企业文化诊断调研问卷

企业文化是在潜移默化中形成的，事实上是企业员工内心的反映。或者说，员工的内心意识营造出的氛围就是企业文化。全面、严谨的文化成因和文化现状分析是建设具有特色企业文化的前提。企业文化成因包括外部成因和内部成因；外部成因主要包括：生产能力影响、经济制度影响、宏观经济影响、国际形势影响、政治体制影响、传统文化影响、社会文化影响、地域文化影响、行业文化影响等方面；内部成因包括：企业管理体系成熟度、领导者胜任力特质、重大事件影响等方面。在构建企业文化时，要进行核心理念剖析（精神层面）、物质层面剖析、制度层面剖析等三个层面进行组织企业文化现状剖析。企业文化是无形的，它驻于员工与顾客心中，企业文化是常存的，有企业，便有它，企业文化是变化的，它有生命，不能无视这一点。企业文化是流动的，它不固守于企业内，企业的员工、广告、产品、服务等一切是它的载体。每位员工都有自己的文化，只有大家心中志同道合的部分得以升华结晶，才成为企业文化。企业文化主要包括：一，企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式；二，由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、激励的行为）构成管理的氛围；三，由现存的管理制度和管理程度构成的管理氛围；四，书面和非书面的标准和程序。企业文化主要分为三个层面上的文化：1）精神文化（ＭＩ）层面，是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的作用；包括，以企业发展之根本为出发点的文化设计，企业宗旨/企业目标；以企业怎样才能求生存的出发点的文化设计，企业精神/企业价值观/企业作风/企业经营理念/企业生存理念/企业竞争理念。2）制度文化（ＢＩ）层面，是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工心智的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受，并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用； 包括，公司员工在做事中的文化设计，管理理念/营销理念/服务理念/品牌理念/投资理念/研发理念/质量理念/成本理念/生产理念及供应理念/人才理念及培训理念； 规范行为的文化，领导行为规范/员工行为规范；3）物质文化（ＶＩ）层面，是企业工作环境中融入的文化，是文化由外而内的促进方式，同时也是企业精神文化、制度文化，以及自己独特个性的体现；包括，基础方面，组合规范/基础元素/印刷字体；厂区方面，厂区导视标记/作业导视标记/建筑导视标记；办公类，便签/表单/纸张/设施/环境；形象，工牌/工装；公关，名片/纸杯/烟缸/赠品/画册。基于以上思路，企业文化设计的方法主要包括：1）360度探询：通过深入对员工进行分层随机抽样倾心访谈，深入了解顾客（客户）群，分类随机抽样促膝交谈，来探询企业的文化雏形；2）纵横研究：横向研究，钻研同类（标杆）企业的文化，找出本企业的文化取向；纵向研究，钻研历史、未来的文化变化，挖掘本企业的文化基点；3）精心提炼：在前两种工作完成的基础上提炼出适合本企业的文化精髓核心；4）全员参与：业员工共同讨论，得出企业文化的建设及管理系统，完善丰富企业文化；5）全面落实：在企业的理念系统，行为系统、管理系统、营销系统、生产系统等全面落实企业文化。为使企业文化建立工作能够如期完成，确保其延伸到企业的经营管理,使企业的理念和行为脱胎换骨，从本体上塑造新颖独特的企业个性。因此，制定企业文化建立工作计划是非常必要的。企业文化建设通常可以从八个阶段实施：第一阶段：成立企业文化建设领导小组企业最高管理者可任命管理者代表全权负责，必要时直接参与，并明确其权限和职责。企业文化建设人员和企业领导、管理者代表等共同进行企业文化建立策划，确定专门的企业文化建立组织机构、各部门的职能分配、文化建设工作开展的分工及计划等。同时，企业确定企业宗旨、企业发展战略。第二阶段：召开企业文化建设动员大会参与人员：高层管理，中层管理，员工代表应参与动员大会；但原则上凡能参加者均应参加。大会内容：企业文化建设的目的、企业文化建设的价值、企业文化建设的作用、企业文化建立的背景、企业文化建设的计划、企业文化建设的方针、企业文化建设的激励。同时，大会的记录要保存，并持续宣贯。第三阶段：企业文化诊断调研分析阶段1）内部调研：企业内部员工调研，高层调研、中层调研、基层调研；收集企业内部资料，已有的文化、管理模式等。2）外部调研：客户、大众、竞争对手。3）调研方法：访问调研，调研人员直接访问被调研者，当面询问，当场记录；访谈，分为中层访谈和高层访谈两种形式，在确定时间内调研人员和被调研者进行面对面交谈，当场记录；调研问卷分为基层和中层两种问卷形式；座谈，调研人员与某部门员工、领导一起进行座谈，当场记录；方案调查，利用现有资料、文献、档案进行调查。4）调研阶段：以调研问卷为主的初步调研；以中层、高层访谈以及员工座谈为主的深度调研；以探讨企业文化、行为为主的重点部门和重点高层的访谈。5）调研报告：调研资料经过分析研究后，提出调查报告，找出存在的优点和不足。企业文化必须是对企业成功的经营管理实践的提炼与总结，而不是外在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。第四阶段：精神文化（MI）层面设计阶段1）设计原则：以中国文化、地域文化为根本；内部整合公司文化和行业文化之精髓外部整合各种先进的文化（同时可以借鉴美国文化、日本文化等）。2）设计步骤：根据调研结果以及企业愿景，设计文化设计的基本要素（条例式）；将文化设计草案在领导小组内部进行探讨，适当进行内外测试（访问）；就探讨结果和测试结果对文化设计要素作修正定案；根据修正定案的文化设计要素，设计相关应用要素（内容式）；将设计的相关应用要素在领导小组内部进行探讨；就探讨结果对相关应用要素作修正定案；将修正定案的相应应用要素与公司相应高层探讨；就探讨结果对相关应用要素作修正定案；根据修正定案的文化设计基本要素和相关应用要素制定企业精神文化手册。3）实施步骤：了解阶段，精神文化要内化为员工的信念，首先必须使员工了解文化；领悟阶段，让员工领悟文化并在实践中自觉规范自己的行为；实践阶段，由内心的理念过渡到外显的行为是个极其复杂的过程，需要企业运用实践锻炼原则，通过强化从众心理、模范心理等手段反复教育与引导，从而使员工自觉的将理念由心愿转化为行为习惯。另外，在文化渗透于组织与员工行为的同时，还应将文化渗透于企业视觉标志之中，这是精神文化制定过程中一个过程的两个方面，缺一不可。企业MI建设效果：激发企业员工的积极性，增强企业的活里创造积极向上、和偕的企业面貌的企业精神；提高团队的凝聚力，使全体员工心往一处想，劲往一处使的企业宗旨；企业渴求的未来状态即回答企业将成为什么样的企业的企业目标；建立以人为中心，以关心人，爱护人的人本主义思想的企业价值观；明确企业存在的价值，即企业存在的意义的企业生存理念；帮助企业适应复杂、多变的市场环境，提升竞争力的企业竞争理念；提升企业的世界观和方法，使企业能协调好人与人，人与物之间的关系的企业经营理念；形成企业良好的工作作风，使全体员工在融洽的氛围中愉快工作的企业作风；等等。第五阶段：制度文化（BI）层面设计阶段1）设计原则：以团队为中心、以公司管理层为重点、以灵活运用为核心、以驱动组织战略目标实现为根本。2）设计步骤：拟定具体做事中的指导理念和领导行为规范草案；将设计草案在领导小组内部进行探讨；就探讨结果对设计草案进行修正定案；将修正定案的制度文化与重点部门探讨；就探讨结果对制度文化作修订；将修订案与公司高层探讨；就修订案作最终修正定案；根据修正方案制定行为规范手册和企业文化识别手册。企业BI建设效果：指导建立联系紧密的组织构架，提高管理效率的管理理念；营造文化含量丰富、造型别致品位高雅的产品的营销理念；通过对文化背景进行系统分析确定品牌战略的文化内涵的品牌理念；优化企业生产环境，为企业员工提供良好的劳动氛围的生产理念；指导企业长期技术积累方向，使企业逐步掌握世界一流核心技术的研发理念；配合企业战略目标，有效投资。迅速扩大企业规模的投资理念；给员工创造学习和发展的环境和机会，爱护人才培养人才的人才理念；向企业员工注入良好的服务精神，树立企业良好的社会形象的服务理念；等等。企业文化是“内化于心，外化于行”的实践过程，即员工对企业文化理念认知、认同、认可并承诺且行为化的过程。第六阶段：物质文化（VI）层面设计阶段1）设计原则：充分反映精神层文化和制度层文化、具有企业显著个性、符合公众心理。2）设计步骤：调查研究，避免与其他企业雷同，确定本企业特点；提出或征集不同设计方案；方案评估；根据方案最后确定方案设计。3）实施步骤：由企业文化部根据设计方案列出实施计划,并监督实施。企业VI建设效果：企业对外传递信息，诉求公众形象的核心内容的基础类设计；反映出办公事务特有的严肃性、完整性和精确性，展示了现代办公的高度集中化和企业文化各个领域渗透传播的攻势的办公用品设计；提高向外界传达企业形象的重要手段，透视出企业形象在各个领域环节中的不断推广和完善的公关物品设计；规范的厂区指示，是展现企业形象和精神的重要部分，是提升质量文化的保证的厂区标识设计；统一的制服、工牌，提高企业凝聚力，也是对外宣传的重要途径的制服工牌设计；以及企业相关车体交通设施设计，车体是流动的载体，以车体作为沟通工具，对内产生提升形象的心理效果，对外宣传企业文化，提升品牌价值。企业标志是企业或商品的文字名称、图案记号或两者相结合的一种设计，用以象征企业或商品的特性；企业标志可以依据不同的标准进行分类，就其基本构成因素而言，可分为文字标志、图形标志以及由文字、图形复合构成的组合标志三种。文字标志有直接用中文、外文或汉语拼音的单词构成的，也有用汉语拼音或外文单词的字首进行组合的。文字标志往往能直接传达企业和商品的有关信息，具有可读性的特点，但其识别记忆性不及图形标志。所以人们一般都设法将文字标志与其他图形符号结合并用。图形标志，通过适当的设计，它能以简洁的线条或丰富的图形结构来表示一定的含义，有生动、形象、便于传达、易于识别记忆的特点。标志设计的总趋向是：由绘画处理转向图案格式，由一般图案转向几何图案，由抽象形式取代具体形式，从而体现出纯朴、柔和而完整的图案美，表现出企业标志的象征性意义。它的设计，要有意境、情调，具有美的韵律，达到形有限而意无穷的境地。图形标志可分为三类，即抽象图形标志、具象图形标志和抽象与具象相结合的图形标志。图文相结合的组合标志是文字标志与图形标志优势互补的产物，集中了两者的长处，克服了两者的不足，因此具有可视性、可读性、视觉传播和听觉传播的综合优势，在现代企业标志设计中被广泛采用。企业标志设计的主题、素材是标志设计的根本依据，其标志的主题一旦确定，造型要素、表现形式与构成原理才能展开。根据企业的不同性质特色，企业标志设计主题的选择，可以分为以下几种思考方式：以企业名称和品牌名称为题材；以企业名称和品牌名称的字首为题材；以企业名称、品牌名称与其字首组合为题材；以企业名称、品牌名称或字首与图案组合为题材；以企业名称、品牌名称的意义为题材；以企业理念、企业文化为题材；以企业经营内容与产品外观造型为题材；以企业或商标品牌的历史传播为题材；以某种趣味为题材；以名人效应为题材。第七阶段：企业文化运行优化阶段召开企业文化发布实施大会，并进行企业文化宣导。各部门、各类人员按《企业文化运行细则》、《员工行为守则》、《VI实施细则》的要求开展活动。在实施过程中，如遇到什么问题，及时向企业文化管理部门，必要时由企业文化管理部门对文件再做修改。对大多数企业来讲，必须转化企业文化建设的思路与重点，即由理念开发和培育弘扬，转向系统的制度建设。也就是说，我们面临着企业文化由做势到做实的转变，企业文化必须落地，必须变为可操作的实践，必须有可执行性。第八阶段：企业文化全面导入阶段企业通过培训宣贯、举办各种活动、实施将惩制度、内部报刊、电视强宣传、外界媒体媒体宣传等方式进行培训宣贯导入；企业文化运行后，由企业文化管理部门在重要职能部门，选派若干人员参加公司举办的“企业文化运行培训导入培训班”。企业文化的成功背后是制度与机制的成功，是其文化假设的成功，更是提出这一假设的企业家的成功。企业文化直接被其制度所支持，被其制度所验证，企业文化其牵引制度与机制的建立，制度与机制支撑了企业文化，进而公司的绩效文化也变为可操作的实践。文化因素是维持生产力增长的最终动力，也是一切的动力来源。要想让企业达成执行力，将企业塑造成一个执行任务组织，就必须首先在企业内建立起一种行之有效的执行文化。将形而上形的文化，量化成形之有效的制度，使其演变成执行力。尊重执行是文化扎根的有效前提,而执行自身必须成为企业文化的核心成分。企业文化变革框架应完全建立在现实的基础之上，从而能够真正在企业内部形成一种执行文化，而且这种方法非常实用，它所带来的效果也是可以直接被衡量的。企业文化是组织得以存在和延续的生命线与保持活力的源泉。企业文化建设必须以企业的运营活动为中心，为企业运营活动服务。【本文原名为《从咨询视角谈“内化于心，外化于行”企业文化建设》，由绩效倍增管理顾问韦祎创作，最早发表于三茅人力资源网，转载注明作者】

中国共产党成立于1921年，今年是2021年，正好是100周年。 如今，中国共产党已经在全球拥有了9100多万党员! 这一百年来，共产党的队伍经历硝烟战火，闯过枪林弹雨，从小到大，由弱变强，一步步的壮大起来。在新时代的今天，她是矗立在民心中的巍峨高山，是时代的中流砥柱，肩负起民族重任，是祖国的希望所在。身为中华儿女的我们，要铭记历史和党训，更要牢记使命，不忘初心。2021年3月23日，为坚持和发扬党的优良传统和革命精神，传承党的光荣传统和优良作风，增强年轻党员的爱国意识和意志力、坚忍力、自制力，向着第二个百年奋斗目标进军。点燃星火计划，凝聚百捷力量——中共百捷大厦楼宇委员会2021年第一次党员大会在八楼会议室圆满举行，中共百捷大厦楼宇委员会党委书记张姝同志、党委副书记余永春同志、党委纪检委员钟瑶同志、党委宣传委员韩小凯同志以及近百余位党员参与了会议。学习重要讲话，一心一意跟党走自2020年6月中共百捷大厦楼宇委员会升格后，越来越多的优秀党员涌现，他们在各自的岗位发光发热，以自身行动践行社会主义核心思想，为公司发展作出了积极贡献。现场，主持人邓瑾同志宣读了2021年党员干部任命情况，不断壮大的委员会也体现着百捷拳拳的爱国之心。不忘初心，砥砺前行作为新一代的党员，时刻牢记党的教诲，传承党的精神，是我们的使命。中共百捷大厦楼宇委员会副书记余永春带领大家学习习近平总书记的重要讲话。余总从央视的《平语近人》节目出发，表达了学习的重要性，学习祖国优良文化的关键点，现场党员一起观看了节目，领悟到了习近平总书记指出的真理，“学习是成长进步的阶梯，实践是提高本领的途径。青年的素质和本领直接影响着实现中国梦的进程。古人说：‘学如弓弩，才如箭镞。’青年人正处于学习的黄金时期，应该把学习作为首要任务，作为一种责任、一种精神追求、一种生活方式，树立梦想从学习开始、事业靠本领成就的观念，让勤奋学习成为青年远航的动力，让增长本领成为青年青春搏击的能量。”星级党员评优，争当社会楷模光阴似箭、岁月如梭，站在新时代的历史节点，我们的党员，更要有新担当、新作为，而作为百捷的一份子，立足岗位、履职尽责，发挥党员先锋模范作用是每位党员的职责。大会现场，为鼓励先进、表彰优秀，中共百捷大厦楼宇委员会特推出了党员年度评优方案。立足岗位，争当表率评选的范围是“中共百捷大厦楼宇委员会党总支辖内的全体党员”。其五个评选维度分别是“创新、敬业、学习、文化与奉献”。只要是任何一项有突出表现，即可参与奖项的提报，提交事项内容参加评选。各党员可以通过“自我推荐”、“支部推荐”、“业务部门推荐”。如果年度上榜两次或以上的“星级党员”，将被列为中共百捷大厦楼宇委员会年度星级党员候选人，获评党员将在全体党员大会上予以隆重表彰。“奉献、友爱、互助、进步”，为打造具有百捷特色的志愿者服务体系，激励广大党员弘扬的志愿者服务精神，在企业发展中充分发挥先锋模范作用。中共百捷大厦楼宇委员会拟定组建了“党员志愿者服务队”，并根据3月份面向全体党员开展的《关于党员志愿者意向征集》的调研问卷，公布了百捷志愿者服务的两个类型：组织内部和社会公益。百捷志愿者服务不限次数，不设门槛，有意向、有时间的党员均可报名参与。同时，活动主要有党建知识问答、红色书画展、红色观影月、红歌颂给党，以及提升科学育儿意识、关注儿童身心健康的主题活动、传递百捷新青年精神价值的各项青年团员活动。铮铮誓言入心底，浓浓爱国赋行动 入党誓词是共产党人的座右铭，更是热血青年的行动指南，不断重温，终身践行，前进路上，对照承诺，时时检视自我，不断校正航向，方能行稳致远。想想精气神有没有减弱，查查警觉性有没有降低，看看脚下路有没有走歪……不断重温的意义，正在于此。活动现场，党委纪检委员钟瑶同志带领全体党员庄严宣誓。全体党员列队肃立面对党旗，右手齐肩握拳随领誓人逐句跟读党员们虔诚的宣誓彰显着初心永不褪色忠心只为祖国的信念关键之年大会最后，中共百捷大厦楼宇委员会书记张姝同志发表讲话。张姝同志表示，“刚刚过去的一年是我们极不平凡的一年，也是我们百捷重获新生的一年，感谢政府领导的大力支持，让我们以实干的方式砥砺前行。站在全新的起点，我们向全体党员提出四点要求。第一点：身为党员要严格要求自己。用亮剑精神去迈步，以不达目标不罢休的力量，起到团队的模范作用。第二点：乐于贡献自己的力量。我们会积极组织志愿者活动，为社会带去关爱，希望大家踊跃参与。第三点：星级党员评选中，大家思想要有高度，行动要有创新。第四点：通过党建带动企业文化建设。2021年是十四五的开局之年，也是我们百捷实现高质量发展的关键之年，希望大家深入落实习近平总书记的讲话，全力保障公司持续健康稳定的发展，以更优异的成绩为中国共产党成立100周年献礼。”内化于心、外化于行。中共武汉百捷楼宇委员会2021年第一次党员大会告一段落，我们将以党的精神为指引，把今日所学落实到履职尽责上，用心做好每一件事情。牢记自身使命，以时不我待的精神在自己的工作岗位上作出新的贡献，展现新时代青年人的良好风貌，不骄不躁，勇担责任，锤炼自我，砥砺奋斗。

2018保险科技菁英大会本月初，由分子实验室主办的2018保险科技菁英大会在中国乌镇举行，本次大会的主题为科技赋能、至臻至善，意在让AI人工智能得到更大的普及。大会上，保险科技菁英济济一堂，为新时代下智能硬件及高科技产品的发展及“科民”融合建言献策，灵硅科技ceo焦世斗先生在大会上提出了进化力的先进理念。“很荣幸能够在这里同大家分享，我是焦世斗，灵硅科技的创始人，我们企业的使命是让智能无处不在，这是个非常伟大的使命。那这样一个使命我们怎样去完成？可以说创业半年多的时间里，我们有两个核心的武器。第一个是团队，我跟我的合伙人原来在百度做了大概十几年的AI人工智能，从最早机器翻译到自然语言处理，再到机器深度学习，在百度2014年的时候我们把深度学习做到了世界领先。我们2015年开始创业，最近这半年是自己第三度创业，吸取了之前的经验教训并不断成长，如今已经拥有了50人的团队，然而我们没有花一分钱招聘。我们构建这个团队还有我们产品的负责人非常优秀，因此团队是我们第一个核心武器，能够帮我们去完成使命。另一个武器则是一个9字公式，大家可以理解为数学公式，它叫做进化力法则，对我们来说这是公司的核心理念。从创业第一天起就我们就不断进行思考，几乎每周我们都会讲什么是进化力、什么是反馈力、什么是决策力，我们把牛顿的力学跟达尔文进化论相结合，对进化力进行更加详细的阐述。如果我们回过头看过去的10到20年，很明显的是整个科技在加速发展，它的背后一定有一个加速度，而对于未来而言，我们很难预测科技会走到哪一步，所以说整个科技对人类包括未来AI人工智能的发展，都是一个加速发展的过程。什么是反馈力？反馈力正确反馈的加速，决策力正确决策的加速。我跟我的同事在来北京的火车上讨论一路，每次探讨这样的理论时都会有很大收获。我们基于这样的假设，假设它是一个公理，整个宇宙从时间来看进化是宇宙的法则，加快进化也是一种法则，所以任何物种如果想在这个宇宙中生存的话它一定要进化，那什么是决策力和反馈力呢？灵硅科技ceo焦世斗先生对进化力理论进行阐述大家仔细去想，所有的生态包括我们个体、组织和大自然可以归到几类？我们认为只有两类——反馈和决策，反馈和决策构成了所有一切活动最基本的单元，任何一个组织和体系的变化最终都拆解为两种思路，也就是反馈和决策力，这样数学公式可以描述成进化力等于反馈力乘以决策力，我们用乘法来加以解释。正确的加速度，结果就都是正确的，如果你的反馈是错误的，就算是基于正确的决策做出的结果还是错误的，这是一个非常简单的公式，但是在我们的企业中每天都在讨论。我们组建50人的精英团队却没花一分钱，我总结了一下公司里的三类人：凌云壮志型、破釜沉舟型和苦大仇深型，这三类人最具有创业精神，也是想做大事的人。这样的人特别想找一些适合自身发展的平台，那些90后的小伙伴他们在乎的是这个工作是否有意义，他们是否能够在这个平台提升自己的能力，快速成长不断提升，所以我们在还不到半年的时间里就构建了自己独特的体系和企业文化。今天我最想跟大家分享的就是这9个字的公式，进化力公式进化力法则，或者叫9字真经，提出理论后我们在过程中不断践行，提升和反思，是非常具有意义的。希望大家回去也做一些思考，相信在座的各位一定会有所获。再举个反馈力的例子，互联网对整个人类的影响非常大，它是一次革命。反馈由过去的一封信通过车马好几天才可以到达对方手里，现在实时通信以秒为单位到达，所以互联网是反馈力的一次革命。而大数据又是什么？大数据是记录全部数据的存储，有了更及时更全面更准确的数据记录以后，你可以更加便捷的获取对事物的认知及对问题的理解，所以我们认为大数据是反馈力的一次革命延伸。我做了10几年的人工智能并深刻理解一点，我认为人工智能的核心是让机器学习人类做决策这样一个逻辑，然后代替你做决策。我在百度的时候，经常会遇到要决定一个广告投放在什么地方的情况，我们运用机器学习和深度学习，让机器去学习做决策的逻辑，所以AI最核心的是什么？是决策，AI的本质是决策。机器可以在100毫秒做一个决策，而人做决策就很慢，AI是决策力的一次革命，所有的人工智能产品，服务到我们手里，他都要依托互联网，做数据的传输。与会企业家他们联合在一起具有极强的进化力，会随之产生一种加速，进化的加速度。这是人脑很难理解的事情。我们可以在过去的经验当中总结，那是用过去去预测未来。现在AI、大数据、物联网构成了极强的进化力，如果用一个词来形容它的话我想就是——灰犀牛。你认为他很远，但是当你看到它向你奔袭而来的时候你躲不掉的，他的加速度是极强的，人脑很难感知这份加速度。所以我们认为AI就是灰犀牛，它奔袭而来，对所有的行业都是巨大的影响，每一个的企业都要拥抱这样的革命，拥抱科技，否则就会使自己的企业有很大的潜在危险。灵硅科技希望用AI继续结合不同场景，赋能给传统的企业，对AI灰犀牛奔袭而来的时候做一个顺利的转型。最近媒体也好个人也好，对灰犀牛感受越来越明显，前不久谷歌发布会上发布了新产品，能够看到媒体和大家的反响是很强烈的。那天清晨我边看谷歌发布会边在心中窃喜，因为在1个月之前也就是4月份我们也发布了相似的产品，它叫做——灵呼宝。来之前大家应该都接收到了会议电话提醒，通过这段语音咱们再共同感受一下：灵呼宝产品拨打体验来自灵呼宝智能电话机器人00:0001:22坦白讲这样的机器人并不完美，我们认为一家企业最根本的就是进化力，也就是说永远不存在完美，你能否快速进化或者加速进化，是极为关键的。我们AI机器人每天都在进化自己，如果下一次再做演示的时候我们一定会让大家看到更加不可想象的东西，那这种产品是怎么做出来的呢？其实灵呼宝是我们研发出来的第一款产品，我们的底层系统叫风铃系统，专注于电话场景下去做对话的系统，这样的系统可以产生比较好的效果要解决几个核心的问题，我跟大家分享三个核心问题。第一个问题，是如何做端到端的意图识别，用传统的方式做这个事的时候，要先做ASR通过机器做语言识别，然后通过分析判断再做意图分析，我们的意图识别是类似一个专家型的会诊模式，请各个领域的专家共谋大事，有专门负责理解语音本身的、有专门看语谱图这些东西的、还有的专门分析语音的音速等等。与此同时还要看他的场景，经过大数据构建这样一套模式，基于深度学习模型，来实现端到端的意图识别。传统的识别方式准确率在60%-70%，我们的这项技术可以达到90%以上，并且还在不断的提升中，我们每天通过超百万通真实电话来进行不断升级，帮助模型不断优化。多轮对话为什么不够完美？因为真正要构建好它，一定要解决两个核心问题。第一个是通用场景下的知识库，另一个是具体（单个）场景的知识库，我们的灵呼宝产品现在仅仅是垂直方面的场景，就是会议提醒、客户满意度回访、调研问卷等等，在具体的领域，每一个场景我们都要构建一个非常庞大的知识库，但是这个知识库是有限的集合，你只有不断的花精力才可以把这些东西聚集起来，而一旦构建完成后就会有一个壁垒，有了这项技术以后我们就可以把对话体验慢慢的做好。有些场景下只用人声是不行的，每一个人姓名不一样，具体的名字也不一样，传统的客户体验很差，客户一听就是机器人，我们用PBS发声的间隔对人声进行一个分析，90%用户听不出来这是机器人在发声，这构成了我们的核心技术，也更加被商用客户所认可。焦世斗先生对进化力法则进行解读刚才是讲风铃系统解决这些核心基础的问题，有了这样的系统，我们的产品就成为了一种应用非常广泛的场景，总结来看就是两种场景，一个是呼出，大家接的这个会议提醒都是机器呼出，机器呼出的好处是机器可以知道可以控制整个谈话的主线，呼入对技术要求更严格一些，十几种场景，有意向筛选、预约提醒等等。它能够服务的行业非常多，大概有十几个行业都在尝试使用，我们最近跟医疗的上市公司在寻求合作找寻新的发展方向，基于风铃系统做一些在医药、设备还有疾病管理方面的探索，从目前的效果来看比传统的人工方式效率要高很多。我跟大家说一下这个场景，在我们商用用途有多大的好处，比如说传统的电销场景，遇到的最大问题就是成本。大环境下，一个电销人员每天要打200多通电话，长期下去打电话的人是会崩溃的，还有工作状态相对来说是不稳定的，心情飘忽不定很难有稳定的工作状态，被客户骂了，他就存在不稳定性，整个公司的状态也是不稳定的。而有了灵呼宝机器人，他运营的成本和我们的产品相比要低很多，就是你一条线，我拉一条线的成本是远低于一个人的成本，而机器人一天可以打800个电话，如果接通率好的话是2000个，它可以达到人工的4倍以上，AI有一个进化力，他永远是一个激情昂扬的状态，AI在这个状态里面是完胜的。第二个场景是在寿险这一块，它的应用场景也比较复杂，有时你跟客户说你每一个人都要做一个提醒，节日、生日要打个电话问候一下，这个完全可以交给机器人，AI赋能会扩大他的能力圈；还有一个场景是保险的售后，很多报案的人成本是很低的，尤其是在报案信息的记录方面往往容易出很多的问题，不准确，灵呼宝机器人就可以帮助他接线，我们可以通过AI来处理他的需求，他的理赔的周期就不像以前那么慢了。在具体的场景里面我相信在座的各位都是保险界大牛，对保险有着深刻的理解，我自己对保险虽然感兴趣但是理解的还不是很深，也希望后续跟大家交流一下可以结合的场景。今天我主要跟大家分享了三个方面，第一个是作为我们灵硅科技这个企业的愿景，为了完成我们使命，我们认为我们有一个强大的武器，这个武器就是9个字的公式，这个公式叫进化力公式，是牛顿和达尔文的理论的结合。我愿意跟每一个人分享，今天也是我第一次在公开场合把我们的核心武器讲给大家听，大家有任何想法可以随时跟我交流，第二个跟大家讲的就是我们的风铃系统，第三个则是我们基于风铃系统做了一款产品叫灵呼宝，希望今后跟大家有更多深度合作，谢谢大家。”我是焦世斗灵硅科技的使命——让智能无处不在

原创刘金笛汉哲管理咨询作者介绍：刘金笛现任职汉哲咨询集团 副总裁现任职汉哲咨询第九事业部项目总监兼OMC项目管理部经理曾任职中央企业-中国交通建设集团，具有近十年工程企业一线管理工作与咨询、培训经验。后从事管理咨询培训工作，同时兼任多家企业的长期管理咨询顾问正如许多从事企业文化建设工作的企业人员和咨询师所了解的，企业文化体系建设中一项最核心、最重要的工作便是企业文化核心理念，即企业的使命、愿景、核心价值观、企业精神、企业作风等内容的提炼工作。这项工作是企业文化体系新建、调整、升级，所必须要经历的一个过程。根据多年从事管理咨询的实践经验，我们认为企业文化核心理念的提炼，具有较高的复合性设计要求，要兼具历史延展性、系统结构性、分析严谨性、艺术创造性的要求。所谓历史延展性，是指文化理念的提炼一定是基于全面的企业文化诊断，将企业的历史文化脉络、优秀文化基因、企业当前管理现状、外部环境发展趋势、未来战略要求等内容进行多角度分析，从而提炼出核心的企业文化要素。要确保核心文化要素具有较好的历史承接性、延展性。要能够适应企业当前及未来的发展要求，要能被企业员工普遍接受和认可。所谓系统结构性，是指企业文化建设要基于使命、愿景、核心价值观、企业精神、企业作风、专项理念等相对明确的系统性构架去展开设计，要确保各细分企业文化理念表述兼具差异化和一致性的特点。另一层面，要确保企业文化核心理念的内涵、诠释具有较强的层次性，能够让企业全体员工能够快速、清晰、准确的理解企业文化核心理念。所谓逻辑严谨性，是指企业文化理念的形成过程一定要有严谨、明确的分析程序和标准，要有严密、清晰的分析逻辑。能够确保企业文化创建团队按照科学、有效的工具、方法、模型，将海量的基础信息进行有效的分析、归纳、演绎，并形成有效的输出。这一过程最好能够有相对成熟的工作方法论和工具包来支撑创建团队的工作。所谓艺术创造性，是指企业文化理念的提炼过程，除了靠必要的文化诊断、架构设计、工具分析，还有很大成分需要创建团队具有良好的艺术创造的素质和灵感，往往是在大量基础信息诊断扫描、逻辑构建、量化分析后，通过头脑风暴、独立思考、开放创作的方式，对企业文化核心理念进行酝酿、初成及最终输出。文化核心理念提炼的历史延展性、系统结构性、逻辑严谨性、艺术创造性的要求，对企业文化建设从业者和企业文化咨询团队都提出了较高的要求，大家也经常认为此项工作的开展，在实际操作中确实有很大的推进困难和能力瓶颈。那么，是否有一套相对有效的工作方法和思路能够，将企业文化提炼的步骤进行清晰化，从而提高企业文化核心理念提炼的有效性和质量水平呢？结合我们大量的文化建设实践和操作案例，总结了一套“企业文化核心理念提炼六步工作法”，希望能够对广大的企业文化建设团队提供一些帮助。具体来看，“企业文化核心理念提炼六步工作法”具体包括基础调研及文化要素提炼、文化要素主辅分类定位、文化细分理念要素归集、一体化研讨及初步提炼、核心理念意见征询及二次诠释、核心理念定稿及持续完善等六个工作步骤。每个步骤的具体实施要点及工作思路为：第一步：基础调研及文化要素提炼基础调研及文化要素归纳是通过中高层访谈、员工座谈、问卷调查、内部资料研究、诊断模型评估、外部标杆对照等多种调研的方式，对企业的历史优秀文化基因、企业文化现状要素、未来发展匹配要素等内容进行系统的研究和分析。在此基础上，提炼、归纳可能涉及的文化要素，要将相关文化要素尽可能的全面进行罗列，允许把相近和同类的要素用词进行同时呈现。文化要素的罗列过程中，文化理念创建团队可通过独立思考、集中研讨、头脑风暴等方式进行，确保关系信息交流的充分、务实、有效。第二步：文化要素主辅分类定位文化要素主辅逻辑定位重点是在诸多已经提炼的文化要素基础上，对文化要素的提及频次、重要程度、要素逻辑关系进行标记和初步判定。明确哪些要素是核心要素，哪些要素是辅助要素；明确哪些必须要体现的，哪些要素是可能会体现的，哪些要素是没必要体现的。这一过程，实际上是对已经提炼的文化要素进行的二次筛选和定位，为后续的文化理念建设提供输入信息准备。表1：某企业文化核心要素主辅分类示意表第三步：文化细分理念要素归集文化细分理念要素归集是指对企业使命、愿景、核心价值观、企业精神等核心文化理念所涉及文化要素进行归集。在实际操作中，企业文化创建团队往往会出现对文化核心理念的定义认识不清、属性认知不清的情况。因此，这个阶段，首先要对各细分文化理念的基本定义和属性进行清晰的认知，这是进行要素归集的重要前提条件。此基础上，对第二步筛选的文化要素与使命、愿景、核心价值观、企业精神等核心文化理念进行初步对应和划归，明确哪些要素要在使命中予以体现，哪些要在愿景中予以体现、哪些要在核心价值观中予以体现，等等。从而为后续细分文化理念提炼提供支撑。表2:企业文化细分理念定义及属性判定表第四步：一体化研讨及初步提炼一体化研讨及初步提炼的过程是企业文化创建团队通过集中的酝酿、思考、研讨、创作等工作，一次性提出企业使命、愿景、核心价值观、企业精神、企业作风等核心文化理念的具体内容和诠释。这一过程，要对企业文化核心理念表述的系统性、概括性、精准性、吻合性、独特性进行综合把握。同时，要保证各细分文化理念能够覆盖前述所提炼的所有关键文化要素，确保企业文化核心理念有相对清晰的逻辑内涵和主线，有充分的基础信息支撑。一体化研讨和创作的过程，需要根据实际情况，组织多次的沟通，要确保沟通的充分性。当然，也要注重沟通的节奏把握，不能太慢，也不能操之过急。要充分用活要素信息、充分激发创建团队，充分营造研讨氛围，确保核心理念一体化研讨和初步提炼的质量和效度。第五步：核心理念意见征询及二次诠释在完成核心理念的初步提炼后，很重要的一步就是要与企业的股东层、管理层、员工层进行充分的意见征询和研讨。其核心目标是通过讨论及意见征询，统一认识、凝聚共识，形成为全体员工所接受的文化理念和价值主张。基于前期的预热和思考，可通过内部研讨会、意见征询会、高层闭门会、线上意见征询等多元方式搭建信息沟通平台，方便全员针对企业文化核心理念进行充分的讨论、互动和意见交换。组织各层级、各部门、各团队人员进行充分沟通，并随时听取讨论成果，进行归纳，指出差异与核心问题，引导讨论走向深入并最终达成共识。在以上工作的基础上，将初步归纳、提炼形成的企业使命、愿景、核心价值观、企业精神等内容进行二次诠释和精修，形成企业文化核心理念的修订完善版本。第六步：核心理念定稿及持续完善在企业文化核心理念二次诠释和精修的基础上，通过企业最终的审议、决策程序，对企业文化核心理念及诠释内容进行定稿。为后续的文化手册设计、文化理念的宣贯培训、文化体系的推广奠定基础。企业文化核心理念形成后，要确保其在一定时间内的稳定性。但另一方面，也要根据企业发展及文化推行的实际情况，进行适时、必要的运行评估及持续改进工作。以上所述的工作方法，希望能够帮助大家进一步厘清文化理念提炼的基本过程和注意要点，提升文化理念提炼的速度和质量。当然，企业文化核心理念的提炼能力的打造和提升，除了基本的工具和方法外，还离不开大家的持续学习、持续实践、持续总结。

姓名部门 职务 XXX工龄xxxx集团有限公司的各位同事：您们好！受XXX集团有限公司（以下简称“XXX集团”）的委托，成都麦迪逊企业管理策划有限公司（以下简称“麦迪逊”）正在进行一项对“XXX集团”组织现状全面诊断的调查活动。在调查过程中，我们需要全面了解“XXX集团”的客观实际和员工的真实想法。您的意见与建议对于我们了解“XXX集团”组织现状及提出未来改善的建议至关重要，请您本着实事求是的态度，认真填写本问卷，“麦迪逊”将以严谨的职业态度对您的状况严格保密，您提供的任何信息只在调查范围内作统计和信息收集使用。调查问卷填写说明：（1）本调查问卷涉及问题采用单项或多项选择的方式，简明扼要并易于回答，请在每个问题的几个备选答案前面的方框内画√。（2）本调查问卷的密级为A级，任何信息都将严格受到保密，您的答案将由顾问直接统计，所以您可以放心作答。非常感谢您的积极支持和参与！一、 QYWH：1. 您认为公司内的人际关系？□很好 □比较好 □一般 □较差 □很差2.您如何评价公司内的人际关系？□等级森严 □冷漠 □不合作 □合作竞争 □裙带关系严重 □复杂二、ZZGL：1.您认为公司目前管理制度健全吗？□非常健全 □健全 □不健全 □说不清2.上下级间的指令和汇报、信息沟通是否存在越级？□几乎没有 □有时有 □非常普遍 □不知道3.部门间是否存在扯皮推诿、拖延现象？□不存在 □偶尔存在 □经常存在 □说不清4.协作部门拖后退的现象？□完全没有 □基本没有 □有时有 □经常5.部门间出现扯皮推诿、拖延现象的原因？□部门间职责不清 □业务流程不合理 □规章制度不健全 □部门本位主义严重 □员工解决问题主动性不强 □其他6.部门间协调、沟通不畅的原因？□部门间职责不清 □没有规章制度支持 □缺乏统一协调的部门 □分歧严重协调难度大 □部门间推诿/本位主义严重 □缺乏总协调的高层领导7.如何解决组织协调、沟通问题？□部门重新分工 □设立负责统一协调的部门 □由一位副总统一协调各部门□加强部门间考核，与奖金挂钩 □从企业文化上强调配合协作意识 □其他三、GWSZ：1.公司内部处理日常事务是否有序？□非常有序 □有点混乱 □十分混乱 □不知道2.为了更好地管理本部门是否需要更大权力？□目前需要 □需要 □不需要 □无所谓3.是否经常出现多个领导向您分派任务？□很少 □有时有 □经常 □没有四、JLJZ：1.您认为自己的才能在目前岗位得以发挥的程度？□0-20% □20%-40% □40%-60% □60%-80% □80%-100%2.您认为哪一项是设定工资结构的首要考虑因素？□岗位价值大小 □职称高低 □学历高低 □工龄长短 □岗龄长短3.您对薪酬的整体满意度如何？□很满意 □基本满意 □不满意 □非常不满意4.与公司其他人比较，你对目前的薪酬满意吗？□很满意 □较满意 □不满意 □很不满意5.与当地同行业比较，你对目前的薪酬满意吗？□很满意 □较满意 □不满意 □很不满意6.与您的付出相比，您对目前的薪酬满意吗？□很满意 □较满意 □不满意 □很不满意7.现行的薪酬体系中最大的问题是？□薪酬结构不合理 □薪酬差距拉不开 □薪酬整体偏低 □薪酬与绩效相关低8.贵公司员工工资标准是如何确定的？□公司薪酬制度不透明 □公司财务状况 □参照薪酬调查结果 □主管机构规定的标准 □参照同类企业经验数据 □根据本公司历史水平9.浮动工资占员工总收入的比例？□10%以下 □10%-30% □30%-50% □50%以上10.若公司采用长期激励，您认为可采用的方式？□股票 □股票期权 □虚拟股票 □其他五、MBGL：1.您了解公司目前的战略目标吗？□非常了解 □了解 □不太了解 □不知道2.您认为公司绩效考核实施的效果好吗？□非常好 □比较好 □一般 □不太好 □差3.您对公司内部的考核方式和内容如何评价？□指标内容缺乏针对性 □量化清楚 □流于形式 □客观评价员工 □不知道4.您认为目前的考核存在的主要问题有哪些？□平均主义思想严重 □考核指标难以量化 □ 考核指标太烦琐 □考核缺乏反馈5.公司员工绩效考核结果主要用途？□奖金分配 □岗位调动 □职务晋升 □调薪 □其他六、TCPY：1.到公司以来您参加过哪些方面的培训？□技术知识培训 □管理技能培训 □销售技术 □ 具体工作所需技能 □外派学习 □新员工培训 □其他 □没有2.公司提供的培训机会能否满足您的工作所需？□能 □勉强能 □不能 □没有参加过培训3.公司实施的培训对改善员工绩效作用如何？□非常大 □很大 □一般 □有一点 □没有4.公司对培训效果进行跟踪评价吗？□没有进行 □准备进行 □进行 □不打算进行5.您迫切需要哪些方面的培训？□技术知识培训 □管理技能培训 □销售技术 □具体工作所需技能 □外派学习 □新员工培训 □沟通与心态训练 □其他6.您认为公司现在最需要什么类型的人才？□投融资人才 □经营人才 □管理人才 □技术人才 □策划人才 □销售人才 □其他7.公司最近年人才培养方面的问题主要集中在？□高级人才面临断档 □中坚力量培养不力 □可供培养的后备力量不足 □人才流失问题突出8.您认为自己在部门内、公司内的晋升空间？□很大 □有一定空间 □没什么机会 □根本不可能七、JTZL：1.您是否了解XXX集团现在的战略及其目标（或总裁常提的但未成文的）？□非常了解 □比较了解 □不太清楚 □不知道请简述您所了解的XXX集团战略及其目标：2.您认为XXX集团的战略目标（或总裁常提的未成文的战略目标和意图）能否实现？□没有困难 □有困难但可以克服 □无法实现 □不知道其它答案或您想表达的内容：3.相对于集团使命与愿景，集团在哪些方面能够支撑？□自有资金实力 □融资能力 □互联网技术及其应用 □专业化的团队 □管理先进 其他：4. 相对于家装行业，集团在哪些方面具有优势？□设计能力优势 □工程进度保障优势 □施工质量优势 □行业资源整合能力优势 □成本控制优势 □营销能力 □职业化的员工队伍其他：5.为实现集团战略目标，你认为阶段内急需解决、提升、或强化的项目？□资金 □商业模式确定 □互联网平台搭建 □硬装产品竞争优势建立 □软装产品竞争优势建立 □材料中心竞争优势建立 □旗舰店竞争优势建立 □专业的员工队伍建设□运营管理 □品牌影响力 □营销能力其他：

【导语】继智能制造能力成熟度诊断、企业绩效评价、工业互联网成熟度评测、制造21维度评测、企业调研问卷分析等诊断产品后，7月26日，中软蜂巢（HoneyComb）工业互联网平台又推出了一款最新的诊断服务——人力资源管理（HRM）评测。该产品主要针对企业人力资源管理的难点、痛点，通过帮助企业自我评测与分析，从而了解自身所处的阶段，发现自身存在的问题，最终找到最佳的解决方案。简单三步，有效解决HRM难题人才易流失、绩效管理单一、企业向心力不足……这些都是现代企业管理中时常会遇到或面临的问题，如何留住人才、建立积极有效的薪酬管理体系、让员工产生归属感……并不是三言两语就说得清的，需要进行一个自上而下的系统性分析。应平台用户需求，蜂巢平台特别为此打造了“人力资源管理评测”这款产品，帮助有需要的企业在人力资源管理问题上有效开展自评与自测，该评测结构清晰、操作简单，只需通过以下三步，就能找出问题关键：第一步：了解自己——线上评测该评测是基于企业人力资源管理体系，将人力资源管理划分了5个不同的发展等级，并通过10个模块、65个项目组件，为企业从不同维度进行评分。根据最终的得分值，评估出企业人力资源管理的整体发展状况与对应等级。同时，还对10个模块“人力资源、企业战略规划、组织架构、企业文化、招聘与配置、培训管理、职业生涯管理、绩效管理、薪酬与激励、员工和劳动关系”进行了单项分析和评分，让企业了解各项情况。第二步：找到问题——诊断报告结合评测数据和图表，以及形成的初步诊断报告，企业可直观了解到企业人力资源管理的现状；同时根据各模块评测分布，了解自身薄弱环节，找到对应需要完善的问题和意见。第三步：专家指路——解决方案企业还可通过蜂巢平台寻找相应专家，联系专家“一对一”辅助评测服务，更针对性地帮助企业找出人力资源发展过程中出现的问题，并提供相应解决方案。最终企业将得到一份完整和专业的企业人力资源管理评测报告，从而帮助企业有效地进行人力资源管理。传统与现代，科技展现新力量

我们会发现变化来得越来越快，人工智能在推进的过程当中，变化的速度超出了我们之前的想象。在这样的情况下，每个组织要保持组织活力，而且只有组织活力才能帮助企业跨越一个又一个的变迁。本文作者：Moka创始人赵欧伦我自己是理工科背景，技术出身的，比较喜欢先给大家介绍一下我整个信息的逻辑，这样大家听到具体案例和内容的时候可以有更清楚的认知。首先，我会跟大家看一看我们整个宏观的大趋势，无论是在经济、社会发展的过程当中，我们看到哪些趋势，以及给人力资源行业带来了什么变化。我们会发现变化来得越来越快，人工智能在推进的过程当中，可能变化的速度超出了我们之前的想象。在这样的情况下，当趋势变化越来越快，每个组织要保持组织活力，而且只有组织活力才能帮助企业跨越一个又一个的变迁。最后我给大家分享一下既然组织活力这么重要，面对未来的不确定性和变化，我们又能为大家做一些什么?变化与趋势：从劳动力驱动到创造力驱动那么，我们先来看一些现象，经典经济学里有一个生产函数。我们国民生产总值Y等于A(综合技术水平，包括经营管理水平、劳动力素质、引进先进技术等)乘以几个生产要素，其中有L(劳动力)以及K(投入的资本)。我们借助这样一个经典公式来看，其中有几个点在中国过去的经济发展过程中很难短时间培养起来，举一个例子，比如说企业家的培养，这是需要时间需要教育，需要创新等等。所以过去国内的经济发展很大的几个驱动因素是房地产，因为我们极大地利用了土地资本。同时，我们有大量的劳动力，在过去，我们经济增长的背后是所谓的“劳动力密集”。在这几点上，我们过去都有很好的供给，但是我们一直没有在综合技术水平、生产效率，在这个生产函数里的A上下太多的功夫，因为科技创新是一个慢功夫，我们可能在企业家的才能培养部分做得也有限，之前我们经济主要的driver是国有企业，民营企业的兴起和发展是近几年发生的。在此过程中，有几个点有所变化。之前我们有一个经典的独生子女政策，这个导致了我们生产函数中的劳动力供给变得越来越少，导致我们想持续靠这个通过劳动力驱动的方式提高我们的生产力，提高我们的GDP保持我们高增长变得越来越难。最近贸易摩擦很激烈，围绕的无非是三个关键点：第一是知识产权;第二是国有企业补贴;第三怎么把事情做一个很好的监管和监控，然后后面去执行。为什么美国这么关注知识产权?本质上是关注到中国在生产效率上一直在不断引进很多世界上的先进技术。在知识产权保护越来越严苛的情况下，国内的发展还想保持高速增长的话，我们不得不在A，也就是自有的科技创新上大下功夫，这也是为什么政府一直都在提供给侧改革，要改革的就是我们生产效率。同时我们还看到关于劳动力供给上的变化，这个都是跟我们在做的人力资源行业息息相关的，整个人口的结构在发生极大的变化，而且这个变化趋势也像我刚刚说的会越来越快。你可以看到，80年代的时候我们整个的劳动力是非常年轻的，那时候我们的年龄中位数是22岁，到2015年是35岁，到2050年的时候，预测大概会到40多岁。劳动力供给的形态会有很大的变化，我们每个企业在未来经营中，要打什么样的战略?用什么样的组织方式?要怎么样地去用人?都会有很大的变化。而我觉得趋势的变化会越来越快，每一波红利的褪去，每个新兴技术的兴起，我们都可以看到这个趋势。变化与趋势：2019人力资源领域10个关键词在这个大趋势下，我们想给大家分享的是，人力资源行业还在发生什么其它的变化?今年我们抓到了人力资源领域的十个核心关键词。第一个，就是绝对的政治正确，也就是我们跟任何HR同行交流，大家基本上都会提到的就是“业务驱动”。人力资源一定是服务于业务，组织服务于战略，每一个HR要做的事情，不是我们捧着我们自己的专业几大模块，而是我们如何用我们专业知识赋能组织战略。这是今年贯穿全年大家都在提的，我相信可能是因为整个经济环境变得不好，大家对战略关注也变得越来越紧密，有相应的关系。第二个人力资源提的比较多的是“员工体验”。这个跟前面我铺垫的趋势有一些相关性，随着我们劳动力供给越来越少，整个雇佣市场两端，以前是买方市场，企业主的这个力量更大，我们去选人才。今年新生儿1100万，再往前1500万，新生儿数量断崖式下降。雇佣关系中企业方变成弱势群体，员工可能更有选择权，找工作会关注需要什么样的生活方式，对企业会更加关注有没有在这里得到价值实现和自己的诉求。第三个是“数字化”。这些年轻的90后、95后，走到中国职场之后，整个成长经历就是“互联网原住民”，在工作里习惯了不用笔记工作。以前都是用笔和本，但是95后在记东西的时候，习惯用在线的文档，比如说印象笔记或者有道云笔记等等。哪个企业能够抓住数字化办公的趋势，哪个企业才能抓住最优秀的这一波员工，才能真正做好员工的体验，让员工感觉到你是时代前沿的企业，你是现代化的企业，而不是被时代抛弃的。除此之外，在环境不断变化的情况下，还有哪些被人力资源提及的?我们发现敏捷、激活、协同、学习能力、精细化、价值创造，包括我们用运营的方式去做人力资源等等。面对快速变化，组织必须有活力刚才给大家讲完了这样的一个变化和趋势，我们也发现历史经验有过一些证明，哪些企业没有抓住组织活力的事情，可能就没办法跟上时代变迁，而哪些组织可以保持弹性、保持活力、保持敏捷，就可以跨越一个个的趋势变化。接下来给大家分享一下我们对组织活力的理解。我们把组织活力定义为，组织活力是在以客户价值为中心的内外环境下生存和发展的能力组织活力是以交付客户价值为中心，同时我们把它定义为组织生存和发展的能力。分三个部分，首先它的底层和基石是这个企业的使命、愿景还有价值观，也就是所谓的文化的部分。这个里面也包含了大家理解的战略和业务，因为一个企业为什么存在，比如说阿里让天下没有难做的生意，这是他整个公司的战略或者是他想要去解决的社会问题。包括Moka，我们的使命是希望通过科技和产品去赋能企业人才战略，帮助企业成功，这一切都是出发点，这个带来我们的战略、方向，这是在组织活力中我们认为是最最重要的。之后就是我们用什么样的人才，我们的使命是什么，愿景是什么，我们选什么样的人才观。你的人才、你的组织结构是第二层，最后才是你的管理体系，你的一些政策，薪酬制度是怎么样，日常的业务管理是怎么样。很多企业经常说，我要打造我的组织活力，从管控政策下手，我每两周开一次全员会，这个事情并不能根本提升一个企业的组织活力。核心的是打好地基，建好中层，然后再用体系和方法固化下来。同时，还有哪些可以做好组织活力?首先，组织活力是需要以价值为中心的，这跟我们说到的人越来越在乎创造价值，而不是简单地为了生存找一份工作。因为根据马斯洛的定义，当你的资金到了一定安全度的话，更多后续的自我激励是通过价值的实现，所以一个企业如果想保持活力，最终一定是导向价值创造;第二，我们看到，这个企业需要做到以人为本，如果不关注这些人或者不关注人的状态的话，是很难有活力的，造成人小的梦想和大的理想破烂，这个网可能织不好。此外，一个开放共享的土壤会有利于组织活力的增长。我们有两个手段放大组织活力在公司的表现，一个是不断引入变化，我们看到阿里包括美团，经常性做组织上大的调整，保持这种不断的变化，其实是保持一个组织活力的方法，因为它不断会有新、会有变，所以这个组织不断的会有一个学习的能力和重新出发的感觉。同时还有一个自我批判，或者自我批评。因为只有做自我反思能够做不断的迭代，如果你停止了发展，当你不去做自我批评和成长的再度复盘，那你也很可能很难往前进，所以组织也需要不断精进和迭代自己，需要自我迭代和自我批评的精神。最后带来的是，什么是组织活力的表现?应该是很有目标感、非常敏捷、不断做创新创造的精神面貌和形态，这是我们看到关于组织活力的土壤、放大器以及它的体现。具体我讲一下为什么组织活力这么的重要，我先从一个正面案例给大家做一个分享。我要讲的这个公司是华为，无论是寻找这样的土壤还是用这样的放大器，帮助他们实现了一个又一个的业务跨越。首先，以价值为中心，在座的大家都了解，华为企业文化大家都很简单，叫做以客户为中心，叫以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗。以客户的价值为中心这一点，任总每一次发言包括企业的工作里面都有深刻的体现，文化这么的简单，从上层底层文化上，华为是践行以客户为价值中心的。同时，华为也是非常关注每一个人的，举一个例子，华为提到的让听到炮火的人做决策，其实就是在关注这个人是什么样，这个人的状态是什么样，只有在前线的士兵，听到最大的声音做出最好的决策，而且不单单是给决策权，还要培养华为所有的新进员工，是有一对一的导师机制的。每一个导师都是华为2到3年的干部，不单会对这些新人做业务上的知识培养，还会对这些新人做思想上的培养，这些人的职业发展规划，工作理念习惯的矫正以及统一，他们关注到最小的业务单元，每一个个体。并且他们也非常提倡开放共享，他们内部需要去共享信息的时候，非常快速去做共享。他们内部财务共享中心的系统，可以做到整个的年报在11天的时间就出初稿。我们知道财务数据对于你的战略规划和业务决策起到非常重要的作用，那么需要知道的这些财务数据的人，可以在短短11天的时间内，就可以知道他所需要的信息，他们其实做到信息高速流转，尽量的共享。引入变化，如何通过引入变化改善组织活力?我们都知道华为的销售有一个政策叫做非属地机制，就是说，你来华为做销售，你不能去你的户籍所，也就是你的老家，一定要去到你不熟悉的城市做锻炼，这是销售一线干部。第二在人力资源晋升过程当中一定要看这个干部之前有没有做过其他的业务线，其他的职能，有没有海外经验，是不是做过其他的地区，是不是在最艰难的情况下打过胜仗，于是才可以晋升。不断给组织引入很多的变化，甚至在顶层有轮值方案，从头部到腰部再到头部，整个华为都有频繁变化引入变化轮岗的机制。而这也给他们这个巨大的组织带来非常多的活力。自我批评。我们知道2018年初的时候有一个很有意思的新闻，是一个内部的全员的通报信，其中直接批评了任正非10条，最后结论也是实实在在罚了任总100万，包括时任三位轮值CEO，每人都罚了50万。他们自我批评不单单是在口号上，也是实实在在的践行，他们有批评大会，叫做烧不死的鸟是凤凰。一样的概念，就是只有你去面对了问题，面对了自我犯的错误，能够去自我反思，能够去复盘，才能往前进。我们可以看到华为在刚刚讲的所有的这些抓手都做了正确的动作，带来的结论和现象也是一只会跳舞的大象。一个巨无霸的公司，上万人、几十万的公司是很难去跨越各个时代，或者说能够去敏捷地跳舞的，而我们看到的华为，其实它从传统通信业到了移动终端，以及业务，华为云的跟进，包括到未来他们的IoT和5G整个的发力，我们看到这样一个公司是有不断的创新和自我创新能力的，能够抓住一个又一个时代的变化。我们相信它能抓住这些的核心本源是因为它真的把组织活力作为了一个公司的绝对的核心，在通过各个方面的抓手，从文化、从它的开放共享，从它的引入变化和自我批判，带来的结果也非常的理想。对每个企业和人力资源从业者都有相应的借鉴意义。我们再看相对负面一点的案例，就是在组织活力方面，乐视是成也组织活力，败也组织活力。最早乐视这个战略是平台化+生态化，他们想做小微的经营，用大平台来连接消费者和需求端，从而去提供一个生态的交付方式。整个愿景是很大的，但是在组织方面没有跟上这个战略，过程中只顾狂奔没有看到这个问题。我们看到几个点可能有所不足，第一，在以客户为中心的上面，当整个基调更高的时候，进来的一些人，包括组织的一些结构并没有让他能够最佳地去关注在以客户为核心的这个价值方面。同时大面积地去重金挖人，招来了很多的人才，但是并没有关注到这些人每一个人的小梦想，所以在最终编织乐视的大梦想的时候，没有做到以人为本，导致整个组织的理想没有编织到一起。所谓协作共享的也很有限，每个事业平台相对比较离散，他们的事业部之间的扯皮或者说资源的冗余，甚至一些内耗，导致最终整个初心是好的，但结果不好。这是组织活力对一个企业多么重要，只有当组织具备这样的活力，这样的战略才能得以支持和实现，如果你没有很好的搭建一个有活力的组织，你的战略和路径很有可能跑偏。组织活力，以创造者为本既然组织活力如此重要，那么如何打造组织活力?我们认为组织活力应当是以创造者为本。如果我们每一个公司能够打造好以创造者为本的氛围、文化、基调的话，我相信组织活力是伴随而来的副产物。怎么去做?我们有三个导向和我们觉得可以去做的抓手。·让组织成员看得见价值创造·回归人，关注人的需求和价值·营造创造者文化第一个就是我们要让每个组织成员看到价值创造。德鲁克也讲过一句经典的话，企业的本质就是创造客户，所以就像前面我也讲到了Moka的存在就是为了帮助中国人力资源行业能有所前进，我们帮助每一个客户解决人力资源信息化推进过程中的一些痛点，那么我们存在就有意义。其实每一个企业都是这样，创造了客户就解决了问题，解决了一些客户的痛点，创造了一些价值。举一个例子，海尔是怎么做的呢?如果大家去看张瑞敏在各个地方发言都会讲的一点叫做“人单合一”。“人”是企业中的人，可以是员工，也可以是团队，小微组织等等。“单”就是所有客户，这些客户的需求，他们希望海尔做到的就是每个小微组织和他的客户需求有直接的连接。首先，这是一个理念，以客户为中心为客户创造价值，同时他们在做组织形态的时候，海尔做了非常多小微组织形态，让每个员工和每个最小单元直接面对客户的价值，去交付和创造客户。同时做到“人单酬合一”，为创造客户价值，实现客户的问题解决，做到权责利三者，共同合力为客户创造价值。第二个案例我们看到的海底捞，国内现象级的一个餐饮行业代表，他们有一个师徒制，回归到了人，关注人的核心需求和价值，从而激发出来了人的善意和潜能。怎么做的呢?张勇提到只有三件核心的事，就是授权、尊严、关注本质。什么样的授权?餐饮行业很少有给到一线服务员免单的权利他们做到了，这个是给予每一个最小单元极大的授权和空间。第二是尊严，他们对员工无论是吃住还有待遇是比一般的餐厅要高的，让每一个服务员每一个店长在海底捞有一个职业晋升和发展，非常关注每一个员工的成长和自我价值实现，他们给这些人足够的尊严。第三点叫做关注本质。他们每个门店考核只有两点，没有任何的财务指标，一是客户满意度，二是员工的努力程度。跟华为不谋而合，客户满意度无非就是以客户为中心，员工努力程度无非是以奋斗者为本。同时他们通过师徒制唤起整个组织的利他之心，不断培养一个个徒弟的门店、徒孙的门店。他们的收入，自己做店长的这个门店只给0.4%提成，可以拿徒弟的门店3.1%的提成，通过徒弟的店赚的钱是自己店的10倍。同时，他的徒弟成为一个店长之后还要考虑我要给我的师父赚钱，所以人和人之间的善意会被极大的激发出来，一个家族可以有5到12个人。这样的一个师徒制的方式，极大地唤醒这个组织的利他之心，每个店长和师父愿意培养更多的徒弟，然后每个徒弟愿意更好地工作回馈他的师父。同时，他们还有一个方式更大地激发每一个人的潜力，通过计件的运营思维做整个门店的管理。之前一个固定的方式一个服务员看三个桌子，收一个固定的薪酬，后来他们通过计件，每做一个服务动作，比如说给这个客户解决一个投诉，或者说给这个客户做了一次点菜，把每个动作做了细分，通过计件来做这个工作。本来是一个人看3个桌子，变成三个人看10个桌子，工作量没有区别，但是每个员工的积极性有很大的提高，每个人会对每个工作计件细节非常的小心。所以我们看到海底捞的运营机制，像前面说的，运营是一个上层建筑，包括唤醒师徒制的利他之心包括管理理念，都是在关注每一个人的价值需求和创造，关注这样的方式企业也会做好自己的组织活力。还有一个方式，就是营造创造者文化。放一个我2013年的照片，这是我当时在Facebook参加黑客马拉松。他们鼓励hacker文化，在全美找了一些有hacker文化的人，24小时不睡觉，写出一个程序，最终我们的团队拿了北美的第一，一人发了一个谷歌的手机。如果各位有了解的话，这个国际巨头科技公司提倡的一个创造者的文化叫move fast，break things，并不怕你去毁掉一些东西。Facebook网站经常宕机，他们并不害怕说我的程序员上线一些东西引起一些bug和宕机。但是他鼓励的是什么?尽快去做。后来我回国创业，也把这个方式引入了自己的公司，我们也不断地做turbo week、Hackathon，我在自己的公司也会鼓励大家。我们看到人力资源有哪些可以创造创新，是不是可以用知识图谱解决人力资源的简历筛选?是不是我们可以用一些AI技术赋能企业快速招人?我们激励每一个员工去创造和开发，甚至把一些想法带到生产环境和客户手中，我觉得营造创造者的文化可以极大激发组织活力。这是我分享的三个手段帮助激发组织活力，用创造者的文化，用关注到每一个人的价值和需求，以及前面海尔讲到的让每一个人直接创造价值，创造客户。刚刚讲了那么多的方法，最后还想落到一点就是说关于帮助大家做好组织活力的事情，Moka可以帮大家做哪些事情?也是我们的一份利他之心。我先分享一个案例，美国一个公司叫谷歌，提的一个用人观是通过招聘来激发组织活力，首先用人观，在招聘上的投资将会是一个企业最好的投资，招错一个人后面再做培养和轮岗，对组织消耗都很大。谷歌每年会收到200多万简历，会有一个非常严格的筛选过程，只有5000人能入职，录取率只有0.25%，堪称可能是美国最难进的一个地方。首先人才观是激发有活力的组织，要招的人叫做smart creative。他们对这个人有非常严苛的定义，不是说在专业领域非常非常强，而是希望有第一性原理的思考的能力，能不断地学习，不局限在自己的工作岗位。我2013年面试谷歌的时候，他当时问我，如果我给你一个情感的API，你可以做什么样的产品?他问的问题都是非常开放，看你怎么思考，他们非常关注自我学习能力和迭代能力。他们要招的这样的人每一个人都很有弹性，每一个人都很富有活力，招来之后也更容易活跃组织。这样的人很难招，他怎么做的呢?就扩大他们的漏斗，他们通过全员招聘的方式，让每一个人去做内推，推荐你喜欢和他一起工作的人。有个说法是HR是招不来好的工程师的，HR可能知道好的HR长什么样，但不知道好的工程师长什么样。工程师招工程师，产品经理招产品经理，他们非常鼓励专业领域的人做内推和员工推荐，从而做到全员招聘。扩大漏斗之后如何筛选呢?他们有一个非常好的面试官培养体系，在谷歌，不是每一个人都可以直接去当面试官，每个面试官他的面试记录也会被企业记录下来。面试这么多人，看人看得准还是不准，哪些面试题能筛选出来人才，哪些不能?包括他们会用数据来看，曾经谷歌招聘面试有7轮、8轮、9轮、6轮面试，后来通过数据发现，6轮面试之后，每一轮面试并不能提升他们的招聘效率，所以就把面试定在了6轮。他们有很严谨的面试官培养体系，帮助他们做好漏斗的筛选，还有科学决策机制，他们有一个hiring committee，这也是谷歌的创始人最为自豪的，说他把斯坦福大学抄来的方式，用到了企业运营，他觉得开创了人力资源的先河和变革。斯坦福有一个学生委员会，会看这个学生有什么才艺和诉求，有什么样的潜力。而谷歌也用同样的方式，一轮面试面什么题，二轮面试面什么题，三轮面试官看他的软性还有技能……每个人从不一样的面看完之后，会有一个更好的决策，最终筛选出这些能带着他们组织有活力地往前走的这些人才。所以谷歌通过他们在招聘上的投资，做好通过招聘激活组织。讲了谷歌是怎么做，那么Moka能帮各位做什么呢?我们认为，帮助企业像谷歌一样招聘是我们能带给国内企业的。我们做了这样的一套全流程的招聘管理系统，我们认为打造一个更高效的招聘机器，通过招聘真的能带动你的企业，招来有活力的人，激发出你的组织活力。除此之外，数据是数字化产品对任何业务场景的重要贡献，数据能帮我们像谷歌的面试官一样，还原整个招聘过程，面试现场，从数据分析的角度去回溯整个招聘过程，帮助提升招聘效能。举个例子，今年我看了我的这个数据，我面试了400多人，面试反馈的精准率大概70%多，也可以看那30%我自己面错的人是什么原因。在这样的情况下就会有一个自我迭代和自我成长。在座的HR同学也可以把数据拉出来，帮助业务部门照照镜子。这些业务部门都觉得特别懂业务特别懂组织和看人，你们都是HR不懂业务，你看人不准，把这些数据拿出来，他也会知道哪里做得不足。包括沉淀下来的独有的人才数据库，在座的各位也有很大的简历库，当你挖掘这些简历资源远比你在市面上发布职位等着收简历快捷得多。这是我们看到怎么能帮助在座的各位企业打造像谷歌一样的招聘机器，从而激发你的组织活力。我们还看到什么呢?我们看到在人力资源数字化趋势与发展。首先我们看几个案例。我们发现现在90后、95后走入职场，我们公司最年轻的一线管理者是98年的，年轻人做事情希望有即时反馈，想知道这个事做砸了还是做好了，你对他物质激励是次要的，第一位更多的是价值认可和反馈，更灵活的绩效评估系统是可以帮助大家管理年轻的劳动力的。阿里他们自己在开完会之后都会做直接会后的反馈，就是这个会开完了，你觉得哪些同学开会开得棒，哪些发言不好，哪些地方不好，更实时地反馈。同时，要做好更多的动态目标透明和管理。每个人之间的目标关系有一个链接，知道企业的CEO在忙这些事，当然我觉得是在可透明的范围，可透明的战略方向上，每个人目标上做好连接和一致之后，对企业的效能会有更高的推动，因为你给它更多的信息，他在做他的决策的时候，更多地知道其他人在怎么想，在往哪个目标推进，整个组织的向量和矢量和方向会更一致。第二个我们看到FICO，在美国做信用评级的公司，他们如果一个员工入职了，入职后一个礼拜发一个问卷，这个礼拜工作开心吗?遇到的问题都会找谁?你觉得你加入一个礼拜以后，哪些人是你想要学习的榜样和模范?入职一个月再问，和三个月之后再问。传统人力资源访谈和面访是很低的，很难触及到每个细胞和单点，当用信息化之后可以看到每个员工的状态和行为，帮你诊断哪个组织的味道和气味不同。包括做调研问卷，谁帮助你最多，谁是你的模范榜样，可以看到组织之间人和人之间的脉络，哪些对组织影响最大，哪些是这个小团队的KP。当其高管在做调整的时候，对组织看得更清楚，而不是平时的望闻问切，或者说我们一个一个来谈，你有了更多的数据和信息，就有更好的决策。更多关注企业敬业度和员工状态的系统，也是一个趋势。整体上，刚才提到的更透明的激励政策、持续的反馈和激励，包括绩效管理和分析系统，员工满意度的调查，以及健康生活福利工具，哪个人最近又看病，或者请假太频繁，病假太多，关注到每个员工，就像前面说到的，以人为本，关注到最小单元。关注到这些最小单元的时候，你才可以通过组织实现企业发展，以及跨越一个又一个的趋势变迁。这些是我们看到的人力资源信息化的一些趋势，也是未来我们会全力以赴带大家走到的未来和方向，也是希望Moka给大家带来的事情。我们希望未来的路上跟大家一起创造出更多的中国的有活力的组织!

企业立法这个话题有点大了，想过从企业文化的角度来切入，发现企业文化的话题可能会更大，所以为了把话题缩小，打算从科顺股份、东方雨虹、华为这三家企业的基本法案例入手，来探索企业立法的实践。在案例的选择和呈现上，科顺股份的案例，麦子禾想尽可能的去复盘基本法起草的过程；而东方雨虹的案例，麦子禾想试着解读基本法的框架和部分条款，而华为基本法案例，麦子禾试着回答企业为什么立法的问题。1.基本法怎么来：科顺路径上：科顺股份在起草基本法之前，已经完成了公司文化理念的梳理，科顺为什么要做这两个动作，麦子禾认为基本法是企业文化的纲领，基本法来源于企业文化，高于企业文化，是企业文化的升华。动作上：第一步开展管理层访谈和问卷调研，形成企业文化访谈记录和企业文化诊断结论；第二步开展企业文化培训；第三步组织企业文化大讨论，以工作坊的方式组织；第四步企业文化起草与修正；第五步企业文化理念体系发布；第六步基本法起草、修正与发布。时间上：科顺股份的企业文化升级项目，是在2019年12月启动的，中大咨询调研用掉28天，2020年1月11日正式召开企业文化理念体系战略发布会，2020年9月23日正式发布企业管理基本法（简称基本法）。工作坊：工作坊的内容，从分析企业内外部环境（SWOT分析）开始，在分析的基础上提出公司的使命、愿景和核心价值观，研讨维度上可进一步细分为客户、员工、股东、相关利益者四个层面。文化理念发布会：科顺企业文化理念发布会和第二届科顺文化节闭幕式一起举办，吴能全教授及团队、科顺高管、总部员工、供应商、经销商代表等出席了会议，会议流程上（董事长致辞、吴能全教授致辞、总裁发布主体内容等）。基本法发布会：不同于企业文化理念的发布是对外的，出席基本法发布会议的是科顺高层和管理干部，会议流程上（董事长致辞、发布仪式、基本法解读、总裁致辞、首席文化官授衔、企业文化传播官授衔、合影等）。科顺基本法内容：科顺基本法一共有99条，科顺基本法主要围绕发展、组织、经营、管理、人才等角度，进行了全面、系统地梳理。2.基本法是什么：东方雨虹科顺说，基本法是指引公司经营管理的最高纲领，也是科顺及所有相关利益协同共进的行为准则，是现阶段最符合企业未来发展的管理理念、原则与方针。东方雨虹说，基本法从根本上确立了东方雨虹的价值体系、文化体系和企业规范体系，成为公司一切行动和行为的指南。吴春波老师说，华为基本法是对华为过去的全方位反思，以及对未来的超前探索，是对相关利益者的承诺，是对华为人的一种导引。上面三个公司谈到的基本法是公司宪章，是最高纲领，那么具体到各个公司，基本法通常需要包括哪些内容、条款。华为基本法：主要包括宗旨，经营政策，组织政策、人力资源、控制政策、接班人与基本法修改等六个部分，共103条。以公司宗旨为例，又包括以下内容：核心价值观（追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任），基本目标（质量、人力资源、核心技术、利润），公司成长（成长领域、成长的牵引、成长速度、成长管理），价值的分配（价值创造、知识资本化、价值分配形式、价值分配原则、价值分配合理性）。东方雨虹基本法：东方雨虹基本法总计12章、70条4200字，其中包含企业文化、管理、品牌战略、市场、人力、管控、创新等多个方面的细则。条款示例：公司是一个以人为本，以专业为本，以服务为本，以文化为魂，以品牌为旗，以创新为剑的公司。公司永远在路上，永不停歇，永不懈怠，公司追求永续经营，没有终点，只有新起点。公司以绩效管理模式为框架，以合法合规经营为基本原则，以过程管理为核心，以两化融合为手段，建立企业一体化管理体系，以支撑企业卓越发展。3.基本法为什么：华为讨论企业基本法，绕不开的一个话题，就是华为基本法，尤其这些年随着华为影响力越来越大，华为系的管理思想和方法，已经被很多企业学习。东方雨虹就是一家深度学习华为的企业（猜的），麦子禾至少发现了以下几个方面的相似性：东方雨虹合伙人制度，东方雨虹铁三角组织，东方雨虹基本法。回到华为为什么起草基本法，华为1987年成立的，到1995年的销售额已经达到了15亿元，员工总数1200人。华为是时候，也可以回顾一下，为什么取得了成功，华为取得成功的关键要素有哪些，以及华为未来要取得更大的成功，还需要哪些成功要素。借用吴春波老师的话，华为基本法为公司的未来发展指明了方向，确定了目标，也使华为的内部管理制度更加规范、科学、有效，并且为经营者的经营决策提供了科学的依据，统一了每个人的思想，规范了每个人的行为。写在最后：公司基本法落地不是一蹴而就的，基本法起草需要公司管理层的重度参与，起草的过程就是宣贯的过程，内容上倾向于回答企业过去、现在、未来的成功要素，以及经营管理过程遵循的理念、原则、方针。——END——

作者：黄蔚，桥中公司创始人，全球服务设计联盟（SDN）上海主席。“服务设计不只是设计服务，更是设计与服务相关的整个商业系统。”大家可能或多或少都有过搬家的体验。上次搬家时，我打电话预约搬家服务。搬家公司问我5吨的车要几辆，我直接被问倒了，因为我既不知道我有多少东西，也不知道5吨的车能装多少。我们中的大多数人不会天天搬家。搬家公司把评估工作量这个责任交给非专业的用户，这对双方来说都是在冒险。我印象中那次搬家经历就是全程乱糟糟，大幅度超预算。在这个问题上，日本的搬家公司就做得很好。它们会在搬家前亲自上门，查看需要搬走的家具和各类生活用品，并分类列出详细清单，然后根据实际情况，送来搬家时需要用到的不同尺寸纸板箱和胶带纸。为了避免搬家过程中家具和墙面的损坏，工人们会先在大门、走廊处铺好防护膜。大小物品分类打包运到新家后，大件物品按要求摆放，小件物品会按原样摆放，让你在新家中找到熟悉的感觉。为避免嘈杂的搬家影响邻里关系，它们还会提前帮你准备伴手礼。此外，它们还会代办因为地址变更引发的一系列手续。正是所有这些细节加在一起，产生了用户体验的质变，日本搬家公司提供的服务不只是搬走客户家里的“东西”，而是真正的搬“家”。当客户走进新住所的时候，是真正走进了自己的家。后产品时代，服务为王“服务是需要被设计的。”20世纪80年代，美国学者索斯泰克首次提出了管理与营销层面的服务设计概念。如今，服务设计有了博士、硕士学位，成为一门独立的学科。服务设计作为一个融合性的学科，通过对人、物、行为、环境和社会之间系统关系的梳理，以用户为中心，围绕用户重新规划组织资源、促进组织运作、提高员工效率，最终提升用户的体验。服务设计虽说是一个新兴的学科，但服务设计本身并不是新兴事物，它更是一个系统的方法论。从某种程度上说，产品设计让我们“买得到”“买得值”，而服务设计让我们“买得爽”。后产品时代，服务为王。服务设计五大原则在开展服务设计的时候，需遵循以下五大核心原则。1.以用户为中心服务设计最重要的切入点是人：洞察人的需求，理解人的情感。无论是服务还是产品，其本质最终都是为了解决用户的问题，这是一切工作的基础。现在几乎所有的公司都在宣称自己要为用户创造价值，不过持续以用户为中心并取得成功的企业并不多。以用户为中心，要有空杯心态，自己拥有的越多，就越难以转换为用户视角。尤其是进入大数据时代，企业管理层很容易因为过于迷信科技而忽视了对人的理解。比如，人脸识别、无线访问接入，可以精准地捕获传统的调研问卷无法获取的行为数据。其数据的完整性、实时性、精确性都大大提升。大数据无疑富有价值，但它本质上仍然是量化研究，不能直接回答行为背后的驱动因素，也不能解释人们的态度、决策过程、使用体验等，除非研究者通过小数据（个案研究、访谈、观察等）进行深入挖掘。小数据可以帮助企业走近自己的用户，面对面了解他们的生活方式，近距离观察他们在真实场景中对产品的使用，更重要的是可以走进他们的内心，体会他们的喜悦与忧伤、期待与担心、进取与恐惧。通常来说，越是在产品或服务设计的早期，越是倾向于使用小数据。很多养老机构或社区服务简单地给老年人提供洗衣、做饭、跑腿代购等服务，但这样是远远不够的。真正让老人痛苦的是身体上的原因导致的与社会脱离。针对老年人的服务，应该考虑如何帮助他们回归社会，重拾自己的价值感与生活乐趣。这种情感上的影响力是极其巨大的。大数据可以抓住很多事实，但难以捕捉以用户为中心最看重的情感信息，比如温暖、喜悦、期待技术告诉你可以做什么，服务设计告诉你应该做什么。我们要先探讨应该做什么，然后才是能做什么。2.共创服务设计解决的是一项复杂的问题，它没有正确答案，只有最优解。如何找到最适合的路径？让服务提供者和使用者，以及不同的利益相关方共同参与设计和创造的过程，借助不同背景、不同职能的人的不同维度的思考，共同探索最优解。为了尽可能多元化，把更多更有效的意见加入到共创过程中，我们总结归纳出五类人。●客户：是产品和服务的受益者，可以是具体使用的用户，也可以是购买服务的客户。● 专业人士：他们可以提供实操经验，缩短探索时间。大部分共创都有他们。● 专家教授：他们提供有深度、有广度的学术见解。他们能帮你跳出熟悉的圈子，用超出专业人士的前沿视野去看问题。● 意见领袖：这些人可能是核心用户，可能是种子用户，关键是他们的观点可以影响周围的粉丝，帮你传播。● 艺术家：艺术家就像鲇鱼。他们是不按常理出牌的人，不会问专业人士可能问的问题。当大家既没有共识，又不知道该怎么办时，他们的“为什么不”（why not）可能会给共创带来意外的收获。但是，你不能对他们抱太大期望。每类人都会站在自己的立场和角度上提出自己的见解，分享跨界观点，用他们的思维模式、经验来共同挖掘一个你们本来希望内部解决的问题，更可以帮助你打开“脑洞”，丰富思维，对于挑战提出多维度解决方案。在实战过程中，我们会根据每次目标和项目背景，设置不同的招募人群和人群配比。两类人或者三类人都是可行的。但如果只有一类人，比方说，都是公司内部的人，就不够有“脑洞”。3.整体性用户体验就像一场有计划、有组织的精心设计的演出：它有高潮，也有低谷，它环环相扣地在讲述一个故事，而用户身在其中。把握用户的情绪和服务的节奏尤为重要，更重要的是由点及面地全局思考，保证这个故事的整体性。痛痒爽＋情感曲线＝用户旅程的“三点一线”。在用户旅程中有“三点”——爽点、痛点、痒点。用户需求被满足，产生正面情绪为爽点，而遭遇了不良体验，产生负面情绪为痛点。在此之外，痒点满足的是人理想的自我。无论痛点、痒点还是爽点，都可以成为服务创新的机会点。不过这三者还是有一定侧重点的，痛点可以帮企业确立商业模式，爽点和痒点更有利于企业塑造品牌。连点成线，就成为用户旅程中最重要的一条线——情感曲线。在服务设计的世界里，顾客的情绪也可以被设计。优化情感曲线有多种方法。● 拔高峰值：情感曲线的最高峰，就是用户的体验峰值，把这个峰值体验拔得更高，可以充分激发用户的正面情绪，给用户留下记忆点，引发他们自发互动和反馈，比如分享及传播行为。例如，有一家西餐厅推出了“火焰冰淇淋”，即在冰淇淋山上点上一根小烟火，待烟火燃尽后，大家共同分享冰淇淋山。从点上烟火的那一刻到烟火燃尽前，顾客们争相合影，并纷纷在社交媒体发布。甚至有些顾客专程为了这个“火焰冰淇淋”而来，并把所有的生日、聚会和纪念日都放到了这家店。● 填平波谷：任何用户体验都无法避免负面的情绪，我们要正视它们，并通过一些调整，平复负面情绪，甚至将负面情绪转化成正面情绪。例如，GE医疗发现儿童在做CT扫描时，常因紧张害怕而哭闹乱动，导致扫描失败。为解决这个问题，他们把CT扫描仪装饰成海盗船，这减少了孩子的恐惧感，父母的担心和医护人员的焦虑也迎刃而解。● 优化关键时刻：优化与用户交互的重要时刻，可能让用户的情绪上升，形成新的波峰。Just Lease是一家欧洲租车公司，他们发现高端用户不愿租车的原因之一是，他们认为“租车”不能体现他们的自身价值。为扭转这种观念，Just Lease不仅提供超级豪车租赁，而且在他们的新客户完成交易，前来取车之际，为其举办小型派对。这让租车体验变得高大上起来，以此彰显用户的自我价值，让客户在直接交易过程中获得惊喜。● 打造“凤头”：“凤头”，即带来积极正面情绪的开始，让客户在一开始就能获得良好的体验。有吸引力的开始，能有效降低获客成本。10年前在银行开户、办信用卡等服务需要花费很多时间，历经繁复的步骤。现在所有银行都在争相简化开户流程。● 高扬“豹尾”：“豹尾”，即有力而印象深刻的旅程结尾。诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡内曼提出“峰终定律”——峰值和终点时刻的体验，在很大程度上会影响用户对整个体验的评价。有一家工程机械制造企业，推出一年两次免费机械维护的服务。然而他们发现，负责机器运行的机械师还是会每年自己维护和检查机器。原来，机械师并不知道制造商的这项免费服务究竟做了哪几项检查和维护项目。了解这一点之后，所有经免费维护的机器，制造商都会挂上一张卡片，说明什么时间做了哪些维护和检查。● 延伸客户体验旅程：很多企业认为，客户接受服务的开始到结束才算体验旅程，其实服务前的体验和服务后的体验也有许多创新的机会点。迪士尼发现很多父母带孩子去游玩的时候压力非常大，既要带孩子又要拖行李，等到达乐园时已筋疲力尽。所以迪士尼提供上门提取行李的服务，帮助父母减轻负担，父母只需把注意力放在孩子身上。旅程结束后，又会把行李送回去。这延伸了客户旅程前后的体验，带来更好的感受，提升了客户忠诚度。4.由表及里体验设计关注触点和人，可以让你走得好；而服务设计则是由表及里，将触点、用户体验和组织中后台支持都规划在内，可以让你走得远。近几年爆红的网红店、网红产品，无一不是在体验上走到某种程度的极致，大大超出你原先的认知，但有几家坚持下来，并持续做大，真正成为一家让你承认的品牌？营销出位是个好机遇，但只有中后台有足够的准备和承接，品牌才能真正长青。服务蓝图是由表及里部分的核心工具，它帮助服务设计师通过用户旅程图来梳理中后台对于组织的合作与融合。服务蓝图的每一列代表用户旅程图中的一个步骤，每一行代表服务操作的不同项。一个完整的服务蓝图，包括面向用户的接触点和所有服务的“后台”元素。它的可视化服务与中后台人员和IT支持体系，让你可以一目了然前台需要提供的服务和中后台需要提供的支持体系。服务蓝图的目的，是确保触点上的元素不孤立存在，每个接触点的设计更规范。亚朵酒店的服务设计就将服务蓝图用到了极致。在亚朵，如果你这次掀开的是床的左边，下次再住店，服务生就会帮你把左边的被角折好，反之亦然。看似简单，后台运营管理者却清楚，这不是一件简单的事。这需要客房部把每次打扫房间的数据做一个梳理登记。该收集什么数据、怎么收集，这些需要专门的部门设计用户数据收集框架，邀请用户研究专家配合HR部门给客房部做培训。收集到数据之后，由谁通过什么方式输入到什么平台，又涉及跨部门的协作。等到你下次再来，系统如何自动提示客房部你的房间使用习惯，并促使客房部按照最初的预设帮你铺好床，又需要额外的鼓励和考评体系。光这一项服务，已经把客房部、HR部、IT部、市场部乃至外部专家团队全部卷入。不仅需要集体无缝配合才能保证客房部准确有效执行，更需要在早期就让不同部门的人参与进来，一起共创，达成共识，并提出合理解决方案，各自领活，这样才能最终实现这么一个小而贴心的服务。亚朵的绝大部分体验都是经过精心设计的，只有如此才能让用户有一个始终如一的完美体验，而这些以用户为中心的跨部门协作，用蓝图可以梳理得更加清晰。5.迭代“如果你对你产品的第一个版本没有任何不爽，那说明你发布得太晚了。”领英联合创始人、著名天使投资人雷德·霍夫曼如是说。新技术层出不穷，消费者需求快速变化，对企业而言，速度越来越重要。在这种市场环境下，繁重的研发不一定能产出成功的产品，烧钱和烧时间的同时，很可能在错误的方向上越走越远。在投入市场前，对已成型概念和产品进行迭代，才是降低风险和损失的明智选择。毕竟失败来得越快，成功才会来得越早。原型是迭代服务设计的核心工具，在服务正式投入和实施前，营造尽可能接近真实的场景（包括人员、设施和流程），去测试和观察用户反应。不在最逼真的环境下，用户不会展示最真实的感知。当辛辛苦苦做出来的原型经过测试以后发现并不奏效，千万不要沮丧，因为原型失败帮你省掉了真正上市以后可能会带来的巨大耗资，让你知道你的概念不完美，需要通过迭代让它变得更完美。被国际航运协会IATA评为世界最佳机场的芬兰赫尔辛基机场，希望成为旅客在北欧的首选过境机场。机场管理层邀请Hellon公司从旅客及员工那里收集了超过200个优化机场服务的建议。概念这么多，如何选呢？Hellon决定，在机场里建立一个“旅行实验室”来测试概念，而不是闭门造车。其中有许多概念，如果未经过用户测试直接实行，将会是一笔巨大的损失。但在用户测试环节失败的概念，如果经过概念深化，却很可能带来不一样的惊喜和价值。比如，他们曾经策划为候机旅客提供瑜伽服务。在问卷测试环节，大部分旅客给出积极反馈，愿意为该服务支付10欧元/次。但当团队请了瑜伽老师，在机场辟出一块区域做出原型的时候，几乎没有人愿意为这项额外服务支付费用。他们迅速对这个概念进行迭代，瑜伽服务不再是一个收费项目，而是减少频次、联合供应商一起为旅客提供的免费服务，最终推广了机场品牌，成为旅客青睐的品牌服务。这五大原则是服务设计的核心，它们息息相关，周而复始，迭代结束，数据收集，也意味着下一轮以用户为中心的开始。过去，多数企业把设计错误地理解为让产品变得漂亮，而没有考虑到产品作为用户体验的一个高点，其前后联系着一整条完整的用户体验，更关联着背后的组织结构和企业文化。服务设计能够帮助企业从全局、系统的角度重新审视产品、品牌、商业模式和运营流程，从而提升或重塑用户的整体体验。* 本文摘自黄蔚的新书《服务设计驱动的革命：引发用户跟随的秘密》（机械工业出版社，2020年）。本内容有删节原文《服务设计，到底设计什么》刊登在《商业评论》2020年5/6月号