企业管理现状调研表

企业管理要克服恐惧和自负。恐惧是怕人坑自己，没办法真正相信别人；自负总觉得自己很聪明，总觉得自己是对的，不能够容错。 其实应该做得就是建议、创意，而不是指挥，前提是我们只和成年人一起。什么意思？小孩子才会乱发脾气，成年人要做的不是抱怨，而是自己动手解决问题；成年人清楚的知道自己要什么，并且愿意为之努力，最有创造力和成效的工作一定源于热爱，有内在的自驱力，而不是奖金利益驱动和KPI考核。管理就是最大限度的激发人的善意，激发责任、成长和荣誉，不是成天想着怎么多完成一点点业绩，多赚一点点钱，应该考虑更大的更有价值的事。脑子里天天想着钱的人，一定是做不出漂亮事的。没有人落地就是成年人，所以公司要做的其实是教育，能不能教会员工成为成年人，成为一个负责任的成年人。不是这块料，那就没办法了，只能换愿意好好干的人。最后还要相信复杂性和随机性，能够坦然接受看来是挫折或者是失败的事儿。在我看来这是天意，努力了，无怨无悔。财富对于大部分人来讲是好的，但是不能成为金钱的奴隶，成为负担，比如一个人立志进山修行，你突然给他一套房子，就会变成负担。心态放松不被羁绊，则会很幸运，并且越努力越幸运。

构建新发展格局，实行高水平对外开放，必须具备强大的国内经济循环体系和稳固的基本盘。北京工商大学商学院副院长孙永波教授从什么是企业管理活动、企业管理思想发展历程、当代中国企业管理新理论等方面，深入阐述了现代企业管理发展新趋势，对于深入贯彻新发展理念，加快构建新发展格局，推动“十四五”时期高质量发展，具有一定的指导作用。点击“阅读原文”查看完整课件（PPT）

有一个关于时装流行色的笑话。某国际时装大师邀请一群设计师在家里聚会，商讨今年流行色应该是什么，大家讨论了半天也没个结果。这时大师到厨房里摸出一个刚从中国带来的四川榨菜放在桌上，大家看了齐声说：“今年就流行这个颜色好了。”一些管理理念、观点、术语等，往往也是今年流行这个，明年流行那个，像时装一样成为一种管理时尚。有一本名叫《管理宗师》的书，列出了一种管理思想能够流行起来并成为时尚的五个条件，包括：合乎时宜，面向时代需要；争取到潜在读者的注意，利用培训咨询与出版组织扩大影响；满足读者个人需要；使潜在的应用者看成与自己息息相关；陈述的方式要恰当。作者还说：一种思想的真伪是一回事，对它的接受和传播却是另一回事，其重要意义与它受欢迎的程度之间没有明显关系，重要的是怎么说，而不是说什么。现实中，也有一些人热衷于炒作一些管理概念和术语，更有一群市场、利益链条上的相关者加以追捧，然后就是许多管理者盲目跟风，一种管理时尚就被制造出来了。面对这些管理时尚，管理者不妨以看待时装的心态来看待它们：第一、一个人穿上时装可以获得一个时尚的外表，但是赶时髦也不能忘了服装的基本功能。“下雪别忘穿棉袄，天晴别忘戴草帽”。要风度不要温度，难免在严寒中把自己冻伤。面对眼花缭乱的管理时尚，管理者也不要忘记“有用”才是硬道理。第二、一件服装款式再好，也必须合身，对待管理时尚也是如此。合适的，就是最好的。要记住，管理永远是附生于业务的，就像时装永远是附着于身体的，别为了符合某种管理时尚而削足适履。在追逐时尚中丢失了自我，还可能平添一场危机。第三、时装要穿起来好看，还要相互搭配和谐。一波又一波的管理时尚不一定相互兼容，甚至相互抵牾，不能让它们在你的企业里“百花齐放”，更不能让它们在你的企业里打“日俄战争”。

2月20-3月1日，我局组织开展了2021年2月工业企业问卷调查，全市有115家规模工业企业（占全部企业的10%）就当前企业生产、订单、资金等问题参与调查问卷。调查数据显示，企业最希望政府出台的支持政策主要有延续2020年出台的惠企政策、进一步降低企业增值税和所得税等税费、加强企业研发支持力度，占比分别为83.5%、81.7%、54.9%。 春节期间连续生产企业占15.7%，预计3月3日（正月二十）员工到岗80%以上的企业占97.4%。当前企业生产经营面临的主要问题有成本增加、需求不足、融资困难，占比分别为80.9%、38.3%、33.9%；其中成本增加、需求不足较1月分别上升3.8、2.5个百分点，融资困难下降3.7个百分点。 从企业生产情况来看，企业预计1-2月工业产值同比增长、持平、下降分别占60.0%、30.4%、9.6%（见图1）；企业预计一季度工业产值同比增长、持平、下降分别占64.3%、27.8%、7.8%；71.3%的企业反映当前设备生产能力利用率达到70%以上，较1月下降7.5个百分点，主要是受春节影响。 从企业经营情况来看，43.5%的企业反映本月企业流动资金紧张，较1月下降1.5个百分点（见图2）。今年以来企业应收账款与去年同期相比，增长、持平、下降分别占35.7%、53.0%、11.3%。今年以来企业产成品库存与去年同期相比，增长、持平、下降分别占27.0%、50.4%、22.5%。从企业出口情况来看，企业1-2月新签订的订货量与去年同期相比，增长、持平、下降、无订单分别占48.7%、40.9%、7.0%、3.5%（见图3）；1-2月新签订的产品中出口订货量与去年同期相比，增长、持平、下降、无订单分别占比10.4%、16.5%、1.7%、71.3%，新签订单产品无出口较1月上升3.4个百分点。【来源：经济运行科】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

如果我们能从复杂、精密等于优秀、卓越的迷思中走出来，把繁杂的事物过滤掉，关键要素就会自然显现出来。从泰罗提出科学管理开始，传统的管理学就在有意无意地倡导我们创造复杂精妙的管理方式与组织架构，似乎越精妙复杂，才越没有漏洞、越完善有效。在营销活动中，人们也以为精密的手段可以更加吸引消费者及避免被对手复制。为消费者提供产品时也受到这种思维的影响，觉得产品越复杂精密或多功能，消费者才会觉得物超所值。其实，这些都是受周围环境和习惯思维影响所形成的一种错觉。（泰罗）复杂的背后应该是简单的一个复杂事物的背后往往有一个简单的本质，之所以复杂，多是我们自己主观地把简单本质包裹起来，使清晰而简单的本质变得复杂难解。法国著名哲学家、数学家笛卡尔说过：“我只会做两件事，一件是简单的事，一件是把复杂的事情变简单。”能够制造与解决复杂事物的人只能叫聪明人，能够制造简单并把复杂的事情变简单的人才是拥有智慧的人。（笛卡尔）一家国际知名企业和中国一家化工厂分别引进了一套同样的肥皂包装生产线，但是投入使用后却发现这套设备自动把香皂放入香皂盒的环节存在设计缺陷，每100支香皂盒中就有1—2个是空的。这样的产品投入市场肯定不行，而人工分拣的难度与成本又很高，于是，这家跨国大公司就组织技术研发队伍，耗时1个月，设计出了一套重力感应装置——当流水线上有空香皂盒经过这套感应装置时，计算机检测到香皂盒重量过轻以后，设备上的自动机械手就会把空香皂盒取走。这家公司对于为这台设备打的“补丁”深感得意。而我国那家工厂根本没有研发资金与实力去开发这样的补丁设备，老板只甩给采购设备的员工一句话：“这个问题你解决不了就给我走人！”结果这位员工到旧货市场花30元买了个二手电风扇放在流水线旁，当有空香皂盒经过开启的风扇时就会因为很轻而被吹落。问题同样解决了。这个故事给我们的启示很明显——有时是我们自己把问题搞复杂了，或是没有看清乱象背后的简单。看一看通用电气、沃尔玛、微软、英特尔等世界级的公司，他们的经营战略都非常简单，他们成功的原因并非因为多么精妙复杂的战略，而是因为简单的正确与有效的执行。当我们注意到这点并进行反向思考时，就会发现，往往简单才是我们成功经营的有力注脚。我们在企业管理中无法全部完成管理工作或做出错误的决策多是因为被繁杂的事物所累。这就像我们很难在沙堆中准确地发现珍珠一样，我们被太多繁杂无用的沙子蒙蔽了双眼。如果我们能从复杂、精密等于优秀、卓越的迷思中走出来，把繁杂的事物过滤掉，关键要素就会自然显现出来。这样一来就可以集中精力去抓管理中的核心部分，效率提高，正确率也会随之提高。简化工作流程，简化不必要的规定，减掉不必要的会议，减掉多余或是不特别重要的层级。在营销工作中试着去掉一些花哨的环节，广告简单、渠道简单、商品简单、销售简单，当真正做到这样简单时，其实就是非常的不简单。当一切变得简单后，我们会感受到轻盈、清晰带来的好处，也会感受到简单的力量。在这个平的世界里，企业经营时的困局不是选择的机会太少，恰恰是选择的机会太多，才使我们迷失。无论是经营还是管理，只有具有化繁为简的能力，拨开繁杂的迷雾，才能清晰地看清市场的本质与经营的真谛。简单的背后应该是复杂的把事情变复杂很简单，把事情变简单却很复杂。追求简单，指的是首先不要自己制造麻烦，而后懂得筛检掉各种无用繁杂的表象，使简单变得有力。但是，不论在营销工作还是管理工作上，能够做到简单其实并不简单，简单的背后需要极其复杂的系统作为支持。Google就是一个表面极其简单的网站，最初谷歌的网站界面上线后招来了业界的嘲笑，认为Google浪费了宝贵的首页资源，因为，绝大多数的互联网企业都是把主要心力投注在首页上的。他们认为，Google这样简陋的页面注定会失败。但是，被令人眼花缭乱的网站包围的浏览者们却都喜欢上了这个视觉风格简约，操作简单的网站。其网站越是简单，使用者越是觉得Google的力量强大，因为，那种在0.2秒就能搜索几亿个网站的能力，其表面却是那样的简单、平和。就是这样一个简单的网站，背后却有着惊人的数据库与技术支持，其独创的运算搜索技术国际领先，数据库中拥有上百亿的网页数据，承载这些的是上千台高性能、最新服务器的支持。为了提高搜索速度，Google将数据信息分成许多被称为“碎片”的小块，分布在不同的服务器中，以便进行并行搜索。每一台服务器都搜索出一部分结果，然后再整合在一起成为完整的答案。为了解决不可抗力带来的影响，Google搭建了Google文件系统，该系统与Google的搜索运算系统紧密结合，对服务器故障有很高的承受能力，使我们即使在Google后台出现重大问题，或遭受黑客攻击时，也能顺畅准确地进行搜索，丝毫不受影响，也不会有任何感觉。Google类似这样复杂的系统支持还有很多，其背后越复杂，给使用者的就是越简单，这种简单让使用者喜欢，这种复杂又让竞争对手难以超越。反观飞利浦公司，曾经依靠强大的技术实力，研发出一个“万能”的电子产品，兼具了十几种功能，本以为会引起一场科技革命性的抢购风潮，可结果却因为操作太复杂，一个本来要使生活变得更简单、便捷的产品反倒成了专业性很高的产品，没几个消费者能搞懂，学习使用的成本太高，导致没几个月该产品就退出了市场。飞利浦公司吸取了这个经验教训，成立了旨在使产品变得简单的部门，之后推出的每一个产品中一个重要的因素就是要简单。追求卓越的简单简单就是力量，简单是复杂的终极形态，当我们能从简单走向复杂，再从复杂走向简单的时候，也是企业从平凡走向优秀，从优秀走向卓越的过程。看到这里，问一问自己：我的战略够简单吗？我的管理够简单吗？我的营销够简单吗？

1998年，拥有肯德基、必胜客，塔可钟（墨西哥式食品)三个著名品牌的餐饮系统从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团一一百胜全球餐饮集团便正式成立了。仅仅数年时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展便取得了令人注目的成功，而这些成功背后蕴含着集团管控的智慧。（百胜餐饮）一、品牌管控Yum! brands这个在全美排名第二的食品企业是如此成功，又如此地鲜为人知呢！但是如果跟消费者提起肯德基、必胜客和塔可钟的话，不知道它们的人就很少了。这些著名的产品都是、Yum! brands旗下的产品。这个品牌拥有这三家著名连锁饮食快餐的全部特许权，在全世界拥有超过34000家的餐厅，超过它的对手麦当劳2000多家。品牌战略一直是百胜餐饮在市场上对抗竞争对手的法宝，百胜餐饮有着自己独特的考虑。它的品牌战略是：把品牌特许权作为公司的经营基础，在此基础上建立公司的竞争优势，并集中资源于具有这些竞争优势和市场机会的关键地区。（必胜客）二、价值链管控百胜的成功之处在于发掘经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值系统的整合而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造优势，简言之，“战略性连锁经营”就是百胜的管控之道。肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力。然而这种“跨价值链’的整合能力不可能单靠常规的“五大基本价值活动、四人支持价值活动’予以实现，唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。（肯德基）1.以增长为核心的战略瞄准高增长市场先发制人加速扩张其实，从全球范围看麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。面对悬殊的实力对比，肯德基和百胜确定了三大增长战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张。2.供应商的星级系统评估和支持性培训百胜的供应商经常说“经过百胜星级系统(STAR SYSTEM)评估过的厂家，能轻而易举地通过国IS09002质量认证”，百胜星级系统是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。（塔可钟）百胜公司的技术部和采购部除了对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家家禽厂推行养殖技术中的“公母分饲”技术、鸡肉深加工技术、分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会(安排一些经验缺少的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会)，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少供应商在其中获益良多。

导读：做好现在的自己，才是为自己的将来负责。　1、无论为谁打工，要为自己学东西，客观上为公司创造价值。我自己当年，无论我在方正给国内企业工作，还是我在雅虎给外国人工作，我都跟别人最大的不一样，我从来不觉得我在给他们打工，我真的可能是很有自信的人，我觉得我在为自己干。因为我干任何一件事我首先考虑的是，我通过干这件事我能学到什么东西，学到的东西是别人剥夺不走的，客观上可能给公司创造了价值。2、收获与投入成正比，应付工作是在浪费生命，要学会把普通事做得比人好。一件事交给我我应付一下，很容易应付，应付完了之后不觉得是在浪费生命吗?一件事你可以把它做到60分，你可以做得很轻松，做完了你每天重复每天干三个小时活就完了，然后你天天上班没事，然后你回家三十亩地一头牛老婆孩子热炕头，但你怎么进步呢？人的进步离开了学校之后，学习不再是上课也不是读书，通过你在工作中通过你做事情做项目积累自己的经验，跟很多人打交道。因为我有不服输的性格，再普通的事我要做的比别人好，大家做的很普通我要做的跟大家不一样，要做到超出大家想象要花很多时间很多努力，但我最后发现我的收获是最大的，因为我下了功夫，你的收获和你的投入是成正比的。3、混日子实际上是混自己，老板损失一小点年薪事小，你损失青春年华事大。如果你混日子，对不起，实际上你是混自己，在很多大的公司混的很多，你能黑老板多少钱吗？你一年年薪10万，中低层收入你在单位混10年也就混老板100 万，对很多公司来说有人混我100万对公司伤害不了哪去，可是你十年不好好工作，荒废了十年，十年可能突然有一天公司倒闭了，或者发现你这个混混把你开掉了，你怎么办呢？你觉得你有竞争力吗？这个社会除非你有一个好爸爸，或者你有一个家族，这个不在咱们考虑之列，这不是我的哲学。4、机会总是留给有准备的人，怨天尤人没用，成功缘自于你的能力积累。你只要是白手打天下，你最后发现在社会上，这个社会越来越公正，我认为机会还是很多，你不要天天去愤青，去骂别人，至少有了互联网有了IT，你看丁磊、马化腾、李彦宏都是平头百姓，他们在这个行业能成功，说明什么？说明只要你努力你也有机会成功，百度、谷歌的很多员工，我们不提李彦宏，不提大佬们。他们公司很多员工参与这件事也很成功，有很多在北京买车、买房有成就感，这些东西靠什么？还是靠你能力的积累。5、不喜欢公司就坚决、赶快离开，呆在公司就一定要全力以赴把工作做好。觉得在公司，真不喜欢这个公司，不喜欢老板，赶快辞职，一分钟也别见到他，我就这个风格。何必为了老板的错误而耗费自己的生命，如果你今天决定你又不离开在公司做工作，我觉得你应该把工作做好。有人说有几种问题，我有个性我不爱干这个，我说大哥，个性是成功人士的专利，你成功你当然觉得有个性，别人看着你，你没有成功之前个性能换房子吗？如果个性能换房子，我比你有个性，我们全家有个性，但它换不了一个房子。

在企业发展的过程中，随着人员的增加和业务的扩大，一般都会通过内部提拔、外部挖人的方式，开始打造公司的管理层级，并制定合适的管理制度和流程，以此减轻老板的压力，保证整个公司能够高效率的运转。但在许多中小企业中，这些做法却没有发挥到应有的作用，老板甚至陷入越管越忙的困境中。结果整个公司的效率也提升不起来，企业的发展变得缓慢，甚至陷入停滞的状态。为什么会造成这样的现象呢？单从越管越忙来看，也许是企业内部的事情太多了，管不过来，可企业已经划分好了各个部门，也提拔了许多中层管理，还会出现这样的情况，原因真的是因为事情太多吗？这其实就是管理层方面出现了错误，有些本该做好的事情没有做到位，才会导致这样的现象，比如企业管理中常见的这3种管理缺陷，就是如此。企业管理，越管越忙！这3大管理缺陷，你中招了几个？1、不信任下属，不敢放权由于不敢放权而导致领导越来越忙的案例实在是太多了，不愿意相信下属，也不肯下方权力，某种程度上也是人的劣根性使然。显然，公司在岗位分类上做得很好，每个环节都有自己的负责人，但老板还是要超越管理层。这种管理方法会使直接负责的人失去责任感。因为老板的介入，员工会有依赖性，很难独立

一、什么是企业管理活动企业管理活动是把资源要素（投入）变为有形产品或无形产品（产出）的活动过程。一般来说，有形产品体现于制造业，无形产品体现于服务业。（一）不同类型的管理活动比如，汽车、家电等制造业企业投入原材料、设备、工人、厂房等，通过结构、形状的改变等物理过程，产出有形产品；百货商店投入店铺、营业员、商品、顾客等，通过销售过程，产出满意的顾客；医院投入医生、医疗设备、药品、病人等，通过诊断、治疗、手术等过程，产出康复的病人；学校投入教师、教材、教学设施、学生等，通过传授知识技能，产出专业人才；客（货）运公司投入运输设备设施、工人、顾客（物资）等，通过地理位置变换，产出到达目的地的顾客（物资）；咨询公司投入人力、信息、知识，通过脑力劳动过程，产出建议、方案、办法。（二）企业管理类型通过生产批量和标准化程度两个维度，将企业的管理类型划分为产品制造型和服务提供型。实际上，任何一个产业或组织提供的产出都是“产品+服务”（或“可触+不可触”）的混合体，只是所占的比例不同。产品制造型与服务提供型这两大类企业管理活动有着本质的区别。产品制造型产品有形、可储存，如汽车、家电、服装、玩具等；服务提供型产品无形、不可储存，如航空服务、音乐会、医院的病床等。产品制造型顾客与运营系统不接触，如啤酒厂、电脑生产线等；服务提供型顾客与运营系统密切接触，如餐馆、地铁、教育培训等。产品制造型响应顾客需求周期较长，如飞机、电机等；服务提供型响应顾客需求周期较短，如急诊、航空服务等。产品制造型可服务于较大区域，设施规模较大，如手机工厂、制鞋厂等；服务提供型服务于有限区域，设施规模较小，如邮局、餐厅、超市等。产品制造型质量易于度量，如大部分产品质量可用材质、性能、尺寸等明确的量化指标衡量；服务提供型质量不易度量，如服务质量的好坏往往取决于顾客的感受，不易量化。（三）企业管理活动的本质企业管理活动的本质是投入人力、物料、设备、技术、信息、能源、土地等，通过价值增值过程，产出产品或服务，被消费者接受。（四）企业管理的基本问题企业管理的基本问题是如何合理配置企业资源，高效管理业务流程，使得产品或服务最大限度满足顾客需求。为此，要做到以下三点：一是保证资源有效利用；二是权衡不同的竞争策略；三是进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效。（五）企业管理的目标与任务企业管理的目标是，在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品或服务。企业管理的任务主要表现在以下五个方面：1. 保证和提高质量——质量管理著名质量管理学家朱兰对质量下了一个比较恰当的定义，所谓的质量就是适用性。什么是适用性？就是指产品或服务满足消费者需求的程度。怎么样才能满足消费者需求？这需要“人机料法环”五要素来解决。（1）“人”是指人的素质这是保证和提高质量的一个非常重要的方面。人的素质体现在以下五个方面：一是人的知识水平；二是人的工作态度；三是人的组织协调能力；四是人的道德品质；五是人的强健体魄。（2）“机”是指机器设备现代企业机器设备是智能化、自动化的。在产品加工过程中，机器设备能够自动识别瑕疵，如果存在质量问题就不能进入下一道工序。（3）“料”是指原材料在原材料进厂之前需要进行严格的检验。（4）“法”是指工艺方法不同的工艺方法标准不一样，对质量有很大的影响。为什么老字号产品被人青睐？这是因为它的工艺方法不一样，像内联升的鞋、瑞福祥的服装、全聚德的烤鸭等，它们的工艺方法都有独到之处。（5）“环”是指工作环境通过工作场所的温度、湿度、清洁度等环境因素来提高产品质量。比如温度，人工作、学习、生活最适合的温度是22℃，一般来说，低于18℃人会感到寒冷，高于26℃人会感到炎热，所以空调的温度一般会控制在26℃。还有噪音，一般来说超过70分贝就是噪音了。2. 保证适时适量投放市场——进度管理这里需要注意顾客平均要求交货期和产品生产周期之间的关系，如果顾客平均要求交货期大于产品生产周期，那么可以采用订货生产方式，这样可以减少库存；如果产品生产周期大于顾客平均要求交货期，那么需要采用备货生产方式来保证产品适时适量投放市场。3. 产品价格为顾客所接受——成本管理成本可分为总成本、固定成本、平均成本、可变成本等。很明显，企业都希望产品的平均成本越低越好，所以会追求规模经济，会将重点放在节约原材料上。但是，从理论上看，原材料的节约余地不大，因为产品在设计过程中就已经确定了所需要或消耗的原材料、零部件。因此，现代企业管理对生产成本的节约重点应放在以下四个方面：一是提高劳动效率；二是培养员工成为多面手；三是压缩产品库存；四是运用先进的科学技术。4. 资源要素管理——设备、物料及人力资源管理人是现代企业管理中一个非常重要的因素，尤其是核心员工。5. 不断提高生产系统柔性——应变能力增加通用设备，减少专用设备，提高生产系统的柔性。