企业市场需求调研

市场调研的作用主要取决于使用者怎么运用调研结果，主要以下5个方面发挥作用：1、避免营销决策“踩坑”通过了解分析提供市场信息，可以避免企业在制订营销策略时发生错误，或帮助营销决策者了解当前营销策略以及营销活动的得失，以作适当建议。只有实际了解市场情况下才能有针对性地制定市场营销策略和企业经营发展策略。在企业管理部门和有关人员要针对某些问题进行决策时，如进行产品策略、价格策略、分销策略、广告和促销策略的制定。通常要了解的情况和考虑的问题是多方面的，主要有：本企业产品在什么市场上销售较好，有发展潜力；在哪个具体的市场上预期可销售数量是多少；如何才能扩大企业产品的销售量；如何掌握产品的销售价格；如何制定产品价格，才能保证在销售和利润两方面都能上去；怎样组织产品推销，销售费用又将是多少；……这些问题都只有通过具体的市场调查，才可以得到具体的答复，而且只有通过市场调查得来的具体答案才能作为企业决策的依据。否则，就会形成盲目的和脱离实际的决策，而盲目则往往意味着失败和损失。2、把握市场变化“风向”提供正确的市场信息，可以了解市场可能的变化趋势以及消费者潜在购买动机和需求，有助于营销者识别最有利可图的市场机会，为企业提供发展新契机市场竞争的发展变化日益激烈化，不断地发生变化，而促使市场发生变化的原因很多，在产品、价格、分销、广告、推销等市场因素和有关政治、经济、文化、地理条件等市场环境因素。这两类因素往往又是相互联系和相互影响的，而且不断地发生变化。企业为适应这种变化，就只有通过广泛的市场调查，及时地了解各种市场因素和市场环境因素的变化，从而有针对性地采取措施，通过对市场因素，如价格、产品结构、广告等的调整，去应付市场竞争。对于企业来说，能否及时了解市场变化情况，并适时适当地采取应变措施，是企业能否取胜的关键。3、促进企业经营“纠偏”优质的市场调研有助于企业了解当前相关行业的发展状况和技术经验，为改进企业自身的经营活动提供信息。当今世界，科技发展迅速，新发明、新创造、新技术和新产品层出不穷，日新月异。技术的进步自然会在商品市场上以产品的形式反映出来。通过市场调查，可以得到有助于我们及时地了解市场经济动态和科技信息的资料信息，为企业提供最新的市场情报和技术生产情报，以便更好地学习和吸取同行业的先进经验和最新技术，改进企业的生产技术，提高人员的技术水平，提高企业的管理水平，从而提高产品的质量，加速产品的更新换代，增强产品和企业的竞争力，保障企业的生存和发展。4、为品牌宣传“助阵”市场调研作为促进市场与企业“共谐”的重要手段，为企业市场地位和产品宣传等提供信息和支持市场宣传推广需要了解各种信息的传播渠道和传播机制，以寻找合适的宣传推广载体和方式以及详细的营销计划，这也需要市场调研来解决，特别是高速变化的环境下，过去的经验只能减少犯错误的机会，更需要实时的信息更新来保证宣传推广的到位。通常在市场宣传推广的还需要引用强力机构的市场信息支持，比如在消费者认同度、品牌知名度、满意度、市场份额等各方面提供企业的优势信息以满足进一步的需要。5、提升市场趋向“预测”通过市场调查所获得的资料，除了可供了解市场的情况之外，还可以对市场变化趋势进行预测，从而可以提前对企业的应变作出计划和安排，充分地利用市场的变化，从中谋求企业的利益。基于上述几方面原因，企业增强市场调研能力是市场、产品、管理、运营等多方面的综合需求。随着体验管理的概念越来越普及，提升市场调研能力将成为企业优化客户体验、赋能运营决策的重要手段（关注倍市得公号，了解更多资讯）。

一个新项目往往只有几个月的交付周期，往往给予到需求调研的时间非常少，尤其是尤其是to G类，需求调研的机会是非常难得。那么在做需求调研之前，我们可以多做些准备工作，提升需求调研的成功率，获取客户更多的信任。一、情景再现早上刚到公司，Boss发来消息——“公司现在有个新项目，客户需要做一个涉案财物管理系统，项目的资料信息发到你的邮箱，你赶紧把需求搞清楚，尽快提供一版原型去和客户确认。”这个场景是不是很熟悉，很多时候，领导就这样几句话就分配一个项目，然后催着赶紧开工。领导分配任务之后，那么我们就赶紧进入邮箱，把项目的资料下载下来，细细研究。即使提供了一些资料，我们就可以开工画原型了吗？肯定不行，在接到一个新项目之后，我们需要先做项目背景调研。切莫着急开工做原型。二、为什么要做项目背景调研在做To C端产品，首先需要做商业需求分析BRD，然后是市场分析MRD，才会进入到产品分析PRD。那么在B端产品和G端产品，业务需求复杂，如同茂密的森林，一不小心就会迷失在业务细节中，难以看到业务的全貌。导致这种情况的根本原因在于：一个行业花费了几年甚至几十年时间建立起来的业务流程与规范，我们很难用一两个星期完全消化。面对这样一个错综复杂的场景，产品经理最好的做法是循序渐进，从最粗略的项目背景，业务目标开始，然后分析业务流程，再到界面展示。所以我们首页需要对产品所服务的业务领域有一个概括性的了解。我们可以从行业背景、业务目标、问题痛点等方面进行调研。现实中，对于项目背景的调研，往往是我们产品人员容易忽略的，忽略的一个最大的风险是：我们不能很清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，从而给项目交付带来风险。比如我之前参加的一个项目，客户的旧系统由于系统臃肿，业务配置不灵活等原型，准备淘汰他们的旧系统，并且明确指定了一个他很欣赏的新系统，这套新系统，无论是在页面风格、业务灵活性、用户体验确实都非常好，希望能够尽量复用这个新系统，在上面进行功能调整，以适配他们的业务。那当时我以为的客户期望和建设目标就是复用这套新系统已替换旧系统。当时我撸起袖子深入研究了客户推荐的系统，进入分析之后，立马就开始画原型。但是等我们提供了改造的原型设计之后，客户改变了策略，他们既没有淘汰旧系统，也没有使用指定的新系统，而是在他们的旧系统上面进行改造升级。此时我才明白，客户的公司由于业务运转目前都是通过旧系统完成的，若使用新系统，一方面短期会影响现在业务的正常运行，一方面还涉及到业务上下游的调整，所以客户真正的期望和目标是参考这个新系统，来优化他们的旧系统，而不是真的把业务切到新系统中。由于没有清晰准确的把握客户的期望值和建设目标，前期过早的做了很多无用功。所以，在开展工作之前，进入项目背景调研是非常重要的环节。项目背景，是了解用户建设该项目的动机和背后存在的痛点的关键环节，基于不同的动机，客户对系统的要求也是很大差别的。三、怎么做项目背景调研针对项目背景的调研，我们梳理的提纲如下：1. 这个项目是做什么系统首先我们需要弄清楚这个项目涉案财物管理系统是做什么，这个问题我们可以先自己在网上搜索资料，或者通过现有的资料，搞清楚这个“涉案财物管理系统”是个啥东西，有啥用。很多时候我们以为我们理解的东西就是正确的，这个时候还需要与调研对象进行一个信息的确认，以便及早的纠正方向。2. 这个项目是为谁做的什么样的目标客户会产生这种需求？每个产品都有特定的用户群体，B端产品也不例外。首先我们要搞清楚，产品到底是卖给谁？在B端和G端，花钱购买系统的人称为客户，而真正使用系统的人是最终用户，客户和最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。客户和用户对系统的要求是由很大差别的。一般都什么样的企业会去建设这种系统，这个该怎么了解了。如果是to B 产品，可以通过搜集的产品的竞品企业，去看这个竞品的成功案例，往往就能发现他的产品应用到了哪些企业，以及应用的大致情况如何；通过这种侧面的了解，就能让你知道，大致那些客户群存在类似的需求。如果是to G产品，那么这个信息可以通过寻找项目接口人直接明确项目的服务机构。比如这个“涉案财物管理系统”是什么样的机构会使用，经过了解，目前这个项目主要是政法委投资建设的，但是公安、检察院、法院都会使用。像to G的项目，我们还需要了解客户的组织结构。比如涉案财物管理系统，是公检法在刑事案件过程中会对涉案财物进行维护管理，而政法委是一个监管公检法的机构，由政法委投资建设这个系统，督促公检法按照工作要求进行涉案财物管理工作。3. 客户为什么要建设这个项目做C端产品时，我们习惯用“用户故事”帮助我们定义用户类型，做B端产品，同样我们可以用一个“企业/机构故事”帮助我们理清目标群体的需要。“目标客群是一家____公司，没有我们产品之前，他们是这样工作的：____，当前的工作方式出现了____的问题，因此想要借助我们的产品解决____需要，期望达到____的效果。”那么涉案财物管理系统的机构故事可以这样写：产品的目标客户是公安机关，在没有我们的产品之前，他们主要是靠人工进行登记、管理，工作繁琐、业务量大，导致容易出现管理漏洞，涉案财物被截留、挪用、调换、遗失等问题的发生，不利于管理。因此想借助我们的产品解决涉案财物管理中存在的各种问题，规范流程，提高工作效率，确保执法规范化建设工作顺利进行。通过这个企业/机构故事，我们可以定位到产品针对什么行业、什么规模的企业，然后明确这类公司的核心诉求，将来在做功能与设计的时候可以围绕着这个核心诉求展开，也是产品不断更新迭代的方向。针对to G类项目启动的背景，还需要特别考虑法律、法规的要求，以及政策的指导方针。4. 业务目标分析业务的痛点。希望通过这个系统达成的目标。短短一个企业故事，为我们后续的需求分析有很大的帮助。接下来我们还要做一道选择题帮助我们理解产品的定位。我们的产品对客户的重要性如何？生存需要：这个产品关系到公司的生存问题；核心发展需要：这个产品有利于公司提高核心生产力与竞争力；次要发展需要：这个产品对公司的生产或发展不产生重大影响，但有利于公司解决一些具体的问题，帮助公司改善非核心领域的工作，或改善核心领域的工作；锦上添花需要：有这个产品更好，没有也没太大关系，可以有其他替代解决方案；5. 项目的建设内容通过现有资料：投标书，竞品分析，得出：这个项目有哪些功能。然后，我们还在看在网上搜索，看看是否已经有别人做好的现成的“涉案财物管理系统”，很幸运，很多时候你也能搜到一大堆类似的软件，虽然只是简单的介绍，但至少让你知道了这么一个访客系统的大致包含了什么功能；——你可以理解为这是一个简单的竞品分析的过程；通过建设内容，我们大致可以锁定项目的边界范围。以便下一步围绕这些功能展示调研。6. 公司内部商业价值分析同时我们还需要明白公司为什么要承接这个项目，比如：项目是和公司最近某个战略相关吗，需要把这个项目当做标杆拓展公司业务吗？公司做这个项目的优势有哪些，是有核心技术能力，或者是这个项目是之前建设过的后期项目。新项目的建设周期要求，项目往往都是时间紧迫的，了解项目建设周期，便于提前识别风险，对项目整体把控。四、项目背景调研结果项目背景的调研，首先要找准对象，一定要想办法和对方项目发起人，主管领导进行短暂的沟通，即使只是半个小时的沟通都行，了解清楚项目建设的动机、对项目的期望值，要达成的目标，非常的关键和重要。即使是一个全新项目，当我们完成了上面这些调研之后，我们能够：在概念层面有一个认识了解，并且科普了行业的专业名词解释，不再是个业务小白。了解我们的目标客户和用户了解客户的期望和诉求了解业务的痛点，客户希望能成的目标项目的范围边界我们的优势，能够调用的资源信息本文由 @瓜子 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。

本文转载自【微信公众号：Penn先生，ID：impenn】经微信公众号授权转载，如需转载与原文作者联系没有调研，就没有发言权。商业的世界，调研是一门技术活儿，但是很多情况下都被人们给忽视了，或者说，根本不会花时间精力去做。记得自己上大学的时候，学习市场调研，大部分都是停留在学术的层面，尽管很多广告策划案的第一部分，都是基于市场调研的市场分析。但是现在回想，觉得当时是那么的不专业。正好回家，把买了半年多没来得及听的《跟张弛学市场调研》，花时间学完，挑选一些观点分享出来。（一）市场调研的作用什么是调研？你可能会说，调研不就是发发问卷，开开座谈会，收集收集数据吗？这当然不是调研。上学的时候，我觉得为什么要市场调研呢，是为了了解市场，洞察客户，为了支持我接下来要做的策划方案。似乎正确，也似乎缺少掷地有声。张弛老师说，市场调研是为了决策，调研不是简单的分析数据，调研的本质就是回答决策者的问题，帮助决策者降低决策风险。电影《决战中途岛》的核心情节正好能够告诉我们，调研的作用。电影里美军发现了日军的一段密码，密码中有个关键词是AF，这代表日军即将在AF岛发动攻击。美军陷入了内部争议，有的人认为是中途岛，有的人认为是阿留申群岛，而当时的美军军力有限，不可能分兵作战，只能把有限的资源集中在一个点上，所以确定AF到底是哪里就成了影响战局的关键因素。后来，美军为了确定AF就是中途岛，故意向外放出中途岛缺少淡水，果然发现日军电报中出现AF缺淡水的信息。由此确定，AF就是中途岛，美军事先在中途岛埋伏，并取得胜利，成为整个太平洋战争的转折点。我们来看下整个过程：雷达信息采集，是调研中的收集数据发现AF，是调研中的数据分析确定AF是中途岛。这是调研里的提炼洞察埋伏中途岛，这是指导决策。所以，调研是一整套的辅助决策的行为。调研是为决策做准备的。既然是为了决策准备，决策者最关心的也就是调研最关心的。美国战地记者罗伯特·卡帕说过一句话：如果照片拍得不够好，那是因为你离炮火和苦难不够近。那么商业如战场，商业世界的炮火和苦难又是什么呢？就是那些正在发生裂变的用户需求和急需拯救的用户痛点。而调研就是要走进这些真实存在的需求和痛点。归根结底，调研不是在关注数据，而是真正的“人”。我们所有的商业行为，本质上都是在优化人的体验。在张弛老师看来，调研真正的价值是在于，帮助商业决策者在资源有限的情况下，去优化人的体验。（二）破解终局性问题商业世界里，有时候，并不是我们找不到问题的解决答案，而是问题本身就是问题，需要先掀开问题的面纱，看清问题的本来面目后，再给出解决方案。在这里，张弛老师提出了一个新概念叫作“终局性问题”。什么是终局性问题？所谓终局性问题就是只描述一个终局的状态，而没有给出问题的抓手。例如，怎么让人生更有意义，如何让年轻人喜欢我的产品，怎么才能提高自己的工作能力。这类问题都是终局性问题，看似有很多解决方案，也可以说是无解。而大多数的决策都是在问终局性的问题，怎么把产品卖得更多，这个产品如何才能更有新意，怎么让年轻人喜欢上我的产品？对于市场调研来说，就是要把这些大而泛的终局性问题转化成具体的调研问题，具体方法是：标准化的三维商业时空，即微观时空，宏观时空和时间。任何一个商业问题，都可以用这个三维商业时空来进行调研。具体到商业世界来说，所谓微观层面就是决策者的角色是什么？市场部们和研发部们的决策者关注的需求点一定是不一样的。只有先明确决策者的角色，才能确定其主要诉求是什么。而宏观层面则是决策者所处的场景是什么，也就是行业状况，快消品行业和房地产行业的决策场景肯定是千差万别。举个形象点的例子：同样一个问题，你能不能勤快点？你女朋友和你的leader跟你说，就会指向不同的解决路径。因为他们的角色和场景是完全不同的。商业世界也是一样道理。明白了决策者的角色和场景后，还有一个更重要的商业主体，那便是”产品“，任何行业都有属于自己的产品，服务也有自己的产品——服务体验。既然是产品，就会涉及到产品的生命周期，是新产品上市期，还是产品上升期，还是衰落期。这便是三维商业时空的最后一维度，产品的时间维度。同样的一个问题，出现在不同的时间点，就会有不一样的解决方案。尽管我们会经常遇见终局性问题，但是这类问题往往很难直接回答，而市场调研中使用的三维商业时空，就是一个很好的工具，帮助我们转化拆解掉大而泛的终局性问题，从而更容易的解决掉具体的商业问题。（三）一个好问题价值千金做调研，大部分的时间都是在问问题。提问题看起来谁都会，但是真相真不是谁都能拿到。因为，你和真相之间，永远有一个难题：你的调研对象会”撒谎“。为什么调研对象要撒谎，有时候还真不能怪对方有意撒谎欺骗。张弛老师归纳了三种情况：为了维护自己的形象，刻意给出了假的答案比如，一名美国黑人在竞选州长，竞选之前的民意调查显示他的支持率远远领先竞争对手，可是选举结果却是落选了。选民撒谎了。人们在面对民意调研的时候，为了不被认为是种族歧视者，为了维护自我形象，说出了支持黑人竞选。但是选民的最终行为往往不是如此。这在心理学上叫做”社会期望偏差”，也就是说 ，受访者为了满足社会期望，隐瞒了自己的真实想法。生活中这样的情况也不在少数。可能会为了礼貌说饭店的菜挺好吃，也可能为了避免别人识破自己的无知，而说自己知道某某。解决方法：尽量去除掉问题里的敏感信息。如“你听过大家都在谈论的传音手机吗？”改成“你听说过传音手机？”误解了问题，无意中给出了假的答案例如问题”你旅行时，经常住哪类的宾馆？“可能得出来只有不到5%的人说自己会住民宿。这对一个想要开民宿的人来说，看起来市场空间就不太大。但是不同的人不同的场景对宾馆的需求是不一样的，而笼统的旅行时，得出来的答案就很难具有商业价值，更难以起到决策作用。对于市场调研来说就是灾难性事件。稍微改动下问题”你和家人度假时，在旅行目的地，通常住什么宾馆？“结果可能会有超过30%的人选择民宿。你看，问题不一样，给出的答案就会出现极大的误差。问题不聚焦，就会掺杂很多复杂情况，答案的纯度也就会下降。这在我们的日常工作沟通中也会经常出现，因为信息错位，彼此的理解通道就会偏离，工作效率也就会大大下降。解决方法：用具体的描述代替模棱两可。被诱导性问题控制，不自觉给出了假的答案调研的目的是为了获取真实的情况，但是有时候，调研者本身给出的问题，已经导致了答案的失真。如”你喜欢美剧还是韩剧“，结果70%说喜欢美剧。很遗憾，用户又撒谎了。用户可能不喜欢美剧也不喜欢韩剧，但是又不得不选，就只好随便选一个了。例如律师问对方”你现在还会打儿子吗“无论回答是会还是不会，都等于默认了爱打儿子。律师的问题在一开始已经限制了答案，甚至还有点隐蔽。所谓的诱导性问题就是用不恰当的方法限制用户的回答，表现形式会多种多样，而且通常都会很隐蔽。再比如“如果有一副太阳镜可以保护你的眼睛远离太阳的有害紫外线（据说会导致失明），你愿意为这副眼睛支付多少钱？这样的定价调研，答案往往已经失真。因为过分夸大了某个因素，消费者已经从购买一副眼睛的需求无形中被转移到了要花多少钱防止失明，问题的答案还能具有参考价值吗。当然不能。这样的案例在商业世界不胜枚举，特别是经常被夸大的产品功能，调研前是爆品出世的感觉，投放市场后无人问津。解决方法：问题不预设立场，不刻意夸大某一方面，对于给出的选项问题，要给出合理的区间选择。（四）用户的需求不是需求市场工作离不开目标用户，用户的需求也是很多企业重点关注的。商业世界里，大多数情况下，我们搞不懂用户的需求，或者说，用户的真实需求往往被隐藏起来了。例如，你女朋友跟你说，下班要早点回家，表面是需要陪伴，隐形需求是什么呢？实际是需要的是被爱的感觉。所以，下班早点回家只是提供被爱的感觉的一种方法而已。对于调研者来说，很多情况下是要挖掘需求，寻找痛点，因为真实的需求，客户往往不会表现出来。这就需要我们能够通过表面行为洞察出真实的需求，进而把需求转化成产品。在张弛老师看来，准确的说，不是挖掘需求，更应该是还原需求，也即是还原出用户真实的隐形需求。通过三个方法可寻得。需求长在场景上如果你问一个消费者，你想要一款什么耳机？用户可能会说，音质更好的。音质好，算是需求吗？当然是，但是音质好是好耳机的标配，没有实现可能是受技术和成本限制。这也不是我们要找的隐形需求。大家可以回想下自己的日常，是不是经常会遇见过上述的情况，看起来不是需求的需求，被当成了如获至宝的需求，做出的商业决策自然也会以失败告终。要记着，用户永远不知道自己想要什么。如果都能够简单的说出自己的需求，那么，市场调研和用户洞察也就不会存在了。用户真实的需求长在场景里，少问为什么，多问场景和感受。所有的产品都要放在具体的场景里才能发挥作用。请人吃饭、家庭聚会和 生日宴，不同的场景，对餐食的需求也是完全不一样。还是回到耳机的问题，你可以这样来问：你都什么时候用耳机？通勤的地铁上你都听什么音乐？你在地铁上用耳机的感受是什么？“有时候觉得周围太吵了，耳机线还经常缠在一起，有时候还会挂住别人的包”慢慢的，你会发现，用户的隐形需求是安静和方便。而这一需求转化成产品就是“一款无线的降噪耳机。需求长在别人身上用户往往说不清楚自己的需求，所以，这个时候就需要借助外部工具帮助其描述出来。比如我们小时候早恋，如果父母直接问你早恋了吗？估计没人会说实话，但是如果父母问，你们班有同学早恋吗，你怎么看待他们的这种行为呢？无形中把你和那个早恋的你隔离开了，这个时候，我们可能会发表自己的看法，反正说的也不是自己嘛。这就是映射法，把对方不想说，或者说不清楚的需求，嫁接到另一个人或者场景里去还原出来。其实，日常生活中，我们自己也会经常用，比如，我有一个朋友，最近怎么怎么了。没错，那个朋友，就是你。映射法除了用第三人称，还可以用绘画、联想、归类和句子填空等方法，这些映射方法都是很好的帮助调研者还原用户需求的好工具。当然了，无论是通过场景，还是通过映射法找到隐形需求，都需要直接询问消费者，但是如果遇见，用户不是不想说，而是压根就不知道或者说不清楚，我们该怎么办？需求长在细节里互联网时代，我们可以非常清楚的获取大数据，通过大数据分析用户行为，而且这一点，在如今的互联网时代，非常容易和方便，基本也是每个互联网运营的基本功。但是，大数据有大数据的优势，也有自己的劣势。因为大数据没有同理心，很难协助理解消费者背后真实的想法。这个时候，我们也更需要小数据，就是用户真实生活里的事件、习惯、表情、穿衣打扮等等。获取小数据的方法只有一个：观察。记得之前做大学生校园市场，我可以通过各种互联网上得来的数据，分析大学生的种种行为和画像状况。但是很难直接还原出当下区域的用户需求，或者说不能准确确信。更多的情况下是，你经常去学校，和学生接触，慢慢就会发现一些他们的特点，行为习惯，市场差异等等，最终指导我做出市场策略和市场行为。站到用户的角度去观察，观察用户的一言一行，感受她对自己的期望，如果你是用户，你为什么会这么做？一旦你能和用户建立情感共鸣，也就等于和一个用户群体建立了共鸣。总之，不要轻易被用户说出来的需求所欺骗，我们更应该关注的是用户的隐形需求，而隐形需求本质上都是消费行为背后的情感述求。既然是情感诉求，无论我们采用何种还原需求工具，终极目标都是为了和用户建立情感共鸣。请铭记：情感共鸣是与用户打交道的万变不离其宗的方法。（五）企业并不关心用户满意度滴滴下车后，师傅笑容满面的说，记得给我五星好评哟。晚上点个外卖，也会提醒你要给个好评哟。说实话，我很少点这些，原因是觉得很浪费时间，除非是过程我确实觉得内心触动。你会发现，自己已经被日常生活中的满意度调研包围了。对消费者来说，当你点击满意的时候，真的是因为很满意对方吗？并不一定是。对于企业来说，他真的关心用户满不满意吗？其实，企业根本不关心。企业只关心自己的生意能不能做好，而用户不满意会影响自己的生意，所以才关心。用户不满意会影响自己的生意，那么，用户满意，生意会不会一定就好呢？也不一定。实际上，用户满意度，只是一种情感的平衡。购买了某种产品或服务，反馈出正面感受有多少。换句话说就是，我没做这些，你会不满意，但是我做了这些，你也未必满意。满意度更多的是一种质量监督系统，它反映的是用户对产品的态度，而态度不等于行为，也就是说，你的产品很好，用户也很满意，但是不代表他会买。所以企业如果想要往前走，就要关注另外一个指标：忠诚度。这里的忠诚度，不单单是指精神的忠实程度，而是指行动上的忠诚。衡量忠诚度在国际上有一个通用的标准，叫做NPS净推荐值，也就是有多少人会把你的产品推荐给别人。当然了，NPS值高并不代表企业业绩马上升高，NPS值更多的是预测销售的未来增长情况，帮助企业识别出什么影响了用户的重复购买或推荐购买的决定，以此来促使企业及时采取增强购买行为的改善动作。所以，很多国际企业都会把NPS值作为重要的衡量工具，来关注自身未来的增长性。如果你的企业也关注这个，说明已经很了不起了。但是到这里还是不够的，满意度只能完成企业的产品或服务质量监控，忠诚度做到了客户是否重复购买，是企业未来增长性的指标，如果一家企业的目的是基业长青，终极的关注点是什么呢？企业最关注的指标是心理承诺。什么是心理承诺？就是用户是否真的爱你。特别是对竞争激烈的行业，满意度和忠诚度再高，也不能说明什么。只要用户没有心理承诺，一旦遇见了更好的选择，或者当你遇见了负面危机，就会转身离开。这是一个品牌的严重灾难。但是，很多企业都把注意力放在了满意度调研上，数据做的很漂亮，不自觉的会觉得自己和用户的关系非常好，心想自己的生意应该也会很好。这是企业满意度调研的误区，忽略了忠诚度、心理承诺，最终的市场调研也是徒劳无功的。我们再深度思考下调研的价值是什么？调研服务于企业决策，企业的唯一使命是满足用户需求，而企业的最大局限是资源有限，正如经济学上的帕累托佳境，在不额外增加资源投入的情况下，让收益变得更大，这不就是所有企业的终极商业追求吗？最后，关于市场调研，放上毛主席的名言：“没有调研，就没有发言权；没有正确的调研，同样，没有发言权。”

这期我们来了解认识市场调研的相关知识，通过这期文章，我们将了解到市场调研的含义、功能与作用、主要内容与类型、认知市场调研的发展与未来。首先我们来认知一下市场调研的含义：美国市场营领协会(AMA) 对市场调研所下的正式定义是:市场调研是一种通过信息将酒费者、顾客和公众与营销者联结起来的职能。这些信息用于识别和确定营领机会及问题，产生、提炼和评估营销活动，监督营销绩效，改进人们对营领过程的理解。市场调研规定了解决这些问题所需的信息，设计收集信息的方法、管理并实施信息收集过程，分析结果，以及最后要沟通所得的结论及其意叉。简单地说，市场调研是指对与营销决策相关的数据进行计划、收集和分析，并把分析结果向管理者(信息使用者)沟通的过程。市场调研研究者为了向管理者制定、评估和改进营销管理决策提供依据，而针对特定的营销管理问题，采用科学的方法，有计划地、客观地收集、整理、分析、解释和沟通有关营销管理某方面信息的活动。认知市场调研的主要内容和与类型：市场调研三大功能：（1）描述：指收集并陈述事实。（2）诊断：解释信息或活动影响。（3）预测：对于市场机会的把握和发展方向。市场调研的主要作用：（1）通过了解分析提供市场信息，可以避免企业在制定营销策略时发生错误，或可以帮助营销决策者了解当前营销策略以及营销活动的得失以作适当建议（2）提供正确的市场信息，可以了解市场可能的变化趋势以及消费者潜在购买动机和需求，有助于营销者识别最有利可图的市场机会，为企业提供发展新契机。（3）有助于了解当前相关行业的发展状况和技术经验，为改进企业的经营决策提供信息。（4）整体宣传策略需要，为企业市场地位和产品宣传等提供信息和支持。（5）通过市场调查所获得的资料，除了可供了解目前市场的状况之外，还可以对市场变化趋势进行预测，从而可以使企业主动的应变，做出计划和安排，充分的利用市场的变化，从中谋求企业的利益。（6）有利于企业留住现有顾客，培育以巩固目标市场。认知市场调研的主要内容：市场营销调研的内容涵盖市场主体从事市场营销活动所涉及的全部领域，所以营销调研的内容相当广泛，主要和常见的营销调研内容包括以下几个方面。（1）：市场营销环境调研又包括这几方面：政治和法律环境的变化、经济和科技的发展、人口状况调查、社会时尚的变化、竞争状况调查。（2）：市场需求调研消费者是市场的主体，是企业和其他组织服务的最终市场。主要内容：市场需求总量及其构成的调研、各细分市场及目标市场的需求调研、市场份额及其变化情况调研。（3）：消费者行为调研（4）：营销组合调研营销组合调研主要分为：产品状况调研、产品价格调研、广告及促销状况调研、企业市场营销调研的具体活动。市场调研的类型：按开展营销研究目的的不同市场调研，包括并别问题和解决问题的研究。辨别问题的研究主要是识别问题，既对市场状况，市场特定市场需求的规模等进行描述。而解决问题的研究则是找出存在问题的解决方法，通常用来指导企业营销决策者选择更好的和可行的行动方案。根据调查的方法和获取数据的性质划分，市场调研可分为定量研究和定性研究。定量研究的目的是获取样本的定量资料，试图通过样本的某些数字特征推断总体的数字特征。定性研究旨在获得受访者关于感觉、情感、动机和喜好等深层次的信息的一种研究。大营销调研的功能一般认为可以把市场调研划分为描述性调研，探测性调研，因果关系调研3种，也有学者认为，还应该有第四种预测性调研。以上相关内容就是本期关于市场调研的知识，通过本篇文章，我们了解到了市场调研的含义，功能及作用和主要内容与类型。下期我们将了解到市场调研的产生与发展。喜欢欢迎点赞、评论，留言讨论，咱们下期再见！拜拜了您嘞！

我们在做一款产品的时候，首先需要进行市场调研，去验证我们想法是否与市场相符合，用户是否有这样的需求。那本文主要讲的就是我们实战的第一步——市场调研。第一次写文章，文章里面可能出现错别字和口水话，但这都属于正常现象，毕竟打小语文就不太好的我开始写文章，也仅仅是想分享保存自己的项目经历和感受。愿读者们多多包涵！！【(0-1）全系列共为六篇】ps：有的人可能做了很久的PM，但是从来没有迈出公司大门口去市场溜达一圈。面对需求被砍掉、被老板怼、被开发怼，自己却无力反驳，原因在于你没有足够的论点论据去说服别人。PM做任何事情都需要合理的依据，不是用一句：“我觉得…” 、“我认为…”、 “我想…”等等这些自我意淫去说服别人，这样只会让别人觉得你不客观，不专业。文章大纲调研分为三部分：原因：为什么做？经过：怎么去做？结果：什么样的结果？问：首先我们需要明白做市场调研的目的是什么？答：目的很简单，就是在我们在做一款产品的时候，首先需要进行市场调研，去验证我们想法是否与市场相符合，用户是否有这样的需求。市场调研的方法和方式有很多种，今天就只说一种常用的5W2H方法，在大环境和单个用户下可以通用。大环境：属于项目没开始阶段，你有了一个想法或者决定去做某个产品时去市场调研，调研大的环境，大的趋势是什么样的？结合自身资源看是否有必要去去实施这件事情。单个用户：属于产品版本迭代阶段，针对现有产品数据下滑，用户流失，或者提升产品用户体验情况；可以进行对目标用户的深度分析（常用的分为定量和定性分析）。本文主要讲：大环境。分析大纲：针对整个市场的调研再结合实际情况又把5W2H进行了一次在细分。分成了对内、对外两种情况：对外：对市场情况的调研分析；对内：对公司项目资源分析。相比于对外调研，对内调研显得比较轻松，你可以直接询问boss或该项目总负责人就可以轻松的获得答案，因此我们主要的精力还是要放在对外市场调研。对外如何调研？1. 对外【why】对外调研是需要调研你想做或者要做的产品市场所在区域是红海还是蓝海，从经济趋势角度长远地看待产品增长的趋势情况和政策策导向怎么样？对外调研分为以下几个内容：（1）市场规模 针对市场规模可以使用一个分析方法：2X2矩阵。PS：2×2矩阵可以分析很多的复杂的问题，感兴趣的话欢迎大家来骚扰我！用2X2矩阵分析就可以很清楚的看到产品市场是在哪个区域，一般都希望自己的产品是在“梦想”区域，而事实上大部分都在“梦想的隔壁”一片火海的战场上。（2）经济趋势这个主要是去分析产品在市场环境中呈现了怎么样的趋势，如下图：最理想的状态肯定是处于在爆发期，这就像所有的大佬空中说的“风口”，但是往往能抓住“风口”的创业者很少，很大一部分都属于跟风者，在差不多“饱和期”或者即将进入“饱和期”的时候进入市场。目前典型的例子就是共享单车，看到了市场的一个经济趋势，那么就离看清产品的市场情况又进了一步。（3）政策导向这个主要是去分析国家或者政府对该类产品的政策态度。如图：支持：如果项目有利于社会的发展进步，政府肯定是大力的支持，肯定会对此类的产品或者企业做相应的发展政策和推进产品快速发展。反对：如果项目的竞争发展影响了相应的社会管理秩序、社会治安，那么国家或者政府肯定会各种政策打压，这种政府或者国家的干扰是致命的。2. 对外【where】研究了大环境，现在回到自己的产品所针对的目标市场，如果是目标市场就是整个市场的话，这一步就可以不用考虑了。但是这种情况基本都是少之又少的，所以不在我们的考虑范围之内，大部分都是在整体市场里面的垂直市场做新产品。那么我们接下来就是要分析垂直市场的情况，如图：上图和【why】的图一样，只是纵坐标变了，一个是整体的市场，一个是目标市场。我们所需要了解的也是和上面【why】图的整体市场需要了解的一样，这里就不做过多的说明了。图虽然一样，但是需要了解的市场发展不一样，主要是需要去明白垂直市场的发展状况。 这样才可以更好的去为自己的产品做最理性的判断。3. 对外【what】研究完市场规模和发展情况，接下来我们需要去调研现有产品。调研现有产品的方式，如图：PS：整个系列的0-1项目都是不分软件和实体的，因为它们只是企业市场化的载体。（1）实体根据你需要去做的新产品来寻找最适合的调研方式，比如：你做一个垃圾桶设计，你不可能去侧重于线下店铺调研；你做一个旅游产品的创意设计，你肯定不能侧重于的线上的调研，肯定需要亲身去线下观察，才能发现创意点。但是这三种调研方式各有各的优缺点，我下面简单的列一下每个调研方式的优缺点：1）线下店铺缺点：能寻找到的种类数量少；优点：能真实确切的体验产品。2）搜索网站缺点：只能搜索出来产品的外观，产品的优缺点很多都没有；优点：可以搜索出来很多有创意的概念设计产品，给自己做新产品提供好的idea。3）淘宝缺点：只能搜索出来已经生产的商品；优点：能详细的看到每个产品的介绍和卖点。（2）软件通过以上几种查询方式，可以寻找到市场上大部分的产品，市场情况的话现在互联网行业也会有一些第三方数据报告可以了解他们的一个市场占有率。互联网软件产品的一些体验的方式方法和还有进入一些有门槛的产品，会在下一篇文章（0-1实战：第二步——竞品分析）中讲解。4. 对外【who】研究了整体市场、目标市场、产品概况、接下来就需要去了解目标用户的特点了。那么我们需要了解用户的哪些信息？又有哪些方法可寻呢？（1）首先我们来看需要收集用户的哪些信息。如图：疑问：有读者会觉得这不是用户体验5要素吗？你怎么说是收集用户信息表？解答：不管什么方法或者矩阵，都只是解决问题的一种工具，就看你怎么去使用了。我们需要去记录用户的这一系列的信息，最后做统计分析，最终给目标用户分类，得出用户典型的几种模型。这样我们就可以了解或者明白目标人群拥有怎样的特点，这样才能做出符合目标用户需求的产品。（2）知道需要获取哪些信息了，那么剩下的就是去寻找有效的方法去获取用户信息。下面我列了一些获取用户信息的方法，如图：PS：图是我在网站上面找的，然后从新绘制了一下，如果侵权请联系我，我及时删除。

圣商近期在看韩寒导演的电影《乘风破浪》中，有这样的一幕：彭于晏扮演的阿正，跟自己的好兄弟们吹嘘，自己开了录像厅，有好多录影带，现在观看录影的人有好多，想开更多的店，以后肯定生意很红火，他还打算做BP机业务，觉得BP机是未来的趋势，准备大量囤积BP机，一定会大放异彩。而真正从未来穿越而来的邓超饰演的徐太浪却笑而不语，因为他早就知道了DVD和手机才是未来市场的宠儿……圣商对此总结到两点：1、敏锐度；2、市场的需求变化。这两点是中小企业在发展中应该着重注意的。接下来让圣商教育来分享以下几点。圣商总结到，如果故事发展下去，阿正一定会在未来赔的倾家荡产，原因就是没有感知市场需求的变化，只看到了眼前的状况。在圣商教育看来，这与中小企业的现状其实很像，很多中小企业缺乏前瞻性的眼光，对于市场需求变化也没有敏感度，因此容易在风云变幻的市场中处于落后的位置。那么，中小企业该如何感知到市场需求变化，提升市场地位呢？保持洞察是永恒不变的主题圣商教育知道一个很著名的故事：100多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户：“您想要的交通工具是什么样的？”在当时，几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。其他跑去拜见客户的人，听到这个答案后的反应是，马上跑到马场去选马配种，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑，而是接着往下问。福特问：“你为什么需要一匹更快的马？”客户回答道：“因为可以跑得更快！”“你为什么需要跑得更快？”“因为这样我就可以更早的到达目的地。”“所以，你要一匹更快的马的真正用意是？”“用更短的时间、更快地到达目的地！”而后，福特为客户提供的不是马，而是汽车——很明显，汽车更快，更方便舒适，也比马更听话。圣商总结了这背后的市场变化，代表了福特对于消费者和市场需求的洞察。客户的最终需求并不是想要一匹更快的马，而是花费更少的时间成本。对于中小企业来说，如果对市场需求的理解仅仅停留在客户所说的事物表面，去寻找一匹“马”的话，永远无法在市场竞争中一骑绝尘。圣商认为，中小企业需要洞察和挖掘更深层次的内容。客户的目标是用更快的速度到达目的地，如果是这样，若能用其他的方式去满足市场的需求，就不该单单把思考只停留在“马”身上。此外，中小企业关于市场需求的洞察，还可以有更深一层次的思考。当你以为市场的真正需求是“我想用更短时间到达目的地”时，有可能这只是真正需求的“表象”。比如客户是想用更短时间到达目的地的真正用意——“我平时工作太忙，这样我就能有更多时间和我女儿聊聊天了，这可能才是真正需求的‘内在’”。如果是这样的市场需求，中小企业通过洞察，向客户推销了电话，是不是能更好的满足客户的需求呢？总之，即使市场需求是多变的，但勤思考、多洞察，依然能让中小企业始终敏锐发掘需求，立于不败之地。更加重视市场调研自己的思考和洞察往往会受限制于认知和信息的局限性，会让结果产生误差。因此，需要用市场调研获取的信息，去为思考和洞察提供素材，也让企业对市场需求情况更加了解。中小企业往往会因为资金的紧缺，而把市场调研这部分内容砍掉。其实，即使是资金不充足，也有办法让中小企业展开市场调研工作。（1）发动全员没有专门的市场调查部分，或者请不起外部的市场调查机构也没关系，中小企业可以发动员工，灌输市场调查的理念，每个人都可以是调查员。比如可以对销售进行市场调查相关的培训，之后由销售进行市场调查，将信息进行汇总后分析总结，就能形成结论，给予决策者市场需求的信息支持。（2）问卷调查和信息搜集问卷调查也是很好的收集市场信息方式，成本相对来说也较低，在此不多赘述。互联网上也有许多可以挖掘的免费公开信息，是宝贵的市场需求财富，这里圣商要提醒的一点是，要从一众信息中挖掘出真正有用的信息，并对信息加以思考和洞察，才能得到有价值的市场需求信息。（3）试点和试验如何以低成本的方式验证需求？可以用试点的方式。比如可以在一个小范围区域内，以想要验证的需求内容，展开试点销售。根据小样本收集上来的信息，来决定是否要大规模普及推广。圣商认为，对于中小企业来说，思考洞察+市场调研，是让中小企业始终保持对市场需求具有敏感度的制胜法宝。无论市场如何变幻，只要做好这两点，就能准确抓住市场动向脉搏，为企业的运营方向提供精准的判断。

9月1日，上海市政协副主席方惠萍走访铠侠电子（中国）有限公司和威富服饰（上海）有限公司，实地调研企业运行情况，了解企业需求。走访中，方惠萍分别听取了两家公司负责人对企业的情况介绍。铠侠电子（中国）有限公司于1996年注册在上海外高桥保税区，主要致力于开发、生产和销售闪存及固态硬盘，前身为东芝集团旗下子公司在沪创办的企业。据介绍，该企业在新冠疫情疫发生以来，得到相关部门帮助，部分外籍员工及其家属陆续返沪，目前企业逐步进入正常运营，预估在今年下半年将取到较好的发展态势。威富服饰（上海）有限公司所属威富公司旗下。威富公司成立于1899年，拥有19个服饰及配饰品牌，提供户外运动、休闲及工作服饰。该企业在疫情期间积极制定防疫措施，开展线下门店防疫安全工作，并长期与蚂蚁森林共同推进环保项目的实施。交流座谈中，针对企业目前存在的外籍人员返沪、疫情防控等问题，企业希望政府相关部门能够提供相应支持。方惠萍表示，政府关注企业发展情况，希望外资企业在技术和投资等方面加深与上海的合作，实现市场最大化和利益最大化。企业应承担社会责任，让世界看到中国良好的营商环境和不断发展的国家建设，鼓励外资企业多讲中国故事，运用跨国企业优势进一步促进国与国之间的交流与发展机会。同时，她也希望相关部门为企业创造更好的营商环境，为跨国企业在沪更好发展而积极努力。

在上一篇中，我们明确了如何确定项目目标以及如何确定干系人，在本篇文章中，我们将梳理一下如何确定调研方式以及如何确定调研问题。首先我们再梳理一下B端产品需求调研的基本流程，如下图所示： 01 确定调研方式在实施需求调研之前，我们需要确定需求调研的方式，以便实施后续的需求调研。B端产品的需求调研方式主要有三种，分别为【行业研究】、【深度访谈】、【调研会议】，那么我们应该在怎样的情况下选择哪种具体的调研方式呢？以及每种调研方式应该注意哪些问题呢？下面我将梳理一下这三种调研方式的适用场景和注意事项。1. 行业研究B端项目通常包括企业内部自研项目和企业外部定制化项目，对于企业内部项目，产品经理对该行业已经具备一定的熟悉度，但是对于外部定制化项目，产品经理对客户所在行业的了解度相对较少，所以我们需要对行业做深度研究，并且对核心竞品的相关功能做深度体验；通过研究行业和体验竞品，快速了解行业并且梳理出调研过程中需要对受访者提出的问题。如果不进行行业研究，我们对行业的了解度不够，可能会导致在调研过程中大部分时间需要受访者给我们普及行业基础知识，导致需求调研时间长效率低；所以无论是内部自研项目还是外部定制化项目，行业研究都是产品经理必须要做的需求调研工作。行业研究的方法有以下两种：1.1 针对业务研究经典管理案例线上业务通常都是线下业务场景的映射，所以无论是自研还是定制化项目，我们通常都可以在市场上找到同类型的业务案例进行研究。比如某大型制造行业企业要研发供应链金融平台，由于目前商业信用仍然是货币信用的主力军，所以我们可以在网上找到很多相关的企业之间是如何根据贸易往来产生借贷关系的案例进行研究，以帮忙我们更深入的了解供应链金融的业务形式。1.2 体验市面上同类产品B端产品通常是企业内部管理软件，使用门槛较高，但是市场上仍然存在一些可以免费试用一段时间的B端产品。比如如果我们要体验企业项目管理协同办公软件，可以试用worktile；如果要调研商家管理后台，可以试用淘宝商家端；如果要调研CRM系统，可以试用sales force；另外也可以通过相关产品的专业服务提供商的官网了解其针对特定行业的解决方案。2. 深度访谈深度访谈是针对干系人逐一进行用户访谈的需求调研方式，也是可以最高效的了解需求的调研方式。深度访谈通常适用于受访人较少且受访人时间和空间条件都允许的情况，比如在企业外部定制化项目中，由于空间限制，我们可能无法对干系人进行面对面的深度访谈。在深度访谈准备阶段，我们需要注意以下事项：2.1 了解访谈对象的背景在确定干系人阶段，我们对干系人已经做了职位职级和岗位职责的初步了解，在此基础上还应该尽量对其做更深入的了解，尤其是了解其和其他业务相关方是否存在利益冲突，以避免在产品设计中出现业务各方存在利益纠纷的情况；比如CRM系统中，对KA客户定位不明确，可能导致出现KA销售和中小销售抢客户的情况。2.2 确定访谈对象的访谈顺序在进行深度访谈前，我们还需要明确访谈对象的受访顺序，通常需要按照职位由高到低的顺序进行访谈。因为对需求的了解需要从宏观到微观，从企业战略层到具体的业务形态，而战略层的需求调研对象通常为企业管理层，所以按照职位由高到低进行干系人的访谈，可以帮助我们从战略层到业务层逐层梳理和理解需求。如果不按照特定顺序进行用户访谈，则可能出现需求调研过程中不同调研对象的需求表述出现互斥情况，导致需要对其中一些调研对象反复进行深度访谈。2.3 制定访谈大纲在进行深度访谈之前，我们还需求针对每一位访谈对象制定一个访谈大纲，制定访谈大纲的目的是为了控制访谈节奏，使得我们清晰的明确应该先做什么，再做什么，防止在访谈的过程中出现跑偏导致最终没有达到访谈目标的情况。以下为深度访谈访谈大纲的模板，大家可以进行参考：3. 调研会议调研会议是对干系人集中进行需求调研的调研方式；调研会议较常用于外部定制化项目中，因为在外部定制化项目中，技术服务提供商通常和需求方不在同一地点办公，所以产品经理无法逐一对干系人进行深度访谈。但是为了高效的了解需求，通常会和需求方约定一个合适时间开展需求调研会议。在内部自研项目中，当项目干系人较多且干系人允许的调研时间不符合按照职位由高到低调研的需求时，我们也可以采用调研会议的形式，统一对干系人进行需求调研。在开展调研会议前，需求注意的事项有以下几点：3.1 明确会议目标在开展需求调研会议前需要明确本次会议的目标，明确的目标可以帮助产品经理在需求调研会议中把握会议的节奏和方向，因为需求调研会议可能出现业务方针对某个业务问题深入谈论的情况，会打乱会议节奏延长会议时间，此时产品经理应该以会议目标为原则判断是应该在会上继续讨论该问题还是应该会下另行组织讨论该问题，以保证高效的完成需求调研会议。3.2 制定会议流程调研会议本质上是将所有关键干系人集中起来进行统一调研，在开始调研会议前应该明确好会议流程，确定会议议题分别有哪些以及会议议题的先后顺序，按照层级关系罗列出我们需要问的问题，保证需求调研会议的高效性。02 确定调研问题确定调研方式之后，我们还需要确定调研问题，提前准备好调研问题可以帮助我们在会议过程中井然有序的进行提问，防止在调研过程中出现问题遗漏的情况。首先我们需要明确需求调研的框架，B端产品的需求调研是从【战略层】、【战术层】、【执行层】三个层面进行的；调研问题也应该围绕这三个方面进行准备。1. 战略层战略层是指该项目的战略定位和战略目标，我们需要确定该项目对企业整体战略部署的意义，因为战略层决定了企业的业务方向，明确该项目的战略定位可以帮助我们梳理项目的应用框架，在进行产品的模块和功能设计时，不仅要满足当前需求，也需要基于项目的战略目标考虑产品功能在后期的可扩展性。如果在产品设计前不了解项目的战略目标，那么产品的功能虽然满足本期要求，但是可能在后期会进行较大的功能调整。比如某国家级艺术品交易平台决定在故宫600周年之际联合故宫邀请国家级大师定制一批故宫藏品的高端仿制品，并通过线上渠道进行销售。我们了解到该企业当前的交易模式是通过线下竞拍的方式进行艺术品交易，企业想通过本次故宫600周年之际的艺术品售卖正式打通线上艺术品交易渠道，在产品设计前我们并未了解到该项目的长期战略目标是以国家级艺术品交易平台进行信用背书，打造自营+入驻的垂直线上高端艺术品交易平台，所以产品的整体架构均是以自营平台为前提进行设计的，导致后期引入商家入驻模式时候后端技术对订单、商品、供应商、分销商表都进行了调整。下面我梳理了针对项目的战略目标需要提出的问题供大家参考：2. 战术层了解项目的战术层也就是了解其经营策略，经营策略是指企业的业务模式，比如电商类项目中，项目的经营策略包括其平台模式、目标用户群体、商品来源、供应链策略、渠道策略、定价策略、营销策略等。了解企业的经营策略有助于帮助我们明确当前阶段的企业的应用架构，以及未来一段时间内企业的整体应用架构，并且有助于我们更深入的了解业务细节，以便根据业务细节进行产品设计。如果在产品设计前不了解企业的经营策略会导致产品功能无法满足当前的业务需求，比如在上述的艺术品交易平台案例中，由于没有明确其平台模式，我们的产品设计完全是按照自营模式进行的，后续又按照自营+入驻的销售模式进行了平台化改造。那么针对项目的战术层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：3. 执行层通过战略战术层的调研，我们对项目整体的战略战术布局已经有了较为清晰的认知，接下来要对业务细节进行调研。执行层的调研分为组织架构和业务细节调研。B端产品的实际使用人是企业中的员工，我们需要明确项目涉及的企业组织架构，因为在产品使用过程中，业务流程中的审批流，产品设计中的权限角色等产品都会是基于企业的组织架构进行设计的，而且在产品开始功能设计之前，首先应该明确的就是基于企业的组织架构的权限账号体系，所以在需求调研时，需针对企业架构做深入调研。产品设计是基于企业实际业务场景进行的，所以需求调研的核心也是业务细节的调研。针对业务的调研可以从业务流程、合规风控两方面进行。那么针对项目的执行层应该怎样进行需求调研呢，以案例中艺术品交易平台为例，我总结了如下问题：写在最后明确了调研方式和调研问题后，接下来要做的就是实施需求调研啦，在下一篇中我将以高端艺术品交易平台为例展示需求调研的输出文件，梳理如何输出一篇高价值的《需求调研总结报告》。感谢阅读，期待再见~本文由 @周伯通 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。题图来自Unsplash，基于CC0协议。2年b端产品初级需求调研给作者打赏，鼓励TA抓紧创作！

产品经理要为产品负责，并且以产品为手段，推动业务发展。以产品为手段，就是把产品当做产品经理自己的延伸，用产品经理的思维和方法去解决问题推动业务发展，而产品就是思维、方法和解决方案的载体。产品经理要通过产品表达想法，就像作家通过书表达想法，建筑师通过建筑表达想法。与书、建筑相比，互联网产品拥有敏捷迭代这一大优势，书和建筑没办法两周更新一次，但是互联网产品可以。总览产品的整个生命周期，其最小粒度就是版本，产品的版本迭代，就是推动业务的方法之一。产品迭代，就是要基于需求进行产品设计以解决问题，一般包含需求调研和产品设计两块内容。（PS：需求挖掘和产品设计只是产品经理的工作内容之一，其他还包括项目管理、沟通交流、竞品分析、进度排期、产品培训等，实质上都是为产品迭代服务的，而产品迭代是为业务服务的。）需求调研是为了明确版本迭代的内容，产品设计是基于需求出详细解决方案，需求调研和产品设计阶段都要灵活，某个已经确定下来的需求因为产品设计方案实现不了也只能被砍掉。什么是需求调研和产品设计？举个例子：有一天，产品经理在论坛上溜达，发现有个用户说他想吃鸭子。产品经理去沟通后发现，其实他是饿了，自己又喜欢吃鸭子。要不要解决这个需求呢？假设要，产品经理怎么解决呢？没条件就给个包子，有条件的给个秘制烤鸭，一碟小菜和一碗饭。秘制烤鸭（来自百度图片）需求调研阶段：“发现有个用户说他想吃鸭子”→需求收集“产品经理去沟通后发现，其实他是饿了，自己又喜欢吃鸭子”→需求挖掘“要不要解决这个问题”→需求评估产品设计阶段：“没条件就给个包子，有条件的给个秘制烤鸭，一碟小菜和一碗饭。”→产品设计下面将从需求调研和产品设计两个篇章分析。需求调研的四个步骤需求调研既然是为了明确版本迭代的内容，就要经过需求收集、需求挖掘、需求评估和需求评估的四个步骤。需求收集，建立需求反馈通道和需求池，随时收集需求。需求挖掘，洞察本质需求和场景，理解需求方。需求评估，紧急度和重要性，尽量做即重要又紧急的。需求分析，需求分解和边界确定，做到什么程度。需求调研需求收集：需求反馈通道和需求池需求的来源包括公司、产品经理自己、运营、市场、用户等等。平常要注意建设良好的需求反馈通道，需求反馈通道可以分公司内部和公司外部。公司内部是指内部的运营、市场、财务等部门提交的需求，随着业务发展公司每个部门都会提出各种各样的需求以便于数据增长、提升效率、减少成本、风控等。如果每个部门都每个人都想产品经理提需求，这就会出现A说要做B说不要做的信息偏差问题。所以要有一套需求提交规范，每个部门可以有个需求收集员，需求收集员向内对接部门成员统一部门想法，向外对接产品经理沟通业务需求。如果遇到部门间冲突/合作的需求，还要拉来各部门的相关人员进行讨论确定。公司外部是指来源于用户、竞对、行业专家等人的需求。可以通过用户群、用户反馈、回访调研、微博吐槽等了解用户的需求和关注点，寻找用户的痛点，能从用户中脱引而出。可以通过使用竞对产品，查看竞对更新/帮助文档等了解竞对的发展情况和产品策略，寻找自己的差异化。可以通过行业会议、文章、当面交流等了解行业的趋势和行业未解决的痛点，创造企业从行业中突围的机会。需求反馈通道建设起来以后，就要建设自己的需求池，把每个需求分门别类放好。关于需求池的文章有很多，我在就不再赘述了，注意记录两点：要解决什么问题和建议的解决方案。需求挖掘：归因和同理心每个人提的需求都是基于他自己的理解，而他自己的理解通常都是片面的，因为不了解具体情况或者只了解他那一端的产品。一个系统，暴露在人们眼前的永远只是冰山一角，没有海面下部分的承载，也不会有海面上的炫目冰山。普通用户所提出的解决方案和需求都是有局限的，其价值不在于直接使用，而在于产品经理基于它去挖掘更深层次的需求。如果用户让你给他鸭子，你就给他一只鸭子，这就是产品经理的失职。产品经理需要用自己的同理心，化身为用户，在他的场景下面思考需求。我一般用以下两种方法。1.问题归因，需求的本质是什么？当一个系统比较复杂的时候，绝大部分问题已经无法一眼看穿了，需要产品经理自己去挖掘。就像一个婴儿哇哇大哭，喂了奶不喝，摸摸额头不烫，抱起来一看原来是尿床了。这就是归因。怎么进行问题归因？首先，要了解问题的表现，婴儿的哇哇大哭就是不舒服表现出来的样子。其次，了解导致问题出现的可能情况，婴儿不舒服的原因有饿了、渴了、生病了、尿床了、发现妈妈不在身边等几种。最后，定位问题的本质所在，抱起来一看尿床了。2.用同理心，为什么提出这种解决方案？如果需求方只提出了解决方案却没有提出问题，也可以从解决方案中倒推问题本质，有条件的话还是向需求方求证比较靠谱。（1）解决方案是了解需求方的一种途径，因为是建立于需求方自身对问题、产品和操作习惯等基础之上的。通过解决方案倒推需求方对产品、问题的理解和操作习惯，能够让我们更好的揣摩和理解需求方所处的角色和产品在需求方心目中的画像，以小见大，无论对后续需求评估和日常用户理解都很有帮助。（2）解决方案也是个衡量标准。需求方提出的解决方案一般只有60分，只是能解决问题，处于需求金字塔的下方。产品经理以其为衡量标准，去判断自己的解决方案是解决了哪个层次的需求。理想状况下自然是超出需求方期望，触动需求方的G点。实际情况并不是谁的需求都要满足，因此要进行需求评估。需求评估：重要性和紧急度需求评估主要评估的是优先级，常用的方法有KANO模型、四象限模型、波士顿矩阵模型等。我比较常用的就是四象限模型，优先级：象限一 重要且紧急 ＞ 象限二 重要且非紧急 ＞ 象限三 非重要且紧急 ＞ 象限四 非重要且非紧急。四象限模型如何判断需求的重要性和紧急度？1.重要性的判断标准，几个比较重要的情况公司战略：产品经理是为产品服务，产品是为业务服务，业务为公司服务，公司战略落地的需求是从顶层下来，是需要优先考虑的。利润相关：公司是要赚钱和生存的，通常客户＞用户，大客户＞小客户。基础结构：产品是一座楼，基础结构就是地基，稍盖几层没有太大关系，如果地基没搭好就会有坍塌的风险。包括角色、实体、主业务逻辑、系统架构、账号体系等。2.紧急性的判断标准摸清实际情况：业务方、用户等通常会提出很多非常紧急的需求，产品经理不要被打蒙了，要先摸清实际情况，影响了多少业务，影响了多少用户，什么原因造成的等等。根据影响评估：摸清实际情况后，根据需求的影响进行评估。核心业务高于边缘业务，影响用户多高于影响用户少，造成损失高于未造成损失等等3.四象限模型重要且紧急的比较少，如果多了就需要反思是评估问题还是产品基础没打好；重要且不紧急的要多做，这些代表了产品的未来，而且要慎重，决策要慎重迭代也要慎重，要花时间去打磨他，不要急于求成，也不要一上一整个；不重要且紧急的要少做，做多了产品容易被牵着鼻子走，还会造成资源浪费，如果多了就需要反思是不是以前产品迭代没做到位；不重要且不紧急的要不做。需求分析：需求分解和边界确定需求评估后，就要对第一第二第三象限的需求进行需求分析，需求分析的目的是得出要做到什么程度，60分和90分效果和所需资源都不一样。我通常会在需求分析时，先进行需求分解，后进行边界确定。1.需求分解需求分解，指思维发散，思考需求未来的发展，思考需求所触及的功能模块。无论是业务、产品、功能或是需求，都有自己的生命周期，都是不断发展的。产品经理要基于现在判断未来。把需求比喻成木桶，做产品就是造木桶，木桶的木板就是产品模块，木桶越大承载力越强成本也越高。需求分解的时候，产品经理要思考木桶以后要多大，木桶的木板要有几根。2.边界确定边界确定，指根据当前需求/业务状态、需求方心理预期确定需求的边界。俗话说，最合适的才是最好的。如果你现在功能远远超出当前需求，可能到产品死了都还没用上，这就是对资源的浪费。如果你现在功能还不能满足当前需求，这也是对资源的浪费，下次迭代前需求方还会来找你。理想情况下，是超越当前需求一小段。具体这一段有多长，就需要根据需求重要性、业务发展情况等进行合理评估了。边界确定就是确定木桶的高度，很高不合适很低也不合适，木桶的高度取决于要装多少水。决定了木桶高度之后，就可以去造木板了，造木板这就是产品设计的事了。本文由 @Vency 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。题图来自unsplash，基于CC0协议