欧洲管理学博士

前言：整理管理学家的过程，收获很大。我们发现每一位知名管理学家理论的背后往往伴有一名修订者，还有一名反对者，总体看，西方管理学是一个不断积累演进的系统，有时候不是管理学教条，而是我们应用的教条。统计来看：中国对世界管理学基础理论贡献很低，100位世界管理大师的国籍，其中美国人67位，欧洲人21位，亚洲人3位来自日本，1位来自印度。源自哈佛大学的13位，麻省理工7位，斯坦福6位，密歇根5位，剑桥3位，耶鲁2位，哥伦比亚2位，还有来自很多西方名校但没有中国。也就是说，核心管理学家来自美国，来自美国大学。这些都是原创理论大师，他们的理论其实早已融入了中国先进公司的血液。所以，管理学是“美式咖啡”。这个分享借鉴了前人梳理的成果，如不严谨或错误请订阅号留言反馈，谢谢。(排名以姓氏字母不分先后）11、保罗赫希是全球排名第一的凯洛格商学院（美国西北大学）James Allen战略与组织行为学杰出讲座教授、管理学大师，他同时是美国社会学学会成员，并在沟通研究系任教授。1988年，保罗·赫希被美国管理学会、组织和管理理论分会评选为“杰出学者”。他还担任过美国社会学学会就业、组织与工作分会的主席之职。1973年在密西根大学获得博士学位，曾在亚力桑那大学和斯坦福大学担任访问教授，并先后在印地安那大学、芝加哥大学、布拉格的美国商学院、西北大学等高校任教。主要论著1990剑桥大学出版社出版的《干净的模式与肮脏的手：为什么经济学不同于社会学》（与他人合著）。1987Addison-Wesley出版社出版的《收拾好你自己的降落伞：如何在购并、接管和其他公司灾难中生存下来》。1977 Sage出版社出版的《沟通研究的战略》。他的许多重要学术文章先后发表在世界著名学术期刊上，如《管理科学季刊》、《会计组织和社会》、《理论和社会组织科学》、《组织科学》和《美国社会学》等杂志，以及《华尔街日报》、《纽约日报》等著名报纸。点评：赫希教授的战略与组织行为学研究对现代咨询公司是有直接贡献的，比如我们做战略沟通上，之前外企的很多项目执行配合的都是战略沟通，我们的方法论和《沟通研究的战略》里面很类似，之前有所了解。沟通战略主要工作是确定key message（关键信息）和story（故事），然后通过stake holder analysis（利益相关人分析），有计划的阐述己方观点塑造认知。从communication（沟通）的角度，inform（告知）、listen（倾听）、involve（邀请参与）和lead（引领）都是其中的重要方法。12、本杰明·西伯姆·朗特里(Benjamin.Seebohm.Rowntree，1871～1954) ：英国的企业家和管理学家，行为科学的先驱者之一（由于他对企业中人的因素的出色研究，被誉为是英国行为科学的先驱者）。他曾受过大学教育，以后继承他父亲任朗特里公司的负责人，在公司中进行建立工人养老金和每周工作五天共44个小时的试验等。他于1927年创建英国的第一个管理研究团体，并且是英国管理学会第一名誉会会员。他曾获英国曼彻斯特大学名誉法学博士学位以及其他一些名誉称号。朗特里一生著述颇丰，从他的代表作标题就能清楚地看出他的兴趣所在：1901年《贫穷：对城市生活的研究》1910年《土地和劳动：比利时的教训》1911年《失业问题：一项社会研究》1913年《劳动者是如何生活的》1914年《实现工业和平的途径》1921年《企业中人的因素：工业民主的试验》1922年《工业动乱：一条出路》1941年《贫穷和进步：对约克郡的第二次社会调查》1951年《贫穷和福利国家：对约克郡的第三次社会调查》等。尤其是他在1901年撰写的《贫穷：对城市生活的研究》中提出的关于贫穷的定义和标准，对于今天的贫穷问题仍然不失其意义。另外，朗特里还在英美期刊上发表了很多论文，并在很多会议上作过报告，比较有代表性的有《基督教和工业关系》、《人的条件》、《社会重建的前景和任务》、《失业问题的一种解决办法》等。从朗特里的著述中，我们可以看出，他试图通过对事关社会民生的基本问题的论述，来表达自己的价值取向和社会理想，进而为自己的管理思想奠定哲学的和伦理的基础。点评：作为行为科学的先驱，朗特里一直关注社会民生问题，并表达自己的价值取向和社会理想，这确实给人启发。也就是说作为管理学研究者，不能仅仅在象牙塔里，聚焦所谓的学术，也需要对外界深刻的观察以及广泛获取营养。对贫穷的研究我个人很感兴趣，有机会很想学习一下。从组织的角度看，社会对个体认知塑造也确实是值得研究的。13、彼得·德鲁克，现代管理之父，“大师中的大师”。彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰。德鲁克家族的先人在17世纪时从事书籍出版工作。德鲁克的父亲为奥国负责文化事务的官员。母亲是率先学习医学的妇女之一。德鲁克从小生长在富裕文化的环境之中，其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。彼得·德鲁克在管理界是受人尊敬的思想大师。全部著作年表1. 《经济人的末日》（The End of Economic Man ）1939；2. 《工业人的未来》（The Future of Instrial Man） - 1942；3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946；4. 《新社会》（The New Society） - 1950；5. 《管理实践》（The Practice of Management） - 1954；6. 《美国的下一个20年》（America's Next Twenty Years） - 1957；7. 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957；8. 《成果管理》（Managing for Results ）- 1964；9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966；10. 《断层时代》（The Age of Discontinuity） - 1968；11. 《技术、管理与社会》（Technology， Management and Society） - 1970；12. 《人、思想与社会》（Men， Ideas and Politics） - 1971；13. 《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973；14. 《看不见的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 (1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版)；15. 《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management ）- 1977；16. 《管理导论》（An Introctory View of Management） - 1977；17. 《彼得德鲁克旁观者》Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography)；18. 《毛笔之歌：日本绘画》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979；19. 《动荡年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980；20. 《迈向经济新纪元及其他论文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981；21. 《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982；22. 《最后可能出现的世界》（小说，The Last of All Possible Worlds） - 1982；23. 《行善的诱惑》（小说，The Temptation to Do Good ）- 1984；24. 《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985；25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986；26. 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（The New Realities） - 1989；27. 《非营利组织的管理：原理与实践》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990；28. 《管理未来》（Managing for the Future） - 1992；29. 《生态远景》（The Ecological Vision） - 1993；30. 《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society） - 1993；31. 《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995；32. 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997；33. 《德鲁克论管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998；34. 《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century ）- 1999；35.《九十年代的管理》－彼得.德鲁克－1999；36. 《德鲁克精华》（The Essential Drucker） - 2001；37. 《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society） - 2002；38. 《功能社会》（A Functioning Society ）- 2002；39. 《德鲁克日志》（The Daily Drucker） - 2004；40. 《卓有成效管理者的实践》（The Effective Executive in Action）-2006点评：德鲁克的书我都买过，看过不到一半，因为实在太多了。《卓有成效的管理者》是印象最深的，还有那句话：伟大的工厂总是很安静，没有激动人心的事情发生。但客观讲，德鲁克在管理实践应用的过度追捧是有问题的，因为他的哲学对实践的指导相对间接，更像是顶层领导者的思维体操。其伟大价值不需多言，但个人总觉得他的思维里带有太多哲学和伦理因素，对信息化时代的管理逻辑大方向没问题，很多细节有一点不兼容。也许迷信德鲁克和中国自身管理文化缺失有关，中国管理学家和学者能像德鲁克这样系统认知企业和体会领导者的人非常少。从一个侧面也印证了，管理学不是聚光灯下的学问，一心想出名的管理学家其实认知往往很肤浅。14、布鲁斯亨德森(Bruce Henderson，1915～1992)：波士顿咨询公司创始人，波士顿矩阵、经验学习曲线、三四规则理论的提出者。“在20世纪下半叶,很少有人能像这位波士顿顾问公司的创始人那样,对国际企业界产生如此深远的影响。”这是布鲁斯,亨德森先生1992年7月20日去世后,《金融时报》对其思想遗产的描述。布鲁斯对这句墓志铭一定深感满意：影响世界是布鲁斯先生毕生的追求。从他早年开始,布鲁斯就是标新立异,把陈规陋习抛诸身后。作为训练有素的工程师，他总是不厌其烦地引用阿基米德的话来鼓励胸怀大志的员工：“给我一根杠杆和一个支点,我就能撬动地球。”战略观点：布鲁斯改变了人们对战略的看法。布鲁斯的观点源自生物学、经济学、思想体系和军事战略等方面，并首次勾勒出我们今天看到的战略的基本轮廓。他的行为充满反叛，推翻了财务实践中许多表面上神圣不可侵犯的惯例，如填写损益表和资金回报表（他认为后者不仅有误导之嫌，而且还很危险）。布鲁斯80%的策略都可以概括为如下几行文字：竞争性合作是战略的核心。如果你不能成为行业第一或第二，那就请转行或者关门大吉吧。市场份额的价值无限，却容易被低估。企业能否改变自身的市场份额，那主要取决于竞争对手的立场和决心。一般来说，只有在市场还不成熟或迅速发展时，企业才是最容易走在前面，所得到的回报也最大，但还要看前面的企业是不是愚蠢之至甘愿放弃这个有利位置的程度。成本取决于累计产量。累计产量（市场份额）最大，成本自然最低。降低成本的最佳途径就是扩大市场份额。企业的目标不是获取最大利润，而是扩大市场份额。经营之初，赢利可能为负值，随后，会逐渐获得利润。企业应该为顾客创造越来越大的价值（20世纪60年代末期，这个变革性的观念曾让大多数经营者伤透了脑筋），并不断降低成本和价格。经营业绩的惟一可靠保证是市场份额的增长与现金。现金的确比利润更重要，因为利润只是承诺将来会有多少现金（而经常无法实现）。现金管理和重新调拨才是CEO的首要任务。CEO们和股票市场不应为短期财务状况或投资回报而感到困惑。如果美国工业仍然过于关注这些方面，其市场份额定会被日本企业夺走。因为日本企业丝毫不受这些束缚，一心想争得全球市场的头把交椅。差异化竞争是获取高额回报的唯一手段。要努力使自己与众不同，寻找独特的生存空间。否则，随着竞争日趋热化，实际回报将接近零甚至为负值。政客应该远离企业，因为死板的规章制度会对市场机制和财富创造带来意想不到的毁灭性打击。改进企业文化。效仿日本的做法，使劳资双方的关系由对抗走向一致和合作，变工会为公司协会，废除工作制度，缩小公司规模，员工一般控制在500人以内，10～25人为一个团队。布鲁斯总是走在时代的前列，他早就预言到日本企业带来的挑战。但直到他人生的最后十年，美国工业才开始意识到这一点。正如另一位变革者坦言的：“还有很多的工作要做。”点评：亨德森创立的波士顿咨询确实是一家伟大公司，可以感受到背后的工程基因对公司长期的影响，波士顿是非常数据导向和产品市场导向的，相对于麦肯锡更具体一些。不过，波士顿和麦肯锡的时代其实信息化程度是比较低的，现在的中国高科技企业的数据反馈效率更高，数据直接推理出很多决策后，反而战略思想和哲学更加重要。另外美国市场追求市场规模是和垄断结构相关的，中国市场现在看来多层次公司创新竞争更加激烈，中国企业不仅要关注扩大市场规模，还要致力于不断提高自身竞争力，以及关注潜在的创新机遇和挑战，一味追求规模垄断忽视利润是有风险的。15、查尔斯·汉迪(Charles Handy)， 1932年出生于爱尔兰的一个神职家庭，可以说是欧洲最伟大的管理思想大师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“最像管理哲学家”的人，并把他评为仅次于彼得·杜拉克的管理大师。他在英国完成大学教育后先后在东南亚和伦敦的壳牌公司工作，并升任高级管理职务。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于彼得·德鲁克的管理大师。如果说彼得·德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。主要著作《大师论大师：汉迪解读13位管理大师》《思想者：查尔斯汉迪自传》《觉醒的年代》《个人与组织的未来》《工作与生活的未来》《工作与生活的未来》《组织的概念》《经理人制造》《通晓组织》《管理之神》《非理性的年代》《觉醒的年代》《变动的年代》《疯狂世纪》《组织寓言》《空雨衣》《突破常规》《等侍山动》点评：拥有顶级公司管理经验的汉迪在欧洲管理学界的地位有目共睹，值得关注的就是其对管理思想的研究，这与中国企业家最迫切需要的内容非常接近，但是中国的管理专家往往乐意用简单的词汇做问题简化，而不是解决问题。看汉迪解读13位管理大师，突然觉得我们团队做的这个研究很有价值。16、查尔斯巴贝奇(Charles Babbage,1792—1871)；科学管理的先驱者巴贝奇出生于一个富有的银行家的家庭，曾就读于剑桥大学三一学院。他设计出世界上第一台计算机。他于1823年设计出来的小型差数——世界上第1台计算机虽然没有制成，但其基本原理于92年后被应用于巴勒式会计计算机。他还利用计数机来计算工人的工作数量、原材料的利用程度等。他把这叫做“管理的机械原则”。他制定了一种“观察制造业的方法”。这种方法同后来别人提出的“作业研究的科学的、系统的方法”非常相似。观察者用这种方法进行观察时利用一种印好的标准提问表。表中包括的项目有：生产所用的材料，正常的耗费、费用、工具、价格，最终市场，工人、工资、需要的技术，工作周期的长度等。他进一步发展了亚当斯密关于劳动分工的利益的思想，分析了分工能提高劳动生产率的原因。他指出，这些原因是：其一，节省了学习所需要的时间。生产中包含的工序愈多，则所需要的学习时间愈长。例如一个工人无需从事全部工序而只做其中少数工序或一道工序，就只需要少量的学习时间。其二，节省了学习中所耗费的材料。因为在学习中都要耗费一定的材料。实行劳动分工后，需要学习的内容减少了，所耗费的材料也相应地减少。其三，节省了从一道工序转变到另一道工序的耗费的时间。而且，由于分工后经常作某一项作业，肌肉得到了锻炼，就更不易疲劳。其四，节省了改变工具所耗费的时间。在许多手艺中，工具常常是很精细的，需要作精密的调节。调节这些工具所占的时间相当多，分工后就可以大大节省这些时间。其五，由于经常重复同一操作，技术熟练，工作速度可以加快。其六，分工后注意力集中于比较单纯的作业，能改进工具和机器，设计出更精致合用的工具和机器，从而提高劳动生产率。巴贝奇还指出，脑力劳动也同体力劳动一样地可以进行分工。他指出，法国桥梁和道路学校校长普隆尼把他的工作人员分成技术性、半技术性、非技术性3类，把复杂的工作交给有高度能力的数学家去做，把简单的工作交给只能从事加减运算的人去做，从而大大提高了整个工作的效率。他进行了有关工作时间问题的研究。在这项研究中，他征得同意后引用了法国库伦布的观察材料。这是在管理问题上国际合作的最早范例。在劳资关系方面，他强调劳资协作，强调工人要认识到工厂制度对他们有利的方面。这也同泰罗在几十年后发表的论点很相似。他还探讨了能使投资效率更高的大工厂的优越性，以及这些工厂对原料来源的恰当位置；工艺过程和制造成本的分析（如在制针业中）；在同一领域中各个企业的比较研究。主要著作有：《各种人寿保险机构的比较观点》）等。《各种人寿保险机构的比较观点》、《关于科学在英国的衰落及其某些原因的思考》、《对数表样本》、《论机器和制造业的经济》、《有关征税原则的思考、关于财产税及其免除》、《一个哲学家生涯的片段》。《机器在数学表计算中的应用》、《论用符号表示机器动作的方法》、《关于调节机器的应用一般原则的论文》。点评：对这位管理学家感受最深的就是其对超大型工厂的推崇，这确实也是欧美企业仅百年的发展趋势。他提出的对工厂原料来源的恰当位置让我想起了日本工厂管理的5S法则，看起来事无巨细，实则是科学管理的基础。而他设计出来的小型计算机虽然没有商业化应用，但看起来确实对于启发后来的计算机、互联网文明具有重要奠基作用。17、大前研一（Ohmae Kenichi）（1943年－）。日本著名管理学家、经济评论家。出生于北九州市若松区。平成维新后非营利法人一新塾的创立者，国际著名企业策略家及经济评论家。日本早稻田大学应用化学系毕业，东京工业大学核工硕士、麻省理工学院核工博士。1970年至1972年，任职日立制作所核能开发部工程师。1972年始，任职于麦肯锡顾问公司，1979年升任为该公司日本分公司总经理，1981年担任该公司董事，1995年离职。其后曾先后担任斯坦福大学客座教授、大前协会董事、创业家学校创办人。日本许多非常著名的公司，通常在制定竞争战略时会寻求他的帮助，而他的建议也同样深受到了美国和欧洲跨国公司的欢迎。大前研一在许多行业领域为企业提供了服务。电子设备，办公室设备，摄影设备，机械设备，食品，橡胶，以及化工产品。他能够提出创新性的战略，并提出相应的组织观念去实现这些战略。主要著作除了著名的《战略家的思想》、《没有国界的世界》外，大前研一著作中有名气的，最起码在西方还有《日本商业：障碍和机会》(Japan Business：Obstacles and Opportunities)，《三位一体的力量：环球竞争将要到来的形态》(Triad Power：The Coming Shape Of Global Competition)，《超越国界》(Beyond National Borders)，《民族国家的尽头》(The End Of the Nation State)，《看不见的新大陆》(The Invisible Continent——Four strategic imperatives of the new economy)等。笔记：大前研一对于中国企业家的影响不需多言，其作品带有明显东方思辨，以及宏观和微观结合的特质。很多是畅销书，值得一读。大前研一给我的启发是：东方管理学研究要根植于东方社会与西方的差异性，以及国民性特点，充分运用东方哲学和西方科学方法的结合。18、大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。大野耐一在丰田工作了一辈子，在屡经挫折和失败之后，创造了一套完整的、超常规的、具有革命性的全新生产方式——丰田生产方式（TPS）点评：丰田生产方式曾经是制造业的神性理论，目前中国制造业应该说受日本影响很深，这里有必要感谢大野耐一从实践到理论的伟大创造。十几年前，我们对日本人的很多看法都包括其细致、专业和一丝不苟，现在看来和大野耐一这样来自实践的管理学家有很大关系。而丰田生产方式放在今天看中国制造的底盘，同样具有现实意义，最近一批造车新势力其实没有真正解决的还是生产的科学性问题，这一课应该绕不过去。中国人的松散应该和民族性没有直接关系，或许是因为工业化、专业化程度不够吧。19、戴维尤里奇(Dave Ulrich,1953—)是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师，在美国《商业周刊》举行的调查当中，他是最受欢迎的管理大师，排在约翰科特、彼得杜拉克等人之前，他被誉为人力资源管理的开拓者，1997年获得国际人事管理协会颁发的“Warner w.Stockberger成就奖”，1998年获得人力资源管理协会颁发的专业知识领导力终身成就卓越奖、国际企业协会和招聘就业管理协会颁发的“终身成就奖”。2001年被美国《商业周刊》评为管理教育家的第一名。管理思想“人力资源”前身被叫做“人事管理”，其传统职能就是为员工支付薪资福利、招聘和解聘人员。全球化趋势给企业带来新的挑战，企业要在竞争中占有一席之地，不仅要不断提高自己的制造能力，同时还得兼顾质量、顾客、营销和品牌等多个方面，这就需要企业必须建立一个和谐的团队，一个高效的组织。人力资源部门就是帮助企业创造、维护组织能力的部门。现今时代，人力资源变得越来越重要。对于企业来说，竞争对手可以模仿企业的资金渠道、战略和技术，却不能模仿企业中的人。尤里奇认为，HR人员的素质可以影响19%可控的企业绩效。他的研究结果显示，“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控因素。在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”显然，提高HR人员的素质，已经成为提高企业绩效的一个捷径。尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。实践证明，尤里奇的主张切中了企业发展的要害。目前，已经有超过半数《财富》500强企业请他做过咨询和指导。尤里奇曾为《人力资源管理》杂志做过10年主编，并供职于四个其他专业期刊的编辑委员会。尤里奇已发表论文100多篇，著作十余本，其中，《人力资源冠军》(首次提出“人力资源”概念)、《人力资源管理的未来》、《基于结果的领导》和《无边界组织：打破组织结构链》等成为最畅销的管理著作。是畅销书《人力资源最佳实务》《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》。笔记：过去曾经作过人力资源战略工作，不得不承认，人事管理到人力管理是一个本质的飞跃。而背后就是这些伟大管理学家奠定的理论基础。几年前我曾参与翻译过《人力资源成为战略性业务伙伴》，讲述的内容是一致的。核心观点就是人力资源可以辅助战略决策，并且支撑战略落地。其实华为的任正非管理公司的主要抓手也是人力资源，华为通过《人力资源纲要2.0》推动公司变革，可见其把人的管理放在很高的位置上。20、道格拉斯麦格雷戈(Douglas MMc Gregor，1906～1964) 美国著名的行为科学家，人性假设理论创始人，管理理论的奠基人之一，X-Y理论管理大师。道格拉斯麦格雷戈是人际关系学派最具有影响力的思想家之一。他的学生评价他说：“麦格雷戈有一种天赋，他能理解那些真正打动实际工作者的东西。”麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，其主要内容是：麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保证生产水平。其主要内容是：1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。工作对他们而言是一种负担，工作毫无享受可言。只要是有机会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作；2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。他们缺乏自信心，把个人的安全看得很重要。3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。必须用强迫、指挥、控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。4．大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响，而且容易安于现状。5．大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。6．人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。X理论假设人对于工作的基本评价是负面的，即从本质上来说，人都是不喜欢工作的，并且一有可能就逃避工作；一般人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。基于上述假设，X理论得出这样一个结论，管理人员的职责和相应的管理方式是：1．管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。2．管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。3．强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。4．应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。对大多数人都必须实施强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时有各种可能性。在一个极端，管理人员是“严厉的”，指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫，严密监督。在另一个极端，管理人员可能是“温和的”，指挥人们行为的方法包括宽容，以求相安无事。“严厉的”做法存在着一些困难，压力引起反抗，员工会有敌对情绪。“温和的”做法也有困难，它常常导致放弃管理。管理者为了相安无事，最终导致对业绩的漠不关心。一种流行的做法是“坚定而公正”，这是一个兼软硬两种态度之长的企图。正如老罗斯福的“言语温和，但手中拿着大棒”。麦格雷戈提出的就是后面的这种萝卜加大棒式的管理方法。这时管理人员的职责和相应的管理方式是：管理者的角色是家长，是指挥，是督导。管理人员主要是要应用组织赋予的职权，发号施令，使对方服从，要求员工服从并适应工作和组织要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等，让员工服从，违反这些规定的人，就使用惩罚；应用金钱报酬来收买员工的效力和服从。由此可见，此种管理方式是一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。胡萝卜加大棒的激励理论在一定的环境中能够合理发挥作用。管理人员可以提供或不提供用以满足人的生理需要以及安全需要的各种条件。这种管理方式或者给员工一定的好处来诱惑他们，或者靠制定严格的制度来惩罚限制他们，但无论哪种都是从外部来刺激员工，提高他们的工作热情。尽管各种激励的研究和理论已居显要地位，但奖励和惩罚仍然是一种有力的激励因素。通常使用工资或者奖金的形式给员工发钱。但是如果是不顾工作业绩，通过一定时期的工作，每个人都能够得到一根胡萝卜的话，例如，按年资提薪和升职，定期论功加薪，或者是高级管理人员的奖金也不依据他们的业绩标准，这样是起不到激励的目的的。然而，麦格雷戈认为，人们经常过分地将它们认为是能够激励职员的惟一的力量。实际上还有很多其他的因素。恐吓形式的大棒在过去还能起到一定的作用，如员工害怕失去工作、失去收入、扣发奖金，降级或者是其他的惩罚。然而，在现在的社会中，这种管理方式是很难起到应有的效果的。而且这样的管理很容易导致员工的报复性行为。当人一旦已经达到了相当的生活水平而主要由较高级需要来激励时，管理人员不能给他提供自尊、同伴对他的尊重或满足其自我实现的需要，他们只能创造出一些条件来鼓励他让他便于为自己寻求这些满足，也可以用不提供这些条件来使他不能得到满足。根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，分别为：生理需求、安全需求、社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。现代社会人们的生活水平普遍提高，人们的最基本的生理和安全的需求都得到了相当的满足。麦格雷戈的X理论的那种萝卜加大棒式的管理理论针对较低层次的生理和安全的需要有效，而对于社交、尊重和自我实现这三种较高层次的需要无法给予满足。但是，由于使得职工的较低需要得到了满足，管理人员就使得自己再也不能应用传统所讲的各种方法作为激励因素。要想真正有效地管理，人性的基本假设就要变化。如果人性的基本假设不变，即使有的时候采用了分权式的目标管理、民主协商的管理方式等新的管理策略，那也只是新瓶装旧酒，虽然表面上像是新的一样，实质上说来也是起不到作用的。然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理思想政策所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他为“X理论通行在美国工商界，并实实在在地影响了管理战略”而感到悲哀。Y理论精要：实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和奉献精神的不断下降、员工对工作绩效的毫不关心等等不良后果，日益使人怀疑Ｘ理论是建立在错误的因果概念的基础上的。因此，麦格雷戈又提出了一个新的Y理论。与X理论消极的人性观点相对照，麦格雷戈提出了Y理论。麦格雷戈认为，由于上述的以及其他许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论，把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论。Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。其主要内容是：1．一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。2．外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。3．人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。4．一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。5．大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。根据以上假设，相应的管理措施为：1．管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。2．激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。3．在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。　X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。以往的绩效评价方法，都是上级对下级进行评价，事实上，绝大多数这类方案倾向于把人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司（例如通用公司、安瑟化学公司等）在试行一些新办法，其中包括由个人自己确定目标，每半年或一年对实绩作出自我评价。在这种评价中上级在这个过程中当然起着重要的作用，但是却给了下属很大的自主权。对于许多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的“裁制者”或“检验者”角色更适宜得多。只有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理人员，才能够掌握Y理论的含义。主要代表著作1954《管理的哲学》1960《企业的人性方面》1961《经理人员在技术爆炸时期的责任》笔记：对麦格雷戈的了解比较少，但感觉其理论还是很通俗且专业的。X理论和Y理论的阐述很有意思，但是和华为提倡的“灰度”异曲同工。这也和前言的观点异曲同工，西方的管理学单纯看一个学派是有一些教条的，但其中的方法论非常实际，而从整个管理学进化的角度看每一个流派的反对者和修订者，其中的辩证全貌可能更清楚一些。最后疏通同归，在实践推动中慢慢走向共同的“灰度”。周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学“领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，聚焦商业实战和原创商业理论研究，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世等有深入研究。

博士后训练对未来的职业发展有帮助吗？美国和欧洲的两项研究探讨了这个问题，结果发现博士后的经历对于学术职业发展并没有什么帮助，而对于想要在企业工作的人来说，博士后经历甚至可能是减分项。对那些招聘博士后的课题组长们来说，他们只是想找一个能干活的人，而不是找一个合适的人加以培养。10 月 8 日《研究政策》（Research Policy）在线发表了美国学者的一篇关于这个话题的论文，论文的落脚点在博士后这个群体上。论文的第一作者，亚利桑那州立大学的高等教育研究员 Christopher Hayter 在 2016 年和 2017 年年初采访了 5 所研究机构（其中 4 所是美国的顶尖大学）的 97 位博士后，其中有 84 位计划在未来从事学术研究工作。而在今年 10 月 8 日之前，84 位博士后中只有 6 位找到了助理教授（tenure-track）的职位，而剩下的大部分人，最终都将不得不做出其他的选择。“一个顶尖研究机构的博士后在学术界无法找到工作，这种情况虽然令人震惊，不过也在意料之中。” Hayter 说。教职的饱和、竞争激烈是欧美学界普遍面临的问题。“在麻省理工（比如工程学院），每次开放一个助教职位，就会收到 400 份申请，这些申请人中很大一部分都十分优秀。”麻省理工学院教授理查·拉森博士说。博士后不仅在学界难有出路，去企业找工作也困难重重。一位企业雇主在接受 Hayter 访谈时表示博士后“所有的那些学科技巧你都不需要，而你所需要的组织能力他们却没有。”Hayter 建议更多的大学提供教授博士后企业技能的项目。“他们或许不会确定他们就想进企业，但是这样的项目至少能打开他们的思维，看到别的可能性，”他说。另一项于今年 12 月发表在《斯堪的纳维亚管理期刊》（Scandinavian Journal of Management）的研究则将目光投向了与博士后密切相关的另一个群体——课题组长（principal investigators， PI），研究人员想知道博士后的招募和遴选标准是怎样的。研究人员调查了四所欧洲大学的博士后招募和聘用过程。通过对 21 名课题组长的访谈，研究人员发现，他们对于博士后的要求是有用、熟悉以及为短期项目工作的意愿，而这些素质对于博士后产出最好的科学成果或者为未来的职业生涯做最好的准备却不是必须的。一位瑞士的受访者表示他通常招聘的博士后要“能马上上手，能对项目有帮助，但不需要特别杰出，不需要是顶尖人才”。聘用过程常常基于非正式的联系和熟悉程度。“课题组长们时间有限，所以他们更喜欢已经认识的人。”论文的第一作者荷兰拉德堡德大学（Radbound University）的管理学博士生 Channah Herschberg 说。Herschberg 认为如果能够找到愿意给研究者更多时间完成项目的资助机构会有所帮助。另一方面，选择更为正式的招募过程也会有帮助——这能为职位找到最合适的候选人。她说：“如果课题组长能够更加公开地进行职位招募，他们将会给新人机会，而研究的质量也可能会提高。”北卡罗来纳大学教堂山分校（University of North Carolina in Chapel Hill）的博士后事务办公室主管 Sibby Anderson-Thompkins 认为这两项研究说明了美国和欧洲博士后严峻的就业形势。“他们真的面临一些挑战和问题，我们需要对如何设计博士后训练计划、如何招募和聘用博士后人选的方法进行重新调整。”她说。图片来自：The Blue Diamond Gallery

“MBA能帮你扩宽视野、培养思维方式、加强做事方式，在未来，无论是从事哪个行业，它都能对你起到潜移默化的影响。”——知名主持人季小军管理者是企业的掌舵人，他们职业发展的瓶颈很可能会成为阻碍企业发展的门槛。遭遇瓶颈期，人们通常选择三个方式来解决：1.公司内部寻找新的工作机会；2.跳槽或转行；3.提升自己的竞争力。然而，无论是跳槽还是转行，一般人都无法摆脱老化的知识结构及思维定式。只有给大脑充电才能从本质上提高职场竞争力。这也是近年来，许多成功的企业管理者依然选择进修工商管理硕士学位（MBA）的原因。9月26日，全球高等教育研究机构QS（ Quacquarelli Symonds），正式发布了2020QS全球MBA排名。2020QS全球MBA排名具体情况2020QS全球MBA排名前十榜单1到底该怎么看待排名？综合排进前100的大学一定就比其他的大学好？我们应该主要从两个方面来看待排名的结果。首先，从客观上来看，排名给到的永远是一个相对的结果。我们在拿到第一手结果时都应该先对整体名次有一个大致的了解，然后对比前几年的结果来进一步了解心仪学校的就学现状和走势。最后对排名的方法和指标再进行详细地了解，这样看榜单才真正拥有参考价值。其次，从主观上来说，学生先对自己的求学目的有一个审视和规划，将会更有效也更理性地去看待排名榜单。举个例子，对于希望能够通过深造，更好地实现职业转型或创业的同学，在参考QS全球MBA和商科硕士排名时，就应当侧重关注就业能力、创业与校友成果的指标结果来进行通盘考虑。22020QS全球MBA排名榜单TOP3优势特点和学费情况根据排名的具体指标来看，斯坦福商学院在投资回报、创业精神和校友成果方面超过沃顿，而宾夕法尼亚的沃顿在多元化、就业能力和思想领导力方面表现更好。第三名麻省理工学院斯隆分校则在思想领导力这一项上得了满分。TOP1：宾夕法尼亚大学沃顿商学院被誉为现代MBA发源地的沃顿商学院(The Wharton School)，创立于1881年，是美国第一所大学商学院，也是世界上历史最悠久，学术声誉首屈一指的商学院。沃顿商学院MBA毕业生除了提供19个专业和200个选修课程的选择之外，沃顿商学院还提供了非常广泛的双学位选择。其中包括MBA / JD（法学博士），MBA / M建筑学（Architecture），MBA / MS（兽医学），MBA / MSW（社会工作），MBA / MSE（电气工程学），MBA / DMD（牙科医学），以及MBA / MPP（公共政策）。沃顿商学院平均录取率为18％。毕业后，95％的学生在三个月内就能入职，主要从事咨询和财务工作。目前毕业生工资中位数为135,000美元/年。沃顿商学院MBA毕业生主要就业于麦肯锡以及波士顿咨询集团、高盛、贝恩、德勤和亚马逊等知名企业。资质认证：AACSB主修课程：管理伦理、财务会计、领导实验室、管理技能实验室、管理团队和团队、优化和模拟建模、组织行为、战略领导力、企业财务、数据分析和决策、人力资源管理、信息管理、宏观经济学、管理会计、市场营销、微观经济学、运营和市场战略杰出校友 这所号称世界富豪训练营的商学院培养了大量人才，广泛分布于各行业。其中包括：唐纳德·特朗普第45任美国总统，特朗普集团董事长及总裁。在福坦莫大学读了2年后转至宾大沃顿商学院。沃伦·巴菲特投资家，慈善家，地产商，企业家伊隆·马斯克曾在皇后大学学习两年后，转至宾大沃顿商学院获得经济学和物理学学士学位。林徽因中国现代著名建筑师，诗人TOP2：斯坦福大学商学院斯坦福商学院( Stanford Graate School of Business), 全称斯坦福大学工商管理研究生院，又称斯坦福GSB，是美国斯坦福大学的一所研究生院。斯坦福商学院位于加利福尼亚州斯坦福大学校园中心的椭圆大草坪附近，是美国顶尖商学院之一。斯坦福商学院的使命是：钻研拓展工商管理理论，培养敢于创新、坚持原则、善于洞察的改造世界的领袖。斯坦福商学院的口号是：改造人生，改造组织，改造世界。中国学生可能或多或少都听过斯坦福这个学校。斯坦福大学其各科系的研究成绩在美国学校排行榜上总是位居全美前列。斯坦福商学院MBA毕业生斯坦福GSB提供为期两年的全日制MBA，以及各种双学位MBA课程。这些包括MBA / JD（法学博士），MBA / MA（国际研究），MBA / MPP（公共政策硕士），MBA / MS（计算机科学）和MBA / MSE（电气工程）。参加全球经验计划是斯坦福MBA的必修部分。它们以多种形式提供，其中包括全球管理沉浸体验（GMIX），该体验涉及在夏季花四周时间在国外从事一系列行业的赞助商主导项目（例如，从消费品到媒体再到国际发展的项目）。此外，还有由教师主导的全球性研讨会，重点关注相关地点的关键主题，例如，探索巴西的经济流动性。其他全球经验选项包括：小组（20至30名学生和教职员工）全球学习之旅；自我指导的经验（例如，通过出国实习或在斯坦福大学指导下的独立学习课程）；斯坦福大学与清华大学交流项目（STEP）–该项目中的学生与来自中国清华大学的同伴一起在一个项目上进行合作。斯坦福MBA的主修课程及专业：会计、会计与财务、品牌管理、电子商务/商业、创业精神、金融、综合管理、卫生保健管理、人力资源管理、IT管理、信息管理、创新/知识管理、国际管理/业务、领导力、后勤、市场行销、营运管理、组织行为学、个人发展、项目管理、公共行政、风险管理、战略管理、供应链管理、技术管理学、银行/金融服务、咨询服务、教育、环境、政府、IT /电信、媒体与娱乐、非营利组织、石油和天然气、制药/生物医学、公共部门、房地产、零售/消费品、风险投资与私募股权杰出校友很多斯坦福商学院的人自豪地认为，哈佛商学院代表比较传统的经营管理培训，培养的是 “ 西装革履式 ” 的大企业管理人才；而斯坦福商学院则更强调开创新科技新企业的 “ 小企业精神 ” ，培养的是 “ 穿 T- 恤衫 ” 的新一代小企业家。举例来说，硅谷最老资格的高科技公司惠普的两位创始人就是斯坦福的毕业生。当然，还包括以下具有杰出贡献的人物：赫伯特·克拉克·胡佛赫伯特·克拉克·胡佛（Herbert Clark Hoover）是美国第31任总统， 1909年，胡佛在哥伦比亚大学和斯坦福大学讲学，主讲工程学。1919年，胡佛拿出5万美元，在母校斯坦福大学建立了研究所，最初的目的是收集、研究一战和十月革命的文史资料，如今，胡佛研究所已发展为“有关20世纪政治、经济、社会和教育方面变化的国际性资料研究和出版中心”。林纳斯·保林1954年获诺贝尔化学奖，1964年获诺贝尔和平奖，是全世界极少有的两次获诺贝尔奖的学者之一，被誉为“生物化学之父”。亚瑟·空伯格1959年，获诺贝尔生理学和医学奖。这年，他合成了脱氧核糖核酸(DNA)，但是非活性的；以后的十年里，他继续研究，1967年，又在试管中复制出活性的DNA。罗伯特·霍夫斯达特1961年获诺贝尔物理学奖。通过学校的直线加速器，首次测出了核子、质子、中子的电荷密度分布。校友见证“我们没有钱。没有社会地位。但是每天早晨，妈妈告诉我们，教育是我们的武器。”索菲亚·史拉姆科（Sophia Shramko）MBA '19“我知道MBA是可以与我一同成长的学位。”萨曼斯·蒂弗·贝兰格E-IPER MS / MBA '18收费情况从2018年录取数据看，斯坦福大学6.1%的录取率是所有学校录取难度之最。斯坦福MBA两年学习的总花费：$146124GMAT成绩：732GPA成绩：3.73TOP3：欧洲工商管理学院欧洲工商管理学院 (INSEAD，前译英士国际商学院）,是一所世界一流的商学院，INSEAD 在2018年 和2019年QS世界大学排名的商业与管理学领域中，皆名列全球第2，其在学术声誉（Academic Reputation)一栏更是取得了满分100分的评级。它汇聚世界各地的人才、文化和思想，其全球视野和文化多样性体现在研究和教学的各个环节之中，被誉为“欧洲的哈佛商学院”。而且它还通过了AACSB、AMBA以及EQUIS三重认证。

前言：整理管理学家的过程，收获很大。我们发现每一位知名管理学家理论的背后往往伴有一名修订者，还有一名反对者，总体看，西方管理学是一个不断积累演进的系统，有时候不是管理学教条，而是我们应用的教条。统计来看：中国对世界管理学基础理论贡献很低，100位世界管理大师的国籍，其中美国人67位，欧洲人21位，亚洲人3位来自日本，1位来自印度。源自哈佛大学的13位，麻省理工7位，斯坦福6位，密歇根5位，剑桥3位，耶鲁2位，哥伦比亚2位，还有来自很多西方名校但没有中国。也就是说，核心管理学家来自美国，来自美国大学。这些都是原创理论大师，他们的理论其实早已融入了中国先进公司的血液。所以，管理学是“美式咖啡”。这个分享借鉴了前人梳理的成果（很多内容找不到出处，请作者联系我们增加署名感谢），如不严谨或错误请订阅号留言反馈，谢谢。(排名以姓氏字母不分先后）21、丹尼尔·戈尔曼，哈佛大学心理学博士，现为美国科学促进协会（AAAS）研究员，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。此外还曾任职《纽约时报》12年，负责大脑与行为科学方面的报道；他的文章散见全球各主流媒体。畅销著作有：《情商》、《工作情商》等。丹尼尔·戈尔曼的畅销著作有：《情商》、《工作情商》等。凭借《情商：它为什么比智商更重要》而一举成名的丹尼尔·戈尔曼。再接再厉，又先后于1998年和2002年分别撰写、出版了《情商实务》和《最根本的领导力：情商的威力》两本情商专著。从这三部曲的内容看，戈尔曼真不愧是情商实务第一人。妙语：“要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。”——丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）一个人的成功，IQ的作用只占20％，其余80％是EQ的因素，也就是如何做人的道理。点评：领导风格切换是一个很有意思的话题，大部分企业家只喜欢强化一种领导风格，更多希望这种风格带来可识别度和权威。但客观讲，管理客户和管理公司员工，管理高层和管理普通员工，管理技术岗位和管理管理岗位，需要的领导风格确实应该是不同的。戈尔曼对EQ的研究对于管理组织也是重要的基础理论，从个人的感知看：组织的EQ可以降低执行的摩擦力。22、丹尼尔·麦卡勒姆(Daniel Craig Mccallum,1815—1878)，创造了举世闻名的丹尼尔·麦卡勒姆管理思想。1848-1857年，麦卡勒姆就职于纽约伊利铁路公司，从一名小小的监工干起，直到成为公司的总监。并曾担任过公司负责人。以后并曾担任美国所有铁路的指导和监督工作。从管理原则上看，麦卡勒姆提出分工、授权、责任制、报告控制系统、统一指挥原则。在他为公司提出的1855年度总监报告中，他把管理改革原则列举为：①适当的职责划分；②授予充分的权力，以便能够充分执行其责任，这样，责任就可能是名副其实的了；③能够了解是否切实承担起责任的手段；④极其迅速地报告一切玩忽职守的情况，以便立即纠正这些错误行为；⑤通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响。点评：很明显可以感受到麦卡勒姆的管理思想来自实践，简单清晰，可操作性强。其实对于超大型的工业集团，实践中总结出的经验，师傅带徒弟也是非常核心的管理经验传承，只不过这个领域大型管理咨询公司参与较少，都是不太知名的专业公司做，所以大众认知较少，而且很多基础内容集成到大型SAP架构中了。从日本的5S到精益管理，对中国制造业帮助是很大的。但企业家确实需要关注管理的积累，比如据说海尔第一个公司规范就是——不许在工厂里大小便，可见管理是积累和进化的产物，基于时间需求。用制度沉淀管理规范是企业家的必备素养，这种沉淀就从分工、授权、责任制、报告和指挥控制开始吧。23、弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Bunker Gilbreth，1868-1924），出生于美国缅囚州费尔菲尔德，在安得福学院和波士顿学院学满厚毕业并进入建筑行业，之后在设计了一种新的脚手架和和发明了建造防水地窖的新方法。1985年，他在波士顿登记了自己的建筑公司，取得了辉煌的成就。被誉为“动作研究之父”思想精要:吉尔布雷斯夫妇认为，要取得作业的高效率，以实现高工资与低劳动成本相结合的目的，就必须做到：第一，要规定明确的高标准的作业量——对企业所有员工，不论职位高低，都必须规定其任务；这个任务必须是明确的、详细的、并非轻而易举就能完成的。他们主张，在一个组织完备的企业里，作业任务的难度应当达到非第一流工人不能完成的地步。第二，要有标准的作业条件——要对每个工人提供标准的作业条件(从操作方法到材料、工具、设备)，以保证他能够完成标准的作业量。第三，完成任务者付给高工资——如果工人完成了给他规定的标准作业量，就应付给他高工资。第四，完不成任务者要承担损失——如果工人不能完成给他规定的标准作业量，他迟早必须承担由此造成的损失。上述内容是指要科学地规定作业标准和作业条件，实行刺激性的工资制度。其中，作业标准和作业条件必须通过时间研究和动作研究才能确定下来，而这种刺激性的工资制度，也就是差别计件工资制。点评：吉尔布雷斯夫妇确实非常伟大，他们从实践中总结出的差别计件工作制，应该就是现在江浙、深圳周围中国制造的核心管理方法，这种实践得出来的理论现在看来操作性都很强。从其研究方法中，很值得借鉴的就是把小问题进行多层次剖析，找到逻辑的要点，比如对标第一流工人的研究。24、弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923年-）美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。20世纪50年代末期，他和同事们对匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士作了一次调查。在调查访问后他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素（双因素）。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需求层次理论有相似之处。保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。《再论如何激励员工》是赫茨伯格最为著名、影响力最大的著作。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此有着积极的意义。赫茨伯格告诉人们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的，他的理论指导了诸多管理人的管理实践，随着时代的进步与生产技术的发展，赫茨伯格的理论愈发显示出应用性价值。其他著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）《工作与人性》（1966）《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）点评：赫茨伯格对员工满意度的研究，对人力资源咨询影响深远，美世、韬睿等都有类似的员工满意度模型。这是西方大公司非常看重的，但个人认为这方面应该和他们的劳资关系结构有关系，中国企业对此关注较少。996在员工满意度模型里肯定是有问题的，或许激励因素的研究是替代996最好的理论方向，996往往是在明确战略指向，不需要太多创造力的执行中更有效率，否则往往因为目标在疲惫中的模糊而降低效率。25、弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）是美国尼勃拉斯加大学的教授，他在1973年发表了《权变管理理论：走出丛林的道路》的文章，1976年他又出版了《管理导论：一种权变学说》。系统地介绍了权变管理理论，提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。卢桑斯是权变学派的主要代表人物管理思想：一、卢桑斯把过去的管理理论划分为4种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。当过程、计量、行为．系统4种学说结合在一起时，就产生了"不同于部分总和的某种东西"，这就是管理的"权变学说"。二、权变关系是两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。他把权变关系看作是一种"如果——那么"的函数关系。"如果" 是自变数，"那么" 是因变数。在权变管理中，通常的情况是，环境是自变数，而管理的观念和技术是因变数。三、关于权变管理，卢桑斯提出了一个观念性的结构，这个结构有3个主要部分：环境，管理观念和技术，它们两者之间的权变关系。沿着矩阵的横轴是独立的‘如果"，纵轴是从属的"那么"。主要论著有《心理资本》[与弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）]《权变管理理论：走出丛林的道路》《管理导论：一种权变学说》点评：权变学说听起来有一点高深，不过总结起来其实就是多种管理逻辑的融合。对卢桑斯的理论接触较少。但外企咨询公司工作过程中，有一个词，非常代表这种理念，就是portfolio，用于投资组合的翻译比较多，也包括一个备选系统解决方案的多个选项。很像权变理论中多个要素的函数关系。这也是一种典型的咨询方法论，就是我们解决问题的时候，不是提供答案，而是提供辅助答案的一个组合，作为领导者决策备选。26、弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）:美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授，兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。菲德勒早年就读于芝加哥大学，获博士学位；毕业后留校任教。1951年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，直至1969年前往华盛顿。弗雷德·菲德勒是美国当代著名心理学家和管理专家，他所提出的“权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始人”。其管理思想：当人们的研究还停留在领导发生学和领导形态学的范畴时，当人们的注意力还集中在企业领导采取哪种领导风格更为有效时，菲德勒已经把自己的研究方向转移到更重要的问题上：民主和专制这两种领导风格分别适用于什么样的环境? 菲德勒认为，一个组织的成功与失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质，即取决于领导。如何寻求最佳的管理人员即领导者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有管理人员的才能。他的主要著作和论文包括《一种领导效能理论》（1967）《让工作适应管理者》（1965）《权变模型一领导效用的新方向》（1974）《领导游戏：人与环境的匹配》等。点评：菲德勒认为的领导者决定论，或者说管理者决定论，非常认同。因为管理者在一个组织中不仅是一个重要成员，也是组织意志的执行者，如果没有最合适的管理者体现组织意志，组织就无从谈起，自然事倍功半。如果从民主和专制这个维度看，其实背后可以讨论和演绎的内容也非常之多，个人角度觉得这两个点是坐标轴的两个维度，企业民主管理最主要的价值是凝聚共同价值主张之后，因为一致性的塑造降低了后期的管理成本；而所谓的专制，往往是伴随着强势的领导力，企业家作为企业的灵魂，他们往往能够看得更长远，一味的民主沟通往往会带来组织的低效率，特别是在推进一个正确但是并没有被广泛认知的事情上。不过如果一个组织过于专制，对积极性的损耗势必需要其他激励来弥补。可见民主管理和专制管理，背后另外几个逻辑是“激励”、“一致性”、“成本”和“效率”，有点像我们在“战略开讲”中提到的“文明”和“竞争力”的关系。文明，往往从制度架构上和人性角度充满光环，但竞争力很多时候源自独断的执行力，以及不完美的进化。27、弗里蒙特·E·卡斯特(Fremont E.Kast)是美国西雅图华盛顿大学的教授，也是管理理论中系统管理学派的主要代表人物。著名的管理学家。卡斯特为代表的系统管理学派主张：要用系统理论的范畴和原理来全面分析和研究管理问题；把系统理论和管理理论结合起来，通过系统来管理，以提高管理效率。卡斯特是系统管理学派的主要代表人物，卡斯特的系统思想认为：（1）组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。组织是一个开放的系统。现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。组织作为一个开放的社会－技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体。这五个分系统包括：目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统和管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。（2）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需要保持各要素之间的动态平衡和相对稳定，并保持一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。（3）如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入－产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品或服务。运用系统观点，可以使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，这可以提高组织的整体效率。卡斯特主要著作有：1963年,《系统理论与管理》（与理查德·约翰逊、罗森茨韦克合著）,这本书借助风靡当时的系统论，比较全面地阐述了系统管理的观点，成为他创立系统管理理论的奠基之作。1970年，《组织与管理：系统与权变方法》(与罗森茨韦克合著)。由此建立了系统管理理论的基本框架，同时也奠定了他们在系统管理学派中的地位。此后，系统管理理论曾经一度风靡管理学界。点评：卡斯特是管理理论中系统学派主要代表人物，系统这个词其实比较早是源自工程控制、信息论的在企业管理中应用对于超大型组织实践起到根本推动作用。而显然组织理论的基础就是系统理论，“组织”理论的发明应该是管理学重大飞跃，但可惜的是，目前中国90%的企业家可能不太关注组织理念，他们的管理思维就是让别人听自己的话。卡斯特从三个角度解读组织非常精彩：1，强调组织目标和组织最优；2，内部人和外部环境对组织的影响；3，企业的投入产出系统论述。28、弗里茨·朱利斯·罗特利斯伯格(Fritz J.Roethlisberger，1898—1974):人际关系理论的创始人之一,早期人际关系理论的归纳总结者。美国管理学家，“人际关系论”的创始人之一。1921年他毕业于哥伦比亚大学，获文科学士学位，1922年又取得麻省理工学院理科学士学位。1922—1924年，他作为一名化学工程师而从事工业实际工作。1925年他在哈佛大学取得文科硕士学位，从此进入哈佛大学工业研究室工作，与梅奥等人一起从事“霍桑试验”。后任教授，讲授“人际关系论”等。主要著作《管理与工人》(1939年)《管理与士气》(1941年)《组织中的人》(1968年)等点评：罗特利斯伯格专注于研究人际关系，其实这个话题是中国公司组织里需要但却不太被重视的，因为中国人对人际关系的理解更多是人与人之间的礼尚往来和感情，西方组织里的人际关系更多和有效协作相关。中国企业中，其实更关注领导者和员工的关系，不太关注员工彼此的关系，这导致中央集权的执行摩擦力，缺少协作精神，相互拆台非常普遍。而组织的文化和士气，其实和领导者关系没有成员相互关系大，这就容易诞生很多围绕领导者的口号组织，值得警惕。29、弗雷德蒙德·马利克教授出生在奥地利，曾就读于奥地利因斯布鲁克大学和瑞士圣加仑大学，获商业管理博士学位。他是欧洲管理重镇圣加仑大学的教授，维也纳经济大学的客座教授。他还是多家大公司董事会、监事会成员，是许多知名公司的战略和管理顾问，培训过数千名管理人员。管理学中最权威的人士,欧洲最有影响的商业思想家之一。管理思想：马利克教授主张管理对于人类社会就像基因对于生物生存能力一样重要，并从生物学、逻辑学的视角，以仿生学的原理，对社会组织结构及其管理提出了一系列重要的理论，在管理学界产生了重大的学术影响。马利克教授不仅是管理学方面的大师，而且还积极地从事管理方面的实践，并取得卓越成绩，成为多家知名公司的董事会、监事会成员。马利克教授不仅长期从事管理学的研究与实践，还热心于把管理学的理论运用于人才培养，因此，他又是管理学方面著名的教育家。对于众多所谓的“主流”管理概念、体系、态度和行为，马利克教授提出了现实的和建设性的批评，这使得他成为一名独特的指导者。马利克倡导的管理规则：公司大可能并不好，更重要的是灵活，有创新能力；不能只顾股东，客户才是上帝；不仅要控制成本（短期利益），更要向外看，有长远目光；不能只靠一流人才，更要用有激情的人；雇佣有勇气的CEO，而不是有魅力的CEO；不要崇尚力量，而要崇尚精神（公司的社会责任）。主要著作：《马利克管理学》1993年出版。马利克教授开始出版《马利克论管理》每月通信(Malik onManagement Letter)，在德语国家，它很快成为经济、政治和社会界阅读最广泛的出版物之一。马利克教授为多家报纸杂志撰写专栏文章，出版了至少150部专著，其中《管理、执行、生活》一书自2003年首次出版以来，重印了17次，被翻译成多种语言，即将出版修订本。其他著作：《管理学的危险世界》《新企业法人治理》（有效的公司监督—企业法人治理的剧变时间）《复杂系统的管理战略》《系统管理，进展，组织工会》《管理学展望》《世界经济危机》《管理系统》《总系统角度对管理的实践》《体系管理》点评：对于从基因学中借鉴管理思想个人是完全赞同的，生物学里面的科学逻辑，特别是化学反应影响情绪等，都很值得研究。我把这个方向叫做碳基文明的突破，相对于计算机为代表的硅基文明。马利克探讨的管理原则实在太棒了，我们在重温一下：公司大可能并不好，更重要的是灵活，有创新能力；不能只顾股东，客户才是上帝；不仅要控制成本（短期利益），更要向外看，有长远目光；不能只靠一流人才，更要用有激情的人；雇佣有勇气的CEO，而不是有魅力的CEO；不要崇尚力量，而要崇尚精神（公司的社会责任）。30、哈林顿·埃默森(HarringtonEmerson， 1853—1931)，“科学管理”理论的奠基人之一。他出生于一位长老会牧师的家庭，自幼便受到了基督教新教俭朴美德的熏陶。他曾在慕尼黑皇家巴伐利亚工业大学学习。埃默森步入工业界，开始是专门为伯林顿铁路公司经理解决问题的代表，后来他又成为处于严重停工状况的圣菲铁路公司的顾问，仅仅通过三年时间，埃默森就居复了正常的劳资关系，降低25%的开支，并使该公司每年节约150万美元的资金。1910年，他在州际商务委员会为反对美国东北部铁路公司提高货运费作证时，声称铁路公司只要采用泰罗的“科学管理”的方法，每天就可以节省100万美元。他的这席话，震动了美国的工商业界，对“科学管理”的推广，起到了积极的作用。1912年，他发表了《十二个效率原则》一书，积极宣传效率观念，成为管理思想史上的又一个里程碑。重要著作：《效率是经营和工资的基础》(1911年)《科学地挑选雇员》(1913)年。在美国国会关于铁路运费问题的听证会之后，埃默森发表了他的《十二信效率原则》的著作。有关效率问题，是埃默森一生中最有成效的研究，他因此至今还被称为是“效率的大祭司”。十二个原则的主要内容：(1)要有明确的“理想”，即要有十分明确的目标。空虚原则明确规定，参加组织的人必须对理想有一致的看法，并且齐心协和来实现它。埃默森没有采用现代管理理论中常用的“目标”一词，但其含义基本上同目标是一样的。他认为，使组成成员理解和承担共同的目标，可以减少组织内部的冲突、模糊不清、变化无常和失去目的等问题。(2)第二个原则是“常识”，即经常要求管理人员考察各种问题和它们相互间的关系，丰富专门知识，主动征求各种建议。(3)选择“有能力的顾问”，建立一支有能力的参谋队伍，采取集体决定的方式，以便进行充分的协商和生产有效的影响。(4)要有纪律。这是达到其他十一个原则的基础，为服从和遵守组织规章提供了依据，使组成成为一个系统而根除无政府状态。(5)“待人公平”，要公正处理各项事务。要做到这一点，管理人员必须具有同情心、思考能力和公正廉明的精神，即取决于管理人员在对待工人的所有活动中建立公平和平等的制度的能力。这不是一种恩赐或利他主义的关系，而是一种互利的关系。(6)“记录”，即对各项工作要有可靠的、及时的、准确的和持久的原始记录。(7)实行有效调度，即对生产进行统一安排和控制，使部门的工作服从整体的要求，以求圆满、迅速地完成任务。(8)制定标准和进度表，以确定标准的工作时间、工作方法和工作秩序。(9)创造“标准化的条件”，即使工作环境标准化，以减少人力与金钱的浪费；(10)确定标准化的操作方法，以提高工作效率；(11)制定标准作法的书面说明书，对操作动作用书面形式进行正确的指导。(12)对高效率生产的工作实行“效率报酬”(激励计划)，即对所有降低成本、改进质量、增加产量、节约时间的，均给以适当的报酬。这十二个原则都是埃默森根据他当顾问时的经验来充分加以说明的，是对他的制度所作的详尽的说明。概括地讲，埃默森的这十二个原则，前五个是关于人员关系的，后七个是关于方法、体系和系统的。这些原则不是孤立的，是相辅相成的，它们之间的相互配合形成管理体系的基础。而所有的这十二个原则又是以直线—参谋形式的组织为基础的。点评：埃默森的十二条效率原则非常了不起！不可否认，美国的企业竞争力是建立在效率基础上的，否则在高昂的社会成本之上很难具有竞争力。但最近30年应该是美国制造能力外溢的时期，金融化比较多的强调资金效率，以及资本利益最大化。而日本的发展路径明显是区别于美国的，他们差异化竞争的战略是效率最大化，到后来的核心战略控制点强化。对比来看，中国的发展战略从管理学的角度看，或许应该向劳动力效率最大化和智力沉淀最大化方向发展。也就是说我们的比较优势大概率会自然，或主动的走向“以人为本”。周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理“复杂性科学”领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，聚焦商业实战和原创商业理论研究，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世等有深入研究。

近期，欧洲工商管理学院（INSEAD）推出新项目管理学硕士（Master in Management），项目为期10个月，主要针对刚毕业和拥有一至两年工作经验的职场新人，是INSEAD首个针对无工作经验人士开设的硕士项目课程。不知道INSEAD？小编先来一波科普↓↓↓INSEAD，中文名称欧洲工商管理学院，前译英士国际商学院，是欧洲乃至世界一流的商学院，2018年金融时报欧洲商学院排名第3，2019年QS世界大学排名商业与管理学领域名列全球第2，被誉为“欧洲的哈佛商学院”。INSEAD的MBA项目在2019年金融时报全球MBA排名中位列第3，其MBA毕业后三年的平均年薪为179,611美元/年。INSEAD在欧洲（法国）、亚洲（新加坡）和阿布扎比设有三个校区，INSEAD与美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院结成“INSEAD-Wharton Alliance，是世界最大和最有影响力的研究生商学院之一，商学教育和研究跨越全球。但INSEAD之前开设的课程项目主要针对拥有工作经验的专业人士，所以可能有些同学对这个学校知之甚少。项目基本介绍项目时长：10个月（Full-time）多校区授课：法国枫丹白露和新加坡项目费用：47,500申请费： 80项目课程设置项目申请要求本科学位托福建议103或以上；雅思建议7.5或以上要求GMAT或GRE申请截止日期申请分5轮，具体如下：第一轮：2019年10月9日第二轮：2019年12月11日第三轮：2020年2月12日第四轮：2020年4月15日第五轮：2020年6月3日项目招生情况2020年入学首届预计招生情况：平均年龄：22岁工作经验：0-2年招生人数：80+国家：20+

在接触留学的过程中，我们难免会遇到一些问题和疑惑。近年来越来越多的欧洲商学院进入留学生的视野，下面就和选校帝了解一下欧洲工商管理类学院学费情况，希望对大家有所帮助。1.伦敦商学院 London Business School伦敦商学院是一所国际化商学院 ，为伦敦大学的两个研究生院之一，不提供本科教学，只提供金融和管理学方向的研究生课程。伦敦商学院历来被认为是欧洲最顶尖的商学院，同时也是全球最顶尖的10所商学院之一。LBS的录取流程极为严格，是全球申请难度最大的商学院之一。伦敦商学院的项目中，除了管理硕士，所有的课程均要求学生具有实际工作经验。伦敦商学院与企业、雇主建立了密切的联系，毕业生因此能够获得良好的就业机会。开设学位工商管理硕士(MBA)高级工商管理硕士(Executive MBA)国际高级工商管理硕士(EMBA– global)金融硕士(Masters in Finance)Sloan领导力与战略管理硕士(Sloan Masters in Leadership and Strategy)管理硕士(Masters in Management)博士学位课程(PhD)成绩要求雅思均分7.5分;托福均分110分GMAT均分701分学习费用管理硕士每年学费为51,400英镑金融硕士每年学位为37,000英镑2.巴黎高等商学院 HEC Paris是法国最负盛名的高等商业管理学院，也是欧洲最著名的商学院之一。HEC商学院设有管理学硕士(Grand coleé/MSc in Management)、工商管理硕士(MBA)、高级管理人员工商管理硕士(EMBA)和博士学位(PhD)等教学项目。HEC商学院国际排名领先，连续第8年被评为欧洲第一商学院。此外， HEC商学院拥有诸多杰出校友，包含多位世界500强企业CEO及政界菁英，欧莱雅、安盛保险、巴黎银行的CEO、法国前总统奥朗德均毕业于此。成绩要求托福100分以上;雅思7分以上GMAT均分710金融项目要求会更高学习费用不同项目费用不同法国高商研究生费用每年在8000-18000欧3.欧洲工商管理学院 INSEADINSEAD是世界一流、规模最大的研究生商学院之一，历年排名首位的商学院，在法国枫丹白露(临近巴黎)，亚洲新加坡及阿布扎比设有三大校区，但只有法国和新加坡两个校区提供MBA项目，这两个校区的课程相同，学生可以在学期(period)间选择更换校区。来自34个国家的150名著名教务专家每年为MBA、EMBA、专业文凭课程以及博士课程的1,300多名学员授课 。成绩要求托福最低105分;雅思最低7.5分毕业时要求掌握三门语言GMAT不设最低限制，均分704分学习费用每年71,000欧元4.圣加仑大学 University of St. Gallen圣加仑大学是一所位于瑞士圣加仑的研究型大学。该校建立于1898年，主要学科包括工商管理、经济学、法学和国际事务学，且尤以金融、工商管理而见长，在欧洲以精英教育而闻名，被誉为欧洲的哈佛大学 。尽管圣加仑大学是瑞士规模最小的大学之一，它却拥有瑞士规模最大的工商管理教师队伍 。根据英国金融时报的商学院2016年排名，圣加仑大学在全球管理硕士排名第一。成绩要求雅思6.5以上;托福100以上GMAT不设最低要求学习费用每年学费约为2340瑞士法郎生活费大约700瑞士法郎5.IESE商学院 IESE Business SchoolIESE商学院1958年初建于巴塞罗那, 是Navarra大学的商学院。在全球拥有西班牙巴塞罗那和马德里、美国纽约曼哈顿、德国慕尼黑和巴西圣保罗五大校区，并在这些校区开设包括 MBA、EMBA、全球 EMBA、管理学博士等学位项目，以及针对企业高管的各种高级管理培训项目。主校区位于巴塞罗那市区。IESE 商学院与哈佛商学院是盟校，哈佛-IESE 联合委员会成立于 1963 年，在哈佛商学院的协助下， IESE 于 1964 年成立了欧洲最早的MBA 项目。成绩要求除了托福或雅思成绩，IESE还要求西班牙语成绩GMAT均分690分MBA学生的平均工作时间为5.2年学习费用每年70,000欧元6.博科尼大学 Bocconi University博科尼大学坐落于意大利米兰，是意大利最好的商学院、世界顶尖商学院。一个多世纪以来，从这里走出了无数的意大利政要、经管学术界大师、企业界大牛。在2018QS世界大学商科硕士排名中，博科尼大学的金融硕士、管理硕士分别位于全球第8与第11。博科尼商业大学下辖会计系、经济系、金融系、管理系、决策科学系、法律系、制度分析与公共管理系等学术单位。大学的授课语言为意大利语和英语，开设了本科、研究生(包括硕士研究生和博士研究生)以及MBA等专业，所有项目几乎都围绕着经济、管理、法律等学科展开，是一所纯粹的现代商科院校。成绩要求托福100以上;雅思不低于6.5(单项不低于5.5)GMAT不设最低成绩，700+有机会申请奖学金金学习费用每年5000-5800欧元;学校奖学金很多GMAT成绩会是重要的参考标准7.瑞士IMD商学院 International Institute for Management DevelopmentIMD商学院坐落于瑞士西部城市洛桑，比邻美丽的日内瓦湖。该学院是一所世界著名的企业经营管理培训学院，拥有50余年的教育和研究经验，为大中型国际商业社团及家族公司培训了大批经营管理人才。每年，大约有5500名来自70多个国家的企业经营管理人员，报名参加20多个公开招生的企业经营管理培训课程。课程采用英语授课，可颁发MBA和EMBA等学位。需要注意的是：IMD仅提供MBA与EMBA学位，不提供本科与其他硕士学位。8.埃塞克高等商学院 ESSEC法国著名学府埃塞克高等商学院是欧洲第一所AACSB和EQUIS双重认证的商学院，目前有来自全球50个国家大约5000名全日制的注册学生，开设超过25门的学位课程。ESSEC的全球工商管理学士(Global BBA)专业在法国的工商管理学士专业中位列第一。自2008年连续6年一直在法国Challenge网站位列榜首。2018年《金融时报》世界商学院排名23位;泰晤士高等教育世界商学院排名第27位。成绩要求雅思6.5分以上GMAT建议 680以上GPA均分3.5分学习费用每年19,000欧元9.鹿特丹管理学院 Rotterdam School of Management鹿特丹管理学院隶属于鹿特丹伊拉斯姆斯大学，是欧洲乃至全球的最顶尖商学院之一，也是荷兰商学院最高学府。鹿特丹管理学院在历年全球各大榜单之中均位列全球top50商学院，2016年U.S.News全球商学院排行榜中位列第15位。鹿特丹管理学院(RSM)拥有国际管理教育认证体系的三项认证：AMBA, EQUIS和AACSB，全球仅有1%的商学院获此殊荣。根据《金融时报》(Financial Times)最新排名，RSM在欧洲商学院中排名第十。成绩要求雅思最低6.5分GMAT最低600分GPA 3.0分以上学习费用该校为非欧盟国籍学生提供丰厚的奖学金荷兰奖学金，金额5000欧FI-ad奖学金，金额在6000-8000欧10.牛津大学赛德商学院 Sad Business School, University of Oxford牛津大学赛德商学院成立于1996年,虽然年仅“20岁”，在古老的牛津大学中资历尚浅，但它却被《哈佛商业评论》誉为欧洲发展最快的商学院。该商学院的学生不但有机会成为一名成功的商业管理者，还可以与牛津大学人类学、经济学、国际关系、法律、政治和心理学等学科的教学资源进行充分的接触在《金融时报》最新公布的全球高管教育排名中，牛津大学赛德商学院的公开课程位列世界第2，并第4次蝉联英国冠军。成绩要求以金融学为例雅思均分7.5，单项不低于7;托福均分110，各项均有最低要求GMAT均分690，建议700+学习费用金融硕士学费每年37,693英镑以上是选校帝为你整理的出国留学干货，希望对你有帮助。如果你想要了解更多资讯，欢迎关注选校帝。

作者背景：- 德国bwl+vwl本科(方向: “Accounting, Finance and Taxation” & “international economics”),- 德国 & 英国 vwl 硕士双学位项目 (入学奖学金，项目共2人)，- 欧盟玛丽居里博士项目fellowship (全奖)，- 同时就职于欧洲某咨询公司。最近关注读博的同学越来越多啦，大家是不是还在申请最传统的在大学的博士位置呢？感觉大学位置是越来越激烈了，而且更重要的是大学的博士毕业后出路相对会比较单一，主要还是继续走学术为主，当然也可以去业界，只是这样的话硕士毕业后花三四年时间读博是不是真的比这些年的工作经验在职场更有利呢？这里暂时只讨论BWL类的专业，一方面因为VWL在企业几乎很少有位置，这就意味着跟企业的需求不匹配，另一方面是以前传统的VWL毕业生相当多的去做了quant相关的工作，而现在这样的工作更多青睐的是有数学/物理/统计专业背景的候选人，更不要忘了在德国越来越热的经工专业（虽然我没读，但是现在工作中发现公司更需要这类人才）。因为我当时申请博士的时候正好是大学，研究所和企业都拿到zu了，这篇就分析一下三种不同读博方式之间的优劣势和更倾向招哪类特质的博士生。毕竟我最后也只是选择了企业博士一种，欢迎在大学/研究所读博的BWL小伙伴们补充。这里我们就用一下管理学中关于战略决策非常经典的模型SWOT Analysis来对比大学博士，研究所博士和企业博士。首先要明确的是由于研究所和企业都不具有授予学位的资格，所以这三种博士职位实际拿到的博士文凭都是大学授予的，这方面并没有区别，只是读博过程/工作方式很不一样。大学优势作为最传统的读博方式，我觉得最大的优势是离教授近啊，我看到我们组的其他大学博士就在教授办公室的隔壁，有个啥子事都可以直接敲门，再不济食堂也可以堵一下，小问题五分钟聊一下就解决，不像我们（我在另一个国家的公司工作）跟教授约个时间，大教授曾经5个星期才回复我邮件。千万不要觉得就不需要跟教授唠嗑，是人就需要交流才能理解对方，要是只谈工作的话人家完全可以把一个小博士生的东西放在最后才答复。劣势BWL这种社会科学其实在这方面完全不同于理工科，咱们的research question要自己提出，也就是你要研究啥问题，这个其他人特别是教授是完全解答不了你的兴趣点的，甚至，有的教授还在等你出点子呢。完全不是某些学科只要照着教授说的做实验收集数据即可。这方面大学可以用到的资源从硬件设备到数据库方面都没有公司资源丰富预算充足。机会如果找教职的话，个人认为还是传统的大学博士最有优势，主要是授课的技能只有在大学才可以练习。研究所博士和企业博士是完全不需要也没可能带übung & Tutorial的。鉴于随便选一个大教授的cv几乎清一色都是博士阶段就开始带课，更不用说美国的TA是大多数博士生必经阶段。如果某些教职是以有教学经验为前提的，那几乎只有大学博士才可能入围。威胁除了找传统的教职，大学博士既没有研究所博士那样相对充裕的研究时间（需要给教授准备材料，上课，改作业等）也没有企业博士的工作经验，所以对BWL来讲进入业界的话只有在大学经历的博士未必是企业首选。选人标准专业相对对口，成绩一般是2.5以内，有的学校2以内。有hiwi是加分项，毕设为目标教授的研究领域加分。对自己本校或被有合作关系的教授推荐的学生成绩要求上可适当微调。研究所因为并没有实际在研究所做博士，所以仅从当年我得到的JD上的工作内容和面试时提问教授得到的信息分析，欢迎补充。优势目标专一而明确：基本工作内容就是搞研究发文章，几乎没有其他杂事占用时间。挺适合语言上读写特别强，口语弱一些的选手。特别是目标明确后KPI就好衡量，也不需要在教学，其他工作上平衡时间。　劣势发文章基本是硬性规定，一般三篇，三年。发文章的压力非常大，BWL这行也没有啥实验可做，想灌水都不知道水在哪的感觉。机会对于现在文章即王道的找教职的情况，有了三篇顶刊就天下你有了。国内/欧洲找教职都不是梦，这是绝对的机会。　威胁如果要去企业的话，基本也就大企业的research center合适了，特别是如果本硕博连读这种情况，很容易就变成了专注于paper而脱离了实际情况。个人的感觉，另外就是可能生活略显无聊了。选人标准看专业课成绩，对成绩有个最低标准，面试时几乎都讨论专业问题，主要考察英语能力。有文章绝对加分了，其实这个应该是三种位置都加分，但是BWL硕士毕业有文章几乎不太可能，当然要是你一个Msc遇到竞争对手是MPhil，那就再看看其他位置。我当时非常幸运的是硕士期间有一个自己设计主导实施的完整实验经济学的项目，自己收集的数据，就差发表了（时间问题）。　企业其实从大学开始，我所有的同学都看不出我才是那个要坚持读博的人，长相上就不那么学术。关键是我自己也深知这一点，所以当我拿到企业博士的zu，特别是欧盟项目的时候，非常坚决就确认了并直接放弃了其他选择。优势最直接的工作经验，比如我现在在一家以做欧盟项目为主的咨询公司做博士，我的导师，同事都是可以观察和学习的对象，各个方面的咨询公司的运营已经比较清楚，特别是我自己独立在做博士课题的欧盟项目（H2020）。另外所在的是其中一个分公司，所以各种去总部开会学习，跟各分公司开会workshop其他各种event，都可以直接学习到公司管理层的处事风格，体验欧盟各国的不同职场文化。周围同事一圈全部是project manager，因为大家都不同项目（也知道我就是公司生物链底端的博士生），所以都非常热情给我分享各个项目管理的经验，拿项目的proposal，各种大学MBA课程和各类职场上的活动。劣势首先就是只要在企业读博不管哪个专业的问题, 公司的目标跟大学的研究目标永远不一致，大学要的是研究领域的contribution，公司要的是商业价值。我们领域的话就是大学可以接受invention,公司只要innovation，然后企业博士就要在这两者里面夹缝中求生存。其次，完全按照雇员时间打卡上班，具体时间不方便说，但是绝对高于朝九晚五，企业博士是全职的一份工作，比起大学博士，是完全没有自主的时间，就是完完全全打工人一枚，晚上吃外卖是常态！最后，我个人倾向工作环境安静些适合思考，可惜我们是open office，疫情期间都不能出差可以随时听到办公室不同网络会议同事们各种presentation的声音（小会议室完全不够用），各种语言此起彼伏。最大的问题是从学生身份转变的猝不及防，一下子需要做的学的太多太多（学做人），各种会议报告已经占据了相当的时间，期间大学还会不停催文章。关注我朋友圈的小伙伴应该会发现我从19年开始就大量开始往返德国意大利和西班牙，所以如果要开始企业博士的一定要尽早，在自己还没有家庭压力的时候，简直是单身狗首选（咨询类的工作不要妄想不频繁出差）。机会和威胁这个打算一起讲，主要是企业博士做的好就是进可攻退可守，大学，企业的research center和企业的业务部门，特别是以项目制为主的咨询公司都是好选择。劣势是可能两头不到岸，本身写文章的时间比起研究所博士是大大减少，公司业务上能做多少有时候也不取决于博士生自己，只要涉及项目的必然是多方协调妥协博弈的过程。选人标准相关实习加分，工作经验加分，主导过项目加分。参加过欧盟各种项目加分。多语种加分。多国背景加分。反正我是万万没想到面试时他们最感兴趣的居然是我在HK一段小公司marketing的实习经历 （对自己体现在简历上的每一段经历都不要小看）。最后，是我每次都反复强调的，读博只是提高了经管类专业的下限而已，如果想要赚大钱或创业或本身本科毕业后就已经找到理想工作的小伙伴，先工作几年既有了对社会的基本认识也有了相对的经济基础，最重要是已经有了一点小成就可以更自信的认识自己，不至于到了PhD阶段可能会有自我否定的情况。虽然我自己的本硕博之间完全没有Gap也都是在毕业前就早早敲定了下一阶段计划，但并不做推荐。没有人的人生可以是一条上扬的直线，这年头打败你的很可能就是跨界。应该在相对更年轻的年纪里尝试更多的可能性，20+这个年纪本就不是要得到最大财富/成就/权力的年纪。我至今后悔的全是我没有尝试的事情，而不是我没有成功的事情。

前言：整理管理学家的过程，收获很大。我们发现每一位知名管理学家理论的背后往往伴有一名修订者，还有一名反对者，总体看，西方管理学是一个不断积累演进的系统，有时候不是管理学教条，而是我们应用的教条。统计来看：中国对世界管理学基础理论贡献很低，100位世界管理大师的国籍，其中美国人67位，欧洲人21位，亚洲人3位来自日本，1位来自印度。源自哈佛大学的13位，麻省理工7位，斯坦福6位，密歇根5位，剑桥3位，耶鲁2位，哥伦比亚2位，还有来自很多西方名校但没有中国。也就是说，核心管理学家来自美国，来自美国大学。这些都是原创理论大师，他们的理论其实早已融入了中国先进公司的血液。所以，管理学是“美式咖啡”。这个分享借鉴了前人梳理的成果，如不严谨或错误请订阅号留言反馈，谢谢。(排名以姓氏字母不分先后）1、阿尔伯特班杜拉(Albert Banra，1925—)，是美国当代著名心理学家。班杜拉对心理学的最大贡献就是提出了社会学习理论与行为矫正技术。他是新行为主义的主要代表人物之一，社会学习理论的创始人，认知理论之父。美国当代著名心理学家，现任斯坦福大学心理学系约丹讲座教授。他是新行为主义的主要代表人物之一，社会学习理论的创始人。他所提出的社会学习理论是在与传统行为主义的继承与批判的历史关系中逐步形成的，并在认知心理学和人本主义心理学——几乎平分心理学天下的领域独树一帜，影响波及实验心理学、社会心理学、临床心理治疗以及教育、管理、大众传播等社会生活领域。他认为来源于直接经验的一切学习现象实际上都可以依赖观察学习而发生，其中替代性强化是影响学习的一个重要因素。有人称他为社会学习理论的奠基者，社会学习理论的集大成者或社会学习理论的巨匠。主要论著:《通过榜样实践进行行为矫正》(1965)《认知过程的社会学习理论》(1972)《榜样理论：传统、趋势和争端》(1972)《行为变化的社会学习理论》(1976)《自我效能：一种行为变化的综合理论》(1977)《人类事物中的自我效能机制》(1982)点评：心理学在中国商业领域是被广泛忽略的基础科学，由于中国人的思维特点喜欢揣摩个体的心理变化，并且自我情感和认知都很丰富，所以对于以观察和统计为核心的心理学认知较浅。但对于组织而言，心理学洞察比主观认知更有价值，也是现代人力资源的基础。2、阿里德赫斯（Arie de Geus）：长寿公司模式的创造者，“学习型组织”概念的重要创始人，是当代管理大师之一。阿里德赫斯以其在"学习型组织"概念发展中扮演的角色最为闻名。他还写了关于组织的一系列著作，从整体的角度论述了公司及其环境。作为一位在事业末期才进入学术界的职业经理，他将极具高度的理论同实用主义结合在一起。他认为未来公司唯一可持续的优势可能就是其学习能力，这一论述成为20世纪90年代的商业咒语。他关于组织的诸多论著，系统地论述了组织是有机体、组织学习是管理的核心等现代管理思想。其中最有影响力的论著主要有《计划即学习》（1988）、《公司是什么》（1995）、《长寿公司》（1997）等。1997年，《商业周刊》将《长寿公司》一书评选为当年10本商业类最佳图书之一。点评：学习能力是企业核心竞争力之一，目前在中国企业家中已经有了广泛共识。但是如何建立组织的学习能力是广泛被忽略的，很多企业家喜欢买一大堆书发下去，这非常初级。需要澄清的是，学习型组织是一套成熟的方法论，也是一把手推动的战略工程。个人比较推崇在人力资源部设立首席学习官，通过多种方式定期为不同层级的管理者和员工提供学习内容，并推动知识管理系统沉淀。3、埃尔伍德斯潘塞伯法（Elwood Spencer Buffa）:管理科学学派的代表人物之一。埃尔伍德斯潘赛伯法是曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院，哈佛大学工商管理学院，出版的著作很多，是西方管理科学学派的代表人物之一。代表作是《现代生产管理》（1975）。《生产管理基础》是伯法根据《现代生产管理》改写的，简明易懂，曾被《哈佛商业评论》推荐为经理必读书目。在这本书里可以看到大量的图表和数学公式，正是这些科学的计量方法，使得管理问题的研究由定性走向定量。伯法认为，在一定生产系统的成功管理依赖于以下因素：计划、关于实际情况的信息系统、管理者对需求、库存状况、进度、质量水平、产品和设备革新等方面的变化所做出的决定。伯法认为，生产系统中所产生的问题要求两种主要类型的决策，一种是长期决策，它关系到生产系统的设计，例如产品的选择和设计、设备和生产过程的选择、加工对象的生产设计、作业设计、生产系统的地址选择、设备平面布置等；另一种是短期决策，它关系到生产系统的运行和控制，例如库存和生产控制、生产系统的维修和可靠性、质量控制、劳动控制、成本控制等。伯法认为，系统分为开放系统和封闭系统两类。开放系统的特点在于输出对输入做出反响，但输出却并不影响输入。封闭系统即反馈系统，是受它自己过去行为的影响。一个反馈系统有一个封闭的回路结构，它使系统的过去行动的结果回过来控制未来的行动。管理人员把系统概念应用于工作的最大好处是加深了对其所管理系统的理解。从本质上来说，管理科学中用到的关于生产和营运管理中的各种分析方法是在遵循科学方法的基础上利用各种模型。分析方法中必须确定衡量效率的尺度，建立一套标准来衡量生产行动中各种可供选择方案的效率。这些方面的衡量尺度可以包含利润、贡献、总成本、增量成本、机器停工时间、机器利用率、劳动成本、劳动力利用率、产品单位数量和流程时间等。在伯法的时代，企业间的竞争日益加剧，对管理也提出了更高的要求。依赖于管理者的主观分析和经验判断的定性管理，不再能满足企业管理工作的需要，而更加标准化的定量管理技术，越来越被管理学界所重视。计算机的飞速发展，为定量化管理创造了条件。如何通过量化的数学模型，利用计算机的信息处理能力来加强对企业的管理，减少管理者由于自身局限性而难以避免的失误，提高管理者在计划、控制、决策方面的效率，成为管理学亟待探索并亟待解决的问题。顺应这种趋势，伯法在1961年出版了《现代生产管理》。这本书出版了八版，受到社会上的高度评价，影响了此后管理学在生产和作业领域的研究方向，并有大量教科书引用了该书的核心内容。1963年，他又出版了《操作管理：问题与模型》。该书出版了三版，强调研究领域的分析技巧。1975年，伯法出版了《生产管理基础》，全面论述了管理科学的核心思想，主张用数学控制、程序化系统方法来解决管理学科的主观性，实现管理的科学化。《哈佛商业评论》曾把这部书推荐为经理必读书目。1977年，伯法与得克萨斯大学的吉米戴尔合写了有关管理科学方法论的《管理科学ㄍ运筹学：建模和解决方案》。伯法的这些著作，都采用了科学的计量方法，使得管理问题的研究由定性化转向定量化。由此，开拓了管理学的又一个广阔的研究领域，管理科学学派(数量学派)因此成为管理学中不可忽视的一个重要分支。伯法认为，运用数理方法的关键，不在算法，而在建模。也就是说，不是要让经理一头扎进数字堆，更不是让经理都变成方程高手，而是要让经理恰当把握数量之间的关系，具备系统眼光。于是，伯法试图以数量方法来走出管理学的迷宫。1981年，他决定用更宽泛的结构撰写一本全新的管理学基础书籍，但这次撰写的《操作管理：生产系统管理》却没有得到学界的认可。伯法还曾试图对工商业进行基础性论述，曾经与普莱切尔(Barbara Pletcher)在1980年合写了《了解商业的今天》，但此书也未能获得成功。经过这些尝试，伯法最后走向了战略研究。1984年，他满怀激情撰写了《迎接竞争的挑战：美国公司生产的战略》。在伯法眼里，那些走向全球竞争的美国公司，只是试图一味追求更大更快，而忽视了创造价值的基本原则；总经理们更多地关心并购公司，扩充自己的职位权力，而忽视了生产和质量上的成本问题，结果被日本、西德以及其他国家的公司超越。1986年，伯法与博格(MarcBogue)合作撰写了《公司战略分析》，这是他把生产管理研究的数量方法运用到战略领域的代表作。点评：伯法对于长期决策和短期决策在生产系统构建上的论述是值得关注的，这不仅仅是定量研究的根本，同时也是构建超大型制造组织的核心。中国企业其实擅长短期决策，随着商业环境的进化，基于长期决策的战略规划的科学性必将受到更多重视。另外伯法对于系统理论应用于企业管理的见解非常深刻，值得品味。他提到的美国公司更重视外向型扩张，而忽略了日本式的精细化运营其实同样惊醒中国企业。4、艾德佳沙因(Edgar H．Schein )是美国麻省理工大学斯隆商学院教授,1947年毕业于芝加哥大学教育系,1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位,1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的间化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法(Process，consultation)。他的主要研究著作包括组织文化和领导(Organizational culture and Ieadeship)、组织心理(Organizational Psychology)、职业动力学(Career dynamics)、咨询过程(Process consultation)、重新思考咨询过程(Process consultation revisited)等，另外还有几十篇研究论文。以下主要介绍他关于组织文化方面的研究成果。1992年，沙因在他的名著《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）一书中，将组织文化定义为：“一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”根据沙因的说法，如果我们不能够将组织文化作为应对变革的首要资源的话，所谓的组织学习、组织发展、有规划的变革，等等将无从谈起。而且，如果管理者对自己的组织文化无意识的话，他们将被动地为文化所左右。文化最好能够为组织的每一个成员所理解，但是，对组织领导者来说，理解自己的组织文化则是必须的。点评：沙因最值得关注的是其对组织和文化关系的认知。也就是说，他认为文化是组织的前提，这很值得企业家思考。中国很多企业要么一味传递老板偏好的思想，要么重视组织管控而不重视最核心的文化基因。所以，“组织”和“文化”是相辅相成的，没有文化的群体也就谈不上组织。从实践中，其实中国最强大的公司基本上组织都很强大，华为、阿里莫不如此。5、艾尔弗雷德D钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.1918—2007）:伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一钱德勒1918年生于美国特拉华州。“二战”期间，他从哈佛大学本科毕业后，到海军服役五年。他于1952年在哈佛大学历史系获博士学位，随后任教于麻省理工学院和霍普金斯大学。自1971年被哈佛商学院聘为企业史教授后，他一直在那里工作，直至近80岁退休。在很大程度上，企业史(美国人称之为商业史)这一研究领域就是他开创的。在英语缩略语中，BC为公元前，AC为公元后，而美国的《商业周刊》曾借用这一词汇赞誉钱德勒：“在商业历史中，BC意味着在钱德勒之前(Before Chandler)。”所以，商业史时代也被称为AC(After Chandler)。与钱德勒的AC相提并论，有人把德鲁克也拉出来，称管理学时代为AD(AfterDrucker)。由此，不难看出钱德勒的学术地位。据说，当钱德勒开始研究企业史的时候，全美只有13名相关学者，但当他2007年去世的时候，从事这方面研究的有1300名学者。如果说，德国的社会学家马克斯-韦伯为管理学提供了理想的组织模型，那么，美国的企业史学家钱德勒则为管理学提供了现实的组织演变轨迹。钱德勒在1977年出版了《看得见的手—美国企业的管理革命》(The VisibleHand：TheManagerial Revolution in American Business)，主要讨论美国企业发展过程中出现的管理革命。在这部著作中，钱德勒明确表示，这本书所讨论的主题就是“现代工商企业在协调经济活动和分配资源方面已取代了亚当-斯密的所谓市场力量的无形的手。市场依旧是对商品和服务的需求的创造者，然而现代工商企业已接管了协调流经现有生产和分配过程的产品流量的功能，以及为未来的生产和分配分派资金和人员的功能。由于获得了原先为市场所执行的功能，现代工商企业已成为美国经济中最强大的机构，经理人员则已成为最有影响力的经济决策者集团。”钱德勒不仅明确提出了和“看不见的手”截然相反的“看得见的手”的论点，指明了“看得见的手”已经在企业中取代了“看不见的手”，同时还在该书前言中列举了为什么管理协调“有形的手”取代市场机制“无形的手”的八个论点。在管理协调：(1)当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。在管理层级制：(2)在一个企业内，把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。在效率和利益：(3)现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。在持续增长的源泉：(4)管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。在技术化和职业化：(5)指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业化。在经营权和所属权的分开：(6)当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得更加职业化时，企业的经营权就会和它的所有权分开。在着眼长远：(7)在做出管理决策时，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。在经济基本结构：(8)随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。在钱德勒看来，管理协调这只“看得见的手”，相比市场协调这只“看不见的手”而言，能够带来巨大的生产力和丰厚的利润，能够提高资本的竞争力，由此管理的变革会引发生产和消费的显著提高。这也就是钱德勒所谓的“企业的管理革命”。《看得见的手》为钱德勒赢得了巨大的声誉，引起了学界的广泛关注，在出版当年就获得美国历史学会的纽康门(Newcomen)学术奖和哥伦比亚大学班克罗夫(Bancroft)美国历史研究奖，后来还获得了美国新闻图书最高奖普利策(Pulitzer)奖。钱德勒也因此获得了1993年诺贝尔经济学奖的提名。令人遗憾的是，据说由于瑞典皇家学院“很难确切定位钱德勒的地位”，使得他与诺贝尔奖失之交臂。但是钱德勒所提出的理论，在经济学界和管理学界影响深远。点评：看得见的手，真的由衷感慨这个比喻的形象。钱德勒的学术地位不需多言，值得我们思考就是他作为历史学教授，在开创创业史的过程中，也提示给企业家一种战略研究的方法——企业对标学习，读不同企业的历史帮助会很大，也就是我们“战略10讲”中提到的“战略普遍性”规律。在中国企业的对标研究中，我们建议行业对标和管理要素对标同时进行，往往可以发现很多规律。6、艾利高德拉特博士，是以色列物理学家、企业管理大师，“TOC制约法”的创造者。他的第一部作品《目标》大胆借用小说的笔法，说明如何通过近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题，结果一炮走红。高德拉特20岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念抱有极大的狂热，可以一天只睡3个小时，奔波于世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”，并在全球广设分部，以此来训练TOC人才，推广“TOC制约法”，辅导对象包括通用汽车、波音飞机在内的诸多知名企业，以及包括教师、美国空军将领在内的各行业知名人士。继《目标》之后，高德拉特相继出版了《绝不是靠运气》、《关键链》和《仍然不足够》三本企业管理小说以及数本“TOC制约法”理论专著，在全球各地引起了强烈反响。其四部主要著作如下。《目标》：反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，并写了《目标》这本书来解释他独创的“制约法”（TheoryOfConstraints,TOC），但是起初根本得不到出版商的青睐，他们质疑：“由物理学家写的企业管理小说？把科学方法应用在企业管理上？没有人会读这样的一本书的。”高德拉特不气馁，利用各种机会自己推广这本书，不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书！我规定所有员工在读完这本书后，才准休假，这本书让我们公司脱胎换骨！”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社，一本畅销书就这样诞生了，连品质管理大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。《绝不是靠运气》《目标》是以生产管理为主线，《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线。也是具体介绍TOC的其中一个极重要组成部分———“TOC思维方法”，这关乎企业要解决的3个甚为重要的问题，那就是：要改善些什么？要改善成什么样子？怎样才能有效的、一步一步地执行这些改善？“TOC思维方法”很强调管理人员必须懂得很快、很准确地抓住每日面对的众多难题背后的共同根源，千万不要“救火式”地、“见招拆招”式地处理问题。因为纵使今天的火被扑灭，明天它必然会再燃。没有抓住问题背后的根源，只可能日日疲于奔命。《关键链》：主要谈管理项目，高德拉特博士的结论是：一定要寻求突破。这本书依旧以小说的形式写成，故事的主要人物是来自各行各业的管理人员。鉴于现行的项目管理和知识不足，以应付他们日常工作所需，这群人不约而同参加一个在职工商管理硕士课程，希望得到答案。在导师带领下，他们一步一步分析项目管理问题的源头，然后一起寻找解决方案。同样是苏格拉底式的探索问题，并提出挑战性的新理念。《仍然不足够》：“不足够”，是指什么呢？是指科技，尤其是信息技术。意思就是，要管理好一个企业，信息技术是必须的工具，但光靠它来达到企业业绩的显著改善，还是远远不够的。那么，还欠缺什么呢？这本书就是为了解答这个问题。这本小说围绕一家ERP供应商的经历而写成，对信息技术行业，尤其是ERP行业，以及已安装或正考虑安装ERP的企业，会有很大的启发。这个行业竞争激烈，供应商和客户关系的甜酸苦辣、惊涛骇浪，是很多人都经历过的。作者在最后几章多次提及TOC专家在ERP实施中发挥的作用，主张企业管理阶层、ERP专家以及TOC专家三位一体，协同操作，才是ERP实施之道，才能令新科技快速为企业带来巨大的利润。小说也点出了世界各地都面对的一大难题，也就是TOC专家严重短缺，人才难求。作者说，以小说形式写一本技术性的书是有风险的。技术性小说犯了什么小错，或者什么解释不够清晰，就会异常碍眼。因此，技术性小说必须将所有资讯极清晰地带出。点评：高德拉特是一位物理学家，这很有趣，我们做战略研究也经常从物理学和生物学中获得规律和法则。现代管理学叫复杂性科学管理，所以，对于企业家来讲，开卷有益，知识广博是很有必要的。TOC思维方法现在看来确实有一点古老，但据我所知依然适用大多数中国企业。而他对信息管理的“不足够”思考，个人认为很有意义，现在很多企业家痴迷于大数据。7、爱德华德博诺(Edward de Bono):创新思维之父, "六顶思考帽"、"水平思考法"、"DATT"、"CoRT教育思维"的创始人。牛津大学心理学和生理学荣誉博士学位及医学博士学位，剑桥大学博士学位、马耳他大学医学博士学位，牛津大学、剑桥大学、伦敦大学、哈佛大学的任教经历，国际最知名的思想家，被誉为“世界创新思维之父”，剑桥大学思维基金会主席。主要成就德博诺博士发明的“水平思考”（又称“横向思维”，被收入牛津和朗文词典）是一种提高创造力的系统性的手段（您将通过有意识地使用一些特定的步骤和技巧以达到创造性思维的目的）。他所发明的一系列针对不同群体的思维训练课程，在不同领域包括商业、教育、政府和社会团体应用，效果反应非常强烈。使创造力成为了任何智力健全的人都可以通过训练而掌握的技能。德博诺博士开发的教育课程《CoRT认知思维》和《六顶思考帽》在全球已广泛应用于美国、英国、爱尔兰、加拿大、新西兰、以色列、马耳他等50多国家的学校。还有比较著名的《德波诺思维训练》点评：六顶思考帽是我在美世咨询工作期间，我的老师孙贺影对我影响最大的一个管理学理论。最开始我感觉认知非常复杂，好像凭中国人的聪明劲儿不需要这么复杂，但随着在大型公司组织实践的深入，我发现科学思考的方法确实是中国企业普遍需要的，这方面培训投入是值得的。国外很多看起来有点古老的管理培训方法，个人认为仍然有吸收学习的必要，而中国人的思维训练个人认为最重要的还是辩证思维的培养。8、爱德华劳勒(Edward E. Lawler)：人力资源领域最具影响力人物,期望激励理论提出者。美国心理学家、行为科学家、人力资源管理专家，1968年与莱曼波特一起在《管理态度和成绩》中提出期望激励理论。主要贡献是劳勒提出的期望理论模型认为，激励的第一个因素是个人觉得自己的努力可能导致绩效的概率有多大；第二个因素是他觉得他的绩效产生正面或反面结果的概率；第三个因素是他对结果所赋予的价值。1968年，在期望理论的基础上，劳勒和莱曼波特在《管理态度与工作绩效》一书中提出著名的劳勒—波特激励模式。他们指出：一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率决定的，而一个人的工作绩效主要依赖于努力程度，同时还依赖于个人能力，个人的“角色认识”(即对自己工作方向、规范的认识)以及所处环境的限制。一个人的满意感取决于所获得报偿同个人自认为应获报偿同个人自认为应获报偿的一致性，如前者大于或等于后者，会提高个人满意感，反之则会降低个人满意感。同时一个人最后得到的满意程度又将影响以后的价值判断。此外，一个人做出的成绩与效果(绩效)一方面直接影响他自认为应得的报偿，另外一方面影响到今后对该项工作的期望值。劳勒教授他是一位全球广受欢迎的学者和作家，独立著书或与人合著了200多篇论文和20多本专著.。《商业周刊》将劳勒评价为美国大师级的管理专家。其主要著作有：《善用你的金员工》《管理态度和成绩》(1968年, 与莱曼波特合著)《成绩对工作满足的影响》(1967年,与莱曼波特合著)《从事有益于理论和实践的研究工作》(1985年).《高度参与式管理》(1986年)《绩效评价体系的设计》(1989年,合著).《美国的雇员参与》(1989年).《战略上的薪酬》(1990年)《雇员参与与全面质量管理》(1992年).《最终竞争力》(1995年)点评：坦率的说，虽然个人在美世咨询做过绩效和薪酬的项目，但之前一直不太清楚真正的理论奠基人是劳勒教授。从个人体会来看，中国几乎所有的顶级大公司都已经在西方咨询公司帮助下建立了科学的绩效和薪酬模型，但对于如何结合中国实践激励管理者研究的可能并不太多，绩效在中国的重要性个人认为大于薪酬。管理现实中，很多企业会出现一个问题——强KPI让员工已经无法被软性激励，或者996榨取了被激励的热情，应该说这在需要创造性产出的岗位上应该极力避免的。9、奥古斯特-威廉舍尔（August-Wilhelm Scheer）教授是IDS Scheer公司的创始人，是国际上享有盛誉的业务流程管理(BPM)专家，声望与创建BPR理论的专家汉默和钱皮齐名。更胜于理论专家们的是，Scheer教授不仅将BPM理念广为传播，而且真正运用信息技术研发出了一套用于业务流程管理的方法论和软件产品ARIS，从而帮助将BPM理念投入应用。ARIS的方法论的雏形是Scheer教授在1980年在德国萨兰大学中的信息技术专业从事科研项目研究时发明出来的，当时他已经是一位著名教授和学者。1984年，为了成功地将科研成果转化到应用中，他创建了IDS Scheer公司。1999年，IDS Scheer在法兰克福股票交易所上市，自上市以后，经营运转良好，销售额每年均以35%递增，在股市上一直名列科技蓝筹股行列。目前，IDS Scheer已经成长为一家国际公司，在世界上50多个国家设有业务，年销售额3亿欧元，主要业务是在ARIS产品平台上提供业务流程管理方面的咨询和实施服务，以及SAP系统的应用实施服务。目前，已有50 多个国家的5万多家企业和公共机构认购并使用了ARIS 软件。在带领IDS Scheer公司走到今天的同时，Scheer教授还一直坚持学术工作，从事科研、出版著作、发表讲座，他是世界上很多大学的荣誉教授，包括中国的同济大学等。今天的Scheer教授身兼多职，首先，也是最重要的，他担任IDS Scheer公司的监事会主席；另外，他以教授的身份掌管萨兰大学人工智能中心下属的信息技术研究院IWI；同时，他还是SAP公司董事会的管理委员会成员。由于Scheer教授在信息技术领域成就非凡，从1999年开始，他成为了德国国家政府在产业革新、科研领域的顾问。因为发明了ARIS并成功地将研究成果投入到企业应用中，2003年，他以一个经济学家的身份获得了著名的菲利浦莫里斯研究奖(philipMorris)。点评：很早知道BPM，但不知道舍尔教授。流程管控在中国大型组织中，确实也是非常核心的，客观讲，这块的方法论基本上都是西方的，中国管理学家对于超大型组织的流程管控实践主要以学习国外为主，毕竟美国欧洲已经有百年的积累，中国咨询公司也很难突破。友人处获得的信息：中国超大型工程的底层系统自动化管控系统软件100%来自西方公司，说明我们在这块的研究是不足的。10、保罗·赫塞是一位全球公认的领导力大师，世界组织行为学大师，情境领导模型的创始人。保罗·赫塞博士一生致力于领导力研究。他不仅是一位卓越的领导力理论大师，同时还是享誉世界的教育家、演说家。作为“美国领导力研究中心”的创始人和主席，他培训过来自100多个国家的1000多家顶尖企业和1000多万职业经理人，其中包括来自美孚、IBM、通用汽车、施乐和贝尔等知名企业的高级经理。此外，他还走访过137个国家和地区，研究不同国家的文化异同和人性共同点，丰富和完善自己的情境领导模型。保罗·赫塞认为，“执行力”的本质是“领导力”，企业执行力的获得，要靠推行情境领导，即根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。保罗·赫塞在其经典著作《组织行为学》一书中，全面阐述了著名的情境领导模式。该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为四种情境：即R1(没能力而且没自信)、R2(有信心但没能力)、R3(有能力但没信心)和R4(有能力而且自信)等四种准备度。领导者必须根据这四种状态分别采用告知式、推销式、参与式以及授权式四种不同的管理方法，同时要视下属情况的变化调整领导方式，比如有的时候需要给员工多一些工作上的指导，有的时候需要多一些放权。这一领导模式的独特之处在于：大多数领导力学说都过于关注领导者本身，忽略了下属以及环境变化对领导效能的影响，而情境领导则将组织目标领导人目标、被领导者目标结合在一起，要求领导者的领导方式随环境和员工的情况而变，是一种高效的领导模式。在保罗·赫塞看来，领导力可以存在于领导身上，也可以发生在员工身上，具有领导力的员工甚至可以通过自己的成功经验影响老板的决策。不过，保罗·赫塞也强调，不管领导方式如何变化，领导人对组织、员工的承诺是不能改变的，对人和生产力的关注是不变的。主要著作保罗·赫塞一生著述不多，但皆为管理学精品。1969年出版的《组织行为学》一书目前已经出到第八版，被翻译成14种语言，全球销量突破1000万册，同期推出的《情境领导者》一书也畅销不衰，成为全球经理人的案头必备教材。点评：赫塞的美国领导力协会的课程我个人和公司的员工都体验过，有一套非常系统的方法论，自我启迪式的学习效果很好，虽然对于节奏更快的中国人来讲多少有点慢，但也正是需要我们弥补的。印象最深的就是找到自己的“高回报活动”，这个理念至今都对我影响很大。周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理”复杂性科学“领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，聚焦商业实战和原创商业理论研究，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世等有深入研究。

来源：国际金融报疫情的到来，使西班牙的公共医疗体系几乎达到了临界点。很多患新冠肺炎的病人由于没有床位就躺在医院的走廊里，几乎已经排满了整个过道的边缘。“看到这些画面，有想过要回国吗？”“没有。”“自己跟当地人接触比较频繁，在家隔离时间也没有达到14天，很可能也有问题，不敢回去给祖国添麻烦。”“很多华人已把西班牙当成第二故乡。当看到当地警察和工作人员没有防护措施时，还会有华人给他们送物资。因为我们认为，他们是在保护我们。”马德里真正的“春天”很快就会到来。这是邢新的愿望，也是所有人的愿望。西班牙马德里与中国有6个小时时差，现在那里本该也是“春天”。据西班牙卫生部4月11日最新通报，西班牙累计确诊新冠肺炎病例161852例。这一数据已超越意大利，成为仅次于美国的全球确诊病例第二高，欧洲第一高的国家。看着不断刷新的确诊数字，中国留学生邢新（化名）言语中透露出一丝担忧。疫情的到来，使西班牙的公共医疗体系几乎达到了临界点。“毕业证已经到学校了，还没拿到手。”邢新称，准备之后回国发展。2017年她顺利通过了管理学博士学位答辩，而西班牙的毕业证最长要耗时2到3年才会发放。今年已是邢新在西班牙生活的第10个年头，对她来说，这里早已是第二故乡。“封城、封国，停课一延再延”邢新回忆称，1月份国内疫情较为严重时，自己从西班牙买口罩，找游客带回给国内需要的人。2月份时，疫情仍然没有在西班牙引起重视，口罩仍然不是稀缺物资。而其实在当地时间1月31日晚，西班牙卫生部已发布公告称，位于该国加那利群岛的戈梅拉岛确诊了一例新型冠状病毒感染病例。这也是西班牙首例新冠肺炎确诊病例。邢新说，疫情在欧洲开始出现苗头时，出于谨慎的态度，西班牙的华人、以及华人超市的员工都开始渐渐戴上口罩。但彼时卫生部出台的文件称，只有生病的人才需要戴口罩，普通民众不需要佩戴。“那时，西班牙核酸检测的人数不多，我们也不知道谁是病人。所以为了自我保护，在这边生活的留学生和华人华侨，乘坐交通工具时尽量会佩戴口罩。即便由于中西方思维方式不同，时常会受到当地人的注视和议论。”邢新称。到了3月初时，疫情蔓延变得越来越糟。邢新清楚地记得，3月9日那天是周一。当晚大概8点左右，西班牙政府宣布从3月11日（周三）停课。“从周二开始，我们就已经尽量不出门，避免乘坐交通工具，不去人流密集的地方”。也正是在3月9日那天开始，西班牙新冠肺炎确诊病例开始以每日400、622、582例的速度增长。3月13日，单日确诊病例达到3000人。3月11日，邢新在马德里24小时营业的家乐福购物时看到，肉制品、卫生纸、酒精已经被抢售一空。▲邢新供图“一开始只说停课两个星期，3月26日恢复上课。后来开始停工，马德里‘封城’,再后来就‘封国’了。”邢新说，恢复上课的日期先是从3月26日延至4月14日，现在又延至4月底，但她仍不清楚未来是否还会继续延期。而就在那段时间，药店的口罩也买不到了，邢新意识到了问题的严重性，“我开始让国内的朋友往这边寄口罩”。邢新告诉记者，“很多华人已把西班牙当成第二故乡。当看到当地警察和工作人员没有防护措施时，还会有华人给他们送物资。因为我们认为，他们是在保护我们。”但邢新说，至今马德里街上的警察和行人里，仍然有很多人不佩戴口罩，即便是戴也有人把鼻子露在外面。这其中有缺乏警觉意识的人，当然也包括买不到口罩的人。“缺缺缺，医疗系统濒临奔溃”疫情的到来，使西班牙的公共医疗体系几乎达到了临界点，重症监护室病床和医疗设备都出现短缺。▲西班牙马德里郊外Getafe一家医院的急诊室走廊 图片来源：路透社▲患者直接躺在医院走廊的两边 图片来源：3月24日CNN报道视频截图当地时间3月24日，据CNN报道，马德里市葬礼服务机构的工作人员停止接收新冠肺炎受害者的尸体，那里的工人已没有足够的防护物资。而当地的医生也只能绝望地使用垃圾袋做防护服。CNN的一段视频中显示，很多患新冠肺炎的病人由于没有床位就躺在医院的走廊里，几乎已经排满了整个过道的边缘。而在视频中，还能听到患者在不停地咳嗽……这一报道发出的时间，正处于3月末西班牙疫情暴发的高峰时期。▲图片来源：约翰斯·霍普金斯大学疫情实时监测系统邢新说，一开始由于存放尸体和棺木的地方不够，马德里政府先是征用了一个溜冰场，后来一个临时改造的烂尾工程也被征用。“这两个地方都离市区很近，而现在第三个要被征用的溜冰场就要远上很多，因为附近已经没有特别适合再用来存放棺木的地方了”。“速度太快，根本来不及火化。”邢新无奈地说，通过当地媒体报道了解到，马德里现在大概十几到二十分钟就有一场告别会，巴塞罗那大概10分钟一场。火葬场已经超负荷运转。巴塞罗那现在是直接征用停车场用于存放尸体。”“暂不回国，不给祖国添麻烦”身边的朋友还好吗？邢新表示，“我身边华人朋友感染的概率很低，有一些感染但轻症的，医院会开药让他回家隔离。”当记者问到“看到这些画面，有想过要回国吗”，邢新却坚定地说，“没有”。3月初刚停课时，国际航班还没有被限制，当时邢新身边，已经有一大批同学选择了回国。但她表示，“正如大家所看到的，从英国、西班牙等国家输入中国的确诊病例很多，这包括已经有轻微症状出现，还有出于恐惧心理选择回国在飞机上被感染的人。”“当时我和我朋友们想着，自己跟当地人接触比较频繁，在家隔离时间也没有达到14天，自己很可能也有问题，所以就不敢回去给祖国添麻烦。”邢新同时坦言，回国途中也可能遇到处于潜伏期的人，担心因在飞机呆得时间太久而被传染，这也是一个重要考量。“自己在西班牙家中进行隔离也是很安全的。还是想确保自己安全之后，再回国”。邢新说，今年的马德里一直没有下雪，但在3月底疫情正在暴发的阶段，下了一场特别大的雪。“天气真的太反常了”。她期待着，马德里真正的“春天”很快就会到来。这是邢新的愿望，也是所有人的愿望。▲最近几天，医院表示情况有所改善，马德里莱加内斯Severo Ochoa医院的工作人员在急诊室外互相拥抱 图片来源：路透社记者 赵璐—— /