零售行业研究

【导读】MobData分析师认为，无论是马云提出的“新零售”、刘强东的“第四次零售革命”还是张近东的“智慧零售”，归根到底，是对传统零售的重塑变革，本质在于线上+线下+物流的融合与贯通，最终目的在于带来消费者购物体验的提升和企业运营效率的提高。报告内容如下：

零售业整体增长陷入瓶颈零售商的出路必然是变革无论是线上还是线下，零售额的增速均明显放缓。零售业整体增长陷入瓶颈，寻找新的增长点成为当务之急。面对愈加复杂和高要求的消费者，零售商的出路必然是变革。而当前的变革，唯有回归零售本质，从消费者的诉求出发，借助新技术和新手段，重拾品类运营的传统优势。中国零售行业四大变革分析最近十年，中国零售业展现出了前所未有的复杂和多变，转型变革速度快且范围广。总结而言，可分为四大变革，即电子商务的崛起、O2O和新零售的兴起、传统零售商的反击以及互联网巨头向上游的扩张。变革一：电子商务的崛起2009~2015年是中国电子商务快速发展的阶段，网购逐渐成为中国消费者日常生活的新常态。这一阶段，随着互联网的普及、移动支付的发展以及人们意识的转型，以阿里巴巴为代表的电商抓住流量红利，改变了消费者的购物习惯，重塑了中国的零售业格局。变革二：O2O和新零售的兴起随着互联网流量红利的逐渐消失，线上获客成本增加，电商企业开始逐渐从线上走到线下，进行零售O2O尝试。在零售O2O模式下，消费者可以在线上浏览信息并支付购买、在线下体验商品和服务。进入2017年，线上线下的融合更进一步，新零售开启了新一轮的变革。在新零售模式下，零售商从传统的交易中介方变成了组织方和服务方，零售内容也从单纯的商品变成了商品和服务，其与消费者的关系更加直接紧密。变革三：传统零售商的反击面对零售行业的变革浪潮，传统零售商也开始通过自建线上渠道、与互联网巨头合作等方式，积极寻求转型突破。多数传统零售商开始选择与成熟的互联网巨头合作，发挥自身在服务和供应链等方面的传统优势，同时借力互联网公司的数据和技术优势，共同提升消费者体验。变革四：互联网巨头向上游的扩张最近几年，不满足于单纯地从线上走到线下、对零售端进行融合，互联网巨头开始向供应链上游扩张，通过一系列举措加大自身对零售业的控制，包括赋能传统通路、布局社区便利店、深耕B2B市场等。变革之下，零售形势仍然严峻零售业的一系列变革并未阻止消费大环境的整体放缓趋势，消费增速仍在持续下降。据前瞻产业研究院发布的《中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》统计数据显示，2018年12月全国社会消费品零售总额为35893亿元，同比名义增长8.2%，增速比11月份提高0.1个百分点。累计方面，2018年1-12月全国社会消费品零售总额达到了380987亿元，比上年增长9.0%(扣除价格因素实际增长6.9%，以下除特殊说明外均为名义增长)，增速比1-11月略低0.1个百分点。增速为近十年来新低。无论是线上零售额还是线下零售额，增速均明显放缓。零售业整体增长陷入瓶颈，寻找新的零售增长点成为行业所有参与者的当务之急。2018年1-12月全国社会消费品零售总额统计及增长情况数据来源：前瞻产业研究院整理具体而言，当前零售大环境展现出了如下几大特点：线下零售额的放缓尤其明显，主要零售商同店增速下降，且盈利压力突出；线上零售额的增长进入到了瓶颈期，电商企业的盈利形式仍不乐观；新零售业态盈利模式仍待改善，短期难成零售“救世主”。线下零售额的放缓尤其明显，主要零售商同店增速下降。2018年，中国线下零售额增速为 -1.2%，十年来首次呈现负增长。面对成本上升、竞争加剧、转型困难等挑战，主要零售商的同店增速也呈现下降趋势，销量增长主要来自于门店与业态的扩张。自2010年起，主要零售商的同店增速均有不同程度的下降，降幅普遍超过5个百分点。另一方面，主要零售商的零售业务利润率也明显下降，盈利压力突出。面对日益激烈的零售市场竞争、持续上升的运营成本以及转型过程中的投入支出，相比2013年，主要零售商2018年的零售业务利润率均有不同程度的下降。线上零售额的增长也进入到了瓶颈期，电商企业的盈利形式仍不乐观。近年来中国线上零售规模虽仍在逐年扩大，但增速明显放缓，用户规模与市场交易规模皆趋于稳定。受线上获客成本、研发成本、同质化竞争、体验提升受限等诸多因素的影响，电商的盈利压力仍然存在。视线聚焦到新零售领域，当前仍处于发展早期，盈利模式尚待改善，短期难成零售“救世主”。一方面，新零售的线下门店仍是重资产模式，盈利周期较长且对规模有一定要求。另一方面，当前资本对被投企业的盈利要求日益提高，开店速度受限，规模效应难以保证。行业主要新零售品牌普遍未达到开店目标，且亏损成为常态，更有一些新晋新零售品牌昙花一现、难逃倒闭命运。未来：亟需回归零售本质的零售商面对挑战，零售商不妨回归零售本质，即为不同的消费者以有竞争力的价格提供优质的商品和服务，只是相比以往，如今的消费者变得要求更高，零售环节变得更加数据化，科技也变得前所未有的重要。尤其是传统零售商，更需要发挥其在展示商品、门店运营上的传统优势，升级自身的数据实力以更好地理解消费者。为了在新的背景下，借力新技术回归零售本质，零售商可以考虑三大核心举措。举措一：品类优化——读懂消费者，智选类与品在当前的背景下，选品变得愈加重要。面临挑战，零售商需要考虑如何迎合消费者需求、为不同的渠道提供利润率最优的选品方案，并能够及时做出调整。大数据和机器学习等技术可以帮助零售商了解消费者需求，以消费者需求为驱动，实现选品的最优化。举措二：定价优化——分类定价，竞争力与一致性并重面对日趋激烈的竞争和复杂的消费者，零售企业传统的定价方式难以奏效。商品定价不仅与商品本身的属性相关，也与所属门店的竞争格局、客群构成以及战略定位息息相关。即使是一支牙膏，它的定价背后，也隐藏着诸多学问。零售商可以利用聚类模型为不同类群的门店差异化定价，在保证价格竞争力的同时维护价格架构的一致性，实现销售额和毛利额的提升。举措三：促销优化——精准触达消费者，创造价值增长传统上，零售企业往往依据经验制定并执行促销计划，无法实现对用户的精准触达，难以激发购买冲动。借助人工智能技术，零售商能够更精准地了解消费者行为和偏好，从而制定更具针对性的促销策略，并以符合消费者习惯的方式触达，实现有价值的促销。

2016年10月13日，马云在云栖大会说，纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线下的企业必须走到线上去，线上的企业必须走到线下来，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售起来。“新零售”进入了大家的视野。往前10多年，传统行业随着互联网的发展，企业在生死浮沉间挣扎前行。阿里的兴起更是让传统零售日薄西山，企业为适应新时期市场需要，摸索着做出了许多改革。新零售，就是大家摸索出来的路。消费习惯改变了。80后90后更加青睐网购，买东西更在意行业达人分享的产品。他们去线下门店会看大众点评，吃饭会选择外卖。传统零售行业如果缺乏互联网就无法获得新客。消费渠道改变了。百货商店和大卖场的辉煌不再，人流下滑严重。购物中心生意惨淡，只能靠餐饮区吸引人流，但餐饮业被外卖分流。生鲜是零售最后一片盔甲。随着新零售概念提出，零售行业开始重视自己的最后一片盔甲。彼时生鲜超市、生鲜专营、智慧集市、生鲜电商、中央厨房这些概念出现在中国大地。生鲜还都在摸索阶段，眼下市场都在投生鲜，但最后胜者还未定。投资女王徐新曾说：便宜才是硬道理，每一次零售业态的颠覆靠的都是便宜。阿里做到便宜有了淘宝的兴盛。零售行业的便宜，是需要行业上下游整合，线上与线下结合。新零售的本质是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。新零售需要把电商的优势运用于线下零售，改善购物体验，提高流通效率和产品质量，通过整合创新来促进新零售的消费。新零售也包括企业系统的整合，要能通过系统连接线上线下，例如微信会员、小程序、商城、移动端app等。“零售要抓住三个关键点：占领心智、控制渠道、掌握供应链”。零售做成平台是趋势，大数据分析用户的信息，用平台占领用户的时间，用户的心智，养成用户习惯。控制渠道，掌握供应链可以让价格更优惠，利润增长更快。我国零售业迈向新零售时代的步伐开始越来越快，新零售未来发展潜力无限。

来源：21世纪经济报道原标题：零售行业价值分析，看这篇就够了第一章行业概况零售行业是指提供零售服务的行业。零售是指商品经营者或生产者把商品卖给个人消费者或社会团体消费者的交易活动。特点是每笔商品交易的数量比较少，交易次数频繁；出卖的商品是消费资料，个人或社会团体购买后用于生活消费；交易结束后商品即离开流通领域，进入消费领域。图 零售产品服务链资料来源：资产信息网千际投行表 国内主要零售业态表资料来源：资产信息网千际投行表 各零售业态海外代表公司资料来源：资产信息网千际投行第二章 商业模式和技术发展2.1 产业链价值链图 零售行业产业链资料来源：资产信息网千际投行零售业位于产业链终端，制造业产能普遍过剩，消费品均处于供过于求的态势，厂家面临销售难的问题，对零售渠道倍加依赖，具有较强的成本转嫁能力。同时行业“类金融模式”使零售企业挤压上游利润，提高自身盈利能力，依靠供应商的力量零售企业具有了更多的发展资金，具有轻资产、高杠杆的特点。但多渠道并存的行业现状已经挤压了每个零售企业的盈利空间。2.1.1 百货公司百货公司（department store）是一种大规模的经营日用品为主的综合性的零售商业企业， 经营的商品类别（系列）多，同时每类商品（每条商品线）的花色、品种、规格齐全（项目多），实际上是许多专业商店的综合体。一般以大、中型居多；从日用品到食品，从工业到土特产品，从低档、中档到高档品都经营，综合性强，它又是高度组织化的企业，内部分设商品部或专柜，商品部相对独立 ，可自己负责商品进货业务，控制库存，安排销售计划。图 中国传统百货区域分割资料来源：资产信息网千际投行中国区域与区域之间的不平衡发展导致了商圈与商圈之间的竞争在区域上有着较为明显的垄断和割据特色。整体而言，区域百货龙头的分布则带有强烈的地域性。从另一个角度看，传统零售表现出的地域特征也是其欠成熟的标志之一。中国百货行业集中度有所上升，但在国际上相比仍然处于较低水准。图 百货企业收入构成资料来源：资产信息网千际投行表 各零售业态绩效分析资料来源：资产信息网千际投行我国百货公司的盈利模式主要分为联营返点、自营和租金收入三大板块。联营模式主要依靠提供营业场所，按扣点盈利，是国内百货公司最主要的盈利点，品牌商和代理商代替商场承担了商品的销售风险，百货商场低风险，毛利率较低；百货店核心竞争力为商圈位置、品牌招商能力和品牌组合能力。自营依靠买断产品或者开发自有品牌，依靠购销差价盈利，虽然能获得较高的利润，但存在较大的收入弹性和价格弹性缺陷，风险较高；租金收入则受地区、商圈、经营业绩等多方面因素的共同作用，在一个合同期内保持相对稳定。我国百货业态的主流盈利模式为“品牌联营”，联营收入的比率一般占到百货店总销售额的80%-90%以上。而欧美百货的联营收入占比远低于中国，一般占比50%左右。2.1.2 购物中心购物中心与百货商场相比，具有更强的综合经营能力和商圈辐射力。购物中心的经营项目更加多元化并专业化。由于经营体量较大，能够提供一站式购物体验，集购物、娱乐、餐饮于一体，其集客能力相比单一百货店的形式更加强大。作为具有商业地产项目本质的购物中心，整合了金融、地产、物业和商业的庞大产业链条，并且通过范围经济和规模经济效应的不断加强，与商业地产的保值增值形成良性互动，成为城市综合体的雏形。图 与百货商店相比，购物中心的优势所在资料来源：资产信息网千际投行图 购物中心休闲娱乐业态占比（按店铺数量）资料来源：资产信息网千际投行图 我国购物中心业态布局特征资料来源：资产信息网千际投行图 购物中心租售模式和租金收取方式 资料来源：资产信息网千际投行图 各国购物中心销售额占零售总额比重对比资料来源：资产信息网千际投行表 商业地产上发展购物中心概况资料来源：资产信息网千际投行表 国内主要商业地产开发商购物中心开发模式归纳资料来源：资产信息网千际投行2.1.3 超市超级市场又名超市，一般是指商品开放陈列、顾客自我选购、排队收银结算，以经营生鲜食品水果、日杂用品为主的商店。其特点主要是，①薄利多销，基本上不设售货员经营中低档商品；②商品采用小包装、标明分量、规格和价格；③备有小车或货筐、顾客自选商品；④出门一次结算付款。一种消费者自助选购、统一收银结算的零售企业。超市类店铺零售主要分为大卖场超市、标准超市和便利店。目前，超市行业的利润模式主要有两种，分别是以沃尔玛为代表的价值链盈利模式和以家乐福为代表的通道收入模式。在通道费盈利模式下，公司的主要利润来源并非是低买高卖所取得的价差，而是向供货商收取的各种返利和进场费。零售商收取的通道费实际上是挤压上游供应商的利润，改变整条供应链上的利润分配。零售商之所以可以采用通道费模式的根本，在于其在商品流通环节中的强势地位和对分销渠道的掌握。规模越大、采购能力越强的零售商，对上游的议价能力就越强，收取各种通道费用的筹码也越多。目前，我国超市企业大多采用这种通道费盈利模式。在价值链盈利模式下，超市基本不向供应商收取额外的价外费用，而是靠整合供应链来创造利润。此种模式的核心是统一采购+高效的物流系统+有效的信息共享系统。统一采购是达到规模效应的关键，而高效的物流系统和有效的信息共享系统则是降低库存成本，提高周转率，避免缺货和压货的不二法宝。统采+全球定位的物流车队+商业卫星系统的沃尔玛模式至今仍为人津津乐道。从目前的国外超市业态发展的成熟经验来看，采用价值链盈利模式的关键成功因素是足够大的市场与网点规模（因此规模优势对于这种盈利模式是必不可少的条件），否则整合效果将大打折扣。优秀的外资超市一般选择价值链盈利模式。相应的，毛利也可被分为前台毛利（即买卖价差）和后台毛利（如通道费、广告费以及店庆费等）。图 超市企业供应链管理流程图资料来源：资产信息网千际投行超市类店铺零售主要分为大卖场超市、标准超市和便利店。目前，超市行业的利润模式主要有两种，分别是以沃尔玛为代表的价值链盈利模式和以家乐福为代表的通道收入模式。 在通道费盈利模式下，公司的主要利润来源并非是低买高卖所取得的价差，而是向供货商收取的各种返利和进场费。零售商收取的通道费实际上是挤压上游供应商的利润，改变整条供应链上的利润分配。零售商之所以可以采用通道费模式的根本，在于其在商品流通环节中的强势地位和对分销渠道的掌握。规模越大、采购能力越强的零售商，对上游的议价能力就越强，收取各种通道费用的筹码也越多。目前，我国超市企业大多采用这种通道费盈利模式。在价值链盈利模式下，超市基本不向供应商收取额外的价外费用，而是靠整合供应链来创造利润。此种模式的核心是统一采购+高效的物流系统+有效的信息共享系统。统一采购是达到规模效应的关键，而高效的物流系统和有效的信息共享系统则是降低库存成本，提高周转率，避免缺货和压货的不二法宝。统采+全球定位的物流车队+商业卫星系统的沃尔玛模式至今仍为人津津乐道。从目前的国外超市业态发展的成熟经验来看，采用价值链盈利模式的关键成功因素是足够大的市场与网点规模（因此规模优势对于这种盈利模式是必不可少的条件），否则整合效果将大打折扣。优秀的外资超市一般选择价值链盈利模式。相应的，毛利也可被分为前台毛利（即买卖价差）和后台毛利（如通道费、广告费以及店庆费等）。图 中国主要上市超市企业商业模式简表资料来源：资产信息网千际投行图 超市行业销售额资料来源：资产信息网千际投行中国超市行业的销售额近十年，从结构上来看，没有发生明显的结构上的变化。图 超市行业市场集中度资料来源：资产信息网千际投行在部分发达国家中，CR1的市场份额远远大于中国的CR1。因此中国的超市巨头还有很大的发展空间。其次，CR5的份额也低于其他国家。因此中国的超市业的竞争尚未进入白热化阶段。2.1.4 便利店便利店是满足顾客便利性以及应急性需求为主要目的的零售业态。便利店往往意味着便捷的选址、延长的营业时间、一站式购买、琳琅满目的商品以及快速的结账，从而迅速满足其消费需求。便利店业态具有营业时间长而购物方便（“便”）、体量小而分布密集（“遍”）和提供针对性而多样的商品和服务（“变”）等特征。图 便利店与人口密度关系资料来源：资产信息网千际投行2.1.5 专业店铺专卖店（Exclusive Shop），也称专营店，是指专门经营或授权经营某一主要品牌商品（制造商品牌和中间商品牌）为主的零售业形态。专业店是经营某一大类商品为主，并且具备有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态。图 家电连锁时代家电渠道模式资料来源：资产信息网千际投行商业各子行业中，家电连锁产业链整合最充分，最具线上线下协同基础。家电连锁行业上游家电厂商（格力、美的、海尔等）集中度高，苏宁/国美等家电连锁规模优势突出，已跨国中间经销商“集采直采”，完成产业链整合，渠道效率最优。大部分市场份额仍被多层分销体系下的区域百货、各地的家电专营店所占据，渠道分散，行业整合空间大。图 我国珠宝首饰品牌定位矩阵为例资料来源：资产信息网千际投行目前我国珠宝零售商的渠道主要以自营以及经销批发两种模式为主。经销批发渠道利于公司销售规模的快速做大，但相应经销环节多公司毛利率低于自营模式；自营模式公司享受毛利率更高，但存货的资金需求较高，且周转率相对较低。2.1.6 互联网零售网上零售（e-Retail）是指通过互联网或其他电子渠道，针对个人或者家庭的需求销售商品或者提供服务。 网上零售（B2C/C2C）即交易双方以互联网为媒介的商品交易活动，即通过互联网进行的信息的组织和传递，实现了有形商品和无形商品所有权的转移或服务的消费。买卖双方通过电子商务（线上）应用实现交易信息查询（信息流）、交易（资金流）和交付（物流）等行。网上零售属于针对终端顾客（而不是生产性顾客）的电子商务活动，因此属于B2C（企业对消费者）的电子商务范畴。电子商务是指以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动；也可理解为在互联网、企业内部网和增值网上以电子交易方式进行交易活动和相关服务的活动，是传统商业活动各环节的电子化、网络化、信息化；以互联网为媒介的商业行为均属于电子商务的范畴。互联网零售的经营模式按照交易主体分有：B2B（企业对企业）、B2C（企业对消费者）、C2C（消费者对消费者）、C2B（消费者对企业）、C2G（消费者对企业）、O2O（线上对线下）等，目前国内较为主流的模式是B2C和C2C两种。表 国内外主流电商业务和商业模式一览资料来源：资产信息网千际投行2.2 技术发展更好的人性性服务、更快的速度、更加智能的分析促进零售行业技术不断向前发展。未来主要有如下趋势：AI将带来数据驱动的消费者体验无人化和自助服务成为新常态一体化零售取代多渠道零售通过消费数据实现个性化移动端先行，基于安卓系统的商业应用2.3 政策和监管零售受到商务部、工商行政管理局、税务局、食品卫生等部门监管。零售连锁行业实行国家宏观指导及行业协会自律的管理体制。行业行政管理部门为商务部和各级商业管理部门，其主要职能是组织制定产业政策与发展规划；行业自律组织有中国商业联合会、中国百货商业协会、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等，其主要职能是协调成员单位之间以及成员与政府部门之间的沟通交流。除受到《产品质量法》、《食品安全法》、《消费者权益保护法》、《反不正当竞争法》等法律管理外，还主要受到系列相关法规的管理。在经济萧条期或者疫情期间会推出系列政策促进零售业发展。 第三章 行业估值、定价机制和全球龙头企业3.1 行业综合财务分析和估值方法图 行业综合财务分析资料来源：资产信息网千际投行图 行业表现和行业估值资料来源：资产信息网千际投行零售业估值方法可以选择市盈率估值法、PEG估值法、市净率估值法、市现率、P/S市销率估值法、EV / Sales市售率估值法、RNAV重估净资产估值法、EV/EBITDA估值法、DDM估值法、DCF现金流折现估值法、NAV净资产价值估值法等。3.2 发展和价格驱动机制城镇居民人均可支配收入和零售业息息相关，可支配收入额度和增速越高零售业越好。我国商业物业供给增速（城镇批发零售业固定资产投资完成额）在过去10年间远远高于居民人均可支配收入与消费性支出的增长。经历了10年投资推动的背离性发展，现今居民消费能力已经较难支持如此大的商业供给量。 图 零售行业业绩驱动因素分析资料来源：资产信息网千际投行零售业的业绩增长主要通过外延扩张及内生增长两种形式。外生性增长：对新型连锁型零售商来说，通过扩张门店数目和扩展门店面积可以达到短期内快速外生型增长；内生性增长：通过提高单位面积产出，降低单位员工成本、租金成本和仓储物流信息费用，可以提高单位面积利用效率、降低成本，达到内生性增长，未来零售行业空间来自于毛利率的提升，这需要行业产业链的变革。其他影响因素：对于零售企业来说，由于门店增长产生的开办费、租金和装修费摊销，和由于较高的资产负债率带来的借款利息，是影响损益的其他重要因素。图 不同零售业态在国内生命周期阶段资料来源：资产信息网千际投行图 影响超市行业的发展因素资料来源：资产信息网千际投行供应链效率环发挥作用的关键在于规模的可持续快速增长，其动力一方面在于快速外延扩张，尤其是通过大卖场业态来快速提升规模和市场份额；另一方面来自于内生增长，包括客单价提升、客流量增长、精细化管理带来的较高可比门店销售增速。而无论是外延扩张还是内生增长，其根本动力还是源于高效的供应链管理能力。大卖场业态在过去十年中销售增速最高，成长最快。图 影响超市公司同店销售额增速因素分解资料来源：资产信息网千际投行图 零售动态推演图资料来源：资产信息网千际投行3.3 竞争分析零售业市场规模巨大，企业众多，进入门槛并不高，竞争激烈。图 零售业市场竞争波特五力分析资料来源：资产信息网千际投行图 超市行业的五力分析资料来源：资产信息网千际投行3.4 中国企业排名表 中国零售业上市公司表资料来源：资产信息网千际投行3.5 全球重要竞争者表 全球主要零售业上市公司表资料来源：资产信息网千际投行德勤 （Deloitte） 根据2018财年（截至2019年6月30日的财政年度）全球各大零售商公开的数据，最新发布《2020全球零售力量》（Global Powers of Retailing 2020）。报告显示全球零售250强2018财年共计创收4.74万亿美元，复合增长率达4.1%。其中中国14家零售企业上榜。表 全球10大零售商资料来源：资产信息网千际投行沃尔玛公司 （WalMart Inc．） （NYSE： WMT），是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔（Bentonville，小石城西北方向）。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续7年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。沃尔玛超级市场比一般的超级市场面积略大一些，每家平均约占地45000平方尺，经营的商品品种齐全，但凡一个家庭所需要的物品在这里都能买到，又称“家庭一次购物”。从服饰、布匹、药品、玩具、各种生活用品、家用电器、珠宝化妆品，到汽车配件、小型游艇等等，一应俱全。所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。家乐福 （Carrefour） 成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11，000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区，集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2019年集团收入额859亿美元，员工总数超过43万人。家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱），家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。产地和类型及可追溯性是供应链的质量主要体系。已应用质量体系的定牌产品有：猪肉，三文鱼（鲑鱼），柚子，荔枝，苹果，橙子。亚马逊公司 （Amazon，简称亚马逊；NASDAQ： AMZN），是美国最大的一家网络电子商务公司，位于华盛顿州的西雅图。是网络上最早开始经营电子商务的公司之一，亚马逊成立于1995年，一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业。第四章 未来行业展望在新零售时代，线上线下的壁垒将逐渐消失，模式和渠道也不再是影响零售发展的主要因素，用户开始占据商业模式的中间位置，一切的商业都将围绕着消费者这一核心展开，以用户为核心将不再是一句口号，而是行业的共识。供应链效率环发挥作用的关键在于规模的可持续快速增长，其动力一方面在于快速外延扩张，尤其是通过大卖场业态来快速提升规模和市场份额；另一方面来自于内生增长，包括客单价提升、客流量增长、精细化管理带来的较高可比门店销售增速。而无论是外延扩张还是内生增长，其根本动力还是源于高效的供应链管理能力。另外，随着城镇居民可支配收入增加，居民消费能力不断提升。传统超市可以涉猎精品超市领域相较传统商超，精品超市的主销产品为食品和日用品，较少出售家电、服饰等产品。还表现以下未来趋势：线上线下呈现出专业化、统一化大型的商超综合体将开始整合重组体验式消费，个性化的服务开始融入消费者的生活企业的生产朝着智能化、科技化的方向发展零售将进入流量零售时代内容消费时代持续以技术重构新零售模式将成为主要方向全渠道经营和全域营销场景化体验渗透产品和服务社区成为流量主要入口无人超市快速扩张数据驱动制造商业地产衰弱，新基建崛起新模式和新技术新产品不断崛起（作者：千际投行）

新零售的背景一、中国零售业发展进入第三次浪潮后半场1、百货商店 一统天下2、实体零售多种 业态并存3、线上线下 多种业态融合二、国内经济增速放缓，居民可支配收入达33616元三、消费者需求升级，注重品质及时间价值四、大批新技术进入应用爆发期，提升运营效率新零售的认知一、市场对于新零售概念的认知是无人零售、智慧零售二、新零售发展的背景是行业成本降低，效益增速新零售发展孕育的背景是行业成本降低，效益增速， 其核心动力依然是经济利益，是企业对于市场利润的寻找和追逐；而新零售的实现基础，则是科技的进步三、经历了爆发式高速发展的中国网上零售进入稳健增长四、新零售产业链图谱五、新零售为代表的智能零售逐渐构建联动网状供应链结构传统零售供应链呈现线性状态，各参与方之间依次进行信息交换，效率较低。而新零售为代表的智能零售则逐渐构建联动网状供应链结构，供应链向网状结构转变，信息传达更高效 。新零售特点一、数字化、线下场景成为数据节点数字化是新零售很多方式和方法实现的基础，而数字化的基础这是技术的应用。新零售时代，线下场景成为了数据节点，各种传感器使 得企业可以收集到更多数据，帮助去管理渠道、供应链、商品以及消费者。二、全渠道、线上线下打通，无缝购物体验全渠道的核心，在于为消费者提供无缝的购物体 验，作用是实现线上线下流量的无缝转化。三、灵活供应链的融合、新零售的类别一、生鲜超市：生鲜电商进入千亿规模预计2018年中国生鲜电商市场规模将达到1650亿元，生鲜类零售市场具有庞大的市场潜力，随着新零售的不断发展和模式创新，无论线上或线下渠道都将成为各路零售“兵家”必争之地。二、生鲜超市：聚焦新零售，线上线下融合成关键三、无人零售以商品差价为主，后期拓展广告收入、数据变现等模式1、无人零售企业收入来源以销售商品赚取差价为主，并且通过规模化提高议价能力降低采购成本。此外，从加盟商获取加盟 ，费用的商业模式也已经开始推行。2、无人零售发展至中后期，企业数据更为庞大，其盈利模式将随之产生更多的想象空间， 以互联网思路开展营销服务、数据变现等都是比较成熟的可参考模式。四、无人零售：资本看好无人零售模式新零售的趋势一、智慧城市中的一环，进一步提升居民生活便捷度新零售带动智能制造、智能物流等基础设施技术不断发展突破，无人便利店，无人机等之间相互配合，全链条智能化空间进一步提升。这些技术的突破又将反补新零售行业的发展，人们生活便捷度进一步提升，成为推动智慧城市发展的要素之一二、线上线下界限模糊，全渠道零售是未来发展主流三、技术驱动将会成为新零售变革的重要推动力量。技术驱动的新零售变革，最终将会推动零售企业供应链系统、物流体系、营销体 系、运营体系发生系统化的变革四、无人零售市场整体看好，但发展仍受到一定困阻更多精彩辰商软件助力长城汽车WEY计划辰商软件助力蔚来体验店NIO House颠覆汽车销售模式五粮液与辰商软件合作探索酒类小程序新零售模式辰商软件助力喜多福搭建茶文化平台

【50页PPT：2017中国电商行业研究报告】：包括了2017年电商行业数据电商行业的变革趋势三四线城市渠道下沉数据消费升级趋势社会化营销的新变革新零售的全新业态....感谢对我们的关注与支持！我们的媒体投放渠道有：一、微博号：weibo.com/sundj1979；二、微信公众号：科技与新零售；三、今日头条：零售电商、科技与商业；四、凤凰网：小零售大电商；五、新浪财经头条：科技与商业；六、百度百家：电商资讯头条；七、搜狐新闻：电商与新零售；八、网易新闻：科技与商业九：UC头条：电商与新零售；十、天天快报：零售电商十一、知乎专栏：科技与商业十二、腾迅视频源（点击播放超2亿次+）

传统零售与新零售1.传统零售业态：包括超市、便利店、专卖店、百货商超、购物中心。传统零售业态2.传统零售的痛点。利润与成本：如商超毛利不超20%，依靠黄金地段获取流量。坪效：传统百货坪效偏低，仅有0.5-1万元/平米/年。流量被线上瓜分。传统零售痛点实体零售处于追赶式发展的初级发展阶段。3.零售业的变迁与发展。4.新零售但是契机及推动因素A.线上零售遭遇天花板：获客成本高达250元/人。B.移动支付、大数据、虚拟现实等新技术开拓了线下场景。对于实体店来说，通过技术革新，随时随地捕捉消费者是关键。C.新中产阶级崛起。新中产阶级画像：80/90后，高学历、追求自我提升，逐渐成为社会的中流砥柱。5.新零售5大特征：其中新内容由单纯的商品转变为商品+服务。新零售的五大特征新零售现在与模式1.新零售价值链：逆向生产。新零售通过大数据挖掘消费需求，从而指导供应链前端的研发设计。2.新零售价值链：重构供应链。通过中间化和多级分仓，一方面降低运营成本，另一方面让消费者在最快时间内获得商品，提升顾客体验。3.预计2022年整体零售规模将达：180000亿元。4.新零售市场竞争情况：阿里、腾讯两大寡头主导。5.新零售模式：阿里系新零售把控线下渠道入口。例如盒马鲜生通过餐饮+超市吸引年轻群体，通过淘咖啡无人便利店培育用户习惯等。新零售模式阿里系强调中心化生态效益：通过对各渠道的控制和后台技术的支持，为无数前端场景赋能。腾讯系新零售以社交平台为依托，强调共享式生态效应。围绕社交流量展开，将社交流量导流线下，让零售主体成为一个线下出口。新零售创新案例1.超级物种——永辉超市供应链下的生鲜新零售。创新之处在于通过供应链+生鲜引流+餐饮的模式，有效提高消费者复购率。超级物种2.便利蜂-以线下便利店为中轴的新零售体。三大业务板块：跨境电商、O2O-外卖上门、共享经济。便利蜂3.言又几-创意生活体验一体店。书店最大的价值在于流量，但又难逃重资产、轻毛利的缺点，言又几通过将传统书店改造，由书本销售转变为文化消费体验，提升商品品类和附加值，推动流量价值变现。言又几4.居然之家-定位高端的综合性零售服务集团。包涵超市、跨境电商、数码、文娱、养老、体育等多个零售业态。居然之家新零售趋势及分化1.新零售未来发展5大方向。包括全渠道、人性化、数据化、无边界、可视化。2.新零售壁垒。包括2点：黑科技的拥有和渠道网的搭建。在黑科技壁垒中，支付将成为零售破局的关键。支付手段包括：嵌入式、无感式。3.线上零售两强格局已定，线下零售85%市场空间高度分散，引巨头资本竞相逐鹿。4.新零售再创新。表现在3点：A.人：消费者为核心逆向驱动供应链B.货：供应链数字化C.场：借助门店互联网化和体验智能化，实现精准营销门店已经不只是买卖的渠道，通过新零售再创新去提升产品的附加值，给顾客独特的体验，才能让实体店在经营中变得越来越省力。

来源：经理人传媒旗下《商讯公司金融》杂志 文：马雪纯 山东科技大学财经系，2016年10月，马云在阿里云栖大会上第一次提出了 “新零售”这个概念，对零售行业提出了线上、线下和现代物 流全面融合发展的新要求，许多传统零售商开始了轰轰烈 烈的产业链重构优化之路，为实践马云的“战略”，阿里巴巴 集团投入约224亿港币，直接和间接持有大润发母公司—— 高鑫零售36.16%的股份，实现了对大润发的间接控制，掌 握了大润发新零售业态改革的主导权。本文就以大润发为 例，对新零售业态下零售行业一体化发展作出探究。一、概念（一）新零售的概念及类型零售是商品或服务由销售者转到消费者手中的一种重 要方式，新零售则是在零售基础上以互联网为依托，对线上、 线下平台和现代物流进行融合，对产品的生产、流通、销售过 程优化升级，延长零售环节产业链，重塑业态结构与生态圈。（二）一体化发展战略一体化战略是指企业为达到利益最大化，将与企业经 济活动联系密切或者具有优势和增长潜力的产品和业务，沿 其经营链条的纵向或横向，延伸企业业务的广度和深度，将 新产品或业务纳入自身发展体系中，构建一个完整的经济 体，组成一个可以对经济活动进行控制和支配的体系，按照 业务拓展的方向它分为横向一体化和纵向一体化。横向一体 化又称水平一体化，是指企业收购、兼并或联合竞争相同行 业或类似企业的战略，实现资本在同一领域的集中，目的是 实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。纵向一体化也 称为垂直一体化，是指企业在现有经济业务基础上，向上游 和下游环节进行战略性扩张，扩大企业的经营业务范围，按 物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。二、新零售业态下一体化发展现状（一）横向一体化发展现状 伴随着电商行业在中国零售界的崛起，新零售概念出 现，大润发也尝试着多渠道转型，与业内同行业竞争者合 作，实现横向一体化。1.业态创新，开发新市场与盒马鲜生达成战略合作，针对四线城市推出定位为 “生鲜+精选+线上线下一体化”的盒小马，区别于大型零售 卖场，盒小马以全国400多家门店的大润发作为商品库，以 门店紧凑的便利店形式存在，这种合作一方面加快了大润 发货物清仓速度，另一方面符合新零售理念，帮助大润发快 速占领小型售卖店市场，实现利益最大化目标。2.联营合作，实现规模经济2018年6月，大润发宣布与苏宁签署战略合作备忘录， 两家合作不是传统意义上的供货与销货关系，他们选择联 营模式销售3C家电，实现家电3C业务板块的供应链协同、 业态融合、消费者服务等方面的合作进入全新阶段，苏宁智 慧零售服务能力将与大润发的线下门店资源发挥1+1＞2的 效果，占领家电3C市场，实现规模经济。3.联手阿里，线上线下齐开花大润发与阿里巴巴旗下联手在多领域进行了合作，一 方面，大润发中国与阿里系的天猫供应链订立代销协议，大 润发入驻天猫商城，向在线客户销售产品，同时天猫超市产 品和线上广告也在线下大润发华东地区上架和投发。另一方 面，大润发与阿里系的淘宝达成合作，大润发可以通过淘宝 软件的“淘宝到家”和“淘鲜达”服务，消费者足不出户就可以 买到日用百货、水果生鲜，这一方面方便了线上消费者，另一 方面大润发也获得更多客源，增加消费群体，扩大销售范围。（二）纵向一体化发展现状大润发作为大型连锁量贩式超市，企业价值链由产品 采购、物流、仓储和销售四环节组成，其企业价值的上游环 节是供应商的产品生产和物流配送。在后向一体化战略中，大润发有与领导产品打价格战的自营商品品牌“大拇指”，品牌涉猎超2000项产品品种，覆 盖食品、家纺、家具、日用品、宠物用品等多个品类，产品比 领导产品便宜近6成，形成价格优势。除了“大拇指”外，大润 发还与厂家合作推出了“大润发商品”系列，采用严格的中 间团队对生产的产品进行质量把控，掌握高品质商品市场。近年来，大润发也开始重视前向一体化战略，它自主研 发推出了大润发优鲜App和大润发优鲜微信小程序，消费 者可以采取多种渠道在线上进行商品选择和采购。三、新零售业态下大润发一体化发展的益处（一）横向一体化发展益处1.增强自身实力传统线下零售商，受天猫、京东等线上零售商冲击巨 大，利润持续下滑，继续依赖传统的零售模式维持现状只能 固步自封，无法找到走出困境的解决方法。横向一体化战略 可以通过寻找线上零售商合作，以最低成本接手线上业务 流量，规避传统线下零售商门店固定、货架仓储有限等固有 缺陷，增强自身实力，获取竞争优势。2.把握时机，抢占市场在消费个性化和多元化的今天，除了追求成本优势、质 量优势、价格优势、技术优势外，还必须关注市场需求。激烈 的市场竞争中快速实现消费者需求会使企业抢占先机，但 短时间内快速进入一个相关或者非相关的业务市场，跨专 业进行经营谈何容易，横向一体化发展可以完美解决这个 问题，企业间横向合作，各自发挥所长可以达到快速渗透， 把握稍纵即逝的市场时机的目的。大润发与阿里横向线上 线下合作发展战略就证实了这一点，阿里系产业提供线上 销售平台，为大润发抢占线上生鲜销售市场把握了时机。（二）纵向一体化发展益处1.保证了商品供给量和供给价格后向一体化战略可以保证大润发的商品供给量，如果 没有自营品牌，当市场内某产品需求量激增时，供货商面对 多家下游订单，即使大润发属于大型零售商，也只能跟其他 零售商分享产品，不能满足自身产品需求量大幅度提升，这 会导致供给不及时，造成客户流失最终造成收益损失。2.获得新客户，确保产品需求量根据新业态下前向一体化战略，大润发自主研发了大 润发优鲜App和微信小程序，物流配送体系的完善实现了消 费者足不出户就可以买到商品的心愿，企业开拓了线上消费 者渠道，线上线下融合，获得了新客户，确保了产品需求量。3.削弱了上下游商家的议价能力当产品供应完全取决于上游供应商时，供货商的议价 能力是高的，大润发不仅对定价没有话语权，甚至会因为不 透明的生产成本得到不对称的商品信息，当大润发向上游 拓展业务后，产品生产成本就变得透明，供销商之间信息变 得对称，上游商家议价能力就弱下来了。在自己的电商平 台，大润发不需要像在淘宝、天猫商城等第三方平台销售商 品时一样交手续费，也不用被迫压价参加双十一等促销活 动，这削弱了下游商家的议价能力，节约销售商品的成本。四、零售业态下大润发一体化发展的弊端（一）横向一体化发展弊端1.文化不融合产生信任危机在长期自我发展的环境下，领导层容易对横向一体化 产生抵触情绪，再加上企业之间价值观、经营理念的差异， 这些容易造成两家企业在合作中产生分歧，横向合作需要 一定的磨合期，磨合不当容易造成信任危机。2.产生依赖心理当两家企业合作以后还可能产生依赖心理，比如大润 发适应通过阿里系平台进行线上销售产生依赖心理后，会逐 渐放弃开发自己的线上平台，它每年就会形成一笔交给第三 方平台的手续费，这会降低企业利润，不利于企业长期发展。（二）纵向一体化发展弊端1.增加了内部管理成本大润发作为零售商，管理经验更多适用于销售部门，拓 展业务范围到全新的生产领域对大润发管理能力提出了新 要求。试错改错，摸索中前行去积累新的管理经验，培训员 工等都会产生费用，增加内部管理成本，这是纵向一体化不 可避免的缺点。2.增加营运风险要想进入一个全新的领域势必付出很高的进入成本， 这无形中也提高了退出壁垒，大润发进军生产领域就会面 对工厂管理、成本控制、预算控制等新挑战，如果不能很好 地应对这些挑战，不仅会对阻碍大润发在生产领域的发展， 甚至会危及核心销售业务，转型失败也许就会被直接淘汰， 这大大增加了企业的营运风险。五、结语大润发针对新零售业态进行了一系列一体化战略改 革，包括开发新市场实现业态创新，通过联营合作实现规模 经济，联手阿里融合线上线下销售平台等横向一体化战略 和拓展业务范围、优化更新产业链、自主研发的线上销售 App等纵向一体化战略。战略实施保证了商品供给量和供 给价格、获得新客户，确保产品需求量、削弱了上下游商家 的议价能力，但同时也会造成文化不融合产生信任危机、产 生依赖心理、增加了内部管理成本、增加营运风险，给核心 业务发展带来更大挑战。对大润发而言，新零售业态下实施 一体化战略是一项巨大的挑战，也是一次机遇，要想在新零 售时代立足，实施这种战略是必需的。

导语无论是马云提出的“新零售”、刘强东的“第四次零售革命”还是张近东的“智慧零售”，归根到底，是对传统零售的重塑变革，本质在于线上+线下+物流的融合与贯通，最终目的在于带来消费者购物体验的提升和企业运营效率的提高。