培训调研需求与分析

今天与大家分享的是培训需求调查后续的方法。3第三种方法是现场取样法：现场取样法一般在服务型行业、生产型企业内使用，比如饭店服务员、工厂的操作工这些岗位。我们通过拍摄或者现场观察培训对象的实际工作来分析。这种需求调查的方式十分的直观，但是成本较高，而且由于采样的时间有限，获取的信息也可能是片面的，单独使用的情况不是很多。在现场观察之前，我们需要确认取样的维度，比如服务态度、必备工作实施情况等。然后根据录音、录像或者观察来确定他们的培训需求。4 给大家介绍的第四种方法是观察法：观察法同样适用于生产型企业或者服务性行业。采用的是到培训对象的实际工作岗位上去了解他们的工作技能、态度、表现，以及在工作中遇到的主要的一种方法。通过观察法，我们可以了解到员工的实际工作环境，所取得的资料与培训需求的关联性更高。但是这种方法有可能影响到员工的正常工作，有一个人在旁边看着你工作，总会感到别扭。而且这种方法只能看到员工做了些什么，但其中的逻辑并不能确定。观察法一般会有一个详细的记录，这个记录一般是以时间为轴线。比如10:00员工做了哪些工作；10:20员工又做了哪些工作。我们通过多份观察记录，让经验丰富的专家与我们一起去分析有哪些培训需求。5 给大家介绍的第五个方法小组讨论法：小组讨论法又叫专家法。我们需要从培训对象中选出熟悉问题的员工作为代表，通过讨论的形式调查培训需求。在小组讨论开始之前，会议的主持人要事先确定讨论的形式和内容，以便有效地控制讨论的方向和进度。一般采用的方法是头脑风暴。由于参加讨论的都是专家，所以讨论的结果有很高的使用价值，但是讨论需要很长的时间。一般在用专家法的时候，人事团队会派人记录每个议题的讨论内容和结论。讨论时，每个专家先写出自己的观点，然后进行讨论，讨论结束后，将结论与所有成员一一确认。6 给大家介绍的第六个方法是档案资料法：这种方法是利用现有文件资料综进行培训需求的调查。我们会收集企业发展、组织目标、岗位工作、人员分析等方面的文件资料。这种方法成本低，但受限于资料但完整程度。而且由于档案资料信息很杂，通常需要利用表格工具进行提炼归纳，然后由专家进行评估筛选。这种方法常作为其他方法但补充，一般不会单独使用。7 给大家介绍的第七种方法是关键事件法：这种方法是通过分析企业内外部对员工或者客户产生较大影响的事件，以及其暴露出来的问题，来确定培训需求的一种方法。这种方法易于分析和总结，但关键事件如果是偶然性但事件，有可能较为片面，常见的关键事件如顾客投诉、重大事故等。给大家介绍一个常用的访问话术：（1）我们在工作中遇到过哪些重要事件（2）事件发生的时候是什么情景（3）谁采取了什么样的应对措施（4）这个事件的最终结果是什么样子（5）我们有怎样的经验教训举个实际的例子：外来人员进入车间现场是十分严重的事情，因为他们的行为可能对产品对质量产生影响。当时有一个外来人员进入了生产车间，生产的班长发现后，把这个人拦住，询问了原因，他是运货司机，上完卫生间的以后准备从这里走出去。班长将他送来出去，并在生产车间门口设置了刷卡开门的设备。8 给大家介绍的第八个方法是自我分析法：这种方法由本人来判断自己的培训需求。优点是信息真实、直接。但是这个分析结果只代表了个人的情况。而这种判断不一定符合公司总体的发展需求，所以一般作为其他方法的补充。这种方法将设计完的问题发给受训者，由本人自己回答，常见的问题有：胜任岗位工作需要哪些技能？还需要对哪些技能进行培训？上面我介绍8种培训需求分析的方法，那么在实际工作中我们应该如何选择呢？不同的企业，不同的人群调查方法是不同的，但一般情况下，我们会将两种方法或多种方法结合一起来使用。在做需求调查时，我们会先对高层做调查，然后在做员工层对调查。选择培训需求调查方法时，我们需要考虑到企业到规模、成本、时间等因素。如果一个企业只有10人，我们通过访谈法就可以了解员工的需求；但对于1000人的企业，我们就需要采用问卷法和访谈法。

很多人力资源培训经理基本上都知道培训需求分析的目的和意义所在，为什么要进行培训需求分析?第一，可以了解到企业真实客观的培训需求;第二，节约培训成本;第三，激发员工的学习兴趣。所以，在做培训之前，培训需求调查是必不可少的一个步骤，培训需求分析方法也有很多种，访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法，今天小编依次为大家来说说。1.访谈法从字面意思大家都能了解，就是找人进行面对面交谈，了解真实需求。访谈法注意事项：(1)确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。(2)准备完备的访谈提纲。(3)建立融洽的、相互信任的访谈气氛。2.问卷调查法也是比较常用的一种方法，标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查者打分或是做出选择。编写问卷步骤：(1)列出希望了解的事项清单。(2)一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。(3)对问卷进行编辑，并最终形成文件。(4)请他人检查问卷，并加以评价。(5)在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。(6)对问卷进行必要的修改。(7)实施调查。3.观察法到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。在运用观察法时应该注意以下几点：(1)观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。(2)进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。(3)观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。(4)必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。4.关键事件法考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求，一般考察对象是对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。进行关键事件分析时应注意以下两个方面：(1)制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体(如工作日志、主管笔记等)。(2)对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。5.绩效分析法培训的最终目的是改进工作绩效，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：(1)将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。(2)集中注意那些希望达到的关键业绩指标。(3)确定未达到理想业绩水平的原因。(4)确定通过培训能否达到的业绩水平。6、胜任能力分析法胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：(1)职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。(2)能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。

管理大师彼得·德鲁克曾说过，管理就是“做正确的事”和“以正确的方式做事”，企业的培训当然要为企业经营服务，强调培训效果，提高培训转化率，要效果、要落地就要做好培训需求分析，接下来笔者将给你分析8种培训需求分析的优缺点。当前，收集培训需求的常用方法主要由五种，分别是问卷调查法，访谈法、观察法、集体讨论法、关键事件法，它们的优缺点如下：一、问卷调查法：是通过由一系列问题构成的调查表去收集需求的一种方法。一般分为纸质调查问卷和电子调查问卷。优点：可以在短时间内收集到大量的信息，成本较低；问卷采用不记名方式，调查对象可以畅所欲言，得到的信息可以在短时间内汇总。缺点：它的针对性太强，更多是客观题，不能主观回答，没有发挥空间；设计问卷需要花费大量时间；回收成本大，不能判别未填写对象。二、访谈法：根据与被询问者的交流来获取信息的一种方法。优点：有利于发现培训中存在的具体问题，为调查对象提供了更多的自由表达空间。缺点：耗用时间长，后期整理资料比较困难，任务繁重；需要掌握访谈技巧，否则被访谈者不会轻易如实相告。三、观察法：是指研究者用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得培训需求的一种方法。优点：不会耽误被调查者的工作时间，所获得的培训需求跟工作密切相关。缺点：观察者个人对观察结果影响很大，被观察者可能对观察结果存在异议。四、集体讨论法：在组织者的指导下，以小组为单位围绕某些问题进行讨论，并对讨论内容加以记录，用做后续的数据分析。优点：允许当场发表不同意见，利于最终形成决策。由于数据结果是由几个人共同完成的，减少了调查对象对调查员的依赖。缺点：要组织集体讨论费时、费钱；在公开场合有人不愿意表达自己的观点和看法，得到的数据很难合成和分析。五、关键事件法：当企业内外部出现较大的事件时，往往采用这种需求方法应对当前出现的情况。优点：时效性强，针对性强，易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需求。缺点：时间的发生具有偶然性，容易以偏概全。你还有什么好的培训需求收集方法吗？欢迎留言。

上篇分享，小白帆带着大家了解了关于培训分析会使用到的现场观察法、面谈法、问卷法和小组讨论法等四种方法，今天，会带着大家来一起学习关于培训项目需求的一些实用的技巧。今天的实用技巧主要分为两个方面进行讲解：一是需求确认的实用技巧，二是需求处理的实用技巧。首先先来看第一部分，需求确认的实用技巧。在做需求分析时，常会将所获得的培训需求信息进行汇总、整合、分类，从而形成组织或员工的培训需求。大多数情况下，培训师会通过自己的经验来进行判断，筛选出我们认为比较适合培训员工的最主要的需求，从而进行相应的培训。其实，在将需求信息进行汇总、整合及分类的这一步里，只是对组织或员工进行初步的培训需求了解，为了明确初步的培训需求是否切合组织或员工的实际培训需求，最好是要进行培训需求的确认——面谈确认。面谈确认是指针对某个培训需求，与培训对象或相关负责人进行面对面交谈，听取培训对象对培训需求的意见和态度，在此基础上对培训需求进行最终确认。面谈确认非常适合做完问卷调查后进行，而不是光靠培训师的自我经验进行判断。第二个，主题会议确认。据了解到，大多数培训师都是会进行访谈法的培训需求分析。那么在这里想问大家几个问题：1. 我们的访谈对象是仅针对培训员工或相关负责人还是两个层级都会关注到？2. 如果是一场关于100人的培训，我们的抽样访谈能否全部覆盖到100人的需求？3. 访谈法是否花费了我们过多的时间？就个人而言，一般都会使用非正式访谈法，这样可以根据每个人不同的动态想法进一步的得到我想要的更全面、更真实性的资料内容。但这样的形式非常的耗时，如果访谈人员较少，所得到的信息也不够全面，不能代表大多数人的真实需求，但如果访谈过多，大概这一天的工作是别想完成了。所以这里，主题会议确认能够较好的帮助我们，主题会议确认往往是针对某个培训需求而实施的，它通过某一培训需求主题进行会议讨论，这里参加会议讨论的人员不仅是有项目组的成员，还可以邀请个别学员代表或资深业务经理一起进行讨论，了解他们的意见和看法，进而更全面的完善培训需求，确保培训需求的普遍性和真实性。这样，不仅为培训决策和培训计划的制订提供了强有力的信息支持，更是让业务线的管理层和同学们参与到培训项目当中，帮助他们更好的了解的培训项目。这也解决了有同学提到的业务部门有反馈不知道整个项目在做什么的尴尬情况。当然，整场讨论还是需由我们来掌握主导权，而不是任由着他们说什么就是什么。待我们确认员工培训需求后，需要对各类培训需求进行整理、汇总、分类、合并及分析，在分析的基础上建议编制一套“培训需求调研报告”。“调研报告”是制订员工培训计划的基础，其中我们需要主要在报告里所需要呈现的8大要素：1. 培训需求调研的背景及概况，即我们是基于什么情况要来做这个需求调研；2. 需求调研的实施说明，即你打算如何来进行需求调研，需要梳理出思路，方便后期的正常开展；3. 开展培训需求调研的目的和性质，这里我们需要确定我们做调研的最终目的是什么，这一点非常重要；4. 实施需求调研的方法和流程，我们需要根据不同的情况选择最适合的需求调研方法，具体的方法及流程详见昨晚的课程内容；5. 分析调研后所获得的信息，根据多方位调研及感官判断该需求是否是真需求；6. 进行调研信息与培训目标的比较；7. 对调查结果进行简要评析和对培训目标的调整意见；8. 插入附录（包含收集和分析信息时所用的相关图表、原始资料等，其目的在于鉴定收集和分析相关资料与信息时采用的方法是否合理、科学）。以一个针对电销业务培训的项目来举例：这个培训项目是针对电销0-3个月司龄段的员工进行培训，因为涉及人员过多，我们采用了问卷法的形式进行初步需求调研，本次的调研目的主要是为了了解新员工们对培训真正的需求，经过对需求的汇总收集，调查结论如下：最主要原因是新员工对工作业务流程不熟悉，导致很难找到意向客户，派出商机；其次是由于对业务产品的不了解，使员工在与客户的沟通中无法准确推荐合适的产品，措施商机；员工们受到环境及KPI的影响，也会导致压力过大，长期积累，无法再用正向积极的心态去打电话等。所以针对以上的问题，对培训课程需求进行了判断，主要由3方面进行开展与培训引导：1. 先是帮助同学们做好自我心理建设，调整好心态，并教她们一些抗压的小技巧，帮助新员工们能够用更好的状态去工作；2. 根据销售流程及知识技能进行专业的辅导，由专业的职业讲师，和邀请到非常有经验的兼讲们一起来帮助这群新员工们尽快熟悉工作流程，提升销售技巧，派出更多商机。为了不耽误员工们的正常工作又能有更好的精力和时间进行培训，我们也根据调研情况，在时间和培训形式上做了相关的调整。这里有一份需求调研报告大家可以供大家参考，详情如下：培训需求调研报告一、调研简介1. 调研部门电销团队为本次调研活动的实施业务部门。2. 调研目的为强化员工知识和技能训练课程的实施，并对年度培训工作作出整体性规划和系统化执行，了解员工培训需求，充分、有效地运用培训资源，为培训计划的制定提供依据。3. 调研时间2018年3月18日——2018年3月31日4. 调研对象电销0-3个月司龄员工5. 调研方式采用问卷法二、员工培训需求调查结论培训需求定位在本次调研活动中，按照选择频率的高低，员工所提出的工作中面临的困难和问题如下：（1）对工作业务流程不熟悉，导致很难找到意向客户，派出商机；（2）对产品知识不了解，使在跟客户沟通中无法很好的推荐适合的产品；（3）因为电销环境原因，导致经常压力过大，心态不太好；（4）其他新员工在工作中遇到的主要困难：第一，知识技能不熟悉，个人经验增长较慢；第二，员工背负业绩压力，因为经验较浅经常拍不出商机，出不了单，严重影响到心情及心态，导致恶性循环。2. 培训课程需求课程类别及课程名称如下表所示：3. 对培训工作的建议对培训工作建议的汇总内容如下表所示：三、培训实施建议基于本次调研的讨论，特提出如下培训实施建议：培训形式多元化采用多元化的培训课程开展形式，综合使用案例分析、经验分享、情景模拟等形式；2. 培训时间和讲师选择灵活（1）根据业务情况，尽可能将培训时间安排在下班后或双休日；（2）培训讲师可根据开展课程的不同，选择内部专业讲师或业务优秀兼职讲师；3. 课程内容实务化在课程内容选择上，强调流程、技巧、方法、工具等使用，注重快速提高员工的工作效率和效果。这样一来，整个需求调研报告输出非常的完整，我们也有了很清晰的思路与方向，方便我们后期项目更好的进行啦！

提到培训需求，很多人的第一反应，咱们组织一个调研吧。于是我们有了很多场景下的调研活动。比如每年年底的时候会组织下一年的培训需求调研，一个新的项目启动时会有项目前的调研，还有会有针对整体组织的敬业度、满意度等等。针对不同的场景、主题，以及精确度要求的不同，在调研方法方式上有很多种选择，比如观察法、测试、绩效分析法、访谈、引导工作坊、调查问卷、焦点小组等等。但是我们会发现几乎每一年，同时很多项目都有共性的内容，比如心态、执行力、时间管理等等，这些万年高频需求到底是真的需要还是哪里出了问题？曾经有一家公司每一年都会给员工将一门课，叫阳光心态，希望通过课程给大家传递一些阳光心态的理念、方法和技巧。但是讲了这么多年，每年的年度培训需求调研，依然会遇到这样的要求，从高层管理到基层管理都希望能够给员工讲讲阳光心态。这给了我一个思考：为什么有些需求总是重复性的出现，这个需求是真的么？我们的调研有效么？如果不调研我们还能做什么？首先我们来看看需求和调研之间的关系。 1）需求是调研出来的？相信大家都认同需求是培训项目开始的第一步，只有清晰地把握住了需求，我们的才能找到对应的培养方案、计划。所以我们在组织培训、实施培训项目之前要理清业务部门的真实需求。很多咨询公司在介入企业咨询项目的时候会开展需求调研，从组织角度、受众角度和项目实施的角度来收集信息，通过分析、输出调研报告，为项目设计和实施做好前期的准备。一般整个流程下来需要较长的一段时间。而企业内部的调研，年度的会面向各个层级进行抽样或者覆盖到全体员工，项目制的则面向项目人员开展调研。但是我们会发现，这样声势浩大的调研其实本质上周期长，投入大，做一两次好像还有效，但是如果经常如此，或者每年如此，对于员工和业务部门是一种负担。此外现在的调研，都是小范围的、抽样的、结构访谈式的。首先你问的很有针对性，这就限制了对需求的探索范围。然后一般回答的人答的也很随意，多数问题没有认真考虑过，这就使得你调研的东西，实际价值很低，极有可能每年的核心问题都会集中在少数几个方面，而对新的需求都没有思考，这进一步限制了对需求的发掘。需求不是调研就能抓到的。张小龙在谈产品需求的时候说：“需求来自于你对用户的了解，不来自调研、分析、讨论或竞争对手“。无论是企业内部人员开展调研，还是咨询公司的调研活动，本质上都在做一件事情就是全面了解你的客户、你的用户。调研是了解需求的一种方法，如果你是新手，通过调研可以帮助我们了解员工现状，获得工作的内容。但是作为企业内部老员工而言，高频次的使用可能会降低调研的效用，同时劳民伤财。作为企业内训人员，如果不用大规模的调研，还有什么方法能更了解你的培训对象呢？2）三步让你贴近业务需求STEP1感同身受在很多企业，还有比如“上前线”的活动，号召不用部门之间要加强了解与配合，会让不同部门的负责人去到另一个部门去做他们的工作。正如俗话说：说一万遍不如做一次。去经历他们所经历，去感受他们所感受，能够帮助我们更好地了解我们的培训对象。同时这些经历能够帮助我们了解岗位的标杆在哪里，知道员工还有什么差距。相信大家都知道，现状与标准之间的差距就是需求。所以，贴近培训需求，从做他在做的事情，体会他的经历开始。STEP2观察行为及意刚入职场的时候，进入一家企业，我们工作的前3个月的被放到各个业务部门进行轮岗，从电销、面销、客服、测试、产品、研发、市场、美工、文案等等，去体验他们的工作内容，同时在师傅的指导下来修订岗位说明书。在三个月的轮岗制后，基本新人就能够了解到公司每个岗位的工作内容、日常流程，这些会帮助到我们更深入地理解每个岗位。那个时候，我是体验者，同时我也是旁观者，我通过经历，来深入了解不同岗位的行为，已经这些行为背后代表的意义。但是我们发现培训需求的探索不是一劳永逸的事情，员工是动态的、业务也有新的变化，要在这种变化之中找到贴合业务的需求，就要求作为培训管理者的我们能够关注我们的用户，了解他们的变化。比如在日常中，我们可以通过参与业务部门的会议、定期的正式和非正式沟通，掌握他们的动态，抓住变化背后的潜在需求。STEP3统计分析与验到这里，你可能发现产品知识强化，业务技能提升等等需求，但如果要启动一个项目，仅仅是感觉还是不够的，作为一个严谨的培训项目，我们还需要数据，这个时候就到了调研来发挥它的作用了。这个时候，我们的需求调研就是一个更精准，更聚焦的活动，对于业务部门而言，这是一个具体而且更容易回答的问题，而对培训管理者而言，调研则变成一个轻量化的活动。贴近业务需求的培训是从体验中了解他们，从关注中抓住变化，通过统计分析更聚焦地验证。从了解你的培训对象开始你的培训吧~本文由培训爱好者原创，欢迎关注，一起让学习变得更有趣！

流程锁定分析对象-->选择调查方法-->培训需求调查-->培训需求分析-->确定培训目标方法本文针对德尔菲法，问卷法，访谈法，观察法，小组讨论法进行整理。用表格的方式更直地梳理每个方法的概念，步骤，优点，缺点。培训需求调查方法选择的影响因素被调查者谁更了解工作（工作完成较佳者？工作设计者？监督者？等）被调查者的特征（高层接受调查时间短适合问卷法，基层时间充裕适合访谈法或小组讨论法）被调查工作工作的类型（体力劳动适合现场观察法，脑力劳动适合问卷调查法）对工作环境的要培训项目需求调查的重点识别绩效差距-->找出影响绩效的因素-->判断绩效差距产生的原因-->寻找弥补绩效差距的方法#培训#

每到年底，很多企业的培训管理者们都忙于做培训需求调查及预算，其中要花不少功夫去设计调查问卷，力求做得完美。可实际上在调查中，有的人填写的很认真，心中充满了期待，可以按自己的需要填写需求，有的却是在发牢骚，“我们去年也做了，没看到有什么行动，今年再填，有什么意义呢？这不是形式主义吗？”好不容易做完需求调查，培训管理者收集了一大堆问卷，不知该怎么处理。过了一阵，整理不出头绪，还是回到原来的老路上，按照自己的想法去做培训计划。需求调查成了彻底的“档案文件”。我相信以上现象在多数企业都经常发生，也是很多培训管理者都会遇到的瓶颈。如何获取真正的企业培训需求？我们需要从以下四个维度来分析。一、仰望战略目标看能力需求企业的战略目标能不能实现，路径及速度是否达到预期等，都和组织的资源及能力息息相关。而组织的能力需要靠持续不断的培训去予以提升，因此，企业培训业务策略必须首先从企业的战略体系中进行解读和承接。培训管理者要前瞻性地考虑以战略目标为基准的培训需求，主动承接企业战略目标，主动思考如何通过培训保证战略有效实现。培训体系的构建是以公司战略规划为导向，以岗位人才能力模型为基础，以创新的课程体系为支撑，以强大的内部讲师队伍为后盾，这才是符合组织战略发展需要的培训体系。只有这样，培训体系才能既符合公司组织发展需求，又符合人才本身职业发展的需要。仰望战略目标，要看领导者的“眼色”。领导者是制定和推进企业战略的关键人物。领导者为了推进企业的战略目标，需要在不同的场合、会议中布置安排相应的能力提升工作。培训管理者要从这些安排中及时了解战略目标推进的变化情况、时间周期，及时按紧急度、重要度来调整并推进培训目标，这样才是真正从战略出发做培训，让领导者时时感受到培训的前瞻性和价值性。二、贴近业务目标看绩效需求企业战略目标的载体是业务目标，业务目标能否达成，决定着战略目标能否达成，而业务目标能否达成则取决于其能力水平、团队文化等因素。这些因素，也是作为培训管理者在进行培训需求分析时必须考虑进去的。市场绩效指标主要用市场占有率指标来评价市场竞争力。企业要从别人的占有率中抢占份额，并不断提升，就需要不断的提升企业的产品竞争力，市场策划、渠道开发与服务等能力。因此，培训管理者要不时地与业务部门交流沟通，共同探讨如何通过组织培训，学习竞争对手的先进管理经验，快速提升综合能力。绩效目标的达成度反映了业务能力的情况，而分析绩效目标未达成的原因，是提升综合能力的关键，也是寻找培训需求的关键。培训管理者可以从以下几个方面去分析绩效目标的要求：一是通过业务诉求了解绩效目标的要求；二是根据职能系统的分析报告分析绩效目标的要求；三是作为培训专家去分析问题发现绩效目标的要求等。把绩效目标的要求进行分析整合，最终才能找到影响绩效目标的因素，进而可以通过培训工作来推进绩效目标的达成。三、帮助员工成长看人才发展需求企业要基业长青必须有持续的能力输出和人才输出来保证，而能力和人才的培养主要依靠培训来完成。因此，但凡基业长青的企业，都会不遗余力的开展员工的培训。企业通过培训深化文化建设，让员工不断提高自己的能力，在个人获得晋升发展的同时又推动企业发展。全球知名IT公司IBM，从员工入职的第一天起，IBM就给员工描绘了一个学习的蓝图。为每一个员工都提供一流的培训和个人发展机会。IBM深信员工的知识、技能和对工作的胜任能力是公司最宝贵的资源，也是公司成功的基础。近些年来，IBM不断地改进和拓展培训项目，人才培训项目涵盖了高级管理培训教程、业务和管理研讨会、职业和商务等多个领域。在公司内部的网站上，每个阶段都明确公布出下一步的人才需求倾向和培训方向，为员工未来的发展做了充足的准备。有志于在新岗位上锻炼的员工，可以根据自己的情况决定自己参加哪种培训，真正做到了员工自身成长与公司发展相结合。从员工进入公司之日起，培训管理者就要通过企业的培训，让员工了解企业对自己的职业发展规划。企业管理者需要根据组织特点和员工特点设计较为完备的职业发展通道，并且围绕职业发展通道进行员工职业与培训规划。每位员工职业生涯发展阶段中各阶段所需要的知识和技能不尽相同。管理者设计好各阶段对知识和技能的标准之后，就要以此评估现有员工能力的差异，同时要针对性地设计各阶段的培训课程。当员工的素质能力与岗位需求有差异时就需要通过培训来提升，通过系统性地组织培训并进行认证，让员工通过培训提升岗位胜任度。员工岗位胜任度越高，成长越快，越能促进企业经营活动的开展，员工自我成就感也越高。四、观察培训趋势情况看培训模式需求在目前这个时代，很多企业都在进行相应的转型。同样的，企业的培训也需要转型。因此，对培训管理者来说，如何引进新知识、调整培训方向至关重要。那么作为培训管理者应该怎样看前沿的课题？可以从以下两个方面：一是看趋势，看看行业中和市场上的其他企业在研究什么样的培训课题，得到了什么样的成果；二是看匹配度，要引入哪种模式才更适合自己，让培训能力的提升和效果更好。培训管理者要借鉴和参考市场上推行的前沿培训来创新自己的培训方式。传统的培训方式已经不能满足现代企业培训的需求，培训的模式、培训的内容、培训的讲师都需要适应需求而转型。与传统培训方式相比，现在的企业培训模式需要更加注重培训带来的绩效改进。如全球著名人才开发专家威廉·罗斯韦尔所说：“企业培训正在进行一个转变是要求培训管理者将原来关注的输入点，比如关注课程、学时等，转为关注输出点，也就是关注个人、团队和组织等不同层次的绩效目标。”与此同时，培训管理者还要向标杆企业学习，从标杆企业培训方向中，发掘自己的企业应做什么样的培训。市场竞争说到底是能力的竞争，人的能力是最为重要的。标杆企业的培训是提升自己能力的重要参照。标杆企业的培训文化、培训能力、培训方法技巧等都是培训管理者学习研究的课题。例如，为培养互联网人才，腾讯采用的是通过全面渗透的企业文化结合丰富有趣的培训形式，加强对核心人才的重点培养；淘宝大学在培训中更强调从思维到行为习惯的转变，以及互联网人才和传统企业DNA相融合的重要性；携程则专门设立了人才快车道、科学管理提升班等培训项目。这些先进企业的培训理念、培训工具和技术方法给培训管理者调整培训方向目标，提供了很好的参考案例和借鉴经验。关注我们解密管理逻辑，回归经营本质，重塑商业价值冲破管理的扑朔迷离，让管理变得有迹可循

本网讯（通讯员 黄宏辉 黄鑫华）为增强我市“国培计划”项目县的实效性，9月3日——9月8日，市教师发展中心领导和教师分六组深入到全市各乡镇中小学校、幼儿园，通过集中座谈、听课、问卷调查等多种形式开展培训需求调研。通过调研，了解到我市教师真实培训需求和教育教学真实问题，为下一步我市扎实推进“国培计划”项目县工作打下了良好的基础。据悉，“国培计划”始于2010年，是我国教师专业发展的国家行动，秉承示范引领、雪中送炭和促进改革的宗旨。今年，我市和其他3个县市从全省11个县市中遴选为湖南省第六批“国培计划”项目县，该项目历时3年，国家每年投入专项资金100万元左右，以乡村教师、校园长为培训重点对象，为县域基础教育改革发展、教育均衡发展培养师资，从而构建乡村教师专业发展支持体系。【来源：资兴市教育局】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

培训需求分析工作在培训工作开展中至关重要要，如果培训分析没有做好，培训工作的开展就会变得不合理，变得无效。所以作为企业的培训主管一定要会进行培训需求分析，培训需求分析需要从以下几个方面进行分析。一、企业战略培训主管首先要分析的是企业的战略是什么，或者分析企业的整体目标。培训工作是一件什么样子的事情，用四象法则来分析，培训工作属于重要不紧急的事情，它是用来超越“今天”的，所以培训主管在分析培训需求的时候需要分析企业的战略和总体目标。从另一个角度来讲，企业战略或者总体目标描述的是企业未来的情况，具体来讲就是企业未来运营的方式、企业未来岗位的要求。知道这些培训主管才能才培训方向上不出现错误。二、当下任务培训主管需要分析企业当下的任务，思考企业当下的最重要的任务是那些，然后根据企业的任务去找出完成任务需要什么样的知识体系、技能体系、行为体系等等。分析当下的任务是非常的困难的一个事情，考研培训主管的人际沟通能力，同时这一项分析是需要持续一段时间的。比如培训主管需要深入地去观察某一岗位员工的工作、需要找现有的能手沟通，甚至要招到那些退休的能手来沟通。观察、沟通、确认这是一个需要时间事情，作为培训主管需要有耐心，需要有方法。三、现有员工培训主管需要分析企业中现有的员工，这一项是比较容易想到的。就是分析现有员工在岗位上的工作能力与岗位能力标准之间的差距。针对有哪有差距的项目进行归类，然后展开相应的培训工作。这一个分析需要利用到一些调查表、进行相关调查分析。在培训工作中，这一步分析做好，能让培训快速起到效果。四、员工“职涯”培训主管需要进行员工职业生涯分析。企业培训不单单是站在企业需求的立场进行开展，同时也要站在员工需求的立场进行开展。这样更加能带动员工的培训积极性，员工可以根据自己的发展选择不同的培训内容，这样的培训也非常有利于优化企业人员配置。