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大傻瓜管理模式的简单介绍
管理模式什么是管理模式(Management Model)模式，是指某种事物的结构特征与存在形式。尽管“模式”一词无论是实践界还是理论都已经使用得相当广泛，但将其作为研究问题的一种新思路、新方法，仍然需要与时俱进，不断探索。管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标。管理模式的定义分析管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。管理机制侧重于管理对象间的内在牵制和约束，通过这种机制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的执行，有的人将管理机制称为管理系统的运行机理。举个小例子，公司大院的卫生总是被破坏，由办公室负责这事总不能得到很好的解决。因为办公室人员大部分时间在室内工作，完成室外的任务有时间上的制约。这时是一种管理方法上的失误，也是管理机制欠缺。如果让保卫人员负责卫生的督察，情况就是另外一种了。保卫人员的工作场所大多在室外，让他们监督卫生保持状况，起到了良好效果。卫生系统由原来的涉及到办公室人员和破坏人员，变成了保卫人员和破坏人员，这就是一种管理机制上的变化。但是不能称之为管理模式的变化。模式是宏观的说法。现代管理的中心任务就是对人的管理。管理的模式决定了管理的内容，从管理先驱罗伯特·欧文创立企业管理制度开始，到泰勒科学管理理论的产生，再到今天管理理论的林立，管理的模式也经历了多次变化。模式是某种事物的标准性形式或固定格式，与管理模式有关英文的表达有：Management System （管理交流）和Management Model（管理模型）。我们给管理模式的定义是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法，可简单表述为：管理模式=理念+系统+方法MS=f(i)+f(o)+f(s) (IOS模型)其中MS：Management SystemI：Idea/IdeologyO：Operation/OrganizationS：Stratagem/Strategy管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。一般来说，不同的国家的企业有不同的管理模式，而且同一企业在不同时期也有不同的管理模式。目前在理论上比较公认的管理模式有日本管理模式和美国管理模式等。不同管理模式决定其管理特征的差异性，如美国管理模式的特点是鼓励个人英雄主义及以能力为主要考核特征的模式，它在管理上的主要表现就是规范管理、制度管理和条例管理，以法制为主体的科学化管理。而日本管理模式的特点则是集体主义为核心的年功序列制、禀议决策制等为特征，重视人际关系、以集体利益至上、家族主义等情感管理为主的特征。管理模式的分类:管理模式大致可分为：传统/ 等级模式、人际关系模式、系统模式和现代人本主义管理模式。(1)传统／等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。(2)人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。(3)在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。(4)当今人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。管理模式的变革与发展哈默(M.Hammer)和钱皮(J.Champy)把顾客、竞争和变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成为了常态。”管理变革就是企业根据内外环境的变化，及时对企业中的要素进行结构性变革，以适应未来企业发展的要求。因此，在经济发展全球化，社会的信息化和知识化，顾客的个性化，管理理论的多元化，技术应用的综合化的时代背景下，迫切需要对企业管理模式的变革和发展进行深入的研究。在科技革命和科技进步深刻改变企业管理模式的进程中，尤其值得注意的是近年来兴起的复杂性科学和INTERNET文化以及蓬勃发展的电子商务对企业管理模式的重大影响。如复杂性科学将企业视为自组织、自适应、自激励、具有智能意识的复杂性组织，如学习型企业(Learning Organization)，而NTERNET和电子商务(Electmnic Canmerce)则从根本上改变了企业以往熟悉的内部和外部环境，这些最终导致了企业管理模式的提升和创新。(一)管理模式变革和发展的内容1.EMM中要素的变革和发展。2.EMM中要素间的关系和联系的变革。3.EMM结构模型的变革和创新。(二)管理模式变革的方向和趋势1.产权主体的市场化和多元化。2.以价值创造和核心能力培育为目标的组织目标和管理目标的变革。3.对资源的扩大化开发和利用——管理模式对象的变革和发展。4.人性化与理性化的结合——管理指导思想的变革。5.组织的契约化、网络化、柔性化发展——管理模式载体的变革。五种企业管理模式比较1.亲情化管理模式这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。2.友情化管理模式这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。3.温情化管理模式这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。4.随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。5.制度化管理模式所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牽因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化” 一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。建立管理模式应考虑的因素（一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系，技术与技术之间的相互关系；生产关系亦称经济关系，包括产权关系，人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向；企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。（二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种文化现象。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面；一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应，因为社会文化环境是客观的，相对稳定的，是不以入的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能适应它，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提高，劳动生产效率就会提高；如果管理不适应文化，则管理效果基，甚至导致管理失败。另一方面，我们可以发展利用文化，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手比利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学研究的兴趣越来越集中于管理文化研究，认为借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。（三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，具体地表现为社会制度、文化资源、思维方式、价值观念、历史、地理、民族、科学技术、生产状况等方面，而这些内容各国都不尽相同。特别是前面谈及传统文化对企业管理的这担具体内容影响更为巨大。因此，任何一个国家的企业管理都建立在本国国情基础之上，被本国人民理解、接受。由生产关系和传统文化决定了不同国家企业管理的特殊性，这也正是企业管理生命力的重要表现。（四）先进性和前瞻性。建立管理模式一方面要以现阶段生产力条件为基础另一方面，又要充分利用管理科学理论的现有发展成果，特别是较前沿的一些理论和思想观念，比如创新管理理念、知识是最为重要的资源理念、企业再造理论、学习型企业组织理论、快速反应理念、组织结构倒置理论、跨文化管理理念、管理终极目标理念、战略弹性管理理念等一系列理论和理念。通过对它们的贯通运用能大大提高管理操作模式的先进性和前瞻性，使其有较长时期的生命力。建立现代企业管理模式的新理念当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的管理模式都将被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又将不同于今天，但今天是我们全部过去的一种协力的结果，明天也将是这样”---雷恩《管理思想的演变》。我们应该在不断的发展中完善，改进管理模式，不能固守陈规，应紧紧关注当前管理发展的动态与趋势，修正我们的管理模式。（一）知识已经成为最为重要的资源世界经济已从农业经济、工业经济发展到了知识经济时代，由于社会的发展使得知识已成为最为重要的资源，知识在创造社会财富中起着举足轻重的作用，知识已成了创造物质的重要工具。（二）企业再造是一场管理的革命90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是从“毛毛虫”变“蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质天管理的第二次管理革命，企业再造有两个方面和传统的管理模式不同：一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式；二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。（三）学习型组织是未来企业的模式学习型企业组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中首先提出的，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿望和团队学习。（四）组织结构的倒置--将来组织中权力的大规模转移传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的总裁，然后是中间层，最后是基层。指挥键从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。但是，接触市场最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客--一线工作人员--管理人员。现在决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。（五）跨文化管理--处理好异文化之间的交融与冲突企业竞争的全球化必然带来管理活动的国际化，管理活动受人们的价值观、伦理道德、行为准队社会习俗的全面影响，当其与不同的文化相结合，就形成了不同的管理文化和管理风格，中国应该如何建立既具有中国文化特色，又吸纳人类一切先进又化成果的管理文化模式，是一个迫切需要深入研究的问题。中国企业管理模式存在的问题及变革与发展方向[1](一)存在的问题通过深入分析，我们可以发现我国现阶段企业管理模式存在着严重的盲口照搬、水土不服、脱离实际、缺乏特色的问题，具体可以分为以下层次:1.管理模式的实践和发展缺乏足够的理性化(或科学化)的基础。2.管理模式中的结构要素缺失。3.对管理模式的应用没有充分考虑其成功的必要条件——情景要素。4.管理模式中的基本问题产权问题未能完全解决。5.对人性的假设脱离实际。6.对资源认识的局限性。(二)发展的方向根据前文分析，我们认识到企业管理模式时高度情境依赖的，而就我国企业管理实践而言，最大的管理情景就是我们所处的社会文化环境和经济环境。在我国市场经济改革已经进行二十多年后的今天，在我们对国外先进企业管理模式已经有很多模仿、探索的今天，在我国的管理文化已经在企业管理实践中有所表现有所实践的今天，我们已经具备了探索、总结适合我国文化特点的企业管理模式的基础。我国企业管理的新一轮升级，适合本国文化特点的升级，已经成为历史趋势。我国企业管理的具体发展方向在此可概括为以下方而:1.对管理模式进行不断创新，实现管理模式的多样化。2.指导思想上坚持以理性为基础的理性和人性的综合。3.实践中充分考虑管理模式整体性及其情境要素。4.通过“竞合”战略、知识管理等加强对资源的广度和深度的开发。文章来源MBA智库
贵无陈春花：中国企业管理模式领先世界还差四步
导读：8月7日，首届中国管理模式50人+论坛暨2018(第十一届)中国管理模式杰出奖颁奖盛典在深圳隆重举行。论坛联合发起人、北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花与金蝶集团创始人徐少春先生，以及来自中国人民大学、东南大学、中央财经大学、北京工商大学等国内顶级商学院、管理学院的学者，和逾千名企业管理者分享了她近期在中国企业管理模式方面的研究成果。在盛典之后的媒体见面会上，《中外管理》记者提问“中国式管理未来如何才能赢得世界尊重收获更多自信”时，陈春花教授指出：中国企业一定会贡献领先世界的管理模式、管理工具或管理方法，但从目前来看，还需先走好四步。本文由《中外管理》整理自现场访谈。陈春花：中国企业管理模式领先世界还差四步中国企业如何真正面对全球竞争，如何成为世界级的企业，而成为世界级企业所必须具备的素质、特征、条件又是什么。这是我最近关注的话题。单从企业管理模式来讲，中国要想领先世界，还需走好下面这四步。第一步，世界500强要足够多。我们今天看世界500强榜单，到2017年中国上榜公司数量连续第十四年增长，已经达到了115家，这个数量已经非常接近于美国（132家）。只是这些中国上榜公司当中有很大的比例是国有企业。对这类国有企业，我们还是需要更深入地认识它，尤其要通过构建对它的认知，让国外受众完成对于这类企业的认知，这个部分如果都能达成的时候，中国管理的自信才能建立起来。第二步，企业品牌要足够响。这是其中最重要的一个因素。在终端品牌的认知上，我们在看企业的时候有一个很重要的课题，就是终端消费者对它的认知程度。当最终消费者对它的认知程度足够的时候，你才能说这个市场了解你，接受你，喜欢你。从国际品牌的角度来看，中国上榜企业就没有世界500强的榜单上那么多了。这个差距其实还很大。第三步，创新能力要足够强。创新能力有两个东西可以衡量。一个是研发投入。华为为什么那么强大，它的研发投入是销售额的14%，在这全世界来讲都是排得非常靠前的。而中国很多企业的研发投入占比计算出来的时候，大部分比例不高。当研发投入不足的时候，大家就会认为你的创新能力不足。再有一个很重要的就是高级人才，企业所在领域能拥有怎样的顶级人才。中国企业是不是有能力去整合全球顶级人才，有能力跟他们组合在一起，创造并拥有新技术？中国大部分企业目前还做不到，但未来必须要做到。第四步，品牌内涵要足够深。品牌内涵，也就是我们常称之的普世价值。当你拥有这个普世价值的时候，中国式管理的自信就会出来。总之，至少我觉得从四个维度上看，我们距离全球领先的企业管理模式还有不少路要走。但是我相信，这个距离在接下来的下一个40年或者下一个十年、二十年当中，中国企业会走得更快一些，一定会比前40年要走得快，因为我们已经拥有了基础的规模，拥有了基本的能力，尤其是拥有了最重要的核心资源——企业家群体。当这个群体越来越多、越来越强的时候，我们的“中国式管理”距离“走出去”就不远了。来源｜《中外管理》整理自现场访谈
潮来笠管理模式探讨——蜂箱式管理
企业管理，有时就像养蜂。管理者是养蜂人，不是蜜蜂，不是效益的直接生产者，只负责利益的分配与保护，但必须懂得每一步的生产细节，身在其外而心在其内，行身于外而行心于内。蜂箱是企业，蜜蜂是员工，管理者的工作是选择最佳的放蜂时节，选择最好的蜂源，方便蜜蜂采蜜。生产所得应该合理运用。首先必须保证，蜂群的正常生存需要，积蓄更多的分蜂能量，坚决杜绝，杀鸡取卵式的掠夺管理。最适的蜂箱是坚固耐用，保证蜜蜂的工作安全，其次才是美观大方。企业华丽的外表只是一种虚荣，是放蜂人向路人炫耀富贵，却难让蜜蜂感到实惠。一山不容二虎，一巢不容二王。养蜂人必须适时分蜂，避免内残。使蜂群既是发展壮大。管理者追求利益的扩大，要有欲望，更要有节制。 关注利益，既要顺应规律，更应因势利导，顺势而为。
一薰一莸2018中国管理模式杰出奖揭晓 议中国企业管理四十年
来源：人民网8月7日，首届中国管理模式50人 论坛暨2018（第十一届）中国管理模式杰出奖颁奖盛典在深圳隆重举行，从80家企业选优出的9家企业获得中国管理模式创新奖和杰出奖。 中国管理模式50人 论坛（以下简称“C50 论坛”）联合发起人，北大国发院陈春花教授、金蝶集团创始人徐少春先生，以及来自中国人民大学、东南大学、中央财经大学、北京工商大学等国内顶级商学院、管理学院的学者，和逾千名企业管理者出席了本次大会。 徐少春在大会致辞中表示，自2008年发起杰出奖遴选活动以来，金蝶始终有一个梦想，就是发现中国企业的最佳管理实践，发现中国管理模式。走到今天，中国管理模式杰出奖理事会已经全面升级为C50 论坛，论坛的使命就是致力于促进理论与实践的对话、交流与合作，洞察和研究企业管理的本质，发掘中国企业引领超越的力量。 今年中国管理模式杰出奖遴选（以下简称“杰出奖”），以“数字化生存与管理重构”为主题，从80家企业中选优出9家企业，授予各类奖项。本届中国管理模式创新奖由新奥、韩都衣舍、土巴兔、酷特智能、新松机器人获得。中国管理模式杰出奖由海尔、京东、尚品宅配、三一集团夺得。 从本届获奖企业中可以看出，随着云计算、大数据、物联网等数字化技术的深化融合，产业互联网已经成为最具想象力的发展领域。而企业创新和转型的根本动力，在于真正为用户创造价值，满足消费者的个性化需求。 京东全面转型无界零售基础设施服务商，实现数据、场景和交易的融合贯通；海尔、尚品宅配、酷特智能、韩都衣舍、土巴兔，以消费者需求为驱动，以智能化、数字化生产和柔性制造为支撑，实现消费者生活方式的个性化定制；三一、新松机器人通过数字化转型，超越本土市场优势，在全球竞争中占得先机。 此外，陈春花还与金蝶集团徐少春、康恩贝集团胡季强、晶龙集团靳保芳四位企业家，以及北京工商大学副校长谢志华教授，共同对话了中国企业管理四十年的探索与实践。
老伴儿国内外先进工程公司运营管理模式的比较研究
引言在过去的数十年中，中国工程公司普遍关注项目管理而忽视运营管理。因为过去的工程建设市场不够成熟，顾客缺乏项目管理经验，对于建设工程的具体实现过程不够了解，留给工程公司的利润空间相对较大。优秀的工程公司通过比竞争对手更加良好的项目管理手段，节省资源的耗费、提高工作效率，降低每一个项目的运营成本，进而降低整个公司的运营成本，提高利润率，从而获得更强的市场竞争力和更大的市场份额。然而随着工程建设市场的日渐成熟，市场竞争日趋激烈，整个工程建设行业的运行也趋于透明化，顾客对工程建设的了解和竞争对手的增加从两个方向同时对利润空间进行挤压，良好的项目管理已经成为优秀工程公司运营成功的基本要求而不是致胜关键，必须提高运营管理水平才能增大利润空间。1、工程公司运营模式发展变革通过对当前国内外主流工程公司的发展历史进行整理和归纳，可以从总体上将工程公司运营模式的发展划分为三阶段，分别是：以施工管理为核心的第一阶段、以EPC总承包为核心的第二阶段和以集团化管理为核心的第三阶段。1.1 以施工管理为核心的第一阶段在工程建设行业形成的初期，大部分工程项目的建设过程是由业主自己来操控的。举例来说，如果一个投资者想要在自己的土地上投资建设一个化工厂生产乙烯来销售，一般会先寻找咨询公司进行可行性研究，当确定建设该工程可行后，寻找设计院进行设计。当拿到设计院最终完成的图纸后，业主可以对整个工程建设所需的投资、人力机具、工期有一个初步的估算，并做出计划。随后根据计划向供应商采购设备和物资，并雇佣工程公司进行施工建设。设计、采购、施工各阶段顺次完成，每个阶段的分包方直接与业主签订合同并接受其管理指令。工程公司仅负责施工阶段的工作，通过利用业主从设计方接收的设计图纸、从供应商处采购的物资材料和自身拥有的施工队伍和机具进行施工建设。1.2 以EPC总承包为核心的第二阶段EPC总承包即是将设计、采购、施工全部承包给工程公司来完成。在这种模式下，业主在确定工程的可行性后，与工程公司签订总承包合同，由工程公司独立或与其分包商共同完成工程建设的全部工作。在这种模式下，工程公司可以边设计、边采购、边施工，将以前需要顺次完成的工作同时开展，大大节省了工期，且业主仅需与总承包商一家进行协调，大大降低了业主的管理成本和建设风险。而对于工程公司来说，由于大幅扩展了工作范围，使得利润空间得以增大。1.3 以集团化管理为核心的第三阶段随着工程建设市场的日趋成熟，业主对于工程建设的管理水平逐步提高，工程公司的利润空间逐渐缩小。而随着越来越多竞争对手的加入，工程建设市场的竞争日趋激烈。受业主和同行双方面的挤压，工程建设行业利润率逐年下降。同时，在很多工程公司内部，由于规模迅速扩张引发的诸多运营方面的问题也逐步显现，良好的项目管理已经不足以应对日渐提高的运营成本。处于这一阶段的工程公司，其运营模式以集团化管理为核心，在为业主建设工程项目获取收入的基础上，通过发挥集团化的规模优势降低整体运营成本，提高利润率，以保持在市场中的竞争力和占有率。除了事业部制改革、加强技术创新和产品创新等提高企业软实力的方法外，一个被普遍采用的方法是出售利润低的弱势业务，集中核心优势业务，藉此提高企业整体的利润率。此外，还有些工程公司将业务拓展到工程建设完工后的日常经营中去，也使得利润率得到明显提升。2、工程公司运营模式国际比较2.1 国际一流工程公司运营模式例举(美国柏克德工程公司Bechtel)柏克德公司总部位于美国加州旧金山市，是一家具有百年历史的家族式综合性工程公司，连续17年被ENR评为美国工程承包商第一名。柏克德公司的运营模式已经从第一阶段发展到第三阶段。在1898年始建之初，该公司以铁路建设为主营业务，参与了南太平洋铁路的多个建设项目，通过专业化的施工管理，逐渐获得了市场的认可，企业规模也得到壮大。1925年，该公司第一次将业务扩展到水坝建设，参与了鲍曼水坝、胡佛水坝等项目的建设，并在随后的数十年中将业务扩展到航空、轨道交通、石油及化工、管道和水利工程、水电、火电、核电、采矿、冶金、电信、国防、环保有害废料处理等多个领域，工程项目遍及世界各地，公司规模也得到空前的壮大。自1985年开始，该公司意识到对于工程公司来说，企业运营与项目管理具有同等的重要性，并将组织机构和营运、规程、经营管理作为企业项目管理金字塔的组成部分，开始进行企业拆分和重组，压缩管理层级，实行集团化管理：将总部分成工程开发部门和职能管理部门，而工程开发部门下设四个专业公司，分别在基础设施、核工程与环境、矿业与冶金、石油化工与天然气等四个领域开展工程建设业务。各专业公司还在世界各地建立专业分公司，以便在全球范围内开展业务。柏克德公司当前运营模式处于第三阶段。2.2 中国工程公司运营模式我国的工程公司起步较晚，且长期处于以施工管理为主的第一阶段。事实上，目前我国大部分中小工程公司还仍然处于第一阶段，不具备设计、采购、施工的总承包能力。到上世纪80年代末期，才有少数国有大型工程公司或设计院转型成为以EPC总承包为主业的第二阶段工程公司。目前，中国工程公司大部分处于第二阶段，少数国内领先的工程公司已经开始由第二阶段向第三阶段过渡。特别是近几年，随着我国基础设施建设特别是铁路设计和施工水平的飞速提高，一大批工程公司迅速崛起。但是，规模实力的大幅增长并不能代表在国际工程建设市场上的竞争力处于优势，中国工程公司总营业收入中的国际市场占比依旧偏低。根据《工程新闻纪录》(ENR)2014年度全球250家国际承包商排名，入选企业平均海外营业收入为21.76亿美元，而中国入选企业平均海外营业收入最高仅为12.77亿美元。排名前10位的公司海外平均营业额为209.34亿美元，中国入选企业的最高海外营业额131.62亿美元，而最低的仅为1.31亿美元。借助国家政治布局和经济支持的发展模式导致“大而不强”成为中国一流工程公司的普遍特点。3、工程公司运营模式国际比较通过将德国豪赫蒂夫、美国柏克德、福陆、意大利德希尼布(Technip)等国际顶尖工程公司与国内的中国建筑工程总公司、中国成达工程公司、中国铁道建筑总公司等中国工程公司进行运营模式进行比较，得到表1。4、结语通过前面的对比研究可见，中国先进工程公司与国际顶尖工程公司的差距非常明显。国际顶尖工程公司大部分出自欧美经济强国，在近百年甚至超过百年的发展历史中积累了雄厚的技术实力、丰富的管理经验和工程业绩，在中国工程公司尚未起步时，便已经进入了成熟期，经过组织结构和业务的调整，这些工程公司进一步完善了集团化运营模式，集中核心力量开展优势业务，依靠相对较低的运营成本在全球范围内保持较为稳定的盈利和企业发展。而中国工程公司起步远远落后于国际顶尖工程公司，其中一些较为先进的公司通过借助国家政策和经济的扶持迅速扩大了自身规模，为了争夺国际市场份额，努力进入每一个工程建设市场，但技术水平和管理水平依然落后，形成了集团式的庞大组织但没有相应地开展集团化管理，运营成本居高不下，运营效率很低，必须重视并加强公司集团化运营管理，改进自身运营结构和管理模式，从而提高企业竞争力，以期在国内和国际工程建设市场上获得进一步的发展。来源：走出去情报
金画眉华为的管理模式，为什么中小企业都争先恐后的学习？值得一看！
文：邓斌文稿整理：刘浩30余年间，华为从一个地方小企业成长为行业全球领先企业，成为中国企业在世界的标签，靠的正是它不断坚持的核心价值观和共同的工作方法。企业家在管理过程中提到的高频词汇反映着他们的管理风格、特性和思维方式等等。例如，阿里巴巴的创始人马云的高频词汇是梦想、生态、格局、经济体，这体现了他的浪漫主义；腾讯公司创始人马化腾的高频词汇是产品、用户、极致、UCD等等，反映了他产品经理的思维。那么，华为的创始人兼CEO任正非的高频词汇是什么呢？任正非的高频词汇贯穿了华为公司内部独特的话语体系，任正非也正是通过这套话语体系，将上级的想法贯穿到员工行为之中。本文将以几个典型高频词汇作为切入点，研究华为发展战略、探讨华为的管理思想。01 “丹柯之心”丹柯是作家高尔基笔下的一个神话人物，当他和族人被赶到荒芜的森林时，他是唯一一个站出来尝试带大家走出森林的人。但是，由于走了三四天依然未见出路，丹柯遭受了很多质疑。为了平息抱怨，减少内耗，丹柯毅然将自己的心掏了出来，并用火点燃，证明了自己的真心。丹柯的心照亮了族人前行的路，最终，他带领大家走出了森林，却在故事的最后壮烈牺牲。“丹柯之心”曾被任正非多次提到。他认为许多西方的企业，比如爱立信、西门子、诺基亚、阿卡特、朗信、贝尔实验室等等，都是行业的领先者，是为整个通讯行业带路的“丹柯”。在企业中，“丹柯之心”也是管理人员所需最基础的特质。德国战争史学家克劳.塞维茨在《战争论》中谈到，“高级将领的作用就是要在茫茫的黑暗中，用自己的微光带领队伍前进”。对华为来说，任正非就是最大的高级将领，也是最大的“丹柯”，作为创始人兼CEO，他所持有的华为股份只有1.01%,这在民营企业里是非常罕见的。“丹柯之心”，还体现在任正非高频次地接受采访这件事上——2019年，他接受媒体采访的次数比过去32年所接受的总和都要多。接受媒体采访需要耗费很多脑力和体力，但76岁的任正非依然选择在经济形势不好、员工迷茫之时站出来，为大家树立信心。当危机来临，管理者奋不顾身地站出来，员工才会更愿意贡献出自己的力量，这就是华为的“上下同欲”。也正是因为如此，在面对重压的2019年，华为的离职率比往年还要低。这就是“丹柯之心”的力量。02 华为铁三角l 美军“铁三角” 在认识“华为铁三角”之前，可以先来了解“美军铁三角”。“美军铁三角”是美国历史上唯一一个两次出任国防部长的拉姆斯.菲尔德对美军进行改革的核心思想。1989年苏联解体之后，美国军队内部惰怠之风、官僚之风盛行，运作流程复杂，作战效率低下。比如，在作战过程中，连长若发现敌情，无权直接给士兵下作战命令，而是要向上级层层请示，等师部核实后才可以，最终失去战斗先机，惨遭失败。“铁三角”战略就是在拉姆斯.菲尔德第二次出任国防部长时针对上述问题做出的改革。既然上级五角大楼的军官认为连长做决策的能力不足，那么应该从补齐他们的能力入手，而不应该让“远离炮声”的人来指挥战争。拉姆斯.菲尔德围绕连长构建了三个角色：信息情报专家、战斗专家、弹药专家。他们分别负责研究情报、研究战斗方式和配备火力弹药。在作战中，连长可以在与这三位专家商议后直接得出结论，无需请示师部，直接向士兵下达命令。因内部流程复杂而与胜利失之交臂的场景，也曾在华为上演。2006年，华为非洲苏丹代表处发生了一次很严重的丢单事件，公司在复盘此次事件时发现，苏丹代表处的人员把三分之二的时间都花在了和后方的沟通上，仅有三分之一的时间用于分析客户和竞争对手。因为这个事件，任正非决定进行内部改革，他参考美军，构建了华为的“铁三角”。l 华为“铁三角”华为的“铁三角”由客户经理、解决方案经理、服务经理三个角色构成。客户经理负责商务关系，包括报价、维护客户、疏通各方关系等等；解决方案经理，也称产品经理，就是在功能、性能、兼容性、匹配度方面帮助客户来解决问题；服务经理负责做交付和后期维护，把承诺给客户的服务如期交付，获取客户满意度。铁三角”模式在中东、北非、苏丹代表处等地试点之后，于2009年开始向全片区推广，目前已在170多个国家有了170多个代表处。“铁三角”模式在一定程度上分离了华为的管理决策和业务决策。在华为，高级别的领导不能做业务决策，只能做管理决策，即“打不打阵地”是由总部决定，而这场战役怎么打由当地做主。这个授权体系不仅将决策能力下放给了前端，也把决策权利赋予了前端，真正做到了赋能。03 流程的变革：推拉结合，以拉为主l 不拉马的士兵“滥竽充数”是一个耳闻能详的寓言故事，人们常用“南郭先生”来形容不做事、吃空饷的人，“不拉马的士兵”与之类似，用来指代组织中无事可做的“闲散人等”。任正非讲过一个故事，一位美军参谋长深入一线工作时发现了一个难以理解的现象：每次炮兵操练时，总有一个“多余的”士兵在旁边站着无事可做，更奇怪的是，这个士兵本人也不知道为何这样安排。后来，这个参谋长在作战手册上找到了答案，原来在有机车之前，炮车是需要马来拉动的，因此战场上需要安排一个士兵始终站在马的旁边，控制马不因炮火惊吓而摇晃。但是，很多年过去了，作战手册里这个部分却没有改动，才会出现“不拉马的士兵”。企业中也经常有“不拉马的士兵”的存在。他们没有做任何贡献，却在与创造价值的奋斗者一同分享劳动果实。任正非在华为创办的早期就很重视这个问题，并针对这个问题给出了他的解决方案，那就是流程管理的八字原则——“推拉结合，以拉为主”。在一些流程以“推”为主的企业，后端人员倾向于为了管理方便而设计复杂的流程。总部发起的活动被 “推”到一线时，往往都变成了冗杂无用的工作，不仅极大降低前端的工作效率，也因此降低了一线工作岗位的吸引力。而在以拉为主的流程中，目的性更强，工作更高效。比如，华为员工开电话会议时，常常用把某人“拉上线”的说法让其加入会议；流程遭遇阻塞时，华为员工常用的说法是想办法“拉通”而不是“推动”，因为在主动“拉”资源的过程中，目的最明确，最能把握核心的需要。以“拉”为主的组织中，不拉马的士兵变得容易被发现，员工更难滥竽充数。所有的企业都应该警惕组织内部的“不拉马的士兵”，需要构建内部机制，及时将不拉马的士兵清出队伍，才能将奋斗者创造的红利只分给奋斗者，也只有保护了奋斗者的利益，才能让组织拥有不断向前的活力。l 赋予前端员工“拉”的能力，让听得见炮声的人呼唤炮火“当一个组织的前端压力传递不到后端的时候，这个组织已经非常危险。”一线员工是直面竞争对手和客户压力的人，是最需要技术、资金、政策支持的人，也是资源紧缺时最焦灼的人。但是，有时这些呼唤资源的声音传到后端的机关部门时，却一层层在衰减，甚至彻底消失。机关人员常常报喜不报忧，导致企业管理者对前端的情况一无所知。为了减少上述情况的发生，华为赋予了前端人员主动“拉”的权利，让听得见炮火的人呼唤炮火，让一线员工直接向机关呼叫资源。《华为管理之道》中解读的第一个高频词汇就是“一线呼唤炮火”，书中有三个典型例子： 称谓的改变；在一些公司，机关人员的头衔和正式化程度较高，比如董长、总裁、总监等等，而一线人员正式化程度较低，比如专员、协调员、主管等等。但华为却与之不同，一线人员的称谓正式化程度普遍比较高，二线人员的反倒普遍偏低。 流程变革的方向；在一些企业，流程变革是由上到下的，从集团总部推行到一线，这样的变革推行速度慢，周期也长。而华为是让最需要变革的业务一线来召集变革，以一线为中心展开变革。变革的同时，也可看清并清除无用的流程、去除不出力的岗位，从而保证组织的高效运行。 关于赋能；华为的业务遍布全球，每年连通一线和后端的越洋电话会议大概有1700万个，而华为赋予了一线低职级员工“呼唤”高职级干部的权利，只要是在电话会议中提出需求、得出的结论，都将被遵照执行。04 战略的本质是持续有效的增长l 华为首做手机：是战略多元化还是战略聚焦？从1987年成立至2011年，华为的战略被看作是“聚焦”型。当时华为的主营业务是做交换机，在全球只有700个大客户，在房地产、股票等行业大热的市场环境下，华为没有涉足其他领域，而是专注在自己的运营商业务上，直到2011年，专注做交换机的华为才开始开拓手机业务。开拓手机业务，是否代表华为走向多元化了呢？其实不然。2011年，华为在通讯业务行业已经很难实现持续有效的增长，甚至可以说，其运营商业务已经做到了顶点。如果在这个行业继续发展下去，华为将要面临两大问题：第一，行业结构比较固定，竞争对手非常强大。尽管仅剩的几家企业在数次合并之后才能与华为奋力抗衡，占据行业23％份额的华为依然很难把竞争对手挤掉；第二，通讯设备行业的投资总空间没有增长，甚至有下滑的趋势。蛋糕总量没有变大，要想发展，便难免与竞争对手产生纷争，比如抢夺专利等等。华为战略的本质不是聚焦也不是多元化，而是持续有效的增长。当通讯行业的业务量不足以产生持续有效增长时，开辟新的业务板块便成为了华为的必然之路。基于这一点，华为开始走向了新的业务板块，从原来的交换机业务走向了手机业务，使手机成为了未来的现金流所在，扛起了未来的持续有效的增长。l 从零起飞早在2003年，华为就尝试过做手机，但当时的华为手机并不是消费品，而是网络设备的配套——它是手机制式的交换机路由器，被称作“终端”。从2003年至2011年期间的“终端” 到现在的华为手机，产品大不相同。参考从前的业务的资源和模式，有些是可以复用的，比如交换芯片和手机芯片的供应链、人力资源管理等等。有些是不可复用的，第一，做品牌的方式发生了改变。从前华为在中国只有三个客户：中国移动、中国联通、中国电信，几乎不用宣传，品牌宣传只需将信息辐射到这几个客户即可。但在现在，华为有众多的消费者，运营模式必须改变，要重新建立品牌；第二，渠道与原来不同，需要建立新的渠道；第三，需要重新进行消费者调研。 2011年的秋天，任正非将余承东从欧洲调回，主要负责开拓华为手机业务。余承东在2012年初立下了七个目标，它们分别是：第一，将华为手机从运营商定制手机转型为自有品牌；第二，将华为手机从低端机向中高端转型；第三，放弃制造不赚钱的超低端功能手机；第四，启用华为自己的芯片；第五，开始做电商；第六，把精力更多地投入到用户体验中来；第七，确定了“硬件世界第一”的目标。2012年，余承东带着团队把这七件事一一实现了，顺利建立起了品牌，也开始设计品牌的区隔，为华为手机获得了很好的开局。2012年年初时，余承东曾签下“没完成指标，不拿年终奖”的军令状，2012年末，尽管业绩功不可没，他依然因为发货量没完成而放弃了年终奖。但他获得了特殊的“奖品”——任正非专门请巴黎的铸币厂铸就了一个金牌币，上面刻字为“从零起飞”。同时，余承东也向其他产品线借来了一部分资金，发给了消费者业务的工作人员作为奖金，其广阔的格局可见一斑。这件事给华为公司内部带来了许多正面影响。2013年，各个业务部门的人才纷纷跳槽到了消费者业务部，使得华为手机获得了迅猛发展。据统计，消费者业务共三万多人，仅占总员工的15%，但在2019年的财报中，华为全年营收8588亿，其中华为手机终端业务达到了54%，也就是，这15%的员工创造了华为54%的营业收入。由此可见，一个有格局、有胸怀的高级干部对于开展新的业务非常重要。05 东西合璧的华为管理思想l “洛阳铲”还是“欧美砖”？“洛阳铲”和“欧美砖”是在构建企业的“管理大厦”时两种不同的方式。“洛阳铲”是用一种完全可控的方式来做事，慢慢摸索；而“欧美砖”则比较激进，是指树立一个比自身强大很多倍的标杆，向它学习。1997年至今，任正非选择的是“欧美砖”。1997年底，任正非带着高管前往美国参观学习，考察了世界公司IBM、惠普、休斯电子和贝尔实验室。任正非非常欣赏IBM能在四五年内将公司重新恢复活力，决定开始向IBM等企业学习管理。在当时的背景下，这是一个艰难的抉择。1998年华为的销售额是90亿人民币，而IBM的年销售额是900亿美元，二者的规模不在同一数量级，因此公司有许多反对的声音。但是，尽管内部压力很大，任正非依然坚持着他的这个想法。从这个方面来看，华为不是一部《水浒传》，而是一部《西游记》。任正非决定用“欧美砖”来砌华为的“管理长城”，孜孜不倦地向西方先进的企业学习如果做企业管理，并且争取学到其“神”，而不是只学其“形”。从1997年一直到现在，几乎所有的西方顶级咨询公司、各个领域的头部公司都被华为请来做过分享，比如罗兰贝格、麦肯锡、波斯顿、安永、德勤、美式等等。华为每年在管理变革上的投资，平均可占销售收入的1.4%。l “中为体，西为用”不管是欧式风格的华为总部松山湖基地，还是它参考西方企业构建起来的管理框架，华为的“外表”看起来都充满西方风格，但在华为的管理思想中，也有许多中国传统文化的“内涵”：中华民族的勤劳、智慧、权变思想等等。华为的管理思想是由西方企业的管理框架与中国传统文化内涵共同组成的。“中为体，西为用”,它体现了华为融合、开放的态度，也因此在中外市场上都有着强大的竞争力。06 预测未来三年华为的高频词l 未来三年，“生态战略”可能代替“管道战略”成为发展的核心。所谓“管道战略”，就是做一个将大量信息装起来、围起来的“管道”。做管道，也就是做硬件，这个战略在华为已经实施了30年。但是从2011年开始，华为渐渐开始探索新的战略，即“生态战略”。在信息时代，“生态战略”就是做一个“数字世界”的“底座”，让自己成为“庄稼”底层的那一片肥沃的“土壤”。“生态战略”是自2015年以来，华为在每年的用户大会、ACC大会、云计算大会上反复提到的概念。可以预言，它将会代替“管道战略”变成未来攻坚的目标。l 场景、沃土、黑土地等也会成为未来的关键词。这些词汇连通着任正非经常提到三种技术，分别是：5G、AI和云，这三种技术并不是单独被提到，而是连在一起，即：5G+AI+云。l 华为内部较为成熟的能力，正在向外溢出。例如，在新冠疫情期间，火神山就应用了华为的会议系统来开会。在未来，相比运营商客户，华为可能会更加重视谈商业客户，为了增加客户的黏性，将会把内部较为成熟的能力向外溢出，创造未来新的增长级等等。07 从《华为管理之道》到《华为成长简史》l 以客户为中心，以奋斗者为本德鲁克说：“企业的使命就是创造客户并且留住客户”，这句话就体现了以客户为中心的思想；而以奋斗者为本，体现的则是中国古代的法家“军功制”的思想，也就是“高绩效文化”。创造“军功”者被称为“奋斗者”，“奋斗者”可能会牺牲一些个人的利益为公司做出很多贡献，但也会享受公司发展的红利和机会。虽然在《华为管理之道》中解读了许多华为的高频词汇，但总结起来，华为管理之道的核心就是十二个字——“以客户为中心，以奋斗者为本”。l 如何建立企业文化企业文化分为四个阶段，其中每个阶段都有一个代表物。第一个阶段，也就是创业初期，老板行为是企业文化的代表；第二个阶段，管理团队的行为是企业文化的代表；第三个阶段，员工行为和产品质量是企业文化的代表；第四个阶段，使命、愿景、价值观是企业文化的代表。企业文化的本质是制定一套限制规则，管理者想要建立企业文化，首先应该以身作则，并且按照上面的四个阶段逐步限定：先限定老板，再限定管理团队，最后在扩展到员工。l 华为模式不适用于所有公司企业的业务决定了它的管理模式，当业务、客户群不同，管理模式也相应地不同。华为有三种商业模式，分别是B2B（运营商业务）、B2C（消费者业务）、B2b（企业业务），不同业务有不同的商业模式。因此，不能忽视行业特点、市场环境、自身条件等等直接模仿华为的管理模式。学习华为管理之道要保持理性，主要借鉴华为的管理思维和管理精神等等。《华为管理之道》的作者邓斌一直从事华为管理的跟踪研究工作，更特别的是，他用他曾在华为工作11年的经历，从任正非创办华为30余年来的讲话和1000多万字的总裁办电子邮件内容中，选择了最有代表性的36个高频词来解读华为的管理思想。本文经作者授权，摘编自《华为管理之道》一书，人民邮电出版社出版。
原原本本想企业发展更好？拿起比较管理的“武器”，从管理模式中找原因吧
想企业发展更好？拿起比较管理的“武器”，从管理模式中找原因吧 从企业商业模式的生成过程来看，它受到了企业内外部诸多要素持续的共同作用。其中，既包括企业外部的制度要素和其他要素（如宏观的技术环境要素和中观产业结构要素等），也包括企业内部的资源基础、能力要素（建立在资源基础之上的关键能力）、企业文化（特别是核心价值观，以及由此形成的内部氛围）和内部结构（基于资源基础和能力要素）。企业的基本管理模式以及在此基础上按照不同界面规则形成的基本管理模式组合，乃至于整体的企业商业模式，都是在这些内外部要素作用之下形成的。因此，某管理学者分别从理论解释和模式比较两个角度对比较管理研究的理论边界加以界定。从内外环境要素的角度对企业管理模式的生成与演进进行系统而深刻的理论解释，并由此形成不同的理论派系，实际上就是对比较管理研究的核心问题的般诠释。企业内外部环境要素的差异、变化及其不同组合构成了所谓的“不同的管理情境”，这些要素对企业管理模式的作用机理和实际影响。就是造成企业间管理存在显著差异的关键原因，在内外部环境要素的影响下，企业管理模式乃至商业模式的生成与演进必然会呈现一定的规律性，即其中的内在机理。按照影响因素的类型及其作用层面可以将现有的理论解释分为以下三大流派：（1）能力流派：基于资源基础与企业能力，差异的理论解释。这一流派将企业看成一个不同能力的集合体，在假定企业外部环境要素不变的前提下，企业管理活动及其管理模式主要受企业内部资源基础和能力的影响。但是，由于对企业能力认知视角不同，形成了几种不同的理论和观点：第一种是资源基础理论。该理论认为，企业具有不同的有形的和无形的资源，这些资源可转变为独特的能力，是企业持久竞争优势的源泉。如彭罗斯所言，企业本质是一个管理性生产组织，管理资源是企业进行专业化生产活动的关键性要素。因而，稀缺的管理资源是企业规模和扩张的最重要限制因素。在现有管理资源的约束下，企业的过度扩张会导致企业生产效率的降低。第二种是核心能力理论，这一理论的代表人物普拉哈拉德和哈梅尔首先提出核心能力的概念，并把企业的核心能力界定为组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。企业核心能力是企业所拥有的各种技能、能力的综合，是企业在竞争中获得领先地位的关键性能力。第三种是知识基础理论。该理论认为，企业是累积性知识与能力的载体，对未来的把握取决于特定企业的知识积累状况。支持这一理论的许多学者把企业的核心能力概括为核心知识和能力。普雷斯科特和维舍认为，知识和信息是企业的一种资产，并将它们称作组织资本，知识和信息是组织资本的源泉。科尔曼提出社会资本的概念，并指出，社会资本是行为人的一种社会关系结构，它存在于行为人之间的相互关系中。他进一步将社会资本划分为三类：第一，组织的任务、预期和可信度；第二，有效的评价和奖惩体系；第三，沟通信息的渠道。可见，信任是社会资本必不可少的组成部分，包括组织内成员间的相互信任、组织成员与组织外部或社会成员间的相互信任。从企业组织角度看，社会资本属于共同知识的一部分，即作为价值前提的共同知识。（2）文化流派：基于文化差异的理论解释。文化流派是在其他环境因素影响确定的前提假设下，从企业外部文化和企业文化两个维度解释不同管理情境中企业管理模式差异的成因及其演进机理。这一流派对比较管理研究的发展具有非常重要的贡献，同时，也是理论成果最为丰富的一个流派按照对文化要素进行划分与测度的标准和维度的不同，到目前为止，文化流派已经形成了15个理论分析框架。如克拉克洪和斯乔贝克框架、爱德华·霍尔框架、泰普斯特框架、霍夫斯泰德框架、大内框架、罗兰和申卡框架、奈斯框架、特罗普纳框架、孔茨一韦里克框架、卡路里一屋特框架、吉伦框架、文迪·霍尔框架、利普托特框架、沃纳框架、盖斯特兰德框架。这些理论成果还被广泛地应用于跨文化管理的研究中。（3）制度流派：基于制度因素差异的理论解释。诺斯在《制度、制度变迁与经济绩效》一书中将制度界定为“一个社会的博弈规则，或者更规范一点说，它们是一些人为痕迹的、型塑人们互动关系的约束”。制度由三个基本部分构成，即正式制度、非正式的约束（行为规范、惯例和自我限定的行事准则）以及它们的实施特征。他认为，制度界定并限定了个人或企业的选择集制度包括人类所发明和设计的型塑人们互动活动的所有约束。制度流派所强调的是，在特定背景下，周遭各个系统和各种社会制度（政治、经济、社会和文化等）对组织的影响，这些影响以极为微妙且普遍存在的方式型塑社会和组织的认知和行为。按照分析特征的不同，制度流派中存在着两大理论分析体系，其中一个是以诺斯和斯科特为代表的制度理论，另一个则是以青木昌彦为代表的比较制度分析。诺斯强调，人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择。他认为，沿着既定的路径，经济和政治制度的变迁可能进人良性循环的轨道并迅速优化，也可能顺着原来的错误路径往下滑，甚至锁定在无效率的状态之下。由此，利用“路径依赖”理论可以很好地解释企业管理模式的历史演化；比较制度分析则是在同时关注制度“路径依赖性”和“战略性互补”的基础上，运用进化博弈论分析方法。分析以“适应性进化”为基础的社会制度的活力，进而解释一个国家经济体制的形成、转变与革新。企业商业模式实质上是企业全体价值活动的一种有效组合，因此，自外而内可以将其视作是一个多重结构的有机体。显示出来的最外一层是作为整体的企业商业模式，由此向内，分别是企业各职能管理模式、构成职能管理模式的基本管理模式局部组合、基本管理模式、构成基本管理模式的价值模块局部组合、价值模块、构成价值模块的价值单元局部组合和价值单元。企业商业模式虽然处于最外层，但由于其作为诸多职能管理模式的集合体，对它直接进行比较分析还是有相当的难度。因此，研究者们往往选择的是对企业职能管理模式进行比较分析。从模式比较的角度来看，按照企业职能模块可以将比较管理研究划分为比较公司治理（包括企业内部公司治理的比较分析和企业网络组织治理的比较分析）、比较战略管理、比较运营管理、比较创新管理、比较人力资源管理和比较营销管理等。研究者的触角虽然早已触及这些领域，然而到目前为止，尚未对这些职能比较管理全部进行准确界定。其中只有少数几种因作为研究热点而受到高度关注进而形成了相对较为系统的理论框架，如比较营销管理。巴特尔斯最早提出比较营销的观点，他认为，营销中假定的普遍原理之所以要理解为是相对的，是因为随着世界空间的不断缩小，人们认识到了作为社会构造的营销系统具有固有特性。关于世界各市场以及营销的比较应该成为今后营销思想发展的主题，他的营销理论坚持了“环境主义”他反复论述环境对营销系统和组织发展的作用，特别是论述了环境与营销实务之间的关系。孙明贵和张莹通过对现有相关文献的系统梳理，将比较营销研究分为营销制度与活动、环境条件、消费者行为、方法论研究和构筑比较营销研究的概念框架五个问题领域。按照本文的界定，比较营销管理实际上就是对处于“不同营销情境下”企业的营销系统和营销模式之间存在的显著差异进行比较分析，进而构建系统的理论分析框架，全面地、客观地揭示其生成与演进机理，为市场营销实践提供必要的理论支持，其他职能比较管理也可按照这一逻辑进行相应界定。
徐寿专家热议企业人才管理创新新理念、新模式
当前，我国国有企业改革已经进入了攻坚期和深水区，进一步改革和发展的关键在于激发干部的改革动力和人才的创新活力。9月16日，中国企业人才管理创新季度研讨会在中国中铁成功召开。本次会议由中国人民大学劳动人事学院、中国企业改革与发展研究会人力资源管理专业委员会主办，由中国中铁股份公司承办。会上，中企研人力资源管理专委会会长苏中兴教授作了《对标世界一流与国企人力资源管理提升》的主题报告，提出了人力资源管理对标和提升的“4 6”行动方案，并对“4 6”方案的各方面进行了讲解。他表示，随着国际国内形势的新变化，供给侧改革、科技创新、高品质中国制造、内需拉动将成为中国发展新模式的关键词。国有企业需要在中国的科技创新和发展转型中起到更加重要的作用，而激活企业中各类人才的创新创造活力至关重要，这也凸显了国企人力资源管理机制与世界一流企业对标的重要意义。企业人才管理方面，苏中兴建议，需在优化人力资源规划、完善市场化选人用人机制、健全薪酬分配激励机制、加强人才培养和梯队建设这四个方面的基础上，再加上人力资源基础设施建设、目标职责和绩效管理体系、团队工作和团队管理机制、国际化人才队伍建设和管理、企业文化建设、雇主品牌建设等6个方面，共计10个方面与世界一流企业进行系统对标，并实施管理提升行动。研讨会中，中国中铁人力资源部(党委干部部)部长张贺华，以《深化三项制度改革：企业实践的视角》为主题，介绍了中国中铁近年来的改革实践。通过完善企业员工总量管理、充分利用社会资源、强化员工入职考核、畅通内部人才流动渠道、规范劳动合同管理、依法清理非在岗员工等措施，中国中铁加强了员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减的市场化机制建设，近年来在营收规模增加的同时实现了员工总量的持续下降，提高了用工效率。此外，他还表示深化三项制度改革需要不断提高全体管理者和员工的市场化意识、竞争意识和效率意识，增强企业主动改革的内生动力，加强社会的配套政策。在自由研讨中，专家们表示，在“能出”、“能下”、“能减”存在一定困难的情况下，三项制度改革首先要把好进人关、选好用好干部、做好工资增量调整，做好“能进”、“能上”、“能增”对企业的发展同样至关重要。中国中化集团人力资源部副总监刘兴介绍了中化集团最近在干部管理方面的理念创新和实践变革，以及未来的优化方向。他表示，中化集团围绕“全面转型为科学技术驱动的创新平台公司”这一新战略目标，引入价值管理理念去识别和选用对公司最具价值的“关键少数”岗位，破除层级限制、突出价值贡献，实现资源有效倾斜，形成强烈的正向激励效应。同时刘兴还介绍了关键岗位管理中的动态调整机制、基层年轻干部成长机制和差异化激励机制。在研讨中，专家们表示，价值导向的关键岗位管理，贯穿了分类管理、科学管理、动态管理和价值管理的先进理念，其对“关键少数”岗位的管理实践对其他国企改革具有很好的借鉴意义。此外，如何选出与“关键少数”岗位相匹配的人是关键岗位管理的核心要点。中国电建集团国际工程有限公司首席人力资源总监彭定武，从人力资源的供需角度将国企人员国际化进程概况为“选出、引出、轮出”三个阶段，他表示企业对国际化人才的选任要与每个阶段的业务国际化进程相匹配，并且强调了企业国际化意识的重要性。此外，他分享了中国电建集团在国际化队伍建设的过程中所关注的三个重点问题：安全问题、合规问题、管理问题。在研讨中，专家们表示，随着中国企业逐渐国际化和全球化，跨国并购和整合的案例也在增加，在向世界一流企业对标和学习的过程中，如何建立“管理自信”，如何培养具备全球视野的中方管理人员，是国企全球化进程中需要突破的重要管理课题。(牛广文)
当家人“互联网+”时代的到来，电力企业管理模式创新的启示及应用
“互聯网+”时代中，作为传统能源支柱的电力企业机遇和挑战并存，亟待创新管理践行党和国家能源互联网行动计划的战略方针。除了管理理念需从传统无差别管理转为精细化管理外，还需从大数据营销、品牌与企业文化建设等全方位着手。随着《能源互联网行动计划大纲》在1015年正式颁布，“互联网+能源”正在成为“互联网+”时代中电力企业生存和发展的大势所趋。高质量发展无疑是电力企业在“互联网+”时代的第一要务，与此同时，则需要从补齐电网基础、安全管理、人才队伍短板，统筹推进从严治党、依法治企、电网发展、经营增效、人才强企等各方面统筹发展，以管理创新实现以问题和目标为导向、以客户为中心，最终实现建设一流能源互联网企业的奋斗目标。随着互联网技术在社会各领域的广泛应用，以互联网为基础形成的众包模式逐渐出现在人们的视野中，传统的企业管理模式已经难以满足现代企业的发展需求。鉴于此，首先，对互联网众包模式进行了简单的论述，并分析了互联网众包及威客模式的发展现状；其次，论述了互联网众包对现代企业管理模式的创新启示；最后，探讨了互联网众包在现代企业创新管理模式中的应用及发展。希望此研究能够为现代企业管理提供有价值的参考。现如今，如何利用互联网众包模式，将企业、用户及互联网有效地联系在一起，成为企业发展中的重要环节。同时，在互联网众包模式下，如何更加有效地整合企业的内部资源及企业的外部信息，也是企业实现自身经济效益的主要途径。随着市场经济改革的不断深入，我国已经进入到经济市场发展的攻坚期，企业管理模式正不断改革、创新。在信息技术、网络技术的支持下，互联网众包模式成为现代企业的管理方向。下面，本文对相关方面展开论述。随着集团公司业务调整，大修项目不提管理费，城区业务划出，公司仅靠用户工程业务，工程毛利率下降，人工成本逐年递增，经营压力持续增大。传统运营管理方式正在与新时期行业、市场、社会诸多层面的发展要求间出现差距，亟待新时期的电力企业管理借助“互联网+”实现持续的优化创新以尽量消弭这种距离。同时，安全发展已成为国家战略，对建设本质安全企业提出新目标。国家安全领域法治力度不断加大，省市公司安全稽查日趋频繁，公司虽然保持了长周期的安全记录，但少数干部职工及外包队伍安全意识淡漠，习惯性违章现象屡禁不止，安全生产潜在风险压力大。人防固然是重中之重，而技防更能借助前沿技术实现立体化的无缝覆盖，有助于弥补人力之不足。目前，互联网众包模式并没有确切的定义，相关学者、专家都从各自认为的不同层面对互联网众包的相关内容进行了分析、研究。其中，Howe提出的一些见解受到众多学者的认可，其认为：企业利用互联网平台或相关技术，将本该是企业内部员工完成的工作任务或计划，分包给网络平台上的大众群体去完成。从这一理念不难看出，互联网众包模式下，企业职能发生了一定的变化；同时，在业务外包的过程中，由于网络大众对企业分派的某些工作的界线并不清楚，网络大众本身也并非全部是该行业或相关领域中的专业人员[1]。同时，在互联网众包模式下，企业分派的工作任务，网络大众也有一定的自主权，并非过去一直处于被动位置的用户群体。其对产品或服务的认知，决定了其是否参与到企业的外包活动中。需要注意的是，在现代企业进行外包的过程中，其外包的工作任务与项目外包有很大的区别。首先，两者的参与主体并不相同。项目外包中，承包方往往是相关领域中具有一定优势的组织或机构，拥有丰富的资源，能够在短时间内完成相关的工作任务；而互联网外包模式下，其面对对象主要是网络大众，这些人员或组织，可能并不是相关领域的专业人员，甚至有可能只是业余爱好者。其次，合作方式上有很大的差异[2]。在过去的项目外包中，比较重视不同主体之间的配合，注重工作的协调性。而在互联网众包模式下，比较重视现代企业与网络大众之间的互动，并鼓励大众参与到创造企业价值的活动中。而集体企业瘦身健体、内部管理体制机制的变革等，给队伍稳定带来一定风险，这也需要企业充分利用先进的网络平台和技术加强队伍教育，通过开展更为优质高效的针对性培训，不断提高员工安全技能。继续完善收入分配向生产一线倾斜的机制，稳定人员队伍。“互联网+”时代，电力企业虽然依旧是能源行业的支柱力量，然而《能源互联网行动计划大纲》的战略规划则要求企业绝不能满足于既有的运营和管理模式，而是必须切实加强在生产建设、办公经营、外包运营等各环节成本管控，以更大的力度压降人耗、物耗，提升盈利能力。显然，这首先要求企业从管理理念着手，以创新的意识带动具体的管理手段。互联网众包这一理念最早是出现在1991年的开放源软件运动中，并在国外企业的发展过程中逐渐完善，被应用到越来越多的企业管理中。目前，我国很多现代企业的管理中，也开始引进了互联网众包这一管理模式，并对企业的发展产生了重要的影响。随着人们思想意识的不断提高，传统的企业管理模式已经难以满足现代社会的发展需求，企业的管理者必须不断引入创新的管理模式，提升企业的创新水平[3]。而互联网众包模式在企业中的运用，就是一种企业管理模式创新发展的重要途径，利用互联网技术，企业将过去需要自己来完成的工作任务，外包给其他的个人或单位，节约了企业的经济成本，并有助于增强企业在经济市场中的影响力。我国经济市场上有很多互联网众包模式的成功案例，例如：人人猎头、人人设计网以及微差事等。这一情况对我国传统的企业管理带来了巨大的冲击，企业想要在经济市场中占有一席之地，就必须结合实际环境进行管理创新，提高企业的技术应用水平[4]。近两年来，网络实名制已经开始正式实施，世界范围内的互联网平台都在尽量规避互联网运行过程中存在的安全风险，企业也尽可能发挥出互联网众包模式的优势，完善企业的管理体系。总之，希望互联网众包模式的优势能够被充分发挥出来，促进经济社会的建设及发展。威客模式最早出现在我国的相关领域中是在2005年，并在之后的十几年里得到不断地完善。刘峰作为我国威客模式理论的创始人，通过长期实践总结，得出有关威客模式的基础理论：电子公告牌具有的分离功能。同时，刘峰还将互联网与社会价值方面进行了研究，分析了中国企业的创新管理模式，为开辟中国的威客时代奠定了一定的基础。在威客模式下，人类个体掌握的知识，按一定资金悬赏的方式，被一些企业所使用，企业通过将个人的知识体系进行处理，以实现其价值的最大化[5]。在这种情况下，人们参与到互联网的积极性就有所增加，在实现自身价值的同时，也能够为企业提供有价值的参考，是其制定出合理的决策方案。实际上，威客模式的运营过程及相关理念，与互联网应用中的信息传播、资源查询又有一定的不同。换言之，威客模式下主要是创造信息的过程，其并不是通过某一特定的程序完成信息的编制，而是通过“一问一答”的方式，实现信息的传播。也就是说，该模式下产生的信息资源，不再局限于计算机中的知识体系，而是融合了人类大脑的主观思考，更具有创造性。新时期里，电力企业必须尽快从过去无差别管理的思想转向以客户为中心、不断细分客户对象的精细化管理意识。客观上讲，公司项目管理与精益化管理要求相比，存在较大的差距。未来创新企业管理意识时应当努力尝试对客户的持续分层管理，利用网络平台和技术为客户提供更为个性化、柔性化甚至是定制化的产品与服务。“互联网+”时代中，基于网络平台和技术的大数据收集与分析将有助于电力企业实现营销管理模式的创新。基于互联网的大数据、云计算和人工智能将能借助平台实现对海量信息的自动归纳整理，并据此得到更为科学、客观、详实的决策参考。在此基础上，就可深化标准化项目部建设，将标准质量工艺应用列入分包合同，切实提高工程质量。同时，还可借助技术进一步统筹做好物资供应、施工组织、竣工决算、审计验收等的全过程管理，积极完成电网建设改造工作。此外，网络平台和技术还有利于巩固技术创新成果，推广Qc成果的应用，进一步提高专业化管理水平。
封锁我国连锁零售业库存管理模式研究——以华润万家为例
【摘要】：近年来，我国连锁零售行业发展突飞猛进，涌现出一批大型连锁零售业态，对国内的经济增长和消费产生了巨大的作用，这种模式为专注于投资连锁零售经营业的行业型基金提供了巨大的投资机会。连锁零售经营业发展迎来历史性发展机遇。在国际金融危机大背景下，国家以扩大内需为导向，以结构调整为核心的新的宏观经济发展战略，给企业带来了发展的机遇，也使国内的消费进入了一种长期上升的通道，并带动了零售行业不断的创新，企业规模在不断扩充。本文以国内连锁零售业发展情况为依托，分析了连锁零售业库存管理的主要情况与模式的基础上，以华润万家为例进行了一系列的分析，引出国内零售业库存管理发展所存在的问题与不足。提出了供应商管理库存在我国零售业发展的机遇以及相关的对策建议。关键词：连锁零售业；库存管理模式；VMI一前言1.1研究背景在当代的零售领域中，商业企业连锁经营已成为一种重要形式。加入WTO以后，国外零售企业大批涌入我国市场，美国的沃尔玛，法国的家乐福，日本的华堂等国外著名零售企业都逐渐进入中国。这种新兴的商业模式在我国获得了飞速的发展，目前已超过物流业成为零售业的第一主力，而我国零售业也因此受到了前所未有的考验与挑战。零售业的竞争逐渐由传统的产业竞争转化为供应链的竞争。在发展的同时，国内经营者逐步认识到，库存管理作为供应链管理的一个重要方面，已经成为“第三利润的核心”，直接影响着连锁零售业的核心竞争力。随着供应链管理的思想逐渐受到人们的重视，传统的库存控制手段与方法已经不能与时俱进。企业各自为政的管理方式差异以及信息不对称经常会造成我们所说的“牛鞭效应”，库存需求信息在从供应链下游向上游传递的过程中被逐级放大，因此导致了整体库存水平的增加，而大大削弱了供应链的整体竞争力。因此，在贸易伙伴之间建立良好的合作关系，加速信息传递速度，增强信息传递的准确性以及削弱信息不对称性成为了供应链管理中所面临的紧要问题。因而，供应商管理库存（VendorManagedInventory,VMI），作为一种能够极好地体现集成化管理思想的库存管理模式，充分适应了市场需求，有助于使整个供应链的管理得到优化与提升。1.2研究意义经济体制改革的深化进一步把企业推向了市场经济的浪潮中。能否在市场中站稳脚踉，是摆在企业面前的一大难题。为了增强竞争力，生产企业需要进行各方面的改革，而其中重要的一项便是库存管理的改革。库存管理始终是企业生产经营中不可缺少的重要组成部分,是实现价值增值的重要环节,库存量过多对企业的影响是占用较多的资金。库存量过小对企业的影响是可能造成不能正常生产。因此，管理者在进行库存控制时，应该从增强企业伙伴关系方面思考库存管理方案，改变传统的供应链库存管理思想和方法，从而才能提高整体库存管理的效率与利益。本文从国内现阶段连锁零售业的发展状况作为切入点，分析了连锁零售业主要的库存管理模式以及理论基础，以华润万家为例进行分析，探讨研究国内连锁零售业库存管理现状与存在的问题,同时也期望能够对我国其他连锁零售企业提供可借鉴的改善方案。二、连锁零售业库存管理模式研究零售售企业承担了零售商品的流通作用，可以说零售业库存管理模式决定了供应链的发展模式。而在现今连锁零售业激烈的市场竞争的情况下，如何降低成本并且为顾客提供完善的商业服务成为了关键，而成本与库存管理模式有着不可忽视的关联。因此要了解连锁零售业库存管理的多种方法与管理模式。2.1传统的库存管理方法在传统库存管理模式中，零售商与生产企业各自为政。供应链中的传统库存管理模式是在在交易层次基础上的由订单驱动单级管理库存的方式。在这种零售业库存管理模式中，生产商根据自己对市场的估测，做原料采购、产品生产等计划。而零售商则订购一批产品，放入自己的仓库，再组织销售活动。当零售商销售产品后，再向生产企业订购商品，以实现循环。所以这种零售业库存管理模式下的零售商和生产企业的信息都是孤立的，缺乏协作意识，从而社会资源的效率低下。连锁零售业中，传统的库存管理模式主要包括了以下三种：订货点法，经济订货批量法，以及ABC分析法。2.1.1订货点法订货点法适用于消耗稳定且均衡情况下的库存管理。在这种管理模式下，供应商与零售商各自为政。具体是指：对于某种产品或者物料，因为生产或者销售数量逐渐减少，当库存量降低到某一提前设定的点时，发出订货单，采购单或者加工单来补充库存，直到库存量降低至安全库存时，所发订单订购的物料（或产品）正好到达仓库，补充了前一个时期的消耗，这一订货的数值点，被称为订货点。2.1.2ABC分析法ABC分析法是意大利数理经济学家、社会学家维尔雷多·巴雷托在1879年提出的。这种方法根据食物在技术或者经济方面的主要特征，将其进行分类，在众多物资中，抓住重点，照顾一般，也就是说“关键的是少数，次要的是多数”，有区别地进行管理。根据各类库存的重要程度，消耗数量以及资金占用量将企业的全部库存划分为A，B，C三类。对A类库存进行重点管理，B类次之，C类实施一般性管理。通过这种分类方法，能够明确企业库存的管理重点，进而帮助企业节省时间，节约资金，并且加速资金周转。2.1.3经济订货批量法（EOQ）经济订货批量法是指在尽可能避免缺货成本的基础上，是库存的订购成本与储存成本之和达到最低的订购批量。也就是说，储存成本和订购成本互为消长，寻找能使这两种成本之和达到最低的订购批量，就是经济订货批量。其计算原理可以使用下图来表示。图1经济订货批量 图1经济订货批量2.2现代的库存管理方法在过去的20年间，随着现代通信技术以及交通运输的发展和进步，全球性竞争市场。生产技术的进步同时推动了产品生命周期的缩短以及多样化生产的发展。能够为客户提供高质量、低成本的厂商在市场竞争中取得了优势，迫使市场中的其他厂商为了降低成本，放弃传统的库存管理模式，进而采取新的库存管理方法，即适时存活管理法(JustInTime)。JIT（JustInTime）库存管理是上世纪70年代在日本起源的一种库存管理和控制的方法。其基本原理是供应方根据需求方的要求，按照需求方的要求，将生产物资或者采购的物资以合适的数量在合适的时间送达指定地点。这种管理方法在丰田集团公司得到了广泛的实施，并且取得了巨大的成效。JIT的现代库存管理方法改变了传统的管理思想，需求方变为主动的一方，而供给方则变为被动。这种模式的实施与发展使得库存量得到了大幅度的减少，甚至可以达到“零库存”的状态，因此显著的提高了需求方的工作效率以及经济效益。2.3连锁零售业库存管理模式基于上述库存管理方法，零售业还形成了许多库存管理模式。具体可以将其分为传统的零售商管理库存（RetailerManagedInventory,RMI）、供应商管理库存（VendorManagedInventory,VMI）以及联合库存管理（JointlyManagedInventory,JMI）三大类。2.3.1传统的零售商管理库存（RMI）在传统的零售商管理库存（RMI）模式下，供应链中各级节点企业之间经常会因为缺乏协调合作而无法实现信息共享，各企业都独立采用订货点技术做出库存决策，从而难免地出现了需求信息扭曲的情况，因此导致了整个供应链的运作效率低下。在这种传统供应链下，生产商的产品需要经过分销商等多重环节流通才能最终到达零售商仓库。因而RMI存在许多不可忽视的问题：（1）各方根据订单而并非顾客需求进行预测，根据牛鞭效应，随着订单沿着供应链上溯到制造商，需求会出现放大现象。（2）零售商保持着过量库存，这不仅仅增加了存储和库存管理成本，同时占用了大量资金，使得企业承担着较高的机会成本损失。（3）各自为政的管理策略使得供应链上各企业间信息不对称，从而导致了由利益驱使等原因所因此得互相伤害对方利益的行为，由此产生了不良竞争的局面。（4）由于缺少及时和必要的沟通，产品质量无法得到实时的控制。会导致企业采购到的商品质量不过关，增加成本等问题。2.3.2供应商管理库存（VMI）VMI是指供应商和零售商提前达成共同协议，由供应商来进行库存管理，达到使双方都取得最低运营成本的管理目标，并且是库存管理之道能够得到持续性改进的合作性管理策略。在VMI管理模式下，买方将原本属于自己的库存决定权授予供应商，由供应商代替分销商来履行日常库存管理和订货决策。这样市场终端的销售信息拉动了上下游信息共享，因此供应商就能更有效地制定计划。企业能够更加准确并真实地了解供需状态。VMI打破了传统的分割式库存管理模式，使企业依靠整个供应链参与市场竞争，并且实现了企业间的信息共享，形成了系统集成化的库存管理思想，有效地避免了牛鞭效应。2.3.3联合库存管理（JMI）JMI是一种双方同时参与，一起制定库存计划并且风险共担的库存管理模式。通过双方在需求预测上保持一致而消除需求放大的现象。其主要的运作方法是将库存的管理职能调配为上下游两个协调管理中心，通过在其中的协调运作使得供求双方达成需求信息共享，从而有利于消除供应链各环节中的不确定性和信息扭曲现象，使得供应链运作更具有稳定性。三供应商管理库存（VMI）本文以供应商管理库存（VMI）为理论基础，以华润万家库存管理模式为例对我国连锁零售业的库存管理模式进行研究，因此，此章节将对VMI的基本思想与特征进行具体的介绍。3.1VMI基本思想概述供应商管理库存（VMI）,是一种能够体现集成化管理思想的一种库存管理方式。VMI突破了传统的各自为政、分割式的库存管理模式，适应市场变化要求，是一种新型的、具有代表性的库存管理思想。我出台的《中华人民共和国国家标准物流术语（LogisticsTerms）》对VMI的定义是：供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行控制与管理，即供应商管理库存将管理零售商销售点的库存的权限交给供应商。也就是说，买方为供应商提供需求信息，而供应商为买方管理库存。这是一种基于电子数据交换（EDI），实现零售商和供应商之间信息互换的一种合作性策略。VMI是从QR（快速响应，QuickResponse）和ECR（有效客户响应，EfficientCustomerResponse）基础上发展而来，它的核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。3.2VMI的基本特征（1）合作性客观上，VMI的实施需要在供应链上的各个企业相互信任，密切合作。信任是基础，合作是保证。（2）互利性VMI模式追求双方的共赢，因此主要考虑应该如何降低供需双方的库存成本，而非如何进行成本负担的分配。（3）互动性VMI旨在消除企业之间的信息不对称性。因此要求各个企业在合作时都要采取积极响应的态度，从而能够实现反应快速化，尽可能地避免由于沟通不畅而引起的库存成本过高。（4）协议性VMI要求企业在目标观念上能够达成一致，并且可以明确自己的责任和义务。各类合作事务都要通过框架协议得到明确的规定与安排，从而提高了操作的可行性。3.3VMI的运营条件企业在实施VMI管理模式时，必须具备以下条件：（1）先进的信息系统客户通过EDI（电子数据交换）将零售点销售信息传递给供应商，而供应商通过EDI将配送信息传递给客户。数据的准确性、库存管理以及计划系统等都需要使用有效的信息处理技术。（2）供应商和客户建立良好的战略伙伴关系双方需要发展一定的信任度。以保持保密信息不会被竞争者了解，确保VMI的实施。（3）建立供应商与客户的合作框架协议双方通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存、信息传递的方式等，对各项目标和责任达成一致。（4）企业高层的支持由于机密信息需要共享，会对企业内部的权力分配产生影响，一次需要企业高层的协作与配合。3.4VMI的运作与实施一个完整的VMI运作流程如下图所示： 图2VMI运作流程图20世纪80年代，沃尔玛就与宝洁之间实施了VMI，这是VMI发展历史中较早的一个成功案例。在最近的十几年间，供应商管理库存的实用技术一直在发展和进步（表1）。随着科技和信息技术的高速发展，完全实现VMI成为了可能，许多成功实施VMI的案例不断涌现。表一3.5实施VMI的优点3.5.1VMI对供应商的好处（1）供应商能够时刻掌握最终端的需求信息，从而更加准确地进行预测，有利于合理制定工作计划，使生产安排更加有效；（2）有利于供应商与下游企业发展长期的战略伙伴关系，及时有效地进行沟通。有利于供应商的长期战略的可持续发展；（3）能够更完整更及时地了解客户需求，从而根据客户的要求进行产品生产及设计的改进，提高产品质量，提高客户的服务满意程度3.5.2VMI对分销商的好处（1）降低了库存成本，有效减少了缺货率和滞销率；（2）随着库存成本的降低，能够使最终端产品价格降低，从而提高了产品在市场的竞争力，增加销售量提高销售收入；（3）降低了库存管理以及其他管理成本，有利于将资金集中发展核心竞争力，在战略上形成优势；（4）有利于提高服务水平3.5.3对双方的好处（1）有利于减少供应商和买房在采购、付款、运输、收货等流程上的时间以及交易成本；（2）促进供应商在产品管理方面更加专业化，从而更有效地实现库存管理以及订货决策；（3）改善双方的关系，增强战略合作能力，为双方提供了互惠互利的机会，为之后长远的发展奠定了坚实的基础。四我国连锁零售业库存管理现状及存在问题分析——以华润万家为例本章将对华润万家的基本情况进行介绍，具体对其库存管理模式进行定量与定性的论述，由此引申出对我国连锁零售业库存管理存在的主要问题的分析与探讨。4.1华润万家基本状况华润万家有限公司作为中国最具规模的零售连锁企业，无论它的首创经营模式还是资本运作方式管理模式等都成为其他零售企业效仿的模范。中国零售连锁协会会员服务部主任楚东表示，华润万家基本走的是资本运作路线，通过并购华润万家在江苏、西安等省市发展强劲。区域市场多以当地零售企业为主，外地零售企业采取并购模式比自开店能更快地融入新的市场。这与华润万家的管理模式有些息息相关的联系。比如他的E-HR企业人力资源管理软件，这体现了企业人力资源基础业务的集团化集中管理，为企业规划和推行提供更大的平台，还有企业有效地组织管理，企业为每一位员工提供最专业的培训计划，让每一个员工发挥最大的潜能和热情为客户服务。4.2华润万家现行库存管理现状华润万家的库存管理主要通过商品管理系统(MMS)模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。 业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。华润万家的库存管理水平主要通过库存周转天数、滞销库存百分比、动效率、负库存等指标进行衡量。下面介绍动效率与负库存。4.2.1动效率动效率是指一定时间时间段内销售经营商品数占当前经营商品数的比例。商品的动销率越高，滞销产品就越少，即库存水平就越高。商品动销率=动销品种数 /仓库总品种数×100%下图是华润万家截至2012年12期段的商品动效率。如图4-1。图4-1动效率4.2.2负库存负库存是指商品因收货、返厂、销售、盘点等业务导致出现库存量为负值的情况，是反映零售业者库存管理水平的指标。2012年第5期段开始华润万家每个店的每天负库存SKU数明显下降，并保持匀速下降，11期段因统一盘点期间日常系统库存调整暂停，负库存数量略有上升。下图是华润万家负库存情况。如图4-2 图4-2负库存4.2.3滞销库存零售业的滞销库存是构成是衡量滞销库存情况的重要指标。2012年12月22日，华润万家北区库龄(指滞销商品中每个商品最后一次收货或最后一次调拨时间至滞销统计日(12月22日)的天数)在182天以上的占39％，其中无销售(指滞销库存中(含调拨返厂等异动)从未有销售记录的商品)的滞销商品库存额1324万元，占总滞销库存的18.17％；库龄在56天以内的仅为14％。从滞销库存库龄比重变化趋势来看，截止到2012年底．北区备人腻滞销商品库龄在182天(约6个月)以卜的仍占据了很人的比例。7凡一12月各区不同库龄曲线可以看出，滞销品清理的多少直接影响了高阼龄占比曲线的趋势。4.3我国零售业库存管理存在的问题分析通过对华润万家这一典型案例的研究以及国内大部分连锁零售业的库存管理现状调查，可以发现现阶段我国零售业库存管理方法存在着库存周期长、缺货率高、供需方信息不对称管理不协调等方面的问题。4.3.1库存周期长华润万家的库存周期一般在50天左右，而沃尔玛、家乐福等外资企业在我国的平均库存水平均不超过30天。库存周转天数是库存管理效率的说明性指标,达成值越小越表明的库存管理做得越好,配送成本越低。尔玛在美国本土通过“越库配送”以及“自动补货”技术的运用,将商品在库周转天数降低至2天。我国传统的库存管理观念使得零售企业在库存周期方面与外资企业相去甚远。采购部门、销售部门等对自身负担的责任往往不够明晰，且各部门之间过于分散，协调合作能力不足。4.3.2缺货率高按照销售额排名，华润万家的前20%商品的缺货率达到了6%，缺货率较高，这也是我国连锁零售业所面临的普遍问题。这是因为处于供应链末端的商店因为信息沟通不顺畅而无法有效地协调并获取商品，然而供应链上的其他各节点却存在着库存挤压。虽然制造商的生产能力能够满足市场，但是由于各级批发商供货不顺畅，导致了市场上的缺货现象。4.3.3缺少与供应商的合作与协调在我国连锁零售行业中，由于需求变异放大而产生的“牛鞭效应”十分明显，导致这种问题的一个重要原因在于与供应商缺乏信任与合作。信息从最终客户端向原始供应商传递时，无法实现信息共享，从而使得信息逐级放大扭曲，大致了需求信息出现较大的波动。我国目前大多数连锁超市都还未与供应商建立起稳定的战略合作伙伴关系。甚至有双方无法互相信任，处于利益对立的状况。双方的这种不合作不协调关系导致了整个供应链系统的运作效率低下。五供应商管理库存（VMI）应用于我国连锁零售业的机遇与对策5.1VMI在国内发展的现状与机遇早在20世纪80年代末，沃尔玛就开始对供应商实施VMI管理，VMI在国外已经是一种较为成熟的管理模式。然而在中国，供应链管理还处于刚刚兴起的阶段，尝试VMI的国内企业更是少之又少。少部分大型企业例如海尔、美的等已经开始尝试采用VMI管理模式，而大部分在中国实施VMI的企业都是有跨国公司在中国设厂，通过VMI来管理在华分销商，例如欧莱雅公司。随着供应链管理在国内的发展，越来越多的大中型企业开始积极地准备尝试VMI，而对于连锁零售业，发展VMI更是具有良好的契机：5.1.1良好的宏观环境从我国的宏观环境来看，国家鼓励企业做大做强。随着越来越多的连锁零售业的发展和扩大，信息化管理的趋势势不可挡，由此也为VMI的发展提供了更广阔的空间与环境。5.1.2连锁零售业自身管理意识的提高随着供应链管理的现代化发展以及人们对其重视程度的提高，越来越多的零售企业意识到了物流在成本控制中的重要地位与作用。越来越多的供应链方案设计与现代多功能物流企业正在涌现，为VMI的实施与发展创造了良好的硬件环境。5.1.3必要技术支持的发展信息化的发展与进步促使国内信息软件企业的蓬勃发展，信息化管理软件更是层出不穷。例如SAPERP系统，这些信息技术的发展和进步都为VMI库存管理发方式提供了良好的技术支持。5.2我国连锁零售业实施VMI的对策建议通过上一章对我国连锁零售业的库存管理现状分析，以及本章对VMI在我国企业实施的机遇研究，为了更好地完善零售业库存管理模式，与时代接轨，与时俱进，为我国连锁零售业提供更广阔的发展空间，对我国零售业实施供应商管理库存提出如下的对策建议：5.2.1加强我国连锁零售业的信息化管理建设企业管理系统信息化已经成为不可逆转的趋势。为了良好地实施供应商管理库存模式，连锁零售业需要在现有的电子数据交换技术（EDI）的基础上，进一步完善信息交流系统与平台。能够及时准确地获得客户需求信息是实施VMI的必要条件，因此，连锁零售企业需要进一步强化客户信息交流平台，建立信息数据库，及时完善和更新需求方的信息变化，减少信息不对称性。信息化管理系统的建立与应用，是提高企业工作效率，建立良好的合作关系的必要手段和时代变化下的必然发展趋势。因此，我国连锁零售企业实施VMI，就必须要加强企业信息化建设。基于集成化管理的VMI模式更是要求供应链上各节点企业能够实现合作经营，在同一信息系统下进行管理与运营。目前我国的连锁零售企业与外资企业相比，大多数新的信息化程度仍然处于较低水平，因此，连锁零售业必须要积极开展企业信息化建设，完善企业信息化管理系统。5.2.2加强建设供应链企业成员的信任机制供应商库存管理的重要基础就是供应商与零售商之间的高度信任，这样才能实现信息共享与团队协作，从而保证VMI的高效运行。应树立互惠互利的双赢意识，加强建设信任机制，提高合作能力，避免恶性竞争而造成的利益损失。5.2.3改善企业组织结构，针对VMI设计匹配的业务流程由于VMI的实施改变了零售业原有的组织结构与业务流程，因此，在供应商和需求方之间重新调整组织结构，重新安排组织职能和责任。为了保证VMI的有效实施，供应商和零售商需要在合作的基础下共同建立管理团队，设立能够支持供应商管理系统运营的管理和协调部门。工作业务流程的重新设计也是实施VMI的必要条件。库存管理和销售预测等工作都需要由供应商和买方之间相互协调合作来完成。因此，要建立符合VMI的业务流程设计及安排，以保证高水平的合作能力，决策的准确性、合理性，以及运输配送的及时性。5.2.4强化对VMI的学习与认识，培养创新型库存管理观念aa.sbvv.cn虽然VMI管理模式在国外已经发展的较为成熟，然而对大多数中国企业来说还是一种新颖的管理方法。任何新型先进的管理模式的实施都要建立在企业对该模式的充分学习与认知了解的基础上。我国连锁零售业长期习惯于传统的库存管理模式，在逐渐向VMI管理模式转变的过程中，首先应进行系统的学习与调查，对VMI进行深入地了解，同时也要对自身企业发展状况有着清楚地认识。创新型库存管理模式的实施不可操之过急，要找到合适的发展契机，尤其是我国连锁零售业的高层管理人员，要首先树立起创新意识，对国外成功企业进行考察与学习，积极发挥企业主观能动性，为VMI在我国连锁零售业的发展和应用打下坚实的基础，做足充分的准备工作，从而拉动零售业库存管理的创新型变革。六结论本文分析了我国连锁零售行业的库存管理模式，通过对华润万家先行管理模式的调查与研究分析，指出了我国连锁零售业在库存管理模式上的不足，分析了供应商管理库存在中国的发展机遇，并提出了VMI在我国零售业发展的相关对策建议。零售这个行业，在中国属于朝阳行业，其一，现在比较发达零售业城市现仍然集中在一线城市和沿海一些城市，其市场可空间可想而知；其二，现虽一线城市零售行业较多，但仍是鱼龙混杂，许多零售企业外在风光，而内在却百病缠身，最终不是被兼并就是走向灭亡．随着全球经济的复苏和中国经济的增长，国民的消费能力提升和消费理念的改变．外资零售行业非常看好中国的市场，故外资零售行业已加快了在中国的发展，而本国零售也为抗拒外资零售企业，也在不断加快自身的发展，于是必将促进中国零售行业的蓬勃发展。而近些年将是中国零售业一个发展高峰期．零售行业存在机遇非常之多。作为企业成本控制以及利益提升的重要环节，完善和创新库存管理模式及方法不容忽视。由于我国目前连锁零售业的发展还存在许多局限性，供应商管理库存管理的应用还十分少见，其在我国应用的局限性以及将要面临的挑战还需要做更为深远的研究与探讨，但这种模式将是未来库存管理发展的必然趋势。虽不可操之过急，但相信随着信息技术和管理技术高速发展，供应商库存管理将会在未来得到广泛的应用与实践，并为我国连锁零售业的可持续性发展提供更广阔的发展空间。
