或信息·各部门、各产业子集团初步预测报告·各部门、各产业子集团年度集团经营计划·各部门、各产业子集团编制完成的各项预算表格·各部门、各产业子集团随预算表格递交的预算编制说明报告·预算决策委员会的年度预算指标文件·超预算申请审批意见·各部门预算执行分析表·各部门、各产业子集团年中预算调整申请表·各部门、各产业子集团对预算管理体系的调整建议·各部门、各产业子集团汇总预测报告·预算启动会议纪要·年度预算编制工作培训材料·年度本单位及实业集团集团预算编制工作说明·全套空白预算表格·本单位年度经营计划·资产类预算·负债类预算·收支类预算·利润及利润分配表预算·资产负债表预算·现金流量表预算·年初临时预算调整建议·正式年度预算（报集团领导会签）·超预算申请审批意见·各部门、各产业子集团预算执行实际数据·各部门、各产业子集团业务统计数据·各部门、各产业子集团预算执行分析表·本单位业务分析报告·集团预算执行分析材料·财务分析报告·年中预算调整建议·各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件

公司的日常生产经营活动离不开高质量的信息，部门间通过获取高质量信息使控制预算过程的执行，并对时效信息进行考核评价，做出利于公司战略发展的决策。如今，伴随着信息化的日新月异，全面预算管理及成本控制方面都对信息化的依赖程度极高。（1）信息化与公司预算管理。成本预算的编制是公司成本控制的核心，并且编制的难度非常大，及时准确的成本预算需要高质量的信息技术提供支持，高度信息化的公司能轻而易举的编制出科学有效的成本控制体系。实行信息化的公司能够对产品成本的成因逐步划分，改进了庞大的预算体系处理大量信息数据的问题，另外信息化还使预算的周期性变短，公司可以在短期内制定全新的预算管理体系，进行控制监督，对结果进行分析，提高了公司的工作效率。（2）信息化与全面预算管理体系及控制。没有高质量的数据支撑，成本控制会失去它的意义，信息技术的发展使成本的预测可信度增强。同时它对全面预算成本控制体制有着其他意义。第一，高质量的信息使繁琐的预算处理变得容易易懂，因而公司可以收集更为全面可靠的数据，节约了公司人力及财力，使其不必浪费大量时间，提高了工作效率。第二，信息化的广泛使用使成本动态控制应用的要求更加完善，如果没有信息化的干预，全过程控制的费用会大幅上升，控制流程极其复杂，信息技术的大力发展使繁琐的数据简单化变得可能，有效地提高了部门间的工作效率。全面预算管理作对当今公司的运转起着重要的作用，已成为公司内部控制的一种手段。成本控制以全面预算管理为基础，公司各种成本费用的支出管理都以全面预算管理作为基点展开，全面预算管理使成本的管理得到了极大的改善，使公司的成本控制具体化，公司的成本控制目标更加明确，如今越来越多的学者会将成本控制与全面预算管理紧密结合在一起进行研究，探索如何在全面预算下更好的对成本进行干预并施加控制。