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点与线基于大数据的企业战略管理：理论基础与市场机遇探究（一）
产品、流程及业务流程的数字化，加之相应爆炸式增长的大量数据，引发了业务组织内部的剧烈演变。本文将越过信息技术在商业战略中扮演的“工具手段”的传统角色，通过对“什么是大数据？”、“现代公 司如何使用大数据？”以及“如何将大数据纳入企业战略思考中？”等问题的探索来深入思索大数据现象 的含义及本质。随着不同的组织结构将业务处理方式朝着大数据分析方向发展的趋势，我们将锚定“基于资源理论 （RBT）”和“组织学习”作为研究大数据战略的视角。同时，伴随着商业本质越来越数字化，我们试图推出大数据战略的未来四大学术途径供大家商榷。关键词：大数据、战略、理论、资源基础理论（RBT）、组织学习（OL）1. 概述全球数字化的产品、流程和业务模型正在重塑着经营的本质。随着越来越多的企业利用用户点击量、传感设备、技术 创新等手段来推动业务增长，每个行业都得到了迅猛的发展。先进的信息技术、基础设施以及“物联网”的出现，使得企业可以寻找到创新的手段和方法来获取数据，并利用不断扩大、增加数据容量来推动企业的不断创新。信息技术的进步使得数据存储能力日益强大，投资成本变得越来越可承受，为了不错过任何新的市场机遇，许多企业都在将信息技术及其规划整合到了他们的战略思维之中。综合考虑信息技术进步所带来的这些变化，企业家们都会意识到，每个人或设备都成了潜在的数据生成器，例如，消 费者会在日常生活中留下大量的数字痕迹，这些痕迹遍布在购买杂货、服装、交通旅行、查阅资料、居家等过程中，几乎所有的个人活动都能生成数据。也就是说，个人生活几乎都留下了“可查询”的数字记录。设备之间也一改过去单独作为工具 使用的“孤立”现象而被连接了起来，相互之间可以通讯、追溯、跟踪，并向企业价值链上的合作伙伴传输数据、共享信息。当各类数据被汇集到组织中时，组织就成为了 “信息的处理器”。于是，这些组织开始投资引入大量的数据科学人才，并开始建设自己的数据分析体系和数据分析能力，以寻求挖掘数据中隐含的巨大价值，获得竞争优势。显而易见，在遵守并保护个人隐私的前提下，许多组织机构都希望获取更多的消费者数据，并试图解析这些数据中隐含的价值以用于他们自己的战略决策中。由互联网和当前丰富的数字媒体生态系统所产生的大量数据而形成的“大数据”概念已经被大家认同和接受，这也预示着人们对大数据产生、增长、盈利和存在的重要性有了一定的认识。战略理论家和大数据实践者都在努力解读大数据在“商业数字化”进程中所起到的作用；解读大数据举措如何影响组织内部的决策功能；解读大数据如何塑造全新的市场并为组织建立起独特的新战略，打破现行的传统壁垒。许多行业的高管都非常关注大数据项目，并为此投入了大量的资源，希望借助信息数据来增加企业的营销影响力，做好产品选择和业务运行操作，增强企业的创新能力和市场开拓能力，也希望借助大数据开发来更好地监管、衡量和管理好各项业务工作。不过，少数企业却将大数据看作是其制定战略决策的非比寻常的资源，他们认为，信息数据资源是许多现代 创新的源泉，这就使得以大数据为核心的创新商业模式进入了现代市场空间中，打破了长期存在于战略思维中的各种固有的 传统假设方式，有利于企业创造出全新的市场。在理解大数据的出现将如何改变竞争本质时，战略管理领域的学者们将会 发挥出极其重要的作用。尽管此类论述早已开始，但是学者们尚未就“大数据在现代企业及战略管理层面将发挥哪些作用”建立起理论体系。近期的一些研究表明，大数据有望为“组织科学”带来新的理论和实践指导，并有望在企业治理、领导力建设的新战略方法的发展过程中发挥出核心的作用。本文将通过众所周知的组织理论中的资源基础理论（RBT,Resource-Based Theory）的视角进行综合论述，期望引发更广泛的有关大数据管理理论的研究讨论。资源基础理论（RBT）视角为大数据现身于战略决策奠定了必要的理论基础。基于大数据共有的特征，该理论框架主要关注大数据的不同应用，以满足高层决策者们不同的管理期望，也会兼顾到不同组织的基础设施、管理成熟性、发展阶段和实际的能力。资源基础理论（RBT）研究方法的目的在于让人们认识到战略管理领域需求的灵活多变性，以便对数据、技术和战略之间的相互作用能够做到全新的理解。随着日甚一日的经济数字化，学术研究也必须要适应“更好地解析这些全新且独特有趣管理”的现状。此项研究最大益处在于激发对“围绕大数据进行企业战略整合”课题的关注，吸引更多、更广泛的企业家和学者参与其中，引发出更多的打破旧价值链理论模型的诞生，支持商业理念的重构及应用的正向发展，协调商业分析法与战略学术方法之间的有机关联。此理论框架的提出，使得战略研究人员能够有依据去解决该领域里一些重要的问题，不仅为企业应用指明方向，也为学术性研究指出一条条可行的路径。2. 研究背景“大数据”（Big Data）一词专指描述由各种仪器、传感器或基于计算机的交易所生成的大型、多样化、复杂化的纵向数 据集。大数据技术用以应对无法使用传统方法或工具处理分析这些海量原始数据（结构化、半结构化、非结构化）所带来 的巨大挑战，希冀从中提取到应用所需要的有价值的结果。尽管“大数据”（Big Data） 一词的起源仍然存在争议，但大数据的概念已经引发了人们浓厚的兴趣，成功地成为一个蜚声中外的话题。在多数人的认识中，大数据中潜藏着提升行业竞争优势的丰富信息资源。在这里，要准确理解大数据的发展和演进，首先就需要了解数据库管理和存储的发展历程。在上世纪90年代，许多组织都使用关系型数据库（database）来收集、存储自己的数据，这些数据基本上都是结构化数据，与此同时发展起来的数据挖掘技术（Data Mining Techniques）则用来做数据的基本统计分析处理工作，以此得到了对不断增长的数据信息中的价值进行洞察的能力。随着互联网的日益普及和长足发展，更多的数据类型、数据产生方式、数据采集方式、分析研究及开发应用被不断地创造出来，针对非结构化网页（web）内容文本数据的分析走到了前沿，成为数据分析的新挑战课题。这些非结构化数据，例如论坛、网络日志、社交网站、点击流数据日志等构架起了企业与客户之间的“对话”交互平台，一改传统“企业对客户”单向营销方式，成为一种“颠覆式”的新型营销手段。越来越多的移动设备、传感器、支持互联网应用的小工具正在推动分析能力急速发展，促使企业组织陷入了一场“大数据”竞赛，以便应对“大数据” 收集、处理、分析和可视化等需求所带来的挑战。该挑战是艰巨的，因为这些“大数据”不同于以往的数据信息，其规模巨大，具有流动性强、移动化、传感器设备丰富多样等特点。可喜的是，这些创新技术的不断汇聚和由此产生的推动力将 会提高组织的能力，成为企业开创新竞争优势的来源，也会推动企业转变商业模式，打开了创新的新机会、新窗口。在创新、运营效率提升等愿望的指引下，大数据投资出现了爆炸式增长。麦肯锡全球研究所预测到，大数据将给各个 行业都带来显著的好处，例如，仅仅是美国医疗行业，每年度就会有3000亿美元的业务与大数据投资有关，而在美国零售行业，大数据推动营业利润提高了 60%。未来10年，预计将会有大量的资源持续不断地流入到大数据项目中。尽管企业在技术进步方面面临着种种挑战，不过，或许正是如此，一个专门从事大数据收集、存储、分析和解释的大 数据行业就如雨后春笋般地蓬勃发展了起来。众多初创公司忙着搭建大数据平台、开发大数据分析应用软件等，旨在通过 为公共、专业部门的客户提供大数据分析服务的同时，一步步发展、提升大数据分析工具和数据分析的能力，把以往的内部 数据分析的方法远远地甩在身后。也正是因为如此，大数据研究机构也在世界各地的大学中层出不穷地涌现了出来，他们 致力于培养大数据人才，以便为这项日渐走强的业务储备更多的人力资源。从资本市场来看，大数据项目吸引投资达到9位 数（上亿美元）已经司空见惯，一个新兴的高科技行业就这样如火如荼地发展了起来。迄今为止，大数据行业的许多知识都是由身处学术环境（大数据应用企业或大学、科研机构等）的数据科学家们通过 对大数据本质属性的研究、探索而获得的，他们将这些属性概括为8个V：数据量大（Volume）、速度快（Velocity）.类型多 （Variety）、准确真实（Veracity）、可变（Variability）、“可行性”（Viability）、“可视化”（Visualization）、“价值 ”（Value）。为了 行文方便，我们简称这些属性为“8个V”。2.1 大数据的特性——8个“V”早期的大数据概念建立在三个特性之上：体积（Volume）、速度（Velocity）和多样性（Variety）。体积（Volume），代表数据量大，描述了大数据存在的规模。一些企业或组织，每小时、每天都会产生或收集到多达 1TB （Terabyte , 1TB=1024G_译者注）的数据，这是一种纯粹意义上的爆炸式数据增长。事情到此才刚刚开始，随着社交媒体大规模的社会化趋势和技术的显著进步，数据量还在继续增长。可喜的是，存储技术的发展和存储成本的持续降低, 使得这些“海量”数据的存储管理在经济上更加可行。第二个核心特性速度（Velocity）指的是：数据处理速度、存储速度和检索速度。伴随着越来越多的传感器的使用、 各种连接设备的不断引入以及全球范围内越来越多的软件应用，数据流转的速度越来越快。技术的日新月异，也使得在多媒体介质中追踪数据、直观地观察数据变为可能。多样性（Variety）。除了我们熟悉的传统的软件程序产生的数据，更多的数据来自于网页（web）、网页日志文件、搜索 索引、社交媒体论坛、电子邮件、文档、传感器数据、图形、音频、视频片段、GPS信号等等，这些数据不同于我们熟悉的“传 统数据”，它们更多的是半结构化、非结构化的数据。随着大数据现象日渐被重视，又有一些大数据特性被人们识别总结了出来，例如，越来越多的研究人员同意准确性 （Veracity）也是大数据的一个特性。“准确性”与数据质量紧密相关，为了确保数据的及时、准确、一致、完整等质量特性, 需要将数据质量划分为不同的维度进行分析研究。另有一些学者认为可变性（Variability）是大数据的又一个重要特性，这是一种将数据变化本质作为研究的视角，是数据可变性问题的讨论基础。就此而言，数据的定义、意义都在发生着深刻的变化，这一切变化均源于不断发展的媒体形式（博客、社交媒体、视频等） 及从中收集、整理、存储这些庞大的非结构化数据所带来的全新挑战。同理，一些人认为’数据相关性”是另外一个重要的因素。相关性，或称可行性（Viability）关系到一种与企业决策相关联的数据分析方法，这种分析方法旨在选择一些分析数据来 预测组织决策的结果，这无疑对企业组织来说是非常重要的。还有，可视化（Visualization）也是大数据一个非常有潜力 的重要特性，该特征将数据分析结构进行了易于理解的描述。最后要说的是越来越受关注的大数据价值（Value）这个特征。从战略角度来看，价值（Value）最能引发人们的对大数 据分析的兴趣，本质上，这个特征描述的是大数据的财务属性，即如何利用数据以财务收益或其他收入的方式（例如：运营效率、知识创新等）使得企业组织获得利益。利用数据解决运营挑战，抑或是提高组织效率，这两种数据使用倾向都将会显著影响到企业对数据价值的理解。从两个方面来看，一则企业组织本身也有一些私有数据，可供自己使用或有偿分享产生价值，但这与大数据产生的价值有着本质 上的不同，大数据的价值在于其所使用的分析工具对数据价值的深入挖掘呈现，以及交互使用这些数据及数据结果所带来 的全新的价值。尽管是不是应该用这几个特性来描述大数据的有效性还存在一些争议，但大数据对当今社会、组织以及组织内部的影 响却几乎没有争议，大家的认同化作为一场场针对大数据的研讨、论坛或对话，也促成了企业组织对大数据业务不断追加 的投资。这些现象表明，大数据对组织战略重塑和未来发展方向的思考有着重要的作用。2.2 大数据对企业战略影响的演进现今，大数据属于热门产业，几乎每个行业都已经对大数据进行了大量的投资。尽管如此，企业决策者们在制定战略 决策时却往往脱离了大数据投资的价值主张，因此上，从事技术、数据、信息、知识管理的各个岗位在企业战略决策中的 作用不断地演变着。在大数据应用的标准和最佳实践尚未形成之前，企业高管们还需要尽可能地去寻求这方面业务指导。数据驱动的业务模式仍然在不断的进步和发展中，各种应用还有待于探索和验证，但有研究表明，IT能力对企业绩效 增长有着明显且积极的影响。具体来说，在以下几个方面，大数据都会帮助企业获得可能性极高的增长：借助大数据分析，企业组织将获得竞争优势，显著超越同行；借助大数据分析，企业组织将会获得指导日常业务运营的洞察能力；借助大数据分析，企业组织在制定未来战略时将获得科学的指导。这些发现表明，企业可以采取不同的大数据策略和方法来获得目标价值。在当下这个数字经济的新时代，大多数企业都会关注大数据业务，其中一些企业甚至会利用大数据分析所激发的新创 意来解决传统的业务问题，这是一种创新的做法，改变了常规的决策方法（从IT系统中提取信息资源，通过分析、决策, 将新的能力分配到企业的价值链中去）。营销、采购、库存管理、运营、客服等都可以通过这种流程创新而更高效、更有效地进行运作，这就是投资大数据带来的信息驱动力。以零售来举例，零售企业可以通过大数据营销分析来决定广告投放的 有效性，找到改进产品、提高客户获取率、保留率的办法，而获得这些办法灵感的源泉就是数据。源源不断的创新引导着 企业周而复始地进行着不断的革新，推而广之，几乎每个行业都可以照搬照抄，开启类似的创新和改进。学术著作、从业人员手记或私营企业白皮书都在描述着一个个不断演变的竞争格局，同时也表明，一些创新的竞争公 司已经出现。这些创新企业采取“以信息为中心”的全新数据驱动的方法，涵盖了从企业决策到业务运营的各个方面。比如，采用数据分析方法来衡量一些项目的成功与盈利能力之间的关系，这种重视促使企业建立起了非凡的数据资源池和数据驱动流程，增强了企业通过数据洞察学习的能力，为企业赢得了将“新创意转化为新探索”的机会，这是传统市场无法想象和做到的。这些“学习型组织”通过不断增加的数据资源来重新构建企业的生态系统，开发先进的技术分析工具和能力，在与 传统企业角逐时，这些工具使其如虎添翼。3. 理论基础大型企业、对冲基金、企业家们都在努力应对大数据带来的挑战，学术界人士也在努力研究大数据在商业活动中的作用、输入及输出方法，研究如何能够更好地运行大数据项目。虽然信息系统、供应链管理已经有诸多活跃的研究成果，但在管理领域，具体来说就是战略管理领域，大数据研究还鲜有文献。截至目前，多数针对大数据的战略研究还都停留在由麦肯锡（McKinsey）、Oracle和安永公司（EY）的咨询白皮书中。因此，战略学者需要大力发展大数据理论及方法的研究，以便更好地理解大数据在如何塑造战略决策方面的价值，挑战传统战略概念在新商业模式下的核心涵义。借助大数据理念的影响力，我们将大数据引入到战略管理理论中°RBT――资源基础理论（RBT,Resource-Based Theory）和“组织学习”是目前各类公司最常用的两个应用理论，借助该理论，大多数企业都会在其职能业务中采用分析方 法以获得可持续的竞争优势。不过，RBT及“组织学习”理论是少数真正有高水平分析能力的企业的组织哲学，对于其他企业来讲，这些理论仍然难以理解应用。3.1 资源基础理论（RBT）与大数据站在RBT理论视角，许多文献都关注到了提高现有市场效率和效力的问题。遵照RBT原理，假设竞争对手之间存在资源差异，同理，作为企业资源之一的大数据也就具有了稀有、难以复制、不可替代等资源特点，即大数据也会成为企业 独有的潜在竞争优势。基于此推论，RBT理论在“企业数据资源、决策分析能力、与战略决策紧密相关”等方面就更具说服力。尤其是在面对动态变化时，数据的重要性则更加明显。从数据中提取到应用知识和获取洞察力将会最大限度地增强 企业适应动态变化的能力，形成可用的业务模型。RBT原理几乎适用于所有行业。在每个各行业中，如果对大数据所提供的各种机遇进行深入研究，就会发掘出相当大的潜在价值，这同时也推动了数据分析服务行业市场价值的显著提升。除此之外，数据资源及其独有的特性也预示着数据存在着某种程度上的稀缺性。试想一下，即使有着类似的信息基础设施，不同企业想得到一致或高仿的数据资源也是难度非常大的，因为这还关系到企业能力的不同。如果有谁希望一味模 仿成功企业，不言而喻，投入的成本将会极其高昂却未必会奏效。因此，通过对大数据、企业IT能力、企业绩效之间关 系的实证研究可以推断得出：依赖直觉决策是不能够取得数据驱动的战略决策和运营规划的，直觉决策与数据驱动决策两者不可同日而语，但可以形成互补。鉴于上述特点，大数据以及处理、分析、应用既可以与现有决策、管理方式相辅相成，也可以成为企业获得或保持竞争优势的一种重要手段。正是因为于此，许多企业都对大数据进行了一些投资以期获得这种互补性能力，使得可以利用大数据来产生更深刻的商业洞见，优化现有的业务和管理流程。在当前市场情况下，创造并利用这种优势以寻求解决困扰经营和盈利能力的解决方案，一直都是企业的惯用做法。3.2 Capital One“利用大数据来评估消费者的消费行为并由此关 联消费者的个性化需求”就是一个很好的例证。例如， 他们利用大数据分析并定制全新的、个性化的方案，以便更有效地管理还款风险。另外一个类似的大数据分析应用是，他们借助对 车载通信设备的逐步扫描而衍生出的实时分析，提高 了对危险驾驶行为的识别能力。[1] Capital One,美国第一资本投资国际集团下的 “Capital One公司”是一家以投融资及基金管理为基础， 集国际贸易、项目开发、投资银行业务为一体的多元化 国际企业集团，总部位于美国特拉华州。3.3 可口可乐为了寻求推动企业进步的各类知识，借助 Freestyle fountain触屏式饮料机，该公司不仅可以为消费者提供多种混合口味的饮料，满足消费者创新自制饮料、获取独特口味的需求，还可以获取到位置、时间等相关消费数据，成为可口可乐改善供应、补充库存和业务（口味）创新的依据，辅助可口可乐进行分析决策。可口可乐公司的 Freestyle fountain 触屏式饮料机通过这些案例可以看出，大数据是商业智能（BI） 分析的延伸，不仅提高了效率和有效性，而且符合技 术使用的既定惯例，此应用的愿景不是用数据或高级分析来改变战略，而是更好地支持企业选择战略，其内在机制就在于：根据策略的需要来选择相关的数据；由战略来定义和驱动特定的衡量指标；分析结果支持管理者根据战略的要求来更好地进行监管和控制。尽管如此，随着信息技术、在线活动、移动计算的发展，越来越多的企业开始致力于借助大数据技术来保护自己私有的数据资源，这种做法似乎在表明。随着时间的推移，“开放”的数据资源将会不断递减，会越来越稀缺，那些大数据服务企业的业务优势也会逐渐消失。不过，上述情况对一些已经具备了领先数据分析能力的企业来说并非如此，他们的关注焦点不是数据的私有化保护及存储，而是将现有的数据能力拓展到企业自有价值之外，与相关伙伴动态分享数据价值；他们希望大数据分析能辅助企业改变业务性质，对核心的产品制造、工作流程、业务模型等进行革新，进而对企业供应链和业务 的多样化产生明显影响;他们关注数据流动带来的价值，不断洞察，不断寻求，学习数据挖掘分析获得的知识，探索新市场、新机遇，而不是“死守”数据贮存。在下面的章节中，我们一起来探讨一下大数据与“组织学习”之间的相互影响。3.4 大数据与组织学习资源基础理论（RBT）为企业的长远发展指明了方向，即通过教育和学习，企业能够获得具有独特竞争优势的特殊资源, 在此，“组织学习”就是企业着手发展独特资源优势的方向性建议，指明企业获取知识和能力这种特殊资源的基本途径就是“学 习”。不过，虽然组织学习已经被管理类研究文献频频提及，但仍然缺乏共识性的定义。Crossan口和March认为，创新要求组织要不断探索和学习新的方法，并利用好他们已经具备的知识，在这点上，本文与Crossan及其追随者的观点是一致的。[2] Crossan认为组织学习是一个战略更新的动态过程，组织学习发生在三个层面：个人、团体和组织。组织学习由4个子过程组成：直觉、解释、整合和制度化:直觉，就是对模式或可能性的认知；解释，是对一种见解或观点的阐述说明；整合，是个人之间形成共同理解并采取协调行动的过程；制度化，确保了学习的常规化执行。尽管Crossan和他的追随者们主张建立一个包括个人、团体和组织在内的多层次的学习架构，但是我们看到，由于大数据带来的技术进步，这个学习框架正在面临着崩塌的可能，这是因为人工智能（AI）和机器学习可以通过分析和编码来识 别（认知）模式或可能性，这时，个人经验毫无用武之地。大数据技术支持下的组织学习：大数据使得“直觉”过程不再需要借助个人的经历，而是通过对大量数据的大规模分析来获得；借助成熟可用的大数据可视化分析工具，一切“解释”都可以简化；在“整合”层面，虽然跨组织的知识集成仍然需要企业家或者有远见的领导进行思维，亦或是跨组织购买后获取，但如果面对的是一个企业的内部“整合”，分析性思维方式则可以逐渐简化这个“整合”过程。知识的创造、获取、转移、分配是组织学习的特定的要素。借助隐性和显性知识之间的持续对话，在平衡探索与时间 之间关系的过程中，组织知识被细化并通过操作执行累积创造了出来。因此，知识获取就是从操作执行的经验中学习，在记录、 研究与组织环境、业务相关信息的过程中获得。当知识被转移到组织内部更多的部门中时，知识会进一步得到利用，部门 的能力也由此增强，知识的潜在价值也随之被动机、机会所验证。与此同时，依据知识的创造性、有效性来持续改进制度， 降低制度重建的复杂性和困难程度，成就了企业的竞争优势。有了上述对知识管理能力的理解之后，很容易就可以推断出，资源基础理论（RBT）就包含在一个组织的学习框架中。虽然新知识是由人（并越来越多地借助技术）开发的，但组织及其战略领导人都会在阐明和扩大这些知识时起到关键的作用。先进的技术手段、不断扩大的数据资源以及庞大的资金储备都使得学习型组织可以避开和绕过行业发展的障碍，开拓出新的业务领域。例如，Alphabet（ Google母公司）就通过数据和知识来探索和拓展新的市场机会，而不是拘泥于已有的网络搜索和广告业务。另外两家知名公司Apple和Amazon也致力于推动生态系统、新市场的开发建设，数据分析和组织学习是其创新能力的引擎。在这些企业中，高层管理者着力于培养一种成长性的组织心态和企业文化，那就是，积极拥抱新技术，容忍追求新知识过程中可能遇到的风险，以全新的、前所未有的方式推动组织前进。需要强调的是，这些企业组织在探索、开发这些 创新业务时并不仅仅出于追求盈利，他们关心的是如何建设并强大自己的数据资源能力，为开发新的服务模块创造机会。由于这些未来的服务模块极易与现有的平台相融合，可想而知，未来，他们的服务能力、服务水平都会得到不断的提升。事实上，对数据流量的密切关注为学习型组织提供了机会。通过扩展数字生态系统将会构建起组织不断寻求新的方法来发展产品和服务的动态业务能力，推动组织从数字化迈向货币化。在此，这些新产品、新服务战略决策的是基于以下3点做出的：人才潜力开发指数分布的学习能力消费者影响力生态系统有着学习视角的组织，不仅会将数据视为改进现有价值链的可用资源，而且还能预见数据的潜在价值，发现收集新数据的独特渠道。这些组织都会设想如何利用数据获得新颖的原始知识，以此来服务于未来商业探索活动，得到全新的市场机遇。下面，我们继续通过RBT和组织学习理论来解读大数据的8个“V”特征。未完待续……作者：Mattew J. Mazzei David Noble本文由@石基商业评论翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议
陟岵战略管理必读12篇：非常经典的企业战略书籍，兼具实战性与理论性
企业战略管理是从被动适应管理向主动适应管理或创新管理的转变，它在研究环境变化和自身资源的基础上决定企业的“未来”地位，并通过战略的制定和实施来保证这一地位。战略管理的本质是争取企业整体主动性的创新和变化，这是战略管理的灵魂。今天，第一管理学派就给大家分享一本书——《战略管理必读12篇》。不要为你的无知找借口。如果你不具备企业战略管理的基本知识，那就从好好读书开始吧！因为本文只讨论企业战略管理中的罕见问题，很多时候你不能孤立地看待问题，包括“战略与战术的区别”。战略是什么？谷歌是如何成为世界第一搜索引擎的？苹果成功的秘诀是什么？沃尔玛能保持持续增长吗？为什么西南航空总能击败许多竞争对手？是什么让星巴克成为如此强大的品牌？一家公司在开发新产品或进入新市场时起带头作用有多重要？公司战略的哪些要素可以全球化？这些问题抓住了战略制定的核心。理解战略是如何制定的很重要，因为在公司的战略选择和长期绩效之间有一个公认的关联。成功的公司通常对顾客的需求和欲望、竞争对手的优势和劣势以及他们如何创造价值有更好地理解。一个成功的战略可以反映一个公司明确的战略意图和对其核心竞争力和资产的深刻理解——一个总体战略很难将公司推向领先地位。为了制定有效的战略，需要分析和综合，这两者都是不可或缺的。因此，这项活动充满了理性和创造性。知道目标是什么，并找到一个深思熟虑和创造性的方法来实现它，是战略制定成功的标志。
德之光也战略管理：为什么管理崩溃始于战略？好的战略管理，让你事半功倍
看到李佳琦、薇娅、李子柒的走红，很多人开始跟风直播，开始进入短视频领域，仿佛这就是当下的“风口”。很多人看到“选择比努力更重要”这句话的时候，眼睛都盯在“选择”这个词上，对“努力”毫不在意，甚至视而不见。其实“选择”就是做正确合适的事情，“努力”就是努力把自己选择的事情做好。选择很重要，努力也很重要。不然为什么能被叫得上名字的人就那么几个？做企业也是类似的，方向和过程也很重要，企业不仅要做战略规划，还要做战略管理。简单来说，战略是正确的选择，管理是把事情做好。否则，经典管理著作中对“战略管理”的定义怎么是“旨在制定和实施计划以实现公司目标的一系列决策和行动”，目标、计划和行动一个都不能少。对于一个将军来说，最大的问题不是能不能上战场，而是能不能掌握方向，而且可以有把握地执行。方向如果错了，那战争的结果就已经注定了，一将无能累死千军。01什么是战略？战略这个词起源于战争，解释为：战争的谋略，但战略的制定，是普通士兵力所不及的。因此，战略尤其是指战争中一个将军打仗的艺术。他需要分析全局，分析敌人，地理因素，我军实力，粮草，然后想出正确的打法。这个规划和实施的过程就是战略。战争的目标是获取胜利，而企业的目标是创造价值，获得好的财务业绩。因此，企业战略是，分析市场竞争，我方资源，制定实现目标的计划和步骤，这就是企业战略。
毕业祭「重点论文推荐」新时代煤炭企业强化战略规划管理研究
【能源人都在看，点击右上角加'关注'】新时代煤炭企业强化战略规划管理研究论文概要针对当前国内煤炭企业集团面临的内外部发展新环境和新要求，对新时代背景下强化企业战略规划管理的必要性开展系统性分析。在此基础上，结合煤炭企业管理工作特点与实际管理情况，构建了战略规划管理体系，并对其主要构成和相应任务要求进行了详细研究，认为，构建战略规划体系有利于企业应对环境的快速变化、提升企业的战略意识，可为煤炭企业积极跟踪、定期研判和有效应对新问题、新挑战及其超前谋划新布局提供有益参考。作者简介张祥（1987-）,男，江苏南京人，硕士研究生，经济师，主要从事企业战略规划与管理方面工作。主要内容首先，笔者介绍了新时代煤炭企业加强战略规划管理的必要性。既是中央和国家有关工作的要求，也是为适应外部宏观环境复杂变化与高度的不确定性，更是改进提升企业内部规划管理工作的迫切要求。其次，笔者将中石油集团、华润集团、华为公司分别作为传统能源央企、业务多元化央企、市场化科技型民企的对标对象，对其战略规划管理实践进行对标分析，形成４项工作启示。一是战略规划管理意识应成为核心管理理念，二是战略规划管理是集合多方力量的系统工程，三是战略规划管理必须形成闭环管理，四是战略规划管理应将战略规划指标纳入业绩考核。最后，笔者结合煤炭企业管理工作特点与实际管理情况，提出了构建战略规划管理体系的主要任务和具体内容，即构建由内容体系、制度体系和组织体系构成的战略规划总体系，并对每一部分开展了详细研究，在结合实践管理过程的常态化、日历化、专业化特点滚动发展规划机制研究的基础上，最终构建并完善了战略规划管理体系。主要图表图1 战略规划管理总体内容体系图2 “两级五类”规划内容体系图3 “１＋N”管理制度体系图4 战略规划管理组织体系图5 某煤炭企业《2023-2027年滚动发展规划》日历化工作流程表1 战略规划工作与报批时间安排示意表免责声明：以上内容转载自中国煤炭杂志，所发内容不代表本平台立场。全国能源信息平台联系电话：010-65367702，邮箱：hz@people-energy.com.cn，地址：北京市朝阳区金台西路2号人民日报社
漫画王基于大数据的企业战略管理：理论基础与市场机遇探究（二）
大数据分析相比人为经验具有数据流丰富、持续性好、 存储计算便捷等优点，可以帮助企业摒弃传统的战略规划方式，通过科学的数据分析来识别企业组织的市场机遇。4. 通过RBT和组织学习理论来观察大数据的8个“V”特征在诸多大数据研究文献中，数据容量（Volume）、速度（Velocity）、多样性（Variety）常常被视为大数据的主要特征因素, 这些越来越多、越来越多样化、越来越快产生的数据直接影响着企业或组织的决策能力，当然，也正是具有这些特征的大数据资源才构成了企业组织异于竞争对手的优势。采用数据化战略的公司首先需要在数据收集、存储方面进行大量的投资，建立起处理这些大型、多样化、复杂的大数据的分析平台，这是大数据分析的必要基础设施。这个合理、高效、能够基于大数据进行预测分析的基础系统使得企业相对于竞争对手而获得了起跑的优势。部署这套基础分析体系的目的是为了寻求改善、解决现有的业务、决策问题的方法。不过, 需要说明的是，这套基础体系的维护、数据分析等工作可以通过外包给战略合作伙伴来实现，这样做的好处是可以扬长避短，发挥合作伙伴在大数据业务中的效率和优势，使双方都能够将主要精力聚焦于部署大数据分析所设定的目标上。无论是自建还是外包，这些有关大数据的工作方案都要实现功能的本地化，实现既定的全局挑战目标，而非一个部门或组织单元的局部成功。同样，学习型组织的大数据业务目标也将延伸到人力资源、财务管理、业务流程、社交合作、资本投资等更高的业务管理层级，并为提高这些业务的管理效率和价值而努力。今天，随着数据多样化和不断的累积增加，企业是值得在建设数据仓库、组织间互联互通网络、强大的计算分析能力等方面进行投资的。虽然在特定的价值链活动中聚焦基于大数据分析的创新具有很大的价值，但真正影响战略管理的大数据分析是在企业组织对数字化竞争威胁和新的市场机遇有所认知之后。这时，即使是普通员工也会对大数据如何重塑企业及其竞争格局有着全面的认识。投资大数据系统并获得大容量、多样性以及更快处理速度的数据并不能让学习型组织得到决策的能力，事情远非想象的那么简单。正确的做法是，基于对大数据战略的认知，对庞大的数据流进行分析，才有利于获得准确、可变、高可行性、可视化、更大价值的结果。因此，对比数据资源和学习视角的关系之后，大数据8大“V” 特性的深刻内涵更具有意义，这是因为，以资源为导向的企业组织竞争能力主要集中在资源的当前优势上，大数据的8大特性就是围绕“这种资源的有限性”来考虑管理、决策问题的。4.1 容量、准确在传统数据库管理时代，由于数据的产生受限于既定的业务过程，就此衍生的管理决策就需要主观上充分信任这些数 据的质量，以便能够实现对业务处理、盈利能力的把控。可是，这些数据并不能够全面反映企业的现状，由此顺序推导就会得出，企业的管理决策也会随之限制在所收集、分析的数据范围之内，决策所依据的“数据准确性”仅仅是受限后的“准 确性”，这对于以资源为导向的企业组织来说，基于此的业务及盈利能力的提升也会受到限制。如果基于资源而获得竞争优势是企业的竞争战略，但他们却只感兴趣预先设定的数据和度量标准。那么，大数据潜在的增强企业业务和管理能力的价值就不会被他们所认知。4.2 动态、可变许多情况下，数据的“可变性”经常被一些企业组织所忽视，他们可能都会专注于现有的价值链和度量标准，希望在一段时间内能连续跟踪分析数据并以此评估改进业务，但这种“刻舟求剑”式的偏见化思维却僵化了决策能力。因此，充分认识数据的“准确性”质量和“可变性”演进对学习型企业组织至关重要，这两个数据特性为决策管理提供了独特的视角，使得企业组织能够不断拓展业务思路，参与到数据生态扩展中。学习型组织在基于数据分析来理解新机会和更新战略方面是开放性的，掌握数据及其来源对于企业把握决策时机及随后的投资非常重要。虽然数据存储、累积带来了相关的投资风险，但可评估的良好的数据质量却平衡了这个不足，与此相比，这种风险投资还是划算的。对数据价值有了如此深刻认知之后，这些企业组织就会不断寻求和增加数据流量，并期望动态的数据能够满足企业学习和认知的需求，进而从中得到掌握市场变化的能力，创造出新的商业机会。4.3 敏捷、快速提高数据的敏感性和反馈质量有助于开发出更好的组织管理能力，进而确保企业在更宏大的市场中借助数据资源的力量开发出新的商业机会。相反，那些传统、数据管理能力不足的企业组却往往忽视大数据的扩展分析、预测分析的作用, 甚至对此几乎没有认知。4.4 可行、可视受环境因素的制约，情景分析会受到组织及市场传统观点的阻碍，由此导致数据的可行性、可视化在那些资源为导向 的企业中也受到了限制。现实的情形是，很多企业高管虽然明白大数据分析的重要性，打破了一些传统的数据孤岛的禁锢，但还不具备情景分析的能力。重复一下我们先前的观点：是战略决策确定了企业组织需要捕获、收集分析什么数据。也就是说，这些数据与决策目标明显相关。由于情景分析能力缺欠，这些企业组织目前还仅仅利用可视化分析工具来处理预设的度量，形成的可视化数据虽然有用，但却不能支持战略决策。4.5 学习型组织再看一下学习型组织是如何做的。学习型组织的管理者利用大数据系统从许多数据流中收集数据，虽然这项工作极具挑战性，但是这些企业组织却开发出能够识别、解释、预测新机会的分析功能，他们的视野甚至可以借助大数据分析而扩展到传统市场之外。不过，这项工作还是有些难度的，那就是，企业组织需要学习或开发自己不熟悉的度量指标。尽管这些探索不是盲目的。但在微茫的希望的指引下，与传统、既定的社会、行业、组织的思维方式进行对决仍然需要极大的勇气。学习，使得这些敢为人先的企业组织能够捕获到隐藏在深远数据流量中的最准确的支持方案,虽然这其中可能会有风险, 但回报也可能更加丰厚。借助此方式，灵活、可视化帮助管理人员洞察到隐藏在数据中的可行性，辅助企业决策者摆脱了仅仅依靠个人经验和才华进行决策的束缚。最重要的一点是，那些积极参与数据驱动决策的企业组织从他们投资的大数据项目中获得了价值，他们得到了基于资源优势、优于传统方式的更好的商业决策，改善了业务状况，创造出了新的价值。通过大数据学习，员工的工作效率提高了；供应商关系改善了；物流配送及库存管理能力增强了；顾客的服务质量得到了改善和提升。面向资源的管理方法改善了企业与关键利益相关者的关系，这种改善都可以通过最终的财务、运营指标来识别和度量。学习型组织通过动态捕获知识所发展出的全新的认识、学习、执行力，弥补了传统竞争能力的创造方法，为企业开发新市场、创新商业模式打开了新的入口。通过有效整合、跨组织传播新的知识，推动了企业的创新和创业精神，使新的商业模式能够着眼于拓展现有的业务，扩容服务生态体系，增加客户附加价值，最终锻造出高水准的品牌忠诚度。因此，学习型组织遵循“已知知识+促进学习”的模式，远远地将竞争对手甩在身后。好处如此显著，但现实情况是，很多企业、行业都还没有触及到大数据分析的潜在价值。在表2中，我们总结了大数据特征是如何影响企业“基于数据资源和学习导向”来确定数字化商业战略的，图1进一步 描述了这些影响是如何跨组织进行的。表 2 ：大数据 8 个“ V”如何影响企业在基于“数据资源和学习导向”理论的指导下来制定数字化战略5. 大数据与未来管理学术研究类似于工业革命，数字化和大数据分析价值的不断增长也正在引发一场大规模的全球产业颠覆式革命。这场革命的结果就是，商业模式和战略思维正在发生着深刻的变化。在过去的20年里，通信和计算机技术得到了飞速的发展，我们的电脑不是放在桌子和房间里，而是拿在手上；我们的邮件不是放在桌上的信封，而是一份份电子邮件。我们已经习惯了这一切，但也面对着数据爆炸式增长而引发的长期、昂贵、艰巨的数据处理任务，就连我们进行组织研究的环境、如何进行研究都需要随着这些变化而进行调整，并做出改变。这项研究工作的重点是：有必要反思和检查现有的研究框架、变量、测量方式是否适用于当今的数字化商业环境。通过上述讨论，在数字化时代，早期的研究范例一一RBT所扮演的重要角色与组织学习的关系是显而易见的。然后，学无止境, 学者们虽然马不停蹄地就技术与战略的相互关系进行着研究探索，但这些研究和理论探索仍然赶不上时代的变化发展的需要。为了解决这个滞后的问题，我们将从战略、管理领域等入手提出一些新的解决路径。5.1 路径A：发展管理理论在本篇中，通过观察大数据如何以新颖的方式与RBT和组织学习相互作用，扩展了大数据理论的发展。显然，这不是大数据现象中发现的唯一基础理论，当然也不是唯一可能受到竞争格局变化挑战的基础理论。专家学者们还是有一些机会来确定一些独特应用的，比如在战略、创业、人力资源等领域仍然可以开发研究新的大数据现象理论框架，扩充这些领域 的管理理论，并为之开拓出新的应用领域。在此，现有的知识、知识管理、文献等都是很好的研究基础，会为进一步发展理论奠定基础。作为管理理论，其本身具有这在任何时期、任何情况下都有普适性的特征，但当面对激烈的创新时期，普适性也将会受到挑战。面对时代的挑战，管理领域应该重新考虑、审视已有理论，推动相关联的理解，提出新的假设，探索其他的新的解释，但也不要轻易说出传 统管理理论将会失效的结论。大数据时代，数字化是一场大规模的经济转型运动，各种理论都应该重新进行研究和审视。5.2 路径B：研究与数据分析相关联的因果变量在大数据时代，除了用理论来更好地解释组织的决策本质外，探索企业组织能够利用数据分析来获得竞争优势的背景和前提条件也是十分必要的。是什么推动了企业转型为数据型组织？有哪些特点或细微差距推动了企业转型为学习型组织？哪些外部环境因素触发了这些改变？毫无疑问，那些常见的解释是：有远见的领导、企业文化、异质的战略资源、竞争环境等。但是，作为学术研究，就应该探索找到引发变化的真正特征和环境压力因素，顺着这些引发组织转型的有影响的压力因素，找到相应的数据，并对其进行分析。通过对全球或垂直行业的定性、定量调查进跟踪，将大数据分析与战略思考相结合，准确揭示出竞争优势的细节很有必要。例如，CEO是否接受过商学院的教育？他们是否拥有STEM（科学、技术、工程、数学）背景？他们在其组织中是短期任职还是长期任职？他们是创始人吗？企业转型之前的文化是如何形成的？从一开始，数据分析就是企业的核心业务吗？产业 周期的本质是什么？所处环境中资源丰富吗？该企业是行业领导者还是跟随者？有除数字化以外的颠覆性创新吗？作为研究者，有足够的空间来探索上述或更多层面的问题，以便更好地理解大数据对组织带来的全面影响。5.3 途径C：重新考虑结果和后果大数据与颠覆性的商业模式结合之后，创造了一个重新定义组织绩效的机会。每个行业都不能再使用简单的盈利能力、 传统财务比率来描述绩效，新的绩效衡量体系更多地与用户数量、数据流的丰富程度、数据收集存量、业务活动创造的新知识等有关。如果要全面重新定义组织绩效，就需要重新评价对竞争优势的定义，并将现实中前后关联的新业务环境考虑 在其中。如果不了解精通数字分析的企业高管是如何看待特定产品绩效的，我们就无法正确地测试大数据环境下预测的假设与 理论之间的关联。弥补这种欠缺的方法是，深入、定性地研究分析数字化转型企业的案例，研究那些已经建立大数据管理的企业的数字，仔细地对这些公司如何衡量成功进行研究。将技术分析性领导者的公司与传统领导者创建的公司进行比对，找到差异，正确理解差异对业绩造成的影响。5.4 路径D：细化对指定变量的度量大数据的使用和应用彻底改变了业务流程和操作方法，这不仅需要重新构建理论，还需要构建全新的对公司级、部门级、 作业单元级的测量模型。上节中，我们讨论了企业定义理想绩效测量方式的变化，未来，绩效衡量将会与学习型组织理论相结合，进而对组织绩效及价值提出全新的衡量方式。数字化工具和数据资源也可用于管理理论的定性测试。当学者们对如何开展业务、企业组织生成了哪些数据资源、流量有多大、如何匿名获取数据等等都需要进行展开研究时，数据代理公司等宏观层面的数据也会进入到他们的研究范围内，这对整个社会的数据化都将产生全新的意义。学习型组织有着迥异于普通企业的人才战略，他们会通过招聘引进博士级别的研究人员来增强自己的分析能力。作为理论研究人员，必须着眼于这种人才战略来构建自己的预测分析模型，这不仅有助于理解学习型组织与大数据之间的关联，也会超越当前的一些研究方法。要想深入了解这个论点，我们来看看Google的那些分析型的经理、学者、学生对大数据所具有的浓厚兴趣就会不言而喻。在此，人力资源与组织（数据）科学家携手，通过大数据分析，就会打造出这种基于现实却行之有效的人才战略，而不是传 统的面试、看学历、凭经验等等表面化的人才识别。对于希望创造新理论的学者来说，精确的管理度量不仅重要，而且也是更好理解大数据与组织之间关系的一种手段，由此构建起全新的商业战略及学科实践体系。通过可以准确衡量目标对象，大量学术性的、实践性的洞察被挖掘了出来，这些洞察非常有利于商业学术研究。我们有理由相信，今天的大数据组织理论研究和实践，一定会在未来的明天开出绚烂的花朵。大数据组织战略理论可以让组织科学重新焕发生机，点燃组织理论学者及大数据研究者的工作热情。6. 结论通过上述大数据IT能力与企业竞争优势之间关联的讨论，我们认为，技术资源、技术能力决定了企业采取什么样的战略进入市场。大数据分析相比人为经验具有数据流丰富、持续性好、 存储计算便捷等优点，可以帮助企业摒弃传统的战略规划方式，通过科学的数据分析来识别企业组织的市场机遇。为了更好地理解组织的发展，强化数据资源及数据分析就特别具有战略意义。现今是数字化的时代，数字化管理正在成为新一代商业模式的核心，虽然对于大数据实践是否能够为企业提供持续的竞争优势还存在相当大的争议，但在业务分析、组织流程再造和创新方面，大数据还是为那些积极主动的企业带来了大量的机会。单一的数据资源存在被模仿的可能性，但对于独有、动态的数据，模仿成本高且几无成功“抄袭”的可能，这些数据会为战略决策和创新提供独有的价值，并转化为新的知识，其灵活性、创新性能够帮助企业开拓市场，创造新的商业机会。由于大数据在改变社会经济政策及经济研究方面能够发挥出较大的作用，我们有必要对大数据技术和组织战略之间的相互作用进行重视和重新研究。比对传统战略思维企业与大数据思维的优秀企业之间的战略差异，并有意识地寻找缩小差距的方式，就能很好地检验管理理论与现实的匹配关系，学者们也会由此抹去管理理论的天真、空想，洞悉到现实世界的真实和复杂性。作者：Mattew J. Mazzei David Noble本文由@石基商业评论翻译发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议
周勃公司战略管理与风险管理概括总结
第五章 公司治理考情分析 本章是2018年教材从第四章分拆而来的一章。主要阐述公司治理的概念、理论，三大公司治理问题，内部治理结构和外部治理机制，公司治理基础设施等内容。历年考试中出题量较少。预计2018年整体分值不会很高，适当掌握基本结论即可。 本章主要知识点结构图如下： 主要考点（难点或重点） ·三大公司治理问题 ·公司内部治理结构 ·公司外部治理机制 ·公司治理的基础设施第一节 企业的起源与演进本节主要知识点： ·企业的起源与演进 ·企业理论（略） 【知识点】企业的起源与演进（★，了解原文为主，客观题） 【考试小贴士】 本节主要知识点如下： 各知识点复习建议： 【企业的起源与演进】：此部分内容较为简单，考试概率很低，简单了解。时间不允许，可适当放弃。 【企业理论】：放弃。第二节 公司治理的概念及理论 （★，了解，客观题）本节主要知识点： l 公司治理问题的产生（略） l 公司治理的概念 l 公司治理理论 l 公司治理的重要性 【知识点】公司治理的概念 【知识点】公司治理理论 1.委托代理理论 委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。 随着企业股权日益分散化，股份制企业中作为企业所有者的股东所拥有的企业控制权越来越少，而企业的经营管理者几乎完全拥有了企业的控制权和支配权。所有权与控制权分离导致的直接后果是委托—代理问题的产生。这就是作为委托人的股东怎样才能以最小的代价，使得作为代理人的经营者愿意为委托人的目标和利益而努力工作。两类典型委托代理问题：逆向选择与道德风险。 代理问题的主要来源是信息不对称，而信息不对称可依据交易（契约的订立）是否完成细分为事前信息不对称和事后信息不对称。 事前信息不对称主要产生了委托人和代理人间的逆向选择问题，委托人不能判定代理人具备的具体能力。委托人在不知情的情况下设计契约，事前信息不对称的存在可能导致代理人的能力与契约不匹配，这又可能进一步导致事后的机会主义行为，即道德风险问题。 解决委托代理问题的主要措施可以分为事前和事后两种。 针对事前信息不对称采用信号显示机制措施，即经理人员采用某些信号传递给委托人有关其能力的信息，从而降低事前代理问题发生的可能性。具体而言，信号显示机制可以分为：①学历信号显示。②财富信号显示。③经历信号显示。 改善事后信息不对称问题可以进行契约的完善、委托人的监督和对经理人的激励。2.资源依赖理论 能帮助组织获得稀缺性资源的利益相关者往往能在组织中获得更多的话语权，即资源的依赖状况决定组织内部的权力分配状况。 3.利益相关者理论 利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。 【知识点】公司治理的重要性 影响公司治理重要性的主要因素有： ①公司高管的高薪酬引起了股东及其他利益相关者的不满。 ②机构投资者的监管意识在不断提高。 ③更多的利益相关者接入到公司治理中。 ④随着公司的市场化，“内部人控制”现象更为明显。 ⑤大股东和中小股东的冲突加剧。【考试小贴士】 · 本节主要知识点架构 · 本节知识点复习建议： 此部分内容较为简单，考试概率很低，简单了解。第三节 三大公司治理问题 （★★，掌握，客观题）本节主要知识点： l 经理人对于股东的“内部人控制”问题 l 终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题 l 企业与其他利益相关者之间的关系问题（略） （一）经理人对于股东的“内部人控制”问题 所有者与经营者之间虽然具有委托代理关系，但是由于存在着目标利益的不一致与信息的不对称，企业的外部成员（如股东、债权人、主管部门等）无法实施有效的监督，从而使企业的内部成员（如厂长、经理或工人）能够直接参与企业的战略决策，并掌握了大部分企业的实际控制权，在公司战略决策中追求自身利益，甚至内部各方面联手谋取各自的利益，从而架空所有者的有效控制，并以此来侵蚀作为外部人（股东）的合法权益，这就是所谓的“内部人控制”现象。 内部人控制问题主要表现有：过高的在职消费，盲目过度投资；信息披露不规范、不及时；经营者的短期行为，过度耗用资产，工资、奖金等收入增长过快，侵占利润；资产转移，敷衍偷懒；大量拖欠债务，甚至严重亏损等等。国有资产流失、会计信息失真是我国国企改革过程中的“内部人控制”的主要表现形式。（二）终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题 “隧道挖掘”：2000年 原意指通过地下通道转移资产行为。 理解为企业的控制者从企业转移资产和利润到自己手中的各种合法的或者非法的行为，这种行为通常是大股东对中小股东利益的侵犯。 当公司有大股东存在时，公司的主要代理问题将不再是管理人员与股东之间的冲突，而是控股股东与中小股东之间的利益冲突问题。需要从公司治理的制度设计层次上增加中小股东的保护，以防止“隧道挖掘”行为的出现。 “隧道挖掘”有许多种表现形式，例如，可以通过资产购销、产品购销的关联交易，以对控股大股东有利的形式转移定价，债务担保，对公司投资机会进行侵占。（大股东通过自我交易等行为从企业转移资产到自己手中）另外，还可以利用各种金融手段（控制股东不从企业转移任何资产而增加自身在企业的份额）直接实现利益侵占，如采用通过扩股发行稀释其他股东权益、冻结少数股权、操纵上市公司的会计报告、渐进的收购行为、以低于市场价格回购中小股东的股票，以及“高派现”等其他旨在侵害中小股东的各种财务交易行为。 注：渐进的收购行为——收购双方在收购交易之前存在合作基础（营销合作、技术合作、生产合作，战略合作等），收购方分多次收购标的物的全部，每次只收购标的物的某个部分。 （三）企业与其他利益相关者之间的关系问题（略）【考试小贴士】 · 本节主要知识点架构 · 本节知识点复习建议： 本节内容以选择题形式进行考查有一定概率，适当多阅读几遍。掌握三大问题的基本结论及表现。第四节 公司内部治理结构和外部治理机制本节主要知识点： ●内部治理结构 ●外部治理机制【知识点】内部治理结构 （★★，掌握，客观题） 公司内部治理结构是指主要涵盖股东大会、董事会（监事会）、高级管理团队以及公司员工之间责权利相互制衡的制度体系。 （一）股东大会 1.股东与股东大会 股东是出资设立公司并对公司债务负责的人。股东可以是自然人，也可以是各种类型的法人实体。 股东可以分为普通股股东和优先股股东。 普通股是股份公司发行的无特别权利的股份，也是最基本的、最标准的股份。 我国法律规定，股票必须有票面金额，不允许公司发行无面额股票。普通股股东享有的权利可以概述如下：①剩余收益请求权和剩余财产清偿权；②监督决策权；③优先认股权；④股票转让权。 优先股的根本特征在于优先股股东在公司收益分配和财产清算方面比普通股股东享有优先权。 与这种优先权相伴随的是，优先股股东一般不享有股东大会投票权。优先股股东的权利主要集中于以下几方面： ①利润分配权：在利润分配方面，公司要在支付了优先股股利之后才能向普通股股东支付股利。其中，优先股股利通常是按照面值的固定比例支付的； ②剩余财产清偿权：当公司因经营不善而破产时，在偿还全部债务和清理费用之后，如有剩余财产，优先股东有权按票面价值优先于普通股股东得到清偿。 ③管理权：优先股股东的管理权是有严格限制的。通常，在公司的股东大会上，优先股股东没有表决权。但是，当公司研究与优先股有关的问题时有权参加表决。 一般来说，股东主要是通过其参与股东大会来行使权利。 股东大会具有两个基本特征:一是公司内部的最高权力机构和决策机构；二是公司的非常设机构，除了每年的例行年会和特别会议外，股东大会并不会在公司出现。 根据《公司法》规定，公司设立由股东组成的股东会（股东大会），股东大会是公司的权力机构，行使决定公司重大问题的权力，决定公司关于合并、分立、解散、年度决算、利润分配、董事会成员等重大事项。我国《公司法》规定，股东大会应当每年召开一次年会。年度股东大会应当于上一会计年度结束后的6个月内举行。 除了年度股东大会之外，有下列情形之一的，应当在2个月内召开临时股东大会。一是董事人数不足本法规定的人数或者公司章程所定人数的三分之二时；二是公司未弥补的亏损达股本总额三分之一时；三是持有公司股份10%以上的股东请求时；四是董事会认为必要时；五是监事会提议召开时。 法律上，股东大会主要行使以下职权： ①决定公司的经营方针和投资计划； ②选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； ③审议批准董事会的报告； ④审议批准监事会或者监事的报告； ⑤审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； ⑥审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； ⑦对公司增加或者减少注册资本作出决议； ⑧对发行公司债券作出决议； ⑨对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； ⑩修改公司章程； 公司章程规定的其他职权。2.机构投资者 机构投资者是指用自有资金或者从分散的公众手中筹集的资金专门进行有价证券投资活动的法人机构，包括证券投资基金、社会保障基金、商业保险公司和各种投资公司等。 机构投资者通过参与股东大会表决参与公司管理，这就形成了机构投资者的行动主义，从而使公司治理变得更加有效。 机构投资者的行动主义内涵包括： ①机构投资者与所投资公司董事会举行一对一的例会，即参与和对话过程； ②机构投资者积极在股东大会上行使表决权； ③机构投资者积极关注所投资公司的董事会成员构成； ④机构投资者联合向公司管理层提出公司战略和经营建议。（二）董事会 董事会是由股东大会选举产生的，负责公司及其经营活动的指挥与管理。 它对股东大会负责，是股东大会闭幕期间公司常设的权力机构，是集体行使权力的机构。 股东大会所做的公司重大事项的决定，董事会必须执行。 1.董事会的职能 我国《公司法》规定：股份有限公司设董事会，董事会对股东大会负责，行使下列职权： ①负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； ②执行股东大会的决议； ③决定公司的经营计划和投资方案； ④制订公司的年度财务预算方案、决算方案； ⑤制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； ⑥制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案； ⑦拟订公司合并、分立、解散的方案； ⑧决定公司内部管理机构的设置； ⑨聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项； ⑩制定公司的基本管理制度。2.董事及其分类。 董事是指由公司股东大会选举产生的具有实际权力和权威的管理公司事务的人员，对内管理公司事务，对外代表公司进行经济活动。 占据董事职位的人可以是自然人，也可以是法人。但法人充当公司董事时，应指定一名有行为能力的自然人为代理人。 董事按照其与公司的关系分为内部董事与外部董事。3.董事的权利及义务。 董事的权利包括： ①出席董事会会议。依公司法规定，董事会会议，应由董事本人出席。董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席董事会，委托书中应载明授权范围。 ②表决权。董事在董事会议上，有就所议事项进行表决的权利。 ③董事会临时会议召集的提议权。 ④通过董事会行使职权而行使权利。 董事义务又称作勤勉义务或专项，主要包括善管义务和竞业禁止义务。 善管义务。可以分为以下三条： ①董事必须忠实于公司：遵守公司章程，忠实履行职务，维护公司利益，不得利用在公司的地位和职权为自己谋取私利；不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产；除依照法律规定或者经股东大会同意外，不得泄露公司秘密。公司董事应当向公司申报所持有的本公司的股份，并在任职期内不得转让。 ②董事必须维护公司资产。不私自挪用公司资金或者擅自将公司资金借贷给他人；不将公司资产以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储；不以公司资产为本公司的股东或者其他个人债务提供担保。 ③董事在董事会上有审慎行使决议权的义务。 竞业禁止义务。董事不得自营或者为他人经营与其所任职公司同类的营业。4.几个专门委员会。 董事会的这些委员会原则上都应由独立董事构成。其中，最常见的是审计委员会、薪酬委员会、提名委员会与战略委员。 （1）审计委员会。 其主要职责是：①检查公司会计政策、财务状况和财务报告程序；②与公司外部审计机构进行交流；③对内部审计人员及其工作进行考核；④对公司的内部控制进行考核；⑤检查、监督公司存在或潜在的各种风险；⑥检查公司遵守法律、法规的情况。 （2）薪酬与考核委员会。 其主要职责是：①负责制定董事、监事与高级管理人员考核的标准，并进行考核；②负责制定、审查董事、监事、髙级管理人员的薪酬政策与方案。 （3）提名委员会。 其主要职责是：①分析董事会构成情况，明确对董事的要求；②制定董事选择的标准和程序；③广泛搜寻合格的董事候选人；④对股东、监事会提名的董事候选人进行形式审核；⑤确定董事候选人提交股东大会表决。 （4）战略决策委员会。 其主要职责是：①制定公司长期发展战略；②监督、核实公司重大投资决策等。（三）监事会 我国《公司法》规定： 1.有限责任公司，经营规模较大的，设立监事会，其成员不得少于3人。监事会应在其组成人员中推选1 名召集人。监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定。监事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。 2.有限责任公司，股东人数较少和规模较小的，可以设1至2名监事。董事、经理及财务负责人不得兼任监事。 3.股份有限公司设监事会，其成员不得少于3人。关于监事会组成和人员产生方式的要求与有限责任公司相同。（四）经理层 经理人是公司日常经营管理和行政事务的负责人，由公司董事会聘任，在法律、法规及公司章程规定和董事会授权范围内，代表公司从事业务活动的高级管理人员。 1.经理人的职权。 在我国，总经理虽受聘于董事会，但其职权的主体部分却不为董事会所授权，而是由《公司法》明文规定。我国《公司法》规定，公司经理人员的职权包括： （1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （3）拟定公司内部管理机构设置方案； （4）拟订公司的基本管理制度； （5）制定公司的具体规章； （6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； （7）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员； （8）董事会授予的其他职权。 2.经理人的薪酬激励。 （1）年薪制：将经营者收入与业绩挂钩；易导致短期行为。 （2）股权激励：兼具“报酬激励”与“所有权激励”双重作用。【知识点】公司外部治理机制（★，了解，客观题） 外部治理机制主要是指除企业内部的各种监控机制外，还包括各个市场机制（如产品市场、资本市场、经理人市场）对公司的监控和约束。 （一）产品市场 产品市场的竞争对经理人员的约束主要来自两个方面： 一方面，在充分竞争的市场上，只有最有效率的企业才能生存，作为企业的经理人员自然也就面临更大的压力。 另一方面，产品市场的竞争可以提供有关经理人员行为的更有价值的信息。 （二）资本市场 资本市场对经理人员行为的约束是通过接管和兼并方式进行的，也就是通过资本市场上对企业控制权的争夺的方式进行的。 （三）经理人市场 经理人市场之所以对经理人员的行为有约束作用，是因为在竞争的市场上声誉是决定个人价值的重要因素。【考试小贴士】 ●本节主要知识点架构 ●本节知识点复习建议： ○本节内容以选择题形式进行考查有一定概率，适当多阅读几遍。掌握内部治理结构基本结论，以及外部治理机制的名称和基本内涵。第五节 公司治理的基础设施和治理原则本节主要知识点： ●公司治理的基础设施 ●公司治理的原则【知识点】公司治理的基础设施（★★，掌握，客观题） （一）信息披露制度 1.中国上市公司信息披露包括三类： （1）上市披露（对一级市场的招股说明书；对二级市场的上市公告书）。 （2）定期披露（年度报告、中期报告）。上市公司的信息披露，主要采取定期披露方式。 （3）临时披露（重要事件公告、收购与合并公告等）。 2.从四个方面评估信息披露的质量： （1）财务信息。 （2）审计信息。 （3）披露的公司治理信息。 （4）信息披露的及时性。 3.会计信息披露在公司治理结构中的作用表现在： （1）信息披露在内部治理结构中的监督作用 （2）信息披露在内部治理结构中的激励作用 （3）信息披露在内部治理结构中的契约沟通作用 （4）信息披露有助于外部治理机制的有序运作（二）中介机构 信息披露制度旨在向公司利益相关者提供必要的公司信息，进一步，通过信用中介机构让公司利益相关者相信公司所提供信息的真实性和可靠性。 信用中介机构需要保持足够的独立性，对公司披露的信息出具客观公正的评估，为公司的利益相关者负责，避免公司利益相关者的利益受到损害。 主要的信用中介机构包括：会计师事务所、投资银行和律师事务所等。 （三）法律法规（四）政府监管 有效的政府监管体系应包括以下四个方面： 1.法律监管 2.行政监管。行政监管的主体主要有证券委及其派出机构、财政部、国资委、保监会等。 3.市场环境监管 4.信息披露监管。负责上市公司信息披露监管的管理机构主要包括证券主管机关和证券交易所。 （五）媒体、专业人士的舆论监督【知识点】公司治理的原则（★，客观题，有时间可适当阅读，简单了解，无时间则可选择放弃） 《OECD公司治理原则》主要包括以下内容： 1.确保有效的公司治理框架。 （1）公司治理框架的构建应着眼于其对于整体经济运行的影响，着眼于其对市场参与者的激励，着眼于提升市场的透明度和效率。 （2）影响一国公司治理实践的法律和监管要求应具有透明性和可强制执行性。 （3）一国监管当局的责任划分应明确并且确保维护公众的利益。 （4）监督、管理和执行当局应当拥有相关的权力、操守和资源，以专业、客观的方式行使职责，对他们的决定应给予及时、透明和全面的解释。 2.股东权利和关键所有权功能。 公司治理框架应该保护和促进股东权利的行使。 （1）股东的基本权利。包括：①可靠的所有权登记办法；②委托他人管理股份或向他人转让股份；③及时、定期地获得公司的实质性信息；④参加股东大会和参与投票表决；⑤选举和罢免董事会成员；⑥分享公司利润。 （2）股东有权参与涉及公司重大变化的决策并为此获得充分信息，这些重大变化包括：①修改公司规章、公司章程或其他类似的公司治理文件；②授权增发股份；③重大交易，包括转让全部或大部分资产而造成公司被出售的结果。 （3）股东应有机会参加股东大会并行使投票权，有权了解包括投票程序在内的股东大会的有关规则。 ①股东应当充分、及时收到关于股东大会召开的日期、地点、议程等信息，也包括关于会议将要做出决定的事项的全部信息。 ②在合理的范围内，股东应当有机会对董事会提出问题，包括与年度审计报告相关的问题，应当有机会增加股东大会议程中的议题并提出议案。 ③应当创造便利条件，使股东能有效参与关键的公司治理决策，如提名和选举董事会成员。股东应能够对董事会成员和关键经理人员的薪酬公开发表意见。董事会成员和雇员的薪酬方案中的股权部分应得到股东的批准。 ④股东可以亲自或由代理人投票，两者都赋予投票结果以同等效力。 （4）如果公司的资本结构和安排使得一部分股东享有与其所有权不相称的控制权，相关的情形应予以披露。 （5）应允许公司控制权市场以有效和透明的方式运作。 ①有关资本市场中公司控制权收购、较大比例公司资产的出售、类似于合并的特别交易的规则和程序，都应明确制定和披露，以便投资者理解他们的权利和追索权。交易应在透明的价格和公平的条件下进行，以便各类股东的权利都受到保护。 ②反并购机制不应作为董事会和管理层免受监督的借口。 （6）应为包括机构投资者在内的所有人员行使股东权利创造有利条件。 ①作为受托人的机构投资者，应当披露与其投资有关的全部公司治理及投票的政策，包括决定使用其投票权的现有程序。 ②作为受托人的机构投资者，对于那些可能影响其行使与其投资相关的关键性的所有者权利的实质性利益冲突，应予以披露。 （7）包括机构投资者在内的全体股东应有权利就与上述基本股东权利有关的问题互相咨询，但可能造成不正当密谋的情形除外。 3.平等对待全体股东。 公司治理框架应确保所有股东（包括少数股东和外国股东）受到平等对待。所有股东在权利受到侵害时都有权得到有效的赔偿。 （1）同一类别、同一系列的股东应当得到同样的公平待遇。 ①在同一类别任何系列内，所有的股份都应该具有同样的权利。所有的投资者在他们购买之前都应该获得有关全部类别和系列股份所赋有的权利的信息。在投票权上的任何改变都应该由受到负面影响的股份类别核准。 ②小股东应当受到保护，使其不受控股股东滥用权力的行为的直接或间接伤害，且有赔偿的实际手段。 ③托管人或代理人投票，应该按照有表决权的股权所有者同意的方式进行。 ④对远程投票的妨碍应当去除。 ⑤股东大会的议程和程序应该使所有股东都得到公平对待，公司程序不应使得投票过分复杂困难和花费昂贵。 （2）禁止内部交易和滥用的自我交易。 （3）在直接影响到公司的任何交易或事件中，如果董事会成员和关键经营人员有直接、间接或代表第三方的实质性利益，都应当被要求公开。 4.利益相关者在公司治理中的作用。 公司治理框架应承认法律规定的利益相关者在公司治理中的权利，并鼓励公司与利益相关者在创造财富和工作岗位以及促进企业财务的持续稳健性等方面开展积极合作。 （1）受法律保护的利益相关者的权利应得到尊重。 （2）如果利益相关者的权利受法律保护，利益相关者在权利受到侵害时应能够获得有效的赔偿。 （3）应允许开发那些有利于业绩提升的员工参与机制。 （4）如果利益相关者参加了公司治理程序，则他们有权及时、定期获取与他们的权利有关的充分信息。 （5）利益相关者（包括个人雇员及其代表团体）应有权自由地同公司董事会就公司的非法或不道德的做法进行交流，并不得因行使该权利而妨碍其他权利的行使。 （6）公司治理框架应以有作用、有效率的破产制度框架和有效的债权人权利执行机制作为补充。 5.信息披露和透明度。 公司治理框架应确保及时、准确地披露公司所有重大事件的信息，包括财务状况、业绩、所有权及公司的治理情况。 （1）应当披露的重大信息至少包括：①公司的财务和业绩状况；②公司经营目标；③公司主要的股票所有权及相关的投票权；④董事会成员和主要行政人员的薪酬政策；董事会成员的其他信息，包括他们的资格、选择过程、就任其他公司董事职务情况、是否被董事会认定是独立董事等；⑤关联方交易；⑥可预期的重大风险因素；⑦与雇员和其他利益相关者有关的重要问题；⑧公司的治理结构和政策，尤其是其执行所依据的任何公司治理规则或政策及程序的内容。 （2）应根据会计、财务和非财务披露的高质量标准，准备并披露信息。 （3）公司每年应聘请独立、尽职、有执业资格的审计人员出具年度审计报告，由外部人员为董事会和股东对财务报表的编制和呈报的方式提供客观的依据。 （4）外部审计人员向股东负责，对公司负有在审计中发挥应有的职业审慎的义务。 （5）信息传播的途径应确保信息使用人能够平等、及时、低成本地获取有关信息。 （6）作为公司治理框架的补充，应有一种有效措施，促使分析师、经纪人、评级机构以及其他机构提出与投资者决策有关的分析或建议，并避免可能影响其分析或建议诚实性的利益冲突。 6.董事会的义务。 公司治理结构应确保董事会对公司的战略指导和对管理层的有效监督，确保董事会对公司和股东的责任和忠诚。 （1）董事会成员应在全面了解情况的基础上，诚实、尽职、谨慎地开展工作，最大程度地维护公司和股东的利益。 （2）当董事会的决策可能对不同股东团体造成不同的影响时，董事会应做到公平对待所有股东。 （3）董事会应具备高度的道德准则，并考虑利益相关者的利益。 （4）董事会应履行以下主要职责，包括： ①审查和指导公司的战略、重要行动计划、风险政策、年度预算和商业计划；设定公司的业绩目标；监督业绩目标的执行情况和公司的行为；监督重大的资本支出、并购和出售等行为。 ②对公司治理的有效性进行监督并根据实际需要加以调整。 ③选举主要经理人员，确定其薪酬，监督他们的行为和业绩，在必要的时候更换新的人员并对他们职务的交接进行监督。 ④促使主要行政人员和董事会成员的报酬与公司的长期利益相一致。 ⑤确保董事会成员的提名和选举过程的正规性和透明度。 ⑥对管理层、董事会成员和股东之间的潜在的利益冲突进行监督和管理，其中包括滥用公司资产和不当关联方交易。 ⑦确保包括独立审计在内的公司会计和财务报告系统诚实可靠；确保公司具备恰当的控制制度，特别是风险管理制度、财务和营运控制制度等，确保公司的行为不违反法律和相关的准则等。 ⑧监督信息披露和对外交流的过程。 （5）董事会应能够在公司事务中做出客观独立的判断。 ①董事会应考虑委派相当数量的非执行董事对可能存在利益冲突的事项进行判断。例如，确保财务和非财务报告制度的完整性、对关联方交易进行审查、董事会的提名以及主要经理人员和董事会成员的薪酬等。 ②如果董事会成立了专门的委员会，他们的职责、组成和工作程序应予以明确并由董事会进行披露。 ③董事会成员应有足够的精力和时间履行职责。 （6）为了更好地履行其职责，董事会成员应能够及时、准确地获取有关的信息。【考试小贴士】 ●本节主要知识点架构 ●本节知识点复习建议： 本节内容考试概率相对较低，简单了解基本结论，应对选择题即可。本章总结：
发乎天光课程回顾《企业战略管理新思维》
战略思维对于一个企业的生死存亡起着至关重要的作用，所以我们常常听到这样一句话：“战略控制命运”。如何形成企业有效的战略思维，如何让企业的战略思维具有新时代的属性，确保企业战略思维符合时代与市场的发展规律，这是一个至关重要的话题。重庆大学公共管理学院EDP中心特别邀请教育部“十五”规划重点课题负责人、清华经理人特训营重要主讲人、北京大学总裁班客座教授、中国演讲中心专职管理培训专家兼副秘书长、山东圣地实业公司总经理、国美电器总顾问赵建华教授为学员们了一堂生动诙谐而又充满智慧的课——《企业战略管理新思维》。什么是新思维?赵老师告诉我们，新思维就是要敢于突破传统观念，敢于逆向思考，新思维具有迭代性质，时代在变化，经济在发展，我们要快速跟上时代的步伐，去寻找行业中的白皮书，去寻找大数据，才能不被落后。“模仿第一，占95%;创造第二，占5%!”我们不要当先烈，要先学会模仿，学会在前人的基础知识与实践经验积累上不断前行，而后再进行创新。我们要做先驱，做开创者，而不是无谓的牺牲者。“管理简而言之就是管事情，理人心”管理的核心是人，人的本质是一切社会关系的总和，从出生开始，人的成长过程中总会与各种人或事产生一定关系。管理者应以研究人的本质为切入点，人性是多样的，是亘古不变的，掌握人性，了解员工想法，会识人用人，才能令管理更有效率。赵老师还强调到一个公司无论是在产品还是渠道上，都一定要有自己文化，树自己的品牌!比如《大力水手》，虽只是一个动画片，却令菠菜价格涨了3倍从而影响蔬果市场;《功夫熊猫》的制作者，结合中国功夫及熊猫文化，创造了一不俗的影视佳绩!文化是影响顾客变化最大的因素，它会导致一个人从观念变化到价值观变化，从价值观变化到行为变化，一个没有文化的公司是不能持久的。同学们纷纷表示此次课堂受益匪浅，赵建华老师独特的授课风格及分享的实战干货，令他们在企业战略思维上注入了一股新的力量!
逸民著名管理专家李江涛谈新经济环境下大型国有企业战略管理要点
日前，著名管理专家李江涛教授对新经济环境下大型国有企业战略管理提出了新的观点，受到企业界的好评和各方的关注。李教授指出，战略是一门研究终局的学问。好战略的标志是好的终局。这个终局的得到来自于企业家内心强大的信念，对周遭环境的深刻分析和思考，对运作内容的精心设计，对资源的智慧的配置，对团队的倾力打造，对风险的提前预知和系统防范。这一观点是李江涛教授2018年7月11日应九三粮油工业集团有限公司(以下简称“九三集团”)邀请，在辽宁铁岭为九三集团高管团队、“九三商学院”学员讲授《新经济环境下战略管理》课程时提出的。九三集团是国家首批151家农业产业化重点龙头企业之一，是以大豆加工为主导，集国际贸易、资本运营为一体的大型大豆经营加工企业集团，下设八个生产分公司(九三、北安、宝泉岭、哈尔滨惠康、惠民、天津惠鑫、大连惠良、防城港惠禹)，现有员工2770人，年加工大豆能力1000万吨，年销售额达五百亿。其规模位列黑龙江前三甲，是中国大豆行业的领军企业和会长单位。李江涛(左)与九三集团人力资源部总经理宁惠贤(右)李江涛教授根据九三集团原有的战略体系架构和集团发展情况，就《新经济环境下战略管理》这一课题，为在场的领导干部讲解在新经济环境下如何用战略思维把握复杂局面、如何用战略的方法制定适应这个时代的发展方针，同时剖析了新时代战略的最主要特点。李江涛指出：战略的最终标准、三种能力、三个基本内容、两条路径李江涛教授指出，战略的最终标准是确保可预期的终局的实现，这是战略的标准和核心。战略的三种能力就是把握机会的能力、驾驭风险的能力、塑造自我的能力。战略有三个基本内容：关注终局、关注基因组合、关注战略角色的阶段性选择。战略的两条路径：构造企业的战略性的业务体系、构造企业的战略性的组织体系。李江涛教授李江涛指出：企业要通过塑造核心竞争力实现战略意图李江涛教授指出，核心竞争力是实现战略的手段，不是目的。真正的核心竞争力不是一种能力，而是一种体系。企业的核心竞争力是由内在的精神意志、中间层的能力体系和最外层的资源状态所构成的。也就是说，核心竞争力最底层，最深层是一种理念、一种意志，一种对行业、企业、对手的深刻思考形成的强大的精神体系。像华为对电信行业的认识、对对手的认识、对技术的理解，形成一种带有文化特色的精神意志，进而形成一种研发能力。最外层则是研发团队、研发投入、各种专利技术等。李教授表示，当前，已经到了把理念、意识、行为、资本打通的时代。在这样一个综合性时代，重视战略的驾驭性和引领性，更要重视商业模式。李江涛教授分析、点评了九三集团的商业模式和“九三基本法”，对九三集团进一步明确战略定位、确立发展方向、全面提升企业的竞争力给予一些重要的建议。在本次课程中，九三集团副总裁牟欣伦、杨胜军、孙鹏、王秀涛，人力资源部总经理宁惠贤等集团高管参加学习，并与李江涛教授就集团战略管理进行深入交流。此外，参加学习的九三商学院学员都表示受益匪浅。课后，李教授与九三集团的领导进行了更深入的沟通，建立了友好联系。相信在李教授的指导和帮助下，九三集团将会迎来更好的发展。
玻璃湖《唐界传媒企业战略管理报告》有效提升客户参与度的8种营销策略
随着移动互联网技术的进步，社交媒体成为了企业数字营销和品牌传播的重要平台，终端消费者对于电子商务的期望和标准也在不断提高。我们必须了解顾客想要什么，简而言之，客户需要在任何时间和地点获得良好的消费体验以及优质的客户服务，并保持他们的购买过程始终拥有愉悦的心情，显然这几乎覆盖了购买过程中的所有其他问题。如果一家公司未能提供上述任何一项，这样的企业将很难具备足够的市场竞争力。唐界传媒旗下瑞典国家数据公司（SwedenData）观点表明了客户互动现在是推动购买的引擎，而不是销售渠道。实际上，客户服务在其中扮演了非常重要角色，每个员工都会对企业提供的客户服务和客户体验产生影响。这些因素对于取得成功至关重要，当然，也有许多其他因素也会影响您的业绩增长。在这个瞬息万变的数字时代，始终保持您的企业竞争力是一个动态变化且不断增长的目标。如果您想长期保持业务发展，则必须在业务的某些方面与众不同。根据《唐界传媒企业战略管理报告》我将向您简述为什么以及如何建立出色的客户参与度。当然，尝试建立并提升客户参与度并不像看起来那么简单。成功的因素有很多，核心还是取决于品牌中心或公关部门对于核心营销概念的理解，如何使它们能够适应虚拟的移动互联网环境并有效利用社交媒体提供的平台和渠道。唐界传媒品牌实验室高级分析师陈静婷认为：想在当今竞争激烈的市场中取得成功，意味着企业必须认真学习有效的营销策略以赢得客户的参与，从而提升品牌的市场竞争力。什么是客户参与度？全球商业智库SRCNN将客户参与度定义为：客户参与度是衡量品牌与客户在其整个生命周期中所有接触点之间的互动程度。吸引客户是今年非常流行的关键词，一方面建立品牌与消费者的情感联系，一个强调与客户关系的一对一人性属性，鼓励顾客参与互动。为什么客户参与有意义？客户参与度越来越受欢迎的主要原因是，随着时间的推移，参与度较高的客户会消费更多的钱。当一个参与度非常高的消费者从您的企业购物时，他们每次的消费金额远比其他客户要多，并且在企业中停留的时间更长。此外，积极参与的客户通过分享、转发和评论喜欢的内容来帮助企业推广品牌；这些行为不仅扩大了公司的信息传播范围，同时，在他们的社交关系中为品牌提供支持。在极端情况下，积极参与的客户有可能会成为品牌的倡导者，他们与批评公司产品的人辩护，并为那些在购买过程中遇到困难的人提供帮助。以下是8种有效提升客户参与度的营销策略：1. 让您的品牌具有个性遵循《唐界传媒企业战略管理报告》的标准化个性品牌创建手册，打造伟大的品牌，快速帮助品牌建立个性，然后利用该个性吸引志趣相投的消费者。使品牌个性与客户的需求、欲望和愿望相匹配，可以与其客户之间建立紧密联系，从而推动购买行为。2. 有效沟通创造与客户之间的双向有效沟通可以促进互动。理想的策略是与高级贵宾客户互动，以表明品牌认可他们对企业所创造的价值。让公关或品牌高职级负责人参与这些沟通对话是展示您对他们重视的好方法。通过这种方式，您成功传递了您关心客户的信息。同时，您的贵宾客户在他们的社交圈也将会传播消费体验和沟通感受，并将您的品牌推荐给其他人。3. 创建单独的用户画像通过定位客户并创建他们的用户画像，您就可以了解他们的购买模式以及关于推动他们购买的重要信息。单独的客户角色也有助于确定他们的个人需求和生活方式。此外，精准的用户画像还可以帮助您的业务确定理想的目标客户。瑞典国家数据公司（SwedenData）提供了基于人工和商业智能的用户画像创建和评估模块，品牌建立购买者的角色不仅可以了解有关购买的信息，还可以通过了解他们的兴趣、特征、挑战和需求的信息，从而提供更好的服务，让客户拥有更好的消费体验。4. 欢迎建设性的批评每个人都会从错误中吸取教训，这同样适用于企业经营管理。与其试图抑制负面评论，不如将之视为他们改善您产品的机会。因此，试着欢迎建设性的批评，让他们参与到有关如何更好地为他们服务的对话中。道歉对治愈因失败而受伤的情绪有很大帮助，其他客户也更尊重一家对客户真诚开放的公司。很快，您的客户会感觉更好，并重新回归购买更多产品。5. 保持更多社交媒体营销社交媒体数字营销依然是提高客户参与度非常好的方法之一。参考唐界传媒社交媒体大数据，找出大多数目标客户何时何地访问社交媒体，然后通过一些创意营销达到更好的传播效果。当然，也可以通过唐界传媒采取事件营销的公关传播方式，快速提升话题热度，开始通过直播视频进行互动。通过社交媒体营销，努力吸引客户的注意力。社交媒体从本质上来说是一个交流思想和见解的平台。永远不要将您的社交媒体变成一个广告平台。6. 创建有价值的相关内容认为客户不够重要的品牌始终无法与他们获得良好的互动。赢得客户参与的最佳方法是持续创建有价值的内容。着眼于客户来开发内容，不仅可以提高社交平台的参与度，而且可以促进网站搜索量的增长，从而为网站带来更多精准的流量。7. 第一印象很重要根据瑞典国家数据公司（SwedenData）消费者洞察研究：客户确定哪些网站会在15秒内反映出价值。不管您如何看待，人们始终会通过封面来判断一本书，如果您的网站无法快速加载或无法以良好的视觉效果、简洁的导航方式来吸引访问者，或者无法满足他们的需求，那么他们将立刻转到下一个网站。试着为你的客户设计一个精美的网站，这不仅仅是为您的品牌。您的顾客会通过一个用户体验友好的网站感受到您对于他们的重视程度。此外，我非常建议网站开启实时聊天工具，这样可以第一时间回应客户的需求，让客户拥有良好的体验。创建内容对于网站的成功至关重要。常规的内容，例如电子书和其他材料，拥有良好的第一印象非常重要，所以，请为您的白皮书或电子书准备一个引人入胜的封面会对您的成功产生巨大的影响。8. 及时回答客户的问题您以多快的速度回答客户的问题，这对于客户参与度产生了巨大影响。我建议上市公司和世界百强企业应学习唐界传媒，始终为客户提供每年365天和每天7*24的人工服务支持，这一点非常重要，因为您的客户来自世界各地，所以您需要保持每时每刻都有工作人员值班在线，而不仅限于工作日的几个小时时间。瑞典国家数据公司（SwedenData）帮助上市公司通过使用聊天机器人根据知识库来回答客户常见问题。实际上，新的统计数据表明，一般客户互动的85％可以通过AI / ML启用的聊天机器人解决处理问题，为客户提供更快速准确的咨询和帮助。作者总结：这篇文章的核心思想是唐界传媒希望为品牌传递一个理念：不能忽略客户体验和参与的重要性。赢得客户的参与不是一次性的，而是终身追求的目标。同时，我建议负责品牌公关的人员可以参考实施上述营销策略，我相信您的客户参与度将有明显的上升。作者：徐艺梅图片：浦文宇审核：冯 蕊本文节选自《唐界传媒企业战略管理报告》（2020）
齐风做好企业战略管理，圣商教育觉得这几点有助于未来发展
当企业发展到一定阶段的时候，都会进行定位规划发展的，制定合理的战略措施，为的就是在市场上实现长效的发展机制。因此，企业战略管理工作也就成为了其中的重中之重，圣商教育认为都应该从不同的角度上去严格的去把关好，对企业的未来发展会起到了事半功倍的效果。1.利用好自身的市场优势来拓展，避免自身的弱点。这是在企业战略管理发展过程中都应该要有的一个统一思想。在战略落实发展的时候，对自身优势的开发利用上要更加充分一点，才能够在行业领域中产生一定的影响力，从而自身的弱点就会慢慢的被克服。2.正确可靠的战略发展和管理，不要过度依赖企业当前的现实经营数据。要知道企业发展的机遇往往就在一瞬间。圣商教育认为数据的统计也是有着不可避免的不准确性，所以说就不会变的那么权威了。不过数据只能作为一种参考即可。可见，在这方面的发展战略上来说，都要严谨的去把握好其中的管理特色才行。3.超越企业规模的双面性。要知道规模并不是起到了发展的决定性作用，只是一个辅助性作用。决定企业战略发展的是质量、速度和适应性。可见，圣商教育认为很多规模不大的企业没有太大的战略和想法，造成始终发展不上去的。在这一点上，企业应当要大胆一点才能够发展更好。
