企业科研项目管理

南京宇凡软件作为项目型组织综合解决方案提供商，为组织性知识的搭建提供全面支撑，打造全生命周期的项目管控平台，支持多级项目进度管控机制，将灵活的全面预算管理策略作为项目成本监控的有效利器，助力企事业单位的发展，提高办公效率;该系统以项目为核心，以科研课题为主线，打造从课题申报、合同评审、项目跟踪，中期检查、实施进度、项目变更、结题、验收以及课题后评价到科研成果登记的链条式的全生命周期管理，强化项目的精细化管控，从而提高单位科研能力及做事效率，最终实现项目的全方位掌控的目标;科研成果以及科研项目的验收时科研活动的出发点和落脚点，本系统实现了对科研成果的登记、知识产权等技术成果全面的管理，以及对优秀成果的表彰和奖励。为科研院所更好地完成这一历史使命，宇凡特研发如下科研项目管理平台：科研项目管理平台框架系统价值个性化门户采用角色视角进行设计，工作台覆盖核心工作内容，简洁明了。宇凡项目管理工作台，针对科研院所项目管理现状，设立不同角色系统用户， 登录后的系统界面与身份角色相匹配，工作界面风格也不相同，随时调用核心工作内容，并配备快捷通道等各项功能按钮，大方明了，直观简捷。同时，各角色门户界面，可根据用户实际需求，进行个性化配置，满足用户对门户界面的个性化设置需求，根据各个使用习惯的不同，实现最优配置，实现以人为本，服务科研的产品理念。

近年来，随着科技企业创新意识增强，承担的国家、省级以及市级科技项目越来越多，为确保各级各类科技项目顺利实施，为全市科技创新营造风清气正的良好环境，采取多项措施提升对科技项目的管理。完善制度建设，项目管理规范化。为实现对科技计划项目全面化、多层次的规范管理，在《泸州市科技计划项目管理办法》的基础上，进一步出台了《泸州市科技专家库管理办法》、《泸州市科技计划项目中期管理办法》、《泸州市科技计划项目验收管理办法》以及《泸州市科技计划项目档案管理办法》，明确了项目承担单位在项目申报、中期执行、验收、档案管理以及专家库建设职责和义务，使科技项目管理更加规范化。优化项目平台建设，项目管理信息化。为了进一步实现对科技项目管理从申报、立项、中期管理以及验收等管理的全流程电子信息化，减少项目承担单位纸质资料的报送，不断地对科技项目管理平台进行优化升级，实现项目填报内容细化分类，要素自动匹配，新增结题和终止模块。强化后续管理，项目管理全面化。为了实现对科技项目的全面管理，及时发现项目执行过程中出现的问题，更好地促进项目预期效益的实现，2020年对省市已立项项目通过现场考察、项目陈述会等多种方式进行跟踪了解。2020年上半年组织区县及相关企业召开2019-2020年省级立项项目陈述会，通过项目单位的讲述，更加清晰全面了解企业基本情况、立项资金的使用情况，项目的完成情况，更好地实现了对科技项目的全面化管理。【来源：泸州市科技和人才局】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

企业在发展过程中需要不断通过自主研究开发活动，获得新产品和新工艺或者新技术，实现市场发展需求以及市场竞争需要，获得持续竞争优势。另外，企业在进行研发费用税前加计扣除项目、高新技术企业认定、工程技术中心认定，以及相关研发机构或者平台认定过程中需要提供企业开展的研究开发活动信息，也需要企业在研发立项方面进行完善管理。那么企业如何进行研发项目立项，包括如何确定研发方向，研发主题以及研发项目名称如何确定等。一、研究开发活动的定义为获得科学与技术（不包括人文、社会科学）新知识，创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品（服务）而持续进行的具有明确目标的活动。创造性运用科学技术新知识，或实质性改进技术、产品（服务），是指企业在技术、产品（服务）方面的创新取得了有价值的进步，对本地区（省、自治区、直辖市或计划单列市）相关行业的技术进步具有推动作用，不包括企业从事常规性升级或对某项科研成果直接应用等活动（如直接采用新的工艺、材料、装置、产品、服务或知识等）。二、企业研发项目如何立项1、企业研发项目的来源企业进行研究开发活动主要目的是获取新产品或新工艺技术，最终是为获得市场竞争优势，获得更高的市场竞争力。新产品开发：针对现有产品在市场上的表现情况，以及与竞品之间的竞争优势的对比，或者是针对市场的发展需要，开发新的产品占领市场。产品升级：通过针对产品市场情况，客户使用情况以及与同类产品的对比，通过对现有产品进行升级，获得在性能、质量等方面的提升，使其提升竞争优势。新工艺、新技术开发：针对产品性能、质量以及生产成本等方面的不足，进行对产品结构、性能和生产加工装置、技术和工艺进行研究，实现产品在质量、性能、生产效率以及生产成本等方面获得质的提升，形成竞争优势的巨大改进。2、研发方向和研发主题研发项目的立项一切基于企业产品，最主要的主营产品，方向是为解决企业现实问题、困难或者不足。研发主题需要明确与产品相关的产品本身结构、生产工艺、技术方面，不能脱离产品，一切的研发活动以产品和核心。并且项目需要符合公司发展规划，特别是战略规划。如部分研发项目方向和主题与当前产品无任何关联性，但其符合公司战略发展要求。3、研发项目名称的确定研发项目名称体现研发方向、研发对象及核心技术水平。项目名称需要能体现所采用的核心技术内容、方法。

我从2018年6月开始学习PMP相关课程，经过备战、模考及9月8日正式考试，终于在10月8日传来了好消息：Overall performance：PASS。在这里，我先介绍一下我个人的情况：本人从事制造行业研发部门某单位业务主管，一年前调入该部门从事科研项目管理工作，平常工作很忙，每月至少一半时间出差在外。当然，项目管理工作做得很累，总觉得还有更好的方法让我在项目管理方面做得更好，在一次和同事交谈的过程中，同事推荐我加入机构学习PMP。于是，我的PMP学习就开始了。学习PMP ，我认为：一是可以帮助我在新的岗位上快速提升个人项目管理的能力，有效解决项目管理中出现的各种问题，提升项目团队的建设能力；二是适应公司管理发展的要求和个人职业生涯规划的需求；三是挑战自我学习、持续学习的能力。在加入光环学习的过程中，班主任非常负责。每周，班主任（陆秀文）会通过邮件安排学习计划、督促学员按计划进行学习、检查计划完成情况、制定下一阶段学习内容。还通过电话了解学员的学习状况、身体状况等，并鼓励学员保持良好的学习劲头。说实话，在学习的过程中因我个人的工作和身体状况给我的学习阻力很大，通过班主任的耐心指导让我有了追上计划、抓住重点、持续学习的信心。回忆我的备考过程，我的成功经验如下：一、上班族选择学习PMP ，最好是加入培训团队、共同学习。上班族学习PMP，加入培训团队共同学习的好处有三方面：一是因为个人在团队中可以激发潜能、感受到团队力量、增强持续学习的动力。二是在团队中共同学习可以讨论方方面面问题，提高学习效率，不会走错了路还在继续。三是在团队里共同学习可以认识更多的学习PMP和从事项目管理的朋友，互相帮助、互相鼓励、共同备战、通过PMP考试的几率会更高。二、学习PMP要有计划，学习的过程应对重点部分做好笔记。PMP考试的知识点很多，学习的资料也很多，如何快速掌握有效学习这些知识呢？我的经验是在学习PMP的过程中做好笔记会提高学习的质量和效果。首先，学习过程中通过做笔记可以进行知识领域的归纳总结，是一个加深记忆的过程；其次，学习过程做好笔记，可以在每一个阶段计划完成后作为重点复习的资料之一，巩固知识；三是学习过程做笔记可以解决你看书走神或打瞌睡的问题，提高学习质量和效果。我在不到3个月的学习的过程中写了2本笔记大约160页，还在书上做了大量的不同颜色的标记。三、备考PMP一定要保证学习时间，有效利用碎片时间。上班族的痛感就是没有时间学习PMP。我也是这样的，但为了学习PMP ，我利用每天上、下班在公交车上看新闻、看搞笑段子、刷朋友圈的时间去听PMBOK视频教程，可以挤出2小时。我晚上下班后在家学习1~2小时，这样就保证完成培训机构老师安排的学习计划或进度。另外，我还利用出差在火车或飞机上阅读PMP电子教程、在汽车上安装音频教程，方便学习，有效利用碎片时间。四、备考期间要做模拟题，特别关注错题，但不是疯狂刷题。我认为PMP考试重点在理解，而不在死记硬背。做模拟题一是了解考试题的类型和知识点的考法；二是掌握考试时间的分配和训练考试体能的应对；三是寻找或领会选题答题的感觉，即了解西方的思维方式。疯狂刷题在一定程度上会浪费时间，减少系统学习的时间。我在备考中认真完成了三套模考题和两份作业共1000道题（有重复题目），但我对错题不至一次地进行了认真分析，在书上找到正确答案，并在冲刺阶段对每套题都进行了重做，确保知识点理解到位。五、PMBOK一定要看2~3遍，方可对PMP内容全面了解和掌握。PMBOK一书内容的确很多，想通过走捷径或走马观花方式去学习并取得好的效果的概率不大。依我的经验，PMBOK书看一遍只能有个初步概念和大致框架，有点云里雾里。看第二遍、第三遍才渐渐豁然开朗。我在第一遍看书的过程中很茫然，几乎看不懂每个过程的“输入、工具与技术和输出”及“数据流向图”，也区分不清很多工具的功能，如控制图、因果图、帕累托图等。在第二遍、第三遍看书的过程中就逐步理解各个过程之间的逻辑关系与相关要求。六、劳逸结合，快乐学习！身体是革命的本钱。学习PMP一定要劳逸结合，持续学习。不建议大家学到深夜，即开夜车。因为第二天还要上班，还有更多的工作要做。PMP考试知识点多、考试面广，临时突击学习的方法要因人而异，有时过于劳累还会引发身体疾病，耽误学习。所以我在这强调学弟学妹们要有计划地学习，劳逸结合，提高效率，持续学习。通过这段时间PMP学习，我作为项目经理其领导力、团队建设能力、沟通能力、人际关系处理等方面都有了明显提升。项目团队成员的协作精神和沟通方面也有了一定的改善，项目推进也较以前顺利了。下一步，我计划重点学习PMP质量、资源、风险、相关方等知识领域的内容，并与当前的项目结合起来，将PMP管理理念、思路、工具推广应用到部门管理当中，培养项目管理骨干，提升项目管理水平！

各县（市）区、开发区（管理区）科技管理部门，各有关单位：为全面检查各级科研计划项目执行情况，掌握我市科技创新团队、领军人才以及应用基础研究工作现状，确保完成全年工作目标任务，请各有关单位对2020年度科技计划项目执行情况进行认真总结，现将有关事宜通知如下：一、总结范围截止到2020年10月，列入各级科研计划，未通过验收的自然科学基金、应用基础研究、科技创业创新团队、科技创业创新领军人才等科技项目,要求如实填报项目进展及项目工作总结。二、具体要求（一）列入各级科技计划的财政资助、自筹经费项目均须填写《唐山市科技计划项目进展情况调查表》（见附件1）。财政支持专项经费在10万元（含10万元）以上的各类科研计划项目，除上报调查表材料外，还需附每个项目进展情况的单独书面总结报告，总结报告包括以下内容：2020年度目标任务、项目的实际进展情况、主要实施内容、已经取得的成效（经济效益、人才培养、发表论文、取得专利等）和下一步的工作打算等。（二）各项目主管部门要积极协助项目承担单位做好项目进展总结、推进项目验收等工作，对辖区内各承担单位的科技计划项目总结进行审核把关、整理汇总后统一上报。相关主管部门和项目承担单位对无法及时验收的项目，须以红头文形式出具专项报告，说明具体原因和后续处理意见。（三）逾期处理。根据《河北省省级科技计划项目管理办法》（冀科规〔2020〕1号）、《唐山市科技计划项目管理办法（唐科规字〔2019〕2号）》，《市级科技计划项目验收结题规程（暂行）》和《市级科技计划项目变更规程（暂行）》（唐科资函〔2020〕12号）等文件要求，凡逾期未提交申请的，将按省市科研诚信管理的有关规定对项目负责人和项目承担单位予以惩戒，并记入科研失信行为记录。（四）总结材料请务于2020年11月5日前报市科技局科技平台与基础研究处（包括加盖单位公章的书面材料一式一份及电子文档）。市直部门、高等院校、科研单位及市直属企业直接汇总上报，其它单位材料均由属地科技管理部门汇总后统一上报。市科技局将结合上报的项目总结材料，对有关项目具体执行情况进行抽查，请各项目主管部门高度重视，严格落实主体责任，组织实施好辖区内各类科技计划项目，项目实施进度及总结材料报送情况将作为年底科技工作考核的重要依据。三、联系方式联系电话: 2821725 、2821910 电子邮箱: tssptc@126.com附件:唐山市科技计划项目执行情况调查表.doc唐山市科学技术局2020年10月16日【来源：唐山市科技局】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

年初抗疫时，国内首个获批上市的化学发光法新冠病毒IgM/IgG抗体检测试剂盒在重庆诞生，这是由重庆医科大学联合博奥赛斯生物科技有限公司等企业组成的项目团队共同研发的。截至目前，该项目团队研发的新冠抗体检测产品中，有4个新冠抗体检测试剂盒已通过国家药监局注册审批，7个新冠抗体检测试剂盒通过欧盟CE认证。市中医院应急研发的“藿朴透邪合剂”“柴胡甘露合剂”和“麻杏解毒合剂”3个医院制剂获得市药监局批准使用，4000余瓶合剂配送至4家集中救治医院和2家定点医疗机构使用，使新冠肺炎患者得到了更好的诊治。陆军军医大学科研团队在国际上率先发现一批可用于精准预防和治疗新冠病毒感染的全人源单克隆抗体，相关科研成果在《分子与细胞免疫学》期刊上发表。……新冠肺炎疫情发生以来，重庆积极探索突发疫情防控科技支撑改革，全力推进新冠肺炎疫情防控科研攻关，短时间内就取得了一系列积极成果。“疫情发生之后，我们快速响应，出台了《加强新冠病毒感染肺炎协同攻关强化突发疫情防控科技支撑的若干举措》，在国家卫生健康委确认重庆市首例输入性新冠肺炎确诊病例的第二天，就紧急启动实施了‘应对新冠肺炎疫情防控应急科技攻关专项’首批8个新冠疫情应急攻关科研项目。”10月14日，市科技局相关负责人对重庆日报记者表示。截至目前，我市已组织实施了四批疫情防控应急科研攻关项目共57项，投入财政资金近3000万元，调动了全市100余家科研机构和单位、2000余人专家团队参与。应对新冠肺炎疫情防控应急科技攻关专项实行了项目“双短”管理，形成快速响应机制。一是项目立项“短流程”。对公开竞争的项目，统一发布申报指南，申报时间由不少于30天缩短为7天；对满足疫情防控应急攻关条件的项目，以定向委托方式直接确定项目牵头单位，缩短评审流程；项目申报、结题全部采取“无纸化”方式报送，并可根据疫情防控实际适当延期，从而进一步优化了项目管理。二是项目实施“短周期”。为突显项目应急性，重点支持科技成果可以快速见效、快速产出、快速转化的疫情防控攻关项目，研发周期由2—3年缩短为6个月；疫情防控攻关项目经费事前一次性拨付，实行“包干”使用；应急攻关9项科研成果（包括5个诊疗规范、2个医院制剂、2个检测试剂盒）在疫情期间已直接应用于临床诊断和救治康复。“通过构建协同联动机制，这些项目在组织实施过程中大多突出了科研与临床协同、跨区域协同和开放合作创新。”该负责人介绍，比如重庆医科大学联合博奥赛斯生物科技有限公司开展联合应急科技攻关，在重庆三峡中心医院等临床医疗机构协同配合下，成功研发出两个新冠病毒检测试剂盒；陆军军医大学指导川北医学院附属医院，开展了恢复期血浆抗体治疗临床研究等。为了让应急攻关的科研项目成果及时投入应用，市药监局联合市卫生健康委，按照新冠肺炎疫情防控用医疗机构制剂应急审批程序要求，开展了应急审批，使审批时间从正常的2—3个月压缩至3—5天。由市中医院应急研发的“藿朴透邪合剂”“麻杏解毒合剂”“柴胡甘露合剂”获批为医疗机构中药制剂，科研成果及时转化为临床应用，加快了新冠肺炎患者诊治。此外，市科技局还采取了“先实施推广、后立项补助”方式，鼓励科研医务人员针对临床诊疗救治、快速检测检查、疫病防护和防疫管控等开展研究，对已推广应用并取得明显效果的科技成果，市科技局以后补助方式予以支持，以用代评，构建成果快速转化机制。耐德工业自主研发的“移动方舱诊疗车”“移动CT检查方舱”在疫情期间驰援湖北，开展现场诊疗救治和新冠肺炎患者早期诊断，为一线疫情防控提供了重要支撑。市科技局对其成果应用以科研项目方式给予了后补助支持，鼓励企业开展技术创新。【来源：重庆日报】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

众所周知，我们在软件项目研发过程中经常会遇到延时，达不到预期的目标这样的情况。出现的这种情况原因很多，如临时改变需求、中途员工离职、技术难度预估不足、研发进度管控不到位等等相关问题，当然这些问题在项目可行性方案及立项报告中都会进行分析对应急预案的处理，但是在具体的实施过程中，往往难度较大。所以在项目研发过程中，如何对项目进度进行管控，这是一个值得学习与探讨的问题。本人在这方面有一些心得体会，在这里写出来并分享给大家，希望能够对各位程序员们有所帮助，同时也欢迎大家指点，在讨论过程中共同提高水平。制定软件项目进度表有多种途径，首先确定项目开发种类，是预测性、增量型、迭代型还是适应性。通常软件开发项目组根据软件产品的最后期限从后往前安排时间，多数软件开发项目组希望按照预测型安排自己的工作进度，不希望开发工作随时因需求变化而变化，然而遗憾的是大多数场合都是采用增量型或者迭代型比较被动的方式。而在软件项目管理过程中，对软件项目的进度安排有时候会比对软件成本估算的要求更高。比如成本的增加可以通过提高产品的定价或通过大量的销售来填补，而现有进度安排不当则会引起顾客不满，影响市场销售，得不偿失。所以想要软件项目进度的稳定进行，就必须妥善处理任务分配、人力资源分配、时间分配与工程进度相协调这几个问题。在小型软件开发项目中，一个程序员可以完成需求分析、设计、编码，到测试的全部工作。但随着软件项目规模的不断扩大，工作量的不断增加，要完成这样一个大项目仅仅只靠一个程序员很显然是杯水车薪，所以在这个过程中就需要团队、需要人手、需要配合，才能在高效的时间完成出色的作品。由于软件开发是个复杂的智力劳动，所以在软件开发过程中加入新的程序员往往会对项目产生一定的影响。比如中途上车的程序员必须得花费时间对整个系统项目进行熟悉了解，那在这个过程中已经从事该项目的同事就得放下手中的工作对新人进行相关讲解培训。这个个过程会导致信息交流路径和复杂性的增加，相应带来的后果就是进度的推迟。所以项目进行中盲目的增加人员或抽调人员都会严重影响项目进度安排。不过值得庆幸的是，在研发过程中新进的成员在技术交流往往能改进软件质量，提高软件的可维护性，减少软件错误，避免重复工作，降低软件测试和正确性维护的开销。这也算是在百忙之中的一点慰藉。任务、人力、时间三者存在最佳组合，是每一个职业项目经理人都必须引起足够重视。那我们应该怎么做呢？1. 任务分解与并行化软件项目既然需要软件开发人员集体的智力劳动，就需要采取一定的组织形式。开发人员的组织和分工是软件项目任务分解分不开的。为了缩短开发进度，必须发挥软件开发人员的潜力，利用各开发人员的特长，使软件项目任务分解尽力挖掘并行成分，以便软件施工采用并行处理方式。2. 工作量合理分配作为项目经理必须清晰的清楚每一个任务根据其小组成员的能力能准确估算完成的时间。一个软件项目，在前期的需求分析、概要设计、详细设计、流程设计等等应占总工作量的百分之40%至50%，而编码工作只占总工作量的20%至30%，而软件测试及调试阶段应占总工作量的20%至30%，这对于保障软件的产品质量是十分必要的，对于存在比较复杂流程的项目，测试和调试工作量所占比重还要大些。3. 项目研发进度安排有了前面三点的分析，我们就很容易制定出合理的项目进度安排及管控措施，我一般采用的是关键路径方法（CPM）,当然还有其它很多进度安排的方法，我这儿就不阐述了。关键路径是指设计中从输入到输出经过的延时最长的逻辑路径。优化关键路径是一种提高设计工作速度的有效方法。一般地，从输入到输出的延时取决于信号所经过的延时最大路径，而与其他延时小的路径无关。在优化设计过程中关键路径法可以反复使用，直到不可能减少关键路径延时为止。这样就把每个关键时间点（里程碑事件）控制在可控范围，集中优势资源完成。在项目管理中，编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径，并对各关键活动优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力、物力和财力等资源，用在关键路径上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。关键路径法主要是一种基于单点时间估计、有严格次序的一种网络图。它的出现为项目提供了重要的帮助，特别是为项目及其主要活动提供了图形化的显示，这些量化信息为识别潜在的项目延迟风险提供极其重要的依据。今天就写到这儿吧，欢迎大家吐槽，说说你们在软件研发过程中遇到的问题及看法。

集成产品开发(Integrated Proct Development，简称IPD)是一套领先的、成熟的产品开发管理思想、模式和方法，是以产品运营为主线的流程管理解决方法。集成产品开发思想是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，它被IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太、许继电气等国内外许多企业成功实施，被证明是一种高效的产品开发模式。集成产品开发思想在国内外许多企业的成功实施，使得国内其他企业逐步借鉴和推行集成产品开发思想。信息技术的进步为团队的管理和运作提供了有力的支持工具，随着PDM/PLM技术在企业研发部门的实施应用，越来越多的企业关注PLM如何更好的与IPD管理思想融合起来。本文介绍PLM技术与集成产品开发项目的一体化集成管理思想，阐述IPD管理过程，为企业实施IPD提供参考意见。一、现代企业产品研发面临的挑战和问题面对竞争激烈的市场和客户个性化需求的提升，客户对产品的要求越来越高。为了提升核心竞争能力，降低产品设计成本，许多企业采取提升产品创新能力来提升产品的附加值。所以，企业产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品，提升产品的附加值。在这种环境下，现代企业产品研发面临着巨大的挑战，分析如下。1)客户个性化需求越来越多，市场变化越来越快。客户个性化需求要求产品进行创新设计，开发符合客户个性化需求的产品成了企业产品研发面临的主要问题。此外，个性化需求的增加导致企业研发部门产品系列和规格逐步增加，导致开发的内容越来越多，给研发人员增加了大量的工作，也影响产品上市周期。其次，市场变化造成频繁地修改设计，产品设计变更如何与企业其他部门之间保持同步协同，并及时的通知现场生产人员或供应商等。2)产品更新换代速度快，产品生存周期越来越短。现代市场战略由资源经济转变为了知识经济，产品更新换代速度快，尤其在电子制造行业，这样要求制造企业进行技术革新和创新。如果产品没有事先规划，没有紧跟市场需求，没有及时推出新产品，就会失去市场。同样，企业产品规划不好，产品太超前或落后于市场，也会使得企业失去大量市场机会。3)产品由单一产品发展到多元产品，涉及到多学科和多领域。市场需求使得产品由单一学科发展到涉及多学科和多领域，各技术学科如何在产品研发过程中融合，使研发出来的产品成为客户真正需要的产品。多元化、技术集成化为研发增加了技术和管理难度。4)研发管理体系日趋庞大和复杂。制造企业市场链的增加和业务的扩展，使得企业的研发体系日趋庞大和复杂，研发内部以及市场需求、研发。生产、采购、工程和销售业务的集成管理和协同工作成了企业研发管理的主要问题。如何采取先进的产品开发设计思想，形成并行研发环境，从新产品研发项目的整体任务分解状况和进展状况来控制产品研发生命周期过程，提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径，找到影响项目的障碍环节，进行相应的调整，以保证项目的进度，缩短产品研发周期、提高产品质量、降低产品成本。这些问题给企业有效的研发团队和工作管理带来了一定的挑战。二、基于PLM的IPD核心设计思想和框架IPD作为先进的产品开发理念，把新产品开发看作一项投资决策，基于市场需求进行开发设计，采取跨部门、跨系统的协同并行工作方式，提升产品模块的重用性，加强产品开发项目考核，并借助IT技术提升项目管控力度。PLM产品全生命周期管理能有效集成IPD设计思想，建立统一协同研发工作平台，对整个产品开发过程中各种开发活动所涉及的产品信息进行统一的描述和表达。PLM按照产品分类管理思想，建立完整的、确定的和统一的产品信息模型，实现产品开发过程各个子系统之间产品信息的共享和交换。PLM能有效集成IPD设计思想，为企业搭建集成产品开发项目环境，如图1所示，在统一的管理平台上，PLM提供CAD数据源头规范和集成化(MCAD和ECAD等)、统一重用研发知识资源环境、统一用户和权限、统一项目/订单设计、一体化业务协同工作流程、统一产品BOM管理、产品数据信息共享和协同及基于项目制的项目考核体系等解决方案。图1 基于PLM的一体化IPD研发管理平台三、IPD过程管理和项目管理1.产品研发项目分类管理不同企业针对客户需求和产品线发展规划需要，按照项目模式划分产品开发类型，如表1所示，并基于PLM系统分类管理各类研发项目。产品研发项目是一个复杂的过程，由产品经理(LPDT)负责横向管理，各开发代表(RDPDT)负责纵向管理，整个产品开发过程需要市场、研发、生产、采购、销售和工程服务等人员的共同配合。PLM提供产品项目分类管理功能，基于项目管理的需要，按照产品系列对产品进行分类管理，建立产品分类模型和产品参数信息，根据产品开发项目不同类型，建立研发项目与对应产品关联数据视图。按照产品开发决策，统一管理项目组织和人员、项目结构化开发流程、项目阶段计划、项目质量定义和项目成本控制等，确保项目在统一协同的环境下开展。表1 基于IPD设计的产品研发项目类型2.产品研发项目过程划分为了更好的管理产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程结构和研发过程。使得每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。如图2所示，IPD完整的产品研发项目一般由需求阶段、概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段等组成。在企业实际操作过程中，产品开发流程因产品类型、产品目标市场、产品复杂性、组织结构和文化的不同而做相应调整。这些过程在LPDP统一管理下，由不同的RDPDT组织完成，管理者负责整个项目的监控和风险控制。图2 集成产品开发项目过程和阶段划分示意图3.结构化流程与项目管理在产品研发项目中，PLM项目管理和企业业务流程是紧密结合在一起的。PLM系统通过项目管理和业务过程管理，建立企业级协同项目管理平台，对项目资源、成本、预算和进度进行合理管理，为决策人员提供决策支持。项目管理主要由项目决策及管理层次、任务执行层次和流程管理层次组成。项目管理层次一般由项目管理人员或项目经理组成，主要进行项目立项、项目立项评审、组建项目团队、计划编制和项目信息发布等工作;任务执行层次负责项目任务的执行，项目组成员接收到任务后，根据项目任务的要求开展任务工作，并实时汇报任务执行情况;流程管理层次由基础业务流程组成，任务执行员提交项目交付物时需通过项目流程进行审批。PLM提供协同项目管理和工作流程管理，基于企业产品研发项目管理需要，建立基于IPD设计思想的完整研发项目过程管理平台，IPD结构化流程分析如下。1)产品研发规划节点。公司最高决策层根据客户的要求和市场预测确定新产品的发展方向，由产品研究中心收集资料，编制新产品研发规划，经决策层讨论通过后向产品开发部门下达产品设计任务书，并指定项目经理全面负责新产品的研发直至产品批量正式给客户供货。2)设计、试制、测试、试验和定型节点。从样件的方案设计、技术设计、试制、测试、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制和试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。对于研发体系庞大的企业，这个过程管理困难，难以形成协同设计过程管理体系。3)生产技术准备节点。在对样件进行改进设计的同时，对部分有把握的零部件可以提前进行生产技术准备。当改进设计、试制、试验结束，经评审通过后即可进行大规模的生产技术准备。主要包括工艺设计、公司内自制设备及工装的设计制造，公司外设备订货、协作件的配套选点，生产用原辅材料的采购等。4)小批试生产节点。在生产技术准备阶段完成之后即进行小批试生产。小批试生产一方面要验证工艺工装能否满足批量生产的需要，另一方面要对小批试生产的产品进行各种行为试验，以确定其产品质量与技术水平是否满足设计要求。小批试生产之后要递交给客户进行评审批准，评审通过之后，产品、工艺、装备等各项技术文件经修改后即可转为正式生产用文件。5)批量生产节点。在产品批量投产前必须完成售后服务的准备工作，包括新产品的各种技术文件、在上述各阶段工作完成之后，制作样机，经客户确认后即可批量生产。在以上研发项目节点中，企业决策者和产品经理负责项目策划、项目监控和风险管理，通过配置管理、质量保证、采购管理、度量与分析、生产管理、工程服务和市场营销等组织行为配套完成产品研发项目。4.产品开发质量控制产品质量管理不能只局限于制造过程，因为70%质量问题根源在制造过程之外。IPD结构化设计流程中的质量控制节点负责质量策划、质量控制和质量保证。PLM系统管理IPD结构化流程，LPDP在系统中制定项目计划、任务分解和发布任务、监控项目进度、协调和分配相关资源。子任务负责人也可以根据项目一级计划对子任务进行分解。在整个协同项目管理过程中，质量管理师(PQA)可以及时管理和监控开发过程，对产品开发质量进行控制。5.产品开发成本控制Munro and Associates统计认为产品设计仅占5%的企业成本，但影响产品70%的生产总成本。产品开发有关的成本包括开发成本和产品设计成本。开发成本是研发部门为开发产品而支出的期间费用，由公司级成本控制中心每月进行核算。产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺(在设计中，产品的可制造性也是影响成本的一个重要因素)，则加上制造费用，从而形成产品的生产成本。而影响产品生产总成本主要是产品设计成本，因此，需要从设计源头来控制产品设计成本。PLM系统在IPD结构化流程中增加产品设计成本控制点，并为企业建立基础共用模块，在不同产品、系统之间共用零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。不同产品、系统之间，可以共用零部件、模块和技术，在开发中尽可能多地采用这些成熟的共用基础模块和技术，从而使质量、进度和成本得到很好的控制和保证，并降低产品开发中的技术风险，缩短产品开发周期和降低产品成本。对于不能通用的模块，PLM系统提供新增物料控制流程，对新增物料进行控制，最大的使用库存物料和替代件。四、结束语IPD是新产品开发管理的一种新模式，能为企业产品技术创新提供有效的设计和管理手段。通过建立研发管理体系，可以为企业新产品开发提供思路、途径和组织保证，能够保证最大概率地开发出满足客户需求的竞争产品。制造型企业应根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略，对开发过程进行优化，并依靠IT技术，建立PLM一体化集成产品开发项目平台，制订可行的实施IPD变革的风险防范措施，对实施过程中可能遇到的困难及时防范与处理。

四：资源计划一个项目所需要的资源常常包括时间、资金、人力、技术、物料等。在制定里程碑计划的阶段，已经明确项目在资源上的制约因素。在WBS定义活动并将活动排序之后，需要制定更明确的资源计划。在这个过程中，项目经理须与团队（骨干）估算需要考虑到这些制约因素，并迅速的进行资源规划，根据各项工作的不同，做好资源统筹工作，做出更准确的成本和持续时间估算。在有限的资源条件下，项目经理不但要跟踪项目进度，还要适当跟踪自己的资源配套情况，在必要的时候通过协商确保自己在资源匹配上获得优先权。估算资源有多种方法：成本估算软件、多方案分析、专家判断、历史类比、在线数据参考、自下而上估算、三点估算法。下面是各种方法的介绍和特点。估算软件：利用市面上开发的软件进行估算，这些软件普遍试用于软件开发，常常不涉及到物料；多方案分析：对物料、技术等进行不同方案对比，采用最佳方案，这个方法的好处是最佳方案能给出进行项目的最佳方式，但是估算工作量大大增加；专家判断：对同类项目有经验的人按经验判断，又称为至上而下的估算，操作类似于头脑风暴，这样做的好处是依据经验能迅速的获得一个大概的数字，但是特别粗略，不适合资源的精确控制；历史类比：参照之前同类项目的资源需求进行估算，这是传统的常用的方法，在有相似项目历史资料的情况下，这是一种科学可靠的估算方法；在线数据参考：利用网络搜索发布的相关资源数据，能够提供较多的参考依据，同时也需要较多的时间甄别出最可靠的估算值；自下而上估算：项目庞大时，将任务分解为更细的部分（参考WBS），获得更切实明确的结果；三点估算法：三点估算法适用于活动持续时间估算和成本估算，公式为估算值=（最乐观估计值+估计值+最悲观估计值）/6。4.1估算物料在进行资源估算时，要考虑到实际的情况，比如有些资源需要提前沟通配置，有些资源采购周期长，在做计划时，要考虑到资源到位时间。4.2估算活动持续时间根据资源的估算结果，对单个活动的持续时间进行算，明确每个任务完成需要的工时（工作量），为项目进行时的进度控制提供依据，估算方法参考资源估算方法。网络分析方法被广泛的应用到项目进度计划的制定中。常用的网络分析法有计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）、关键路径法（CriticalPath Method，简称CPM）、关键链法（Critical Chain Method，简称CCM）、情景假设分析、资源平衡等多种技术。计划评审技术（PERT）PERT是在前导图（PDM）的基础上，将各项活动可能持续的时间加入概率的因素进行考量的一种计划优化技术。一个典型的PERT图见图14。图15： PERT网络分析图示例PERT对计划的优化结果，很大程度上依赖于对活动顺序的排列和单个活动完成时间的估算是否准确。在PERT中，时间的估算采用三点估算法。三点估算法计算公式如下：估算活动持续时间=（最乐观估计完成时间+4*一般情况估计完成时间+最悲观估计完成时间）/6通过最耗时最长路径的计算，可以明确关键路径，在关键路径上的活动没有延迟时间，任何关键路线上活动的延迟都会导致项目的延期。通过PERT分析，项目经理可以更加明确自己工作的重点，项目组员的全局观也得到增强。但是使用PERT分析法具有严格的限制，他要求在事前对工作内容有准确的描述，对活动所需的时间、资源有比较准确的估计，所以PERT并不适用于所有项目的计划和控制。关键路径法（CPM）关键路径法的表达方式同样依赖于PDM图的逻辑关系，但与PERT不用的是，关键路径法中的时间的估算并未引入概率的估算，关键路径中的时间一个明确的值，用来估算工期，判断项目的浮动时间。图16：关键路径法任务窗格时间参数标注方法示例该方法沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。关键路径法是一种基于优化思想的时间约束性进度网路分析工具，应用关键路径法可以使工作尽早安排。进度安排的弹性大小由活动浮动时间决定，浮动时间小于等于零的路径定义为关键路径，关键路径上的进度活动称为“关键活动”。在执行计划的过程中，优先安排资源关键路径上，而对非关键路径上的活动，则可在不影响总工期的情况下适当抽调出部分资源。同时，关键路径法还关注活动的浮动时间，了解项目的灵活性，以及采取适当手段缩短项目工期。CPM时间优化方案：提高关键作业效率（采取更先进的技术措施）快速跟进（并行关键路径上的活动）赶工（通过加班、倒班等方式将非关键路径上的活动放到关键路径上）CPM资源优化方案资源平滑（利用非关键路径总时差，错开资源高峰）资源平衡（在考虑综合经济效益下，推迟工程时间）CPM时间-费用优化方案图17：项目常见费用分类图18：成本与工期关系曲线一般来讲，项目的费用分为直接费用和管理费用两类。直接费用包括参加项目的工人的工资，设备折旧以及材料、工具、能源的等项目活动直接产生的费用，管理费用指管理人员的工资和办公费等。如图18所示，缩短工期需要赶工和提高生产工具效率，间接费用增加；而管理费用是按施工时间分摊的，施工时间越短，管理费用越少。二在简介费用和管理费用能达到平衡的一个点，则是最佳工期。表2：关键路径法常用的时间参数及计算公式时间参数计算公式说明工作最早开始时间ESESi=max[EFh]对于起始节点，取值为零；h为i的紧前工作工作最早完成时间EFiEFi = ESi +Di工作最迟完成时间LFiLFi =min[LSj]j为i的各紧后工作LFn =Tpn为终点节点工作最迟开始时间LSiLSi= LFi -Di工作总时差TFiTFi=LSi-ESi =LFi -EFi 工作自由时差FFiFFi=min[ESj - EFi]j为i的各紧后工作FFn=min[Tp - EFi]n为终点节点，Tp为网络计划的计划工期网络计划的计算工期TcTc = EFnn为终点节点， Tc为计算工期由上表看出，关键路径法中的各项活动有严格的紧前紧后关系。CPM的流行得益于计算机的推广以及PERT的应用。关键路径法计算较为复杂，需要借助专业的软件进行。由关键路径法可知，关键路线上任务的延迟，会导致整个项目的延迟交付，项目经理应把注意力集中在关键路线上。但是，采用关键路径法计划的项目常常不能提前或者按时完成。原因有二：一是，关键路径法中的活动持续时间估算要求时间为一个明确的值，为了应对项目中的不确定性因素，估算值都是采用的安全工期，也就是说每个活动都加进了富裕时间，使整个项目的计划周期被迫增长。而普遍的情况是，项目提前完成并不会有奖励，所以项目执行会产生学生式拖延，等到项目的最后一刻赶工交付。二是，为了准时完成项目，需要基于两个条件。要准时完成项目，需要按照计划的时间进行，项目经理对关键路径不做更改；随着项目的进行，过去不在关键路线上的活动时间延长，导致项目的关键路径改变时，项目经理要将注意力放在关键路线上，否则项目必然延误。这两个都是有道理的，但是执行采取的行动却是矛盾的。图19：关键路径法的冲突图CPM在历经过十年的风靡后，以后以上问题逐渐暴露出来。1997年高德拉特博士根据制约因素（TOC）改良了关键路径法，新的方法为关键链法。抱紧我，每天给你最有效的项目管理、产品研发的知识和经验。喜欢本文，请微信关注“懂点项目管理”或"IPDcloud"， 欢迎投稿和合作