企业研究方法有哪些

认识一个行业有很多种方法，但通常都较为复杂，本文结合自身工作实践，总结为一个简易的逻辑框架，即通过“五看“——看宏观环境、看行业、看客户、看竞争对手、看企业自身，来准确把握行业概况。此框架适用于企业研究或者面试时向HR讲述行业认识。行业研究框架：五看看宏观——了解产业政策对于宏观环境，主要是了解国家及地方政府对整体产业的政策，是鼓励发展还是限制发展？通过政策可以分析出当前产业所处的发展阶段及其特点。很多新兴产业深受国家政策影响。比如，国家自2016年开始对新能源汽车进行补贴，这个阶段但凡造新能源汽车企业都可以获得补贴以获得发展的资金支持；但2019年开始补贴政策出现退坡，许多竞争力弱的企业因无法获得补贴而导致破产。一般需要梳理出产业近5年-10年的主要政策，进而研判出国家对此产业发展的未来态度及可能的变化。看行业——了解产业链及发展潜力对于所处行业，首先需要了解上下游产业链，以更大的视角去把握行业，避免分析的片面化。比如，新能源汽车行业的上游是动力电池、电机、电驱等，下游是出租车、公交集团、消费者等。相当于，如果我们去谈恋爱，不但要了解对象本身，还要了解她周围的事物，包括她的闺蜜或好朋友、公司等情况。其次，是要了解行业本身的市场规模有多大，以及未来五年的规模预测。这可以通过行业研究报告或专业第三方数据获得。如果不同出处的数据存在较大的不一致，那就根据自己的判断选择一个较为稳妥的数据，或者独立测算以获得较准确的数据。看客户——了解目标客户群体先挑选出主要面对的客户企业，再将客户按其销售规模分为几个类别，比如A类客户、B类客户、C类客户等。或者，根据客户对企业的重要性分为战略性客户、重要客户、普通客户。其次，了解主要客户的产品、技术，甚至可以了解客户的客户。看竞争对手——了解对手的实力对于竞争对手，也可以按规模分为几类：第一类属于同行业标杆，需要重点研究，包括规模、战略、产品、技术等；第二类属于与企业实力旗鼓相当的对手，也是重点关注对象；第三类是企业后面的追赶者，有一定实力但与威胁不大。更弱的竞争对手，基本可以忽略，因为对企业构不成任何威胁。看自己——认清自己与标杆的差距通过与标杆、主要竞争对手在规模、产品、技术、客户等方面的比较，认清企业自身的既有实力及与行业领先者的差距，唯有清晰差距，才能找准企业的发展方向及破局点。行业研究报告来源做行业研究，看券商或专业第三方的研究报告是少不了，这里推荐以下几个免费网站：前沿报告库：涵盖各行各行，报告数量多，每天都会更新，注册之后即可免费下载大部分行业研究报告，少数需要购买，每天下载的报告数量是5篇。乐晴智库：涵盖行业广泛，但报告数量较少、更新较慢，注册之后可以免费下载报告，每个月可下载的数量有限。并购家：涵盖行业有限，报告数量较少，更新较慢，不用注册即可免费下载报告，下载数量也没有限制。未来智库：以新能源行业为主，报告数量有限、更新较慢，但报告质量较高，不少深度研究报告值得推荐。

【导读：企业的成功往往离不开高超的商业战略，这是·[情报通]·商业战略系列第[88]篇文章，欢迎阅读和收藏】一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。(2)战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。(3)速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。(5)改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。(6) 告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。(7) 同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。四、战略管理分析工具之蓝海战略（Blue Ocean Strategy）蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是由W·钱·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务 项目 所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。五、战略管理分析工具之战略十步骤系统战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具，十步骤每一部分的内容自成体系。"十步骤系统企业理念环境分析竞争控制客户分析自身状况分析潜力分析目标描述视觉化工作程序化市场营销战略市场营销控制六、战略管理分析工具之四种战略类型雷蒙德·迈尔斯(Raymond Miles)和查尔斯·斯诺(Charles Snow)在1978年《组织战略、结构和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一书中认为， 企业战略并不是取决于组织的类型或风格，而是取决于那些需要战略解决的基本性问题：事业问题(Entrepreneurial problem)：企业如何管理市场份额。工程问题(Engineering Problem)：企业如何执行解决事业问题的方案。行政问题(Administrative Problem)：企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。基于这三种类型的问题，他们将企业分为四种战略类型：1、防御者(Defender)。作为成熟行业中的成熟企业，采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段，努力寻求保护自己的市场地位。2、 探索者(Prospector)。一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力，它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。3、分析者(Analyser)。这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。它致力于有限的一些产品和技术，以质量提高为手段，力争超越竞争对手。4、反应者(Reactor)。这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业，它既缺乏适应外部竞争的能力，又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。我知道你在看哟

「行业研究方法论」是对行业研究方法论的系统整理和撰写。作者 | 第3类人图片来源 | Canva 可画今天我们来着重讲一讲SWOT分析法。SWOT分析法是一种常用的战略工具，它是由著名的战略学家——迈克尔波特提出的，用以分析帮助企业在竞争中厘清自己的优劣势和机会威胁点，从而制定企业战略的方法。S（Strengths）是优势W（Weaknesses）是劣势O（Opportunities）是机会T（Threats）是威胁优势：列举企业的优势，如充足的资金、良好的品牌形象、成熟的数字化程度、强大的供应链体系等。劣势：列举企业的劣势，如缺乏精英人才、行业经验不足、没有技术壁垒、营销体系不够强等。机会：列举行业的机会点，如消费升级、消费者的认知唤醒、新技术等。威胁：列举行业的不利于发展的因素，如政策变动、顾客需求的改变、经济形式下滑等。不难发现，SW分析地是内部因素，OT分析地是外部因素。那么，我们如何利用SWOT分析法来做战略分析呢？一般地，我们会利用内部和外部交叉的矩阵，来找到应对问题的策略，例如下图：举一个例子，假设Google所在的办公楼方圆两公里内只有两三家餐厅，你的连锁餐饮店要入驻这一片区域。S-优势：你的餐饮店的口味和菜式都很不错，已经在其他门店得到验证，顾客认可度高。O-机会：办公楼人多，餐厅少，竞争对手少。W-劣势：租金高昂，营业成本高。T-威胁：消费升级的背景下，顾客越来越喜欢健康饮食，例如楼下的轻食餐厅正在火爆营业。那么，应该采取什么策略呢？S+O 优势+机会：新店开业，以优惠来刺激拉新，短期内高效引流。S+T 优势+威胁：主推店内的低卡套餐，从“健康”着手来切入用户心智。W+O 劣势+机会：将门店开在这一片区稍微偏僻的位置，以O2O外送为主，堂食为辅。W+T 劣势+威胁：在O2O外送的页面，从门店名字、菜单风格、优惠品类等各个维度强调“健康”调性，吸引用户下单。今天暂时分享到这里，我会持续更新行业研究相关的方法及工具，详细给你讲解怎么做行业研究。希望你能关注我的GZ号「第3类人」，从一个女博士的视角剖析商业和科技问题。如果喜欢我的文章，也请帮忙「转发」，让我们一起传播经过思考和沉淀过的「Know-How」。

企业进行自主的研究开发创新，对企业长远发展和获得持续竞争力有重要作用。这几年国家也极其重视创新研究工作，出台各种政策支持各行各业进行创新研究工作，实现创新驱动发展。据信太科技政策研究分析指出，国家已经相继出台的《财政部 国家税务总局 科技部 关于完善研究开发费用税前加计扣除政策的通知》（财税〔2015〕119号）、《财政部 国家税务总局 科技部 关于提高研究开发费用税前加计扣除比例的通知》（财税〔2018〕99）等税收政策，反映国家支持企业自主开展研究创新工作，并研发投入可加计，实现所得税优惠。企业如何有效开展自主研究开发的创新工作，使研究开发创新工作能确实服务企业，使企业获得有价值的技术成果，推动企业创新能力提升，并且获得产品竞争力提升。按照信太科技提供的企业进行研发立项流程图示可知，研发流程主要包括下面几个过程：信太科技研发流程图1.前期研发方向、研发主题分析一般企业开展研究开发活动有两个因素，一个是被动因素，是自己产品在行业及市场竞争过程中出现压力，竞争过程中出现竞争对手，产品的竞争力不断下降的情况下，推动企业进行产品升级、新产品开发或者生产工艺技术的创新，实现产品或者价格竞争优势提升；另一个是，主动因素，是企业拥有完善的市场反馈机制以及产品研发周期管理机制，制定有产生升级生产工艺技术升级的计划，按照企业计划执行，在市场竞争中极具主动性和竞争力。研发立项前需要进行大量准备工作，需要进行市场调研、客户分析、行业趋势与前景分析，在掌握大量一手数据的基础上，展开产品研发立项论证，保证研发立项符合企业实际、行业实际及市场实际。2.研发立项方案论证对明确研发方向及主题的研发项目进行方案设计及论证，按照产品各项技术要求，设计其实现的工艺及相关技术，论证各阶段可实现的方法，必要时提供三个以上方案进行研讨论证；3.实施研究开发按照立项方案要求，组织人员按照项目管理要求进行分工实施。通过对项目进行合理分组进行，并定期组织研讨，过程中对项目方案进行实际验证，必要时研讨局部改变方案；4.项目投产测试组织人员及相关资源进行项目方案的测试，采用生产线应用生产的方式对研发成果进行测试，并且测试过程记录各项数据以及相关记录清晰准确全面，对改善提升有重要作用；5.样品评审通过组织内部各环节、各部门配合实施，对样品生产、质量、性能等生产使用过程所有环节进行细致研讨，做最后确认。

来源：雪球第一部分：公司“质地”1、天花板天花板是指企业或行业的产品（或服务）趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前，我们必须明确企业属于下列哪一种情况，并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上，既要重视行业前景，也必须关注企业素质。投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒，获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。那些在行业萧条期末端仍有良好现金流，极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司。产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构，新的天花板尚未或正在形成。如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求。“创新”——会打破原有的行业平衡，创造出新的需求。关注新旧势力的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出，其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品，如特斯拉电动车（TSLA）和苹果（AAPL）的创新对各自行业的冲击。行业的天花板尚不明确的行业。这些行业要么处在新兴行业领域，需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计，如新型节能材料；要么属于“快速消费”产品，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。我们完全可以从公司和行业报道中，通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。2、商业模式商业模式是指企业提供哪些产品或服务，企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。研究商业模式的意义在于： 是不是个好生意？ 这样的生意能够持续多久？ 如何阻止其他进入者？ 这三个问题分别对应：商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式，核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值：前者指企业的盈利模式，核心竞争力是指实现前者的能力，壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。通常来说，我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何？处在产业链的上游、中游还是下游？整个产业链中有哪些不同的商业模式？关键的区别是什么？那些是最有定价权的企业？为什么？企业与客户的关系是否具备很强的粘性？等等，这些决定该商业模式能否成功。3、企业的核心竞争力商业模式谁都可以模仿。但是，成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。核心竞争力的内容包含：股东结构，领军人物，团队，研发，专业性，业务管理模式，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。专一性：专一并不等同于“单一”，而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。专一性决定了企业的主攻方向和发展战略，坚持不懈必有成就。创新能力：优秀的研发团队，已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程，或是发明专利，等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。但是某一领域的技术壁垒（如专利技术）却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外，技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势，有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。管理者优势：企业的发展为投资者带来超额收益。企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质，关系到企业能走多远、能做多大，“投资要投人”正是这个含义。在这一部分，重点要考察领导者和管理团队成员的背景，通过跟踪他们的言行（通过新闻、招股说明书或董事会报告）中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。我们需要判断他们的人品、格局和价值观，这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途，也间接地影响到投资者的回报率。在企业核心竞争力诸多条件中，对人的因素的考察极其重要。4、经济护城河（市场壁垒）护城河是一种比喻，通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分，但不是全部，我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅：1.回报率：回报率主要指毛利润、ROE（股东权益回报率）、ROA（总资产回报率）和ROIC（投入资本回报率）。2.转化成本：用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本（含时间成本）与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。3.网络效应：是指企业的销售或服务网络，这些网络的存在为用户提供了便利，以用户为中心的便捷性就能产生粘性。4.成本与边际成本：企业要想长久地保持成本优势并不容易，它需要有优于对手的资源渠道（原材料优势）以及更优越的生产工艺（流程优势），更优越的地理位置（物流优势），更强大的市场规模（规模优势），甚至是更低的人力成本。5.品牌效应：品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为，从而为企业带来高于平均水平的附加值。因此，具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征： 具有很强的辨识度。是信任、依赖和满足感。5、成长性成长性侧重未来的成长，而不是过去，要从天花板理论着眼看远景。成长性需要定性、而无法精确地定量分析。6、回报率水平ROE（股东权益回报率，或净资产收益率）ROA（总资产回报率）ROIC（投入资本回报率）7、安全性1.产业结构：A.现金资产，资产中现金及现金等价物的比重，代表了企业的现金储备。B.可转换现金资产，包括金融资产、交易性资产和投资性资产等等。C.经营性资产2.负债结构：A.有息负债 B.无息负债3.运营资本与资本流转：A.应收账款与主要欠款方 B.存货构成 C.资本流转情况，即：本期运营资本变动与上一期运营资本变动的差值。运营资本变动=（预收+应付）-（应收+预付+存货）D.用别人的钱赚钱。E.信用。这里的信用是指票据信用。票据是一种信用融资，企业的应收票据是对下游客户的信用，应付票据体现了上游客户给予企业的信用。4.现金流：现金流是评估企业竞争力的关键指标，因为利润可以被粉饰，其结果的水分较多。经营现金流持续为正的企业具备研发和投资实力。大致可分为几种情况：A.现金增加值和经营现金流都是正值——企业很安全。B.现金增加值为正或者相抵，经营现金流为负值。表明筹资、发债或者银行借款的现金流入抵消经营现金支出。C.现金增加值和经营现金流为都为负值，表明公司存在财务问题。当然对于家公司的判断要看其发展趋势，要看核心竞争力和市场壁垒。D.现金增加值为负值，但经营现金流为正值。说明企业有投资、研发或者还债支出。这种情况须具体分析。第二部分：估值1、企业的商业模式决定了估值模式重资产型企业（如传统制造业），以净资产估值方式为主，盈利估值方式为辅。轻资产型企业（如服务业），以盈利估值方式为主，净资产估值方式为辅。互联网企业，以用户数、点击数和市场份额为远景考量，以市销率为主。新兴行业和高科技企业，以市场份额为远景考量，以市销率为主。2、市值与企业价值1.无论使用哪一种估值方法，市值都是一种最有效的参照物。2.市值的意义不等同于股价的含义市值＝股价×总股份数市值被看做是市场投资者对企业价值的认可，侧重于相对的“量级”而非绝对值的高低。国际市场上通常以100亿美元市值作为优秀的成熟大型企业的量级标准，500亿美元市值则是一个国际化超大型企业的量级标准。而千亿市值则象征着企业至高无上的地位。市值的意义在于量级比较，而非绝对值。3.市值比较a.同股同权的跨市场比价，同一家公司在不同市场上的市值比较。如：AH股比价。b.同类企业市值比价，主营业务基本相同的企业比较。如三一重工与中联重科比较。c.相似业务企业市值比价，主营业务有部分相同，须将业务拆分后做同类比较。如上海家化与联合利华比较。4.企业价值企业价值=市值+净负债 EV的绝对值参考意义不大，它通常与盈利指标组合，用来反映企业盈利、净负债与市值之间的关系。5.估值方法1）市值/净资产（P/B），市净率考察净资产必须明确有无重大进出报表的项目。净资产要做剔除处理，以反映企业真实的经营性资产结构。市净率要在比较中才有意义，绝对值无意义。找出企业在相当长的时间段内的历史最低、最高和平均三档市净率区间。考察周期至少5年或一个完整经济周期。若是新上市企业，必须有至少3年的交易历史。找出同行业具有较长交易历史的企业做对比，明确三档市净率区间。2）市值/净利润（P/E），市盈率考察净利润必须明确有无重大进出报表的项目。净利润要做剔除处理，以反映企业真实的净利润。市盈率要在比较中才有意义，绝对值无意义。找出企业在相当长的时间段内的历史最低最高和平均三档市盈率区间。考察周期至少5年或一个完整经济周期。若是新上市企业，必须有至少3年的交易历史。找出同行业具有较长交易历史的企业做对比，明确三档市盈率区间。3）市值/销售额（P/S），市销率销售额须明确其主营构成，有无重大进出报表的项目。找出企业在相当长的时间段内的历史最低最高和平均三档市销率区间。考察周期至少5年或一个完整经济周期。若是新上市企业，必须有至少3年的交易历史。找出同行业具有较长交易历史的企业做对比，明确三档市销率区间。4）PEG，反映市盈率与净利润增长率之间的比值关系。PEG=市盈率/净利润增长率通常认为，该比值=1表示估值合理，比值>1则说明高估。价值=年收益×（8.5+预期年增长率×2）公式中的年收益为最近一年的收益，可以用每股收益TTM（最近十二个月的收益）代替，预期年增长率为未来3年的增长率。假设，某企业每股收益TTM为0.3，预期未来三年的增长率为15%，则公司股价=0.3*（8.5+15*2）=11.55元。该公式具有比较强的实战价值，计算结果须与其他估值指标结合，不可单独使用。5）还有一种常用的估值方法——利率估值法，见下文。6）以上方式均不可单独使用，至少应配合两种联合研判，其绝对值亦没有实战意义。估值的重点是比较，尤其是相似企业的比较，跨行业亦没有意义。第三部分：安全边际1、市场利率1）利率水平体现了市场融资成本，也是衡量市场资金面的有效指标。2）利率双轨制。由于制度原因，我国的利率尚未完全市场化，因此存在官方利率和民间利率的并行存在的状况。官方利率（银行利率）并不能完全反应市场的真实融资成本和资金供需关系。3）一年期银行定期存款利率（当前为3%），被认为是中短期无风险收益的参考标准，其倒数代表了当前市场静态市盈率，即：1/0.03=33.33。当股票市场综合市盈率低于此数值则表示投资于股票市场能够获得更高的收益。4）上海银行间拆放利率（Shanghai Interbank Offered Rate，简称Shibor）与国债回购利率（Repurchaserate），这两个利率比较真实地反映了市场资金面的波动，具有较强的实战参考意义。因此这两个利率指标通常被视作短期无风险收益率的参考标准。他们的倒数反映了市场的动态市盈率范围。5）银行的理财产品收益率也是一个非常好的市场无风险收益率的参考标准。6）上述各种市场利率的综合值，体现了市场整体资金的安全边际，它直接或间接地影响着投资人的风险偏好。2、利率估值法1）利率估值法，市场的安全边际收益率=收益/买入价格 “买入价格决定收益率”。把上面的计算公式转换一下，买入价格=收益/收益率。这个方程式告诉投资人这样一个事实：假设一家公司的收益是每股0.3元，要获得相当于市场无风险收益的水平（假设为4%），那么，买入股票的价格必须低于7.5元（买入价格=0.3/0.04=7.5）。换而言之，当股价低于7.5元时，投资者就能够获得高于市场利率的收益。7.5元这个计算结果可以被认为是该股票的安全边际值。2）多重利率估值法把一年期银行存款利率、长期Shibor利率、国债回购利率、银行理财利率分别代入公式，便可得出一个相对合理的无风险收益率区间。这个区间代表了市场的安全边际范围，数值的高低直接影响投资者的资产配置策略，也间接地影响了市场整体资金的去向。3）折扣和溢价估值须根据具体的行业和企业特性来确定，市盈率、市净率、市销率，还是格雷厄姆估值法或利率估值法，无论哪一种估值方法，根据“买入价格决定收益率”原理，买入价格越低，则未来收益率就越高。第四部分：底部与顶部1、双击与双杀每股收益EPS体现了企业的盈利情况，市盈率P/E反映出投资人对企业盈利状况的预期，一个是现实，一个是愿景。当商业景气回暖、企业EPS回升，并且伴随着市场预期好转P/E逐步走高。现实和愿景同步上升，能够为投资者享带来股价的倍乘效应，获得巨大的投资回报。将上述情况反过来就是戴维斯双杀。戴维斯双击、双杀很难量化，往往在数据上体现出来之时，股价已经面目全非。（戴维斯双击是指在市场低迷之时，在EPS和P/E相对低位并预计企业将出现盈利拐点之前买入股票，待其盈利好转）2、好股不怕等三年对于一个优质的企业，我们需要做的就是持续关注和等待，等待市场错配的机会。这种机会需要完美的、多方面的因素共振配合，包括市场综合因素、行业景气度和黑天鹅事件等等。对于稳健的投资者而言，戴维斯双击的机会是“千载难逢”的，至少是数年才有一次。一旦双击成功，股价将会上涨至少1倍以上，优质的领头羊企业有可能上涨数倍或数十倍！一旦错过双击买入的机会，股价也许就再也没有可能回到双击前的水平。做投资的乐趣就在于寻找这样的股票，享受复利！3、主流偏见舆论是市场情绪的放大器，尤其是那些具有一定市场地位的大机构观点具有翻云覆雨的巨大力量，其影响甚至是灾难性的。这部分具有巨大市场影响力的舆论也被称之为“主流偏见”。主流偏见会引导市场共识，对主流偏见的方向性解读能力是成熟投资者的基本功。索罗斯的反身性理论认为：主导价格趋势的主要力量是主流偏见。主流偏见的根源是对基本面（事实）过于乐观或过于悲观的预期所致，其根基还是基本面。研究基本面是寻找价值的平衡点，只不过市场的钟摆从来不会在平衡点停下来，总是在其左右晃动——正是因为市场的钟摆效应，才为有准备的投资者提供了机会。股票价值的根基是企业基本面，当主流偏见与基本面出现严重背离，市场的钟摆开始修正转向时，价格回归的强烈作用力会导致股价的极端形态。主流偏见既是市场钟摆的加速器，也会对其产生阻尼作用，最终导致转向。对于投资者而言，敏锐的方向感极其重要——钟摆与偏见的方向是否一致？4、转向的迹象1）有价值的信息新闻舆论开始出现反向口吻；有没有更极端的情况出现；宏观环境和市场资金面发生变化；主流偏见的口气不再那么坚定，出现意见不合的情况。2）企业管理层开始行动回购或抛售本公司股票；企业发展目标发生变更；领导者有利或不利的言论和举动。3）服务数据验证收入是利润的先行指标；收入的含金量变化；运营资本的变化。4）市场数据验证股价到达历史最低（高）估值区间；图形出现极端走势；成交量出现剧烈变化；融资融券出现剧烈变化。来源：万奥$上证指数(SH000001)$$深证成指(SZ399001)$

本文转载自【微信公众号：怪兽先森，ID:Mister-shou】经微信公众号授权转载，如需转载与原文作者联系读前思考3秒：你觉得有效的调研方法是什么？我看到很多人都会有这样的误区：认为一个好的品牌策略是手夹着香烟、翘着二郎腿、闭着眼睛、坐在办公室里苦思冥想出来的——也许这样的方式也可以有好的创意出来，但是没有任何调查的创意与策略能否落地，这个不敢说了（非常有经验的高手除外）。营销最难的是如何找出问题的本质，这是需要很强的洞察力。因为只有问题找对了，才能做出有效的解决方案。否则再好的创意也解决不了你的问题。洞察力需要不断思考总结，需要培养多元化思维和逆向思维，提升认知水平。所以，营销最核心的能力是洞察力。而洞察力一个重要基础就是来自于生活的积累和对市场和用户的观察、调研。毛泽东说过，没有调查就没有发言权。一提起调研，相信很多人都会想到调查问卷的方式。其实调研有不同的方式，问卷调查只是其中一种，而且不同情况，方式也不一样。有些调查不一定就需要列出几百道问题给消费者填写。况且，很多问卷调查的问题本身就有问题，填写的方式也有问题，那得出的结论怎么会准确呢？真想让问卷调查方式得到的数据做到有效和有普适性，先不说问题设计的问题，首先你的问卷量就要达到一定的标准。而这些是需要花费一定的金钱和人力的，所以我一般不太建议没那么多资源的企业去盲目依靠调查问卷的数据来做决策。真要做，你的问卷调查只能作为一个辅助。不然的话，所有的企业决策权直接交给调研公司就好了，还要企业老板干嘛呢。今天，我分享一个调查方式，这个也是目前很多人验证过有效的方式，我也经常用的——回到现场调查。所谓现场调查，要回到现场才能知道真相，才能真正发现问题所在。因为顾客不会像我们一样，安安静静地坐在电脑前思考。顾客在产生购买行为时，影响的因素是多变的——可能他正在颠簸的车上看到一个风景就触动了他下单了一件商品。你只有真实回到现场，你才能找到这些影响顾客购买行为的核心因素。这个现场，也不一定是线下实体店，而是顾客购买时的真实场景。比如在地铁上拿着手机在逛淘宝，这个也是顾客的购买现场。那么，现场调查的具体方法有哪些呢？下面我分享几个我常用的有效方法：1.自己去体验这个需要让自己完全还原用户状态，按照用户的路径去真实体验几次。从中去发现产品，服务，流程，环境等各方面的感受。看看哪里不舒服，哪里比较有惊喜点。比如我们有次去安徽客户的一家餐厅，告诉老板不要告诉店员我们是谁，当做我们是普通消费者来对待。首先到了店附近怎么也找不到店在哪里，然后就发现了门头有问题。接着开始点餐、就餐、结账等等过程，就发现点的菜有些吃不完，有些感觉太贵等等现象。从而发现产品结构、服务体系、门店价值不突出等等问题，。再比如你想知道一个手机产品问题在哪里，最好的方法就是你以用户角度去使用、体验它，你才能发现这个产品有什么问题、有什么地方做得不错等感受。根据自己的亲身体验后，再结合其他调研方式，你才能更全面和精准地找出问题所在，给出有效的解决方案。有些朋友可能会问，如果有些行业是我们做营销的体验不了怎么办？比如我们有个母婴产康的品牌客户，由于性别原因我无法亲自体验。不同行业，解决方案也不一样。其实也不用担心，还有其他很多方法，比如接下来我要讲的方法也是其中的替代方案。2.现场观察法现场观察法就是站在第三方的角度，从开始到结束，蹲在现场里去观察用户的行为表现，看看哪些因素是影响用户的购买行为。这里有个原则就是，宁愿连续10天、每天观察1小时，还不如一天观察10小时更有效果。当然，这个看情况来定，总之我想说的意思就是要完整地观察用户的所有购买流程和细节。比如我们最近接了一个烘焙行业的项目。我们去到现场，从开店到晚上，蹲点观察了接近10个小时，最终发现了吸引用户的最大价值点——就是突出我们产品的馅料多。（目前这个项目的首个品牌店正在开业，该品牌定位通过甲方团队强有力的执行，销售业绩大幅上升）。总之，不管你是实体店还是其他类型的产品，你最好找到机会去用户购买你产品的现场去观察，去寻找创意，去发现问题。3.深入访谈法这个是非常重要，也是调研方法中的难点！如何问出有效信息和分析出真实需求，对调查人员的专业能力和访谈技巧要求也高。这个访谈的对象，不只是已经消费的顾客，还有不来消费的用户，以及与用户接触的工作人员（服务员、销售人员、客户等）。比如日本有个纸尿布品牌，产品很不错，对婴儿很有作用，但当推出市场却无人问津。后来经过与用户深入访谈才发现，当时在日本，妈妈给孩子用这样的产品会被人说偷懒。得到问题的根源后，商家调整营销策略，在广告不只是强调产品多么好，还重点强调该产品是为了孩子更加健康——打消妈妈群体的心理顾虑，从而让该品牌的产品得到热销。再比如我们给一家美容品牌做品牌价值梳理时，通过定向的用户访谈，间接地得知很多用户说在体验时非常讨厌推销，所以我们通过结合其他方面的信息，得知用户在“不要被打扰”这方面有很大的需求空间，提出“服务期间不打扰”价值主张。那么，怎么做访谈呢？方式因人而异，我这里分享几个主要的注意事项：第一，问题的设计。一些敏感或者用户当面不会告诉你的问题就不要问了。也不要问一些需要用户思考的问题，比如不要问：你觉得我们的产品应该怎么做才好呢——这种问题就是白痴问题，这些应该是营销人做的事，而不是把决策权给用户。用户的信息只是帮你的决策提供一个参考。也不要问一些引导性的问题，比如说”你是不是比较喜欢我们的产品？“——听到这样的问题，用户除了说“是的”还能说什么呢？你要问一些让用户不需要思考，或者是回忆式的问题。比如说“你第一次买我们的产品是什么时候”等等。第二，怎么问首先要打破陌生感，建立信任。可以通过一些轻松或共同话题来建立信任感。然后通过一些故事性的话题插入问题，同时要打消采访对象的顾虑，让被参访者感到轻松地说出自己的想法。整个过程切记不要引导被采访者的思路，要激发与帮助他们回忆当时的购买场景与细节。同时也要随时观察用户的表情变化和身体语言变化，进行安抚或者，剖析背后的原因。当然，以上这些只是一些技巧，最终还要调查人员的不断练习与总结。所以，你只有深入到用户心理，才能得知真正的需求与问题根源，而访谈就是一个非常有效的方法。总结除了以上的三个调研方法，其实最重要的调研方法是你不断的思考与实战总结、对生活经验的累积等。同时把每一个项目和每一次接触项目的机会都当做成长的机会，你才会更快地把握和找到适合自己的调查方法，加强自己对事物的洞察力，从而快速又精准地找到问题的本质。

财务分析的直接工作对象是数据，财务数据+业务数据，所以财务分析的方法按照加工数据的逻辑，可以分为结构分析法、比较分析法、财务比率分析法、趋势分析法和综合分析法。一般财务在做财务分析时，容易出现问题：与公司经营管理脱节；只有数字，没有观点，财务分析做成“纯数字分析”，主要工作放在计算上最突出的问题。经不起问问题，笼统，综合，无真相。财务服务的是企业，分析方法服务的是目的。老板财税课程现场学员我们上边列举了这么多方法，最根本的还是企业要找到最适合自己的方法。那么这里我们以开篇的故事来做下分析：带领大家看一下怎样做一个简单实用、对老板有用的财务分析？开篇“出租车司机的故事”告诉我们一个更完整，更接地气的分析方法。比较分析是我们运营管理中使用最多的方法。开篇案例中司机就用了比较分析的方法。因为乘客人群不同，长途出租收入与平均收入进行比较。根据可观察到的乘客的不同特征来进行挑选客户。来增加收入。老板财税课程现场张金宝老师首先：我们看一下对收入的影响：客人质量直接影响收入。这位出租车司机如何做到选择优质客人呢？他把从写字楼里出来西装革履的，同时又拉着拉杆箱的，作为他的目标客户。为什么？很简单：此类人去机场的概率很高，路程远，单次的收入就会高出普通单很多。接客人数量也直接影响到收入多少。然后，我们再来看一下对成本的影响：我们都知道，出租车是打表运营的。客人有时不着急，省钱就行。于是客人为了省钱，不愿意走高架，于是我们这位可爱的司机就自掏腰包走高架。省下的时间可以接更多的乘客。创造更多的收入。这就如同餐饮企业的翻台率一样。靠增加接单率来提高收入。司机节约了时间成本，而客人也高兴，提高的客户满意度。皆大欢喜。老板财税课程现场搜索关注 金财时代大讲堂 公众号 在线老板财税知识学习平台 点击 在线学习 即可观看更多老板财税知识在线视频 研习张金宝老师百余节完整视频 只讲老板听得懂的财税干货

来源：高毅资产管理导读：本文节选自高毅资产首席研究官、高礼价值投资研究院教务长卓利伟先生2018年12月在高礼价值投资研习班的主题课程，经编辑整理删减而成。2016年高瓴资本发起设立高礼价值投资研究院，携手国内外投资精英和实业领袖，为中国培养价值投资的中坚力量。高礼价值投资研究院由高瓴创始人兼首席执行官张磊先生任理事长，高毅资产董事长邱国鹭任院长，耶鲁大学首席投资官大卫·史文森任名誉理事长。坚信什么，你终将（可能）会成为什么方法论本质上可能无高低之分，只是天性的自知、自省与自洽。重要的是在这个过程中，要清楚自己是什么样的人，受教育与职业训练更多的作用就是这个自我认知的过程。你坚信什么，你终将可能成为什么。我们在做投资研究时，一个人心理底层的思维方式、世界观与价值观决定了选择研究什么，而研究对象到底是数据、事实（或真相）、现象还是交易对手，对投资行为的指导有着本质区别。从企业的角度看，它的初始条件（或企业基因），对企业的整体发展影响极大。我非常认同台积电张忠谋说的两个词：文化和惯例。文化包含价值观，但大于价值观；惯例是指做决策的一套方法论与流程。通过多年观察，我发现多数人不是不够聪明，反而是因为“太聪明”、而在自己曾经相信的道路上半途放弃，而那些坚守自身价值观或基因的个人、企业，最终成为了自己相信的模样。价值投资的思维方式投资的本质是“投企业家精神”股权投资，尤其是二级市场股票投资的决策过程是一个漏斗机制。从最复杂的宏观经济，或者说更宏大的对社会的理解，要逐级落到产业研究，落到企业的具体业务分析，再落到企业盈利能力与估值，而估值本质上只是一个金融数学问题。驱动经济增长的根本因素有四个：即技术进步、人口红利（或结构性变化）、制度红利和资产货币化/资产证券化。驱动产业发展最重要的是技术进步。技术进步和创新，由此导致的全产业链上的产业组织模式、生产方式升级和商业模式变革。公司研究层面，最重要的是看企业家精神、企业文化和公司治理结构，我认为这才是企业本质上的核心竞争力，而企业的财务表现是结果与阶段性的现象。股权投资的本质是要去把握超强的阿尔法能力，即产业（或生意）相对于宏观（与社会进步）的阿尔法与企业相对于行业的阿尔法，这个Alpha能力主要来自于企业家精神。通过交易获得Beta收益非常难以持续优化投资者本身的能力，贝塔本身也是一个金融数学问题。当然，企业家精神需要非常好的法治与市场化的制度环境的保障，这本身又是一个更大的宏观问题。复杂系统中的四个关键要素资本市场是一个多变量、权重多变的复杂系统，基本面投资是能够把握最关键变量的、持续性与可复制性最好的投资方法之一，这是一种本质上的“降维打击” 。通过基本面研究“降维”，将宏观的复杂性变成微观的可实现。最后落实到好行业、好生意、好企业和合理或偏低的估值这四个维度。特别需要强调的是好行业并不等于好生意，在空间上难以形成规模化、在时间上难以积累可持续和可进化的组织系统能力的行业不是好生意。大方向、大问题与大概率虽然我们会试图降维到最本质的一些要素和根本驱动力，但同时还要有升维的思维方式。我们需要突破微观细节的丛林，实现对大方向、大局观和大概率的把握。有时候在研究的过程中，容易把小数据做得无比精确，但是把最重要的大方向和大局搞错，这就是掉入了小问题的丛林中。这需要一些底层的、规律性的、基本原理的思考。追求可持续的价值与高质量的成长本质上没有价值与成长的二元分法，投资只是对未来价值的判断，过去都是“沉没成本”。“未来自由现金流贴现”是估值认知的思维方式，所有资产或股票在估值方面本质上都是可以比较的。可持续的价值与高质量的成长，是对企业未来自由现金流在时间分布上的不同特征的理解。更多的研究是为了更少的决策投资最重要的是要认识到自己的能力边界，在自己擅长的领域做到极致；同时通过持续的学习不断拓展擅长的领域。在自上而下（从宏观与中观到微观）与自下而上的宽度与深度上做到较好的平衡。更多的研究的目的是减少决策次数，并提高决策的准确率与含金量。节制决策是投资者最重要的心理素质之一。组合投资是为了降低业绩波动投资组合收益的近似表达式：Y= P1*E1+P2*E2+……+Pn*En；即各个标的资产期望收益率与概率乘积之和。通过深度与前瞻的基本面研究可以找到期望收益率与概率较高的投资标的。这也是基本面投资有效性最为重要的本质原因。当组合数量达到一定水平时，因为不同资产短期波动性的不同会平滑组合整体的波动率，所以组合投资的本意是降低净值波动，而非抵消整体收益。选择最优质股权投资作为经济增长与产业发展的替代投资的第一性原理我们试着去思考什么是投资的第一性原理，或者说什么是在大部分行业与公司的基本面研究中普遍适用的基本原理。人作为价值创造者：● 人是一切价值的创造者，是创造价值的终极原动力；● 企业家精神是企业创造价值的原动力；● 极少数卓越企业家、技术领头人、商业领袖可能改变产业的发展轨迹，对企业发展起到关键作用，而优秀的企业家是极其稀缺的。作为群体：●人是终极的IP，互联网时代没有真正的怀才不遇；● 互联网和全社会海量的交互，可以形成“群体智慧”；●人类历史是由少数人推动的，但需要更广泛受教育与思想解放的大众。作为消费者：●所有商业活动的本质是为了满足人类物质与精神的需求；● 从厂商导向到用户导向，消费者将参与生产；●在新科技时代，通过数据技术进行用户研究与运营成为厂商最为重要的能力之一。同样，人也是一个企业文化、组织制度等各方面的缔造者，所以说看一个企业，我认为最重要的是人，尤其重要的是企业家本身。时间好的经济活动、商业模式都应该是时间的朋友。时间的复利才是真正的杠杆，这在企业活动和我们投资里面，都非常重要。按照巴菲特的说法，就是滚雪球的坡要足够的长，这里的坡等同于时间，时间也是DCF估值模型中最重要的变量。价值企业的价值实际上来自于它为社会创造的价值，而从中获得的部分回馈。如果这个企业没有为它的上下游、消费者创造价值，而因为某种不可持续的资源（或“关系”）独占而赚到钱，我认为这根本不是竞争力，甚至是负的竞争力。价值规律在长期是非常有效的，但是在短期可能是无效的，甚至说大部分时候短期是无效的；但价值反馈的短期无效性也恰好证明了长期的有效性。信用一切商业活动、社会关系（包括人际关系）、契约都建立在信用之上，没有信用的合同不可持续；金融更加是信用的传递链。信用破产是一个企业最终的破产。科技这个时代科技更为重要，科技对各个产业的改造、升级乃至颠覆，会越来越快。虽然现在移动互联网的红利增长进入尾声，但科技对所有行业的改造还远远没有结束，甚至说刚刚开始。我认为所有企业其实都应该是科技企业，可能所有企业都需要类似CTO这样一个角色。从宏观逻辑与产业逻辑到什么是好生意工程师红利、本土需求、产业集群与融资市场的耦合，期待制度红利的释放当前中国最重要的经济增长驱动力是技术进步的积累与人口结构的变化（主要是工程师红利与中产阶层的崛起），在全球贸易红利与土地货币化空间逐渐减弱的这个历史时期，尤其需要进一步开放与深刻的市场化、法治化改革，重启与进一步释放制度红利。但同时，这个时期也具备三个重要因素的叠加：第一是有最庞大的工程师和高素质劳动力群体；第二是有最庞大的本土需求与产业配套的网络效应；第三是有最庞大的股权融资市场。这三者最后一定会形成“化学反应”，会不断冒出很多好的商业模式和好的公司。技术进步的路径与速度深刻影响着不同产业的投资逻辑技术进步的速度与商业化技术革命是人类历史发展最为重要的动力，技术进步催生了众多产业与人类的进步。芯片技术造就了计算技术的飞速发展，带来了ABC（AI， Big data，Cloud）对许多产业的改造与颠覆。技术进步快的行业可以迅速商业化，如智能手机及以此带来的移动互联网，而技术进步相对慢的产业商业化进程也显著慢一些，如光伏与电动车。颠覆式创新与渐进式创新对产业与企业的影响是不同的，颠覆式创新通常由新技术的掌握者引领、传统强者可能会被后浪拍死在沙滩上，而传统的强者却可能在渐进式创新中醒过来、通过组织变革在新的S型曲线上培育出新的核心能力。技术进步深刻改造全产业链的社会化组织模式技术进步导致很多产业在全产业链的组织模式上发生重大的变化。如互联网带来了电商，电商又催生了全社会协同的物流体系，而电商与现代化物流系统又深刻改造了传统零售、传统商业的经销体系，催生了新零售，还将进一步改造整个制造业与供应链体系。创造性破坏技术进步会带来新的生产方式与对落后生产方式的替代与颠覆，电话颠覆了电报、智能手机颠覆了模拟手机，流媒体广告挤占了电视广告。技术进步缓慢的行业中更容易积累传统强者的优势但仍然有相当多的产业处于技术进步慢甚至基本上不需要技术进步的状态。白酒行业追求的是传统工艺，旧的产能比新的产能更有优势，这是少有的行业。因为功能需求比较稳定，白电等行业的技术进步也相对缓慢，传统优势企业保持的时间相对更为可靠，或者说传统优势可以保持在一个相对稳定的方向上缓慢创新。什么是好的商业模式（生意）可持续可积累的系统能力一个好的商业模式，笼统地讲，就是这个企业在过去花钱、花时间去积累的优势和成果，在时间和空间上是可复制、可延续的，而且可以形成自己系统性可持续进步的能力，同时符合宏观经济与产业发展路径的大方向。品牌效应、规模经济、网络效应、用户粘性、技术持续领先大部分好的商业模式会在品牌效应、规模经济、网络效应、用户粘性（或很高的用户转换成本）、技术持续领先等方面不断积累优势，品牌效应也是一种用户心智上的粘性。如果在这五个方面能够积累多个优势，这是更好的商业模式。这五个方面，也接近于护城河的概念。优秀企业的要素（人、组织）企业的核心竞争力是企业家精神由于环境的多变性，一个人保持学习能力是件极其困难的事情，而企业家精神是督促一个人不断学习、进步的原动力。企业的核心竞争力其实不是护城河，因为真正拥有护城河的企业是很少的。任何一家企业的护城河也并非一蹴而就，而是先从领先优势开始逐渐积累了一些能力，再逐渐变成核心竞争力，最终逐渐发展形成护城河。企业的护城河意味着其他竞争企业在相当长时间、通过相当多的要素投入都难以跨越的。当然，企业的护城河也不是永恒的，不会永远不被超越。因此，我个人认为更重要的是企业家精神，企业本身的学习能力和创新能力，企业家和团队自始至终的创业激情、创新基因，以及企业文化、治理结构、内部的各种决策机制和激励机制。企业家（以及与投资者的区别）我认为企业家是一个建制者、建造者和成就者；而投资人是一个探索者，投资人可以随时中间下车换道，但却不能因此而天天换道，反而要珍惜换道的机会。这似乎是个悖论，但也是一体两面的。很多情况下，企业家需要在坚持和妥协之间把握合适的度。比如乔布斯，他有极强的宗教般的精神和人格，在他回归苹果后，却能主动放下了自己曾经非常强大的ego（自我意识），为了商业上的成功而选择与微软合作。对于企业经营来说，因为决策的机会成本非常高，不仅是决策本身赚钱或者亏钱，而是在不应该花太多时间的地方花了太多时间，从而没有在本该多花时间的地方多花时间。这个机会成本是当期看不见的，但实际上影响很大。观察很多公司，我个人发现一个有意思的现象。如果一家企业的执行董事或高管之间，几个人既能讨论，也能吵架，最后还能一起干活，那么通常这家企业可能是优秀的；而如果一个企业董事会成员中只有一个老板和一两个亲属，其他的董事都是非执行董事或独立董事，通常这种企业会有很多问题。组织卓越的企业需要伟大企业家将个人能力、理想和人格影响力转化成组织能力的过程。一个优秀的老板既是一个分享者，也是一个建制者，能够把他认同的一小撮人组合在一起，变成一个非常强大的团队，分享财富、权力以及对社会的影响力；一个企业从一个人变成一个团队，一个产品变成多个产品，一个市场变成多个市场。一个优秀企业从强大的文化与价值观出发而形成优秀的治理结构、科学的决策机制与管理流程的系统能力，这才具备了作为组织的能力，正如曾国藩所言“结硬寨，打呆仗”。产业与公司分析的一些要点时间与购买力是用户终极需求几乎所有的消费品的终极需求是消费者的时间和购买力，而消费者的时间与购买力终究是稀缺的，很多品类的消费品相互之间其实都存在着一定的替代关系，尤其同一属性的替代关系就更强了。白酒与啤酒是替代关系，与其他饮料也是一种替代关系；游戏、影视、综艺、外出运动与就餐实际上是一种替代关系。用户的注意力稀缺又使得同类产品或服务的替代性会更强。消费的物质属性与精神属性所有的消费品都包含物质性和精神性的维度，精神性越强的商品或者服务，它的价格敏感性一般就越低，心智上的认同度与粘性也更强；功能性越强的，相对来说价格敏感度会高，对性价比的要求就会比较高一些。生命质量依赖和精神依赖（文化认同、被尊重等）都非常强的消费品，一般会是个很好的生意。产品、渠道与品牌产品力是一个好生意最本质的基础，渠道能力是一个好产品的基本能力，没有好产品的营销本质上是积累负口碑，品牌是好产品在时间与空间（更大的市场与受众）上的积累、是在用户心智上的占领。在消费者觉醒的互联网与自媒体时代，不是真正好产品的所谓品牌会快速瓦解，加价很高的低效率渠道也不可持续。渠道与零售的本质是要去建立消费者与厂商之间的高效、精准的沟通机制，渠道优化与供应链整合的价值在于建立在消费者研究之上，启发更好的产品创新与创造更多的用户价值（这也是新零售的逻辑）。同时，缺乏产品进步能力的传统品牌的相对优势也并不可靠。厂商诉求与消费者（用户）诉求的矛盾与统一对大部分消费品（部分精神属性高的品类除外）来说，厂商的诉求是以更低的成本、更高的效率实现规模化，而消费者的诉求是更高的性价比、丰富度和满意度，这两者是一对天然的矛盾关系。所以，需要厂商利用新技术去充分挖掘用户需求、改造流程、优化渠道与供应链，在厂商与用户之间更快找到精选SKU，实现两者的最大交集。研发的规模效应与工艺（know how）的积累规模化的生产还体现在研发的规模效应与工艺能力的持续积累（时间）上，无论在TMT新科技还是在相对传统的制造业，研发的壁垒越来越高、组织内部的协同要求也越来越高，财务能力与业务能力更强的的公司更有能力组织庞大的工程师队伍，并可能通过兼并收购优秀的外部技术来实现研发上的规模化。规模化定制时代到来在软件技术、数据技术、硬件技术等工具科学不断升级的背景下，软硬一体化的新生产解决方案会得到进一步创新，一些过去“规模是敌人”的非标准化、复杂产品（或者重服务）的行业也逐步找到实现规模化的盈利模式，即所谓：DT时代，将是一个规模化定制时代。产品与服务都可能实现这种 “千人千面”。用户定义产品，软件定义流程基本的商品普及与渠道渗透已经比较充分，但用户的满意度仍有很大的挖掘空间。对厂商更高的要求是要用数据技术去充分研究消费者、形成高效的沟通机制，把消费者的购买决策过程、消费行为等数据进行分析、并翻译成可实施的产品方案，在过程中充分发挥消费者的能动性；在服务、生产、供应链、渠道的流程上建立全流程的信息化系统，SaaS与云计算不仅是软件技术，更加是厂商在全流程管理的思维方式；SaaS与云服务不仅是第三方独立软件公司的生意，更应该是厂商本身非常必要的核心能力。信息过载与算法推荐在这个商品泛滥与信息严重过载的时代，无论是购买商品、还是内容消费、网络阅读，消费者面临的是购买力局限与注意力稀缺，传统商业是线下逛街，PC时代是网络搜索，而移动互联网时代是算法推荐。消费者智能手机上积累的各种行为数据已经成为厂商与互联网公司利用的生产要素，算法推荐是流媒体广告、电商、内容消费的重要技术手段。聚沙成塔与赢者通吃随着个体（消费者）有越来越强的认知能力，厂商与消费者之间的定价权在发生逆转。海量个体（“沙”）的交互会形成群体的智慧（“塔”），形成宏观上的良币驱逐劣币；因为聚沙成塔，所以赢者通吃。最好的内容、最优质的产品，份额会更加集中，利润占比会更高。这也在一定程度上解释了全球所有资本市场的头部效应，无论是在互联网相关行业，还是很多传统行业。而少数最优秀的大型公司，将在新科技、新制造与新消费的浪潮中，通过更大的研发规模效应、充分利用数据技术，实现“智慧商业”，并可能延续产业中的“头部效应”。科技新时代的组织变革在当前的科技时代，企业的环境飞速变化，管理上的决策机制也需要随之不断调整与适应。过去泰勒所讲的“科层级”或 “流水线”模式，要求强控制的、预设的、确定性的决策机制； 而在科技新时代，组织的决策过程不再是层级之间的垂直流程与中心化思维，更多是基于组织的数据中台（如ERP、CRM、MESS等打通的系统）、基础设施（供应链体系、通用研发中心等）与内部机制（更扁平的组织、更合理的KPI、更畅通的部门协同等） “涌现”出来的，是分布式的、矩阵式的微创新积累与持续迭代。决策是很难“预谋”出来的，这就像是机器学习和模型的比较，模型是人们假设自己有“上帝视角”，觉得自己掌握了真理，主动设定了一个模型，然后用数据去验证，结果发现可能全错了。而机器学习事先并不知道结论，而是通过过程中的数据与信息，让机器自己找规律、并产生新的方法。企业作为不断进化的组织，就是这个“机器”，在科技时代，企业需要一个新的“算法规则”，即新的组织架构、决策机制与KPI体系，这对很多企业、尤其是传统的强者将是一次新的变革与挑战。研究的思维误区与反思因果关系还是条件概率？好的生意或优秀公司的成立，是一个少量必要条件与多个充分条件的多因素模型；必要条件一票否决，充分条件的多少决定速度与程度；但研究与判断的执行中仍有非常多的坑，需要大胆假设与小心求证。初始条件的关键性即使是判断一个公司的长期价值，仍然具备过程中的复杂性；判断一个优秀公司是否可能持续优秀，其初始条件显得非常关键。这个初始条件就是：组织文化、价值观、人（key man，企业家）的天性与思维方式、执行惯例（route）等。台积电的张忠谋说过，文化与惯例就是一个企业的基因。放下经验与立场这是一个科技进步飞快、复杂性不断升级的时代，历史也从来不是简单重复。经验知识的困境与终生学习的别无选择，立场导致偏见；“往者不可谏 、来者犹可追”。直觉与真相个体自身的体验不能代表目标用户，需要寻找更科学的样本，朋友圈效应也可能失效。微观与大局方向（广义宏观）自下而上与自上而下互洽；精确的小数据不能代替更重要的大方向与大局变化，战术上的勤奋也不能弥补战略上的懒惰。

每天叫醒你的不是闹钟，而是姿势最近区块链异常火爆，不想错过区块链弯道超车的机会？那你了解区块链这个产业吗？今天，我们就来和大家一起讨论一个问题：如何做产业分析。这套产业分析方法论来源于哈佛大学商学院迈克尔·波特教授，他在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"。如何着手分析一个产业和竞争者？寻找什么类型的资料并如何组织这些资料？从什么地方找到这些资料？……本文将涉及这些问题和其他一些进行产业分析时遇到的实际问题。有关产业的资料基本上有两种：出版资料和通过访问产业参与者观察者所搜集的资料（实地资料）充分的产业分析时一项繁重的任务，如果从零开始，将至少要花费数月时间才能完成。在考虑具体的资料来源之前，重要的是考虑进行产业研究的全面战略和开始研究关键性第一步。01产业分析战略在制定产业分析战略时，有两个重要方面。第一是决定究竟要寻找什么。“有关产业的任何事情”过于广泛，难以作为研究的有效指南。虽然需要在产业分析中提出的特定问题详 细表依所研究的特定产业而定，但归纳出调查者应该寻找什么样的重要信息和原始资料是可能的。产业重要结构特征、引起它们变化的重要力量和所需关于竞争对手的战略信息。这些是作为产业分析的因素。然而，因为这些结构和竞争对手特征通常不是原始资料，而是原始资料分析的结果。表Ⅱ－1 给出了一个搜集原始资料的简单而全面的领域范围。能够完整地描述其中任一领域的调查者将可以描绘出关于产业结构和竞争对手概貌综合图像。表Ⅱ－1 产业分析的原始资料的种类资料种类 编排方式 产品系列 按公司买主及其行为 按年互补产品 按职能范围替代产品增长增长率增长形式（季节性、周期性） 决定因素生产和分销技术成本结构 规模经济 附加价值 物流劳动力营销和销售市场细分营销实践供应商分销渠道（如果是间接性的）创新类型来源比率规模经济竞争对手―――战略、目标、优势和劣势、假设社会、政治、法律环境宏观经济环境有了汇集资料的框架，第二个主要战略问题就是在每个领域里开发资料。有一些选择方 案，从每次取一项到随机地进行。然而，正如前面提及的，首先获得对产业的总体看法，然 后把注意力集中在个别问题上，会有很大好处。经验表明，广泛的了解能有助于调查者在他 们研究来源时，更有效地觉察出资料中的重要事项，并在搜集资料过程中更有效地组织资料。下面的一些步骤会有益于获得总体看法：⒈谁在产业中。马上列出产业参加者的大致清单是明智的，尤其要列出领先的公司。有关主要竞争对手的清单有助于迅速找到更多的文章和公司文件（后面讨论的一些来源将 有助于这一过程）。许多这类来源的切入点是产业的标准 产业分类（ Standard Instrial Classification,SIC）代码，它由统计署标准产业分类手册确定。SIC 系统按不 同宽度水平 进行产业分类，2 位数代码的产业对大多数目的来讲过宽，5 位数代码的产业又常常太窄； 一般来说，4 位数代码的产业通常比较合适。⒉产业研究。如果走运，有可能得到一个相对综合的产业研究或一些基础广泛的文章。 阅读这些资料，是获得总体看法的快速方法（产业研究的来源在后面讨论）。⒊年度报告。如果产业中有公开发行股票的公司，应该尽早了解其年度报告。一个简单的年度报告可能仅仅包括有限的信息披露。然而，尽快了解一些主要公司 10～15 年期间的年度报告是开始了解该产业的极好方法。该行业的大多数方面将在这次或那次的报告中谈及。对获得总体看法最有启发的部分经常是总经理的致函。调查者应该寻找其中给出的关于好、坏财务结果的基本原因，这些将揭示产业中的一些关键成功因素。另外，注意到年度报告中什么是公司看起来感到自豪的，什么是它看起来感到担忧的，什么重要变革被采用过等等也十分重要。通过深入研究同一公司的一系列年度报告，还有可能获得公司组织、生产流 程及许多其他方面的信息。02较早进行实地调查如果在进行产业分析时通常会存在什么问题的话，那就是调查者倾向于在开始发掘实地资料来源之前，花费很多时间寻找出版资料源或去图书馆。如同将在后面讨论的，出版资料源有种种局限性：及时性、综合水平、深度等等。尽管获得对产业的一些基本了解对充分实 现实地访问的价值是重要的，但调查者在进行实地调查之前，不应该把经理都花在出版资料源上。相反，实地调查和进图书馆研究应该同时进行。他们可以互相补充，特别是如果调查者积极要求每一个实地资料源推荐关于产业的出版资料源的时候。实地资料源将会更有效率，因为他们会直接切入正题，而不会因阅读无用的文件而浪费时间。访问有时也有助于调 查者辨明问题。在某种程度上，这种帮助将以客观性为代价。03渡过艰难经验表明，产业研究中调查者的士气经常随着研究的进展经历一个U型周期。最初的兴高采烈随着产业的复杂性日趋明显和资料的不断堆积，让位于困惑甚至恐慌。在研究后期的某时候，两者开始同时并存。这种情况看起来经常出现，调查者记住它将会有益。04产业和竞争对手分析的出版资料源可得到的出版信息数量因产业不同而有很大差异。产业越大，越老，技术变革速度越慢， 可得到的出版信息也就越好。调查者的不幸在于，许多令人感兴趣的产业不符合这些准则， 它们那里几乎没有什么可用的出版信息。然而，总有可能从出版资料源中获得一些有关产业的重要信息，应该积极地寻找这些资料源。总之，调查者在为分析具有经济意义的产业而使 用出版资料时将会面临问题，即它们过于广泛和综合，不适合该产业。如果调查者在开始搜寻资料时头脑中就意识到这一实际情况，则广泛资料的用处将会被更好地认识到，并且会避免轻易放弃的倾向。有两个重要的原则可以极大地促进为出版资料建立参照。第一，彻底梳理出版资料源， 以便查找其他资料源的参照，包括其他出版资料源和实地访问资料源。文章一般引述个人谈 话（产业中的主管人员、证券分析家等），这些人通常不是偶然出现的人物，他们可以 获得全面信息或者是畅所欲言的产业观察者，并且他们是出色的领导。第二项原则是要保持一份完全的所发现资料记录。虽然在这样做时会感到有些麻烦， 但记下资料源的详尽的引文不仅可以在研究末期节省编辑资料目录的时间，而且可以防止调查 组成员的重复工作和由于不能记起一些关键资料的出处而产生的苦恼。资料源的扼要记录或 有用资料的复印件也很有用处。它可以尽量减少重复阅读的需要，并有助于调查组内部的沟通。虽然出版资料源类型会很多，但大致可分成几类，下边将简要讨论。05产业研究提供对产业总体看法的研究一般有两类。第一是长篇累牍的产业研究，它经常（但是不全面）是由经济学家撰写的。第二大类是典型的、较短的、问题比较集中的研究，一般由证券或咨询公司完成。>>>>商会：许多产业都有商会，它可以作为搜集产业资料的书房并且有时出版详细的产业统计资料。>>>>商业杂志：大多数产业都有一种或多种商业杂志，这些杂志定期（有时甚至每天）报道产业中的时间。>>>>商业报刊：许多商业出版物分期报道公司和产业的情况。>>>>公司指南和统计资料：有许多关于美国公营和私人公司的指南，其中一些提供了有限数量的资料。>>>>公司文献：大多数公司发表许多关于本公司文献，特别时当这些公司股票公开上市交易时。>>>>主要政府资料源。>>>>其他资料：其他一些重要出版资料有：◎反垄断记录；◎竞争对手工厂或总部所在地的报纸；◎地方税收记录。>>>>为产业分析搜集实地资料：在搜集实地资料时，先有一个框架很重要，内容包括：辨识可能的资料源、判定他们对 与调查进行合作所可能采取的态度是什么，以及如何着手搜集资料。>>>>实地资料来源的特征：产业竞争者与调查者的合作可能会有很多不确定性。调查者应当努力与所有主要团体种的个人建立对话，因为他们中的每一个人都能提供重 要的资料及有用的核对。由于他们的视角不同，因此如果他们产生抵触、甚至直接矛盾的说法，调查者不应感到奇怪。访问的艺术之一是从不同来源核对和证实资料。调查者能在图Ⅱ－1 所示任何一点进行最初实地接触。开始，为搜集背景资料，最好与具有产业知识但在产业中没有竞争或直接经济利害关系的人建立联系。这些感兴趣的第三方 通常更公开，并提供了获得对产业和其所包含关键因素的无偏见总体看法的最好办法， 这在调查的早期很重要。当调查者需要了解更有洞察力和识别力的问题时，他们可以直接与产业 参与者打交道。然而，要想使在任何访问中的成功可能性达到最大，有个人引荐是重要的， 不管这种引荐是多么简介。这一考虑可能决定选择从哪里开始。实地研究总是包括机会主义的因素，沿用一种分析方法不应该妨碍调查者追寻好的导向。重要的一点是要记住许多产业参与者和观察者彼此认识。因此如果调查者精于其任务的话，一个信息源将引致另一个。特别是实地访问中易被接受的主题经常是在文章中被提及的 人。另一个进行访问的好方法是参加产业会议，以便非正式地与他人见面并建立联系。06实地访问有效的实地访问不仅是一个花费大量时间的微妙过程，而且是为许多产业研究积累大量 关键信息的过程。虽然每个访问者各有自己的风格，但了解以下一些简单要点是有益的：1联系。一般来说，与潜在资料源建立联系的最有效方法是通过电话，而不是通过写信或写信后打电话。人们容易把信件放在一边，避免决定是否作。打电话可以推动程，并且与写信比较，人们更喜欢与表达清楚和信息明确的口头要求进行合作。 2预约时间。调查者应该尽可能早地开始安排访问，因为预约时间可能较长，并且旅行日程难以协调一致，可能要花费数月的时间来安排并完成这些工作。尽管大多数访问的预约时间至少需要1 周，但由于人们的日程安排可能改变，调查者经常很突然地获得访问机会。3报偿。在安排访问时，应该给被访者一些报偿以回报他们付出的时间。这包括从讨论（当然有选择地）调查者基于该研究的一些观察的提议，到对被访者意见深思熟虑的反馈，到在可行条件下对研究本身结果和摘要的概述等多种方式。4同盟关系。如果研究是为另外的组织所做，则访问者必须准备说出其同盟关系并就其客户的身份和性质作出说明。如果信息可能被用于对被访者不利的用途，则出于道义的责任，要提醒被访者。如果访问者的企业或客户的身份不能透露，则必须作出关于该企业或客户在被研究行业经济利益的一般性声明。否则，被访者一般将不会（也不该）答应进行访问。不能透漏企业或客户身份经常限制（尽管不一定破坏）访问的用处。5坚持不懈。不论访问者有多老练，安排访问日程总是一个不断受挫的过程，很多时候访问安排被拒绝或被访者开诚布公地对会见表示冷淡。这是问题的本质，但不应当妨碍访问者。一旦会面开始，被访者经常很热情，访问者和被访者之间的关系会变得更私人化。信任。如果谈话者具备一些行业知识，可以大大有助于在安排和进行访问过程中建立信任感。这些知识应当在最初联系和访问本身中较早地显示出来。它会使谈话更有趣并对谈话主题有潜在好处。6团队合作。访问是一项令人厌倦的工作，如果资源允许，比较理想的是由两个人一队来完成。当一个人提问时，另一个人可以作笔记并思考下一轮问题。还可以当一个人记笔记时另一人注视被访问者。团队合作还允许立即在谈话之后或当年晚些时候召开汇报会，这对回 顾和澄清笔记、核对一致的印象、分析访问及合成发现结果等极其有用。在产业调查中，许多有创造性的工作经常在这种会议上完成。独自访问者也应该为这种活动留出时间。7提问。搜集准确的资料要靠提出准确的问题，既不能判断或限制答案，也不能暴露访问者自己的倾向。谈话者必须警惕不要用自己的举止、声音的语气或措词示意自己所期望的答案。大多数人喜欢合作和附和，但这种示意可能使答案带有偏见。8笔记。除作笔记外，调查者还能够受益于记下对访问本身的观察印象。该人使用什么出版物？书架上有什么书？办公室怎样装饰？是奢侈豪华还是简单朴实？被访者是否在办公室里摆放样品？在解释从访问中得到的口头资料时，这种信息经常提供有益的提示，同时也提供额外资料源的引导。9关系。很重要的一点是要认识到访问的主体是人，他或她以前从未见过调查者，有自己的个人特点，并对说什么或不说什么相当不确定。被访者的风格和词汇、他或她的姿势和态度、身体语言等将给访问者提供重要的暗示，访问者应迅速作出判断。好的访问者经常善于 迅速与主体（被访者）建立关系。努力适应被访者的风格，减少不确定性，使相互关系个人化，而不是将其保持在一个纯商业性的水平上将会在收到信息的质量和真实性上得到回报。10正式与非正式形式。很多有趣信息经常来自正式访问之后。例如，如果调查者能够参观 一下工厂，被访者可能会更放得开，因为环境从更正式得办公室移到非正式得地方。调查者应该设法把握访问，以便克服那种固有得拘泥于形式的局面。这可以通过在中立地点会面、参观、吃午餐，或者发现并讨论其他有共同兴趣的话题（除产业问题之外）来做到。 11敏感性资料。开始谈话时，提出一些非敏感性的一般问题将比询问一些特别具体的数字 或其他具潜在敏感性的资料更有效。在很可能涉及敏感性资料的情况下，通常最好在访问的 开始就讲明调查者并不想搜集独享资料，而是要获得对产业的印象。被访者将经常愿意以一 系列范围、球形图、省略数字等形式提供资料，这对访问者极为有用。应该像下面这样构思问题：“销售人员的数量是接近100还是 500？”。11寻求引导。调查者应该经常在访问中花一些时间提出下列问题：我们应当与别的什么人 谈话？我们应当了解什么出版物？是否有值得参加的会议在进行？（许多产业在一月和二月 有会议。）是否有一些有启发的书？提高访问效用的方法是从每一次访问中获得更进一步的 引导。如果被访者愿意提供有关另一个人的个人参考资料，就要接受这种资料。因为它将极 有利于作进一步的访问安排。12电话访问。在研究的相对晚期，当问题已高度集中时，电话访问可能相当有效。电话访 问对供应商、顾客、分销商及其他第三方资料源效果最佳。以上分享是否为你如何做行业分析提供了可行的方法论和路径呢？如有更多产业研究tips，欢迎写留言共同探讨哦~