零售行业发展研究报告

中国百货商业协会CCAGM与冯氏集团利丰研究中心联合撰写《2019-2020中国百货零售业发展报告》于近日发布。此报告基于103家以百货经营为主的零售企业和近300家样本门店的具体经营数据，并结合相关宏观经济数据综合分析、编制而成。报告显示，虽然2019年企业的门店和销售增速同比进一步放缓，但在平效、毛利率、净利率、客单价等关键指标上，百货业态的质量有所提升。数据显示，103家以百货经营为主的样本企业2019年企业销售总额7653亿元（包含百货、超市等业态），增长率2.8%，其中超市增长率4.0%，百货增长率1.0%，购物中心增长率6.8%，奥特莱斯增长率9.8%，电器专业店增长率-1.5%，网络零售增长率11.7%。企业门店总数7740家，增长率1.3%。总营业面积6300万平方米，增长率4.7%，其中自有面积占45%，正式员工数46万人，比2018年减少7.1%。样本企业提供百货业态数据的100家，销售总额3588亿元，较2018年小幅增长1.0%，其中51%的企业正增长，49%企业负增长。同店对比，2019年同店平均增长率为0.3%，2018年为2.0%，其中，52%的企业同店对比显示正增长。企业的三项费用（销售费用、管理费用、财务费用）情况，样本企业2019年三项费用总额比2018年下降2.9%，2019年企业的三项费用率平均为18.1%，比2018年减少0.2个百分点，总体上看，2019年企业成本上升的压力有所缓解。2019年样本企业正式员工数平均下降3.8%，正式员工总数（所有样本企业正式员工人数加总）下降7.8%，员工薪酬总额下降6%。百货业态正式员工数下降8.7%，平均下降幅度3.7%。PDF版本将会分享到199IT高端交流群，感谢您的支持！199IT热门报告重点推荐，可直接点击查阅2020年亿万富翁报告2020上半年美国广告行业报告2020年奢侈品市场概览亚洲金融发展报告：普惠金融篇COVID-19对全球旅游业造成影响评估COVID-19对全球广告投资的影响报告2020年全球电子废物监测报告2020年传播、公共关系和公共事务调查报告中国K12在线教育市场调研 及用户消费行为报告2020年冠状病毒对数据和营销行业的影响2020年度亚太知识产权报告建立货架意识：量化广播对FMCG品牌最后一分钟的影响报告2019中国企业数字化采购发展报告2020年全球人力资本趋势报告（127）2020年客户历程管理和客户体验测量报告2019中国电子商务报告（182页）报告：首席营销官的难题和优秀营销人员的标准2020年BrandZ最具价值全球品牌100强2020年6月移动市场报告2020年网络新闻报告（112页）2020年Q1软件业报告2019年美国网络广告收入报告2020年中全球媒体行业预测报告2020年社交媒体营销报告Z世代亚太版：亚太地区内的互连、互动和成长新青年新消费观察研究报告报告：电动汽车能否战胜冠状病毒危机2020年Q1教育应用报告2019年欧洲广告报告报告：消费者体验指数2020年能源发展报告（204页）COVID-19对游戏行业的影响报告2020社交媒体趋势报告2020年基于账户营销报告亚洲广告程序化购买报告2020年社交媒体趋势报告2020全球零售银行报告2019年性福报告2020年第一季度网络媒体行业报告报告：COVID-19对学校和教育的潜在影响金融科技在香港银行业的采用和创新2019年App Store全球报告2019年美国博彩行业报告聚焦游戏领域：2020年度报告新冠疫情前后的化妆品行业观察与展望2020年工作和生活平衡报告报告：利用营销数据制定更好的决策人工智能芯片之争报告：技术战中的中国挑战（69页）报告：COVID-19对消费者行为的影响报告：消费者、可持续性和ICT报告：新冠疫情危机或使全球赤贫人口增至11亿2020年Q1全球市场研究报告报告：实施COVID-19复苏COVID-19全球调查报告：对内部业务的影响2020年CRM数据管理报告2020物业行业专题报告2020年春季消费者心声研究报告2020 年数字化转型趋势报告2020年全球保险报告2020年第二季度消费者参与报告2020年第6期全球经济展望报告2020年社交媒体指数报告2020年全球云服务市场报告欧盟营商环境报告2019/20202020未来的消费者报告2020年全球媒体行业报告COVID-19期间语音助手用户行为调查报告报告：从可靠性到弹性报告：CCPA塑造隐私格局2020年全球能源报告COVID-19时期的广告业2020年智能音频报告（55页）2020年B2B网络体验报告后疫情时代的挑战和机遇2020年第一季度亚太地区投资报告2020年第一季度移动广告指数报告2020年营销报告商务电子邮件营销报告COVID-19影响之消费支出报告2020年推动能源系统有效转型报告报告：COVID-19如何永远改变消费者的行为第四版新冠肺炎疫情与全球就业监测报告COVID – 19相关出行限制：全球旅游概览报告2019-2020小微企业融资状况报告（97页）2020年印度零售报告| NOTICE |

本文来自：百度知道日报7月3日，商务部发布《中国零售行业发展报告（2016/2017年）》，全面展示2016年我国零售业发展情况，分析行业发展环境，指出行业存在问题，预判未来发展趋势。以下是报告完整版：一、行业发展概况（一）行业总体规模1.法人企业数量快速增长伴随国家简政放权、放管结合、优化服务改革持续深化，零售行业“大众创业、万众创新”日益活跃，2016 年我国零售业经营单位数延续小幅增长态势，法人企业数量快速增长。据商务部典型零售企业统计数据测算，截至2016年底我国零售业经营单位共有 1811.91 万个，同比增长 5.2%。其中，法人企业单位数量为 244.83 万个，同比增长28%，占全部经营单位比重为13.5%，比上年提升2.4个百分点；个体工商户数量1567.08 万个，同比增长2.4%，占全部经营单位比重为86.5%。2.商品零售增速缓中趋稳近年来,随着我国经济进入新常态，商品零售额增速逐年下 2015年, 191.28 2015年, 1530.89 2016年, 244.83 2016年, 1567.08 法人企业数量个体工商户数量 2 降，从 2010 年到 2015 年累计下降 7.9 个百分点，年均下降 1.6 个百分点。2016 年,零售企业转型升级成效显现，商品零售额增长缓中趋稳，限额以上大中型法人企业销售额增长加快。据国家统计局数据，2016 年我国商品零售额为 296518 亿元，同比增长 10.4%，增速比上年降低 0.2 个百分点，降幅比上年收窄 1.4 个百分点据商务部典型零售企业统计数据测算，2016 年限额以上大中型法人企业销售额为 9.15 万亿元，同比增长 2.7%，增速比上年提高 1.5 个百分点；限额以上大中型法人企业销售额占商品零售额比重为 30.9%，比上年同期减少 2.3 个百分点。从主要经济体零售行业增长情况来看，2016 年我国商品零售额增速仍处于较高水平，分别比美国、日本、欧盟高 7.5、11 和 7.6 个百分点。3.大型零售企业出现好转2011 年开始，大型零售企业销售额增速连续放缓，近两年甚至出现负增长，进入 2016 年，见底回稳态势明显，尤其是下半年以来大型零售企业增长情况已经出现好转。据中华全国商业信息中心数据，2016 年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降 0.5%;下半年市场情况出现好转，7 月、 9 月、11 月、12 月百家重点大型零售企业零售额同比为正增长，其中 9 月、11 月、12 月增速高于上年同期，12 月增速高达 7%。（二）主要业态情况1.实体零售增速明显分化面临“千店一面”的同质化竞争、网络零售的消费分流、消费需求深刻变化等不利形势，近年来流通领域供给侧结构性改革逐步推进，实体零售转型升级加快步伐，转型阵痛中不同业态增 19.8% 17.9% 24.4% 19.1% 15.9% 22.2% 22.6% 10.8% 8.9% 0.4% -0.1% -0.5% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% -1.6% -4.2% 2.1% 0.6% 7.0% -8% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 1-2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 2015年 2016年 5 速明显分化。据商务部重点流通企业监测数据，2016 年便利店、购物中心、超市销售额增长较快，增速分别为 7.7%、7.4%和 6.7%；专业店、百货店销售额增长较慢，增速分别为 3.1%和 1.3%，百货店增速较上年下降 2.1 个百分点，专业店增速比上年提高 2.8 个百分点。2.网络零售发展趋于成熟近年来我国网络零售进入平稳增长成熟阶段，增长速度缓中趋稳，网络零售企业之间竞争从增量扩张转入存量开发，发展质量、服务水平和购物体验全面提高。根据国家统计局数据，2016 年我国网上零售额达 51556 亿元，同比增长 26.2%，增速比上年降低 7.1 个百分点，降幅比上年收窄 9.3个百分点。其中，实物商品网上零售额为 41944 亿元，增长 25.6%，增速比上年降低 6 个百分点；实物商品网上零售额 4.1% 5.8% 5.5% 7.7% 3.4% 0.3% 6.8% 11.8% 1.3% 3.1% 6.7% 7.4% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 百货店 专业店 超市 购物中心 2014年 2015年 2016年 6 占社会消费品零售总额的比重达 12.6%，比上年扩大 1.8 个百分点。（三）企业经营效益1.整体债务水平略有下降零售企业整体资产负债率小幅下降。据商务部典型零售企业统计数据测算，截至 2016 年底，零售业限额以上大中型法人企业，资产总额为 4.53 万亿元，总资产增长率为 4.3%；负债总额为 3.27 万亿元，比上年增长 3.6%；净资产为 1.25 万亿元，比上年增长 6.1%；资产负债率为 72.3%，比上年降低 0.5个百分点。资产结构得到优化，流动性略有提升。据商务部典型零售企业统计数据测算，2016 年底零售业限额以上大中型法人企业，流动资产为 3.01 万亿元，同比增长 4.8%，占资产总额比重为 66.6%，比上年同期增加 0.4个百分点；固定资产为 1.53 万亿元，同比增长 4.1%，占资产总额比重为 33.4%。2.盈利能力基本保持稳定2016 年，零售企业利润规模小幅上涨，利润总额增速快于主营业务利润和营业利润，营业利润在利润总额中的比重略有下降，盈利能力基本保持稳定。据商务部典型零售企业统计数据测算，2016 年零售业限额以上大中型法人企业主营业务利润为 8900 亿元，比上年增长 3.4%；营业利润为 1580 亿元，比上年增长 2.6%；利润总额为 1650 亿元，比上年增长 3.8%。营业利润在利润总额中的比重为 95.8%，比上年降低 1.1 个百分点。主营业务利润与企业销售额的比率为 9.72%，每 100 元企业销售额带来的主营业务利润为 9.72 元，比上年提高 0.06 元；营业利润与企业销售额的比率为 1.73%，每 100 元企业销售额带来的营业利润为 1.73 元，与上年持平；利润总额与年末资产总额 8610 1540 1590 8900 1580 1650 0 2000 4000 6000 8000 10000 主营业务利润 营业利润 利润总额 2015年 2016年 9 的比率为 3.64%，每 100 元资产创造的利润额为 3.64 元，比上年微降 0.02 元。3.企业人工成本上涨较快2016 年，国家出台一系列降成本举措，零售企业成本水平总体平稳，商品采购成本、三项费用增速低于同期销售额，人工成本上涨较快，增速高于同期销售额。据商务部典型零售企业统计数据测算，2016 年零售业限额以上大中型法人企业，商品采购成本为 77980 亿元，比上年增长 2%，增速比企业销售额低 0.7 个百分点；营业费用、管理费用、财务费用合计为 8400 亿元，比上年增长 1.8%，增速比企业销售额低 0.9 个百分点；工资总额为 2870 亿元，比上年增长 4%，增速比企业销售额高 1.3 个百分点。商品购进额与企业销售额的比率为 85.2%，每 100 元企业销售额中包含的商品采购成本为 85.2 元，比上年降低 0.57 元；三项费用与企业销售额的比率为 9.18%，每 100 元企业销售额中包含的营业费用、管理费用、财务费用合计为 9.18 元，比上年降低 0.08 元；工资总额与企业销售额的比率为 3.14%，每 100 元企业销售额中包含的人工成本为 3.14 元，比上年提高 0.04 元。4.行业劳动效率小幅提升2016 年零售行业劳动效率实现正增长，但增幅不及全国全员劳动生产率和全国居民人均可支配收入，零售行业人员效率仍有较大提升空间。据国家统计局数据计算，2016 年零售业人均劳效（商品零售额与零售业全部从业人员的比率）为 51.9 万元/人，比上年增长 5.4%，增速比同期全国全员劳动生产率低 1 个百分点，比同期全国居民人均可支配收入低 3 个百分点。（四）行业转型升级1.实体店数字化程度提高随着更多零售企业将互联网技术应用于日常运营，供应链各环节互联网化改造逐步深化。根据中国互联网络信息中心数据，截至2016年12月，全国企业开展在线销售的比例已经达到45.3%，比上年提高 12.7 个百分点。零售企业积极提升门店数字化水平，打通线上线下商品、客户、订单信息，更好匹配顾客、商品、场地等零售要素，提升运营效率。2016 年“双 11”期间，在家电、服饰、汽车、家装、美妆等多个行业，天猫上实现线上线下商品通、服务通、会员通的店铺超过 100 万家。天猫帮助家装、生鲜等领域的 6 万家线下门店实现全面电子化，门店可共享线上大数据，更好布局门店开设地点、商品定价、商品展示等。更多零售企业积极转变经营理念，以用户为核心，整合实体门店、网上商店、第三方平台和移动端等诸多渠道资源，为消费 5.4% 6.4% 8.4% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 零售业人均劳效 全国全员劳动生产率 全国居民人均可支配收入 13 者提供便捷的消费体验。目前，“线下体验、线上下单”、“线上下单、门店提货”、“门店下单、仓库配送”等新型零售模式不断涌现。2.零售商品结构继续升级伴随居民收入增长、消费水平提高，2016 年我国零售业商品结构继续升级，发展型、享受型商品热销。一是居住类商品增长较快。伴随房地产市场回暖，居民改善型住房需求得到释放，带动居住类商品增长。据国家统计局数据， 2016 年限额以上企业建筑及装潢材料、家具零售额增速分别为 14.0%、12.7%，分别比限额以上企业商品零售额增速高 5.7 和 4.4 个百分点。二是健康休闲类商品增长较快。随着健康生活理念逐步普及，居民更加关注生活质量，带动休闲运动、医疗保健类商品增长。据国家统计局数据，2016 年限额以上企业体育娱乐用品、中西 26.0% 25.3% 23.5% 24.7% 32.6% 45.3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 14 药品零售额增速分别为 13.9%、12.0%，分别比限额以上企业商品零售额增速高 5.6 和 3.7 个百分点。三是智能型商品增长较快。凭借更好的功能质量和消费体验，智能型商品持续热销，催生消费者升级换代需求。据工信和信息化部数据，2016 年全国智能手机销售量达到 5.2 亿部，同比增长 14.0%；智能手机市场占有率为 93.2%，比上年扩大 4.9 个百分点。2016 年“双 11”阿里零售平台的智能消费占比为 7.4%，比 2012 年提高 5.8 个百分点。四是绿色环保型产品增长较快。随着居民环保意识增强，绿色、节能、环保商品成为零售市场新增长点。据阿里研究院数据， 2016 年“双 11”当天，绿色产品销售额同比增长 40.2%，购买人数同比增长 31.3%，无毒环保水性漆、绿色有机橄榄油和节水节能洗衣机销售额同比分别增长 244%、228%和 126%。3.品牌连锁经营快速发展整体连锁水平基本保持稳定。连锁门店总数平稳增长，连锁零售企业商品销售总额稳步提升。据中国连锁经营协会数据， 2016年连锁百强零售企业门店总数达 11.4万个，同比增长 5.9%；商品销售额为 2.1 万亿元，同比增长 3.5%，占社会消费品零售总额的比重为 6.4%。连锁品牌化便利店扩张较快。借助网点布局贴近消费者、营业时间长等便利优势，近年来便利店销售保持快速增长，便利店单店营业面积小、选址灵活，有利于其快速扩张。据中国连锁经营协会数据，2016 年我国连锁便利店品牌超过 260 个，门店数 0.0% 1.2% 3.2% 7.0% 8.3% 8.7% 8.7% 10.1% 10.5% 11.2% 11.4% 11.9% 12.0% 12.7% 13.9% 14.0% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 金银珠宝类石油及制品类其他服装鞋帽针纺织品类化妆品类书报杂志类家用电器和音像器材类汽车类食品饮料烟酒类文化办公用品类日用品类通讯器材类中西药品类家具类体育娱乐用品类建筑及装潢材料类 16 达 9.8 万家，同比增长 9%；销售额达 1334 亿元，同比增长 9%；单店日均销售额达 3714 元，同比增长 4%。4.支付方式更加多元高效2016 年，银行卡支付在居民消费中的比重继续提高，覆盖人群不断扩大，同时卡均、笔均消费金额双双下降，银行卡消费支付“小额多次”特征更加明显，支付灵活性增强。据中国人民银行数据，2016 年全国共发生银行卡消费业务 383.29 亿笔，金额 56.50 万亿元，同比分别增长 32.03%和 2.72%，银行卡渗透率达到 48.47%，比上年提高 0.51 个百分点。全国银行卡卡均消费金额为 9593 元，同比下降 5.08%；笔均消费金额为 1474 元，同比下降 22.17%，降幅比上年增大 10.47 个百分点。伴随智能手机的普及，网络支付场景极大丰富，2016 年支付宝、微信等移动支付方式在实体门店迅速普及。根据中国互联网络信息中心最新调查数据，网民在实体店购物结算使用手机支 24.20% 32.00% 35.10% 38.60% 43.50% 47.45% 47.70% 47.96% 48.47% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 17 付的比例高达 50.3%，农村地区使用率也已达到 31.7%。（五）行业社会贡献1.吸纳就业人数稳定增长零售行业是吸纳社会就业的重要领域，对经济发展和社会稳定发挥重要作用。伴随零售行业法人企业数量快速增长，法人企业单位吸纳就业人数增长较快，占行业从业人员比重有所增加。据商务部典型零售企业统计数据测算，截至 2016 年底我国零售业从业人员共有 5709.72 万人，比上年同期增长 4.8%。其中，法人企业单位从业人员为 1736.17 万人，同比增长 7.9%，占行业总就业人数比重为 30.4%，比上年增加 0.9 个百分点；个体工商户数量 3973.55 万人，同比增长 3.5%。2016 年零售业就业人数增加 259.98 万人，其中法人企业单位就业人数增加 126.85 万人。据国家统计局数据，2016 年末全国就业人员共有 77603 万人，据此计算，零售业就业人数占全国总就业人数的比重为 7.4%，比上年提高 0.4 个百分点。2.应交税金规模小幅下降“营改增”全面推开以来，零售企业税收负担整体下降，“减税降费”有利于降低企业成本，为行业创新发展“减负松绑”。 2016 年零售行业缴纳税金同比有所减少，但绝对规模依然较大，对国家财政收入贡献突出。据商务部典型零售企业统计数据测算，2016 年零售行业限额以上大中型法人企业应交税金 1660 亿元，比上年减少 1.2%；限额以上大中型法人企业应交税金与其销售额的比率为 1.8%，比上年降低 0.1 个百分点。二、行业发展趋势2016 年，面对错综复杂的国内外经济环境，我国经济结构调整加快，供给侧结构性改革初见成效，经济增长新动力不断积聚，国民经济稳中趋缓，稳中向好，居民收入稳步增长，消费升级进程不断加快，市场呈现出“新消费、新零售和新生态”特征。初步预测，2017 年，我国全年社会消费品零售总额增速仍将保持在 10%左右，比同期 GDP 增速高出 3 个百分点；全国商品零售额增长 9.8%左右，商品结构将进一步优化；网络零售增速保持领先，预计全年增速在 25%左右，远高于百货店、专业店、超市等传统业态。2016 年 11 月，《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》对外发布，对零售业发展提出了调结构、创发展、促融合等 16 条意见，为实体零售下一步发展指明了方向，有利于零售行业发展新业态、新模式，进一步降成本、提效率、优服务，更好适应经济社会发展新要求。未来我国零售行业将呈现出以下发展趋势：（一）构建线上线下融合新格局近年来，实体店受到网络零售巨大冲击，经营陷入困难，电商企业流量红利消退，发展遇到瓶颈，加之消费诉求发生深刻变化，实体零售与网络电商正逐步从独立、对抗走向融合、协作，深度融合是优势互补、实现共赢的发展方向。阿里巴巴牵手三江购物、银泰百货、百联集团，沃尔玛、永辉超市引入京东，线上 20 线下企业合作互动频繁，有助于实体零售企业提高信息化水平，将线下物流、服务、体验等优势，与线上商流、资金流、信息流融合。据支付宝数据显示，2016 年全国有近 1000 家大型购物中心、5 万家超市便利店、55 万家餐厅参加了双十二活动。在未来零售市场中，以互联网、物联网、人工智能及大数据等领先技术为驱动，数字化技术将虚拟与现实深度融合，传统零售在物理空间和时间维度上将获得极大延展，消费者不再受区域、时段和店面等因素限制，零售行业终将发展成面向线上线下全客群，提供全渠道、全品类、全时段、全体验的新型零售模式。（二）多业态跨界协同趋势明显在居民消费结构不断升级背景下，单纯依靠商品销售的粗放型发展模式已无法适应市场需求，未来的零售行业将继续朝多业态、多领域聚合式、协同化方向转型。新零售时代，零售企业将围绕多样化、个性化的消费需求展开，各类商业综合体将聚合教育、亲子、医疗、健身、旅游、商务等更加多样的服务业态，从以往单纯的购物中心逐渐转型为体验中心，为消费者提供全方位一站式的服务体验。天虹百货逐步开始推动自身转型升级，将旗下门店统一采取主题场景布局，零售、餐饮与娱乐三大板块按照 2：1：1 的比例布局，为消费者营造出舒适的购物环境，同时也满足了不同消费群体的购物、休闲、娱乐需求；国美逐步对线下门店进行新场景改造，从单一的电器零售商向产品+休闲娱乐的体验式场景化卖场转变，烘焙教室、电竞专区、小美网咖、家庭 21 家居家装等场景，增加年轻消费群体黏性，培育新的消费需求。此外，超级物种作为永辉致力于“零售+餐饮”的新尝试，预计 2017 年底全国门店数量将达 50 家，并将依据消费者需求及商圈匹配度等因素，融合儿童设施、自助洗衣、宠物店等新领域。（三）社交化场景化模式成主流互联网时代，以广告为主的单向传播方式效果不断衰减，口碑、信任成为零售品牌得到消费者认可的重要因素。企业利用主流社交平台，开展品牌宣传、会员营销、销售支付等诸多环节服务；通过与消费者、消费群体保持高频互动，提高自身的社交属性，了解消费痛点，填补品牌短板；通过促成不同来源的消费者建立聚类的社交关系，帮助他们实现分享、沟通与讨论，提高消费者对于品牌的社交心理依赖，并凭借消费者的口碑宣传引发群蜂效应。天虹商场在落实门店微信后不仅实现了线下门店的可视化，还结合实体场景、社交关系等逐步打通营销、会员、商品、销售、支付在内的诸多环节；国美 Plus 开创“社交+商务+利益分享”生态圈商业模式，不仅可以满足消费者“吃、穿、购、娱” 的基本需求，更能满足他们社交、分享的心理需求。未来的零售企业将不再是纯粹的商品售卖者，而将成为整合资源、打造社交化业务生态、实现多方共赢的市场组织者。据估算 2020 年我国社交电商商户规模 2400 万户，市场规模将突破万亿元，未来 5 年行业将有 10 倍以上的拓展空间。（四）重构智能高效供应链体系22 作为连接生产与消费的流通环节，传统零售企业对全供应链控制能力较弱，信息传导响应不及时，供需错配导致企业库存高企、周转率低、商品同质化等问题不断加剧。随着信息技术发展和数字化水平提高，重构消费主导、响应及时、快时尚化的供应链，实现产端、渠道和客户一体化的效能提升，将成为我国零售行业转型升级的重要举措。永辉、步步高、大润发均与全球优质源头合作，加快基地建设和产端战略合作，去中间化和品质化，大商集团通过收购澳大利亚格林岩石牧场、德国城堡酿酒厂等上游生产商，引进大量国内稀缺的特色化、品质化商品资源，企业市场竞争力显著提升，年利润较上年大幅提升了 52.3 个百分点。未来，新供应链将实现全链条数字化，从客户、物流、支付、服务等数字一体化，从而实现库存最优乃至零库存；通过数据分析掌握消费需求，以需定产，柔性制造，深耕上游供应链，保障企业的差异化、高端化、定制化战略精准实施，最终实现零售升级。（五）社区商业进入黄金发展期宏观经济增速不断放缓，我国实体零售仍将延续平缓发展态势。在场地租金攀升、企业利润下降的大环境下，门店越开越小俨然已成为我国实体零售不可阻挡的发展趋势，便利店、精品超市、社区型购物中心等社区商业将成为零售企业寻求转型升级的重要方向。2016 年 11 月，阿里巴巴入股三江购物，旗下的淘宝便利店先后进驻杭州、上海、宁波。2017 年 2 月，京东集团宣布年内将在全国开设 1 万家家电专卖店；两个月后，京东集团“百 23 万便利店计划”出炉，预计未来 5 年将在全国开设超过 100 万家京东便利店。伴随着我国社区零售整合化、全渠道发展进程逐步加快，投资成本低，成熟周期短的社区零售必将成为支撑行业发展的重要推手。从长期的发展来看，“小而美”的社区化零售业态将更符合新形势下消费市场的客观需求。三、行业发展问题（一）传统经营模式亟需变革互联网环境下，以消费升级为主线的消费理念、消费诉求、消费方式发生深刻变化。消费分层、小众化、个性化特点日益突出，传统零售商业模式一定程度制约零售业持续健康发展。从零供合作方式看，我国传统零售业中，仍有部分企业将入场费、联营扣点作为其主要利润来源。零售商引厂进店、出租柜台，不掌握产品终端，不参与销售过程，不直接服务顾客，仅为品牌商提供收银和物业管理等商业服务，自主经营功能衰退，市场敏感度低，是当前零售业经营转型、业态升级缓慢的症结之一。从竞争方式看，百货店、超市、购物中心同质化较为严重，千店一面、千店同品现象突出，其中百货业约 87%的商品雷同。同质化必然导致过度的价格竞争，零售企业微利经营甚至是无利经营。从销售模式看，层层代理制是传统零售行业常用的销售模式，一件产24品从厂家经过层层代理商，再到终端销售店，最后到消费者手中，层层加价导致产品价格虚高，缺乏市场竞争力。（二）商业网点布局仍待优化随着我国经济发展和城镇化进程加快，商业网点建设发展迅速。据国家统计局数据，截至 2015 年末限额以上法人零售企业营业面积比 2011 年增长 53.8%，呈现高度竞争的零售市场格局，较大程度满足了城乡居民日益增长的物质文化需要，但商业网点发展不均衡、结构性过剩、配套设施不完善等问题凸显。从区域结构看，零售行业发展呈现东强西弱的特点,尤其是连锁等现代商业组织形式发展与东部有很大差距。从城市内部看，中心城区商业网点集中，商业体建设过剩，同质化竞争严重，导致企业盈利困难。重庆市五大商圈商业体量超过 400 万平方米，业态老旧，其中观音桥朗晴广场空臵率逾 40%。从业态结构看，大型百货店、超级市场饱和。据联商网不完全统计，2016 年全国范围百货与购物中心业态关闭56 家门店，大型超市业态关闭 129 家门店。而“最后一公里”社区商业仍处于初级阶段，以每百万人拥有社区便利店店铺数量统计，日本388家，台湾地区425 家，中国大陆城市平均为 54 家。此外，部分老商业网点配套不完善，周边环境较差、交通路况拥堵、购物空间不佳，均在一定程度影响消费者购物体验，导致客流减少。（三）成本高企压缩利润空间近年来国家陆续出台有效措施，流通企业税费成本、融资成本等有所下降，但受制于物流成本高企、房地产价格上涨、人工成本上升等因素，零售企业经营成本压力依然较大。从物流成本看，我国物流行业集中度低，行业信息化、标准化发展滞后，造成中间环节多、周转期长、效率低下等问题，物流成本依然偏高。据中国物流与采购联合会数据,2016 年社会物流总费用与 GDP 比率为 14.9%，比上年下降 1.1 个百分点，但仍比美、日、德等发达国家高出一倍左右，高于全球平均水平约 5 个百分点。特别是冷链物流建设滞后，全国冷藏车人均保有量不足美国的十分之一；农产品最初一公里冷链基础设施不完善，无法第一时间预冷、分级、包装、标准化，导致全国每年农产品损耗超过 3000 亿元。从租金成本看，房地产价格上涨推涨商业地产租金，一线城市表现尤为明显。据统计数据，2016 年第三季度，北京市购物中心首层租金指数同比增长 2%左右，比五年前增长逾两成，其中，中高端购物中心首层租金为916.2元/㎡/月，环比上涨0.3%。此外，人工成本、商业用电成本等均是零售企业成本增加的重要影响因素。（四）数据驱动应用仍显不足大数据时代，数据化、智能化逐渐成为零售企业经营决策的重要前提，重建以数据链为核心的经营决策模式，是实现自身转型和升级的基石。互联网零售企业基于自身优势，已在数据挖掘、数据决策领域取得了显著成效，但我国大部分传统零售企业数据基础较为薄弱，数据管理技术落后，数据思维意识不强，在会员管理、商品管理等方面数据应用依然不足。从数据获取看，我国传统零售企业收集数据方式较为单一，主要是POS机数据和历史交易数据，收集交易过程数据能力较弱，消费者行为数据缺失。而实体店收集行为数据的技术并非空白，如沃尔玛在手推车上追加跟踪器，根据推车路径改进货架摆放；银泰、大悦城等大型零售企业通过进店 WiFi、二维码等方式与顾客交互。从数据应用看，传统零售企业数据管理技术较为薄弱，数据细粒度不够，数据标准化、数据孤岛问题尚未解决，不能从海量数据中高效地获取关键机会洞察点,数据应用范围大部分局限于商品品类分析报表,无法满足当前对消费者个性化营销、重塑高效协同供应链等需求。（五）市场公平秩序尚待改善近年来，我国在规范市场秩序、建立公平有序的市场竞争环境上取得了显著成效。但部分领域、部分环节还存在不诚信、不规范、不公平的现象。从商品服务看，假冒伪劣、虚假宣传、售后服务等问题依然突出，尤其是电子商务法律法规不完善，监管不到位，涉及网络购物的投诉增长明显。据中国消费者协会数据， 2016 年全国消协组织共受理消费者投诉 65.35 万件，同比增长 2.3%；网络购物投诉 24.11 万件，同比增长65.4%。从信息安全看，网络购物为消费者带来便捷、高效的购物体验，但个人信息泄露带来的骚扰甚至钱财损失等问题随之而来。中国互联网协会发布的《中国网民权益保护调查报告 2016》指出，2016年4.8亿网购用户中，遭遇个人信息泄露的占51％，其中84％因信息泄露受到骚扰、金钱损失等不良影响，全年因个人信息泄露遭受的经济损失高达 915 亿元。从税收公平看，近年来我国电子商务行业快速发展，但征税管理等方面尚待加强，一些网店经营者钻法律空子，偷税漏税现象增加，一定程度上构成对实体商家的不公平。如工商登记注册企业在线上通过自然人身份开店逃避纳税，或通过线上线下多渠道分流销售额，减少缴纳税额。四、行业发展环境及政策建议2017 年是实施“十三五”规划的重要一年，是供给侧结构性改革深化之年，改革红利将逐渐释放，经济质量和效益显著提高。零售业发展的宏观、政策、技术环境继续改善，新兴消费群体正在崛起，但制约零售业转型升级的体制性、机制性问题仍然存在，扩大消费基础有待进一步稳固。（一）发展环境1.宏观经济形势有所好转受供给侧结构性改革持续深入和全球经济日益复苏支撑， 2016 年国民经济运行缓中趋稳、稳中向好，全年国内生产总值 74.4 万亿元，同比增长 6.7%，实现了“十三五”良好开局，为 28 消费市场健康发展奠定坚实基础。2017 年一季度，经济增速强劲回升，国内生产总值同比增长 6.9%，增速比去年同期加快 0.2 个百分点，增速创 2015 年四季度以来新高。消费需求逐步增强。 2017 年一季度全国社会消费品零售总额达85823亿元，同比增长10%，增速比 1-2 月加快 0.5 个百分点；消费对经济增长贡献达到 77.2%，比上年同期加快了 2.2 个百分点。就业收入明显好转。2016 年城镇新增就业 334 万人，比去年同期多增 16 万人；市场求人倍率为 1.13，比上年同期略有提高；居民收入实际增长 7.0%，比上年同期加快了 0.5 个百分点。消费者信心持续好转。2017 年 3 月份，消费者信心指数和银联中国银行卡消费信心指数分别为 111 和 86.4，创下 2008 年 1 月份和 2013 年 10 月份以来第二高位。2.需求变化推动消费升级近年来我国消费群体、消费需求和消费习惯均发生深刻变化： 从消费群体看，据估算，当前我国 80、90 和 00 后约有 5.5 亿人，占总人口的比例为 40%左右，这部分新兴消费群体具备一定社会地位和收入积累，处于买房、结婚、生育黄金时期，接受新事物快、消费观念超前，是新业态、新模式的主要参与者和推动者，担当了我国消费主力军角色。从消费目的看，消费者购物不再满足于温饱，越来越追求个人发展、身心健康、感情升华。从消费内容看，消费支出从基础生活类商品逐渐向耐用商品、绿色健康商品、智能商品、高端商品转变。从消费方式看，越来越多的人习惯网上购物和信用消费。从消费场景看，购物地点从实体店转移到任何手机能上网的场所。消费需求变化推动零售企业以消费者为中心加大转型力度，积极调整经营模式和业态布局，实现传统零售再造。3.信息技术助力营销优化当前人口红利和线上流量红利即将用尽，现代信息技术成为推动零售业实现战略变革、模式再造和服务提升的新动力，有助于零售企业顺应个性化、多样化、品质化、智能化消费需求，更有效降成本、提效率。一是有助于精准营销。运用大数据技术分析顾客消费行为和特征，推动零售企业开展精准化、人性化、差异化服务，不但能大大节省营销成本，还能提高反馈率和成交率。

文/亿欧智库“新零售”一词由马云在16年的云栖大会上提出，至今已经出现一年有余，提到“新零售” ，大部分人会自然而然将它和阿里巴巴联系在一起。然而，亿欧智库认为，“新零售” 之“新”在于顺势下的“变化”，其背后是整个零售市场在新技术和新思维的冲击下，发生的新变化，内涵和外延不应该局限于“阿里巴巴的新零售”。如今有哪些新变化影响了零售业，各企业又是如何应对的？亿欧智库尝试从一个更宽广的视角，撰写了《新零售的概念、模式和案例研究报告》，对当前零售业变化的背景和各种驱动因素进行分析，总结当下时间段零售行业参与者的新动作，列举一些零售企业应对新变化的案例，为零售业更好的应对新发展贡献一点自己的力量。 新零售概念的新解读零售业是伴随着人类文明产生的，在人们知道以物换物时，零售业就已经存在了。在零售业历史研究中，西方经济学家总结的三次革命分别是百货商店、连锁店以及超级购物中心的出现。近年来，第四次零售革命的概念也逐渐兴起。“新零售”这一专有名词，由马云在2016年10月份提出，2017年被称为“新零售元年”。市场上对于新零售的理解各不相同，通过将市面上各种说法的关键词提取、按照新零售的表现形式、影响、目标以及最终形态进行高度归纳，亿欧智库总结出这样的图谱：但“新零售”所反应出的“新”，又是一个可以放至全球、全历史时期行之皆准的，零售业的发展基调。亿欧智库认为，对于任何新鲜事物的研究和分析都不应脱离宏观经济背景和历史发展长河，因此，这份报告中，尝试用一个较为宏观的角度去理解新零售。因此，这份报告并不局限于“新零售”这一专有名词，而是聚焦于当下时间段，零售行业各方参与者所表现出的变化与不同。亿欧智库认为，新零售只是互联网实现社会信息化、数字化的过程中，零售行业发展、变化的一个阶段，只不过在这个阶段，进步与变化出现了加速和集中，变得更快、更具有爆发力。当然，新零售概念也有其独特的逻辑：新零售发展孕育的背景是行业成本降低，效益增速，其核心动力依然是经济利益，是企业对于市场利润的寻找和追逐；而新零售的实现基础，则是科技的进步；新零售的特点，可以概括为数字化、全渠道以及更为灵活的供应链；新零售的发展方向，依然是跟随者消费者的需求变化，实零售创造的价值匹配消费者的需求。 新零售的主要特征新零售的主要动力——经济利益被冠以“新零售”相关概念的商业最大动作，就是以阿里为代表的电商企业投资或收购线下企业，以自营或联营的方式开展线下业务。其背后隐藏的逻辑是：电商空间收窄，而线下零售潜力无穷，巨大的经济利益驱使企业转向发展新零售业态。同时，近年来，我国移动互联网用户增速逐年放缓，预计2017年将降至3.6%，线上零售面向的用户总规模趋于稳定，而根据海通证券对阿里获客成本的测算，纯线上形式的开发客户成本已经越来越高，因而，探索零售业的新业态发展已成必然之势。根据国家统计局数据，我国人口增速由1997年的1.01%降至2015年的0.50%。中国市场由“人口增量市场”转为“人口存量市场”。存量市场下，依靠低价策略吸引更多消费者的效果会越来越差，消费者粘性和复购率显得更为重要。同时企业需要通过对消费者潜在需求进行深度挖掘，从而释放消费能力。而这一切都要求企业更加了解消费者，为消费者提供“更佳的体验”，零售行业理念由“低价零售”转为“体验式零售” 。新零售，是更重视体验的零售，而其核心动力，则是寻求更大的市场利润。新零售的重要基础——新兴技术近两年，人工智能、物联网、大数据、智能机器人、虚拟现实、区块链等新兴技术的发展，在零售业中得到了很多应用，促使零售的很多环节发生了变化。新技术使得消费者体验得到增强，衍生出新业态，改进了零售企业的运营和物流系统，为新零售奠定了重要基础。基于新技术，我们才可以感受到电商界面的推送更加精准、快递的配送速度越来越快、商场的导购机器人使购物更有趣。新技术在零售终端、物流环节的应用，可以产生有价值的数据。将这些海量的数据进行收集、监测以及分析可以帮助企业更加有针对性地对进行店铺运营和消费者管理。物流环节消耗大量的人工成本，而技术的应用帮助物流实现自动化仓储以及高效配送。新零售隐形动力——需求变化消费需求是新零售的牵引力，消费者的变化代表着市场的变化，自然也是新零售所要跟随的趋势。消费者变化主要体现在消费者结构变化、消费升级带来的消费需求和偏好变化。其中，消费者结构变化包括消费者年龄结构以及地理结构的变化。根据国际经验，当人均收入达到5000美金时，消费者会加大消费力度，注重消费品质，消费率会上升，相应的休闲娱乐产业消费占比会有所提高。亿欧智库研究发现，我国一二线城市人均收入基本保持在5000美金以上。在三线城市中，人均可支配收入达到5000美金临界点的城市也在不断增多。（亿欧智库采用每年对应的平均汇率作为换算率，其中2011=6.62、2012=6.3、2013=6.29、2014=6.14、2015=6.23）消费升级背景下，消费者借凭更多的收入，不再仅局限于购买生活必需品。根据马斯洛需求层次理论，随着消费者收入的提升，消费者在解决温饱问题后，开始追求精神上的满足。零售业在消费升级背景下，也不再只是交换提供效用工具的通道，而更加具备“娱乐性”、“社交性”。新零售的特点——数字化、全渠道、灵活供应链的融合新零售最大的特点便是数字化、全渠道以及更灵活的供应链这三个维度的交互融合。其中，数字化是最核心的特点，也是全渠道和更灵活的供应链的实现基础。数字化的实质，是将信息转化为数据，从而实现对于实体元素的合理、高效的统筹安排、管理和分配。我国零售业在移动互联网飞速发展的赋能下，信息流和资金流的数字化程度都比较高，物流成为新零售进行数字化的重点，未来的物流信息甚至可以通过区块链来进行溯源新零售另一大特点就是线上线下渠道的打通。渠道的打通重点并不在线下开店，线上开发APP，其背后更考验的是，是企业的数字化程度、对于数据的挖掘能力、云端的统筹能力以及线下店铺和物流体系的协同反应能力。全渠道的核心，在于为消费者提供无缝的购物体验，作用是实现线上线下流量的无缝转化。新零售企业的典型策略不同类型的零售企业，如品牌商，电商，线下连锁，掌控的零售的环节不同，也根据各自特点在不同环节采用了不同的策略。上游供应链改进自己具备制造能力的品牌商，如优衣库、GAP、ZARA等，通过加强制作端品控，改进设计，从源头保证产品品质。网易严选等通过ODM的方式，从渠道深入到产品的设计、质检等环节，加强对上游产品品质和成本的控制，满足新零售时代消费者对品质和价格的追求。渠道商沃尔玛通过与上游厂商商讨生产计划，参与到新品研发和质量控制，培训工人等方式，加强对上游的控制，从源头确保品质。苏宁云商和阿里巴巴等，则是通过现金技术，进行供应链的改进。渠道变革网易严选、名创优品等，通过压缩后端供应链，减少中间环节的渠道成本，从而实现为消费者提供优质低价产品。新零售最重要的是，线上和线下渠道是相互打通的。传统的线下品牌通过拥抱社交软件或是电商平台实现线上渠道；以淘品牌为代表的线上品牌商积极开拓线下店。阿里、京东以及亚马逊等综合实力较强的电商平台，通过投资或收购，布局线下零售。同时，利用自身的技术和互联网基因，对线下零售进行相应的改造，打造全渠道、全互联的新零售生态。以阿里为例，从银泰商业开始，到2017年11月，阿里巴巴已对线下零售投资大约726亿元。以阿里为代表，零售企业积极开拓国际市场，寻找新的增长动力。2016年4月，阿里收购东南亚电子商务平台Lazada51%的股权，同年8月，AliExpress完成从C2C到B2C的成功转型。根据阿里17年财务数据，其国际贸易业务收入实现75%的增速。亿欧智库认为，国内电商收入增速放缓，阿里逐渐开始发力国际业务，在东南亚等发展较为落后的国家，阿里的进军有可能复制中国电子商务的发展态势。消费环节的提升红领西服等西装、家具、茶品等商品的企业，在高毛利率空间的基础上，开始为消费者提供定制化增值服务，并以消费者数据为基础，数据化改造供应链，从而实现C2B或C2M模式。一类零售商占据生鲜市场，定位中高端人群（如白领等），通过线上或者线下提供便捷的生鲜获取服务。线上电商往往通过“前置仓”布点或者靠近合作便利店的方式实现生鲜仓库布局尽可能靠近消费者，从而满足“两小时达”或者“一小时达”等服务，如每日优鲜、U掌柜等。随着消费者了解电商平台的渠道越来越多来自社交，社交电商也随之涌现。社交电商通常利用社交工具汇集前端大量需求，然后进行后端统一采购。以盒马鲜生为代表的新零售范本，基本具备了阿里新零售的所有特征，也是阿里新零售的标杆业态。新零售典型案例发起者阿里巴巴——全面多手段布局、全环节改造，盒马鲜生探索新业态。京东——全面布局，新技术为重要支撑，先进物流构建重要竞争力，达达-京东到家，生鲜上门配送到家，前端强化消费者体验。主力军苏宁——老牌线下快速拥抱线上。就硬件设施而言，苏宁不论是线下门店资产以及物流体系，都已发展的较为充分。不过，老牌线下零售商的基因，也使其迎接互联网时代的步伐相对缓慢。2011年开始，苏宁通过苏宁易购，开始加速切入线上。2015年之后，苏宁相应的几个大动作，让其加速发展。线上零售苏宁体量还无法同京东相比，不过近几年保持较高增速。物流方面，苏宁收购天天快递后，已经实现了对京东的反超，两家都已开放自营物流，苏宁已经实现盈利。金融领域，目前苏宁金融已经获得13张金融牌照，比京东金融牌照齐全，但体量小些。永辉——不断求变，新物种进击新零售。永辉超市在新零售时代不断求变，最引人注目的举动是其所孕育的“超级物种”。永辉还通过源头直采，自建物流，加强供应链。优衣库——通过SPA模式，利用强大供应链打造高性价比乐友——打造全渠道体验此外，还有星巴克严控品质，增强消费体验，7-11围绕消费者需求，主动求变，每日优鲜精准物流、严控品质等案例。借机入局者网易严选——ODM模式打造高性价比。网易严选通过与上游制造商直接取得合作，其中不乏大牌商品（GUCCI、MK等）的代工厂，生产的商品直接属于网易严选品牌。通过将大品牌的品牌溢价、中间流通环节产生的诸多费用，让利给制造商和消费者。消费者可以买到品质更好的商品，制造商获得更多的利润，网易严选也实现了快速的成长，实现了多赢的局面。顺丰——物流公司凭物流优势进军零售。以顺丰速运为代表，借凭公司较为雄厚的实力以及全自营的强大物流体系，进军零售行业。顺丰速运旗下顺丰优选，从2012年开始孕育，定位中高端生鲜市场，实行预售模式实现产地直采，配合其航空物流、冷链物流，将新鲜食品快速高效送到消费者手里。顺丰优选随着发展也逐渐扩充能够提供的商品类别。供应商新技术服务商为传统零售行业参与者提供专业的技术服务，帮助传统或创业公司实现对接新零售，如帮其搭建全渠道系统、连锁门店系统、互联网平台、会员管理系统等。供应链服务商主要面向小B端企业信息阻塞、渠道不全的痛点，通过提供进货平台、物流车辆和自动化仓库等服务，帮助整合或解决供应链痛点。中商惠民定位为以社会O2O运营服务为核心的企业，目前推出B2B、B2C和B2F三大体系服务。“惠配通”（B2B服务）专为社区超市（便利店）经营管理者设计，着力解决社区超市“进货难，进货贵，进假货”的问题，从源头上把控了食品安全，减少质量和安全事故的发生。“惠生活”（B2C服务）针对社区居民消费打造，居民通过APP快速购买商品。“惠付通”（B2F服务）定位于社区家庭的便民服务，诸如水、电、煤、气缴费，公交一卡通、手机话费、游戏币充值，彩票购买，保险、宽带办理等服务。以上是报告的部分内容精选，全文报告下载请点击：《新零售的概念、模式和案例研究报告》文章版权属北京亿欧网盟科技有限公司所有。文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。

1、社区超市销售和门店增长快2015-2019年中国商品零售总额持续增长，2019年中国商品零售总额达36.49万亿元，同比增长7.90%。受新冠疫情影响，2020年1-7月中国商品零售总额达到186568亿元，同比下降7.5%。注：2015年零售额增速为12.2%。2019年9月7日，2018年度中国零售百强名单发布，百强企业总销售规模首超7万亿元，由于2019年度中国零售百强名单尚未发布，故从各零售业态展示各个零售百强销售情况可知，2019年连锁百强销售规模近2.6万亿元，同比增长5.2%；其次超市百强销售收入达9792亿元，同比增长4.1%，约占全年社会食品零售总额的18.1%；时尚零售百强销售总额达到7328.40亿元，同比增长12.47%，高于社会消费品零售总额8.0%的同比增速。2019年连锁百强销售规模近2.6万亿元，同比增长5.2%，占社会消费品零售总额的6.3%。连锁百强门店总数14.4万个，同比增长5.9%。其中，便利店销售增幅为16.5%；专业店、超市、百货店分别为10.4%、4.0%、0.7%；便利店门店增幅为7.8%，超市、百货、专业店分别为7.7%、2.4%、1.5%。除超市业态外，各业态销售和门店增幅均出现不同程度下降。超市业态中增长最快的是社区超市，销售和门店增幅分别达到16.5%和16.9%。2、连锁TOP10中超市业态占比高2019年中国连锁百强TOP10中，苏宁易购集团以3787.4亿元的销售额领先其他连锁企业，其增长率同样较高，达到12.5%，门店总数虽然下降25.7%，但总数依然位于前列，达到8276个。从具体业态看，华润万家、永辉超市、沃尔玛、家乐福(2019年9月苏宁易购完成收购家乐福中国80%股权)作为2019年中国超市百强TOP10行列企业，超市业态在连锁百强TOP10的比例达到4家，表明超市业态在零售行业中具有举足轻重的地位。并且开始朝着社区超市方向发展。2020年6月，老牌家电巨头国美北京开出首家社区超市“美+生鲜生活超市”，切入高频社群业务。华润万家以951亿元的销售额位于2019年中国超市百强名单首位，同样在连锁百强中的排名较高。零售巨头争先涉入社区生鲜小超市，2020年7月15日，大润发在南通的生鲜加强型社区超市大润发mini全国首店在南通正式开业，同步上线了社区团购业务，采取预售+自提模型，登录飞牛拼团小程序即可下单，由大润发配货到大润发mini门店，消费者次日到店提货。根据中国连锁经营协会提供的数据，我国社区消费占城市消费品零售总额的20%，而在发达国家，这一比例则达40%左右。随着消费习惯的转变，大卖场日渐式微，大体量、大规模显然很难满足当下消费者快速便捷的购物需求，社区型超市业态是整体超市行业的一个发展方向，发展前景广阔，尤其是在三四线城市还几乎处于空白的现状下。更多数据及分析请参考于前瞻产业研究院《中国零售行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》，同时前瞻产业研究院提供产业大数据、产业规划、产业申报、产业园区规划、产业招商引资等解决方案。（文章来源：前瞻产业研究院）

报告要点通过对2018年零售业发展趋势、行业现状的回顾，我们认为：作为经济增长的压舱石，消费将成为中长期内拉动国内经济增长的重要引擎。在供求关系发生变革的当下，零售业发展更多元，网购、性价比电商等受追捧，而零售业巨头也及时调整战略，一方面向产业链上游集中，一方面互相合作，以便更大程度满足消费者需求。对投资者而言，可以选择优秀的大消费股权投资基金跟投，从供给侧和需求侧两端着手，布局生鲜、农产品&社区零售、性价比电商等股权项目，二级市场投资则应以投资防御较好的必需/日常消费股票为主。2018年回顾近年来，我国最终消费对经济增长的拉动作用明显增强，最终消费对经济增长的贡献率进一步上升至60%左右，消费日益成为推动经济增长的稳定器、压舱石。以下我们将通过对行业发展现状及趋势的回顾中，探究行业投资机会。一级市场投资分散化、早期化2018年，除日常消费投资案例数仍呈现增长态势外，消费投资无论是金额还是投资案例数均出现明显回落。但投资趋于分散化，日常消费投资尤为明显。如图表1所示，在投资金额大幅回落下，日常消费投资案例数不降反增，表明单个案例投资金额较小，投资趋于分散化。图表1：消费投资放缓，投资分散化（注：下文图中未显示单位的均为人民币）数据来源：Wind、征和控股而通过对wind数据统计，我们发现零售行业投资事件呈现以下趋势：1）投资趋于早期投资（天使轮、A轮、B轮等），其中日常消费投资案例中，有约76%的投资案例为B轮以前融资，而可选消费投资案例中，早期投资占比则超80%；2）互联网零售、电影与娱乐、教育服务投资最火爆，融资企业占比分别为17.4%、20.8%、22.7%；3）出现了多笔大额融资事件，并投出了多个估值超10亿美元的独角兽；4）美团大众、拼多多等多家消费企业海外上市。图表2：主要投资事件投资金额、估值数据来源：Wind、征和控股整理二级市场年中抱团上涨，日常消费表现较优回顾2018年，申万一级消费行业涨跌幅范围在-10.6%和-42.4%之间，其中休闲服务跌幅最小（-10.6%），其次为食品饮料（-22%），商业贸易板块跌32.7%，跌幅居中。日常消费类在股市下行期有防御作用。年中，日常消费板块抱团上涨，明显跑赢基准指数沪深300。但估值在泡沫化后下跌，板块估值回归，但表现仍优于基准指数。而可选消费因消费波动较大，在股市/经济下行期加速下跌，投资者应选择规避。图表3：股市下行，日常消费指数跑赢基准数据来源：Wind、征和控股行业发展趋势随着近年居民消费升级趋势的持续影响，消费者的追求已经从量的满足转化为质的提升。高质量的商品越来越容易受到追捧，线上可比价，加之物流服务、售后服务的跟进，网购倍受追捧。另外，为了更好的服务消费者，电商巨头也开始致力于改善传统供需关系，并向线下布局。更多元，满足用户多层次需求当供求关系发生变化，用户开始占据主导地位，零售服务商的角色需从单一的商品提供者转变成全方位服务者，尽可能地满足用户的多层次需求。2018年零售业的发展正体现这一变化，发展更加多元。1）网易严选、一条等精品电商的兴起，切中了用户追求品质的需求；2）性价比电商拼多多用了不到三年的时间成长为销售额仅次于阿里和京东的第三大电商，关键原因在于它成功捕捉到了三四线城市这个增量市场用户的需求，让用户用低价买到配送到家的商品；3）低价快时尚品牌名创优品的成功在于上新快、低价，对年轻群体有很大的吸引力。4）除了明确产品线定位及品牌调性之外，不断拓宽的周边服务也是当代零售商的一个特点。如盒马鲜生通过采用餐饮店、超市和菜市场综合体的组合搭配形式，配有自己的物流体系，从“人、货、场”三处同时着手，实现最优匹配。而国美线下门店则邀请家装设计师进场，将家装和家电两个场景融合在一起，均可以实现1+1>2的服务效果。我们发现零售服务发展的共同点是“互联网+”。服务商通过技术赋能零售，让互联网企业和传统零售商形成优势互补，一起推动互联网零售的发展，推动零售业整体水平的提升。消费趋势倾向于网购线上增速放缓，但消费互联网化仍然显著。据星图直播的数据显示，2018年双11全网销售规模为3,143亿元，和2017年的全网销售额2,540亿元相比，同比增长24%，增速较2017年的44%下滑较多。而2018双十一网购在社零总额中的渗透率已经达到28.8%，双十一也逐步从过去的脉冲式活动变成观察行业趋势的指标之一。但是，实物商品网购占社零的比例仍逐年提升（如图表5所示），显示消费“互联网化”倾向明显。网购倾向从各巨头电商APP渗透率亦可见一斑。2018年12月，极光大数据发布《2018年电商行业研究报告》显示：移动购物用户规模近8亿，用户规模和渗透率在过去一年内快速增长，用户规模增长2亿至7.83亿，渗透率增长超过10%，占比已超过7成。多数电商app的渗透率在过去一年内都有所增长。手机淘宝放缓近1%，但渗透率仍最高，达到52.5%。社交电商渗透率增幅最大。比如社交电商平台小红书2018年渗透率同比增长达两倍，增速最快，而拼多多则增长68.5%，渗透率达27.4%。移动数字化生态的建立促使线上消费迅速崛起。图表4：消费趋势倾向于网购数据来源：Wind、征和控股性价比电商高增长，消费更理性作为老牌和新兴性价比电商的代表，唯品会和拼多多的业绩增长表明：消费者更加注重性价比，行为也更趋理性。拼多多：高速增长3月，新电商拼多多发布的2018年第四季度及全年财报显示：四季度，拼多多APP平均月活用户数达2.726亿，单季新增4200万，环比增速达18.2%。公司四季度营收为56.539亿元，较2017年同期的11.794亿元同比增长379%，较上一季环比增长68%。2018年全年，平台GMV（商品总成交额）达4716亿元，同比增长234%；平台年度活跃买家数达4.185亿，较2017年同期劲增1.737亿，全年实现营收131.20亿元，同比增长652%，作为社交性价比电商代表，拼多多增速惊人。唯品会：订单数双位数增长，但营收增速放缓根据唯品会最新四季报数据：四季度，唯品会总活跃用户数为3240万人，同比增长13%；而在订单数方面，唯品会四季度实现订单1.403亿单，相比上年同期的1.042亿单同比增长了35%。主打品牌特卖的唯品会，抓住了消费者渴望“以优惠价格买到品牌好货”的消费心理，营收增速企稳回升。但客单价则由2017Q4的35.51美元回落至27.08美元，客单价的同比下降，导致唯品会实际营收增速未能与用户和订单增速一样保持两位数的增长。这也侧面说明，消费者更加理性，性价比成为消费的关键。图表5：唯品会营收同比增速放缓数据来源：Wind、征和控股巨头布局向供给侧上游集中正如文章开头所述，通过利用现代技术和通信手段，配合需求改变供给，调整企业为客户创造价值的方式尤为重要。未来的趋势会朝着消费者需求什么企业生产什么的方向而转变，零售企业只有致力于迎合消费者日益多样的需求才能获得长足发展。零售企业急需深入供应链的上游，以新零售推动供给侧（上游）改革，为传统供需关系变革注入动力。一方面可以改变竞争趋于同质化的势头，根据需求及时调整布局；另一方面通过自建品牌，提升毛利率，形成自己的竞争优势。例如，作为阿里生鲜大家庭成员之一的云象供应链，介入上游农业，通过各种形式组织和协调生产，为生产者提供市场信息。在种植端拥有4,000多个SKU。同时，云象每周会与阿里后端数据团队面对面接洽，分析消费者在不同季节不同时间的消费行为，将消费者特定喜好及时反馈到销售前端，以便按照消费者需求及时调整产品设计以及布局。末端配送方面，云象为客户提供一站式服务，具备产地直采能力，整合种植端优质资源。出现阿里、腾讯外的新模式——“合作派”新零售巨头们布局各有侧重。阿里一直依靠第三方商家、采用“轻资产”平台模式的中心化布局，在数据和营销方面给予支持，具体运营都交给合作伙伴，主张“参与与探索”。腾讯则采用去中心化布局，与京东、永辉形成一个三角形，也投资了如每日优鲜、拼多多等平台，主张“支持与赋能”。而以网易等电商企业为典型代表，纷纷与实体连锁企业进行深度合作，形成“异业合作”的升级版，实现线上线下“人货场”的高度融合，达到合作共赢。1月，屈臣氏与网易严选合作的“Watsons+网易严选”新零售门店在广州市正式开业。门店官方定位“生活美学馆”，有近千款人气产品。以网易等电商企业为典型代表，电商企业与实体连锁企业进行深度合作，是“异业合作”的升级版，实现线上线下“人货场”的高度融合，主张“合作共赢”。此外，网易严选在“合作型”新零售模式的探索是非常的坚定，2017年8月，推出“亚朵·网易严选酒店”，之后与万科杭州合作打造“严选HOME”，探索酒店民宿的异业合作；2019年1月，网易严选联手实体书店文轩BOOKS，推出“新中产的书房”。再到近日网易严选联手屈臣氏推出“Watsons+网易严选”联营店。网易严选“合作派”的新零售模式探索，会给零售行业带来很大影响，至少电商企业会积极探索与实体零售企业的合作。大事件：优胜劣汰，两极分化2018年，零售业巨头间发生了多起大事件。既有巨头之间的强强联合，并购赋能不断扩张；又有新模式的出现势如破竹，或是经营不善遭到淘汰。优胜劣汰，两极分化趋势明显。强强联合1月12日，阿里巴巴并购高鑫零售，成为中国零售业史上规模最大并购案。10月，永辉超市、百佳中国和腾讯拟在中国境内设立一家中外合资经营企业，合资公司旗下所有店铺均使用“百佳永辉”品牌。并购赋能4月2日，阿里巴巴联合蚂蚁金服以95亿美元全资收购饿了么，本地生活的持续加码也将助推新零售的发展。4月4日，美团宣布以27亿美元现金和股票全资收购摩拜单车，帮助其在打造本地生活吃玩行旗舰方面更进一步，另外美团从去年开始也非常重视新零售方面的发展，孵化自有超市品牌掌鱼生鲜，成立新零售事业部，旗下龙珠资本也投资了康品汇、掌上快销等多个零售项目，并表示会持续深入布局。新模式8月，盒马抛出新零售重磅炸弹，与全国500家农产品基地、品牌供应商一起宣布，不向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售渠道费用，围绕买手制打造“新零供”关系。淘汰倒闭1月23日，腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资，签署了投资意向书，随着淘宝、天猫等电商的崛起，家乐福中国的光环慢慢褪去，在历史新的角逐中败下阵来。之后韩国的乐天玛特倒闭，向利群股份、物美集团出售其多家门店，彻底告别了中国市场。12月，永辉超级物种的盈亏不再计入永辉超市报表，超级物种被抛弃。互联网周刊和eNet研究院通过对品牌内涵、影响力、行业地位等的综合考量，公布了2018年零售企业排行榜，如下图所示：既有老牌电商（京东、天猫、苏宁易购），也有电商新贵（拼多多、每日优鲜、盒马鲜生）。图表6：互联网零售排行榜，既有新贵又有老牌电商资料来源：互联网周刊、征和控股备注《2018年大消费（零售业）年度报告》共有四部分内容：2018年回顾、行业发展趋势、现状及政策、投资机会。我们将在下期的内容中为大家分享现状及政策、投资机会，敬请期待。作者：投研中心 薛少霞 张博 王笑欧免责声明市场有风险，投资需谨慎。本文所载的信息、材料及结论只提供特定客户作参考，不构成投资建议，也没有考虑到个别客户特殊的投资目标、财务状况或需要。客户应考虑本文中的任何意见或建议是否符合其特定状况。在任何情况下，本公司不对任何人因使用本文中的任何内容所引致的任何损失负任何责任。

自从2016年10月马云在云栖大会上首次提出“新零售”概念后，我国新零售以一路狂奔的态势不断发展。此概念提出后，阿里巴巴、腾讯、百度、小米、网易等多家企业已经开始了新零售探索之路，“新零售+”迅速成为新的风口。企业纷纷布局新零售2016年10月，马云在云栖大会上首次提出“新零售”的概念，并以盒马鲜生为主，展开其新零售之路。随后，亚马逊革命性地提出了线下实体商店Amazon Go，将“无人零售”这一概念推上了风口。2017年可谓是新零售的发展元年，超级物种、7 Fresh、苏鲜生等新零售代表门店不断推出，京东、腾讯等公司纷纷布局，并且竞争格局逐渐明朗，盒马鲜生、超级物种、小米之家、7 Fresh等头部效应明显。传统零售VS新零售新零售与传统零售有很大的不同，新零售是一种全新的概念，是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，结合线上线下的销售的模式，结合物流等，为消费者打造更好的消费体验，而传统的零售则是依靠人流量，依靠过往的消费者，依靠个体的经验自营。新零售结合大数据对顾客进行精准定位，并且通过线上线下结合的模式，更大地满足消费者的需求。企业聚集在北京、上海、广东得益于新零售风口的兴起，各地的创新型企业也层出不穷，但北京市、上海市和广东省仍聚集着70%的新零售企业，其他地区的新零售企业不到总数的五分之一。北京作为高新科技产业聚集地，毫无疑问地以33.5%的新零售企业占比位列榜单第一位，其布局涵盖供应链、无人便利店、无人货架、生鲜等多种业态，其代表企业为盒马鲜生。上海作为中国零售业最发达的地区，在新零售浪潮中也不落人后，以22.3%的企业数量占比排名第二。上海不仅拥有传统零售巨头百联集团，在技术革新的推动下，还诞生了以猩便利为代表的一众新零售企业。广东省一直是各类新鲜事物涌入的第一站，其以14.6%的企业数量占比排名第三。新电商模式最热如今的新零售遍地开花，“新零售+”已经成为新风口，无论是社交电商、金融服务、供应链服务、物流服务、零售系统等，凡是与新零售关联的服务业态，都厚积薄发，拥有巨大潜能。而随着流量红利退却，传统电商也在调整模式，“新零售+电商”的新电商逐渐兴起，并成为新零售的主流模式，占据着新零售行业29%的市场份额，其中以三只松鼠、良品铺子等品牌为代表的企业纷纷从线上转到线下，以线下实体店为入口，试探新零售。新零售发展至今，已经形成一个庞大的体量，我国零售业迈向新零售时代的步伐开始越来越快，腾讯系与阿里系针对线下零售的投资可以说是“双马”不停蹄，纷纷加速布局重量级线下实体，包含战略投资连锁超市、连锁百货商场等。2017年，我国新零售市场规模约为389.4亿元，以目前新零售发展的步伐来看，预计2022年规模将达到1.8万亿，年均复合增长率高达115%，未来发展潜力无限。新零售未来发展趋势1、更加以消费者为中心在零售市场竞争激烈的环境下，在商品极大丰富的大背景下，零售的发展，已逐步走出以商品为中心的模式，转向以消费者为中心，以流量为中心的方向加快发展。新零售需要从内容、形式和体验上如何更好地满足消费者的需求，是当前零售经营的核心。2、全渠道零售目前的零售市场已经是高度的线下与线上二维市场。未来的零售市场必将是更加充分的二维市场结构空间。市场不会再回到单一的线下市场结构，只有实现二维市场融和规划，协同发展，才是把握了市场的全部。3、智能化、无人零售随着信息技术、智能技术的逐步成熟，人工智能将会逐步取代部分的人力，而使零售效率得到提升。沃尔玛、亚马逊等已经在无人零售上迈出了步伐，从成本、效率、体验出发，无人零售、自助零售已经成为零售创新发展的新热点。以上数据分析均来自前瞻产业研究院发布的《中国新零售行业商业模式创新与投资机会深度研究报告》。更多深度行业分析尽在【前瞻经济学人APP】，还可以与500+经济学家/资深行业研究员交流互动。

纵观全球零售变迁历史，无论在哪个发展阶段，科技发展和潮流演变始终在驱动零售行业的变革。亿欧智库发布「再生与新声」——《中国零售科技与潮流趋势研究报告》，围绕“潮流邂逅科技”主题，分析科技落地与潮流趋势，探究中国零售消费市场风向。「再生」指的是，科技改造零售行业，技术的落地提升企业效率，优化用户体验；「新声」指的是，大量新事物出现在消费市场上，凭借品牌、模式、场景、营销等手段杀出重围。亿欧智库剖析零售科技与潮流的底层逻辑和演变路径，分享行业洞见，以期为从业者、投资者及其他关注零售行业的读者提供思考方向，多维度促进零售行业的发展。科技推动与潮流牵引，共同驱动零售迭代通过云计算、大数据、人工智能等互联网底层技术能力，链接品牌商、供应商、分销商、服务商等零售业生态伙伴，向着高效、智能方向发展，形成全新的商业基础设施。科技对零售产生巨大的推动力。 居民消费购买力日益攀升，消费主体个性化需求特征明显，消费主权时代到来，对商品与消费的适配度提出了更高的要求。潮流作为消费者需求的直观表达，对零售变革产生巨大的牵引力。「再生」，技术赋能，驱动零售变革科技赋能零售的底层逻辑——数字化转型传统零售产业中，品牌商尤其是实体品牌主要依赖传统经销网络，尽管在长期以来传统经销体系贡献良多，但是当下市场竞争激烈、消费者需求瞬息万变的客观环境也暴露出传统经销网络的痛点：对于消费者缺乏认知，市场感知度低，传统通路和供应链后端支撑力度和运营效率低下。因此亿欧智库认为，科技赋能零售的核心意义是实现产业级数据的打通，帮助产业链环节实现数字化转型。 IoT、AI、云计算等新兴技术的快速演进和应用，使得海量数据得以存储和沉淀，并且增强了数据的可读性以及可操作性。反过来，科技又推动数据从可测量维度以及整体量级“两方面”快速增长。数据的效能逐步显现，企业拉近与市场的距离，提升运营效率，消费者亦受益于由此产生的客户体验优化。科技时代零售行业挑战：如何提升消费者体验和企业运营效率商业模式：企业如何从消费者需求出发，识别新的商业机会；企业如何打通产业链环节，拓展科技零售生态运营流程：产品、服务的数字化将会带来哪些新的客户体验；如何提升前台、中台、后台的配合，满足消费者需求工作方式：科技给从业员工带来哪些新的能力及运营的突破；以社交、媒体等为渠道的数字化营销将如何开展Ⅰ.科技增强消费者体验放大消费者需求，重新定义消费关系。数字化时代消费者拥有移动化、社交化、个性化的显著特征，在科技的助力下，消费主权得到觉醒。消费者的需求从模糊逐渐变得清晰。零售行业如何实现数字化运营，重新定义客户体验成为一大命题。一方面用户通过社交、移动等数字技术表达消费需求，另一方面企业通过运营体系和新的工作方式响应消费需求。Ⅱ.科技提升流通效率生产环节：助力生产企业实现数字化升级，在高质量数据获取的基础上建立分析决策体系。供应链环节：提升预测能力，优化仓配布局。物流运输环节：逐步采用智能调度系统及自动驾驶等技术。渠道营销环节：线上线下融合已成趋势，技术赋能全渠道营销。终端交付环节：突破门店运营瓶颈。「新声」，洞察潮流，领跑时代创新随着社交渠道越来越广泛以及消费主权意识的觉醒，消费者自我关注和精神诉求的表达需求上升，潮流趋势成为引领零售发展的重要力量。紧跟潮流脉搏，把握消费趋势，成为企业在未来竞争中制胜的关键因素。亿欧智库从新赛道、新场景和新营销的维度的分析，尝试洞察当下潮流消费趋势。新赛道崭露头角潮流趋势是主流消费人群对于需求的现象级表达，当前消费者的消费心理和产品供给的相互作用下造就了消费潮流和新赛道。从消费者精神维度来看，新世代消费者追求时尚、颜值、健康、新潮，需要个性化的产品，表达自身的精神追求。从物质维度来看，消费者期望更加智能、贴心和优质的产品及服务，降低日常生活的难度，享受轻松愉悦的生活体验。新场景转型蜕变在零售边界不断被拓宽的当下，新场景不断被挖掘。颠覆原有的商品售卖模式，打造生活方式，以生活场景获客给企业更多的想象空间。未来的商品将不拘泥于固有的形态和品类，背后传递的精神价值和凸显的生活态度成为价值体现的关键。新营销引领潮流传统营销的逻辑是流量，通过媒体曝光实现获客，向媒体购买用户。新营销的逻辑是社交，通过内容连接用户，通过用户获取用户。因此传统营销基于流量红利的前提下，更多关注获客的环节。然而当下流量红利见顶，存量用户现状倒逼新营销模式必须关注用户的精细化运营，从用户属性、留存率、复购率、口碑和向他人推荐的意愿等多维度出发，保证营销的最大化效能。跨界营销，打造“1+1>2”的效果更多内容详情请下载报告：《中国零售科技与潮流趋势研究报告》。

本文摘要： 1. 无人零售不完全无人，是零售行业降本提效的又一次探索； 2. 短期来看，无人便利店在房租、人工成本等方面有所优化； 3. 无人零售与常规零售业态遵从相同的商业逻辑。 报告以无人零售为主体，无人零售场景和区域已初步探索 从形态上看，1）自动贩卖机出现的时间较早，目前覆盖的品类也较多。主要以标准化产品为主，国内典型企业如友宝，主要放置在楼宇公共区域等半封闭式场景。2）开放货架出现相对较晚。2016年8月，小e微店在全国已经布下了1500多个网点。目前市场上也推出了大量的开放货架产品，主要放置在企业内部的封闭式场景。3）无人店类似于小超市或者便利店，主要是2016年12月之后开始迅速爆发，虽然之前也有企业开始耕耘无人零售，但市场的火热以国外的Amazon Go和国内的淘咖啡为起点和引爆点，巨头的行动带动了整体市场的快速推进。本报告盈亏平衡点、投资回报周期等财务测算部分以无人便利店作为研究对象，但市场规模包括开放货架、自动贩卖机和无人便利店三类。 从场景来看，早餐、午餐和下午茶是办公人群的常态化需求，而部分临时需求使用率也比较高。主要应用于机场、地铁、高铁枢纽、医院、学校、写字楼、社区、景区、商场、酒店、餐厅、影院等娱乐场所及工厂等。 从区域来看，原本传统便利店以北上广深为核心区域，无人便利店已经开始逐步向全国典型城市进行铺开。目前以缤果盒子为例，截至2017年11月底，已经在华北、华东、华南、东北、西北、西南各地布局，覆盖北上广深、内蒙古、大连、西安、兰州、重庆等多个城市。 无人零售消费流程数据化，全产业链升级是核心 当前中国无人零售行业主要呈现五大特点： 以降低人工成本作为无人零售的主要切入点，在重视消费体验，拓展零售场景的同时通过多种技术手段实现大数据的收集、分析与应用，并最终实现消费流程的全面数据化以及整个产业链的智能化升级提效。 艾瑞分析认为，零售产业链的全面数据化才是无人零售背后的战略核心，包括客流数据、商品数据、消费数据、金融数据等的全面融合与应用。 2017年中国无人零售市场规模近200亿元 无人零售市场目前主要包括三种形式，其中自助贩卖机市场较为成熟，而开放货架和无人便利店主要集中在2017年开始爆发，并且均处于发展前期。 自助贩卖机主要依托安装量进行测算，截至2017年11月底，自助贩卖机存量将达40万左右，整体市场规模约180亿，预计到2020年市场规模将突破450亿。 开放货架主要依托办公室场景，以企业数量为基准进行估算，截至2017年11月底，无人零售市场中开放货架累计落地2.5万个左右，整体市场规模突破3亿元，艾瑞咨询预计到2020年会突破百亿量级。 无人便利店主要辐射社区、商区等，主要基于社区服务中心（站）进行推算，截至2017年11月底，无人零售市场中无人便利店店累计落地200个左右，预计2017年全年市场规模在4000万元左右，预计到2020年市场规模将突破30亿元。 艾瑞咨询最新统计数据，2017年无人零售市场（含贩卖机）交易规模保守估计将接近200亿元，预计2020年将突破650亿，三年复合增长率在50%左右。 内力驱动、外部助力、共同推动无人零售市场火爆 无人零售是依托于贩卖机、货架以及便利店等商业模式，实现降本提效的创新模式。这个新型消费模式如此火爆的原因除了政策上对零售业态转型创新的支持外，还有各方入局者在战略布局上的转变，以及消费者需求变化的驱动。另一方面移动支付的高度普及，智能技术的快速发展，和资本的青睐则成为无人零售行业发展的外部推动力。 内驱力一： 零售市场竞争激烈，降本增效意识增强 原本竞争激烈的传统线下零售，由于国内电子商务蓬勃的发展和市场新进者（新物种）的涌现，给资产厚重的实体零售企业带来了更大的冲击。在线上线下产品、价格差异不断缩小，并且租金、人工、物流等成本居高不下的情况下，最终零售业态若要实现利润空间的提升，成本效率和用户体验将亟待优化。 内驱力二：传统线下零售亟待转型，不断尝试创新升级 面对中国经济结构的调整加快，消费者诉求在电子商务、移动支付的普及以及智能技术发展的推动下，传统零售企业也在不断尝试着转型升级，主要包括三种转型模式：1）与技术提供商合作开发，如哇哈哈快猫合作的无人便利店；2）与电商巨头合作创建新型零售生态，如百联集团与阿里巴巴合作的针对中高等收入人群的精选超市；3）自主创新探索新增长点，如世纪联华的对标年轻人综合消费的鲸选APP。艾瑞咨询认为，传统零售全流程数据化、产品差异化、多业态合作等将会成为新的竞争要素。 内驱力三：线上流量红利渐失，线下拓展成新增长点 网络购物市场整体来看，品类布局、区域布局甚至跨境布局都已经相对完备，而近年来用户流量红利也逐渐消失，用户增长驱动的模式面临挑战。预计2017年，中国网络购物市场增长率将降至20%以下。新型零售业态成为电商入侵线下市场的切入点之一，如阿里巴巴的淘咖啡及盒马鲜生、京东的无人便利店等。 内驱力四：消费者结构变迁，高购买力人群崛起 消费者是产品和服务的使用者，如何获取消费者“芳心”成了时下零售参与者最关心的问题。一方面，在第六次人口普查中，80、90后人群约占30.6%，年龄分布在11-30岁之间，2017年这批人群年龄分布在18-37岁之间，是消费领域的主力军。另一方面，中等收入人群持续扩大。艾瑞咨询认为，预计到2020年，月可支配收入在8300-24000元之间的中等收入人群将达到1.58亿户，较2015年增长53.9%。 外驱力一：移动支付普及 加速线下零售业的数字化转型 外驱力二：资本青睐，助推无人零售市场发展进程 从自动贩卖机、开放货架与无人店这三个赛道整体来看，2017年无人零售的融资金额总量较大，资本市场对无人赛道有所青睐，推动了国内无人零售市场发展的进程。1）自动贩卖机有7家企业进入A轮（及A轮之后）融资，除友宝一家已上市企业外，还有天使之橙、饭美美、甘来等。2）无人货架有8家企业进入A轮（及A轮之后）融资，包括每日优鲜便利购、领蛙、小e微店、哈米等。3）无人便利店有4家企业，分别是便利蜂、F5未来超市、缤果盒子和小麦铺,相较于另外两个赛道来看，都处于融资初期轮次。更多融资信息参见附录。 外驱力三：智能技术发展与结合，消费体验升级 智能技术的发展是零售行业升级转型的重要推动力，目前市场中的技术流派主要分为三种：二维码技术、RFID标签识别技术以及人工智能。二维码及RFID技术主要应用于支付结算环节，优化收银环节人工成本和结算效率，但随着人工智能技术的不断完善及多环节应用，未来将会成为主流技术，带来更佳的消费体验。 外驱力四：宏观政策向好 推动零售业态创新转型 国务院及各省政府均出台相应意见支持实体零售创新转型，尤其看重创新技术在推动传统零售创新转型上的作用。而无人零售作为零售创新业态获得了商务部的密切关注。艾瑞咨询认为，当前政策依然会保持鼓励支持的态度，支持行业的转型和业态的创新。 无人零售优化消费模式，“黑科技”只是手段 无人零售的强调的并非是人工智能、物联网等技术的改变，它所要传递给消费者的信息更多的是消费模式的转变。虽然技术手段改变了企业在经营过程中流程（结算、导购、防盗等）和成本结构（人力、租金和配送等），但相较于运营的优化，零售企业更需要关注的是消费者的需求，为顾客提供更加快捷的生活方式。 整体而言，一类消费者时间成本相对更高，购物目的性更强，更关注商品本身，具体到有没有需要的商品、性价比如何、购买是否方便和快捷。而另一类消费者，更希望购物是一种享受的过程，不仅其对商品品质要求更高，也会看更看重购物的环境和个性化的商品。 艾瑞咨询认为，技术手段仅仅是对传统零售进行赋能，仍需要关注的是如何符合消费者需求。类似互联网行业，通过利用数据逐步实现“千店千面”乃至“千人千面”的目标。 中国无人零售产业链图谱 供应链向网状结构转变，信息传达更高效 传统零售供应链呈现线性状态，各参与方之间依次进行信息交换，效率较低。而无人零售为代表的智能零售则逐渐构建联动网状供应链结构。消费者需求信息通过网状供应链传递给各方参与者，当需求发生变化时，各方联动进行相应的调整。网状供应链有利于消除各方信息不对称，达到高效信息传递，各方都作为链条中的信息枢纽，实现各方的利益最大化。 营收以商品差价为主，后期拓展广告收入、数据变现等模式 无人零售企业收入来源以销售商品赚取差价为主，并且通过规模化提高议价能力降低采购成本。此外，从加盟商获取加盟费用的商业模式也已经开始推行。无人零售发展至中后期，企业数据更为庞大，其盈利模式将随之产生更多的想象空间，以互联网思路开展营销服务、数据变现等都是比较成熟的可参考模式。 艾瑞咨询认为，初期无人零售运营商需要提升议价能力，如规模化对上游压价，降低进价以提升商品溢价；从长期来看只有实现规模化，运营商才能获取更多广告收入并实现数据的变现。目前来看运营商规模化的方式主要有两种：1. 大规模的自营，需要大量的资本投入；2. 大力发展加盟模式，需要更强的管理运营能力。 供应链整合能力是企业发展最重要的核心要素之一 从整体来看，无人零售企业发展最核心的要素中，供应链整合能力、融资能力、提升效率是最为重要的部分。 供应链整合能力： 无人零售主要是在供应链方面进行数据化、智能化改造，供应链整合能力为重中之重。无人零售前端的市场开拓离不开后端供应链整合能力的支持，企业之间最终比拼的是后端供应链整合能力。 融资能力： 市场早期、企业早期发展离不开快速布局，对于资金的需求非常庞大，因此融资能力的强能够使得企业更快更长远的发展。 提升效率： 降本增效是零售升级的核心之一（另一个为提升体验）。无人零售在用户消费流程的简化需企业端大幅提升经营效率作为支撑，因此无人零售企业后台管理系统（包括商品和用户等数据信息）的完善是企业能否稳步发展的重要基石。 短期来看，无人便利店在房租、人工上均有优化 参考中国连锁经营协会关于便利店的公开数据，2014年中国便利店销售额增长3.8%，毛利增长2.2%，而同期人工成本增长5.1%，毛利与销售额、房租的增长率相比明显较低，说明主营业务成本增长较快，导致企业毛利空间被压缩。传统便利店面临两高一低（房租成本高、人工成本高、毛利空间持续下降）的问题。如报告前文所述，2016年最新数据显示，便利店租金上涨7.0%，与2014年相比房租上涨明显，未来仍将保持此态势。 无人店对于房租与人工成本均有优化，面积较小的无人店一定程度上节省了房租开支，而选址社区的无人店通过物业协议等方式也降低了租金。人工成本方面，无人店省掉了店长、导购员与收银员的培训成本和工资开支。因此，无人店在房租、人工成本上确实有所优化。 长期来看，无人店与传统店均需平衡成本与利润 从实际运营的角度来看，无人便利店前期建设需要考虑硬件设施、配套软件、许可证获取等，并且需要针对企业定位和用户场景化需求设置相应品类，完成初步的选址和选品。随着无人店技术的成熟，市场竞争者会逐渐增多。 后期无人零售会逐渐与传统零售趋同，均需面临点位争抢、客流争夺、品类选择、价格竞争等问题，成本控制仍是盈利的关键。 艾瑞咨询认为，归根到底无人店本质上还是零售，虽然在场景和体验上有所优化，但与传统零售都需考虑成本与利润的平衡。 无人便利店一般日均800元即可盈亏平衡，投资回本约需1年 以15平方米，采用RFID技术的无人便利店为例，单个门店日销售额达到每天800左右元时可实现盈亏平衡，此时坪效为2.0万元/平米/年，约为小型超市（2016年红旗连锁平效1.2万元/平米/年）的两倍，当然，由于模式间差异较大，坪效不具有直接对比的意义。在无追加投资的情况下，从第8个月起无人店开始为投资者带来价值，回收初始投资约需一年（典型无人便利店企业投入均在10万元左右，回本周期10-14个月不等）。艾瑞咨询认为，以项目期60个月（5年）来看，无人店项目投资回收时间相对较快，约为总项目期的五分之一，项目有一定的投资潜力。 无人零售市场企业合作，兼并收购初现 目前无人零售市场中已出现企业间合作与合并的现象。企业合作多集中于供应链/物流、商业地产和社区等，对无人零售企业来说资源优化配置，形成稳定的经营模式，必不可少。兼并收购可使无人零售企业优势互补，有利于双方的场景扩充，技术升级等，目前仅发生一例由果小美和番茄便利的战略合并。 无人零售市场整体看好，但发展仍受到一定困阻 基于报告前面各章节的内容，艾瑞咨询分析认为，典型优质企业能够起到很好的示范作用，整体无人零售市场有发展前景。但目前来看，不容忽视的是市场刚刚经历一年左右的发展，还处于前期探索阶段，因此还存在一些比较共性的发展困阻，主要集中在产品技术优化、区域市场拓展、企业规模化发展、企业开放加盟和供应链的协同效应。 其中，产品技术方面的提升是无人店规模化的先决条件。无人便利店面积大多小于传统便利店且店内少有备货，因此店内商品补货频次较高，需要对供应链要求更高。业内人士曾指出，便利店市场需要持续至少五年以上的投入才可能产生显见增长。因此，市场的发展需要经历时间的积淀，逐步向好发展。

（如需报告请登录未来智库）一、报告概述近年来，无论经济形势如何变化，我国零 售业始终保持着较好的增长态势，2018年 我国社会消费品零售总额高达38.1万亿元 ，同比增长8.9%；截至2018年底我国零 售业经营单位共有2080万个，零售业从业 人员逾5000万人，占全国总就业人数的比 重超过7%。网络零售和电子商务的强劲 发展势头也驱动着创新商业模式的诞生， 零售业正不断焕发着新的活力。未来，连 锁零售业仍将追随着互联网产业技术革命 的浪潮，迎接新一轮颠覆性的行业变革。本报告核心观点如下： 未来五年，多项新兴科技将出现高速 增长并获得广泛应用，以数据、算法 和计算能力为关键要素的核心科技与 零售产业不同环节的融合加深催生出 越来越多具有实用性和专业性的零售 科技，也使得零售产业的数字化转型向着更加 智能化、普及化和深度一体化的方向发 展。 组织的活力是连锁行业变革的要务 之一，构建敏捷组织是大势所趋， 这种弹性的组织根据客户、产品或 是市场的需求成立团队，由相关领 域专家带领，拥有明确的团队任务 和强有力的团队负责人、高度的授 权、强大的沟通能力、以及快速的 信息流，能够推动技术应用的孵化 和产品的快速迭代。 零售业的发展使数据应用能力在连 锁行业人才能力体系中的作用越来 越大，连锁行业未来可能新增的职 能基本上都以全面数字化为核心展 开，企业在新增职能中培育数字化 的基因将逐渐影响相关岗位设计。 连锁行业未来的五大新增职能分别 是： 通过估算推测，目前零售业的人才需 求总量每年为534万，尤其对基层的门 店管理岗位需求量很大，而全国开设 连锁经营管理、工商管理、市场经销 、物流管理、会计、电子商务等商科 专业的在校生总数约为500万人（仅含 高职和本科院校），毕业生的工作与 专业相关度约为66%，一年内的离职 率约为40%，人才供给数量乐观估计 每年有57万人，人才缺口至少为477 万人。人才供不应求是连锁行业的现 状。 在数字化转型的背景下，企业对于不 同层级的人才所需提升的岗位能力各 有侧重。高层管理岗位的核心能力是 整合资源能力，中层管理者需要更强 的数据挖掘能力，而对于基层员工来 说，满足客户体验与提供服务成为了 最受关注的能力项。 针对招聘难、招聘贵，连锁经营企业 已经开始思考灵活用工等新型人才招 聘方式。连锁经营企业的淡季、旺季 相对明显，灵活用工的出现能够解决 企业的工作量波动，从而实现成本的 节省。作为主流劳动力的千禧一代， 对于灵活就业的接受度高达84%。 我国的灵活用工虽然没有像部分发达 国家一样完全的体系化，但是随着灵 活用工的形式逐渐丰富，普及率的逐 渐升高，对于连锁经营企业来说具体 未来的发展方向可以是思考哪些岗位 可以使用灵活用工，区分界定灵活用 工和正式用工人员的工作内容。 大部分连锁经营企业关注员工的长期 发展，希望能够优化员工的人才培训 体系来提升员工的专业能力。目前比 较常见的是为员工提供针对特定职能 和岗位的专业技能培训，此外，一些 业务相对复杂的大型连锁企业也建立 了属于自己的企业大学。对人才进行 多方位的培训，如中高层领导力课程 和数字化人才培训。在数字化驱动连 锁经营企业改革的今天，为员工设计 一套多样化、多层次的培养方案将更 符合培养复合型人才的路径。 保持有竞争力的薪酬给付水平一直是 连锁企业用于人才激励的常用方式。 调研发现，64.37%的企业正在实施 或已经实施重新设计薪酬固浮比，调 整浮动奖金比例，使之挂钩公司及个 人业绩表现。大部分连锁经营企业开 始关注员工的培训发展， 不仅仅希 望增加吸引人才的筹码，同时也起到 保留人才的目的，与人才建立长期的 相互发展关系。 未来校企合作将成为连锁行业人才发 展的重要途径。报告总结了企业与院 校开展校企合作中的六大关键要素： 明确各方需求实现互利共赢、制定兼 顾稳定性与灵活性的培养计划、创新 丰富培养方案、做好培养过程中的评 估工作、为学生提供多元发展道路、 人才培养模式适应数字化转型需求。 与此同时，企业若能利用各类外部资 源，布局人才发展生态链，进一步拓 展校企合作的深度，将会大有裨益。 展望未来，HR的自身转型也将从传 统的分模块工作模式转向职能整合和 数字化体系建设模式。连锁行业将借 助数字化能力高效整合人力资源体系 ，企业人力资源管理可以借助数字化 的技术和思维，构建以“员工为中心” 的人力资源管理体系。同时，未来工 作模式也将发生变革，数字化发展趋 势将引发部分岗位的调整甚至消失， 有些新的岗位将会出现，人与机器组 合、全职与临时工组合抑或是众包机 制，正在塑造着新的劳动力群体；远 程办公、弹性工作制、灵活用工在技 术与业务深度融合的未来也将成为可 能。二、技术创新对连锁行业的颠覆作用2.1 技术创新是未来商业变革的核心驱 动力 科技进步是目前推动商业变革的核心驱 动力，也是多个产业和行业数字化转型 的基础，通过云计算、大数据、人工智 能等多项技术的演进迭代，使得技术创 新能够围绕消费者的需求和应用场景进 行融合应用，进而重新定义未来商业模 式。在以消费者为中心的新生态中，如何更 好地与消费者对接互动并及时高效地满 足消费需求，是连锁零售市场参与者关 注的核心问题。在连锁零售行业转型和 融合的趋势下，科技进步赋予市场参与 者更多有力的手段来满足消费者需求并 提升经营效率。那么哪几项关键的核心 技术将可能为连锁零售行业带来颠覆性 变革？德勤研究认为，云计算、人工智能、大 数据、物联网、生物识别等技术共同构 成了零售科技的底层，通过技术之间的 聚合和一体化，形成服务于零售行业转 型的技术解决方案和技术体系。与此同时，与整体科技发展协同进步 的底层基础技术（如硬件技术、通信技 术等）的发展反向赋能上层科技应用， 与上层技术应用共同形成新的技术体系 ，作用于多样的应用场景。阿里研究院数据显示，2020年前后， 多项技术有望迎来集中式爆发，其中大 规模机器学习、智联网、5G、人机自 然交互等细分领域科技对商业的影响尤 其值得关注。同时，德勤与MHI进行 的一项全球企业调研显示，从全球范围来看，部分先进的科学技术如云计算和 存储、传感器和自动识别、库存和网络 优化、机器 人和自动化都已经获得了 普遍的认可和使用，并成为企业优化和 创新的重要推动因素。而可穿戴和移动 技术、预测分析、3D打印、物联网、 无人驾驶等新兴科学技术也将在未来五 年出现高速的增长并得到更加广泛的应 用。2.2 连锁企业不断探索数字化全渠道 融合和智能管理运营 从零售科技的实际应用来看，目前零售 科技的发展和应用主要围绕数字化全渠 道体验和智能管理运营两个方面展开， 旨在从前端更好地触达、互动和服务消 费者的同时，进一步提升产业链整体资 源的运作和协调能力。数字化全渠道融合 在未来零售的背景下，除传统的实体店 之外，电子商务以及多元化的线上服务 和应用已经成为重要的消费者触点和入 口，并越来越多地承担起前端的营销角 色。数字化的渠道和触点也要求市场参 与者能够一致地统筹线上线下的资源， 并对多维度的数据进行储存、汇总和分 析，从而使整体表现得到提升。为了在 每一个节点更好地触达并服务消费者， 市场参与者需要借助新的工具和方法来 把握消费者动向和消费需求。以阿里巴巴的全域营销为例，阿里巴巴 几年前发布了全域营销的方法论，随后 顺利推出能够为品牌和代理商服务的产 品矩阵，通过数字化的手段去维护、加 深、触动品牌和消费者的关系，实现数 字化品牌消费者关系管理。简单来讲， 全域营销的体系是以消费者为中心，以 数据为资源和手段，以数据银行为底层 中枢，进行全链路、全媒体、全数据和 全渠道的营销方式。借助全域营销的体 系和数据银行的支持， 品牌商能够对 线上和线下的消费者形成系统性、持续 性的认知，并且进行针对性地服务。在渠道融合方面，不仅需要数据流的贯 通和实时的流动，更需要解决的是实体 环境中数据的采集和整理。由于线上线 下的渠道不再割裂，因此线上线下的资 源、消费者都需要进行统筹管理，来实 现资源的最佳调配。物联网、人工智 能、移动支付等相关科技的发展为线下 的数字化提供了有力的支持，以门店数 字化为例，为商品搭载RFID、在门店 中铺设基于物联网技术的感应设备、 利用机器视觉来进行消费者行为捕捉、利用 智能终端与消费者建立互动等技术的发展应 用，都是目前市场参与者进行的尝试方向， 一方面提升了线下数据的可得性和丰富度， 同时也能够在特定环节提升消费者的购物体 验。智能管理运营 在零售行业持续的转型中，传统的以产 品、库存、渠道、门店为中心的零售逻 辑已经逐渐转变为以消费者为中心， 以数据和科技为驱动力，以运营和服务 的竞争来争夺消费者资源的新逻辑。因 此，市场参与者不仅需要借助数据和科 技手段来重塑消费者的消费体验，还需 要对整体的管理运营进行深层次的优化 和提升。而供应链管理是连锁零售行业 智能管理运营转型最重要的课题之一。德勤认为未来零售供应链运营模式将按 照目标客户和服务需求，进行供应链的 细分及复合，业务流程标准化且可配置 ，实现对不同购物场景的无缝支持， 使消费者在购物过程中享有多种购物方 式的选择。同时，运营机制和绩效评价 体系鼓励跨渠道合作和资源共享，与上 下游关联方伙伴的数据共享，产品跨渠 道可视、可售、可发、可退。未来供应链的设计注重服务和柔性，而 不单单追求经济规模。基于数字化平 台，构建数字化供应链网络，通过数字 化技术记录、分析商品采购到交付端到 端数据信息，持续性优化联合设计、新 品测试、库存优化、物流透明、质量追 溯，改进内部和外部仓储和物流网络， 优化和创新供应结构和生态关系，保持 快速高效供应。端到端的供应链运作及 系统适应多批次、少批量、精准和快速 时效、定制化、个性化等多样的零售服 务需求。从目前零售科技的发展和市场中的应用 情况来看，科技对零售业的重塑正呈现 出六大主要变革趋势：技术创新在促进连锁行业变革与发展的同时，也对连锁企业人才需求结构提出了新的要求，为了解新的连锁企业人才需求结构， 我们进行了深入的调研，本次调研主要聚焦于专业类/基层类岗位的人才吸引策略，着重研究连锁行业对中层/基层人才需求的数 量和质量情况，结果分析见下一节。三、人才需求结构3.1 人才数量和结构都面临需求升级3.1.1 人才需求数量及新岗位的产生从传统用工模式来看，连锁企业目前主要采用外部招聘的方式吸引中层/基层的优秀人才。在接受调研的企业中，针对专业类 岗位的主要招聘渠道有社会招聘、内部培养，针对基层类岗位（如门店运营）的主要招聘渠道是社会招聘和校企合作。而针对 高管类岗位，大多数企业都采用社会招聘和内部培养相结合的人才引进机制。调研结果显示，连锁企业对专业类岗位人才的年度需求量中位值约为50人，对基层类岗位人才的年度需求量中位值约为430 人。下图列出了连锁行业需求量最大的前十大岗位群，目前人才需求量最大的岗位群集中在基层，其中门店店员和管理的岗位 人才需求量是最大的，而运营类、采购类和电商类也存在一定的人才缺口。企业高管在访谈中也提到，优秀的门店员工是连锁 企业十分渴求的，而如何能够留住基层员工也是连锁企业所共同面对的问题。3.1.2 企业对人才能力的要求发生变化 在数字化转型的背景下，企业对于人才能力的要求也在需要适应数字化的发展趋势。同在企业内部，对于不同层级的人才所需 提升的岗位能力各有侧重。高级管理者是企业的掌舵人，他们影响着企业的战略决策。调研数据显示，高管类岗位最注重的两个能力项分别是资源整合能 力、团队管理和激励，但对团队管理能力的关注度较过去有所下降，而企业对高管的资源整合和趋势洞察两项能力的关注度提 升显著。此外，企业较过去更加注重高管的商场决策能力和战略前瞻能力。企业高管的资源整合能力首先体现在跨 企业内不同业务和部门，识别和挖掘数 字化转型驱动者，并从公司层面形成统 一数字化领导力组织，从而推动公司内 部数字化转型目标的实现；在实现内部 核心流程数字化的同时，探讨业务与技 术融合对连锁行业运营模式创新的影 响，通过变革组织和管理模式，提前协 调内部资源，布局业务环境，助力新商 业模式的落地和规模化。其次，企业高管不仅要做团队内的领导 者，也要成为团队外资源的开拓者，在 对接和贯通行业上下游合作伙伴的数字 化平台，构建业务生态系统方面发力。 数字化时代的企业战略与决策需要高层 管理者放眼全局，敏锐洞察行业的发 展趋势并发挥资源整合的能动性。业 务资源整合方面一些实体零售商已有先 例：2015年永辉超市入驻京东到家， 开始借助京东的线上渠道实现业务拓 展，京东也从永辉超市获得生鲜业务的 支持；同年，阿里巴巴与苏宁云商展开 合作，双方打通了渠道、物流、会员 等多个领域，完善了数据和信息咨询的 通路。企业数字化转型的中流砥柱是拥有技术 能力的专业类员工。对于专业类岗位， 企业当前最关注，同时关注度提升最快 的能力是数据挖掘分析。零售企业在当 前环境中取胜的三个核心维度——数字 化全渠道、数字化供应链网络和零售分 析，三个核心维度的实现所需要的正是 拥有技术能力的专业类员工从生产端 到消费端的全链路数据挖掘分析能力的 支持。调研数据表明，企业对现代运营能力的 关注程度较过去也显著提高了。现代运 营注重“人、货、场”多维度整合的运营 能力，而非传统以产品为中心的生产 管理模式。由此可见，不仅是专业类技 术岗位，门店运营管理、品类管理等企 业中层管理者在进行决策时也越来越依 赖其数据敏感度和量化决策的能力。访 客数、浏览量、转化率等指标的有效性 及其背后的商业判断也在随着所处行业 及企业自身发展的不同阶段而灵活调 整，零售行业当前线上线下双向融合的 业态也对中层管理人员提出更高的期 待。某知名体育用品连锁企业在公司内 公开招募非IT专业但是工作中需要了 解编程知识的员工，已经成功举办了两 期“编程学院”项目，要求参与者在项目 结业时提交自己的作品，通过每年一期 的编程培训课程，为更多员工创造学习 实用编程技能的机会，并且将编程的知 识带到工作中去，在转换业务需求的时 候工作更顺畅。过去两年这个项目在公 司内获得非常好的反响，也达成了企业 有意培养非IT员工的数字化思维来帮 助他们适应行业发展趋势的初衷。企业所注重的基层类岗位能力矩阵中，市场营销、客户服务、客诉及危机处理排名 前三，其中对客诉及危机处理能力的关注度较过去有所提升。整体来看，企业对基 层类岗位的能力要求变化不大，但随着人们的消费理念逐步由价格驱动向 品质和消费体验导向转变，现代零售业是以消费者为核心的，由传统的商 品营销向体验营销转型，这也影响着基层员工的工作内容和方式，企业在 追求科技发展的同时，需要立足零售行业服务的本质，对于基层员工更注 重“服务意识”。某3C类电子产品的公司，在从传统产品零售向服务型零 售转变的过程中，希望能够迎合消费者注重消费体验的诉求，因此注重培养 门店员工的客户行为观察、人际沟通、情绪管理等软技能，从而为顾客提供更具温 度的服务。观远数据是一家专精于零售连锁行业， 为客户提供智能数据分析和商业决策方 案的科技公司。观远数据CEO及创始 人苏春园先生也从专业技术的角度提供了一 个可行的数字化人才能力分级思路： 未来 企业的基层员工只需要明确各项 数据指标 的含义并学会系统端的基本操作，即可完成 数据搜集和录入工作，而指标筛选及基于 数据分析的商业决策将由企业高管和中 层来负责。梯度化的能力分级能够帮助企业 合理设定人才发展的目标，并为不同层级的 员工制定不同的能力发展计划。纵观连锁企业对于员工能力的综合 要求，创新应变（54%）和持续学 习（40%）是企业当前最关注的两 项能 力。企业如何才能为员工创造 自主学 习、持续学习的平台以适应 快速发展的数字化转型需求，培育人 才的数字化基因？在与国内领先的洗 衣店连锁品牌公司的访谈中了解到， 在技术与商业深度融合的今天，该公 司也在不遗余力地用技术赋能员工。 尽管基层员工分布在全国各地，公司 布局了远程门店管理系统和远程会议 系统，为员工营造了数字化的业务场 景，同时提供了一个开放的线上学习 平台，使员工能够在任何时刻自行搜 索、自主学习。能力发展是连锁企业需要持续面对的课题之一，如下表所示将能力测评与人才发展联动起来，并根据业务的实时变化重新定义 和建立能力模型及发展方式是连锁企业的人力资源从业者的普遍选择。可以预见，在数字化转型的驱动下，未来数字化人才以 及具备数字化思维的员工将获得更好的发展空间和待遇，也更容易获得企业的青睐，同时为了适应快速发展的数字化转型需 求，企业将为员工提供持续学习和发展的机会，主动培育组织的数字化基因。3.2 市场人才数量未能满足行业需求 3.2.1 教育机构面向连锁企业的专业 课程设置及供给量情况 再从供应端看，通过估算推测，目前零 售业的人才需求总量每年为534万，尤 其对基层的门店管理岗位需求量很大， 而全国开设连锁经营管理、工商管理、 市场经销、物流管理、会计、电子商务 等商科专业的总在校生约为500万人（ 仅含高职和本科院校），毕业生的工作 与专业相关度约为66%，一年内的离 职率约为40%，人才供给数量乐观估 计每年有57万人，人才缺口至少为 477万人。近几年为了应对连锁零售行 业的新变化和新需求，职业院校针对连 锁经营管理相关专业的学生增设了一些 新课程，如零售数据分析与应用、零售 数字化营销、网店管理与运营、新媒体 技术等。行业的变革需要人才的更新， 许多职业院校在访谈中提到，未来连锁 行业需要更多的复合型人才，培养方案 中实用技能与综合素质并重，适当引入 领导力培养课程，都将对学生长期的职 业生涯发展产生积极的影响。数据估算表明，对于一些知名企业，校企合 作输送的人才比例可能达到42%， 职业教 育机构为连锁企业提供了近半数的专业 人才。但也可以发现连锁行业对人才的 吸引依然存在一些挑战： 学生对连锁品牌的认知度不够、对行业的认 同感不高，导致其求职积极性降低。另一个 问题是尽管校企合作的对口就业率一直保 持在较高水平，但若无法提供具有竞争 力的薪酬计划，定向培养的人才在未来 2-3年的流动性也很大。3.2.2 教育机构对于行业人才新需求 的理解和应对 为了应对连锁行业人才吸引的上述挑 战，连锁企业针对热门岗位会采取一些 独特的招聘手段。首先，薪酬竞争力水 平不但是打赢连锁行业人才吸引战役的 的一项重要因素，同时无法提供具有市 场竞争力的薪酬也可能成为人才流失的 主要原因，因此为候选人申请超过公司 现有架构的基本薪酬成为企业的首要 选择。其次，校企合作会成为未来企业吸引人 才的重要途径，职业教育机构将为连锁 企业输送大批专业性人才，而企业需在 合作中发挥更多的主体性，帮助学生实 现从学校走向企业的零距离对接，并为 他们铺设一个更有前景的职业蓝图。C 公司是国内的一家大型连锁零售企业， 在开展校企合作时打破了以课程开发和 店铺实习为主的常规模式，把零售小 店引入校园，聘请在校生做店长，帮助 他们学习公司的配货分析和商业智能系 统，支持他们自主制定经营计划，在实 践中掌握“进销存”的流程管理。这种创 新模式的推行收获了成效，学生从被动 学习转变为真枪实战的演练。此外，企业对核心岗位人才和优质人 才，如果希望其长期留任，也会采取授 予候选人长期激励的方法增强人才吸引 力。探索多样化的雇佣方式也是企业可 能采用的人才吸引手段，企业招聘时搭 配更加灵活的雇佣方式，根据需求的峰 谷期制定不同的用人计划，既能够快速 应对业务高峰，也可以有效控制人力成 本效能。四、组织与职能随着新技术的应用，新零售快速的发展以及与之相适应人才结构需求的变化，根据调查研究结果，我国连锁企业在组织与职能 管理方面也有较大的变革：4.1 “中国式合伙人”是大势所趋 《德勤全球人力资本趋势报告》连续两 年以“未来组织的设 计”作为开篇，探 讨组织的未来将走向何方。目前，组织 变革已然成为全球企业最重视的转型计 划之一，对于连锁行业亦是如此。瞬息 万变的市场和快速迭代的技术迫使企业 需要建立一个能够即时响应外界环境变 化的组织架构， 这个组织具有持续创 新的驱动力，能够不断改善产品和服务 ，并且比以往任何时刻都更加贴近客户 。那么面对行业商业趋势的变化，传统组 织将如何变革以持续支持企业业务需 求？权力集中导致决策流程拉长，职能 部门分化缺乏灵活适应跨领域创新业务 的能力，这是传统连锁企业金字塔式组 织架构的弊端，未来的组织设计必须在 提升速度、增强灵活性和提高适应力等 方面加强，从而在商业竞争中获得胜 利。德勤发现，传统企业正在向以产品 和客户为中心的组织方向发展，并开始 构建一种动态的组织结构，这种网络赋 予团队足够权力的同时，也使组织成员 间的沟通协调更加高效顺畅。“团队网络”这种新型模式是最常见的敏 捷组织形态之一，敏捷组织的概念最早 发轫于互联网等新兴行业公司以实现产 品的快速迭代。近年来传统行业也开启 了信息化、智能化发展的道路，敏捷组 织成了大势所趋。这种新型的组织模式 拥有明确的团队任务和强有力的团队负 责人、高度的授权、强大的沟通能 力 、以及快速的信息流，目前正横扫全球 的企业和政府组织，其遵循以下基本原 则：敏捷组织在不同公司内的运行模式也可能有差异的，下面通过两个案例来阐释敏捷组织是如何在公司内部推行并为企业创造价 值的。从这两个案例中可以发现，敏捷组织大 多数都遵循“大平台，小团队”的设计原 则，冲锋陷阵的小团队背后是强大的后 勤中心所提供的标准化支持。尽管有大 量的组织变革正在发生，目前传统的和 敏捷的组织架构将会继续共存。职能型 组织并没有消失，它们只是整合成为了 “服务中心”“交付中心”“卓越中心”。为 了保障敏捷组织的运营，许多职能部门 如IT、人力资源和财务等必须进行重 组来支持敏捷团队的运作。国内连锁企业在组织敏捷化的变革趋势 中也有所行动。某大型连锁百货企业近 几年采用“组织裂变”策略打破层 级制、职能 化的藩篱，提升了组织活 力。2014年该企 业将核心业务群整合， 划分到全国的四个区 域下管理，同时并行的三个新业务单元实行 业态专业化运营；2015年超市业务又从 区域管理中划分出来成为独立单元，充 分发挥了整合服务和质量管理的优势； 2017年电商业务部升级为“数字化经营 中心”致力于研究开发未来零售产品， 在业务前端进行项目孵化，并成功推出 一系列的智能服务产品。未来这个数字 化经营中心将成为孵化创新项目的“企 业大脑”。连锁企业在组织上充分赋权，自建 “小 团队”可以缩短流程节点，快速响应企 业内外部的发展需求。可以肯定的是， 传统的自上而下的等级制组织架构越来 越受到挑战，现在越来越多的企业重新 审视传统的组织架构、授权团队、落实 负责人，并试图营造一种共享信息、愿 景和使命的文化氛围。当然这也对企业 的人才储备提出了更高的要求。4.2 新生或重建，五大新职能 连锁企业的职能规划与其行业整体趋势 有着密不可分的关系，新职能的规划未 来将会指导连锁行业的岗位设计。目前 对于零售行业的职能规划而言，“全面 数据化”是不可回避的行业趋势，正如 德勤发布的《科技重塑零售业六大变革 趋势》所言“数据是未来零售中的核心 资源之一”。全面数据化趋势主要体现在两大方面， 智能管理运营方面和数字化消费者体验 方面。在智能管理运营是指连锁行业中常见的 数字化供应链、智能规划及管理和智能 战略。智能规划及管理和智能战略两方 面的数据化趋势影响相对平和，广泛地 适用于大部分企业，并不局限于连锁企 业。数字化供应链是零售数字化科技比 较成熟的表现之一，如近几年来涌现的 仓储机器人、智慧仓库、自助提货柜等 都是数字化供应链的相关产品，对连锁 企业的职能规划有着比较深远的影响。数字化消费者体验则与连锁行业息息相 关，其全面数据化主要表现在渠道融 合、数据化客户关系管理和金融服务。 渠道融合与“未来零售”的线上线下一体 化表现出的门店数字化、商品服务数字 化等，数据化客户关系相关的会员体 系，金融服务所涉及的移动支付、消费 金融等反射在职能规划上也比较明显。基于此，可以认定，全面数据化趋势， 对于零售行业的职能规划带来比较大的 改变。全面数据化为零售行业职能规划带来的变 化涉及到大多数企业内部的岗位，调研显 示数据分析类岗位成为行业新宠，与此同 时也有一些岗位正在逐渐消失。调研发现 了目前连锁行业的“三大新增职能类型得 票率1”“五大计划新增职能2”以及“五大可替 代职能3”。根据岗位群的梳理，德勤总结了未来连锁行业的“五大计划新增职能”和“五大可替代职能”：大数据分析：撬动企业的商业决策 数据分析职能在近几年悄然走红。德勤 与中国连锁经营协会之前共同发布的 《中国零售企业数字化转型成熟度评估 报告》一文中，高度评价大数据分析对 于连锁行业的重要性，“将来那些能够 灵活运用大数据分析帮助企业决策和了 解消费者、通过数字化供应链平台深度 把控上下游资源、以及实现线上线下全 渠道数字化贯通的企业才更有胜出的 机会”。随着全面数据化趋势的深化，大部分连 锁企业对大数据分析职能的依赖性也在 逐渐增高。很多连锁企业已经增设或者 正在计划增设数据类职能岗位。调研发 现，36.78%的公司已经设立了大数据/ 数 据分析/数据挖掘（数据类）的岗位， 另有 34.48%的公司计划设立数据类岗 位。常见 的连锁企业相关的数据类岗位包括消费者行 为研究、产品数据分析等等。以某知名服饰 连锁企业为例，该企业在招聘网站 上对数据分析师一岗所列出的具体 要求包括但不限于：（1）结合现有系 统，负责品牌自有平台会员/ 粉丝数据、营 销数据的整合，洞察品牌会员在全渠道的行 为；（2）定期提供各个维度的消费者画像分 析报告，并根据报告结果给予业务部门 消费者洞察；（3）辅助营销活动预热和触达，实现 精准营销，活动后期追踪数据结果，并 进行分析；（4）助业务部门季报，年 报的数据分析支持，并可以进行专题需 求分析如消费者生命周期分析，RFM 模型分析等等。可以看到此类岗位的职 能主要是数据收集、处理和分析等，通 过数据分析服务于企业的商业活动。综上所述，大数据分析职能相关岗位在 数字化快速发展的今天，成为了连锁行 业的一大重要岗位。运营管理：数据能力重构供应链、品 控管理和品类管理岗位职能，员工体 验设计应运而生 根据中国连锁经营协会发布的《中国网 络零售百强问卷调查》显示，大部分零 售企业认为他们面临的首要挑战是“供 应链管理与效率的提升”。德勤发布的 《中国网络零售市场发展研究报告》中 将“提升供应链效率”比作是现代零售业 创造竞争优势、开辟新的利润源的必经 之路。供应链相关的岗位包含了供应链 规划、物流规划等与数据息息相关的岗 位，通过数据的分析、规划， 可以为 企业选择缩减物流成本、增加物流效率 的路径。为了提升供应链管理与效率，大部分连 锁企业开始对部分供应链相关岗位的重 新设计和规划。首当其冲的就是采购相 关的岗位，调查显示36.78%的企业对 采购职能的相关岗位进行了重新设计和 规划，在所有岗位中位列第二。全面数 据化的趋势，要求采购职能的员工掌握 更高的数据分析能力，通过大数据平台 分析供应商数据、成本管理做到更合理 的统筹规划，同时因为数据化平台的出 现，采购这个职能可能只需要更小的团 队来完成相应的工作。其次是物流相关的职能，有近30%的公 司对其进行了重新规划设计。物流相关职 能的变化在商超百货这些连锁企业中表现 的更为突出。在数字化消费体验渠道融合 之前，大部分商超百货以线下门店为主， 物流主要针对企业与供应商与门店之间， 但随着线上线下一体化的加深，企业需 要 开始考虑与顾客的物流对接，一些新增岗 位随之而生。以某知名连锁商场为例， 该企业于推出“XX到家”业务之后，开始提 供商品送货上门服务。于此相配套的，在 供应链配送环节，门店开始配备相关的配 送员岗位，专职负责对接与顾客的配送业务。无独有偶，另一知名连 锁电子产品公司也是在推出网上业务之后 开始建立自己的物流中心，增设对接顾客 的快递员。有44.83%的企业表示已经供应链规划 （供应链类）一职，除此之外可以看到 一些新增岗位，诸如物流规划与数字化 优化、配送运营分析都得到了接近 30% 的企业的重视。随着供应链管理智能化程度的加深，智 慧物流、物流仓储自动化的发展，自动 分拣、仓储机器人等业务已经开始广泛 投放使用。随之而来的就是传统的仓库 工人、物流计划等岗位的消失。调研发现，在“公司是否考虑使用数字 化科技替代的岗位中”，物流计划以 37.93%的得票率占据榜首，成为连锁 行业公司最可能被数字化科技所取代的 职能类岗位。物流计划由于可以使用大 数据智能分析，智慧物流等数字化科技 所执行，相比传统人工规划更加节省时 间的同时，因为数据的即时性，可以保 持动态更新，可以达到更高程度的风险 规避，高效且安全，可以完美取代人工 的物流计划一岗。同时也有26.44%的公司认为，仓库相 关的职能类岗位可以被数字化科技所取 代，传统的库存管理员的岗位在科技高 速发展的今天，其大部分职能可以通过 自动分拣、仓储机器人等智能科技来实 现不仅如此，这些物流仓储自动化产品 可以更好地减少错误发生率，使得仓库 管理更加高效。伴随着仓储自动化程度 地加深，仓库相关的职能岗位也将逐步 被数字化科技取而代之。连锁行业在数据化的影响下对其供应链 类的职能岗位做出了较大的调整，这些 岗位的改变也相对应地会对人才的需求 产生影响。除此以外，随着普遍消费水平的上升，消费 者需求层次上升。当下，相比起低廉的价格 ，消费者更加关注“物美”。连锁经营企业 逐渐开始关注产品的品控管理，确保每一样 产品标准化生产的同时，具有同样的高产品 质量，品控师也成为了运营管理中的重要职 能岗位。此类职能岗位要求员工熟知产品规 格信息，标准化生产流程，对于产品总体质 量有把控能力。随着消费水平的不断上升， 品控师职能的重要性也在持续提升中。与此同时，品类管理被很多大型连锁企 业确定为公司的重要发展战略，品类管 理人才是连锁行业稀缺专业人才之一。 全面数据化对品类管理岗位造成比较大 的影响在于对于品类管理人才的要求发 生了改变，从而其岗位设计也发生了一 定程度上的改变。调研企业中有47.13%的公司对其本身 的商品企划和采购岗位进行了重新的规 划和设计，在所有岗位中排名第一。品 类管理在过去，尤其是在服装相关的连 锁企业，很大程度上取决于在这个岗位 上的员工的个人对于产品的敏锐度，过 去对这个岗位的要求更倾向于员工个人 对于产品的把控程度、对市场的了解程 度。但是全面数据化的今天，基于数据 分析进行规划管理成为可能，对于品类 管理岗位的员工也会相对应地提出数据 分析能力的要求，能够更好地将数据与 商品规划相结合，其岗位职责中会有更 多的数据分析相关的工作。以某大型超 市连锁在招聘网站上贴出的品类管理一 岗现有岗位职责为例，可以看到比如“ 负责商品的整体销售数据进行总结分 析，制定规划，有针对性的选品”这样 具体的有关数据分析相关工作的条款。随着数字化程度的加深，品类管理这一岗位的职能要求也在逐渐向数字化靠拢。除业务相关的运营类岗位的变化，连锁经 营企业人力资源部门的某些职能也在逐渐发生转变。受技术发展的推动和业务部门职能改变的影响，一些连锁经营企业开 始推出员工体验设计师一类的运营管理岗位来协助促声企业业务部门的转变。通过数字化管理系统，建立员工电子档案， 数字化管理员工差异化薪酬架构，定制化设计员工发展培养方案，连锁经营企业的人力资源职能开始倾向于向“以员工为 中心”发展，关注员工体验。全渠道销售：一线门店店长不再只是 线下销售角色 对于零售业企业来说，门店运营始终是 企业管理的重点，一线门店的员工也一 直充满了管理挑战，根据调查显示认为 自身门店店长需求量非常大，在人才需 求量大的岗位投票中，门店店长一职以 64.37%的得票率高居榜首，急缺门店 店员也以57.47%，紧随其后，是人才 需求量最大的两个岗位。传统的门店店长只是一个线下门店的管 理者，而在渠道融合之后，一个线下门 店的店长可能同时也是一家线上门店的店长，“渠道融合”对其岗位职能同时 也将发生比较大的变化。调查显示 28.74%的企业对于门店店长一岗进行 了重新规划和设计。以某知名餐饮连锁品牌为例，访谈发现 该品牌在品牌自主的外卖服务平台上线 后重新规划了店长的职责。对于店长 提出了更高层次的数字化思维的能力 要求，店长需要运用好数据分析，统 筹管理好“线上”“线下”两家店。 具体 来说，在门店运作上，门店店长 需要 根据天气情况、一周内商品销售的具体 数据，进行数据分析，做出当天两 个渠道的销售安排，并随时作出调整。 比如及时从线上门店下架备货不足的产 品，及时更新门店订单等候时间等。同 时，在店员的工作安排上，店长需要更 全面地去考虑当天店内安排的员工数、 员工的工作效率等，为他们分配当天的 具体工作，同时根据“两家门店”的运作 情况做出调整，比如当线上门店订单量 超过负荷的时候，是否需要调整员工安 排，将某些本身只负责制作线下订单的 员工同时指派给负责线上订单的工作组 等等。渠道融合，为门店店长带来了更 多的数据分析和统筹安排相关的工作职 责。数字化营销：赋予品牌全新意义 营销在连锁行业一直处在一个关键的地 位，某种程度上来说，营销能力决定了 企业的品牌形象。好的市场营销，可以 使得品牌对于消费者产生深远的影响， 让消费者在提及某样商品的时候不由自 主的就会想起某个特定的品牌。在全面 数据化的影响下，营销相关的职能岗位 也发生了一些变动，新的营销方式也带 来了新的营销职能要求。为了迎合数字化消费体验的发展需 要，零售企业逐渐走向了营销的社交 网络化，社交网络营销一岗也应运而 生。27.59%的调研企业已经新增了社 交媒体/KOL营销等社交网络营销的职 能门类，另外有17.24%的企业计划新 增相 关岗位。比较典型的例子有化妆 品类零售产品通过和明星、网红等名人 合作， 在小红书、微博等社交媒体发布合作测 评、广告等，并依托平台“小红书商 城 ”、“微博橱窗”直接在软文下方发布产 品链接，这就需要社交网络营销的人才 基于大数据平台分析长期积累的客户数 据，制定数字营销策略。与此同时，社区营销这一个比较新鲜的 职能岗位已经被33.33%的调研企业加 入了岗位列表，并且同样有17.24%的 企业计划新增这一岗位。社区营销在全 面数据化的今天，不仅限于“网络社区” ， 还包括线下社区。集中面向目标消费 者群体，通过打社区互动，强化消费者 粘性，树立品牌的专业度，可以实现精 准营销的目的。以某知名运动品牌为例 ， 在线上社区，该品牌通过收购和投资 健身相关的个人健身应用、社交云联应 用、营养跟踪系统应用等，聚拢了1.5亿用户以及一个庞大的用户数据库，达 到了另一知名运动品牌的五倍之多，并 顺势建立了品牌自己的“运动社区”，通 过这个运动社区，品牌可以针对消费者 的实际需求进行精准的产品推送，也从 目标受众所带来的一手数据中获得许多 设计灵感、推出更多消费者所需要的产 品。该品牌也针对线下社区开展了营销 活动，如“XX赛跑”活动，来为旗下专 业跑步鞋进行营销活动，也获得了不俗 的成绩。而这些活动都需要专业的社区 营销人才去策划、开展。除了社交网络营销、社区营销，连锁企 业还先后增设了一些其他的营销类型的 岗位，比如35.63%的企业新增了广告 媒体规划与策略/媒体购买相关的营销 岗 位，34.48%的企业将数字内容营销 新纳入了岗位列表等。客户关系管理：以客户体验为中心 全面数据化的重要表现也体现在渠道融合和数字化客户关系管理，这为连锁企业一线门店的职能规划也带来了比较大的影响 ，需要连锁企业适时做出调整。普通店员的职能设计整体呈现出了“服务化”的趋势，同时他们也需要承担数据化客户信息的采集工作，并通过数据分析结 果实现精准销售，以维系良好的客户关系和体验。在与某连锁干洗企业的访谈中发现，对于连锁行业的前端店员，这些需要 与人交流的岗位，才是企业真正向顾客传递温度的岗位。连锁企业的门店店员，尤其是服装类、日用品类等连锁企业的门店 店员更多地承担着销售的职责，关键绩效KPI也与个人销售量所挂钩，而数据化的今天，这些门店更多的扮演着“体验中心 ”的角色， 消费者来线下体验，其后在线上下单。对于店员来说在这样一个消费过程中， 他们所扮演的角色更多的是一个 服务 者，帮助消费者更好地选择产品，体验产品，在消费过程中，根据会员系统提供的消费者画像，为他们提供其所需要的 产品，适时地提出对于产品的建议， 介绍新产品，讲解产品知识等等。对门店店员提出的是以服务为导向的岗位职责，而不 再是以“卖东西”为导向的销售型岗位职责。未来的连锁经营企业，门店可能会逐渐“体验中心”化，当下部分连锁经营企业开始推行服务相关的职能，服务师类职能也 由此兴起。当消费者前往门店更多的是实地亲身感受产品，进行体验，时，服务师职能的价值也就得到了实现。不仅是百货 、服饰等连锁经营企业，部分连锁餐饮企业也开始逐渐推出高端体验式的餐饮服务，餐饮企业也不再是解决饱腹问题的地方 。尽管科技的发展推动着连锁经营行业的不断改变，但不变的是，对于连锁经营行业来说，服务才是行业本质，高科技的发 展需要相匹配的高情感与高服务。在未来，伴随着服务意识的加深，在保留销售职能的同时，部分传统销售的职能将将逐渐 转变为服务师。而随着数字化消费体验的日益成熟，连锁行业一线门店中某些岗位可能会逐渐消失。调查显示34.48%的参与调研的连锁企业考虑以数字化科技取代门店执行一岗， 诸如收银员、理货员。目前，部分大型超市已逐渐开始采 用自助结账系统，比如某超市连锁已经在上海的大部分门店推广了自助结账机，由顾客自行完成扫描付款，而这一模式在大部分欧美国家 已经发展的非常成熟了。某餐饮品牌的自助点餐机、小程序点单模式，甚至于某咖啡连锁企业在推出线上订单，线下取货功能之后，顾客 可以实现手机端的自行选购商品并结账，无须再通过柜台收银员的协助点单。除此之外，“无人商店”也在近几年被投入实践。伴随着这 些数字化场景的成熟，收银员一岗确实可能不再是门店的必要岗位了。五、人才管理体系根据调研发现：围绕着连锁企业的组织与职能管理的变革，尤其是管理岗位职能的变化，连锁企业在完善人才培养体系方面（包 括灵活用工的打造，以员工为中心的培训体系，重塑激励方案等）也有较多的变革措施：5.1 思考灵活用工的挑战与发展 灵活用工现状 由于出生率的连续下降以及技能短缺的 日益严重，目前劳动力市场的规模也正 在收缩，许多企业陆续出现了招聘难的 问题，其中也包括了连锁经营企业。德勤的2019全球人力资本趋势调 研发现，全球45%的受访雇主表 示目前他们确实在填补空缺职位方 面遇到了困难， 而在规模超过250 人的公司中， 这个比例甚至到达了67%，是2006 年以来的新高。工作模式变革的话题悄然兴起，人工智 能与人工相结合，临时工与全职工的组 合，目前一大逐渐成为主流的用工方式 便是灵活用工所代表的非传统劳动力。 灵活用工的类型多种多样，比较常见的 有外包团队、合同工、自由职业者（核 心员工以外的劳动力，通常按照小时、 天等时间单位支付工资）、零工（按任 务付费）和众包工（外包网络）。德勤 研究发现，非传统用工的参与人数正在 逐渐扩大，以美国为例，预计到2020 年， 美国个体劳动者的数量预计将翻三番，达到 4200万人。在欧盟，自由职业者也是增长 最快的劳工群体，其数量在2000 至2014 年 间增长了整整一倍。虽然灵活用工在全球已经成为了主流趋 势，目前在中国的覆盖率仍然不高。根 据CIETT调查报告显示，目前在中国灵 活用工占比仅为9%，这数据不到同为 亚洲国家日本的1/4。灵活用工在中国 还有着比较大的开发空间。虽然目前的占比仍旧不高，但是根据官方数据显示，中国劳动力市场的灵活用工人数自2013年来在逐步提升，到2018年底已经 增长至128万，官方预测也显示这个数字在未来还会不断增长。求职者观念的转变也为灵活用工的发展带来了更多希望。根据德勤最新对于千禧一代的调研发现，在包含中国在内的新兴市场， 求职者灵活就业的意愿度更高。尤其是作为主流劳动力的千禧一代，对于 灵活就业的接受度达到了84%，认为零 工经济可以满足他们在希望的时间工作 以及可以帮助更好地实现工作生活平衡。就连锁经营企业来说，灵活用工的发展 潜力更是巨大。对于连锁经营企业来说， 除了招聘难，目前还面临着用工成本上升 的考验。目前，针对招聘难、招聘贵，连锁经营 企业已经开始思考灵活用工的工作模 式。德勤研究发现，目前我国灵活用功 市场比重前五名的行业中，零售百货、 服装/美妆及餐饮行业中大部分也都归 属于连锁经营行业，且随着未来零售趋 势的加深，连锁经营行业也在逐渐互联 网化，因此这个比例还存在着上升空间 。连锁经营行业是具备使用灵活用工机制 土壤的。连锁经营企业的淡季、旺季相 对明显，工作量波动大，而灵活用工 的出现很大程度上也是为了解决企业的 工作量波动，从而实现成本的节省。目 前，连锁经营企业灵活用工分布最大的 岗位是大型商超百货的促销员及导购 员，临时的促销员及导购员也是目前一 些连锁经营品牌针对人流高峰的销售旺 季人员不够所采取的主要手段。除了淡 旺季，在平日，一些连锁便利店等也偏 好通过招聘兼职工，尤其是兼职收银来 解决人手不足的问题。而除了一线门店，由于数字化趋势加 深，未来零售的崛起，连锁经营行业对 于技术人才的需求也在逐步扩大，对于 连锁经营企业来说要招聘专业的技术人 才、数据人才和互联网公司相比存在一 定的难度，通过灵活用工聘用顾问专家 会是更好的解决对策，因此在技术人才 的灵活使用上，连锁经营企业也存在着 较大的需求。存在的挑战 尽管灵活用工可以为企业带来很多的便 捷，但是灵活用工目前还没有大规模地 覆盖主要是由于在机制上目前仍旧存在 着一些较大的挑战。对于企业来说，灵活用工存在的首要挑 战就是流动性大、人才流失率高，由于 灵活就业人员对于企业的归属感低，同 时灵活用工的约束力比起传统用工方式 也要相对较低，因此灵活就业人员的流 动率会更高。其次灵活用工同时面临着 到面率及到岗率低下的问题，本身灵活 就业的应用很大程度上是为了招聘难、 用工难的问题，但是由于到面率及到岗 率的低下，很大程度上会为招聘带来其 他方面的挑战。灵活用工对于企业来说最大的问题在于 管理难上。这一部分的挑战首先体现在灵活用工的 保障机制上，尽管目前求职者的意愿度 较高，他们面临的挑战较为严峻，最 大的挑战就是制度上的保障。目前我国 没有相对严格的制度来对灵活就业人员 进行权利权益的保障，尤其是在社会保 障方面，灵活就业人员大部分不属于雇 佣员工，无法享受法律所规定的企业为 员工提供的社会保障，包含养老保险、 失业保险等在内。而对于企业来说由于 企业边界模糊化，当雇员的作业空间不 再固定时，企业面临着如何认定管理工 时、防止消极怠工等问题。工伤的认定 也是企业在采用灵活用工时比较容易遇 到的挑战，由于工伤认定的条件为“工 作时间、工作场所、工作原因”，一旦 出现对于工作时间、工作场所范围的扩 大，容易加重企业责任。在灵活用工的员工管理上，尤其在工作 表现的认定上，针对灵活就业人员企业 也面临着一定的挑战。德勤调研发现， 大部分企业要么管理非传统员工的方式 不太完善，要么只有很少或根本没有管 理非传统员工的流程。一些企业在岗位 设计方面也会存在对于工作内容的模糊 界定，对于灵活用工人员和正式员工之 间工作内容的模糊界定对于工作表现的 认定也可能会带来一些风险。此外，由 于大部分连锁经营企业针对临时工是没 有具体的绩效考核指标的，容易出现消 极怠工等现象，同时加班时间确认的界 限也相对比较模糊。其次是灵活就业人员的发展机制上也存 在着挑战。由于灵活用工在一定程度上 意味着中短期的合作关系，企业往往 不会为灵活就业人员提供职业发展规 划和对应的职业培训，对于灵活就业人 员来说未来的发展路线并不明朗。有调 研发现，相较于全职人员喜欢连锁经营 行业工作原因集中培训体系完善，灵活 就业人员主要的不满集中在培训体系不 完善、晋升速度慢、福利待遇低这些方 面。对于企业来说，企业也希望通过培 训提升雇员的能力来建立完善的人才体 系，而灵活就业人员长期没有技能、专 业培训也会为企业带来岗位匹配度低等 问题。不仅如此，由于目前灵活就业在我国没 有得到大范围的推广，灵活就业人员社 会认可度低，甚至是家人不认可的现 象，这个问题在连锁经营行业的大部分 灵活就业岗位上也不可避免的会发生， 长期不被理解，又缺乏职业安全感可能 会降低灵活就业人员的求职意愿度，对 企业的认同感也会下降。发展趋势 目前，我国的灵活用工虽然没有像部分 发达国家一样完全的体系化，但是随着 灵活用工的形式逐渐丰富，普及率的逐 渐升高，依然不失为连锁经营企业针对 招聘难、招聘贵的解决方案。在未来，连锁经营企业想要继续发展灵 活用工，有些问题必须要进行思考，比 如如何在正式用工和灵活用工之间设 计分配工作内容，如何吸引愿意灵活就 业人才，如何为此类人才提供基础保 障，并帮助他们融入企业提高工作效率 等等。德勤研究认为，企业首先要将灵活用 工上升到企业战略层面上进行思考和 发展。正如德勤人才趋势研究的发现，尽管在 调研中有41%的受访者表示他们认为 如何充分利用非传统劳动力非常重要， 但大多数企业只是将灵活用工配置视为 事务性的解决方案，而不是战略层面重 要的人才来源。在调研中，仅有8% 的受访者表示已经建立了管理和发展非 传统劳动力资源的流程。事实上，研究 发现，灵活用工的使用真正的战略意义 更大程度上是在越来越难找到传统的正 式员工的劳动力市场上，将合适的人才 适时地配置到最需要他们的地方。连锁 经营企业的人才招聘不仅在于要招到人 ， 更重要的是招对人的同时建立自己的 人才库。企业需要先真正认识到灵活用 工的重要性和战略发展前景，才能在此 基础上去解决更多务实的问题。从人才战略角度进行分析，对于连锁经 营企业来说具体未来的发展方向可以是 思考哪些岗位可以使用灵活用工，区分 界定灵活用工和正式用工人员的工作内 容。建立人才库，储备大量灵活就业人 员，与部分表现优秀或者具有特定技能 的灵活就业人才建立长期合作关系，在 有需求的时候优先聘请此类人才，同时 也可以在人才库中随时找到真正与岗位 适配的人才用以解决匹配度低等问题。目前市场上也不乏一些灵活用工保障的 解决方案，来帮助企业实现灵活用工， 解决用工难、招聘难的问题。一个未来的发展方向，也是目前比较主 流的方式之一，就是通过外包服务实现 灵活用工。德勤调研发现，在采用外包 服务进行非传统劳动力使用的受访企业 中，53%获得了组织绩效提升的正面 影响。外包服务可以帮助企业解决法律 等问题的同时给予灵活用工人员一定程 度上的保护和保障。一些帮助企业解决非传统劳动力的管理 工具也在不断完善，一些知名的人才管 理工具也在加入其中来帮助企业有效利 用灵活用工市场。2018年，Workday 收购了零工工作平台RallyTeam。同 时，ADP 收购了WordMarket，该公 司作为领先的零工工作平台加上此前收 购的平台，可以为企业针对灵活就业人 员提供实时支付和基于现金的支付解决 方案。一些其他的管理工具平台诸如 SAP，也都有所行动，推出了相应非传 统劳动力管理工具，力图填补灵活用工 市场上的空缺。连锁经营企业在灵活就业人员的利用上 未来的可能性也是多种多样的，而形成 良好的灵活用工运营可以帮助企业切实 解决用工难、招聘贵等现实问题。5.2 打造以员工为中心的培训体系 调研发现，专业培训机会也是目前连锁 经营企业吸引人才的重要选择之一，结 合完善的职业发展路径，成为留住人才 的主要抓手。大部分连锁经营企业关注员工的长期发 展，希望能够优化员工的培训体系来提 升员工的专业能力，从而搭建企业的人 才梯队。也希望在吸引人才的同时，更 大程度地保留人才，与人才建立长期的 相互发展关系。目前比较常见的是大部分连锁经营企业 为员工提供的专业技能培训。比如针对 一线门店的员工开展服务相关的培训， 角色扮演实战培训，也有针对门店店长 的领导力培训等等。如今的连锁经营企 业，在注重门店员工培训的同时，也关 注其他岗位的员工培训。比如针对供应 链管理相关的物流人员进行物流知识的 培训、数字化培训以便其适应数字化改 革等。此类型的培训极大程度上更好地 增加了员工对企业的忠诚度，也更好地 激励了员工。在数字化驱动连锁经营企业改革的今 天，连锁经营企业也更注重发展和保留 数字化人才，类似于IT人才、数据分 析人才，基于此大部分企业也做了相应 的工作。以某连锁运动产品超市为例， 为了更好地保留和发展IT人才，该企业 推出了“编程学院”，征集在此领域有发 展前景的员工，与专业培训机构合作对 员工进行为期一个月的脱产培训，帮 助其夯实技术能力，更好地与岗位相 适配。在针对性强的专业培训之外，许多连 锁经营企业，尤其是业务相对复杂的 大型商超百货，也建立了属于自己的 企业大学，对人才进行多方位的培训。 企业大学的建立便于统筹规划企业员工 的学习路径，方便企业自行进行课程设 计和管理，贴近员工实际需求进行完善 的培训。建立了企业大学的连锁经营企 业往往有自己的整套培训体系，当员工 有需求是可以点对点的选择出适合的培 训，由此，可以培养出企业所需的人才 体系。更重要的是，相对于普通的员工 培训，企业大学也可以提供针对中高层 的领导力培训等等。部分企业还会通过 企业大学和高校合作开展相关的MBA 课程。基于员工培训体系，要长期地保留人 才，清晰的员工发展路径也是必不可少 的。大部分连锁经营企业也开始对员工 发展投注目光，开始为员工规划多通道 的发展路径。通常来说会为员工提供两 条路径，一条是在技术能力继续深造， 逐步成为技术专家，或者是往管理层面 的发展，成为门店管理、区域管理甚至 更高，也有一些连锁经营企业会为门店 员工提供转岗至总部部门的机会，都是 人才的多路径发展，给予员工更多的发 展机会。在晋升发展的过程中，企业也 为员工不断提供新的培训方案，与新岗 位适配的课程，帮助他们更好地适应发 展，表现出与新职位所适配的能力，很 多连锁经营企业在这方面都卓有成效。人才培训与职业发展给予员工更好的发 展的同时也使得企业能够顺利建立自己 的人才体系，这对企业的自身发展也会 为带来正面效应。5.3 重塑激励方案助力业务转型 保持有竞争力的薪酬给付水平一直是连 锁企业用于人才激励的常用方式。如何 合理设置企业的薪酬结构是目前连锁经 营企业在人才激励竞争方面面临的一大 挑战。调研发现，64.37%的企业在人 才激励竞争中正在实施或已经实施“重 新设计薪酬固浮比，调整浮动奖金比例 ，使之挂钩公司及个人业绩表现”。总体上，对薪酬固浮比进行重新设计规划 制定并运用体系化的薪酬结构通常是为 了达到对于薪酬总量的有效控制。由于 连锁经营企业近年来面临一系列行业业 务变化和人才管理挑战，过往的人才激 励和薪酬设计或许已无法适应当前的企 业薪酬管理需求。因此，许多连锁企业 将薪酬固浮比的重新设计与规划视为人 才激励竞争的第一步。首先，从受到未来零售冲击的线下门店 员工入手。由于一般连锁经营企业门店 员工的收入都是由“固定收入+绩效（ 销售）奖金”组合而成，电商快速发展 以及线上线下渠道融合、使得连锁经营 企业重新思考销售线下门店销售的定位 和角色。对此，一些连锁经营企业着手 调整门店员工每月固定收入和绩效奖金 的比例。以某知名皮具品牌为例，该品牌针对销售 人员招聘难、线下门店的业绩难，进行了 门店薪资架构的调整。对于正价门店，将 原本的“底薪+个人提成”调整为“底薪+门 店提成+个人提成”，并整体提升了底薪 的水平，同时实行宽带薪酬，针对不同地 区、不同体量的门店给出不同的底薪 基准。而针对奥特莱斯门店，在薪资架 构调整的同时，给予更多的餐补、交通补 助等固定收入来吸引更多的人才。同时，连锁经营企业针对员工每月的固 定收入每年也会适当地向上调整。像门 店的店员、店长，运营人才等在连锁经 营行业需求量较大的职位，就是企业每 年进行固定收入涨薪的重点对象。调研 发现，80%的企业在每年平均工资涨 幅前三的职位中必然有以上三类人才。 尤其是餐饮连锁品牌、连锁超市等大量 需要门店店员及店长地企业，对于店员 和店长的薪资会做出相应的调整，一般 在每年7%-10%左右，也有甚者如某 知名拉面连锁品牌，针对店长一职开出 了达到了20%-30%的薪资涨幅。此 外，运营类人才也是目前在连锁经营行 业比较紧俏的人才，大部分企业每年都 会为此类人才及时进行较大比例的固定 收入调整。此外，随着现在企业在业务调整或者新 机遇开拓的时候往往会遇到市场热门岗 位，如何在现有的激励和薪酬体系基础 上进行调整和优化，并且提供适度的管 理弹性也显得尤为重要。例如在调研中 发现，71.26%的企业在针对热门岗位 招聘时，会选择“为候选人申请超过公 司现有架构的基本薪酬激励”。员工浮动收入的规划与设计 连锁经营企业员工的浮动收入一般分为 两种，短期的每月绩效奖金激励及长期 激励（如员工持股等）。门店员工的短期激励设计 连锁经营企业身处数字化的大趋势下， 企业在短期激励设计上迎来了一些新的 变化。首先是关于如何设计目标设定及支付曲 线的变化。过去连锁经营企业在目标设 定方面是存在着一定困难的，由于决策 往往是经验驱动的，根据决策者基于以 往商业情况的判断并不能科学、具有信 服力地进行目标设定。而数字化的快速 发展，使得决策者可以通过数字化工具 来实现科学可靠的目标设定。譬如，当 决策者要制定10月份的某门店目标设 定时，可以通过数字化工具分析综合考 虑历史同期销售、环比销售、节假日 效应、当前团队销售能力、门店特殊情 况、网络平台活动等等，做出由数据驱 动的目标设定。其次，是在短期激励的实时沟通上的变 化。过去，员工只能在每个月月底的时 候被告知自己的考核情况，并且由于复 杂的考核计算规则，员工可能无法清晰 地了解具体的考核细节。数字化工具能 帮助连锁企业实现短期激励方案的透明 化，同时实现与员工的实时沟通。举例 来说，通过可以连接到企业ERP、HR 系统端口的手机App，员工能实时了解 自己当前的销售成绩、目标达成情况、 销售激励金额、销售排名等，可以帮助 管理者及时掌握门店业绩、提出改进建 议，帮助员工及时改进自身业绩。此外，前文提到门店岗位出现了服务导向 的变化，在未来，连锁经营企业可能还需 要考虑如何去平衡一线门店员工的销售 指标和服务指标，比如可以加入客 户评分、产品知识考核等服务相关性 指标。针对技术人才的长期激励 连锁经营企业越来越经常需要从一些互 联网、高科技公司招揽跨界人才。此类 公司的薪酬结构非常不同于连锁企业的 薪酬结构，吸引这一类技术人才，基 本工资+绩效奖金可能并不是最优的组 合。为了实现对等性，连锁经营企业也 对此开始采用一些长期激励策略。调研 企业中，有45.98%表示会对员工授予 长期激励方式（如：股票期权/股票增 值权等），大部分主要针对技术人员。以某电器连锁品牌为例，在过去十年 该品牌招募了大量的IT、技术及研发 人才，比例甚至占到了总体的1/2，如 何成功地招募到并保留住这些人才就成 为了一个重要问题。该品牌通过建立事 业合伙人机制，为人才提供相应的股权 和期权。某知名大型百货公司也在人才 招募时提到，针对科技人才所提出的吸 引方式有股权绑定。将员工个人的绩效 以及未来的发展与企业的未来紧密地关 联，在保留人才的同时也实现共同的成 长，这是许多企业设立长期激励项目的 初衷。独辟蹊径的薪酬激励策略 除了上述主流的连锁经营企业人才激励 方式，还有一些企业会选择自己独特的 薪酬激励策略来实现差异化竞争力。一般连锁经营企业不太会提供多样化的 福利项目（如：菜单式福利项目、额外 岗位津贴等 ）。调研发现，仅有 36.78% 的企业选择此类薪酬激励 策略。但也有连锁企业关注到了这一 方面，不仅针对办公室岗位，针对一线 的门店岗位也提供到了多样化的福利项 目，使得他们在众多企业中独树一帜。某咖啡连锁企业，除了为员工提供基础的 五险一金之外，该企业同时为全体员工提 供额外的人寿保险、医疗保险；并且还推 出父母关爱计划，扩大了商业保险计划的 覆盖范围；另外企业还协助员工建立了互 助计划，帮助遇到意外的员工。其次，该 企业针对全体员工发放了限制性股票，此 外， “伙伴回家计划”也是其创新之处， 帮 助背井离乡的年轻人可以调回家乡的门店 工作。打造整体薪酬激励策略 调研发现，提供专业培训机会和员工发展 路径规划也颇受连锁经营企业重视。大部分连锁经营企业开始关注员工的培训 发展，不仅仅希望增加吸引人才的筹码， 同时也起到保留人才的目的，与人才建立 长期的相互发展关系，诸如大部分连锁经 营企业都会提供的专业技能培训、针对门 店店员的角色扮演实战培训、针对门店店 长的领导力培训等等。除常规的培训项 目之外，调研中还发现有些连锁企业开始 关注到“数字化技能”的培养，以某连锁运 动产品超市为例，为了帮助身处传统职能 的部门领导理解并掌握初步的数字化 技能，该企业推出了“编程学院”，公 开招募业务中会涉及数字化需求的部门 负责人，与专业培训机构合作对员工进行 为期一个月的脱产培训。不管是何种策略，最终的目的都是为了帮 助企业在热门人才稀缺的今天更好地吸引 和保留人才，因此，对于连锁经营企业来 说，属于自己的完善的整体激励方式和薪 酬策略就显得尤为重要。六、未来探索近年来，中国连锁经营行业一直发展较快 ，但是连锁经营行业作为一个充满活力与 挑战、瞬息万变且难以预测的行业。在未 来中国的连锁经营行业还将面临更多新的 挑战，例如一些行业本身相关的挑战，像 如何重新定义服务的内容和范围。也存在 一些社会现象带来的行业变化，比如人口 结构变化给连锁经营企业带来的挑战，在 老龄化加剧的市场氛围下如何推行施老性 服务。如何攻克这些挑战，保持领先地位 始终是一个重要议题。对于连锁经营行业 来说，一条重要的方针就是努力提升行业 对于人才的吸引力，招募优秀人才共同成 长创造。6.1 HR自我转型之路 传统的职能型团队结构及工作方式往往可 能产生部门之间相关独立、内部沟通成本 高、工作流程较长的弊端。诸如招聘、培 训、薪酬等分别孤立地各自运转，互相之 前缺少完整、协同的体系。这样的现状既 是因为传统的组织结构所限，也因为缺少 体系化的整合工具和技术。数字化的变革进程或许将改变这一现状。 目前相当一部分连锁经营企业都提出了数 字化的发展目标，而人力资源体系在企业 数字化进程中究竟扮演着怎样的角色呢？ 比较常见的实施路径是建立企业ERP 系 统，完成人力资源、财务、供应链等数字 化系统管理，同时对不同系统之间进行链 接，比如人力资源系统对接财务系统进行 工资核算等。通常，人力资源数字系统可 以协助企业进行员工档案管理、绩效考核、 培训管理等等。除此之外，企业人力资源管理可以借助数 字化的技术和思维，开始思考如何以“员工 为中心”构建人力资源管理体系。 “ 人 才画 像”作为一个数字化人力资源管理工具，就 可以协助企业人力资源管理重新了解和勾 画员工，以及不同的员工类型在企业中完 整的生命周期。从面试开始到逐步的考核 晋升，人才画像不断丰富完善，涵盖了员 工的背景、晋升路径、培训经历、绩效考 核等等。以某保险品牌为例，该品牌通过 数字化系统，建立了包含人才招 聘、绩效 管理、培训发展、薪酬激励、员工服务以 及数据平台的完整人力资源系统，帮助人 力资源部门高效管理员工。系统通过建立 人才画像，根据员工自身情 况，制定相应 的绩效考核指标、培训方案等大大缩减了 人力资源部门人工设定的时间。同时，数 字化工具也可以实现绩效考核的实时沟通， 根据员工实际情况定制考核指标的同时，能 够让员工动态了解自身的情况，及时对自身 行为进行调整。除此之外，由于受数字化趋势影响，连锁 经营企业对目前企业已有的岗位进行了大 范围的增设、重新设计及删减，不少岗位 的需求和要求已经发生了较大的改变。岗 位设计和人才能力的变化带来的主要改变 就是员工的能力模型，连锁经营企 业需 要重新定义能力素质模型，并根据变化适 时调整，从而去判断，评估和发展人才。 重构能力模型目前也是连锁经营企业人力 资源管理的一个工作重点。如何持 续地设 计、优化岗位职责、重构能力模型是企业 人力资源部门必将关注的内容，而这些问 题也可以通过数字化工具得以分析实现。基于能力模型的重构，连锁经营企业需要 进一步思考如何改进现有的人才发展方案。 调研发现，81.61%的企业认为目前该企业 人力资源部门的工作重点需要放在如何“优 化员工培训体系和平台，帮助员工提升专 业能力应对企业需求，搭建 人才梯队”上， 同时有80.46%的企业认为人力资源部 门需要“识别公司未来发展所需的关键人 才，制定人才管理计划”。以能力模型为基 础，连锁经营企业的人力资源部门需要更 好地为员工设计规划相应的成长和发展方 案。但是，调研发现50.57%的企业目前 没有建立属于自己的企业大学，缺少体 系化的管理为员工提供完善的培训体系， 实际工作中还是统一 化、格式化的培训 更多，并不能以员工个体需求为中心构建 个性化培训和发展规划。这样的情况往往 是由于连锁经营企业员工众多，过往人事 无法了解到每一个员工，而数字化工具的 出现则可以达到“ 千人千面”，让每一个员 工都可以拥有自己的发展方案的效果。人力资源体系的整合与数字化发展可以更 好地完善连锁经营企业的人才体系。人才 画像与能力模型、岗位模型进行匹 配比较，相互影响、互为作为彼此 的参照， 就可以为企业的各类数字化 场景输出决策来提供有力的支撑。6.2 未来工作模式的变革 随着数字化趋势的加深，连锁经营市场、 全球市场的快速变革，基于数字化人力资 源体系，连锁经营企业的人力资源管理也 需要开始思考未来工作模式的变革。工作的性质 前文在介绍岗位设计的时候，提到了数字 化发展趋势引发了部分岗位存在着即将或 正在消失的可能性，是否需要使用智能机 器来完成工作，是目前工作性质的变革需 要探讨的重点。如连锁经营企业所涉及的 大量供应链相关岗位，类似于库管等相关 岗位已经存在相对成熟的技术可以通过智 能机器来完成。针对此类职位是否需要机 器来执行，可以结合现有高科技技术和企 业人力资源体系的岗位模型来进行匹配分 析，确认“什么工作能由智能机器完成”。企业人力资源需要借助数字化技术去分析 得出未来需要被保留的工作的内容、工作 性质是什么，并匹配相应的劳动力。劳动力在未来的工作模式中，企业的劳动力也在 发生变革。人力资源需要思考的重点在于 如何组成新的劳动力群体，是人与机器组 合、全职与临时工组合还是形成众包机制 等等。企业需要通过数字化人力资源体系，针对 某项职能或专业领域，利用指数型技术和 新型人才模型，重新解析并规划关键劳动 力群体转型。比如，通过数据分析得出某 些岗位是更适合使用全职员工还是临时工 可以带来更好的收益，又或者二者组合可 以最大化劳动力群体优势。尤其是在连锁 经营企业门店众多的情况下，劳动力群体 的变革是未来工作模式值得关注的一大重 点。工作场所 工作场所的变革主要是针对办公室员工， 在数字化、互联网程度加深的大背景下， 关于工作场所的讨论已经开始从“如何选 择更合适的地理位置”向 “如何建立远程办 公机制”进行转变。如今的连锁经营企业 也开始大规模聘用数字化人才、技术人才 等办公室岗位，未来如何设置这些办公室 岗位的所在地，是否使用相关技术实现全 员远程办公将是连锁企业可能思考的一个 新问题。6.3 人才生态链的打造，为企业人才培 养探索新的模式 连锁经营企业人力资源部门的一大工作难 点在于无法找到完全契合企业的人才， 岗 位与人才之间存在缺口。因此，如何与外 部资源如高校、科技公司、行业内其他公 司等进行合作，打造人才生态链，实现岗 位与人才的对接也是未来连锁经营企业 人力资源发展的重点。一些连锁经营企业已经开始与高校进行 校企合作来培养自己所需要的人才。或者 与对口院校、第三方的培训机构合作，针 对性地培养和输送专业人才，也是不少连 锁经营企业在面对热门岗位招聘时会采用 的特殊招聘手段，但是目前企业通过校企 合作招聘岗位的比例还不是很高。调研发 现，36.78%的连锁经营企业通过校企 合作进行基层岗位、门店运营的招聘， 同时仅有10.34%的企业通过校企合作 招聘专业岗位、办公室职员等。目前来看， 如何更好地通过校企合作帮助企业完成人 才招聘和培养，尤其是目前缺失的类似于供 应链管理人才、数字化人才等，值得引起连 锁企业的思考和加大实践的步伐。未来可能的发展方向或许是通过供求分析， 锁定目前企业紧缺的人才、需要的素质能力 。从而与院校对接，进行相应的课程设计改 良，或者对目标在校学生进行实战考核，从 源头上培养企业真正需要的人才，并在第一 时间与这些人才建立协 议，以满足企业的人 才空缺。如连锁经营企业目前紧缺的大数据 分析岗位，需要 人才所具备的大数据抓取 、分析能力，而目前高校可能还未开设相 应的专业或者课程，这就是一个可以通过 校企合作去落实的人才能力缺口。此外， 企业也可以和院校或者第三方培训机构进 行合作， 为企业现有员工提供相应的培 训，尤其针对目前没有落实自身培训体系 的连锁经营企业，通过第三方平台或者高 校对员工进行培训，不仅可以帮助员工获 取更专业的知识，也可以快速获取市场上 的领先技术，实现行业内的互通。而与科技公司的合作也可以帮助连锁经营 企业相互发展，培养人才。科技公司往往 站在技术的前端，相对于连锁经营企业本 身，科技公司对于新技术更为敏感， 很 多领先的技术很大程度上也会推动连锁 经营行业的改变。科技日新月异的当 下， 抓住市场趋势可能会给连锁经营企业带 来长足的发展，连锁经营企业如何抓住 这种趋势，则需要通过和科技公司合 作， 落实到人才团队发展，有人才能力的储备 才能站在行业的前端，对市场风向进行快 速的适应调整，引领市场趋势。而关于合作模式的探索则是多种多样的， 连锁经营企业可以通过和科技公司共建技 术团队、实验室平台等，实现数据共 享、 数据互换，进行复合人才的培养。也可以 是通过人才交流、科技公司的技术培训等 为连锁经营企业的技术团队增添活力，掌 握新技术的应变应用能力等多样的合作模 式。重要的是当新的技术、市场趋势变化 时，连锁经营企业可以通过自 身储备的 人才实力进行快速反馈。数字化趋势全面 深化的当下，连锁经营企业 与科技公司 的合作必然会不断加深，如 何选择合理 的合作模式，发展团队实力是连锁经营企 业人才发展需要思考的发展重点。人才生态体系的实现可以从源头上解决 未来连锁经营行业人力资源的人才与岗位 间的难以匹配，人才供求缺口大的问 题， 但是如何打造属于连锁经营企业的人才 生态体系作为企业人才培养的新模式，绝 不是一个可以一蹴而就的话题。如何实现 校企合作对接，如何实现连锁经营企业和 高科技企业之间的对接，学校和不同企业 各自扮演的角色，都是在未来需要共同合 作去探索落实的。未来连锁经营企业人力资源的工作重点 与数字化息息相关，借力数字化，可以帮 助连锁经营企业合理规划企业人力资源 的未来发展。而如何实现人力资源体系 整合、探索未来工作模式、携手高校、企 业打造人才生态体系，从而实现人才与岗 位的匹配、明确人才发展路径，则是整个 连锁经营企业人力资源未来整体的发展 重点。 （报告来源：德勤）（如需报告请登录未来智库）