美国金融硕博连读

如今出国留学越来越受欢迎，去美国的考生越来越多。申请美国研究生，一般家长都会明智的选择中介机构，但是部分比较独立性强想参与感比较大的学生都会选择自己DIY申请。下面就和智课选校帝了解一下美国研究生留学自行申请流程，希望对大家有所帮助。　一、美国研究生diy申请必备：基本申请条件无最低年龄限制，也无最高年龄限制。最好大四那一年申请，本科毕业直接去美国读PhD或Master。如果准备不充分的话，也可以延后到研一或研二申请，不过会比较悲剧，因为美国大学是不承认中国的硕士学历的。你去美国读PhD，还得从头来——当然也有例外的，有的大学专业的PhD本身就要求申请者具硕士学历。总而言之，美国的PhD以硕博连读为主。必需考试：TOEFL/IELTS，GRE(法学院：LSAT;商学院：GMAT)第一年资金准备：25-40万之间，视有无奖学金而定，但最好做好最低25万人民币的准备　二、美国研究生diy申请材料要求网申表格：通过以下之一的系统申请：Applyyourself、Embark、Applyweb、Applytexas、学校自己的网申系统。本科正式成绩单：部分学校录取后才要求提交正式成绩单，申请时只需要提交扫描版;TOEFL/IELTS成绩单：由相应考试机构递送，很多学校或其下属学院并不承认雅思成绩，需注意;GRE成绩单：由相应考试机构递送;个人陈述：名称十分多样。PersonalStatement，Statement of Purpose，Statement ofIntent, Statement of Objectives, Academic Statement，Study Plan，AcademicObjectives等实质都是个人陈述;推荐信：由你的导师、老师等撰写，2-4封;简历：CV/Resume;个人作品：建筑类、艺术类等适用，其余专业基本不需要;写作样本：Writing Sample，一些人文/社科研究类专业需要，是一些你以往撰写的论文、文学作品等，需译成英文;申请费：确定网申表格填写无误后提交，一般50-100美元。　三、美国研究生申请diy时间规划以及申请流程温馨提示：1、申请时间节点：8月-9月分开始申请，一般12月底-1月初截止申请，EA和ED在11月初-11月中旬截止。2月-4月间出Offer,5月-6月开始签证申请，第二年8月底-9月初开学。整个申请周期约1年。2、学位选择：Master：奖学金少、容易申请、就业跟PhD差不多。Master一般1-2年;PhD：奖学金丰厚、难申请、就业难度主要看专业，与Master差不多。PhD一般4-6年;注意：美国的PhD并不需要先读完Master，然后再读PhD。本科直接申请PhD，省时省力而且更受欢迎(国内的硕士学历在美国是不被承认的，读完硕士出去，大部分学生还得从头再来。)申请流程：　1、选校建议：1.综合考虑学校及专业排名，费用以及奖学金，申请难度，确定3~5所重点目标学校，总计申请10所左右学校最为合理;2.找出自己的优势所在，寻找录取标准与自己的优势更契合的学校，对症下药，改进申请材料;3.理论上，专业比学校更重要，应注意平衡专业排名与学校综排，以及地理位置——这直接关系到将来的就业。2、学术背景　1)TOEFL与IELTSTOEFL和IELTS是最常见的两种语言考试，PTE与MELAB虽说现在也开始兴起了，但远未到流行的程度。一般来说，美国本科语言成绩是必须有的，极少部分学校除外。少部分学校只接受托福不接受雅思，但暂时还没有只接受雅思不接受托福的美国学校。一般来说，语言成绩与排名划不了直接的等号。原因如下：不少排名非常高的学校，要求的语言成绩并不高。如加州大学洛杉矶分校，排名24，托福只要求89分。这类学校一般设有自己的英语入学考试，根据这次考试的成绩，决定是否需要读语言课程，因此其托福要求会相应低一些。在这类设有入学英语考试的学校，一般说来，托福100或雅思7.0以上，将不再需要参加入学英语考试也有不少的排名低的学校——主要是私立学校——语言成绩要求也很高，如拜欧拉大学，这所加州的中型私立综合性大学，排名第174，托福却要求100分以上存在双录取，也即Conditional Offer。语言成绩不够，可以先读语言课程，合格后再读正式课程2)GRE与GMATGRE(Graate RecordExaminations)，美国研究生入学考试，由美国教育考试服务中心(ETS)举办，在很多英语国家特别是美国，GRE成绩被作为研究生录取的标准之一。在欧洲，也有越来越多的大学，如德国，瑞典的大学，把GRE作为英语授课课程录取标准之一。GRE考试分普通(General)和科目(Subject)两种，大部分美国学校或专业均只要求General考试。GRE General考试分词汇(Verbal，或称阅读)、计量(Quantitative，或称数学)、写作(AnalyticalWriting)三部分，其中阅读与数学分值为130-170分，写作为0-6.0分。其中阅读和写作是中国人较难以把握的，数学非常简单，只需要用到中学乃至小学的数学知识即可。一般说来，阅读和写作总分在310分以上，可选的学校会相当之多，但最好不要低于300分。写作最低不要低于3.0分，否则准备重考吧，一般3.5算是平均水准，4.0以上就非常好了。GRE Subject考试现有7门GRE Subject考试：生物化学、细胞生物学和分子生物学，生物学，化学，英语文学，数学，物理，心理学考试形式为70到200道单项选择题，于170分钟内完成。考察的是考生对专业知识的掌握程度，与SAT的Subject考试一样，对中国学生而言，也是非常简单的。GMATGMAT主要针对商科，如会计硕士、金融硕士、商业分析硕士等项目。这类商科项目一般也接受GRE成绩。　3)GPA：GPA，全称“Grade PointAverage”，也即成绩平均绩点，最常见采用的四分制：A为4分;B为3分;C为2分;D为1分;F为0分，如果有+号加0.3分(例如B+即3.3分)，有-号则减0.3分(例如B-即2.7分)。通常每科最高分为4分，但部份院校会设有A+，即最高分为4.3分。美国大学多采用四分制，而国内学校多采用百分制计，因此申请国外学校——尤其是美国大学时——往往需要换算成四分制GPA。GPA大致相当于国内的平均分。有少部分学校会划定自己的GPA分数线，一般为3.0;也有极少部分学校，会直接说明自己的高中平均分要求——这类学校极罕见。GPA低怎么办?通过文书解释：这是最重要、最正规、也最行之有效的办法。酌情在自己的文书中进行一定的解释说明。因为不同学校评分习惯是不一样的，所以适当的解释一下，再辅以班级排名证明，基本上可以减轻这方面的不利影响。又或者你在某一阶段有自己的特殊情况，阶段性的影响了自己的GPA，但其他方面还是很ok的，这种解释，有些教授也是可以接受的。　4)出具班级/年级排名证明：和文书一道，算是对成绩单的一种补充证明。使用简历体现核心课程：如果是申请研究生的话，简历(CV)里可以酌情体现一些核心重要课程，教授其实最关系的是部分他关心的课程，而不是所有课程。本科申请没法在这里作功夫。选择对自己最有利的GPA算法：因为美国不同的学校之间有时候GPA算法也不一样，所以你按照一个比较有利的算法也不会被认为cheating的。要是碰到学校偷懒不重新复查GPA，那么就可以避免在这个方面受到太大的影响了。另外，非常规删除一些低分课程。普遍来讲，国内很多学校都允许学生在开成绩时删掉一些课程，因为国内的本科生学分普遍比美国的最低要求要多，所以跟学校了解清楚哪些课程可删哪些必须得留。在此基础上删掉一些不重要的低分课程。但是毛概、体育之类的课程别全删，适当的留一些。以上是智课选校帝为你整理的出国留学干货，希望对你有帮助。如果你想要了解更多资讯，欢迎关注智课选校帝。

西财金融的整体实力，放眼全国，也是有一席之地的。按照西财实际情况看，招收金融专业的，主要有三个二级单位，分别是金融学院、证券与期货学院以及中国金融研究中心。其中，金融学院和证期学院都属于综合性质的学院，既招收学硕，也招收专硕，前者偏重于银行领域，后者偏重于证券及金融衍生领域，大体而言，以就业为主；而中国金融研究中心，听名字就知道，属于学术型的研究机构，所以只招收金融学术型硕士（当然也有硕博连读），不招收专业型硕士。西财的中国金融研究中心，以前是一块金字招牌，是重要的金融研究机构，也是全国大学中唯一的以“中国”打头命名的大学二级单位，在全国金融研究机构中占有重要地位，培养了不少学术型的金融人才，毕业生主要进入了大学及银行、券商等金融机构做研究工作。在2015年之前，无论是保研还是考研，进入的难度都是很大的。这个单位每收的研究生名额比较少，通常只有20个人左右，几乎可以说，都是精英。2015年之后，因为金融专业硕士的大量招生，中国金融研究中心也走下了神坛，竞争明显减小，无论是保研还是考研，进入的难度都小了很多，毕竟金融本身属于应用型专业的范畴，大多数人就读金融，也就是为了一个好的就业，而金融中心相对于金融学院和证期学院，就业并没有明显的优势，尤其是应用型的金融硕士（MF）相较于学术型金融学硕士，学制短（前者只需要两年，而后者三年），吸引了大量学生报考。不过，鉴于金融中心深厚的研究底蕴和较好的平台，影响力仍然不小。从培养角度来说，金融中心是为了培养学术型人才，比较鼓励学生硕博连读。既然保研了这个单位，又走了硕博连读的路子，那么，自己就首先应该意识到，走的是学术的路子，那么就业自然以学术的路子为主。从这个角度看就业，就必须综合权衡了。可走的路子主要有三条：1、进入大学或者其他研究机构（比如经济金融类科研院所）。这个路子，西财的金融中心认可度不低，因为金融中心在行业内还是有一定影响力；但也不太高，毕竟从博士就业的角度来说，西财的门面还是小了一点，固然无法与北清复交相比，比起综合性的其他经济类985强校，比如武大、中山、南开、厦大等也有所不如。较好的选择是进入普通一本或者二本院校任教或者做研究员。比如，就我所知，这两年金融中心毕业的博士生，有人进入了江西财经大学、重庆工商大学等单位。2、进入券商（或者银行），做市场研究，担任分析师或者研究员。这个路子相对较宽，比进入大学的机会要多一些。每年都有不少券商招聘这样的人才。其实一般来说，这类岗位经济金融类的硕士就可以进入了，相比较而言，博士生还是有一定优势的。重点可以考虑进入中大型券商相关岗位。3、走选调生或者人才引进的路子，进入公务系统。西财是进入了定向选调的名校名单的，毕业生可以走定向选调的路子（需要学生干部或党员等条件），博士生进入就是至少正科级待遇，也是一个不错的路子；至于人才引进，则不同地方有差异，总体是不错的。总体而言，西财金融中心的毕业生，尤其是博士毕业生，是学术型人才，就业不会差，可选路子也不少，完全不必担心就业问题。只是，作为一个知名211的博士生，与一流985的博士毕业生还是有差距，就业的期望值不要太高就行。

问题美国政策是否影响赴美?赴美读研都有哪些热门专业？金融专业的就业情况究竟如何？心理学真的好申请吗？Top10名校必须达到怎样的标准？赴美读研的花费是多少?奖学金政策如何？如何规划申请？托福、GRE和GMAT怎么安排？海归就业越来越难？先工作再读研？一口气读到底？职业规划究竟从何时开始？美国TOP50大学的商业分析专业形势如何？美国相对其他国家留学的优势在于哪里？会计硕士前景怎么样？学金融vs从事金融工作？看着文章开头的“灵魂拷问”，相信很多同学们都深有共鸣。工作or出国？这是个问题。美国政策vs出国通过分析和调查我们发现，尽管政策变动，赴美读研依旧稳定。2018年从趋势上来看赴美读研“稳中有变”。虽然美国总统特朗普曾宣布一些限制就业、限制入境的消息，但实际上都没有发生，而中国学生在美国读研究生趋势很稳定。有变化吗？有！变化在于录取上，相比于2017年，2018年的研究生申请在GPA、托福、GRE的要求上，都有提高。迈进Top10“被top10学校录取的同学，托福成绩平均是105分，GRE的成绩大约是324分，GPA差不多是3.6+。进入前30学校的成绩比这个稍微低一点。此外，我们算了一下，进入美国前50学校的学生平均的实习和科研经历是2.7次。”——据新东方数据对于top30的学校来说，非211、985的学生是会受限制的，但是仅限于此，排名靠后一些的学校就好多了。美国院校看重除学历以外，理工科的方向，可能重视科研经历，你发表的论文是否是第一作者，影响因子高低等等。而对于偏向实践类、应用类的专业来说，实践经历会重要一些。花费和奖学金在顶尖名校读研，比如哥大，一年的学费和生活费估计要六七十万。当然，具体数字要看学科。总体，排名越高的私立大学，费用越高。一些排名靠后的州立大学，地理位置也比较偏僻，一年可能在二十万以内，甚至是十几万。！！奖学金也是大家关注最多的问题之一。一般来说，博士比硕士多。而不同的专业在奖学金上也有不同的体现。理工科专业很多是可以直接转化为生产力的，所以很多企业和基金会能提供奖学金。但如果读文科的博士，有的时候教授就会说：“不好意思，我想录取你，但今年我们没钱”。但是对于一些比较冷门的文科专业，带有科研性质，一般都会给奖学金，因为你读完可能毕业起薪比较低。而某些热门的商科可能就没有奖学金，毕业后起薪也高。这些专业前景好吗？根据数据，大家出国读研的第一选择是金融专业，其次是电子工程和计算机，这三个学科加起来差不多占所有申请研究生的35%—40%。之后是统计学、机械。这两年还有一些新兴的学科，比如大数据、商业数据分析等，也比较流行。“对一些比较冷门的文科专业，我认为是对这个学科有着挚爱才可以去读的，因为不热爱的话，就相当痛苦了，不仅要做大量的阅读，而且研究方法可能与国内有很大的不同。”田旺老师说。（所以想要选择冷门文科专业的同学们要思虑清楚哦！）！！！近两年，心理学越来越热门，但真正能成功申请的非常少。事实上，在美国心理学很多是偏实验性的，有点近似于医学，还要做大量的统计、医学测试。很多同学想申请心理学纯粹是因为不了解，真正了解的时候发现没有学科基础是完全读不了的。！！！随着大数据、人工智能在商业领域的广泛应用，商科里面专门有一个专业是商业数据分析，一些顶尖的学校都开设了这个专业，比如MIT。这个专业比较好找工作，就业面特别广，毕业生在金融行业、传统制造业、互联网行业、审计行业、酒店行业都有，可以说是全部覆盖。！！！对于会计硕士来说，开设会计硕士的学校没有那么多，排名前20的大学可能就两三所大学有会计专业。因为这是一个非常实用的学科，很多学生是本科毕业之后就可以考相应的证书，而且会计学在商科里面是比较好找工作的专业。“会计学经常被认为是有文科背景的人往商科类转的一个跳板，因为它对数学的要求相对较低。"2018年，有一些学校的会计硕士项目被纳入到STAM的方向，比如伊利诺伊大学香槟分校（UIUC），这对未来在美国找工作都是！！利好消息，H-1B签证时间比较长。读研or工作最早到美国去留学的那批人，从不担心就业，因为能出去的都是非常优秀的少数人。但现在，随着出国人群变得越来越多，回国的人也越来越多，海归就业问题愈发凸显出来了。哪怕是非常热门的金融专业，出去读的人很多，但只有大概不到20%最后实际从事了和金融相关的工作。俞仲秋认为金融是学术界和业界差距最远的。！！那到底是应该一口气读完，还是先工作再出国读研呢？如果你读的是基础科研类专业，比如物理学，最好还是连续读完，甚至硕博连读。如果读的是应用类型的专业，我觉得先有一份工作经历，往往也会让你未来再去学习的时候更有目标。这还要考虑一个问题，工作以后到底能投入多少时间和精力来学习。很多人工作以后想出国但没时间准备，要么辞职，要么慢慢就放弃了。而且有可能工作做得越好，辞职读书越难。因此！大家千万不要等到快毕业的时候才考虑就业问题，往往就业的问题就出在留学规划的时候。所以，尽管在准备留学的时候有各种事情要去做，但是做一两件跟职业发展、背景提升相关的事情，这样未来会更顺畅。看过了那么多观点，最后不还是得自己做选择？“我不能说到美国留学就一定具有绝对的优势，因为它取决于下面几个因素：你留学读的是什么样的大学、什么样的专业、你在大学期间投入了多少时间和精力、学到了多少东西。其实留学和不留学，都可以寻找到好的职业发展，有一些国际化的背景和经历，成为一种复合型的人才，对职场的助益会大一些。”现在的同学们规划得越来越早，一些同学在高考结束后的暑假就开始规划。而且他们表现出来的能力非常好。“赴美读研主要的考试是托福、GRE和GMAT三大类。一个比较合理的规则是，先复习语言类考试，然后再复习GRE和GMAT。虽然托福题目本身比GRE或者GMAT要简单，但托福上面所耗时间相对要比GRE和GMAT长一些。”不要再犹豫啦，赶紧规划起来吧！本文观点来源:周成刚 1996年赴澳洲留学，获传播学硕士学位。98年以全澳洲第一名的成绩考入BBC(英国广播公司)任主持人。现任新东方CEO。俞仲秋美国哥伦比亚大学金融工程硕士，五年华尔街金融工作经验，新东方前途出国副总裁、海威时代总裁。田旺专注于美国研究生申请工作十余年，指导数十位学生获得哈佛、普林斯顿、耶鲁、斯坦福、麻省理工、哥伦比亚、加州伯克利等名校录取，新东方前途出国美研业务总监。张鹏清华大学毕业，北美GMAT数学名师，被誉为“GMAT男神“，北京新东方学校北美项目部经理。新年留学规划怎么做？《留学大咖说》告诉你！请看周老师贴心准备的重磅系列直播~点击图片，查看回放哦！

【目录】【作者简介】白彦锋，中央财经大学财政税务学院院长、教授，中国人民大学财政金融学院经济学博士。主要研究方向：财税理论与政策。姜哲，中央财经大学财政税务学院博士研究生。研究方向：财税理论与政策。【前言】特朗普减税与美国版PPP在地球另一侧的美国也不甘寂寞，2016年特朗普在竞选总统时，就提出了雄心勃勃的减税计划，并最终于2017年底落地成为法案。不知是否是受到了中国近年来基础设施水平飞速发展的刺激还是启发，特朗普又在2018年2月进一步提出了1.5万亿美元的基建计划。至此，特朗普上台的“三板斧”——减税、增支(增加国防开支等)和基建已经全部亮相。减税是要省钱，而增支和基建无疑都要费钱，三者之间的关系怎么看怎么都像“不可能三角”。众所周知，美国高速公路等基础设施基本不收费，建设和维护主要依靠燃油税。增加燃油税无疑与特朗普减税的“大政方针”背道而驰，再加上其中的政治风险，特朗普肯定避之不及。为此，特朗普试图通过联邦政府出资2000亿美元来撬动地方政府和民间投资1.5万亿美元的大市场。特朗普这种如同“空手套白狼”的如意算盘可行性还需拭目以待。为了推动资金入市，特朗普政府计划给予投资基础设施的资金高达82%的税收抵免；同时对政府发行的“建设美国债券”收益联邦免税，以提高这些债券对投资者的吸引力。无疑，特朗普的基建计划将是一个插上税收翅膀的“飞行器”。是否可以腾空而起并扶摇直上尚未可知。有了特朗普减税法案的难产过程，对于美国国会两党、上下两院之间接下来的口水仗，我们丝毫不会感到意外。但是，美国的基建计划似乎也在寻求政府与私人资本合作等PPP模式。由此可知，随着地球村的变小，中美两国乃至全世界殊途同归，在很大程度上我们彼此在做着同样的事情、经历同样的磨难和挫折。这可能是本书眼睛盯着美国问题、心里想着中国事情的研究初衷所在。特朗普税改的实质尽管美国税改貌似减税不少，但实际上已经开始通过税基侵蚀与反滥用税(base-erosion and anti-abuse tax,BEAT)等条款对跨国公司避税行为修建藩篱了。如果纳税人认为特朗普税改真是或者完全是减税，那就未免太天真了。BEAT可能削弱、甚至完全抵消外国跨国公司原本会从美国税率下调中获得的任何好处。BEAT的规定如下：如果一家公司在美国总收入超过5亿美元，并且其美国子公司向境外关联方支付了一定比例的可抵税款项，那么其美国子公司必须为在美国实现的利润(剔除某些类别的抵税项目)按某个最低税率缴纳税款。这项计算并不包含某些类别的跨境支付。该最低税率在2018年为5%，但到2019年将提高到10%，到2026年将进一步上调至12.5%。BEAT的本意是阻止公司把在美国实现的利润转移至低税率地区的不当做法。受冲击最严重的可能是科技、银行和制药领域的非美国公司。这些领域的公司往往利用子公司间贷款产生的利息，或者为旗下软件或药物有权在美国销售而支付许可费，来抵消其在美国的应税利润。我们的观点本书坚持马克思主义的立场和观点。从政治经济学角度来看，表面轰轰烈烈的特朗普税改，要害之一是要维护富人阶层的利益；要害之二则是要利用美元的世界霸权地位，即使减税导致了美国财政赤字和债务攀升，但是由于美元作为全球支付货币的重要地位，其可以将通货膨胀向全球输出，从全球征收通货膨胀税。从这种意义上来讲，所谓的美国税改，其影响的地理范围也远远超出了美国本身，这也是本书关注美国税改的重要原因。而随着全球化、数字化、金融化程度的不断深入，我们相信这种事情将越来越多、越来越趋于无形化。在西方主流文献当中，所谓的“俘获国家”(state capture)更主要指发展中国家的腐败和寡头垄断问题。但是，这种情况事实上更多地发生在发达国家。这些寡头上台之后，一是“过把瘾”，更重要的是使得这些国家的政府机器更多为上层资本家利益服务。从这种意义上讲，这种“俘获政府”也是西方企业“大而不倒”(too big to fail)的一种体现、甚至是大型企业对政府部门的一种“反攻倒算”。至于欧洲，由于欧盟仅实现了货币政策一体化，而财政一体化进展缓慢，因此尽管是一个“超国家”，但却是财政上的“瘸腿鸭”，在推进针对跨国公司的反避税、维护全球公平正义方面“心有余而力不足”。这样西方国家资本主义财政的缺陷就暴露无遗了，一是其公共性不断削弱、逐渐嬗变为资产阶级的“家奴”。西方国家贸易保护主义的“逆全球化”就是这种右倾思潮在宏观上的折射；另一方面，面对跨国公司的国际税收筹划，财政汲取能力不断削弱。而对高收入、高净值人群的征税失败又要在中低收入群体身上实现，税收的公平性遭到扭曲。本书是我和我的研究生们集体智慧的结晶，或者更准确地说，更多工作是由他们承担的。他们是陈珊珊、王秀园、姜哲、罗庆、湛雨潇、曾梓曦，陈宇老师、王中华和王彤同学对本书亦有贡献。对于我的学生，我总是给他们提出了过高的要求。希望我和我的学生通过本书能够多一份实干和求真精神。这些同学多数“不需扬鞭自奋蹄”，其中以硕博连读生陈珊珊和和硕士生王秀园为代表，她们知难而上、勤奋努力；博士生罗庆在政府部门工作多年，读书和工作兼顾很难，但是他刀笔纯熟，第五章虽然关注的是房地产税、边境调节税等本轮特朗普税改当中的“配角”，但依然可圈可点；硕士生曾梓曦是中央财经大学税务专业本科“科班出身”，他写的第三章个人所得税能读出很多专业的“味道”；博士生姜哲同学曾在英国攻读硕士一年，硕士生湛雨潇同学英语功底很好，这两章大家颇能读出“海味”。本书获得了“中财—鹏元地方财政投融资研究所”的资助，在此一并表示感谢。本书参考了很多同仁的研究成果，我们尽其所能注明了出处，但难免挂一漏万。欢迎广大学界同仁进行真诚的学术交流和批评(barede@163.com)。【精选文摘】第一章引言“美国历史上经历过多次税改，既有增税改革，又有减税改革，也有结构性税负调整改革。总体来说，不管是增税还是减税，都是在美国经济发展增速放缓或者出现经济危机的背景下推行的，消费、储蓄、投资不足，或者财政赤字居高不下，以及社会财富分配不均，都成为执政者进行税制改革的推动因素，其最终的结果也各有利弊，但都在一定程度上促进了美国经济的发展......”第二章美国税改历史“当今世界经济形势已经发生了翻天覆地的变化，发达国家与发展中国家间的产业转移越来越普遍，一个没有竞争力的税制只会驱使企业和资本跨境转移，避税所带来的负面影响足以抵消高税率对财政收入的正面效应。当今世界正掀起一股全球性的减税浪潮，各个国家争相减税，以增强本国经济的竞争力和吸引力，而特朗普税改必将在全球范围内引发新一轮税收竞争，发展中国家也应积极应对特朗普税改对本国经济带来的影响......”第三章特朗普税改——个人所得税改革“个人所得税是美国的主体税种，对美国财政收入有着举足轻重的作用。2017年12月15日，美国共和党发布长达1000余页的最终税改方案。在此之前，从9月27日，美国共和党公布的税改框架文件，到11月16日，美国众议院以227票对205票通过众议院版本的税改方案，再到12月2日，美国参议院以51票对49票的微弱优势通过参议院版本的税改法案，几经波折，方案一改再改，最终在12月15日的方案中，共和党人就两院之间的分歧达成一致。12月23日，圣诞节前夕，特朗普如愿以偿地在白宫签署了1.5万亿美元税改法案，从2018年1月起生效。这是白宫和共和党长达一年的努力结果，将成为美国30年来最大规模的减税法案......”第四章特朗普税改——公司所得税改革“综上所述，“特朗普税改”打响了各国竞相减税的第一枪，随着各项条款的落地实施，新一轮减税浪潮将会在全球范围内逐步展开，这不仅是美国历史上浓墨重彩的一笔，也可能会是全球税收秩序重塑的契机。本章将聚焦于特朗普税改中最“引人注目”的一环——公司所得税改革进行阐述，详细分析特朗普税改中公司所得税改革背后更深层次的原因......”第五章特朗普税制改革中的其他内容“如果说公司所得税、个人所得税是特朗普税改当中的“主角”、出尽了风头，那么，销售税、遗产税、房地产税和边境调节税无疑就是“配角”了。这些税种当中，要么像房地产税等是美国州和地方税，作为联邦政府总统的特朗普鞭长莫及；要么像边境调节税争议过大“胎死腹中”。然而，就像州和地方在美国政府间财政关系当中不可或缺一样，美国特朗普税改当中的这些“配角”同样可圈可点......”第六章全球主要税改谱系“在全球化、金融化、数字化的背景下，世界各国经济联系日趋紧密。除美国特朗普税改以外，欧盟、日本、中国、印度等国家和地区也纷纷推出税制改革方案。一块小石头能够打出一个大世界。国际税收是国际经济治理的重要组成部分，一国税制改变带来的影响不止局限于国内，更会延伸至与本国有经济联系的其他各国。未来全球税收秩序重塑可能不是张税网”，而是“多张拼图”。本章将结合前面章节对美国税改的分析，研究经济全球化背景下欧盟对互联网巨头征税、日本消费税改革、印度CST税改、中国营改增等税改方案，整理出全球主要税改谱系以及各国对特朗普税改的反应，为下面章节讨论全球税收秩序重塑打下基础......”第七章特朗普税改背景下我国税收秩序重塑“特朗普减税政策推出以来，英国、法国等发达国家也马不停蹄推动减税立法，中国、印度等发展中国家也相应宣布减税计划，全球掀起了一股“减税”浪潮。而世界范围的减税战可能削减特朗普税收改革的政策效应。与国际上其他国家相比，美国税负原已处于较低的水平，特朗普税改后，显然税负差距会被进一步拉大......”

来源：e公司官微“我觉得最本质的价值，实际上还是长期主义，也就是你是不是长期主义价值观的胜利。”——张磊9月14日晚，高瓴创始人兼首席执行官张磊、海底捞董事长张勇、奇绩创坛创始人兼CEO陆奇、斑马资本联合创始人及合伙人庄辰超、国仪量子公司CEO贺羽等五位“创业者”对他们走过的2020奉献了一场精彩对话——请回答2020：张磊和他的朋友们聊《价值》。这场90分钟的直播吸引了超过580万人观看。e公司记者汇编了对话的精华部分，整理出十三大金句，以飨读者。1，我认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。2、如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的。3，价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。4，你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢，或者愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。5，创业也需要更系统性地把握自己，一方面不因突变造成颠簸，同时去理解那些非周期性的结构性的影响，从而抓住属于你的真正机会。6，选合作伙伴格局很重要，我选就是看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。7，格局就是要有空间，你看东西要有空间，不拘谨。8、如果你不用长期主义看，你只看一个季度的事，一年的事，甚至几年的事，你很多的决策都会发生变化。当你长期一拉长，很多事你反而想明白了，长期主义最后是支撑价值的核心理念。9，我认为判断一个真正的长期主义者，就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里，最后形成musclememory，肌肉记忆。10、你要做难而正确的事，而不是别人都做的事。11、选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。12、真正做到最好的投资人的时候，眼里是没有竞争对手的，你要有强大的同理心，你必须要能理解整个生态。13、实际上很多时候你的组织是什么样的人，就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观，决定了你的战略，实际上还是组织决定战略。14、穿越周期就是手有价值，心头不慌，这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然。对话实录精编版：张磊：2020年我觉得是很特别的一年，今天咱们这么多老朋友一起聚会，虽然之前上次见面也就在不久以前，都感觉有点恍如隔世，战后重逢的感觉。疫情归来，老朋友都聚一聚聊一聊，很难得。张磊在直播现场介绍一下，陆奇，不单是互联网行业的老兵，我觉得所有做技术的人才都应该高山仰止。他现在在做一件很有意义的事情，他要把自己对科技的所学，反哺年轻人，去教大家怎么创业，这个是非常好的，非常有意义的，我们把这叫复利创造长期价值。接下来庄辰超自我介绍下？庄辰超：我是庄辰超，原来做一家公司叫去哪儿，是中国最大的旅游搜索引擎，后来跟携程合并。我现在在做便利蜂，目前在全国大概有1600家便利店。疫情期间，我们便利店一定程度上也是在抢险救灾中过来的。张勇：我怎么觉得你应该是受益呢？张磊：海底捞的张勇咱们就不用介绍了吧，听说疫情期间还是坚持得不错，给我们讲讲都又推出了什么新产品？张勇：新产品倒没有什么，主要是你得活下来，我们只是在疫情期间对组织结构做了一些调整。张磊：我们今天还有一位最年轻的创业者，今年只有28岁，贺羽，已经是连续创业者了，第三次创业。人家是中科大少年班，本硕博连读，在科大就开始创业。今天我们这几代人，几家创业公司，横跨各个时代，大家老友相聚，我们一起聊聊有意思的话题。张磊：先说说2020年吧，在这个非比寻常的一年里，我们自己不得不做的事情是什么？庄辰超：2020年的话我们肯定是一个翻天覆地的变化。因为年初的时候我们计划要大量的开店，疫情来了之后，首先是大家的店都关掉了，尤其是我们的办公楼店是非常非常多的，还有很多大学店、医院店，这些店全部都不能营业了。只剩社区店营业，后来逐渐恢复，但是办公楼和学校、医院都恢复得比较慢的。庄辰超在直播现场这里面有一个非常重要的问题，就是什么才是便利店的长期价值，或者我们便利蜂长期价值是什么。我们认为创造便利店的长期价值，是我们用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。那正好借这个机会，因为疫情期间经营比较惨淡，所以我们可以承受比较高的风险，因为反正卖得也不好，错也错不到哪去，所以我们借这个机会大量地进行系统改进。得到的好处就是我们的系统演进速度大大加快，我们这一年干了可能平时要两年才能干完的活。那随着最近经济的复苏，我们很多系统的能力反而就出来了。张磊：就是说自己长期原来想做的事，都提前实现了？庄辰超：对，比原来快多了。陆奇：我也讲一下。我觉得确实有一点像是一个灾难之后的重逢这种感觉。对我来讲，首先就是思考了很多，特别是关于长期价值核心点的思考，有几个总结点跟大家分享一下：第一就是改变人类历史的，往往是黑天鹅事件，概率很小，但是影响很大。我现在核心做的就是在早期创业这个生态里面，特别是对技术驱动为主的创业者，我们有一个创业营的一个模式。既投资，又像联合创始人一样，一起帮着打造他们的业务。主要是在从零到一，加速产品市场匹配这一环节上花工夫。第二是我一直在思考在疫情的情况下，哪些是不变的，哪些是有短期的变化，而且是有非常大的非确定性的。非确定性的时间是一年半呢，还是两年，它的窗口有多大。另外对一些已经形成的长期趋势，我认为这次疫情是有很大加速度的，等于说突然给了我们一个很大的望远镜，本来我们可能只能看50公里，现在我们可能看到100公里之外的事情，说实话有几个赛道已经可以让你放大地看，看得很清楚了。陆奇在直播现场张磊：看看张勇在思考着什么事情跟我们也分享分享，包括也分享一下什么海底捞学不会，或者海底捞学得会？张勇：我的选择都是被迫的。首先我是一千个、一万个不想停业，但是疫情来了也没有办法，国内武汉的店停业的时候我说没事，很快就会重开，结果没想到北京、上海，整个内地又紧接着都停业了。最可怕的是当中国逐渐恢复的时候，美国海外的疫情又来了，门店又要停业了。一直到现在为止，一些国家的门店还没恢复正常。就是这些选择是不得不做的事情。另外，疫情期间我的员工是很密集的，包括我以前的组织架构都肯定是不适合的，所以说我们停业的同时，又对店的组织结构也不得不做了一个调整。按照防疫指挥部的那种模式来，一个区域一个区域的来指挥它，这是我们不得不做的。但是没想到意外收获了一些好处。就是当时刚好是过年，我就把公司几个高管都叫到我们家来了。当时没想到的是，本来是叫过来过年的，结果这个疫情一来了大家就都不用走了。我们有半年的时间在一起思考，这才发现，我们以前在海底捞做的很多组织结构调整，它都只是针对海底捞门店做得比较透彻，但在关联公司、供应链管理方面，或者其他职能部门的组织架构没有做的很深。所以最后通过这几个月静下心来一个部门一个部门的梳理，就是把每一个部门的组织架构真真正正地落实了。大家觉得收获是非常好的，这就是我在疫情期间的一些做法，谢谢。张磊：大家说的让我都挺有启发的。对于我来说呢，第一件不得不做的事儿就是我终于有时间把这本书写完了。憋了这么多年，前前后后，五年多以前就开始起草写书，平时哪有时间写，根本没时间写。疫情期间只能待在家里，没想到还真把书给憋出来了。当然我出书的速度快，还没有盗版的速度快，我憋了5年出了一本书，结果48小时就给盗版了，还真快。关键是盗版这些同学们也都很神奇，我在很多群里面被@，在这些群里，都有人发了电子版的盗版。还有几个人@我一下说，能否在上面签名再送过来，还要盗版签名书。我说你们也太不尊重我们知识产权了。当然了我这个书的所有的版税收益会全都捐给中国教育事业的。张勇在直播现场第二件我不得不做的事，也是让我有点启发的事是关于我的女儿。因为疫情期间小孩没法上课了，后来远程学拉丁舞，女儿学拉丁舞得有个伴啊，我就跟着我女儿学拉丁舞去了，就是我们俩一起远程学习。现在一周四次，再这样练下去我都能竖劈了。这个也是一个很大的启发，我跟我女儿聊天时说的，就是很多时候都是在逼你做一个好的行为方式的选择，当你做了这个选择的时候，实际上才能体会到这个好的选择让你很舒服。我自己现在感觉浑身通透，筋都给拉开了。贺羽：我觉得这个疫情促使我们做了很多事，就像我们物理行业的祖师爷牛顿，他一生中最有价值的一个发明都是在当时英国的疫情期间做出来的。那么张总在疫情期间写了《价值》这本书，有一个问题想问你，就是为什么起《价值》这个名字呢，而不是别的名字呢？贺羽在直播现场张磊：对我来讲，我觉得价值这两个字还是有很多层含义的。价值投资这个词我觉得被叫烂了，或者叫浅了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家对于老的价值投资定义，都是说所谓的寻找护城河。找了一个独门秘籍，永远不变，不管是什么IP知识产权、渠道、品牌等等，恨不得弄完了这一个其他什么都不用干了，就直接收垄断的钱了。如果是这样的话呢，我是反对这种静态的价值投资论的。我认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。为什么张勇的海底捞有价值呢，不光是因为海底捞牛，还因为张勇带了团队他们在疫情期间大家还一起去打磨，不断地想，怎么能不断地继续创造价值。这是第一点，我觉得价值的核心是创造价值。第二，我觉得就是说价值核心还是能不能用一个长期的角度看。为什么我讲最后这是一种长期主义的胜利呢，如果你不用长期主义看，你只看一个季度的事，一年的事，甚至几年的事，你很多的决策都会发生变化。当你时期一拉长，很多事你反而想明白了，长期主义最后是支撑价值的核心理念。今天在座的大家都是长期主义的老将、老兵，我相信大家都是有这种感觉。陆奇：我来分享一下对价值的理解。跟张总前面讲的有一点类似，对我来讲价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力。然后不同的行业可能它的行业的价值点也会不一样，我现在做的生意呢，就是早期生态，满足创业公司的需求。对于早期创业者来讲，我们认为就是两大需求，第一就是活下来，第二是满足他们加速产品和市场匹配的速度。这个时代其实是非确定性最大的，按照我们系统的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。庄辰超：我觉得价值对于我来说，第一个就是用最低成本创造最大的用户体验。如果是ToC的，比如我原来做旅游的，那不就是机票、酒店产品，便宜、选择多、速度快、支付方便吗。现在我做便利店，我觉得价值很多时候尤其对于用户体验来讲它不是一个单点，它是一条曲线，它涉及到好几面。那么在任何一个时间点，在这个行业里面它可能最大的痛点是这个，但是你的痛点很可能被别的企业，甚至被外部的一些生态环境给解决了，那么是不是说这个行业就结束了呢？其实不是，它的痛点就转到下一个原来可能不是痛点的痛点了。比如说便利店行业，它其实本质上就是每一个便利店里面，这个张总在《价值》里也提到，它是快餐，它是烟杂店，它是杂货店，它是咖啡店，它是生活服务的方方面面。那么在中国其实有很多和日本不一样，有很多生活服务已经被online给取消了。那大家会说是不是这个便利店就没有价值呢，其实恰恰相反。比如说中国便利店要提供便宜的高质量的早餐和午餐，反而创造了一个巨大的机会，因为当一部分痛点被解决的时候，另外一部分痛点反而变得更痛了。第二个就是你能创造什么价值。对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者的数量，你能服务多少消费者。现在的情况是，在大城市里面有一些高质量的便利店服务，但是由于他们的成本劣势，导致了他们的僵化，因为他们靠一层一层的人管理，不能够适应中国的多样性，所以很多便利店开了很多年也只能开一千多家店，服务的消费者局限在百万级别。然后我们的想法就是说通过一个算法，比如说有很多的便利店公司进到一个城市，它需要全新的组织商品，各种框架都需要有，那我们现在一个总部，用系统指挥全国，而且所有的检查工作、安排订货，店员都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通过APP，就是跟打游戏一样点几下，然后根据指令做一做就解决了。中间所有复杂的业务计算全部由系统完成了，那么这样就让我们成本大幅度下降，可以在高速渗透的时候保持比较高的品质。我觉得这个是目前便利店行业最大的价值痛点，如果把这个痛点解决了，我相信可能有新的痛点出来。所以这就像张总在《价值》里说的，要不断创造价值，才是唯一的护城河。因为当你解决了这个问题之后，其实不但创造了很大的企业价值，同时也为社会创造了一个新的平台。张磊：对，这一点你说的特别有意思，披着便利店的外衣，但是背后实际上是一个人工智能的大脑，就像特斯拉是披着一辆汽车的外壳的人工智能一样，道理是一样的。这种打法才能真正把规模给做起来，才能创造新的商业模式。它就也自己变成一个平台。张勇：我们的价值我还是坚信双手改变命运，这个是我们认可的一个价值观。但是我觉得双手改变命运也不是那么容易的事情了。所以我觉得如果我们要是能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工自己的繁荣和未来的话，我觉得这个是我们要努力的。马云画过一个图，他画了个三角形，三角形的中间画了一个波浪，三角形上面就是使命、愿景和价值观，三角形下面他写的是组织、人和KPI以及企业文化。他说这个波浪就是大海，这个三角形就是冰山，冰山上面是大家都能看得见的东西，这个不足为奇，但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，是下面的组织决定了你们支撑多久，就是下面要很强大。所以我觉得对于这个价值的话，还是冰山下面，你的组织、人和KPI，以及企业文化是什么样的，是一个什么样的模式，当然就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观，也就是我们认为有意义的事情。张磊：非常好的价值。听起来我觉得好像大家都是不管用什么样的形式，找到了一条相对自己比较信服的，能说服自己的，也能说服自己组织的一种价值创造道路，我称之为心灵的宁静。其实这个还是挺重要的，因为外界很复杂，竞争很激烈，大家寻找心灵宁静的这个道路是非常有意义的一个过程。咱们其实每个人创业都是在不同时代，张勇是哪那一年创业的，我记得当时在简阳只有四张桌子。张勇：我1994年创业的。张磊：你是1994年，我跟庄辰超是2005年创业，那时候多大年纪？庄辰超：我当时29岁。张磊：29岁创业，我2005年创建高瓴时33岁。贺羽是哪一年创办国仪量子？贺羽：是2016年。在这之前为了创办国仪量子我也做了很多准备，国仪量子是我创办的第三家公司了，我创办第一家公司的时候还没成年呢。张磊：陆奇反而是我们最年轻的创业者，2018年才创业。陆奇：2018年，那时候是57岁。张磊：我们都是在不同年纪，在不同时间创业，能不能分享一下当时每个人创业的初心，是什么支撑你们一直往前走？贺羽：因为我是科大少年班嘛，就是念大学比较早。我还在念大一的时候，那个时候还没成年，听了我导师杜江峰院士的一个报告。那个时候他说要振兴国家的科学产业。他当时讲了两个故事，一个故事是买仪器的故事。那个时候他还不是院士，国外的仪器公司报价六百万，他好不容易把钱凑齐了，就到国外要去买，然后对方现场涨价，涨到一千万。第二个故事就讲的是我们的仪器坏了，然后花了整整半年的时间，才真正把它修好。那个时候我听完这个报告之后，我觉得我就被击中了。我当天晚上夜不能寐，第二天就找到杜老师，我说这个事我一定要干。因为中国的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的绝大部分，如果说能够把这一部分的科研工作者的效率提高，那么其实也是为全球的科研做服务。张磊：这是一个非常朴素的梦想。贺羽：就是面向科学家的需求来创造价值，这也是《价值》这本书里面讲到的。我们现在设备已经卖到国外了，现在其实国外的这些科学家也在感谢我们。正因为有了我们这样一个搅局者出现，全球范围内这个领域的服务也越来越好。张磊：有竞争才有进步，否则全是垄断的，没人给你好的服务，没人给你更好的产品。能不能推动价值的核心，首先我觉得是你不能用零和游戏这种思维来想问题，这是一个正和游戏。你作为竞争对手出现，人家也很高兴，激起大家的创新，让大家都能做得更好。所以说我觉得价值的反面是什么，我觉得首先要反两样东西：第一，反零和游戏，在他眼里所有人都只是竞争对手。从某种程度上来讲这种对手是促使你进步的；第二个要反的是什么呢？就是反风口，什么东西都要追风口理论。价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得弄清楚价值不是什么，才能说价值是什么。贺羽：接着呢就是我导师借给了我一个14平方米的办公室，我就在那个办公室里面开始做第一家公司，因为那个时候我们整个实验室产业化还不太成熟，我们就在一个小办公室里面做了第一家公司，接着也做了第二家公司，才有了现在的国仪量子。张磊：张勇把自己的思绪带到了1994年，四张桌子历历在目。张勇：我当初创业就是对美好生活的向往，我就想结婚的时候有一套自己的房子，所以说就整了这么一个四张桌子的火锅店。张磊：有没有人那个时候告诉你叫异想天开啊，1994年就敢想创业。张勇：那个时候不知道什么叫创业，就知道当个个体户挣点钱，真正没想到做生意这么赚钱。当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心了，结果后来才发现你摆个麻辣烫，一晚上可以赚两百，这种差别实在是太大了，房子很快就买上了。但是我陷入了一个怪圈，因为我倒是买上房子了，但是我身边的大堂经理或者厨师长，他们还买不上。赚的钱都让我拿去买房子了，这个让我很内疚，所以我就没办法，为了让他们能够买上房子，我得再开一家店，让他去当店长，这样他不就分配得多一点了吗？这是我的一个想法，也叫责任感吧。但没想到这一下就走进这个死胡同了，因为永远都有人买不起房，一个店只有一个店长买得上房子，我也不可能跟客人说，欢迎你到我们家吃饭，我们家员工都要买房子。你要是跟客人这么说，客人还火大了，人家还不来了，所以没办法，我就只有不停地开，不停地开，就一路这样子。和我们员工追求对美好生活的向往也是一致的吧。张磊：你这个初心梦想我觉得也太神奇了，就是先给自己买房子，再给各个同事买房子。我觉得这个虽然很朴素，但最后还是这句话，对美好生活的向往，是一个人的本性。张磊：我们最早投资（庄辰超）也是上来就因为在人群中多看了一眼就被征服了，就人群中多听了他几句。他上来跟我们讲，所有的商业模式都用数学给你逻辑分析了一遍。后来认识了他的太太才知道，他连找女朋友都是商业逻辑算过的，约会过多少多少个，哪个时候成功率最高，过了以后成功率陡然下降，所以一定在那个点上要closedeal，要把事给干成。数学逻辑这么缜密地去创业，跟我们分享一下，价值创造主要是数学吗？庄辰超:我觉得价值创造首先是让消费者有感知的东西，但是怎么样实现这个价值，缜密的数学可以用更低的成本，更多样地或者更高质量地来实现这个价值。我是2016年开始想做便利蜂，当时跟张总聊了很多，因为张总是零售专家，说便利店是值得一看的形式。另外一个很有意思的点，原来我办公室在中关村西区。那中关村西区的收入是非常高的，但周围所有吃饭的地方全部都是城乡结合部的水平。当时我们吃饭的时候，经常就跟老板说地沟油少放点今天。当时我们就觉得说中国的经济如此发达了，零售服务业、餐饮服务业的食品卫生问题还没有彻底解决。其实当时创业最初很简单的初心，就是说我觉得不管有钱没钱，吃得干净、高品质，是人的最基本需求。我相信所有开餐饮店的人他们都是好人，为什么做不到呢，其实根本问题是效率不够，因为效率不够，他就不能够用高质量的生产过程来提供高品质和服务。那么怎么提高效率，核心就是算法。因为算法可以把整个效率都管控住，把所有的浪费都压制住，然后关键的时间提供关键的商品，一点都不浪费，这样的话才能够既不影响成本，同时还提供高品质的食品，解决食品卫生，提供美味的可口的食品，并且可以渗透到全国，我觉得这个就是初心。张磊：所以首先要发现价值，发现价值链在哪儿，然后再自己琢磨创造价值，只不过创造价值过程中用了很多数学和AI元素。陆奇：我的创业可能是比较特殊的，我建立我现在业务的时候，已经57岁了，讲讲初心吧。因为我过去做了几十年技术产品业务为主的，第一我想找一份职业，我可以再干十年、十五年都能胜任的一份职业。另外长期确实在比较宏观的一个维度看，哪些是价值创造可能性最大的，通过我自己的分析，我认为从宏观和历史角度来讲，中国很有可能成为世界上最大的一个创新生态，因为所有的核心要素都到位了，人才、技术、市场、资本，这四大核心要素，基本上都到位了。我个人的理念就是，创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉，技术是创新最大的驱动因素，如果基于这样的理论的话，如何建立一个机构，它既可以投资又可以帮助创业者从零到一，这样的话他有长期地支持创业者的一个作用。所以当初我个人创业的初心主要是朝这个方向走，长期我个人比较倾向追求价值的源头。对我来讲，在早期生态，其实本身就是两样核心，好的创业者，可以商业化的技术。所以这是我创业的初心，虽然我创业时的年龄已经很大了。张磊：永远都在路上，每一步都算数。陆奇：是，我这种年龄起步还有一个好处，就是可以两个人一起做，就是可以跟夫人一起做。庄辰超：张总，你是2005年创业的，我记得当时我做去哪儿回国的时候，大量的主流的基金都是中国人跟海外的大基金合作，然后用到大基金的牌子。当时是很少有自己创造一个独立的品牌，您创业的初心是什么，您是怎么想这事的？张磊：这个也很有意思。我们也想过，如果只是做一个投资机构的话，这件事其实跟海外的一家基金合作，做一个中国的分支或者做中国的一个合作的模式，是一个更容易上手，更好走的一条路。当然了，书中说不走寻常路，最主要的原因说到底，我们认为高瓴自己就是个创业者，只是恰巧还是投资人（Weareentrepreneurswhohappentobeinvestors）。那么从这一点来讲，为什么我要留给自己足够的灵活度和空间，因为我认为自己是创业者，所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了，从我们的初心出发，你这一问，我觉得是不是我们应该叫高瓴创业集团，大家一起去创业。贺羽：作为在座里最年轻的，2020这一年我好像已经在速成中穿越了周期。那我就再以年轻卖年轻问一个问题：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越过周期的前辈，能不能告诉我要如何在这么多不确定性中寻找确定性？张勇：我想问一下，小贺，你说的穿越周期是活得够长的意思吗？贺羽：是啊。张磊：不但活得长，还要活得好，活在波浪中，大浪打过来船还不翻。张勇：我觉得企业家和大多数人一样，我们身上有很多缺点。我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。一个是贪婪。能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，就只种一亩三分地，种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。但我们还容易犯另外一个错误，就是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定，我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的，我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力，但是其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。又贪又蠢。当然，你们可以不同意。张磊：所以你的意思就是，穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢，可以允许一样。张勇：你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。陆奇：我讲一下周期。我个人觉得周期其实是要理解的。我举个例子，很多上市公司，某个季度成绩不好看，都会解释为季度性因素。但我们从没看到一家公司某个季度成绩好时，它会归结为季节度性因素的。我们在投资这个行业，资本市场是有周期性的。比方说资本很多的时候，你作为一个创业者，融到钱你得问，是不是真正代表你进步了，你的竞争对手可能比你融的更好；但是在资本紧的时候，也未必是件坏事情，因为大家都紧，你融到钱你反而价值更大。这是我想说的第一点，要正确对待周期。还有一点，就是怎么来面对突变。这次疫情就是突变，两个层面因此而加速了：第一是习惯的快速养成。在消费者创新的行业里，改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情，在疫情下，很多习惯快速就被养成；另外是概念的接受，疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在线办公的被广泛接受。这种情况下，你必须把很多非确定性因素充分准备好，比如现金流、比如企业要如何稳定地运营，在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会。另一方面，对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势，要有敏感度。比方说这次疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。所以我认为创业也需要更系统性地把握自己，一方面不因突变造成颠簸，同时去理解那些非周期性的结构性的影响，从而抓住属于你的真正机会。庄辰超：我做企业也经历过好几次危机时刻了。正常时期，大家对任务都有排序，优先都是紧急且重要的，那些重要不紧急的就会往后排，有些事本质上很重要，但可能在你的队列里能排两三年，我认为今年提供了一个契机，让它们释放出来了，资源要进行相应的调整。而解决了这些重要的事，你的能力有可能是会加倍的，回头再去做那些重要且紧急的，效果可能事半功倍。所以有一张很好的任务清单，我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单，我想这个方法能帮你比较量化地度过危机。张磊：我想起今年年初的一件事，应该是2月，疫情还相当严重的时候，我们有一位CEO给我打电话，他是个非常负责任的人，他说看这形势不太对，他说我觉得咱们要保持现金流。他跟我说，你不是跟我们说两个法则，第一，要永远在游戏里活下去（RuleNO.1，stayinthegame）；第二，记住第一条。那我决定向董事会提议，所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了，我们管理层更是要带头减薪，所有人减30%。我第一反应，实话说作为股东还挺感动的，毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对，如果你这样做，你就失去了你的诚信。你很艰苦，股东很艰苦，但你的员工更艰苦，他们过去一年苦苦奋斗，你对他们应该诚信。然后我就问他，你为什么打算这样做？他说因为其他竞争对手都这么做。我就说，那不对，你要做难而正确的事，而不是别人都做的事。后来2月底我们在zoom上搞了一个CEO线上大会。我跟大家说，第一件事，保证所有员工的安全；第二件事，活下来，盘点什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在苟且当下的同时，还是要有未来、有诗和远方。可以弄一个愿望清单：问问自己你最想干的事是什么，你最想收购的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要坚持的价值观是什么？我说价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信。我也专门用这个例子来跟大家讲，高管团队可以自觉减薪，但是所有的员工，一个不能减，后来连高管团队我们也不让他们减，去年宣布的年终奖，一分都不能少——别人不做，你这么做了，你才是最有竞争力的。只要你做长期，做难而正确的事。我不瞒大家说，我创立高瓴15年来，最忙的几年包括2008年金融危机、包括2017、2018年这段时间，还有就是今年，急救投资都做了好多笔。为什么这样？因为危机真的是试金石，也是照妖镜，能照出来你的真心在哪里，你的价值观在哪里、你自己坚定的点哪里。什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事，那么危机以后，你的员工对你有信心，觉得你在这个过程中坚持住了。所以我说危机真的是最好的压力测试，能测出你能不能真正坚守自己的价值。贺羽：在危机中坚持本心，我觉得这就是伟大的格局者。都说创业是一段孤独的旅程，如果说是我们想要走得快，那么就一个人走，如果说我们要走得长，那么一定是一群人走，所以同行者是尤为的重要，比如说在座的各位，大家最开始是如何选择合作伙伴的呢？张勇：张磊这本《价值》里有一句，“凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻“，这个说得特别好。选合作伙伴格局很重要，我选就是看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人，多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业，我觉得这点对于我选拔合作伙伴，是首当其冲的，比其他任何一个品质都要重要。第二必须要洞察人性。成为一个好的企业领导者，你起码要洞察人性啊，员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求，选择合作伙伴的过程当中，洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。第三个很简单，业务得熟练，开餐厅的，什么是毛肚，牛肉怎么摆你不能不清楚吧？满足这三个标准的，我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。庄辰超：所有的创业一开始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才会信。因为饼画得太大，一般人吃不下。真正最核心的合作伙伴，陌生人是比较难的，所以肯定是熟人。我最开始的两个合作伙伴，全都是多年的朋友。长期相处让我了解他们在乎什么，这样的话知道他们的价值取向。有的人是比较在乎可能今年拿多少钱，有的人可能在乎你告诉我一个数，三年或者五年内拿多少钱，但是这个创业尤其最初的创业，他可能是完全没有时间性，有可能是十年，有可能十五年，还有可能经历了很多努力，最后还失败了，但是他在享受这个过程。所以首先是要目存长远，这是一个很重要的条件。其他几项，我看《价值》里也有提，我们可以展开一个能力清单对照打分：比如他是否有深刻的行业洞察，专注的执行力，超强的同理心，以及刚才说的长期主义理念，我的合作伙伴起码要在里面有一项上超过我，并且是显著地超过我，我想我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。陆奇：创业是一个长期非常艰难，往往九死一生的一个过程，所以选择同行者是非常重要。创业核心就是两个，既要走得快，又要走得远。我会选这个人当然认识是最好，有的时候没法找到认识的，但是背景调查是一定要非常详细，这个人他的初衷，了解他的动机是什么，特别是对家庭经济情况要有一定的了解，不然的话因为我们是一个回报很长期的，他如果是生活需要短期的话，那就不太适合了，所以第一就是了解动机，是不是匹配。另外我要求能力上比较互补，这个人的学习动机、迭代能力必须要非常强才行。做我们这一行，迭代的速度其实就是进步的速度。要走得远我觉得就是对价值观的认同，这是非常重要的，不然的话走不远。我们对自己的定位现在就是做陪伴者，创业者是走在改变世界最前面的人，他们来承担风险、长期投入。我们奇绩创坛就打算做创业者的co-founder，尽力打造一个社区，给创业者更多的长期陪伴。张磊：在《价值》这本书里我写了两句话：选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。2005年我做高瓴的时候，找的人的共同的特点，就是大家都没做过投资，所有人都没干过。有一个本来我是去找我一个做律师的同学来的，结果人家都是大律所合伙人了，我把我的“蓝图”一说，人家说，真有理想，但是听着不太靠谱，最后他就把他太太派来我们公司帮忙了，结果她太太成了我们最重要的合伙人之一，也是我们现在的COO。为什么我们这帮所谓的“乌合之众”可以走得远呢？我觉得首先就是这拨人符合了最早同行的理念，大家其实不知道一定要干成什么，可能是像张勇说的“对美好生活的向往”，也可能是为了别的什么东西，但是大家有一个共同的信念，这个信念一定不是被短期的事情来驱动的，我认为找到这样的同行的人太重要了。后来高瓴比较有名了，很多优秀的人才都来申请加入。我们今年招暑期实习生，招16个人，结果有2500人报名，面试就搞了7轮，中间还做casestudy，摄像头对着你，自己写材料，恨不得把人剥掉三层皮。我后来说一句话，我说我其实特别警惕招各方面都No.1的人。这句话后来在网上被diss了很久，大家都说你这是站着说话不腰疼，自己成功了就警惕我们No.1的人。我为什么这么说，其实也是跟“与谁同行”这个问题有关。很多人去哪儿、往哪个方向走，其实自己没想清楚，他就是惯性的要No.1。我北大清华No.1，毕业去No.1的投行，No.1的投行干两三年就去No.1的投资机构，就去高瓴。为什么来高瓴？他表面会说一套，其实原因就是他觉得“我们上一届的No.1都来干这个了”。这就是No.1的惯性思维，他不会真的去问自己的内心，自己为什么而激动，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解决什么问题。我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。这就是我们干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就别来了，这种No.1是我们要警惕的。靠着惯性往前走的人很危险，他眼里只有竞争对手，我为什么要No.1，因为我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投资人的时候，眼里是没有竞争对手的，你要有强大的同理心，你必须要能理解整个生态。你还是要盯着你解决什么问题，你怎么帮助资源配置给最好的企业家，怎么帮助最好的企业家绽放自己。这是为什么当年我选择同行伙伴，现在高瓴2000多个人选10多个，我们会这么较真地去选，因为与谁同行真的比去哪里重要，因为我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变，迭代太快了，当你选的人错了，后面就很难办。商学院里有一种说法，到底是组织决定战略，还是战略决定组织？很多人说我要先定我的战略，就像张勇刚才提到的“三角形”，我要先定初心和梦想、价值观，然后搭组织。实际上很多时候你的组织是什么样的人，就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观，决定了你的战略，实际上还是组织决定战略。所以回到根上，还是选择人同行，实际上决定你公司的战略，决定了你的很多东西，所以并不是战略决定组织，是组织决定战略。贺羽：我就是四个字，和而不同。“和”首先就是要选择长期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起从泥坑里面爬出来的人。还有一点我觉得在创业过程中也没有什么正确与不正确，很多时候就是要做出一个决定，其实大家在一起讨论事情就要快速，这也是“和”的一点。“不同”，我觉得就是大家一定是要互补的，这是我选择合作伙伴的一个标准。2020年过去了大半年了，大家有没有什么印象最深刻的事或者说印象最深刻的人啊？要不庄总先来。庄辰超:我印象最深的人，也是张磊合作的公司，新加坡的Forrest（SEA创始人）。我很早就跟他聊过，他那时候说要去做电商，去东南亚各国，我当时想这可真够难的，跟各个国家打交道。结果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的国家做生意，每个国家国情都不一样，而他的团队很多都是中国过去的。他的同理心和调度资源能力是非常非常强的。一个中国企业在海外做到这样，这么local，完全沉到本地，这是相当出色和杰出的。张磊：你知道还有一点，就是他的学习和迭代能力。当时我们投资他的时候，很惨的时候，我们在他上不了市，最关键的时候，给了他2.5亿美元，他拿着我们2.5亿美元，在东南亚全跑了一遍。他说你看，高瓴这样人傻钱多的都来了，你们赶紧加盟吧，搞搞搞，搞了8个多亿美元，就是生命线；第二件事，就是迭代人才。我们的运营合伙人阿干（干嘉伟），是原来美团的COO。我把他派过去，我说借给Forrest俩礼拜，阿干就跟着他去看，什么线下，怎么做电商，怎么做零售，怎么做地推，帮他做各种各样的模式，后来他就阿干直接给洗脑了，跟着一下干了6个月，天天跟着他们跑。最牛的这些企业家真的是，吸星大法，后来阿干就被他给掏干了，啥都学会了。他就说你可以回去了。结果你看人家自己，他自己孵化出来了。所以说最牛的企业家，不断的迭代学习能力很强。陆奇：今年我印象最深的是盖茨先生。他身上有几个点，第一，他真的有前瞻性的判断能力。第二他非常有勇气，在美国媒体非常扭曲的情况下，敢于站出来，说正确的话、做正确的事。第三他付之行动，他花了大量精力，他的基金花了大量资金去投入药物以及疫苗的研发。在如今全球相当复杂的情况下，我们希望有更多像盖茨先生这样的人，有远见、有勇气，且能脚踏实地来落地。张磊：我印象最深的，是我的健身教练。他很有意思，有一次他说，我终于把你说的格局俩字想明白了，格局就是要有空间，你看东西要有空间，不拘谨。我一听，说的真好，我说我得赶紧记一下，这是个很朴素的东西。张勇：我今年印象深刻的是网上看到的一个小故事。疫情期间，一个小城市培训中心的老师，老板过年前把他提拔成合伙人了，拿着在当地不错的收入，还有培训中心的股权，本来过得非常安稳。后来疫情影响，他也被裁员了，他之前贷款买了辆车，于是他就用这个车开始跑滴滴。他也不想告诉他老婆，因为怕老婆担心，所以每次出完车回家，都在楼下呆半天才上去，怕被老婆看出来。结果他老婆真的一直没看出来，睡得特别香，而他自己，一边奋斗、赚钱，一边怕老婆发现自己失业、跑滴滴，每天还要蹑手蹑脚的。这个故事为什么我很喜欢？第一，面对突然的变化，这个主人公应对得非常积极。第二，他不给家人添麻烦。第二个我认为是特别重要的优点，我非常敬佩，因为我还是经常会把我的情绪带回家的，老有脸色。张磊：都说今年是黑天鹅之年，其实年年都有黑天鹅，今年可能特别黑一点。我们说说大家都有什么有趣的计划吧，以及各位如何保持身体和心理上的强健？庄辰超：我们可能还是，不断地迭代系统。前几天团建，说让我画一幅画描述几年后的公司。我画了一幅莫比乌斯环，它是一个曲面，可以永远走下去，如果你把它剪开它又可以无限套在一起。我觉得这有点像我们现在正在做的一些事，数量世界和物理世界的一个耦合。两个世界是各自独立的世界，可以无限细拆，但又不分你我。我们今年往后的目标，就是想做一个全自动业务流程。我们现在的流程已经很多是系统判断了，但还是有小部分环节还需要人工参与一下、审批一下。但我希望把系统、把整个便利蜂的运营，包括日常经营、什么时间段开店闭店，甚至包括如何去跟物业等打交道、要资源，全部通过数据来驱动。换句话说，便利店只是一个大周天，是一个外围，我们真正练的是小周天，是它的系统。这套系统未来不一定只做便利店，它是真正对于物理世界的掌控，物理世界发生的东西完全用数字世界决定，数字世界在决定物理世界怎么操作。陆奇：我的我不知道算不算有趣，但我们正在尝试，疫情如果成为常态，我们如何把原本线下的活动——比如我们的创业者社区真的搬到线上来，既能保持高质量的互动，同时又可以在非常高的程度上保持疫情的防控能力，这是我们想探索的；然后11月我们想做一个路演日，去年我们请了1200多名投资者，和我们的创业者对接，帮助他们活得更好，帮助他们融到下一轮。今年路演日的情况，更多细节我现在不方便透露，但我们很想探索如何在一个物理世界里有充分数字化能力的体验。然后也分享一下如何让大家心智变得更坚强或者坦荡一些。我对创业者都这样建议，核心要做两件事情。你要自己可以不紧张，不焦虑，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能够活下来，然后在执行上抓住属于你的机会，因为中国从宏观上来讲，创业的机会是相当相当大的一个创新生态。我以前经常半开玩笑，半认真讲，在美国是长不出一个美团，长不出一个拼多多的，它是结构化的因素。人力的成本，社会的结构，中国的技术能力加上国情，加上我们前面讲的人才、资本、市场结构。宏观上来讲，对一个创业者来讲，其实机会是更多的，关键是如何把控。贺羽：我们在开发一款全球最便宜的量子计算机，只要40万人民币一台，两个比特。我们想让中学生，甚至小学生也能用得上。我们在这个实践的过程中发现经典物理学得越好，越难理解量子力学。比如说我学了10年物理了，然后让我来看量子学，我就觉得凭什么两个状态它能叠加？凭什么能够相干？凭什么能够纠缠？而小孩子不一样。张磊：突然感受到我小儿子的压力了，学奥数还不够，现在还得搞量子计算机。张勇：我都50岁了，计划好像没有那么有趣。去年我开始跑步了，一开始只能跑两公里，今天早晨我跑了11.75公里。一个星期跑四天。还有个有趣的，是我又开始戒酒了，今天是第15天，我之前戒酒很多次了，好像第6次了，我也记不住，总戒不掉，反正我一般都是宣布了之后，一般都没超过10天，我就破功了。不知道这次能不能成功。贺羽：大家真的都是前辈，张勇总在简阳折腾4张桌子的时候，我两岁，正在隔壁城市绵阳玩泥巴呢。所以还是想问一下，前辈们对我们年轻人有什么建议？庄辰超：我觉得可以多看看《价值》这本书。无论学习、工作、人生，很多选择还是要看到长期价值。年轻人可能看不到那么远，但是尽他的努力往前看，肯定会对人生的选择产生很大的帮助。陆奇：我觉得这本书描述的核心的理念，跟我现在做的工作其实是高度吻合的。我看了之后，说实话我已经给我所有的团队的员工每人都推荐了一本，核心在我们工作上，关键要把价值体现出来。对我们，我个人来讲，对我们整个团队来讲就是尽可能帮助我们所支持的每一个创业者。他们创业成功的机会更大，他们产生的价值也更大。他们产生价值，就是我们工作所间接产生的价值。所以对奇绩创坛来讲，我们非常非常关注的就是真正能够帮到创业者。少踩一个坑，多开一条路，这是一个长期追求以时间为朋友的这样一个价值的一个比较现实的一个体现，所以这本书对我，对我们团队来讲是非常直接有连接的。张磊：张勇刚才说连他都戒酒又跑步的，我觉得很有意思，就是你是用什么精神去创业。这是一种运动精神（sportsmanship）。你想跑得更快、更好、更远。那么一群人一起，最好的就是有运动队精神。这是第一点。第二就是再说说“价值”这件事。我觉得应该想的不是去问我会得到什么，如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的，不管是什么样的商业模式。可能羊毛不是出在羊身上，它可能会出在猪身上，出在哪里我们不知道，但只要你能不断地创造价值，它一定会回报你。可能是最后海底捞火锅免费了，别的东西让你玩起来了，最后张勇可能全部收会员费了，收的就是海底捞游戏费了，海底捞吃火锅变成一种游戏的生活方式了，对吧。你只要创造价值，你自己的价值的实现一定会出现，可能时间有长短。第三个，我觉得最本质的价值，实际上还是长期主义，也就是你是不是长期主义价值观的胜利。你如果看得短，什么事都很难办，你稍微一拉长，很多事就看明白了。就是我们说的流水不争先，争的是滔滔不绝。短期是不是跑到第一，跑到前面，没那么重要，关键是你能不能滔滔不绝呀。创业也是一个长期修行的过程。而且我认为，创造价值、长期主义这些事不能只把它看到创业，这就把它想窄了。我觉得价值和长期主义是一种生活方式，是你自己生活方式的人生哲学的选择。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承这个长期主义，你要问自己，这到底是一个让你能心神宁静的选择，还是说喧嚣之下被迫做的很着急的选择？所有的事情都苟且的话，那一定没有长青。在苟且于当下的时候，还得心里有诗和远方，最后还得是长期主义做你的丈量尺。怎么量？不光是创业，而是每天你的生活方式、你做每件事的选择。我今天要不要考研、我应不应该做这个事、要不要选择这份工作，所有的事情你都可以用长期主义去看，它对我到底是有长期价值的事，还是只是短期有价值的事？我认为判断一个人是不是真正的长期主义者，就是看他能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里，最后形成肌肉记忆（musclememory）。你自然而然的就是长期主义，你心里就不慌。穿越周期就是手有价值，心头不慌，这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然。

来源：网易财经今晚，高瓴创始人兼首席执行官张磊和他的老友们——海底捞创始人张勇、奇绩创坛创始人陆奇、斑马资本庄辰超以及“未成年就创业”的90后国仪量子CEO贺羽带来了一场别开生面的对话，同时聊了聊张磊的首部著作《价值》。张磊自我调侃，创立高瓴15年，投了800多家企业，好像都是为了写这本书做准备。在直播中，张磊和他的朋友们坦诚地分享了他们的2020——在这样不同寻常的一年里，他们都做了哪些“不得不”的决定？为什么“一群没做过投资的乌合之众”成长为今天的高瓴？长期主义只是对创业者有意义吗？为什么张磊说它应该成为每个年轻人“找工作找男女朋友等一切微决策”背后的生活方式？现场金句频出，令人深思。以下为精彩实录：2020年不得不做的事张磊：2020年我觉得是很特别的一年，今天咱们这么多老朋友一起聚会，虽然之前上次见面也就不久以前，都感觉有点恍如隔世，战后重逢的感觉。 张勇：对，我是受伤最严重，是九死一生。 张磊：你还是真九死一生，什么情况跟我们说说？ 张勇：那门店疫情期间天天不营业，工资又得发，那还得公司来掏啊。 张磊：对，你能够在过程中能保持好的心态，主要依靠的还是长期主义。张勇：主要还是看《价值》嘛。 张磊：对对对，命题作文。疫情归来，老朋友大家都聚一聚聊一聊，很难得。介绍一下，陆奇，不单是互联网行业的老兵，我觉得所有做技术的人才都应该高山仰止。他现在在做一件很有意义的事情，他要把自己对科技的所学，反哺年轻人，去教大家怎么创业，这个是非常好的，非常有意义的，我们把这叫复利创造长期价值。接下来庄辰超自我介绍下？ 庄辰超：我是庄辰超，原来做一家公司叫去哪儿，是中国最大的旅游搜索引擎，后来跟携程合并。我现在在做便利蜂，目前在全国大概有1600家便利店。疫情期间刚才张总说海底捞可能是受灾最严重的，我们便利店一定程度上也是在抢险救灾中过来的。 张勇：我怎么觉得你应该是受益呢？庄辰超：我们办公楼门店太多了，虽然我们社区店是受益的。 张磊：商业模式太复杂。海底捞的张勇咱们就不用介绍了吧，听说疫情期间还是坚持得不错，给我们讲讲都又推出了什么新产品？张勇：新产品倒没有什么，主要是你得活下来，我们只是在疫情期间对组织结构做了一些调整。张磊：我们今天还有一位最年轻的创业者，今年只有28岁，贺羽，已经是连续创业者了，第三次创业。人家是中科大少年班，本硕博连读，在科大就开始创业。今天我们这几代人，几家创业公司，横跨各个时代，大家老友相聚，我们一起聊聊有意思的话题。先说说2020年吧，在这个非比寻常的一年里，我们自己不得不做的事情是什么？庄辰超：2020年的话我们肯定是一个翻天覆地的变化。因为年初的时候我们计划要大量的开店，疫情来了之后，首先是大家的店都关掉了，尤其是我们的办公楼店是非常非常多的，还有很多大学店、医院店，这些店全部都不能营业了。只剩社区店营业，后来逐渐恢复，但是办公楼和学校、医院都恢复的比较慢的。这里面有一个非常重要的问题，就是什么才是便利店的长期价值，或者我们便利蜂长期价值是什么。我们认为创造便利店的长期价值，是我们用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。那正好借这个机会，因为疫情期间经营比较惨淡，所以我们可以承受比较高的风险，因为反正卖得也不好，错也错不到哪去，所以我们借这个机会大量地进行系统改进。得到的好处就是我们的系统演进速度大大加快，我们这一年干了可能平时要两年才能干完的活。那随着最近经济的复苏，我们很多系统的能力反而就出来了。张磊：就是说做了自己长期原来想做的事，都提前实现了？庄辰超：对，比原来快多了。陆奇：我也讲一下。我觉得确实有一点像是一个灾难之后的重逢这种感觉。对我来讲，首先就是思考了很多，特别是关于长期价值核心点的思考，有几个总结点跟大家分享一下：第一就是改变人类历史的，往往是黑天鹅事件事件，概率很小，但是影响很大。另外我现在核心做的就是在早期创业这个生态里面，特别是对技术驱动为主的创业者，我们有一个创业营的一个模式。既投资，又像联合创始人一样，一起帮着打造他们的业务。主要是在从零到一，加速产品市场匹配这一环节上花工夫。我一直在思考在疫情的情况下，哪些是不变的，哪些是有短期的变化，而且是有非常大的非确定性的。非确定性的时间是一年半呢，还是两年，它的窗口有多大。另外对一些已经形成的长期趋势，我认为这次疫情是有很大加速度的，等于说突然给了我们一个很大的望远镜，本来我们可能只能看50公里，现在我们可能看到100公里之外的事情，说实话有几个赛道已经可以让你放大的看，看得很清楚了。 张磊：看看张勇非常深邃的眼睛，在思考着什么事情跟我们也分享分享，包括也分享一下什么海底捞学不会，或者海底捞学得会？张勇：我的选择都是被迫的。首先我是一千个、一万个不想停业，但是疫情来了也没有办法，国内武汉的店停业的时候我说没事，很快就会重开，结果没想到北京、上海，整个内地又紧接着都停业了。最可怕的是当中国逐渐恢复的时候，美国海外的疫情又来了，门店又要停业了。一直到现在为止，一些国家的门店还没恢复正常。就是这些选择是不得不做的事情。另外，疫情期间我的员工是很密集的，包括我以前的组织架构都肯定是不适合的，所以说我们停业的同时，又对店的组织结构也不得不做了一个调整。按照防疫指挥部的那种模式来，一个区域一个区域的来指挥它，这是我们不得不得做的。但是没想到意外收获了一些好处。就是当时刚好是过年，我就把公司几个高管都叫到我们家来了。当时没想到的是，本来是叫过来过年的，结果这个疫情一来了大家就都不用走了。我们有半年的时间在一起思考，这才发现，我们以前在海底捞做的很多组织结构调整，它都只是针对海底捞门店做得比较透彻，但在关联公司、供应链管理方面，或者其他职能部门的组织架构没有做的很深。所以最后通过这几个月静下心来一个部门一个部门的梳理，就是把每一个部门的组织架构真真正正地落实了。大家觉得收获是非常好的，这就是我在疫情期间的一些做法，谢谢。张磊：大家说的让我都挺有启发的。对于我来说呢，不得不做的事儿就是我终于有时间把这本书写完了。憋了这么多年，前前后后，五年多以前就开始起草写书，平时哪有时间写，根本没时间写。疫情期间只能待在家里，没想到还真把书给憋出来了。当然我出书的速度快，还没有盗版的速度快，我憋了5年出了一本书，结果48小时就给盗版了，还真快。关键是盗版这些同学们也都很神奇，我在很多群里面被@，在这些群里，都有人都发了电子版的盗版。还有几个人@我一下说，能否在上面签名再送过来，还有盗版签名书。我说你们也太不尊重我们知识产权了。当然了我这个书的所有的版税收益会全都捐给中国教育事业的。第二件我不得不做的事，也是让我有点启发的事是关于我的女儿。因为疫情期间小孩没法上课了，后来远程学拉丁舞，女儿学拉丁舞得有个伴啊，我就跟着我女儿学拉丁舞去了，就是我们俩一起远程学习。现在一周四次，再这样练下去我都能竖劈了。这个也是一个很大的启发，我跟我女儿聊天时说的，就是很多时候都是在逼你做一个好的行为方式的选择，当你做了这个选择的时候，实际上才能体会到这个好的选择让你很舒服。我自己现在感觉浑身通透，筋都给拉开了。长期主义是支撑价值的核心理念贺羽：确实，我觉得这个疫情促使我们做了很多事，就像我们物理行业的祖师爷牛顿，他一生中最有价值的一个发明都是在当时英国的疫情期间做出来的。那么张总在疫情期间写了《价值》这本书，有一个问题想问你，就是为什么起《价值》这个名字呢，而不是别的名字呢？张磊：对我来讲，我觉得价值这两个字还是有很多层含义的。价值投资这个词我觉得被叫烂了，或者叫浅了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家对于老的价值投资定义，都是说所谓的寻找护城河。找了一个独门秘籍，永远不变，不管是什么IP知识产权、渠道、品牌等等，恨不得弄完了这一个其他什么都不用干了，就直接收垄断的钱了。如果是这样的话呢，我是反对这种静态的价值投资论的。我认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。为什么张勇的海底捞有价值呢，不光是因为海底捞牛，还因为张勇带了团队他们在疫情期间大家还一起去打磨，不断地想，怎么能不断地继续创造价值。这是第一点，我觉得价值的核心是创造价值。第二，我觉得就是说价值核心还是能不能用一个长期的角度看。为什么我讲最后这是一种长期主义的胜利呢，如果你不用长期主义看，你只看一个季度的事，一年的事，甚至几年的事，你很多的决策都会发生变化。当你长期一拉长，很多事你反而想明白了，长期主义最后是支撑价值的核心理念。今天在座的大家都是长期主义的老将、老兵，大家我相信都是有这种感觉。陆奇：我来分享一下对价值的理解。跟张总前面讲的有一点类似，对我来讲价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力。然后不同的行业可能它的行业的价值点也会不一样，我现在做的生意呢，就是早期生态，满足创业公司的需求。对于早期创业者来讲，我们认为就是两大需求，第一就是活下来，第二满足他们加速产品和市场匹配的速度。这个时代其实是非确定性最大的，按照我们系统的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。 张磊：对，非常好。刚才咱们都说价值创造，但是我们要把它分阶段来看。从零到一，我最近用了一个词叫做“穿越死亡谷”，这是一个应该深入来讲的事。庄辰超：我觉得价值对于我来说，就是用最低成本创造最大的用户体验。如果是To C的，比如我原来做旅游的，那不就是机票、酒店产品，便宜、选择多、速度快、支付方便吗。现在我做便利店，我觉得价值很多时候尤其对于用户体验来讲它不是一个单点，它是一条曲线，它涉及到好几面。那么在任何一个时间点，在这个行业里面它可能最大的痛点是这个，但是你的痛点很可能被别的企业，甚至被外部的一些生态环境给解决了，那么是不是说这个行业就结束了呢？其实不是，它的痛点就转到下一个原来可能不是痛点的痛点了。比如说便利店行业，它其实本质上就是每一个便利店里面，这个张总书里也提到，它是快餐，它是烟杂店，它是杂货店，它是咖啡店，它是生活服务的方方面面。那么在中国其实有很多和日本不一样，有很多生活服务已经被online给取消了。那大家会说是不是这个便利店就没有价值呢，其实恰恰相反。比如说中国便利店要提供便宜的高质量的早餐和午餐，反而创造了一个巨大的机会，因为当一部分痛点被解决的时候，另外一部分痛点反而变得更痛了。第二个就是你能创造什么价值。对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者的数量，你能服务多少消费者。现在的情况是，在大城市里面有一些高质量的便利店服务，但是由于他们的成本劣势，导致了他们的僵化，因为他们靠一层一层的人管理，不能够适应中国的多样性，所以很多便利店开了很多年也只能开一千多家店，服务的消费者局限在百万级别。然后我们的想法就是说通过一个算法，比如说有很多的便利店公司进到一个城市，它需要全新的组织商品，各种框架都需要有，那我们现在一个总部，用系统指挥全国，而且所有的检查工作、安排订货，店员都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通过APP，就是跟打游戏一样点几下，然后根据指令做一做就解决了。中间所有复杂的业务计算全部由系统完成了，那么这样就让我们成本大幅度下降，可以在高速渗透的时候保持比较高的品质。我觉得这个是目前便利店行业最大的价值痛点，真的如果把这个痛点解决了，我相信可能有新的痛点出来。所以这就像张总书里说的，要不断创造价值，才是唯一的护城河。因为当你解决了这个问题之后，其实不但创造了很大得企业价值，同时也为社会创造了一个新的平台。张磊：对，这一点你说特别有意思，披着便利店的外衣，但是背后实际上是一个人工智能的大脑，就像特斯拉是披着一辆汽车的外壳的人工智能一样，道理是一样的。这种打法才能真正把规模给做起来，才能创造新的商业模式。它就也自己变成一个平台。张勇：我们的价值我还是坚信双手改变命运，这个是我们认可的一个价值观。但是我觉得双手改变命运也不是那么容易的事情了。所以我觉得如果我们要是能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工自己的繁荣和未来的话，我觉得这个是我们要努力的。马云画过一个图，他画了个三角形，三角形的中间画了一个波浪，三角形上面就是使命、愿景和价值观，三角形下面他写的是组织、人和KPI以及企业文化。他说这个波浪就是大海，这个三角形就是冰山，冰山上面海平面的东西是大家都能看得见的东西，这个不足为奇，但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，是下面的组织决定了你们支撑多久，就是下面要很强大。所以我觉得对于这个价值的话，还是冰山下面，你的组织、人和KPI，以及企业文化是什么样的，是一个什么样的模式，当然就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观，也就是我们认为有意义的事情。高瓴改名高瓴创业集团？ 张磊：非常好的价值。听起来我觉得好像大家都是不管用什么样的形式，找到了一条相对自己比较信服的，能说服自己的，也能说服自己组织的一种价值创造道路，我称之为心灵的宁静。其实这个还是挺重要的，因为外界很复杂，竞争很激烈，大家寻找心灵宁静的这个道路是非常有意义的一个过程。咱们其实每个人创业都不同时代，张勇是哪那一年创业的，我记得当时在简阳只有四张桌子。 张勇：我1994年创业的。 张磊：你是1994年，我跟庄辰超是2005年创业，那时候多大年纪？ 庄辰超：我当时29岁。 张磊：29岁创业，我2005年创建高瓴时33岁。贺羽是哪一年创办国仪量子？ 贺羽：是2016年。在这之前为了创办国仪量子我也做了很多准备，国仪量子是我创办的第三家公司了，我创办第一家公司的时候还没成年呢。 张磊：陆奇反而是我们最年轻的创业者，2018年才创业。 陆奇：2018年，那时候是57岁。张磊：我们都是在不同年纪，在不同时间创业，能不能分享一下当时每个人创业的初心，是什么支撑你们一直往前走？贺羽：因为我是科大少年班嘛，就是念大学比较早。我还在念大一的时候，那个时候还没成年，听了我导师杜江峰院士的一个报告。那个时候他说要振兴国家的科学产业。他当时讲了两个故事，一个故事是买仪器的故事。那个时候他还不是院士，国外的仪器公司报价六百万，他好不容易把钱凑齐了，就到国外要去买，然后对方现场涨价，涨到一千万。第二个故事就讲的是我们的仪器坏了，然后花了整整半年的时间，才真正把它修好。那个时候我听完这个报告之后，我觉得我就被击中了。我当天晚上夜不能寐，第二天就找到杜老师，我说这个事我一定要干。因为中国的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的绝大部分，如果说能够把这一部分的科研工作者的效率提高，那么其实也是为全球的科研做服务。 张磊：这是一个非常朴素的梦想。 贺羽：就是面向科学家的需求来创造价值，这也是咱们这本书里面讲到的。我们现在设备已经卖到国外了，现在其实国外的这些科学家也在感谢我们。正因为有了我们这样一个搅局者出现，全球范围内这个领域的服务也越来越好。张磊：有竞争才有进步，否则全是垄断的，没人给你好的服务，没人给你更好的产品。能不能推动价值的核心，首先我觉得是你不能用零和游戏这种思维来想问题，这是一个正和游戏。你作为竞争对手出现，人家也很高兴，激起大家的创新，让大家都能做得更好。所以说我觉得价值的反面是什么，我觉得首先要反两样东西：第一，反零和游戏，在他眼里所有人都只是竞争对手。从某种程度上来讲这种对手是促使你进步的；第二个要反的是什么呢？就是反风口，什么东西都要追风口理论。价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。贺羽：然后接着呢就是我导师借给了我一个14平方的办公室，我就在那个办公室里面开始了做第一家公司，因为那个时候我们整个实验室产业化还不太成熟，我们就在一个小办公室里面做了第一家公司，接着也做了第二家公司，才有了现在的国仪量子。张磊：张勇把自己的心灵带到了1994年，四张桌子历历在目。 张勇：我当初创业就是对美好生活的向往，我就想结婚的时候有一套自己的房子，所以说就整了这么一个四张桌子的火锅店。张磊：有没有人那个时候告诉你叫异想天开啊，1994年就敢想创业。张勇：那个时候不知道什么叫创业，就知道当个个体户挣点钱，真正没想到做生意这么赚钱。当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心了，结果后来才发现你摆个麻辣烫，一晚上可以赚两百，这种差别实在是太大了，房子很快就买上了。但是我陷入了一个怪圈，因为我倒是买上房子了，但是我身边的大堂经理或者厨师长，他们还买不上。赚的钱都让我拿去买房子了，这个让我很内疚，所以我就没办法，为了让他们能够买上房子，我得再开一家店，让他去当店长，这样他不就分配得多一点了吗？这是我的一个想法，也叫责任感吧。但没想到这一下就走进这个死胡同了，因为永远都有人买不起房，一个店只有一个店长买得上房子，我也不可能跟客人说，欢迎你到我们家吃饭，我们家员工都要买房子。你要是跟客人这么说，客人还火大了，人家还不来了，所以没办法，我就只有不停地开，不停地开，就一路这样子。和我们员工追求对美好生活的向往也是一致的吧。张磊：你这个初心梦想我觉得也太神奇了，就是先给自己买房子，再给各个同事买房子。我觉得这个虽然很朴素，但最后还是这句话，美好生活的向往，是一个人的本性。张磊：我们最早投资CC（庄辰超）也是上来就因为在人群中多看了一眼就被征服了，就人群中多听了他几句。CC上来跟我们讲，所有的商业模式都用数学给你逻辑分析了一遍。后来认识了CC的太太才知道，CC连找女朋友都是商业逻辑算过的，date过多少多少个，哪个时候成功率最高，过了以后成功率陡然下降，所以一定在那个点上要close deal，要把事给干成。数学逻辑这么缜密地去创业，跟我们分享一下，价值创造主要是数学吗？ 庄辰超:我觉得价值创造首先是让消费者有感知的东西，但是怎么样实现这个价值，缜密的数学可以让更低的成本，更多样地或者更高质量地来实现这个价值。我是2016年开始想做便利蜂，当时跟张总聊了很多，因为张总是零售专家，说便利店是值得一看的形式。另外一个很有意思的点，原来我办公室在中关村西区。那中关村西区的收入是非常高的，基本上是曼哈顿的收入水平，但周围所有吃饭的地方全部都是城乡结合部的水平。当时我们吃饭的时候，经常就跟老板说地沟油少放点今天。当时我们就觉得说中国的经济如此发达了，零售服务业、餐饮服务业的食品卫生问题还没有彻底解决。其实当时创业最初很简单的初心，就是说我觉得不管有钱没钱，吃得干净、高品质，是人的最基本需求。我相信所有开餐饮店的人他们都是好人，为什么做不到呢，其实根本问题是效率不够，因为效率不够，他就不能够用高质量的生产过程来提供高品质和服务。那么怎么提高效率，核心就是算法。因为算法可以把整个效率都管控住，把所有的浪费都压制住，然后关键的时间提供关键的商品，一点都不浪费，这样的话才能够既不影响成本，同时还提供高品质的食品，解决食品卫生，提供美味的可口的食品，并且可以渗透到全国，我觉得这个就是初心。 张磊：所以第一首先要发现价值，发现价值链在哪儿，然后再自己琢磨创造价值，只不过创造价值过程中用了很多数学和AI元素。 陆奇：我的创业可能是比较特殊的，我建立我现在业务的时候，已经57岁了，讲讲初心吧。因为我过去做了几十年技术产品业务为主的，第一我想找一份职业，我可以再干十年、十五年都能胜任的一份职业。另外长期确实在比较宏观的一个维度看，哪些是价值创造可能性最大的，通过我自己的分析，我认为从宏观和历史角度来讲，中国很有可能成为世界上最大的一个创新生态，因为所有的核心要素都到位了，人才、技术、市场、资本，这四大核心要素，基本上都到位了。我个人的理念就是，创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉，技术是创新最大的驱动因素，如果基于这样的理论的话，如何建立一个机构，它既可以投资又可以帮助创业者从零到一，这样的话他有长期地支持创业者的一个作用。所以当初我个人创业的初心主要是朝这个方向走，长期我个人比较倾向追求价值的源头。对我来讲，在早期生态，其实本身就是两样核心，好的创业者，可以商业化的技术。所以这是我创业的初心，虽然我创业时的年龄已经很大了。张磊：永远都在路上，每一步都算数。陆奇：是，我这种年龄起步还有一个好处，就是可以两个人一起做，就是可以跟夫人一起做。 庄辰超：张总，你是2005年创业的，我记得当时我做去哪儿回国的时候，大量的主流的基金都是中国人跟海外的大基金合作，然后用到大基金的牌子。当时是很少有自己创造一个独立的品牌，您创业的初心是什么，您是怎么想这事的？张磊：这个也很有意思。我们也想过，如果只是做一个投资机构的话，这件事其实跟海外的一家基金合作，做一个中国的分支或者做中国的一个合作的模式，是一个更容易上手，更好走的一条路。当然了，书中说不走寻常路，最主要的原因说到底，我们认为高瓴自己就是个创业者，只是恰巧还是投资人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那么从这一点来讲，为什么我要留给自己足够的灵活度和空间，因为我认为自己是创业者，所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了，从我们的初心出发，你这一问，我觉得是不是我们应该叫高瓴创业集团，大家一起去创业。穿越周期的秘密是不能同时蠢和贪贺羽：作为在座里最年轻的，2020这一年我好像已经在速成中穿越了周期。那我就再以年轻卖年轻问一个问题：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越过周期的前辈，能不能告诉我要如何在这么多不确定性中寻找确定性？ 张勇：我想问一下，小贺，你说的穿越周期是活得够长的意思吗？贺羽：是啊。张磊：不但活得长，还要活得好，活在波浪中，大浪打过来船还不翻。张勇：我觉得企业家和大多数人一样，我们身上有很多缺点。我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。一个是贪婪。能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，就只种一亩三分地，种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。但我们还容易犯另外一个错误，就是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定，我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的，我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力，但是其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。又贪又蠢。当然，你们可以不同意。 张磊：所以你的意思就是，穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢，可以允许一样。 张勇：你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。陆奇：我讲一下周期。我个人觉得周期其实是要理解的。我举个例子，很多上市公司，某个季度成绩不好看，都会解释为季节性因素。但我们从没看到一家公司某个季度成绩好时，它会归结为季度性因素的。我们在投资这个行业，资本市场是有周期性的。比方说资本很多的时候，你作为一个创业者，融到钱你得问，是不是真正代表你进步了，你的竞争对手可能比你融的更好；但是在资本紧的时候，也未必是件坏事情，因为大家都紧，你融到钱你反而价值更大。这是我想说的第一点，要正确对待周期。还有一点，就是怎么来面对突变。这次疫情就是突变，两个层面因此而加速了：第一是习惯的快速养成。在消费者创新的行业里，改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情，在疫情下，很多习惯快速就被养成；另外是概念的接受，疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在线办公的被广泛接受。这种情况下，你必须把很多非确定性因素充分准备好，比如现金流、比如企业要如何稳定地运营，在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会。另一方面，对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势，要有敏感度。比方说这次疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。所以我认为创业也需要更系统性地把握自己，一方面不因突变造成颠簸，同时去理解那些非周期性的结构性的影响，从而抓住属于你的真正机会。庄辰超：我做企业也经历过好几次危机时刻了。正常时期，大家对任务都有排序，优先都是紧急且重要的，那些重要不紧急的就会往后排，有些事本质上很重要，但可能在你的队列里能排两三年，我认为今年提供了一个契机，让它们释放出来了，资源要进行相应的调整。而解决了这些重要的事，你的能力有可能是会加倍的，回头再去做那些重要且紧急的，效果可能事半功倍。所以有一张很好的任务清单，我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单，我想这个方法能帮你比较量化地度过危机。张磊：我想起今年年初的一件事，应该是2月，疫情还相当严重的时候，我们有一位CEO给我打电话，他是个非常负责任的人，他说看这形势不太对，他说我觉得咱们要保持现金流。他跟我说，你不是跟我们说两个法则，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永远在游戏里活下去；第二，记住第一条。那我决定向董事会提议，所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了，我们管理层更是要带头减薪，所有人减30%。我第一反应，实话说作为股东还挺感动的，毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对，如果你这样做，你就失去了你的诚信。你很艰苦，股东很艰苦，但你的员工更艰苦，他们过去一年苦苦奋斗，你对他们应该诚信。然后我就问他，你为什么打算这样做？他说因为其他竞争对手都这么做。我就说，那不对，你要做难而正确的事，而不是别人都做的事。后来2月底我们在zoom上搞了一个CEO线上大会。我跟大家说，第一件事，保证所有员工的安全；第二件事，活下来，盘点什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在苟且当下的同时，还是要有未来、有诗和远方。可以弄一个wish list：问问自己你最想干的事是什么，你最想收购的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要坚持的价值观是什么？我说价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信。我也专门用这个例子来跟大家讲，高管团队可以自觉减薪，但是所有的员工，一个不能减，后来连高管团队我们也不让他们减，去年宣布的年终奖，一分都不能少——别人不做，你这么做了，你才是最有竞争力的。只要你做长期，做难而正确的事。我不瞒大家说，我创立高瓴15年来，最忙的几年包括2008年金融危机、包括2017、2018年这段时间，还有就是今年，急救投资都做了好多笔。为什么这样？因为危机真的是试金石，也是照妖镜，能照出来你的真心在哪里，你的价值观在哪里、你自己坚定的点哪里。什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事，那么危机以后，你的员工对你有信心，觉得你在这个过程中坚持住了。所以我说这真的是最好的压力测试，能测出你能不能真正坚守自己的价值。与谁同行比要去的远方重要贺羽：在危机中坚持本心，我觉得这就是伟大的格局者。都说创业是一段孤独的旅程，如果说是我们想要走得快，那么就一个人走，如果说我们要走得长，那么一定是一群人走，所以同行者是尤为的重要，比如说在座的各位，大家最开始是如何选择合作伙伴的呢？张勇：张磊这本书里有一句，“凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻“，这个说得特别好。选合作伙伴格局很重要，我选就是看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人，多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业，我觉得这点对于我选拔合作伙伴，这是首当其冲的，比其他任何一个品质都要重要。第二必须要洞察人性。成为一个好的企业领导者，你起码要洞察人性啊，员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求，选择合作伙伴的过程当中，洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。第三个很简单，业务得熟练，开餐厅的，什么是毛肚，牛肉怎么摆你不能不清楚吧？满足这三个标准的，我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。庄辰超：所有的创业一开始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才会信。因为饼画得太大，一般人吃不下。（笑）真正最核心的合作伙伴，陌生人是比较难的，所以肯定是熟人。我最开始的两个合作伙伴，全都是多年的朋友。长期相处让我了解他们在乎什么，这样的话知道他们的价值取向。有的人是比较在乎可能今年拿多少钱，有的人可能在乎你告诉我一个数，三年或者五年内拿多少钱，但是这个创业尤其最初的创业，他可能是完全没有时间性，有可能是十年，有可能十五年，还有可能经历了很多努力，最后还失败了，但是他在享受这个过程。所以首先是要目存长远，这是一个很重要的条件。其他几项，我看《价值》里也有提，我们可以展开一个能力清单对照打分：比如他是否有深刻的行业洞察，专注的执行力，超强的同理心，以及刚才说的长期主义理念，我的合作伙伴起码要在里面有一项上超过我，并且是显著地超过我，我想我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。 陆奇：创业是一个长期非常艰难，往往九死一生的一个过程，所以选择同行者是非常重要。创业核心就是两个，既要走得快，又要走得远。我会选这个人当然认识是最好，有的时候没法找到认识的，但是背景调查是一定要非常详细，这个人他的初衷，了解他的动机是什么，特别是对家庭经济情况要有一定的了解，不然的话因为我们是一个回报很长期的，他如果是生活需要短期的话，那就不太适合了，所以第一就是了解动机，是不是匹配。另外我要求能力上比较互补，这个人的学习动机、迭代能力必须要非常强才行。做我们这一行，迭代的速度其实就是进步的速度。要走得远我觉得就是对价值观的认同，这是非常重要的，不然的话走不远。我们对自己的定位现在就是做陪伴者，创业者是走在改变世界最前面的人，他们来承担风险、长期投入。我们奇绩创坛就打算做创业者的co-founder，尽力打造一个社区，给创业者更多的长期陪伴。张磊：这本书里我写了两句话：选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。2005年我做高瓴的时候，找的人的共同的特点，就是大家都没做过投资，所有人都没干过。有一个本来我是去找我一个做律师的同学来的，结果人家都是大律所合伙人了，我把我的“蓝图”一说，人家说，真有理想，但是听着不太靠谱，最后他就把他太太派来我们公司帮忙了，结果她太太成了我们最重要的合伙人之一，也是我们现在的COO。为什么我们这帮所谓的“乌合之众”可以走得远呢？我觉得首先就是这拨人符合了最早同行的理念，大家其实不知道一定要干成什么，可能是像张勇说的“对美好生活的向往”，也可能是为了别的什么东西，但是大家有一个共同的信念，这个信念一定不是被短期的事情来驱动的，我认为找到这样的同行的人太重要了。后来高瓴比较有名了，很多优秀的人才都来申请加入。我们今年招暑期实习生，招16个人，结果有2500人报名，面试就搞了7轮，中间还做case study，摄像头对着你，自己写材料，恨不得把人剥掉三层皮。我后来说一句话，我说我其实特别警惕招各方面都NO.1的人。这句话后来在网上被diss了很久，大家都说你这是站着说话不腰疼，自己成功了就警惕我们NO.1的人。我为什么这么说，其实也是跟“与谁同行”这个问题有关。很多人去哪儿、往哪个方向走，其实自己没想清楚，他就是惯性的要No.1。我北大清华NO.1，毕业去NO.1的投行，NO.1的投行干两三年就去No.1的投资机构，就去高瓴。为什么来高瓴？他表面会说一套，其实原因就是他觉得“我们上一届的NO.1都来干这个了”。这就是NO.1的惯性思维，他不会真的去问自己的内心，自己为什么而激动，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解决什么问题。我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。这就是我们干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就别来了，这种No.1是我们要警惕的。靠着惯性往前走的人很危险，他眼里只有竞争对手，我为什么要No.1，因为我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投资人的时候，眼里是没有竞争对手的，你要有强大的同理心，你必须要能理解整个生态。你还是要盯着你解决什么问题，你怎么帮助资源配置给最好的企业家，怎么帮助最好的企业家绽放自己。这是为什么当年我选择同行伙伴，现在高瓴2000多个人选10多个，我们会这么较真地去选，因为与谁同行真的比去哪里重要，因为我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变，迭代太快了，当你选的人错了，后面就很难办。商学院里有一种说法，到底是组织决定战略，还是战略决定组织？很多人说我要先定我的战略，就像张勇刚才提到的“三角形”，我要先定初心和梦想、价值观，然后搭组织。实际上很多时候你的组织是什么样的人，就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观，决定了你的战略，实际上还是组织决定战略。所以回到根上，还是选择人同行，实际上决定你公司的战略，决定了你的很多东西，所以并不是战略决定组织，是组织决定战略。贺羽：我就是四个字，和而不同。“和”首先就是要选择长期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起从泥坑里面爬出来的人。还有一点我觉得在创业过程中也没有什么正确与不正确，很多时候就是要做出一个决定，其实大家在一起讨论事情就要快速，这也是“和”的一点。“不同”，我觉得就是大家一定是要互补的，这是我选择合作伙伴的一个标准。格局：有空间 不拘谨 贺羽：2020年过去了大半年了，大家有没有什么印象最深刻的事或者说印象最深刻的人啊？要不庄总先来。庄辰超:我印象最深的人，也是张磊合作的公司，新加坡的Forrest（SEA创始人）。我很早就跟他聊过，他那时候说要去做电商，去东南亚各国，我当时想这可真够难的，跟各个国家打交道。结果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的国家做生意，每个国家国情都不一样，而他的团队很多都是中国过去的。他的同理心和调度资源能力是非常非常强的。一个中国企业在海外做到这样，这么local，完全沉到本地，这是相当出色和杰出的。张磊：你知道还有一点，就是他的学习和迭代能力。当时我们投资他的时候，很惨的时候，我们在他上不了市，最关键的时候，给了他2.5亿美元，他拿着我们2.5亿美元，在东南亚全跑了一遍。他说你看，高瓴这样人傻钱多的都来了，你们赶紧加盟吧，搞搞搞，搞了8个多亿美元，就是生命线；第二件事，就是迭代人才。我们的运营合伙人阿干（干嘉伟），是原来美团的COO。我把他派过去，本来说借他俩礼拜，我说借给Forrest俩礼拜，阿干就跟着他去看，什么线下，怎么做电商，怎么做零售，怎么做地推，帮他做各种各样的模式，后来他就把阿干直接给洗脑了，跟着一下干了6个月，天天跟着他们跑。最牛的这些企业家真的是，吸星大法，后来阿干就被他给掏干了，啥都学会了。他就说你可以回去了。结果你看人家自己，他自己孵化出来了。所以说最牛的企业家，不断的迭代学习能力很强。陆奇：今年我印象最深的是盖茨先生。他身上有几个点，第一，他真的有前瞻性的判断能力。第二他非常有勇气，在美国媒体非常扭曲的情况下，敢于站出来，说正确的话、做正确的事。第三他付之行动，他花了大量精力，他的基金花了大量资金去投入药物以及疫苗的研发。在如今全球相当复杂的情况下，我们希望有更多像盖茨先生这样的人，有远见、有勇气、且能脚踏实地来落地。张磊：我印象最深的，是我的健身教练。他很有意思，有一次他说，我终于把你说的格局俩字想明白了，格局就是要有空间，你看东西要有空间，不拘谨。我一听，说的真好，我说我得赶紧记一下，这是个很朴素的东西。张勇：我今年印象深刻的是网上看到的一个小故事。疫情期间，一个小城市培训中心的老师，老板过年前把他提拔成合伙人了，拿着在当地不错的收入，还有培训中心的股权，本来过得非常安稳。后来疫情影响，他也被裁员了，他之前贷款买了辆车，于是他就用这个车开始跑滴滴。他也不想告诉他老婆，因为怕老婆担心，所以每次出完车回家，都在楼下呆半天才上去，怕被老婆看出来。结果他老婆真的一直没看出来，睡得特别香，而他自己，一边奋斗、赚钱，一边怕老婆发现自己失业、跑滴滴，每天还要蹑手蹑脚的。这个故事为什么我很喜欢？第一，面对突然的变化，这个主人公应对得非常积极。第二，他不给家人添麻烦。第二个我认为是特别重要的优点，我非常敬佩，因为我还是经常会把我的情绪带回家的，老有脸色。创业是长期修行的过程张磊：都说今年是黑天鹅之年，其实年年都有黑天鹅，今年可能特别黑一点。我们说说大家都有什么有趣的计划吧，以及各位如何保持身体和心理上的强健？庄辰超：我们可能还是，不断地迭代系统。前几天团建，说让我画一幅画描述几年后的公司。我画了一幅莫比乌斯环，它是一个曲面，可以永远走下去，如果你把它剪开它又可以无限套在一起。我觉得这有点像我们现在正在做的一些事，数量世界和物理世界的一个耦合。两个世界是各自独立的世界，可以无限细拆，但又不分你我。我们今年往后的目标，就是想做一个全自动业务流程。我们现在的流程已经很多是系统判断了，但还是有小部分环节还需要人工参与一下、审批一下。但我希望把系统、把整个便利蜂的运营，包括日常经营、什么时间段开店闭店、甚至包括如何去跟物业等打交道、要资源，全部通过数据来驱动。换句话说，便利店只是一个大周天，是一个外围，我们真正练的是小周天，是它的系统。这套系统未来不一定只做便利店，它是真正对于物理世界的掌控，物理世界发生的东西完全用数字世界决定，数字世界在决定物理世界怎么操作。陆奇：我的我不知道算不算有趣，但我们正在尝试，疫情如果成为常态，我们如何把原本线下的活动——比如我们的创业者社区真的搬到线上来，既能保持高质量的互动，同时又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力，这是我们想探索的；然后11月我们想做一个路演日，去年我们请了1200多名投资者，和我们的创业者对接，帮助他们活得更好，帮助他们融到下一轮。今年路演日的情况，更多细节我现在不方便透露，但我们很想探索如何在一个物理世界里有充分数字化能力的体验。然后也分享一下如何让大家心智变得更坚强或者坦荡一些。我对创业者都这样建议，核心要做两件事情。你要自己可以不紧张，不焦虑，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能够活下来，然后在执行上抓住属于你的机会，因为中国从宏观上来讲，创业的机会是相当相当大的一个创新生态。我以前经常半开玩笑，半认真讲，在美国是长不出一个美团，长不出一个拼多多的，它是结构化的因素。人力的成本，社会的结构，中国的技术能力加上国情，加上我们前面讲的人才、资本、市场结构。宏观上来讲，对一个创业者来讲，其实机会是更多的，关键是如何把控。 贺羽：我们在开发一款全球最便宜的量子计算机，只要40万人民币一台，两个比特。我们想让中学生，甚至小学生也能用得上。我们在这个实践的过程中发现经典物理学得越好，越难理解量子力学。比如说我学了10年物理了，然后让我来看量子学，我就觉得凭什么两个状态它能叠加？凭什么能够相干？凭什么能够纠缠？而小孩子不一样。张磊：突然感受到我小儿子的压力了，学奥数还不够，现在还得搞量子计算机。 张勇：我都50岁了，计划好像没有那么有趣。去年我开始跑步了，一开始只能跑两公里，今天早晨我跑了11.75公里。一个星期跑四天。还有个有趣的，是我又开始戒酒了，今天是第15天，我之前戒酒很多次了，好像第6次了，我也记不住，总戒不掉，反正我一般都是宣布了之后，一般都没超过10天，自我就破产了。不知道这次能不能成功。贺羽：大家真的都是前辈，张勇总在简阳折腾4张桌子的时候，我两岁，正在隔壁城市绵阳玩泥巴呢。所以还是想问一下，前辈们对我们年轻人有什么建议？ 庄辰超：我觉得可以多看看《价值》这本书。张磊：托就是这么产生的。庄辰超：我其实是说真的。无论学习、工作、人生很多选择还是要看到长期价值。年轻人可能看不到那么远，但是尽他的努力往前看，肯定会对人生的选择产生很大的帮助。陆奇：我觉得这本书描述的核心的理念，跟我现在做的工作其实是高度吻合的。我看了之后，说实话我已经给我所有的团队的员工每人都推荐了一本，核心在我们工作上，关键要把价值体现出来。对我们，我个人来讲，对我们整个团队来讲就是尽可能帮助我们所支持的每一个创业者。他们创业成功的机会更大，他们产生的价值也更大。他们产生价值，就是我们工作所间接产生的价值。所以对奇绩创坛来讲，我们非常非常关注的就是真正能够帮到创业者。少踩一个坑，多开一条路，这是一个长期追求以时间为朋友的这样一个价值的一个比较现实的一个体现，所以这本书对我，对我们团队来讲是非常直接有连接的。张磊：张勇刚才说连他都戒酒又跑步的，我觉得很有意思，就是你是用什么精神去创业。这是一种运动精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更远。那么一群人一起，最好的就是有运动队精神。这是第一点。第二就是再说说“价值”这件事。我觉得应该想的不是去问我会得到什么，如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的，不管是什么样的商业模式。可能羊毛不是出在羊身上，它可能会出在猪身上，出在哪里我们不知道，但只要你能不断地创造价值，它一定会回报你。可能是最后海底捞火锅免费了，别的东西让你玩起来了，最后张勇可能全部收会员费了，收的就是海底捞游戏费了，海底捞吃火锅变成一种游戏的生活方式了，对吧。你只要创造价值，你自己的价值的实现一定会出现，可能时间有长短。第三个，我觉得最本质的价值，实际上还是长期主义，就是说你是不是长期主义价值观的胜利。你如果看得短，什么事都很难办，你稍微一拉长，很多事就看明白了。就是我们说的流水不争先，争的是滔滔不绝。短期是不是跑到第一，跑到前面，没那么重要，关键是你能不能滔滔不绝呀。创业也是一个长期修行的过程。而且我认为，创造价值、长期主义这些事不能只把它看到创业，这就把它想窄了。我觉得价值和长期主义是一个生活方式，是你自己生活方式的人生哲学的选择。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承这个长期主义，你要问自己，这到底是一个让你能心神宁静的选择，还是说喧嚣之下被迫做的很着急的选择？所有的事情都苟且的话，那一定没有长青。在苟且于当下的时候，还得心里有诗和远方，最后还得是长期主义做你的丈量尺。怎么量？不光是创业，而是每天你的生活方式、你做每件事的选择。我今天要不要考研、我应不应该做这个事、要不要选择这份工作，所有的事情你都可以用长期主义去看，它对我到底是有长期价值的事，还是只是短期有价值的事？我认为判断一个真正的长期主义者，就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里，最后形成muscle memory，肌肉记忆。你自然而然的就是长期主义，你心里就不慌。人家说手有余粮，心头不慌。那穿越周期就是手有价值，心头不慌，这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然。抓住这一点，其实前面的问题都解决了，你怎么选择长期伙伴、与谁同行、开启怎样的事业，你再做这些选择都会变得容易。我这叫什么？回到今天主题，画龙点睛了。好的，今天谢谢各位互相捧场，谢谢“托们”，差不多了，谢谢大家！

来源：中国基金报中国基金报记者吴羽9月14日晚，高瓴资本创始人兼首席执行官张磊进行了一场“请回答2020：张磊和他的朋友们聊《价值》”的对话，畅谈在不确定性下如何穿越周期，与张磊共同对话的还有海底捞董事长张勇、奇绩创坛创始人兼CEO陆奇、斑马资本联合创始人及合伙人庄辰超、国仪量子公司CEO贺羽。全程1个多小时，近1.5万字实录。干货很多，基金君整理分享给大家。首先，四个大佬分享了疫情中的感悟，其中张磊公开讲述了首部著作《价值》的创作初衷和趣事。他说，疫情中做的事情是写了本书。“五年多以前就开始起草写书，平时哪有时间写，根本没时间写。疫情期间只能待在家里，没想到还真把书给憋出来了。当然我出书的速度快，还没有盗版的速度快，我憋了5年出了一本书，结果48小时就给盗版了，还真快。”张勇则称，疫情下意外收获了一些好处，有半年的时间在一起思考，把海底捞每一个部门的组织架构真真正正地落实了。对于“价值”的理解，张磊认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。他坦言，最本质的“价值”实际上还是长期主义，你是不是长期主义价值观的胜利，如果看得短，什么事都很难办，稍微拉长一些，很多事就看明白了，“就是我们说的流水不争先，争的是滔滔不绝，短期是不是跑到第一、跑到前面，没那么重要，关键是你能不能滔滔不绝。”他补充，“价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。”张勇还是坚信双手改变命运，这个是他们认可的一个价值观。陆奇认为，价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力。庄辰超觉得价值就是用最低成本创造最大的用户体验。而如何穿越周期，在不确定性中寻找确定性？张勇直言，企业家最容易犯的缺点有两个。一个是贪婪，一个是愚蠢。如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。而要穿越周期，他认为，可以只犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。陆奇表示，一是要正确对待周期，一是怎么来面对突变，另一方面，对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势，要有敏感度。庄辰超认为，要有一张很好的任务清单，需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单，这个方法能帮助比较量化地度过危机。张磊认为，要做难而正确的事，而不是别人都做的事。比如疫情下，他开了CEO大会，说了三件事：第一件事，保证所有员工的安全；第二件事，活下来，盘点什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在苟且当下的同时，还是要有未来、有诗和远方。可以弄一个wish list：问问自己你最想干的事是什么，你最想收购的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要坚持的价值观是什么？如何选择合作伙伴的呢？张勇称看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。张磊依旧表示，选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。他还直言，他特别警惕招各方面都NO.1的人。“我为什么这么说，其实也是跟“与谁同行”这个问题有关。很多人去哪儿、往哪个方向走，其实自己没想清楚，他就是惯性的要No.1。我北大清华NO.1，毕业去NO.1的投行，NO.1的投行干两三年就去No.1的投资机构，就去高瓴。为什么来高瓴？他表面会说一套，其实原因就是他觉得“我们上一届的NO.1都来干这个了”。这就是NO.1的惯性思维，他不会真的去问自己的内心，自己为什么而激动，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解决什么问题。”以下为精彩实录：大佬畅谈疫情归来感悟和收获张磊：终于把书憋出来了张磊：2020年我觉得是很特别的一年，今天咱们这么多老朋友一起聚会，虽然之前上次见面也就不久以前，都感觉有点恍如隔世，战后重逢的感觉。张勇：对，我是受伤最严重，是九死一生。张磊：你还是真九死一生，什么情况跟我们说说？张勇：那门店疫情期间天天不营业，工资又得发，那还得公司来掏啊。张磊：对，你能够在过程中能保持好的心态，主要依靠的还是长期主义。张勇：主要还是看《价值》嘛。张磊：对对对，命题作文。疫情归来，老朋友大家都聚一聚聊一聊，很难得。介绍一下，陆奇，不单是互联网行业的老兵，我觉得所有做技术的人才都应该高山仰止。他现在在做一件很有意义的事情，他要把自己对科技的所学，反哺年轻人，去教大家怎么创业，这个是非常好的，非常有意义的，我们把这叫复利创造长期价值。接下来庄辰超自我介绍下？庄辰超：我是庄辰超，原来做一家公司叫去哪儿，是中国最大的旅游搜索引擎，后来跟携程合并。我现在在做便利蜂，目前在全国大概有1600家便利店。疫情期间刚才张总说海底捞可能是受灾最严重的，我们便利店一定程度上也是在抢险救灾中过来的。张勇：我怎么觉得你应该是受益呢？庄辰超：我们办公楼门店太多了，虽然我们社区店是受益的。张磊：商业模式太复杂。海底捞的张勇咱们就不用介绍了吧，听说疫情期间还是坚持得不错，给我们讲讲都又推出了什么新产品？张勇：新产品倒没有什么，主要是你得活下来，我们只是在疫情期间对组织结构做了一些调整。张磊：我们今天还有一位最年轻的创业者，今年只有28岁，贺羽，已经是连续创业者了，第三次创业。人家是中科大少年班，本硕博连读，在科大就开始创业。今天我们这几代人，几家创业公司，横跨各个时代，大家老友相聚，我们一起聊聊有意思的话题。先说说2020年吧，在这个非比寻常的一年里，我们自己不得不做的事情是什么？庄辰超：2020年的话我们肯定是一个翻天覆地的变化。因为年初的时候我们计划要大量的开店，疫情来了之后，首先是大家的店都关掉了，尤其是我们的办公楼店是非常非常多的，还有很多大学店、医院店，这些店全部都不能营业了。只剩社区店营业，后来逐渐恢复，但是办公楼和学校、医院都恢复的比较慢的。这里面有一个非常重要的问题，就是什么才是便利店的长期价值，或者我们便利蜂长期价值是什么。我们认为创造便利店的长期价值，是我们用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。那正好借这个机会，因为疫情期间经营比较惨淡，所以我们可以承受比较高的风险，因为反正卖得也不好，错也错不到哪去，所以我们借这个机会大量地进行系统改进。得到的好处就是我们的系统演进速度大大加快，我们这一年干了可能平时要两年才能干完的活。那随着最近经济的复苏，我们很多系统的能力反而就出来了。张磊：就是说做了自己长期原来想做的事，都提前实现了？庄辰超：对，比原来快多了。陆奇：我也讲一下。我觉得确实有一点像是一个灾难之后的重逢这种感觉。对我来讲，首先就是思考了很多，特别是关于长期价值核心点的思考，有几个总结点跟大家分享一下：第一就是改变人类历史的，往往是黑天鹅事件，概率很小，但是影响很大。另外我现在核心做的就是在早期创业这个生态里面，特别是对技术驱动为主的创业者，我们有一个创业营的一个模式。既投资，又像联合创始人一样，一起帮着打造他们的业务。主要是在从零到一，加速产品市场匹配这一环节上花工夫。我一直在思考在疫情的情况下，哪些是不变的，哪些是有短期的变化，而且是有非常大的非确定性的。非确定性的时间是一年半呢，还是两年，它的窗口有多大。另外对一些已经形成的长期趋势，我认为这次疫情是有很大加速度的，等于说突然给了我们一个很大的望远镜，本来我们可能只能看50公里，现在我们可能看到100公里之外的事情，说实话有几个赛道已经可以让你放大的看，看得很清楚了。张磊：看看张勇非常深邃的眼睛，在思考着什么事情跟我们也分享分享，包括也分享一下什么海底捞学不会，或者海底捞学得会？张勇：我的选择都是被迫的。首先我是一千个、一万个不想停业，但是疫情来了也没有办法，国内武汉的店停业的时候我说没事，很快就会重开，结果没想到北京、上海，整个内地又紧接着都停业了。最可怕的是当中国逐渐恢复的时候，美国海外的疫情又来了，门店又要停业了。一直到现在为止，一些国家的门店还没恢复正常。就是这些选择是不得不做的事情。另外，疫情期间我的员工是很密集的，包括我以前的组织架构都肯定是不适合的，所以说我们停业的同时，又对店的组织结构也不得不做了一个调整。按照防疫指挥部的那种模式来，一个区域一个区域的来指挥它，这是我们不得不得做的。但是没想到意外收获了一些好处。就是当时刚好是过年，我就把公司几个高管都叫到我们家来了。当时没想到的是，本来是叫过来过年的，结果这个疫情一来了大家就都不用走了。我们有半年的时间在一起思考，这才发现，我们以前在海底捞做的很多组织结构调整，它都只是针对海底捞门店做得比较透彻，但在关联公司、供应链管理方面，或者其他职能部门的组织架构没有做的很深。所以最后通过这几个月静下心来一个部门一个部门的梳理，就是把每一个部门的组织架构真真正正地落实了。大家觉得收获是非常好的，这就是我在疫情期间的一些做法，谢谢。张磊：大家说的让我都挺有启发的。对于我来说呢，不得不做的事儿就是我终于有时间把这本书写完了。憋了这么多年，前前后后，五年多以前就开始起草写书，平时哪有时间写，根本没时间写。疫情期间只能待在家里，没想到还真把书给憋出来了。当然我出书的速度快，还没有盗版的速度快，我憋了5年出了一本书，结果48小时就给盗版了，还真快。关键是盗版这些同学们也都很神奇，我在很多群里面被@，在这些群里，都有人都发了电子版的盗版。还有几个人@我一下说，能否在上面签名再送过来，还有盗版签名书。我说你们也太不尊重我们知识产权了。当然了我这个书的所有的版税收益会全都捐给中国教育事业的。第二件我不得不做的事，也是让我有点启发的事是关于我的女儿。因为疫情期间小孩没法上课了，后来远程学拉丁舞，女儿学拉丁舞得有个伴啊，我就跟着我女儿学拉丁舞去了，就是我们俩一起远程学习。现在一周四次，再这样练下去我都能竖劈了。这个也是一个很大的启发，我跟我女儿聊天时说的，就是很多时候都是在逼你做一个好的行为方式的选择，当你做了这个选择的时候，实际上才能体会到这个好的选择让你很舒服。我自己现在感觉浑身通透，筋都给拉开了。长期主义是支撑价值的核心理念贺羽：确实，我觉得这个疫情促使我们做了很多事，就像我们物理行业的祖师爷牛顿，他一生中最有价值的一个发明都是在当时英国的疫情期间做出来的。那么张总在疫情期间写了《价值》这本书，有一个问题想问你，就是为什么起《价值》这个名字呢，而不是别的名字呢？张磊：对我来讲，我觉得价值这两个字还是有很多层含义的。价值投资这个词我觉得被叫烂了，或者叫浅了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家对于老的价值投资定义，都是说所谓的寻找护城河。找了一个独门秘籍，永远不变，不管是什么IP知识产权、渠道、品牌等等，恨不得弄完了这一个其他什么都不用干了，就直接收垄断的钱了。如果是这样的话呢，我是反对这种静态的价值投资论的。我认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。为什么张勇的海底捞有价值呢，不光是因为海底捞牛，还因为张勇带了团队他们在疫情期间大家还一起去打磨，不断地想，怎么能不断地继续创造价值。这是第一点，我觉得价值的核心是创造价值。第二，我觉得就是说价值核心还是能不能用一个长期的角度看。为什么我讲最后这是一种长期主义的胜利呢，如果你不用长期主义看，你只看一个季度的事，一年的事，甚至几年的事，你很多的决策都会发生变化。当你长期一拉长，很多事你反而想明白了，长期主义最后是支撑价值的核心理念。今天在座的大家都是长期主义的老将、老兵，大家我相信都是有这种感觉。陆奇：我来分享一下对价值的理解。跟张总前面讲的有一点类似，对我来讲价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力。然后不同的行业可能它的行业的价值点也会不一样，我现在做的生意呢，就是早期生态，满足创业公司的需求。对于早期创业者来讲，我们认为就是两大需求，第一就是活下来，第二满足他们加速产品和市场匹配的速度。这个时代其实是非确定性最大的，按照我们系统的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。张磊：对，非常好。刚才咱们都说价值创造，但是我们要把它分阶段来看。从零到一，我最近用了一个词叫做“穿越死亡谷”，这是一个应该深入来讲的事。庄辰超：我觉得价值对于我来说，就是用最低成本创造最大的用户体验。如果是To C的，比如我原来做旅游的，那不就是机票、酒店产品，便宜、选择多、速度快、支付方便吗。现在我做便利店，我觉得价值很多时候尤其对于用户体验来讲它不是一个单点，它是一条曲线，它涉及到好几面。那么在任何一个时间点，在这个行业里面它可能最大的痛点是这个，但是你的痛点很可能被别的企业，甚至被外部的一些生态环境给解决了，那么是不是说这个行业就结束了呢？其实不是，它的痛点就转到下一个原来可能不是痛点的痛点了。比如说便利店行业，它其实本质上就是每一个便利店里面，这个张总书里也提到，它是快餐，它是烟杂店，它是杂货店，它是咖啡店，它是生活服务的方方面面。那么在中国其实有很多和日本不一样，有很多生活服务已经被online给取消了。那大家会说是不是这个便利店就没有价值呢，其实恰恰相反。比如说中国便利店要提供便宜的高质量的早餐和午餐，反而创造了一个巨大的机会，因为当一部分痛点被解决的时候，另外一部分痛点反而变得更痛了。第二个就是你能创造什么价值。对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者的数量，你能服务多少消费者。现在的情况是，在大城市里面有一些高质量的便利店服务，但是由于他们的成本劣势，导致了他们的僵化，因为他们靠一层一层的人管理，不能够适应中国的多样性，所以很多便利店开了很多年也只能开一千多家店，服务的消费者局限在百万级别。然后我们的想法就是说通过一个算法，比如说有很多的便利店公司进到一个城市，它需要全新的组织商品，各种框架都需要有，那我们现在一个总部，用系统指挥全国，而且所有的检查工作、安排订货，店员都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通过APP，就是跟打游戏一样点几下，然后根据指令做一做就解决了。中间所有复杂的业务计算全部由系统完成了，那么这样就让我们成本大幅度下降，可以在高速渗透的时候保持比较高的品质。我觉得这个是目前便利店行业最大的价值痛点，真的如果把这个痛点解决了，我相信可能有新的痛点出来。所以这就像张总书里说的，要不断创造价值，才是唯一的护城河。因为当你解决了这个问题之后，其实不但创造了很大得企业价值，同时也为社会创造了一个新的平台。张磊：对，这一点你说特别有意思，披着便利店的外衣，但是背后实际上是一个人工智能的大脑，就像特斯拉是披着一辆汽车的外壳的人工智能一样，道理是一样的。这种打法才能真正把规模给做起来，才能创造新的商业模式。它就也自己变成一个平台。张勇：我们的价值我还是坚信双手改变命运，这个是我们认可的一个价值观。但是我觉得双手改变命运也不是那么容易的事情了。所以我觉得如果我们要是能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工自己的繁荣和未来的话，我觉得这个是我们要努力的。马云画过一个图，他画了个三角形，三角形的中间画了一个波浪，三角形上面就是使命、愿景和价值观，三角形下面他写的是组织、人和KPI以及企业文化。他说这个波浪就是大海，这个三角形就是冰山，冰山上面海平面的东西是大家都能看得见的东西，这个不足为奇，但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，是下面的组织决定了你们支撑多久，就是下面要很强大。所以我觉得对于这个价值的话，还是冰山下面，你的组织、人和KPI，以及企业文化是什么样的，是一个什么样的模式，当然就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观，也就是我们认为有意义的事情。高瓴是创业者恰巧还是投资人张磊：非常好的价值。听起来我觉得好像大家都是不管用什么样的形式，找到了一条相对自己比较信服的，能说服自己的，也能说服自己组织的一种价值创造道路，我称之为心灵的宁静。其实这个还是挺重要的，因为外界很复杂，竞争很激烈，大家寻找心灵宁静的这个道路是非常有意义的一个过程。咱们其实每个人创业都不同时代，张勇是哪那一年创业的，我记得当时在简阳只有四张桌子。张勇：我1994年创业的。张磊：你是1994年，我跟庄辰超是2005年创业，那时候多大年纪？庄辰超：我当时29岁。张磊：29岁创业，我2005年创建高瓴时33岁。贺羽是哪一年创办国仪量子？贺羽：是2016年。在这之前为了创办国仪量子我也做了很多准备，国仪量子是我创办的第三家公司了，我创办第一家公司的时候还没成年呢。张磊：陆奇反而是我们最年轻的创业者，2018年才创业。陆奇：2018年，那时候是57岁。张磊：我们都是在不同年纪，在不同时间创业，能不能分享一下当时每个人创业的初心，是什么支撑你们一直往前走？贺羽：因为我是科大少年班嘛，就是念大学比较早。我还在念大一的时候，那个时候还没成年，听了我导师杜江峰院士的一个报告。那个时候他说要振兴国家的科学产业。他当时讲了两个故事，一个故事是买仪器的故事。那个时候他还不是院士，国外的仪器公司报价六百万，他好不容易把钱凑齐了，就到国外要去买，然后对方现场涨价，涨到一千万。第二个故事就讲的是我们的仪器坏了，然后花了整整半年的时间，才真正把它修好。那个时候我听完这个报告之后，我觉得我就被击中了。我当天晚上夜不能寐，第二天就找到杜老师，我说这个事我一定要干。因为中国的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的绝大部分，如果说能够把这一部分的科研工作者的效率提高，那么其实也是为全球的科研做服务。张磊：这是一个非常朴素的梦想。贺羽：就是面向科学家的需求来创造价值，这也是咱们这本书里面讲到的。我们现在设备已经卖到国外了，现在其实国外的这些科学家也在感谢我们。正因为有了我们这样一个搅局者出现，全球范围内这个领域的服务也越来越好。张磊：有竞争才有进步，否则全是垄断的，没人给你好的服务，没人给你更好的产品。能不能推动价值的核心，首先我觉得是你不能用零和游戏这种思维来想问题，这是一个正和游戏。你作为竞争对手出现，人家也很高兴，激起大家的创新，让大家都能做得更好。所以说我觉得价值的反面是什么，我觉得首先要反两样东西：第一，反零和游戏，在他眼里所有人都只是竞争对手。从某种程度上来讲这种对手是促使你进步的；第二个要反的是什么呢？就是反风口，什么东西都要追风口理论。价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。贺羽：然后接着呢就是我导师借给了我一个14平方的办公室，我就在那个办公室里面开始了做第一家公司，因为那个时候我们整个实验室产业化还不太成熟，我们就在一个小办公室里面做了第一家公司，接着也做了第二家公司，才有了现在的国仪量子。张磊：张勇把自己的心灵带到了1994年，四张桌子历历在目。张勇：我当初创业就是对美好生活的向往，我就想结婚的时候有一套自己的房子，所以说就整了这么一个四张桌子的火锅店。张磊：有没有人那个时候告诉你叫异想天开啊，1994年就敢想创业。张勇：那个时候不知道什么叫创业，就知道当个个体户挣点钱，真正没想到做生意这么赚钱。当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心了，结果后来才发现你摆个麻辣烫，一晚上可以赚两百，这种差别实在是太大了，房子很快就买上了。但是我陷入了一个怪圈，因为我倒是买上房子了，但是我身边的大堂经理或者厨师长，他们还买不上。赚的钱都让我拿去买房子了，这个让我很内疚，所以我就没办法，为了让他们能够买上房子，我得再开一家店，让他去当店长，这样他不就分配得多一点了吗？这是我的一个想法，也叫责任感吧。但没想到这一下就走进这个死胡同了，因为永远都有人买不起房，一个店只有一个店长买得上房子，我也不可能跟客人说，欢迎你到我们家吃饭，我们家员工都要买房子。你要是跟客人这么说，客人还火大了，人家还不来了，所以没办法，我就只有不停地开，不停地开，就一路这样子。和我们员工追求对美好生活的向往也是一致的吧。张磊：你这个初心梦想我觉得也太神奇了，就是先给自己买房子，再给各个同事买房子。我觉得这个虽然很朴素，但最后还是这句话，美好生活的向往，是一个人的本性。张磊：我们最早投资CC（庄辰超）也是上来就因为在人群中多看了一眼就被征服了，就人群中多听了他几句。CC上来跟我们讲，所有的商业模式都用数学给你逻辑分析了一遍。后来认识了CC的太太才知道，CC连找女朋友都是商业逻辑算过的，date过多少多少个，哪个时候成功率最高，过了以后成功率陡然下降，所以一定在那个点上要closedeal，要把事给干成。数学逻辑这么缜密地去创业，跟我们分享一下，价值创造主要是数学吗？庄辰超:我觉得价值创造首先是让消费者有感知的东西，但是怎么样实现这个价值，缜密的数学可以让更低的成本，更多样地或者更高质量地来实现这个价值。我是2016年开始想做便利蜂，当时跟张总聊了很多，因为张总是零售专家，说便利店是值得一看的形式。另外一个很有意思的点，原来我办公室在中关村西区。那中关村西区的收入是非常高的，基本上是曼哈顿的收入水平，但周围所有吃饭的地方全部都是城乡结合部的水平。当时我们吃饭的时候，经常就跟老板说地沟油少放点今天。当时我们就觉得说中国的经济如此发达了，零售服务业、餐饮服务业的食品卫生问题还没有彻底解决。其实当时创业最初很简单的初心，就是说我觉得不管有钱没钱，吃得干净、高品质，是人的最基本需求。我相信所有开餐饮店的人他们都是好人，为什么做不到呢，其实根本问题是效率不够，因为效率不够，他就不能够用高质量的生产过程来提供高品质和服务。那么怎么提高效率，核心就是算法。因为算法可以把整个效率都管控住，把所有的浪费都压制住，然后关键的时间提供关键的商品，一点都不浪费，这样的话才能够既不影响成本，同时还提供高品质的食品，解决食品卫生，提供美味的可口的食品，并且可以渗透到全国，我觉得这个就是初心。张磊：所以第一首先要发现价值，发现价值链在哪儿，然后再自己琢磨创造价值，只不过创造价值过程中用了很多数学和AI元素。陆奇：我的创业可能是比较特殊的，我建立我现在业务的时候，已经57岁了，讲讲初心吧。因为我过去做了几十年技术产品业务为主的，第一我想找一份职业，我可以再干十年、十五年都能胜任的一份职业。另外长期确实在比较宏观的一个维度看，哪些是价值创造可能性最大的，通过我自己的分析，我认为从宏观和历史角度来讲，中国很有可能成为世界上最大的一个创新生态，因为所有的核心要素都到位了，人才、技术、市场、资本，这四大核心要素，基本上都到位了。我个人的理念就是，创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉，技术是创新最大的驱动因素，如果基于这样的理论的话，如何建立一个机构，它既可以投资又可以帮助创业者从零到一，这样的话他有长期地支持创业者的一个作用。所以当初我个人创业的初心主要是朝这个方向走，长期我个人比较倾向追求价值的源头。对我来讲，在早期生态，其实本身就是两样核心，好的创业者，可以商业化的技术。所以这是我创业的初心，虽然我创业时的年龄已经很大了。张磊：永远都在路上，每一步都算数。陆奇：是，我这种年龄起步还有一个好处，就是可以两个人一起做，就是可以跟夫人一起做。庄辰超：张总，你是2005年创业的，我记得当时我做去哪儿回国的时候，大量的主流的基金都是中国人跟海外的大基金合作，然后用到大基金的牌子。当时是很少有自己创造一个独立的品牌，您创业的初心是什么，您是怎么想这事的？张磊：这个也很有意思。我们也想过，如果只是做一个投资机构的话，这件事其实跟海外的一家基金合作，做一个中国的分支或者做中国的一个合作的模式，是一个更容易上手，更好走的一条路。当然了，书中说不走寻常路，最主要的原因说到底，我们认为高瓴自己就是个创业者，只是恰巧还是投资人。We areentrepreneurs who happen to be investors。那么从这一点来讲，为什么我要留给自己足够的灵活度和空间，因为我认为自己是创业者，所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了，从我们的初心出发，你这一问，我觉得是不是我们应该叫高瓴创业集团，大家一起去创业。要做难而正确的事而不是别人都做的事贺羽：作为在座里最年轻的，2020这一年我好像已经在速成中穿越了周期。那我就再以年轻卖年轻问一个问题：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越过周期的前辈，能不能告诉我要如何在这么多不确定性中寻找确定性？张勇：我想问一下，小贺，你说的穿越周期是活得够长的意思吗？贺羽：是啊。张磊：不但活得长，还要活得好，活在波浪中，大浪打过来船还不翻。张勇：我觉得企业家和大多数人一样，我们身上有很多缺点。我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。一个是贪婪。能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，就只种一亩三分地，种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。但我们还容易犯另外一个错误，就是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定，我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的，我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力，但是其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。又贪又蠢。当然，你们可以不同意。张磊：所以你的意思就是，穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢，可以允许一样。张勇：你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。陆奇：我讲一下周期。我个人觉得周期其实是要理解的。我举个例子，很多上市公司，某个季度成绩不好看，都会解释为季节性因素。但我们从没看到一家公司某个季度成绩好时，它会归结为季度性因素的。我们在投资这个行业，资本市场是有周期性的。比方说资本很多的时候，你作为一个创业者，融到钱你得问，是不是真正代表你进步了，你的竞争对手可能比你融的更好；但是在资本紧的时候，也未必是件坏事情，因为大家都紧，你融到钱你反而价值更大。这是我想说的第一点，要正确对待周期。还有一点，就是怎么来面对突变。这次疫情就是突变，两个层面因此而加速了：第一是习惯的快速养成。在消费者创新的行业里，改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情，在疫情下，很多习惯快速就被养成；另外是概念的接受，疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在线办公的被广泛接受。这种情况下，你必须把很多非确定性因素充分准备好，比如现金流、比如企业要如何稳定地运营，在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会。另一方面，对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势，要有敏感度。比方说这次疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。所以我认为创业也需要更系统性地把握自己，一方面不因突变造成颠簸，同时去理解那些非周期性的结构性的影响，从而抓住属于你的真正机会。庄辰超：我做企业也经历过好几次危机时刻了。正常时期，大家对任务都有排序，优先都是紧急且重要的，那些重要不紧急的就会往后排，有些事本质上很重要，但可能在你的队列里能排两三年，我认为今年提供了一个契机，让它们释放出来了，资源要进行相应的调整。而解决了这些重要的事，你的能力有可能是会加倍的，回头再去做那些重要且紧急的，效果可能事半功倍。所以有一张很好的任务清单，我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单，我想这个方法能帮你比较量化地度过危机。张磊：我想起今年年初的一件事，应该是2月，疫情还相当严重的时候，我们有一位CEO给我打电话，他是个非常负责任的人，他说看这形势不太对，他说我觉得咱们要保持现金流。他跟我说，你不是跟我们说两个法则，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永远在游戏里活下去；第二，记住第一条。那我决定向董事会提议，所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了，我们管理层更是要带头减薪，所有人减30%。我第一反应，实话说作为股东还挺感动的，毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对，如果你这样做，你就失去了你的诚信。你很艰苦，股东很艰苦，但你的员工更艰苦，他们过去一年苦苦奋斗，你对他们应该诚信。然后我就问他，你为什么打算这样做？他说因为其他竞争对手都这么做。我就说，那不对，你要做难而正确的事，而不是别人都做的事。后来2月底我们在zoom上搞了一个CEO线上大会。我跟大家说，第一件事，保证所有员工的安全；第二件事，活下来，盘点什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在苟且当下的同时，还是要有未来、有诗和远方。可以弄一个wish list：问问自己你最想干的事是什么，你最想收购的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要坚持的价值观是什么？我说价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信。我也专门用这个例子来跟大家讲，高管团队可以自觉减薪，但是所有的员工，一个不能减，后来连高管团队我们也不让他们减，去年宣布的年终奖，一分都不能少——别人不做，你这么做了，你才是最有竞争力的。只要你做长期，做难而正确的事。我不瞒大家说，我创立高瓴15年来，最忙的几年包括2008年金融危机、包括2017、2018年这段时间，还有就是今年，急救投资都做了好多笔。为什么这样？因为危机真的是试金石，也是照妖镜，能照出来你的真心在哪里，你的价值观在哪里、你自己坚定的点哪里。什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事，那么危机以后，你的员工对你有信心，觉得你在这个过程中坚持住了。所以我说这真的是最好的压力测试，能测出你能不能真正坚守自己的价值。一帮“乌合之众”走到今天靠的是什么？贺羽：在危机中坚持本心，我觉得这就是伟大的格局者。都说创业是一段孤独的旅程，如果说是我们想要走得快，那么就一个人走，如果说我们要走得长，那么一定是一群人走，所以同行者是尤为的重要，比如说在座的各位，大家最开始是如何选择合作伙伴的呢？张勇：张磊这本书里有一句，“凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻“，这个说得特别好。选合作伙伴格局很重要，我选就是看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人，多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业，我觉得这点对于我选拔合作伙伴，这是首当其冲的，比其他任何一个品质都要重要。第二必须要洞察人性。成为一个好的企业领导者，你起码要洞察人性啊，员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求，选择合作伙伴的过程当中，洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。第三个很简单，业务得熟练，开餐厅的，什么是毛肚，牛肉怎么摆你不能不清楚吧？满足这三个标准的，我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。庄辰超：所有的创业一开始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才会信。因为饼画得太大，一般人吃不下。（笑）真正最核心的合作伙伴，陌生人是比较难的，所以肯定是熟人。我最开始的两个合作伙伴，全都是多年的朋友。长期相处让我了解他们在乎什么，这样的话知道他们的价值取向。有的人是比较在乎可能今年拿多少钱，有的人可能在乎你告诉我一个数，三年或者五年内拿多少钱，但是这个创业尤其最初的创业，他可能是完全没有时间性，有可能是十年，有可能十五年，还有可能经历了很多努力，最后还失败了，但是他在享受这个过程。所以首先是要目存长远，这是一个很重要的条件。其他几项，我看《价值》里也有提，我们可以展开一个能力清单对照打分：比如他是否有深刻的行业洞察，专注的执行力，超强的同理心，以及刚才说的长期主义理念，我的合作伙伴起码要在里面有一项上超过我，并且是显著地超过我，我想我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。陆奇：创业是一个长期非常艰难，往往九死一生的一个过程，所以选择同行者是非常重要。创业核心就是两个，既要走得快，又要走得远。我会选这个人当然认识是最好，有的时候没法找到认识的，但是背景调查是一定要非常详细，这个人他的初衷，了解他的动机是什么，特别是对家庭经济情况要有一定的了解，不然的话因为我们是一个回报很长期的，他如果是生活需要短期的话，那就不太适合了，所以第一就是了解动机，是不是匹配。另外我要求能力上比较互补，这个人的学习动机、迭代能力必须要非常强才行。做我们这一行，迭代的速度其实就是进步的速度。要走得远我觉得就是对价值观的认同，这是非常重要的，不然的话走不远。我们对自己的定位现在就是做陪伴者，创业者是走在改变世界最前面的人，他们来承担风险、长期投入。我们奇绩创坛就打算做创业者的co-founder，尽力打造一个社区，给创业者更多的长期陪伴。张磊：这本书里我写了两句话：选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。2005年我做高瓴的时候，找的人的共同的特点，就是大家都没做过投资，所有人都没干过。有一个本来我是去找我一个做律师的同学来的，结果人家都是大律所合伙人了，我把我的“蓝图”一说，人家说，真有理想，但是听着不太靠谱，最后他就把他太太派来我们公司帮忙了，结果她太太成了我们最重要的合伙人之一，也是我们现在的COO。为什么我们这帮所谓的“乌合之众”可以走得远呢？我觉得首先就是这拨人符合了最早同行的理念，大家其实不知道一定要干成什么，可能是像张勇说的“对美好生活的向往”，也可能是为了别的什么东西，但是大家有一个共同的信念，这个信念一定不是被短期的事情来驱动的，我认为找到这样的同行的人太重要了。后来高瓴比较有名了，很多优秀的人才都来申请加入。我们今年招暑期实习生，招16个人，结果有2500人报名，面试就搞了7轮，中间还做case study，摄像头对着你，自己写材料，恨不得把人剥掉三层皮。我后来说一句话，我说我其实特别警惕招各方面都NO.1的人。这句话后来在网上被diss了很久，大家都说你这是站着说话不腰疼，自己成功了就警惕我们NO.1的人。我为什么这么说，其实也是跟“与谁同行”这个问题有关。很多人去哪儿、往哪个方向走，其实自己没想清楚，他就是惯性的要No.1。我北大清华NO.1，毕业去NO.1的投行，NO.1的投行干两三年就去No.1的投资机构，就去高瓴。为什么来高瓴？他表面会说一套，其实原因就是他觉得“我们上一届的NO.1都来干这个了”。这就是NO.1的惯性思维，他不会真的去问自己的内心，自己为什么而激动，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解决什么问题。我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。这就是我们干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就别来了，这种No.1是我们要警惕的。靠着惯性往前走的人很危险，他眼里只有竞争对手，我为什么要No.1，因为我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投资人的时候，眼里是没有竞争对手的，你要有强大的同理心，你必须要能理解整个生态。你还是要盯着你解决什么问题，你怎么帮助资源配置给最好的企业家，怎么帮助最好的企业家绽放自己。这是为什么当年我选择同行伙伴，现在高瓴2000多个人选10多个，我们会这么较真地去选，因为与谁同行真的比去哪里重要，因为我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变，迭代太快了，当你选的人错了，后面就很难办。商学院里有一种说法，到底是组织决定战略，还是战略决定组织？很多人说我要先定我的战略，就像张勇刚才提到的“三角形”，我要先定初心和梦想、价值观，然后搭组织。实际上很多时候你的组织是什么样的人，就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观，决定了你的战略，实际上还是组织决定战略。所以回到根上，还是选择人同行，实际上决定你公司的战略，决定了你的很多东西，所以并不是战略决定组织，是组织决定战略。贺羽：我就是四个字，和而不同。“和”首先就是要选择长期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起从泥坑里面爬出来的人。还有一点我觉得在创业过程中也没有什么正确与不正确，很多时候就是要做出一个决定，其实大家在一起讨论事情就要快速，这也是“和”的一点。“不同”，我觉得就是大家一定是要互补的，这是我选择合作伙伴的一个标准。2020，印象最深的人？贺羽：2020年过去了大半年了，大家有没有什么印象最深刻的事或者说印象最深刻的人啊？要不庄总先来。庄辰超:我印象最深的人，也是张磊合作的公司，新加坡的Forrest（SEA创始人）。我很早就跟他聊过，他那时候说要去做电商，去东南亚各国，我当时想这可真够难的，跟各个国家打交道。结果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的国家做生意，每个国家国情都不一样，而他的团队很多都是中国过去的。他的同理心和调度资源能力是非常非常强的。一个中国企业在海外做到这样，这么local，完全沉到本地，这是相当出色和杰出的。张磊：你知道还有一点，就是他的学习和迭代能力。当时我们投资他的时候，很惨的时候，我们在他上不了市，最关键的时候，给了他2.5亿美元，他拿着我们2.5亿美元，在东南亚全跑了一遍。他说你看，高瓴这样人傻钱多的都来了，你们赶紧加盟吧，搞搞搞，搞了8个多亿美元，就是生命线；第二件事，就是迭代人才。我们的运营合伙人阿干（干嘉伟），是原来美团的COO。我把他派过去，本来说借他俩礼拜，我说借给Forrest俩礼拜，阿干就跟着他去看，什么线下，怎么做电商，怎么做零售，怎么做地推，帮他做各种各样的模式，后来他就把阿干直接给洗脑了，跟着一下干了6个月，天天跟着他们跑。最牛的这些企业家真的是，吸星大法，后来阿干就被他给掏干了，啥都学会了。他就说你可以回去了。结果你看人家自己，他自己孵化出来了。所以说最牛的企业家，不断的迭代学习能力很强。陆奇：今年我印象最深的是盖茨先生。他身上有几个点，第一，他真的有前瞻性的判断能力。第二他非常有勇气，在美国媒体非常扭曲的情况下，敢于站出来，说正确的话、做正确的事。第三他付之行动，他花了大量精力，他的基金花了大量资金去投入药物以及疫苗的研发。在如今全球相当复杂的情况下，我们希望有更多像盖茨先生这样的人，有远见、有勇气、且能脚踏实地来落地。张磊：我印象最深的，是我的健身教练。他很有意思，有一次他说，我终于把你说的格局俩字想明白了，格局就是要有空间，你看东西要有空间，不拘谨。我一听，说的真好，我说我得赶紧记一下，这是个很朴素的东西。张勇：我今年印象深刻的是网上看到的一个小故事。疫情期间，一个小城市培训中心的老师，老板过年前把他提拔成合伙人了，拿着在当地不错的收入，还有培训中心的股权，本来过得非常安稳。后来疫情影响，他也被裁员了，他之前贷款买了辆车，于是他就用这个车开始跑滴滴。他也不想告诉他老婆，因为怕老婆担心，所以每次出完车回家，都在楼下呆半天才上去，怕被老婆看出来。结果他老婆真的一直没看出来，睡得特别香，而他自己，一边奋斗、赚钱，一边怕老婆发现自己失业、跑滴滴，每天还要蹑手蹑脚的。这个故事为什么我很喜欢？第一，面对突然的变化，这个主人公应对得非常积极。第二，他不给家人添麻烦。第二个我认为是特别重要的优点，我非常敬佩，因为我还是经常会把我的情绪带回家的，老有脸色。长期主义是一种生活方式张磊：都说今年是黑天鹅之年，其实年年都有黑天鹅，今年可能特别黑一点。我们说说大家都有什么有趣的计划吧，以及各位如何保持身体和心理上的强健？庄辰超：我们可能还是，不断地迭代系统。前几天团建，说让我画一幅画描述几年后的公司。我画了一幅莫比乌斯环，它是一个曲面，可以永远走下去，如果你把它剪开它又可以无限套在一起。我觉得这有点像我们现在正在做的一些事，数量世界和物理世界的一个耦合。两个世界是各自独立的世界，可以无限细拆，但又不分你我。我们今年往后的目标，就是想做一个全自动业务流程。我们现在的流程已经很多是系统判断了，但还是有小部分环节还需要人工参与一下、审批一下。但我希望把系统、把整个便利蜂的运营，包括日常经营、什么时间段开店闭店、甚至包括如何去跟物业等打交道、要资源，全部通过数据来驱动。换句话说，便利店只是一个大周天，是一个外围，我们真正练的是小周天，是它的系统。这套系统未来不一定只做便利店，它是真正对于物理世界的掌控，物理世界发生的东西完全用数字世界决定，数字世界在决定物理世界怎么操作。陆奇：我的我不知道算不算有趣，但我们正在尝试，疫情如果成为常态，我们如何把原本线下的活动——比如我们的创业者社区真的搬到线上来，既能保持高质量的互动，同时又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力，这是我们想探索的；然后11月我们想做一个路演日，去年我们请了1200多名投资者，和我们的创业者对接，帮助他们活得更好，帮助他们融到下一轮。今年路演日的情况，更多细节我现在不方便透露，但我们很想探索如何在一个物理世界里有充分数字化能力的体验。然后也分享一下如何让大家心智变得更坚强或者坦荡一些。我对创业者都这样建议，核心要做两件事情。你要自己可以不紧张，不焦虑，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能够活下来，然后在执行上抓住属于你的机会，因为中国从宏观上来讲，创业的机会是相当相当大的一个创新生态。我以前经常半开玩笑，半认真讲，在美国是长不出一个美团，长不出一个拼多多的，它是结构化的因素。人力的成本，社会的结构，中国的技术能力加上国情，加上我们前面讲的人才、资本、市场结构。宏观上来讲，对一个创业者来讲，其实机会是更多的，关键是如何把控。贺羽：我们在开发一款全球最便宜的量子计算机，只要40万人民币一台，两个比特。我们想让中学生，甚至小学生也能用得上。我们在这个实践的过程中发现经典物理学得越好，越难理解量子力学。比如说我学了10年物理了，然后让我来看量子学，我就觉得凭什么两个状态它能叠加？凭什么能够相干？凭什么能够纠缠？而小孩子不一样。张磊：突然感受到我小儿子的压力了，学奥数还不够，现在还得搞量子计算机。张勇：我都50岁了，计划好像没有那么有趣。去年我开始跑步了，一开始只能跑两公里，今天早晨我跑了11.75公里。一个星期跑四天。还有个有趣的，是我又开始戒酒了，今天是第15天，我之前戒酒很多次了，好像第6次了，我也记不住，总戒不掉，反正我一般都是宣布了之后，一般都没超过10天，自我就破产了。不知道这次能不能成功。贺羽：大家真的都是前辈，张勇总在简阳折腾4张桌子的时候，我两岁，正在隔壁城市绵阳玩泥巴呢。所以还是想问一下，前辈们对我们年轻人有什么建议？庄辰超：我觉得可以多看看《价值》这本书。张磊：托就是这么产生的。庄辰超：我其实是说真的。无论学习、工作、人生很多选择还是要看到长期价值。年轻人可能看不到那么远，但是尽他的努力往前看，肯定会对人生的选择产生很大的帮助。陆奇：我觉得这本书描述的核心的理念，跟我现在做的工作其实是高度吻合的。我看了之后，说实话我已经给我所有的团队的员工每人都推荐了一本，核心在我们工作上，关键要把价值体现出来。对我们，我个人来讲，对我们整个团队来讲就是尽可能帮助我们所支持的每一个创业者。他们创业成功的机会更大，他们产生的价值也更大。他们产生价值，就是我们工作所间接产生的价值。所以对奇绩创坛来讲，我们非常非常关注的就是真正能够帮到创业者。少踩一个坑，多开一条路，这是一个长期追求以时间为朋友的这样一个价值的一个比较现实的一个体现，所以这本书对我，对我们团队来讲是非常直接有连接的。张磊：张勇刚才说连他都戒酒又跑步的，我觉得很有意思，就是你是用什么精神去创业。这是一种运动精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更远。那么一群人一起，最好的就是有运动队精神。这是第一点。第二就是再说说“价值”这件事。我觉得应该想的不是去问我会得到什么，如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的，不管是什么样的商业模式。可能羊毛不是出在羊身上，它可能会出在猪身上，出在哪里我们不知道，但只要你能不断地创造价值，它一定会回报你。可能是最后海底捞火锅免费了，别的东西让你玩起来了，最后张勇可能全部收会员费了，收的就是海底捞游戏费了，海底捞吃火锅变成一种游戏的生活方式了，对吧。你只要创造价值，你自己的价值的实现一定会出现，可能时间有长短。第三个，我觉得最本质的价值，实际上还是长期主义，就是说你是不是长期主义价值观的胜利。你如果看得短，什么事都很难办，你稍微一拉长，很多事就看明白了。就是我们说的流水不争先，争的是滔滔不绝。短期是不是跑到第一，跑到前面，没那么重要，关键是你能不能滔滔不绝呀。创业也是一个长期修行的过程。而且我认为，创造价值、长期主义这些事不能只把它看到创业，这就把它想窄了。我觉得价值和长期主义是一个生活方式，是你自己生活方式的人生哲学的选择。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承这个长期主义，你要问自己，这到底是一个让你能心神宁静的选择，还是说喧嚣之下被迫做的很着急的选择？所有的事情都苟且的话，那一定没有长青。在苟且于当下的时候，还得心里有诗和远方，最后还得是长期主义做你的丈量尺。怎么量？不光是创业，而是每天你的生活方式、你做每件事的选择。我今天要不要考研、我应不应该做这个事、要不要选择这份工作，所有的事情你都可以用长期主义去看，它对我到底是有长期价值的事，还是只是短期有价值的事？我认为判断一个真正的长期主义者，就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里，最后形成muscle memory，肌肉记忆。你自然而然的就是长期主义，你心里就不慌。人家说手有余粮，心头不慌。那穿越周期就是手有价值，心头不慌，这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然。抓住这一点，其实前面的问题都解决了，你怎么选择长期伙伴、与谁同行、开启怎样的事业，你再做这些选择都会变得容易。我这叫什么？回到今天主题，画龙点睛了。好的，今天谢谢各位互相捧场，谢谢“托们”，差不多了，谢谢大家！

文 | AI财经社 吴晓宇编辑 | 梁夜在北京东南五环的新兴开发区亦庄，马斯克的中国学徒们正绘制着各自的太空创业梦。近期最惹人瞩目的是零壹空间CEO舒畅。5月17日，零壹空间OS-X火箭“重庆两江之星”成功点火升空，这艘一级固体探空火箭的发动机推力可达350kN，飞行高度为38.7千米。舒畅对外声称，“这是中国首枚民营自研商用亚轨道火箭的首飞。”“首飞”二字不禁引来航空圈的好奇和困惑。就在一个多月前的4月6日，星际荣耀的固体探空火箭“双曲线一号S”在海南发射成功，飞行高度为108千米。彼时，在多家媒体的文中，它是被称作“国内首枚民营火箭”的香饽饽。“首发”一词引发纠葛。对此，舒畅将重点聚焦在“自主研发”上。他回应说：“我们的火箭是完全自主研发的，零壹空间是我国首家成功发射自主研发火箭的民企。”凉水河横穿亦庄段，零壹空间与星际荣耀仅一河之隔。而距星际荣耀708米的地方，矗立着另一家巨头民营火箭公司——蓝箭空间。相较前者，蓝箭把液态技术作为自己的护城河。蓝箭品牌总监郭鑫介绍：“亦庄有着明显的地缘优势，这里是高精尖产业的集中地，有一定技术支持；此外，这里距离南五环的航天系统‘国家队’也比较近。”随着两枚民营火箭的升天，在被业内人士称作“商业航天解冻元年”的今年，资本、政策、技术、人才的竞争气味暗潮涌动。时势造英雄于诸多航空爱好者而言，埃隆·马斯克点燃了他们的梦想。今年2月，太平洋彼岸的SpaceX（美国太空探索技术公司）“猎鹰”重型火箭成功发射，再次验证了商业航空的可能性。在此之前，这家成立于2002年的公司在2017年战绩累累：发射卫星18次，占市场份额的45%。马斯克的商业逻辑主要有两点：低成本和可靠性。低成本意味着企业使用工业级器件而非航天级器件，以及大胆投入研发火箭回收技术，企业回收后花上50万美元的翻修费用就可以再次使用，成本远低于花6000万美元再造一枚火箭。可靠性则意味着软件与算法能够弥补器件上的劣势。成本的压缩为利润增长带来了可能的空间。蓝箭CEO张昌武介绍，“SpaceX目前的发射价格是6700万美金，利润率在30%到40%左右。”近年来，商业微小卫星市场迅速发展，总规模超过百亿美元，为民营航空提供了市场。“一直到2020年，全球大概有5千到6千颗待发射的低轨卫星。但真正服务于低轨发射的、大规模投入商用的火箭，现在市场上还没有一款。这么多卫星其实都是在排队，在找发射机会。火箭供不应求。”张昌武曾在采访中解释。政策也是民营航空创业者们闯关的关卡。在过往数十年，航天卫星、运载火箭是完全由体制内机构把控的市场，由航天科技集团和航天科工集团两大巨头运作，所有产出都是依照计划经济指导的国家任务，并不以承担商业订单赚钱为目的。这也意味着，为了保证火箭发射的成功率，国家对资金和技术的投入不计代价。转折出现在2014年底，国家出台政策鼓励民营企业进入卫星市场。第二年两会，强调把军民融合发展上升为国家战略。这些信号，意味着国家将接纳民营资本参与商业航天市场，后续政策的出台不远了。时势造英雄，多家创业者们开始筹备民营火箭项目，他们跃跃欲试，看谁能成为中国版的SpaceX。2015年6月，出身金融行业的张昌武找到了南京航空航天大学博士、曾在欧洲航天局任职15年的宇航系统高级工程师吴树范等人，创建了蓝箭空间。AI财经社从春晓资本创始人何文处，了解到舒畅早期创办零壹空间的经历。“舒畅与我曾一同在联想创投共事，那时候舒畅是联想控股成长最快的投资经理，我们一起并肩作战投过很多项目，我对他的人品与能力都有充分的认识。舒畅是北航飞行器设计相关专业毕业的，一直以来都有非常深的航天情节，他的诸多校友、师长都在这个领域，拥有大量业内的人脉资源。最早对项目的结缘，回溯起来还是在融科资讯一条隐蔽的走廊上。当时我与舒畅都在大平台积攒了一定的经验，工作了一段时间，想到外面闯一闯，我们聊起格自未来的职业路径与发展规划。当时舒畅有两个选择，一个是去互金平台做联合创始人，一个就自己创业做火箭。那是第一次真正聊起了零壹空间这一项目的雏形，其实第一次听到时，这个项目还是令我很震惊，觉得有些遥不可及，但经过几次深谈，我逐渐打消了心中的疑虑，舒畅不仅系统解释了为什么民营力量比体制内干火箭更有优势，也用热情与决心打动了我，再来我本身心中也对探索广袤太空有向往与情节，因此在融科资讯的楼道里，我随即承诺要做这个项目的天使投资人。”2015年8月，零壹空间成立。舒畅盯上了自己在北航上学时期的老师Mark做技术合伙人，Mark在北航硕博连读后进入中国运载火箭研究院航天一院，很年轻就成了技术骨干。说服Mark这种人出来创业并不容易。从2015年夏天起，舒畅每天跑到Mark家附近的酒店大堂，点上两杯牛奶和一碟花生米，一坐下就跟Mark聊到深夜。舒畅表示，“知识分子很讲究逻辑的严密性，我必须从人才、政策、资本、技术、路线各个方面去跟他探讨论证。一部火箭的造价要几亿，我要说服他为什么我可以从1000万起步，做到5亿。这一年冬天，Mark终于被打动了。2016年，已经在体制内航天院所工作了24年的林衡，也拉着两位联合创始人出来成立了星际荣耀。研发暗战技术是商业火箭最可靠的定心丸，而发动机又是技术研发的最关键环节。舒畅和林衡想从研发单机固体发动机起家，先做探空火箭。“我们产品做的是固体火箭运载。相对于液体来说，小型固体运载研制难度更低，投入也更小。”舒畅介绍。“零壹空间”创始人舒畅一切进展得还算稳当。去年12月22日下午，由北京零壹空间科技有限公司自主研制的X系列火箭发动机整机试车在江西取得成功，这是中国第一台“民营火箭”发动机试车。为了这36秒的试车，零壹做了一年的准备。对于此次试车，舒畅说：“如果产品成功，就要准备投产；如果失败，就要准备什么时候开始第二次试车，准备备份产品，还得考虑试车失败会影响资本的信心，现有的资本能否支撑到第二次试车。”蓝箭团队却选择了不一样的路线，他们绕过了探空火箭，直接研发运载火箭。蓝箭创始人张昌武蓝箭管理团队一位成员告诉向AI财经社解释：“每年国家都会发射很多枚探空火箭，我们不想做太过基础和重复的工作。”其市场总监郭鑫对AI财经社说：“我们选择了固体运载火箭“蓝箭一号LS-1”和研发液体运载火箭2条路线齐头并进。” 在固体发动机上，蓝箭碰了壁，已经谈妥的体制内机构决定不面向民营公司出售固体发动机，拉慢了其固体运载火箭的发射进程。“ 蓝箭被迫调整方案，2016年下半年，蓝箭在彼时齐整的运载火箭总体团队基础上，开始组建液体发动机团队。”郭鑫介绍，2018年3月20日，民营火箭企业蓝箭航天自主研发的“凤凰”10吨级液氧甲烷发动机推力室试车成功。“液态火箭最核心的就是推力室的研发。”同时，他表示，液氧发动机的研发现在仍在进行中。“今年6、7月会对外公布研发时间表，预计2019年进行发动机量产。”就发动机“固液之争”，北京航空航天大学宇航推进系一位不愿具名的教授对AI财经社表示：“液体火箭发动机和固体火箭发动机的区别主要是推力的控制上，液体好控制，而固体不好控制。但固体火箭发动机结构简单，最重要的是它的燃料，也就是药柱是提前加注在火箭内的，从点火到发射反应很快，但如何控制药柱的燃烧是很困难的。液体火箭可以通过各种阀门调节燃料的供应，推力调节更方便，但平时为了安全，火箭并不加注燃料，直到发射前才加注。研发上固体会容易些，但具体时间还是要看方案成熟度了。”据了解，在航天一院、航天八院研发的长征系列液体运载火箭中，“长征一号”于1970年首次发射“东方红卫星一号”成功。截至2018年5月21日，我国长征系列运载火箭已飞行275次，发射成功率为94.91%。影响资料之长征一号运载火箭准备发射我国第一颗人造地球卫星“东方红一号”有趣的是，零壹空间在首发成功的当天，也披上了“液态”的战衣。零壹曾发消息称，今年1月，中国首台商用火箭液体姿控发动机整机试车成功。这位北航教授介绍，“液体姿控发动机和液氧甲烷发动机不是一个概念下的，不能进行简单的对比。两者都是液体发动机，但所表示的概念不一样，前者侧重于姿控，比如对卫星的姿态控制；后者侧重于燃料，即液氧甲烷。”中国尚无马斯克从中国学徒身上，能看到马斯克的影子。Space X能起来，NASA功不可没。2008年底，SpaceX发射失败了三次，马斯克的钱用光了，甚至到了必须在SpaceX和特斯拉之间二择一的地步。最绝望的时刻，NASA给了SpaceX一笔16亿美金的订单，让其为国际空间站提供给12次运输服务。而在蓝箭和零壹身上，政府也发挥了必不可少的作用。郭鑫对AI财经社说：“2016年11月，蓝箭曾获得西安市高新区投资基金数千万元的A+轮融资。2018年，浙江省湖州市还为其提供了超过2亿元的军民融合专项综合投资。”零壹空间也获得政府的宠爱，其商业火箭项目落户重庆两江新区，并曾获深圳哈工大的注资。舒畅还学到了SpaceX商业模式的精髓。李云鹏举例比较了成本上的差距：在过去，使用入轨火箭，成本最低在6000万左右，而零壹空间的OS-X系列成本只有约1000万。“相当于在商业模式上填补了这块空白。”然而，成为中国版SpaceX道阻且长。随着国内商业航天的萌芽，体制内也成立了科工火箭技术公司和中国长征火箭公司，在封闭的航天行业，对其进行技术、人力资源的围剿。业内专家表示，我国民营火箭发展势头强劲，但起步较晚。以SpaceX为代表的新兴企业，近期已宣布将尝试回收难度更高的第二级火箭。与之相比，我国民营火箭企业仍有较长的路要走。与此同时，虽然商业火箭赛道变热，但卫星应用行业现今还没摸索出明确的商业模式。投资经理牛旼认为，相比美国，中国航天领域的创业者还比较保守。比如，Obital Insight公司是用卫星监测诸如农作物的长势，预测大豆期货的走势，甚至监测企业公司门前的供应商车辆的数量来预测股价，把这种数据卖给金融公司，该公司获得了红杉资本5000万美元投资；美国 Planetary Resources 公司将在2020年实现小行星采矿。当然，相对传统的市场，比如卫星通信和商业遥感，依然会有很大的市场机会。

文 | AI财经社 吴晓宇编辑 | 梁夜在北京东南五环的新兴开发区亦庄，马斯克的中国学徒们正绘制着各自的太空创业梦。近期最惹人瞩目的是零壹空间CEO舒畅。5月17日，零壹空间OS-X火箭“重庆两江之星”成功点火升空，这艘一级固体探空火箭的发动机推力可达350kN，飞行高度为38.7千米。舒畅对外声称，“这是中国首枚民营自研商用亚轨道火箭的首飞。”“首飞”二字不禁引来航空圈的好奇和困惑。就在一个多月前的4月6日，星际荣耀的固体探空火箭“双曲线一号S”在海南发射成功，飞行高度为108千米。彼时，在多家媒体的文中，它是被称作“国内首枚民营火箭”的香饽饽。“首发”一词引发纠葛。对此，舒畅将重点聚焦在“自主研发”上。他回应说：“我们的火箭是完全自主研发的，零壹空间是我国首家成功发射自主研发火箭的民企。”凉水河横穿亦庄段，零壹空间与星际荣耀仅一河之隔。而距星际荣耀708米的地方，矗立着另一家巨头民营火箭公司——蓝箭空间。相较前者，蓝箭把液态技术作为自己的护城河。蓝箭品牌总监郭鑫介绍：“亦庄有着明显的地缘优势，这里是高精尖产业的集中地，有一定技术支持；此外，这里距离南五环的航天系统‘国家队’也比较近。”随着两枚民营火箭的升天，在被业内人士称作“商业航天解冻元年”的今年，资本、政策、技术、人才的竞争气味暗潮涌动。时势造英雄于诸多航空爱好者而言，埃隆·马斯克点燃了他们的梦想。今年2月，太平洋彼岸的SpaceX（美国太空探索技术公司）“猎鹰”重型火箭成功发射，再次验证了商业航空的可能性。在此之前，这家成立于2002年的公司在2017年战绩累累：发射卫星18次，占市场份额的45%。马斯克的商业逻辑主要有两点：低成本和可靠性。低成本意味着企业使用工业级器件而非航天级器件，以及大胆投入研发火箭回收技术，企业回收后花上50万美元的翻修费用就可以再次使用，成本远低于花6000万美元再造一枚火箭。可靠性则意味着软件与算法能够弥补器件上的劣势。成本的压缩为利润增长带来了可能的空间。蓝箭CEO张昌武介绍，“SpaceX目前的发射价格是6700万美金，利润率在30%到40%左右。”近年来，商业微小卫星市场迅速发展，总规模超过百亿美元，为民营航空提供了市场。“一直到2020年，全球大概有5千到6千颗待发射的低轨卫星。但真正服务于低轨发射的、大规模投入商用的火箭，现在市场上还没有一款。这么多卫星其实都是在排队，在找发射机会。火箭供不应求。”张昌武曾在采访中解释。政策也是民营航空创业者们闯关的关卡。在过往数十年，航天卫星、运载火箭是完全由体制内机构把控的市场，由航天科技集团和航天科工集团两大巨头运作，所有产出都是依照计划经济指导的国家任务，并不以承担商业订单赚钱为目的。这也意味着，为了保证火箭发射的成功率，国家对资金和技术的投入不计代价。转折出现在2014年底，国家出台政策鼓励民营企业进入卫星市场。第二年两会，强调把军民融合发展上升为国家战略。这些信号，意味着国家将接纳民营资本参与商业航天市场，后续政策的出台不远了。时势造英雄，多家创业者们开始筹备民营火箭项目，他们跃跃欲试，看谁能成为中国版的SpaceX。2015年6月，出身金融行业的张昌武找到了南京航空航天大学博士、曾在欧洲航天局任职15年的宇航系统高级工程师吴树范等人，创建了蓝箭空间。AI财经社从春晓资本创始人何文处，了解到舒畅早期创办零壹空间的经历。“舒畅与我曾一同在联想创投共事，那时候舒畅是联想控股成长最快的投资经理，我们一起并肩作战投过很多项目，我对他的人品与能力都有充分的认识。舒畅是北航飞行器设计相关专业毕业的，一直以来都有非常深的航天情节，他的诸多校友、师长都在这个领域，拥有大量业内的人脉资源。最早对项目的结缘，回溯起来还是在融科资讯一条隐蔽的走廊上。当时我与舒畅都在大平台积攒了一定的经验，工作了一段时间，想到外面闯一闯，我们聊起格自未来的职业路径与发展规划。当时舒畅有两个选择，一个是去互金平台做联合创始人，一个就自己创业做火箭。那是第一次真正聊起了零壹空间这一项目的雏形，其实第一次听到时，这个项目还是令我很震惊，觉得有些遥不可及，但经过几次深谈，我逐渐打消了心中的疑虑，舒畅不仅系统解释了为什么民营力量比体制内干火箭更有优势，也用热情与决心打动了我，再来我本身心中也对探索广袤太空有向往与情节，因此在融科资讯的楼道里，我随即承诺要做这个项目的天使投资人。”2015年8月，零壹空间成立。舒畅盯上了自己在北航上学时期的老师Mark做技术合伙人，Mark在北航硕博连读后进入中国运载火箭研究院航天一院，很年轻就成了技术骨干。说服Mark这种人出来创业并不容易。从2015年夏天起，舒畅每天跑到Mark家附近的酒店大堂，点上两杯牛奶和一碟花生米，一坐下就跟Mark聊到深夜。舒畅表示，“知识分子很讲究逻辑的严密性，我必须从人才、政策、资本、技术、路线各个方面去跟他探讨论证。一部火箭的造价要几亿，我要说服他为什么我可以从1000万起步，做到5亿。这一年冬天，Mark终于被打动了。2016年，已经在体制内航天院所工作了24年的林衡，也拉着两位联合创始人出来成立了星际荣耀。研发暗战技术是商业火箭最可靠的定心丸，而发动机又是技术研发的最关键环节。舒畅和林衡想从研发单机固体发动机起家，先做探空火箭。“我们产品做的是固体火箭运载。相对于液体来说，小型固体运载研制难度更低，投入也更小。”舒畅介绍。“零壹空间”创始人舒畅一切进展得还算稳当。去年12月22日下午，由北京零壹空间科技有限公司自主研制的X系列火箭发动机整机试车在江西取得成功，这是中国第一台“民营火箭”发动机试车。为了这36秒的试车，零壹做了一年的准备。对于此次试车，舒畅说：“如果产品成功，就要准备投产；如果失败，就要准备什么时候开始第二次试车，准备备份产品，还得考虑试车失败会影响资本的信心，现有的资本能否支撑到第二次试车。”蓝箭团队却选择了不一样的路线，他们绕过了探空火箭，直接研发运载火箭。蓝箭创始人张昌武蓝箭管理团队一位成员告诉向AI财经社解释：“每年国家都会发射很多枚探空火箭，我们不想做太过基础和重复的工作。”其市场总监郭鑫对AI财经社说：“我们选择了固体运载火箭“蓝箭一号LS-1”和研发液体运载火箭2条路线齐头并进。” 在固体发动机上，蓝箭碰了壁，已经谈妥的体制内机构决定不面向民营公司出售固体发动机，拉慢了其固体运载火箭的发射进程。“ 蓝箭被迫调整方案，2016年下半年，蓝箭在彼时齐整的运载火箭总体团队基础上，开始组建液体发动机团队。”郭鑫介绍，2018年3月20日，民营火箭企业蓝箭航天自主研发的“凤凰”10吨级液氧甲烷发动机推力室试车成功。“液态火箭最核心的就是推力室的研发。”同时，他表示，液氧发动机的研发现在仍在进行中。“今年6、7月会对外公布研发时间表，预计2019年进行发动机量产。”就发动机“固液之争”，北京航空航天大学宇航推进系一位不愿具名的教授对AI财经社表示：“液体火箭发动机和固体火箭发动机的区别主要是推力的控制上，液体好控制，而固体不好控制。但固体火箭发动机结构简单，最重要的是它的燃料，也就是药柱是提前加注在火箭内的，从点火到发射反应很快，但如何控制药柱的燃烧是很困难的。液体火箭可以通过各种阀门调节燃料的供应，推力调节更方便，但平时为了安全，火箭并不加注燃料，直到发射前才加注。研发上固体会容易些，但具体时间还是要看方案成熟度了。”据了解，在航天一院、航天八院研发的长征系列液体运载火箭中，“长征一号”于1970年首次发射“东方红卫星一号”成功。截至2018年5月21日，我国长征系列运载火箭已飞行275次，发射成功率为94.91%。影响资料之长征一号运载火箭准备发射我国第一颗人造地球卫星“东方红一号”有趣的是，零壹空间在首发成功的当天，也披上了“液态”的战衣。零壹曾发消息称，今年1月，中国首台商用火箭液体姿控发动机整机试车成功。这位北航教授介绍，“液体姿控发动机和液氧甲烷发动机不是一个概念下的，不能进行简单的对比。两者都是液体发动机，但所表示的概念不一样，前者侧重于姿控，比如对卫星的姿态控制；后者侧重于燃料，即液氧甲烷。”中国尚无马斯克从中国学徒身上，能看到马斯克的影子。Space X能起来，NASA功不可没。2008年底，SpaceX发射失败了三次，马斯克的钱用光了，甚至到了必须在SpaceX和特斯拉之间二择一的地步。最绝望的时刻，NASA给了SpaceX一笔16亿美金的订单，让其为国际空间站提供给12次运输服务。而在蓝箭和零壹身上，政府也发挥了必不可少的作用。郭鑫对AI财经社说：“2016年11月，蓝箭曾获得西安市高新区投资基金数千万元的A+轮融资。2018年，浙江省湖州市还为其提供了超过2亿元的军民融合专项综合投资。”零壹空间也获得政府的宠爱，其商业火箭项目落户重庆两江新区，并曾获深圳哈工大的注资。舒畅还学到了SpaceX商业模式的精髓。李云鹏举例比较了成本上的差距：在过去，使用入轨火箭，成本最低在6000万左右，而零壹空间的OS-X系列成本只有约1000万。“相当于在商业模式上填补了这块空白。”然而，成为中国版SpaceX道阻且长。随着国内商业航天的萌芽，体制内也成立了科工火箭技术公司和中国长征火箭公司，在封闭的航天行业，对其进行技术、人力资源的围剿。业内专家表示，我国民营火箭发展势头强劲，但起步较晚。以SpaceX为代表的新兴企业，近期已宣布将尝试回收难度更高的第二级火箭。与之相比，我国民营火箭企业仍有较长的路要走。与此同时，虽然商业火箭赛道变热，但卫星应用行业现今还没摸索出明确的商业模式。投资经理牛旼认为，相比美国，中国航天领域的创业者还比较保守。比如，Obital Insight公司是用卫星监测诸如农作物的长势，预测大豆期货的走势，甚至监测企业公司门前的供应商车辆的数量来预测股价，把这种数据卖给金融公司，该公司获得了红杉资本5000万美元投资；美国 Planetary Resources 公司将在2020年实现小行星采矿。当然，相对传统的市场，比如卫星通信和商业遥感，依然会有很大的市场机会。