快消品行业调研

核心摘要：行业核心变化：变中觅机：近两年行业呈现出三大核心变化，快消B2B平台应主动应变，快速调整建立竞争壁垒，才能更好地在新的机遇期提升自身的行业地位。【变化1】近两年品牌商与快消B2B平台合作意愿由快速提升到增长明显放缓。问题：快消B2B平台经营风险加大引起品牌商担忧，同时平台提供的小店数据与消费者数据完整性不及品牌商预期。原因：平台的倒闭潮，暴露部分平台盈利能力不强；平台对门店渗透率较低以及门店数字化水平不高，平台的大数据建设进展整体缓慢。解决方案：其一，平台加快区域深耕，提高盈利能力；其二，提升小店数据和消费者数据的完整性。【变化2】新的发展期优质区域经销商对快消平台的重要性增强。问题：快消B2B平台仓储物流成本压力较大。原因：从平台层面看，竞争不断加剧导致平台订单密度低，快消平台难以形成仓配规模优势，从门店层面看，订单分散、客单价低、对配送及时性要求高导致平台仓配成本压力大。解决方案：平台需加强与供应链资源丰富、数字化建设或服务能力强的优质区域经销商合作。【变化3】零售小店对优化小店选品的需求增强。问题：为满足消费者对品类升级及多样化的需求，小店面临如何选品与缺乏优质稳定的进货渠道的难题。原因：消费升级驱动下，人们对快消产品的多样性与个性化消费需求不断增加，小店主如何进行选品对于提升小店的坪效和毛利水平尤为重要。解决方案：快消平台基于平台数据和供应商资源，为小店提供高毛利、适应消费者需求的商品组合（如网红产品、进口产品、鲜食类产品）。行业竞争壁垒：快消B2B平台在行业变化中夺取竞争优势的关键在于快消大数据与供应链两大壁垒的构建。快消B2B平台核心竞争壁垒由品牌服务能力与供应链竞争能力构成。快消大数据建设水平可以衡量对品牌商的服务能力。门店获取与门店服务能力可以衡量供应链的竞争优势。行业发展趋势：品牌商合作意愿稳步提升，区域供应链的不断完善以及基于社区门店的B2B2C加速渗透，将为行业带来新一轮发展机遇。快消B2B平台的发展规范化与快消大数据建设的不断完善，将拉动品牌商合作意愿稳步提升。区域供应链数据资源的打通与前置仓建设的推进，将提高快消B2B平台对门店的渗透率。基于社区门店的B2B2C加速渗透，助力快消B2B平台深耕社区核心人群。概念界定及统计口径快消品定义：快消品是快速消费品（FMCG，FastMoving Consumer Goods）的简称。快消品包含产品众多，按照消费人群、采购频率、消费习惯及产品用途等要素，艾瑞将其划分为食品饮料、烟酒、家居日用三大类。本报告主要研究快消品B2B平台可向零售门店提供的快速消费产品。快消品B2B：指快消品供应链上的各方，通过专用网络或Internet，进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式。中国快消品B2B目的是整合传统通路上的各种供应商。快消品B2B主要针对于缺乏自有供应链的零售门店。本报告的快消品B2B行业市场规模统计口径包括快消品B2B平台运营的快消品类，不包括家电、3C、农资、建材等非快消品类的规模（快消品B2B平台运营涉及家电、3C、农资、建材品类的规模，不计入本报告的快消品B2B行业市场规模）。中国快消品B2B行业发展现状快消品B2B平台价值点B2B电商缩减流通环节，提升全链路效率快消B2B对传统通路的升级改造体现三方面：1）实现了供应链全盘信息数据化可视化，可有效辅助上游品牌商进行产品分析、开发及营销；2）提升快消品仓配效率，减少资源浪费，降低运营成本；3）通过优化供应链，减少层层加价成本，帮助零售终端采购降本增效。中国快消品B2B行业发展历程行业进入理性发展期：头部企业的区域深耕能力更为重要行业进入理性发展期，头部平台开始放缓对零售门店扩张速度，深耕区域供应链，加深与上游品牌商的合作深度，加强仓配体系建设，重点提升门店服务能力。快消B2B行业前进的方向是，快消B2B企业，尤其是头部企业将通过B2B产业互联网与B2C消费互联网的融合，争夺快消供应链竞争壁垒，提升客户体验，从而成为产业互联网时代下快消B2B行业的执牛耳者。中国快消品B2B行业市场规模在区域深耕拉动下行业规模保持增长势头2019年，中国快消品B2B市场交易规模预计将达到1980亿元。现阶段，快消B2B行业由高速发展期进入理性发展期，行业在经过跑马圈地的扩张后，各家开始回归精细化运营与盈利能力的比拼。目前小店从快消平台的进货金额占比较低，未来快消B2B平台仍有较大的渗透空间。全国来看，目前小店从快消B2B平台的进货金额在小店进货金额中占比约为5%，一二线城市小店从快消B2B平台的进货金额占比稍高，约为15%。未来随着平台对深耕现有市场，不断提升平台订单密度，降低配送成本，行业规模保持增长势头。艾瑞预计，2022年中国快消品B2B市场交易规模将达4428亿元。中国快消品B2B产业图谱中国快消品B2B商业模式分析快消B2B平台可以根据货权与仓配环节管控权的不同进行分类按照对商品是否具有货权，将快消品B2B平台分为自营模式和撮合模式。自营模式下，快消品B2B平台买断商品货权，通常自营仓储物流，实际管控仓配环节。撮合模式下，快消品B2B平台不具有商品的货权。按照是否实际管控仓配环节，将快消品B2B平台分为实仓模式和虚仓（云仓）模式。其中，实仓模式是指实际运营管控仓配环节，即快消B2B平台自营仓储物流，门店下单时，货物从平台的仓库发出，通过平台的物流体系进行配送。虚仓模式是指不实际运营仓配环节，即本地经销商的库存上线快消B2B平台，形成虚拟仓库，门店下单时，货物从原有经销商仓库发出，通过经销商原有的物流体系进行配送。不同模式对各环节控制权的强弱不同撮合模式下，快消品B2B平台只负责下单环节，不具有商品的货权。B2B平台既可以采用实仓模式对仓配环节进行实际管控，也可以采用虚仓模式，即由经销商负责仓配环节。自营模式下，快消品B2B平台负责下单环节，具有商品的货权，且通常实际管控仓配环节。基于资产轻重与仓配管控力度强弱形成的三种模式，均有头部玩家跑通实仓模式下，快消B2B平台实际管控仓配体系，具体有自建仓配与租赁仓配的两种类型。撮合与虚仓结合的模式对资金投入要求较小，但不利于把控供应链环节与服务质量；自营同时自建仓配的实仓模式可以严格把控全流程的供应链与服务质量，但对资金压力较大，影响扩张速度；撮合结合租赁仓储的实仓模式，既可以把控全流程的供应链与服务质量，又可以减轻对资金压力，利于B2B平台的快速扩张。中国快消品B2B行业的核心变化行业三大核心变化品牌商品牌商的整体合作意愿整体意愿不高→快速提升→增长明显放缓1）2016年之前品牌商与快消B2B平台的整体合作意愿不高，部分品牌商对快消B2B平台甚至是相对抵制的态度；2）2016-2017年品牌商与快消B2B平台的合作意愿快速提升，多数品牌商与快消B2B平台展开合作；3）2018-2019年双方合作意愿增长明显放缓。2016-2017年合作意愿明显提升原因：快消B2B市场规范性明显提升&品牌商数据需求提升快消B2B市场规范性明显提升：这一阶段，阿里、京东入局，快消B2B渠道的大趋势不可逆，快消B2B市场规范性明显提升。品牌商主要通过管控供货价格和销售价格，防止快消B2B平台窜货、扰乱价格体系的不规范现象发生。品牌商数据需求提升：传统流通渠道下，品牌商与终端消费者之间链条较长，导致品牌商对终端消费的变化反应比较滞后。同时随着消费群体的变迁，消费需求不断发生改变，品牌商与消费者之间信息不对称加剧。消费升级驱动下，人们对快消产品的多样性与个性化消费需求不断增加，品牌商对消费者需求的定位、精准营销与及时响应难度均增加。快消B2B平台通过打通渠道数据、终端数据、消费者数据，为品牌商生产、营销、投放决策提供数据支持。2018-2019年合作意愿增长明显放缓原因&问题&建议（1/3）原因：近两年快消B2B平台经营风险加大大浪淘沙，行业加速优胜劣汰。2015年成为行业爆发的风口期，大量快消B2B平台成立，2016年快消B2B平台数量增至150家左右。但2017年行业迎来倒闭潮，部分平台停运或转型，预计2019年全国约有110家快消B2B平台。快消B2B平台数量急剧减少，主要是由于：1）行业竞争加剧。快消B2B平台通过吃掉层级经销商的存量市场获取快速成长的阶段已过，市场竞争进一步加剧，平台的运营成本不断加大。2）平台自身抗风险能力不足。平台深耕能力不足，市场发展不及预期，快消B2B平台对门店渗透率仍然较低，快消B2B平台整体盈利能力偏弱，抗风险能力不强。3）外部资本对行业加持减少。资本进入行业愈加谨慎，从2017年的资本密集进入行业，到2018年、2019年行业整体获得资本支持力度急转直下，进一步加大快消B2B平台资金链的压力。因此，内外部压力导致快消B2B平台极易出现资金链断裂的情况，这使得盲目扩张、深耕能力不强的快消B2B平台被淘汰出局，行业出现倒闭潮。问题：快消B2B平台经营风险引起品牌商担忧近两年快消B2B行业出现倒闭潮，平台自身的经营风险引起品牌商担忧，给品牌商的合作意愿产生不利影响，这直接影响到品牌商给予快消平台的支持力度。建议：快消B2B平台需加快建立持续稳定的盈利模式快消B2B平台数量减少，并不代表行业进入下行期，而是在行业竞争加剧与资本减少的严峻环境下，对企业自身的盈利能力提出更高要求，企业必须首先建立持续稳定的盈利模式，在此基础上，提升自身的精细化运作能力，才能不断提升品牌商合作意愿。原因&问题&建议（2/3）原因：平台的大数据完整性不及预期：零售小店数据+消费者数据零售小店数据不完整的原因：1）平台对门店渗透率较低：目前小店从单个快消B2B平台进货金额在小店进货金额中占比较低，导致快消B2B平台难以获取小店的完整进货数据，数据价值有待提升。2）全国来看，小店从快消B2B平台的进货金额在小店进货金额中占比约为5%，一二线城市小店从快消B2B平台的进货金额占比稍高，约为15%。现阶段小店从单个快消平台进货额占比不高的原因：1）现阶段多数快消B2B平台存在品类丰富度有限，对小店需求产品覆盖率不高的问题：小店在平台上找不到需求产品，降低了小店从平台进货次数和下单金额下降。2）行业竞争加剧，多数快消B2B平台的订单可能被同业分散，使得小店在单个平台进货额占比下降。问题：快消B2B平台获取的零售终端数据完整性不及品牌商预期，导致品牌商合作意愿增长明显放缓。现阶段多数快消B2B平台获取的零售终端数据不够完整，在数据化方面的价值未达到品牌商预期，影响合作意愿。建议：提升小店从快消B2B平台的进货金额。1）一方面，平台可通过提升品类丰富度即提升对小店需求产品的覆盖率的方式，来提升小店从快消平台的进货金额。2）另一方面，通过帮助小店优化选品、营销活动等加强平台用户粘性，提升小店的进货次数和客单价水平。3）快消B2B平台进货金额在小店进货金额占比预计＞50%，数据链条才能更为完整，数据参考价值更高。原因&问题&建议（3/3）原因：平台的大数据完整性不及预期：零售小店数据+消费者数据消费者数据获取量有待提升原因：1）全链路数据链条较难打通：品牌商更为关注消费者数据，目前“平台→小店→消费者”全链路的数据较难打通，整体来讲，消费者数据获取量较少，可参考价值有待提升。2）门店的信息化水平不高，平台的大数据建设进展整体缓慢：快消B2B平台较难获取消费者数据，目前主要通过社区团购等方式获取消费者数据。问题：快消B2B平台获取的消费者数据完整性不及品牌商预期，导致品牌商合作意愿增长放缓。现阶段多数快消B2B平台获取的消费者数据不够完整，在数据化方面的价值未达到品牌商预期，影响合作意愿。建议：提升小店信息化水平，打通C端数据快消B2B平台数据链条完整性依赖平台对门店数据与消费者数据的有效抓取。快消B2B平台通过为小店提供智能终端系统，搜集消费者数据，进而打通全链路数据的闭环。仓配体系问题：快消B2B平台仓配成本压力较大原因：从平台层面看，竞争不断加剧导致单个平台订单密度偏低，平台难以形成仓配规模优势快消品B2B行业马太效应加剧，行业整合形势不断加强。艾瑞咨询认为，快消B2B赛道上各方，尤其是具有优势地位的平台将进一步加大深耕式的竞争战略。2019年，第一梯队GMV在快消B2B行业的GMV比重预计将达60.6%，第二梯队比重将达27.6%。预计2020年，快消B2B行业第一梯队行业集中度将继续上升。行业竞争不断加剧导致单个平台订单密度偏低，平台难以形成仓配规模优势，导致仓配成本压力较大。原因：从门店层面看，订单分散、客单价低、对配送及时性要求高导致平台仓配成本压力大现阶段90%以上的快消B2B平台为区域性的平台，且多分布于中国经济发达的核心城市群，快消B2B平台对中国核心区域小店的争夺更为激烈，小店主一般使用2个以上的快消B2B的APP，选择进货价格更低的快消B2B平台下订单。因此，现阶段多数快消B2B平台存在订单密度低且分散的现象，难以取得配送的规模优势。2019年，整体来看，小店的客单价不高，平均来看多在千元以下，并且对配送的及时性要求较高，这进一步加大了B2B平台的配送成本压力。优质区域经销商对平台的重要性增强建议：加强与供应链资源丰富、数字化建设、服务能力强的区域经销商合作区域经销商的本地化服务能力较强。区域经销商的小店覆盖密度、在区域内长期积累的强大供应链组织能力以及与小店主的人际关系，拥有很强的竞争壁垒，快消B2B平台很难在短时间内建立起来。因此，区域经销商能够帮助快消B2B平台以更低的获客成本获取更多的存量客户，并且有助于降低快消B2B平台的配送成本，提高对小店的及时送货能力。同时，很多区域经销商也开始积极自我升级迭代，顺势而为，在数字化建设与服务能力上重建生存优势，这也进一步增强了快消B2B平台的合作意愿。零售终端零售小店对优化选品的需求增加原因&问题&建议原因：消费升级驱动下，人们对快消产品的多样性与个性化消费需求不断增加，小店主如何进行选品对于提升小店的坪效和毛利水平尤为重要。问题：1）为满足消费者对品类升级及多样化的需求，小店面临如何选品的难题。2）对于消费者需求产品，如进口产品等，小店面临缺乏优质稳定的进货渠道的难题。建议：基于平台大数据，分析小店销售情况及周边消费者人群特征，快消B2B平台为小店提供更加多样化、适应消费者需求的商品组合，同时根据自身的供应商资源为小店提供高毛利率、高动销率的商品，进而提升小店坪效与毛利水平。中国快消品B2B平台核心竞争壁垒基于对品牌商的服务能力、门店获取能力与门店服务能力构建核心竞争壁垒快消品B2B平台核心竞争壁垒的关键在于提升快消品B2B平台对品牌的服务能力、门店获取能力与门店服务能力。快消品B2B平台对品牌的服务能力体现在快消品B2B平台具有高效的分销体系与突出的数据能力；门店获取能力方面，快消B2B平台需建立适应区域特性的供应链网络，同时构建与主营品类匹配的供应链体系，进而更好支撑获取门店的能力；门店服务能力方面，平台应从最后一公里的及时送货服务、供应链金融服务、商品品类的动态选取服务建立壁垒，提升与门店的粘性。中国快消品B2B行业发展趋势趋势1：对品牌商的服务能力将不断提升快消B2B平台的发展规范化与快消大数据建设的不断完善，将拉动品牌商合作意愿稳步提升快消B2B头部企业引领行业进入规范化与深耕化的发展阶段，快消B2B平台对品牌方价格体系规则的遵守以及对区域消费数据的不断完善，将稳步提升品牌商与快消B2B平台合作意愿。品牌商通过电商渠道获取终端数据的布局加码，也将进一步强化两者的合作意愿。趋势2：区域供应链将不断完善区域供应链数据资源的打通与前置仓建设的推进，将提高快消B2B平台对小店的渗透率快消B2B平台将加快区域深耕化发展步伐，在前置仓与区域供应链大数据建设层面发力，降低配送成本，提高对门店的“最后一公里”的及时配送服务能力，以增加对门店的覆盖数量，提高快消B2B平台在门店进货渠道中地位。此外，部分区域经销商转型为快消B2B平台，与其他区域经销商抱团，充分利用区域的仓配资源，也将增强对小店的渗透率。趋势3：服务链条向消费端不断延伸基于社区门店的B2B2C加速渗透，助力快消B2B平台平台深耕社区核心人群社区门店是优质的社区流量入口，聚集了大量优质的社区会员。社区会员消费结构、消费能力相对稳定，与社区门店之间信任感与互动能力较强，为快消B2B平台以社区门店为抓手，深耕社区核心人群，加速B2B2C渗透。这能够会为快消B2B平台和社区门店双方创造新的利润增长点。

核心观点：1.新快消时代，全渠道融合，消费升级，渠道下沉：电商下沉和传统零售商配合线上系统进行消费者深耕也不断向消费者无缝式购物发展，此外厂商和渠道上努力触达三四五线消费者，促进消费。2.快消品品牌商面对更激烈的环境，营销诉求也在变化：品牌商面对渠道、产品和赢下多层面的激烈竞争，特别是营销层面面对用户触媒习惯变化较快，目前品牌商营销渠道上偏向移动媒体APP，方式上追随热门营销方式。3.消费者乐于尝试尝试新产品/新品牌，触媒以手机为入口：78.7%的用户最常看到广告的渠道是手机，且8成用户在过去一年购买过新产品/新品牌，其中95后年轻用户群体中，这一比例为91.4%。4.浏览新闻是移动端用户重要的线上行为：新闻资讯平台通过短视频、手机厂商合作等形式，抓住年轻用户群体。一、中国新快消品时代的行业洞察细分行业围绕家庭吃住行日常生活的实物产品随着经济发展，快消的范围也不仅仅局限在食品饮料等范围，小家电、手机和服饰等产品的购买频次逐步升高，成为消费者日常的新快消品。消费者信心指数保持增长，二三线城市更愿意消费在一二线城市，消费产品呈现高端化，在16-17年中高端品牌增长较好；另一方面，三四五线城市的消费者消费升级，在家电方面保有量和消费量上不断升级。传统零售商和电商不断渗透三四五线城市。消费者体验的新产品多以生活小家电为主生活小家电单价多在100-500或者500-1000元之间，消费者购买流程中的价格影响因素相对家庭大家电更小，反而外观设计更能引起消费者的关注。用户的购买渠道不再单一，线上线下融合重新定义产品营销消费者的购物路径的入口（触发购物）和出口（收货）不再单一，呈现线上和线下融合的情况，OMO（Online-Merge-Offline线上与线下融合）不仅仅表现在无人超市、电商拓展的实体店等，电商下沉和传统零售商配合线上系统进行消费者深耕也不断向消费者无缝式购物发展。消费渠道融合的背景下，消费者的收货地址也在不断变化，快递储物柜成为除家庭/办公地点外最重要的收货渠道，另一方面，实体店收货也成为用户的选择之一。传统快消品品牌商面对多维的竞争渠道层面：线上线下融合；产品层面：新产品迭代快速；营销层面：用户的触媒习惯更为多元和分散化众多快消品借助赛事进行传播，移动APP将成为主战场随着用户碎片化触媒习惯的形成，多渠道触达用户显得更为重要。特别是2018年是体育营销大年。用户:移动端资讯类用户保持较高增长营销:高频应用都是优质的用户触达渠道人工智能革新广告投放，内容电商缩减购买流程快消品品牌主对Digital营销费较为平稳，但移动端占比有较大增长，原因有几方面：首先精准营销的概念渐被快消品品牌主接受，移动端信息流广告发展迅速；其次移动端也更容易触达年轻用户群体，广告主加大投入；同时移动端信息广告中与电商链接，缩短购买流程也将成为未来趋势。国内众多中部企业进入品牌积累和品牌升级的阶段一方面国家在推进国内企业品牌化的进程，众多中部企业也意识到品牌的重要性，从简单看重曝光量到内容和品牌定位契合发展，另一方面，消费者的需求也在快速变化，除了将产品推陈出新外，品牌方面也要重新进行定位和输出。二、中国新快消品消费者营销洞察手机成为新快消品消费者主要触媒渠道①消费者看到的渠道中电视、楼宇等仍是重要渠道，但是最常见渠道中，手机屏霸，处于第一梯队，电脑/平板和电视TV处于第二梯队；②各个年龄段也有不同广告渠道分布，85后相对均衡，95后仍多在校园中，渠道以手机电脑为主，特别在电脑/平板渠道TGI较高。80后对报纸杂志情有独钟。新快消品消费者乐于尝鲜,新产品买不停随着信息流广告被广告主接受，更多的新快消品广告将媒体与电商平台相结合，使媒体的营销广告成为电商平台的重要流量入口。新快消品消费者认为APP广告投放精准精准推送经过几年发展之后，在数据优化互通和算法优化积累后逐步展现出其优势和特征，在消费者侧能够清晰的感知到广告中的产品是其相关和需要的，其次才是广告自己的故事性和带入感（emotion），且超过4成消费者认为移动APP推送的大部分广告是其感兴趣或者需要的。90后已成为购物决策者,更接受分享营销56.1%的90后快消品消费者在家庭购物中的是决策因素，未来5-10年，90后将成为快消品的主要消费群体。同时90后人群的互联网特性，社交平台的推荐、电商的推荐等都是其接触新产品/新品牌的主要渠道。95后愿体验新产品，内容电商引导购买近91.4%的95后过去一年购买过新产品，其95后的日常购物不论入口是线上还是线下，线上购买成为主流。年轻用户触媒分散，广告主苦寻渠道三、中国新闻资讯APP行业现状新闻资讯APP用户画像新闻资讯APP的男女占比差别并不是很大，女性用户的资讯获取量通过个性化分发技术更容易被触达。另一方面年龄分布集中在25-30岁，31-35岁之间，是社会的中坚力量，消费力和购买需求同生的年龄阶段。新闻资讯平台布局短视频黏住年轻用户短视频丰富的信息承载量，能够传达更多生动的深度的资讯信息，可以有效的黏住用户，特别是年轻用户群体，更喜欢简单便捷的获取信息渠道。各新闻资讯平台积极布局短视频，甚至将其提升到底栏作为重要流量入口，吸引年轻用户群体。年轻用户在新闻资讯的粘性逐渐增加作为伴随着互联网出生的95后，他们对新鲜事物以及信息的接收有着很大的优势。互联网对于95后已不再是简单的娱乐工具，更是掌握资讯了解世界的重要窗口。根据艾瑞MUT数据显示，2017年2月到2018年1月，25岁以下的年轻人在使用新闻资讯类APP的时间在增加，年轻用户使用新闻资讯类APP已成为新趋势。浏览新闻是移动端用户重要的线上行为新闻类APP的内容不再局限在新闻实事，短视频和生活情感类内容吸引大量用户粘性。新广告形式:内容融合有效减少跳转流失用户对新闻/社交信息流广告接受度最高

核心摘要：快消品是居民的第一大消费，快消品在居民消费中具有重要地位。快消品是居民的第一大消费，快消品在居民消费中具有重要地位。快消B2B重塑行业生态逻辑：整合传统通路供应渠道，提升全链路效率。2017年，中国快消品B2B市场交易规模为1507亿元，市场发展空间广阔。快消B2B重塑行业生态逻辑：整合传统通路供应渠道，提升全链路效率。行业集中度提高表现为两个“头部”：全国性与区域性电商头部效应均较为明显。供应链体系建设以门店获取与门店服务能力为两个抓手，由此构建了供应链的评价指标。为了高效地获取门店，快消B2B企业应在破解传统快消通路的阻碍、供应链与商品品类匹配度、以及供应链与区域匹配度三方面，进行重点突破。为了提高门店的服务能力，快消B2B企业应在解决最后一公里的送货及时以及门店产品组合动态调整两方面，进行突破。2017年，中国快消品B2B市场交易规模为1507亿元，市场发展空间广阔。渠道下沉：三线以下城市以及农村区域成快消品蓝海。整合趋势：快消B2B企业竞争加剧，将与传统渠道长期共存。行业福音：产业互联网加快并深化快消B2B产业链发展。 中国快消品B2B行业发展历程行业进入理性发展期：头部效应显现快消B2B行业前进的方向是，快消B2B企业，尤其是头部企业将通过B2B产业互联网与B2C消费互联网的融合，争夺快消供应链竞争壁垒，提升客户体验，从而成为产业互联网时代下快消B2B行业的执牛耳者。中国快消品B2B行业市场规模中国快消品B2B市场空间广阔2017年，中国快消品B2B市场交易规模为1507亿元。现阶段，快消B2B行业由高速发展期进入理性发展期。越来越多的一线品牌商开始接受并主动与B2B平台展开合作；快消品B2B企业除了在门店数量覆盖发力之外，也更加注重门店服务能力的提升。未来随着产业互联网与消费互联网的不断融合，将加快并深化快消B2B产业链发展，快消品B2B市场空间广阔。艾瑞预计，至2020年中国快消品B2B市场交易规模将达到3916亿元。快消品B2B重塑行业生态逻辑依靠大数据分析，提升全链路效率技术上，快消B2B以大数据分析为基础；功能上，快消B2B解决了困扰传统通路的诸多问题，其对传统通路的升级改造效应主要体现在三个方面：一是缩短了供应链层级，减少层层加价成本；二是提升了快消品仓配效率，减少资源浪费，降低运营成本；三是实现了供应链全盘信息数据化可视化，可有效辅助上游品牌商进行产品分析、开发以及营销。中国快消品B2B商业模式对比分析自营&撮合：均有较大的成长空间自营模式和撮合模式的差异性，主要体现在以下几个方面：一是供应链参与度不同，自营B2B平台直接接入供应链，成为参与者，直接与经销商、批发商竞争，严重影响原有供应链格局；撮合B2B平台则以服务商的姿态赋能供应链各方。二是业务模式重度不同，自营模式要求电商自建仓储配送设施，向上联通品牌商，向下打通零售门店，资本与劳动投入大；撮合模式主要成本在于平台建设与服务，模式较轻。三是盈利模式不同，自营B2B电商主要通过销售价差获取利润，撮合B2B平台主要通过向品牌商、经销商、零售门店提供广告、营销、金融、数据分析等增值服务盈利。目前，行业头部企业既有采用自营模式也有采用撮合模式，同时不乏整合两者优势的头部企业。未来，自营模式和撮合模式均有较大的成长空间，企业究竟采取哪种模式进行构建供应链体系，还要结合企业自身资源与优势选择适合的模式。中国快消品B2B商业模式对比分析全国VS区域：规模优势与区域适应性优势相互渗透从业务开展的范围来看，快消B2B电商可以分为全国性和区域性。以阿里零售通、京东新通路为代表的全国性B2B电商拥有雄厚的资本，有足够的能力在全国范围内建立快消品供应网络，具有无可比拟的规模优势。区域性B2B则立足地方，深耕区域，发展比较好的包括广东的掌上快销、湖南的新高桥、上海的快来掌柜、成都的惠进货、重庆的易生活等，区域性B2B的优势在于快消品具有极强的地域消费偏好与文化环境偏好，区域性B2B对这种偏好的适应性极强，是相对于全国性B2B规模效应的不对称优势。在B2B发展过程中，规模优势与区域适应性优势相互渗透，相互转化。城市VS农村：禀赋决定成长逻辑已经在一、二线城市占据先发优势的快消B2B企业，多选择以一、二线城市为根据地，并不断向三线以下城市及农村区域不断渗透的发展模式，如京东新通路与阿里零售通。为了避免与在一、二线城市具有先发优势的企业直接冲突，一些企业根据自身的供应链资源，采取渠道下沉的战略，进行差异化布局。当前有以三线以下城市为主要业务区域的企业，如怡亚通充分发挥自己强大的供应链物流优势，将服务下沉到三线及以下城市甚至农村；有以农村市场为主要布局区域的企业，如邮乐充分调动中国邮政自有的全国仓储物流体系及邮政地推人员，在农村区域进行拓展。快消B2B企业只要能根据自身禀赋，选对道路，就有望在中国快消B2B市场的盛宴中占到一席之地。中国快消品B2B产业图谱中国快消品B2B市场竞争格局处于春秋末期、战国初期——行业整合形势加剧经过几年的发展，快消品B2B行业产生了明显的分化，一些电商在大肆补贴过后无力支撑倒闭，一些电商持续扩大业务规模。根据艾瑞咨询的统计，2017年7月至2018年7月间停运的快消B2B电商达到70家以上，其中不乏已经融资近13亿元、服务超42万家店铺的店商互联这样的明星企业。快消品B2B行业处于春秋末期，战国初期，行业整合形势剧烈：一是以阿里零售通、京东新通路、怡亚通、易久批等全国性快消B2B电商不断拓展业务规模，全国范围内头部效应更加明显；二是以掌上快销、新高桥、快来掌柜、惠进货为代表的地方优势B2B电商不断崛起，在区域内显示出头部效应加剧的趋势。艾瑞咨询认为，快消B2B赛道上各方，尤其是优势地位电商，将进一步加快竞争扩张战略。2017年，第一梯队GMV在快消B2B行业的GMV比重达到55%，第二梯队比重约27%。中国快消品B2B企业服务能力评价基于门店获取与门店服务能力构建供应链评价体系快消品B2B企业成功的关键在于提升供应链能力，供应链体系建设以门店获取与门店服务为两个抓手，由此构建了供应链的两个评价指标。门店获取能力方面，由于快消品具有强区域特性，所以快消B2B企业需建立适应区域特性的供应链网络；同时不同商品品类对供应链的要求不同，企业不断优化主营品类，动态调整与主营品类匹配的供应链体系，从而更好支撑获取门店的能力。门店服务能力方面，企业应具备完善的仓储物流体系能够才能实现最后一公里的及时送货服务；快消品应收账款高，资金周转需求大，因此具有金融资源优势的企业能够帮助门店解决融资问题，增强门店粘性；同时具有大数据优势的企业能够帮助门店实现商品品类的最优动态选取组合，这些是B2B企业供应链体系建立护城河的关键。案例分析阿里零售通：商家运营线下门店的重要阵地零售通是“小店一站式采购平台”，在开放的供应链模式基础上构建而成。零售通在供应链方面体现出三大特色：自主性强（实仓云仓并存），兼容广（区域性强）、渠道深（三级仓配体系）。门店获取方面，零售通最大的优势是与优秀的本地供应商合作，建立了利于适应“区域特性”的供应链体系；零售通基于强大的数据库以及云计算系统，通过供应链数字化，让数据驱动商品的流动和决策，优化主营品类，动态调整B端物流体系与主营品类的匹配度。门店服务方面，零售通建立兼容高效的区域仓、城市仓和前置仓的三级仓配体；零售通推出了“智选”的智能选货功能，专门给新手店家提供解决办法，利用大数据计算出周边区域人群需要的货物类型喜好，提高推荐新品对新客的吸引。零售通业务区域集中于城市，尚未涉及农村区域。怡亚通：建立控股合资公司，不断增强地面服务能力怡亚通成立于1997年，是中国第一家上市供应链企业，供应链资源根基雄厚。2009年，怡亚通启动了主打快消品的380平台建设，期望入驻380个城市，设立深度供应链分销平台,提供快消品的一站式分销服务，将品牌商产品直供终端，淘汰落后的多级分销渠道。截至2018年6月底，服务网络达到320个城市。2018年前三季度公司营收同比增长13.9%至537.6亿元，380分销平台增速稳定。相比于供应链优势，怡亚通更为重要的独特优势是强大的国资背景优势，深圳投控为第一大股东，这将加速推动怡亚通融入国资体系，把握深圳创建“国际化物流枢纽城市”的契机，怡亚通未来发展后劲十足。京东新通路：自营模式的闭环供应链B2B平台京东新通路以自营模式的闭环供应链为主导，京东新通路依靠京东商城优质的物流体系，同时建立区域性的“联合仓配”体系作为有益补充。获取门店上的最大优势是依托其京东商城物流体系，通过给门店提供优质的物流服务来获取门店；第二个优势是，建立区域性的“联合仓配”体系。通过整合区域的品牌商、渠道商供应链资源，对闭环供应链的“区域特性化”做了有益补充。这可以较好服务企业深耕三四线城市的战略；第三个优势是利用大数据抓取品类，优化主营品类，从而利于动态调整B端物流体系与主营品类的匹配度，提高仓配效率。提升门店的使用体验方面，新通路可利用大数据优化门店商品的组合动态管理，提升门店的使用体验。同时，借助联合仓配，利于解决最后一公里的送货及时问题。但不足是其自营模式过重，物流成本高昂，这可能会一定程度上限制新通路的扩张速度。惠下单：坚持开放赋能的撮合性B2B平台惠下单是“去中心化”平台，在完全开放的供应链模式基础上构建而成。秉承“四不一坚持”，即坚持“不自营，不自建物流，不扰乱市场价格，不破坏分销体系”，着力在赋能给经销商，让经销商成为当地领先的全方位供应链服务商,从而贡献更多价值给品牌商和更好服务零售商。惠下单的供应链突出优势是模式轻，效率高，更利于吸引优秀的当地经销商主动来合作。在传统快消通路在快消市场依然起着主导作用的行情下，惠下单更利于抢占先机。惠下单另一个重要竞争优势是获得腾讯的战略投资。二者的战略合作，为零售B2B提出了新的发展方向，即不进入各个环节进行颠覆和取代，只用大数据赋能品牌商经销商及门店，做好管家和助手，这是惠下单竞争取胜的核心战略思想。易久批：酒类B2B行业龙头向全品类扩张易久批于2014年9月成立，由酒水品类的批发切入，现已形成了“全区域、全品类”的平台战略的发展格局。发展历程分为四个阶段：2014年，由酒水品类的批发切入B2B；2015-2016年快速进行了全国化的区域扩张；2016-2017年推进对非酒品类的扩张；2017-2018年实现向产业链上下游的服务扩张-仓配共享、供应链金融、终端连锁。对供应链优势起着加持作用的是易久批独特的股东背景优势。美团点评和腾讯两巨头加入易久批阵营后，将形成“易久批(供应链/终端)+腾讯(微信支付/小程序)+美团点评(到店/到家)”的配称组合，对内达成多赢，对外形成组合竞争优势。这将推动易久批‘全国化、全品类’的平台战略，进一步强化易久批成为‘新零售基础设施’的地位。邮乐：立足农村区域，差异化布局邮乐通过邮乐网、邮乐购及邮仓配三大平台，以小商超为消费场景，形成闭环的新零售供应链生态圈。邮乐的业务重点为不断赋能小商超，通过B2B业务逐步在平台上叠加不同服务，并发展进销存管理服务，代购业务，农产品进城业务，物流业务，供应链金融业务，会员业务，便民服务等。邮乐基于中国邮政雄厚的供应链资源优势，持续引进先进的互联网技术手段，为邮乐的快速发展夯实了基础。邮乐：全国农村区域地面服务能力突出邮乐结合中国邮政的全国资源优势，打造线上线下独特的新零售供应链平台和渠道。邮乐在门店获取与门店服务方面具有独特优势。门店获取方面，邮乐建立了适应区域特性的供应链网络，且供应链与商品品类匹配度较高。门店服务方面，邮乐拥有完善的仓储物流体系能够实现最后一公里的及时送货服务；邮乐依托中国邮储银行在农村区域强大的金融资源优势，帮助门店解决融资问题，增强门店粘性；同时利用匹配农村市场需求的进销存管理体系，帮助门店实现商品品类的最优动态选取组合。渠道下沉：三线以下城市以及农村区域成快消品蓝海中国一二线城市虽人口密集，但数量上仍主要聚集在三线以下城市以及广大的农村区域。我国三线以下城市的快消品零售额占比在2012年-2016年之间逐年上升，快消品电商不断渗透三四五线城市；另一方面，中国居民可支配收入不断增加，三四五线城市的消费者消费升级，对消费品质与品类的要求不断提高。因此，三线以下城市以及农村区域的快消市场潜力不断增大，为快消品B2B行业渠道下沉创造了有利条件。整合趋势：B2B企业供应链竞争加剧，与传统渠道长期共存经过多年的竞争和沉淀，快消B2B行业的竞争由短期价格战，逐步转向长期持久。艾瑞咨询认为，未来，快消B2B行业的竞争将会呈现出以下几个趋势：1、传统经销业态、自营电商、撮合电商长期共存，具有地域优势、客户优势的传统经销商依然会在相当长时间内占据主导地位；自营电商和撮合电商则各具优势，全国性电商和区域性电商共存，各方甚至会优势互补形成合作；2、供应链竞争力较差的电商进一步被淘汰，行业龙头进一步集中，行业整体服务能力增强，快消B2B逐步形成品牌效应；3、快消B2B企业供应链竞争加剧，将从对区域供应链资源的整合、供应链对主营品类扩张的支撑能力、送货高效率以及产品动态组合管理等方面进行发力，争夺行业龙头地位。行业福音：产业互联网加快并深化快消B2B产业链发展2018年是中国互联网行业2C向2B转变的元年，标志着中国互联网20年来以C端用户的获取与变现为核心商业模式的危机到来。为了主动应变，腾讯组织架构重组，阿里巴巴开启新制造与新零售布局，美团发力餐饮用户供应链赋能。同时，政府也有望出台相应的扶持政策，推动越来越多的企业接入互联网，进行数字化与智能化改造，从而将制造、金融、物流、通信、交通、城市管理以及政府服务等最终打造成一个万物互联的新世界，以进一步深化供给侧改革。B2B企业可以基于万物互联的新世界，加强B2B产业链上下游的协同，一方面可以用更低的生产成本，为终端门店提供其需求的产品与服务，另一方面可以更有效监测门店的销售信息，并及时的送货上门。这将进一步提升B2B企业对终端门店的服务能力。中国快消品B2B企业经营建议增强供应链与区域的匹配度是企业提高运营效率的发力点快消品B2B企业的供应链体系建设以门店获取与门店服务为两个抓手，由此构成了供应链优势的两个评价指标。为此，通过门店获取与门店服务两方面的分析，为企业提出运营建议。门店获取上，区域的差异性大及不同品类的供应链差异性大是主要阻碍。其中供应链与区域的匹配方面，由于区域的地理环境、交通环境、消费习惯以及消费能力等方面的差异，供应链只有满足了不同区域的特性需求，才能满足不同区域门店的要求，这很大程度上增加了供应链的构建与运营成本。聚焦高利润率品类的供应链运营效率更高主营品类与供应链匹配度方面，不同品类的供应链差异性大是快消B2B企业获取门店的重要障碍。供应链对品类覆盖范围越广，供应链的专业难度以及运营成本也就越高。因此，SKU精而专优于SKU广而全。各类型企业，尤其是中小企业都应根据自身供应链资源与快消品类的匹配度，精选毛利较好的主营品类，先集中力量打造擅长品类的专业供应链体系。依托擅长的供应链体系，企业才能不断向新的快消品类拓展。门店服务能力的增强，利于拓宽供应链的护城河门店服务方面，主要从快消B2B企业在实现最后一公里的及时送货服务，帮助门店实现商品品类的最优动态选取组合，为门店提供多样化服务提出运营建议。对于具有电商巨头背景的头部企业，需要整合当地优秀的供应商，提高前置仓的仓配效率，是解决送货及时的重要一环，这是其建立中心化供应链的重要补充。对于其他企业，尤其是中小企业，在最后一公里的及时送货服务方面，则应需要注重与头部企业的差异化竞争；同时以更好的数字化服务甚至金融服务，争夺当地优秀的供应商，完善自身开放型的供应链体系。其中，金融服务包括提高供应链的资金结算能力，减少门店的资金压力。商品品类的动态选取服务对门店的收益至关重要，也是门店主日常工作中重要的痛点。各类企业都应完善对供应链的数字化改造，提高后台的反映速度，对各家门店提供“千店千面”的个性化门店产品组合的动态调整，以最大化的满足本地生活的需要，增加门店的利润增长空间。中国快消品B2B企业投资建议供应链资源优势决定投资策略随着快消品B2B行业进入洗牌期，市场格局逐渐清晰，头部效应愈加明显。投资者在投资决策中应更加关注快消B2B企业的供应链优势与特点，结合自身资源与优势，合理决策，选择不同特点的快消B2B企业进行投资。【乐居财经，专注于泛地产行业新闻。感谢您的关注】

快消品行业将围绕新消费、新商品、新营销、新渠道和数字化这5个方面发生变革，企业需要理清思路，以实际的行动从这五个方面做出一个系统化的规划。种种迹象表明：快消品行业开始进入新一轮快速发展周期。一是从今年上半年的数据看：大多快消品企业的营收由降转升。特别是一些巨头企业譬如雪花、统一、青啤、宝洁等企业。虽然上升的幅度不大，但是可以显示企业在开始走出下降通道，转向新上升空间。二是高层的观念在开始转变：从去年到今年，感觉企业特别是头部企业的高层，观念在发生深刻变化，不再怨天尤人，转型思考变革。并且思考变革的方向越来越清晰。三是产品的结构调整已经开始：目前看产品的创新开始由江小白这样的一些新品牌的创新，走向大品牌的创新。目前看包括统一、青啤等企业都在产品创新方面投入较大。并且，产品创新的方向不再是简单的创新，而是在逐步形成体系化的理念、模式、高端化的创新。四是营销的变革已经开始：目前看，大多企业都在开始营销变革。不论是在目前的存量市场，摸索B2B数字化分销体系，渠道社群化体系等营销创新；也包括在积极探讨一系列营销创新模式：像青啤的定制化、宝洁的小程序线下导流、数字化营销、新传播体系构建等。当然，从目前的观察，企业的变革创新还是在摸索之中，更多的企业还是在围绕一个点，还没有形成一套系统化的创新思路。这可能也是本轮企业变革创新的一个重要特点。因为本轮变革创新既没有老师，也没有可以借鉴的成熟模式。完全需要企业根据当前的中国社会消费变化的新特点、市场环境变化的新特征、特别是数字化社会发展带来的新要求去摸索出一套新的模式。这个摸索的过程，会走过一条由点到面、到形成体系这样的一个过程。但是在这个摸索当中，还是需要对整体的变革方向有一个初步系统化的认知，也就是要基本理清本次变革的目标方向，尽量避免走弯路，或者少走弯路，少交学费。从我的行业研究看，本轮的行业变革主要围绕以下五个方面：新消费、新商品、新营销、新渠道、数字化。企业在规划本轮变革的目标方向时，要从这五个方面做出一个系统化的规划。因为影响本轮变革的主要问题就是这五大因素交织在一起，所形成的的一种体系化影响。所以，必须要系统化的思考企业变革。单一要素的变革可能在短期会有效果，但是都不可能最终完整解决企业所面对的整体问题。01 新消费从整个快消品行业由传统营销进入现代营销（宝洁、可口进入中国为代表）这20年的发展周期看，整个中国的消费市场，随着中国经济的快速发展，发生了巨大变化。显著的变化变化特点是：1. 消费能力提升巨大从近日国家统计局公布的31省份上半年居民人均消费支出数据显示：上海、北京超过2万元；上海以22513元位居全国首位，北京、天津紧随其后。此外，还有9省份人均消费支出超过全国平均线。从总的数据看，随着中国经济的快速发展，中国的城乡居民收入增长一直保持在8%以上的增长速度。收入的不断增长，带来的是中国居民的总体消费能力显著提升。消费能力的提升，对快销品的需求不只是量的变化，而是质的改变。主要的表现是，消费能力提升了，他就不再还是需求原来那样的商品了，而是需要新的商品了。2. 消费市场结构变成了分层化市场改革开放三十年，中国经济的发展模式代表是“鼓励一部分人先富起来”。从个体户下海经商、到国企改制、再到这几年新经济的发展、以及外资企业的大量发展、再到目前的鼓励“双创”，带来的是中国的消费市场变成了极具分层化的市场。据苏宁金融研究院研究数据：到2017年我国居民按五等份划分，最低收入群体的收入为5958.4元，最高收入群体为64934元，之间相差了11倍多，并且，每一个20%群体之间的收入差距几乎都是倍数级的变化。更可怕的是，收入最高的20%群体，其拥有的可支配收入，占总居民收入的比率达到了45%。所以，分层化的市场环境下，导致中国的消费市场结构发生深刻改变，不再是以往那样的大众化市场结构，变成了小众化市场结构。不同收入水平的消费群体，其消费理念、消费诉求、消费方式差异是巨大的。3. 个性化需求成为当前中国消费市场的主要特征分层化、小众化市场环境下，个性化成为当前消费市场的主要表现特征。不同的消费能力，表现出不同的差异化、个性化。再是，随着90、00后逐步成为消费主力，这一代“生在新社会”的消费群体，目前看表现出了更多的消费个性化特征。再是，这几年中国的家庭人口结构也发生了较大变化，很多城市的人均家庭人口下降到2人左右。再是，这几年中国社会的进步，女性地位改变。新经济使女性的社会价值得到了新的发挥，女性消费崛起。不仅是在传统的美妆、服装消费领域，在餐饮、烟、酒消费领域女性都在占有越来越突出的比率。调查显示，“女性白酒”看似小众，其实市场规模并不小。除了商务场合，平时喝酒的女性也不在少数，据2017年的统计数据，90后女性喝白酒的比例，占到35%。据美团点评线上数据显示，中国餐饮消费者中，女性是餐饮消费主力，占比59.7%。当然，在个性化的环境下，关注健康是所有人的共性需求。所以，目前企业变革过程中，首先一定要研究清楚目前中国消费市场发生的深刻变化。市场新机遇就隐藏在新消费变化之中。02 新商品当前的中国消费市场已经变成了非常“复杂”的消费市场。总体讲：目前中国快消品行业的主要矛盾是：日益增长的新消费需求与落后的行业商品供给之间的矛盾。面对消费市场的巨大变化，反观行业，这20年的时间，总体的商品供给基本没有发生太大的变化，特别是从头部企业的商品结构变化看，不论是宝洁，还是几大啤酒巨头，还是两桶面等等，基本还是以往的商品体系。这样的商品体系已经不能适应当前变化了的消费市场。从基尼系数看，目前的中国消费市场与日韩、欧洲国家市场有一定差异。据有关研究机构提供的数据，中国的基尼系数这几年一直维持在0.4以上，而欧洲、日本基本在0.2左右。这也显示了当前中国消费市场的分层化特征。所以，在当前的市场环境下，如何满足新消费需求，特别是面对分层化市场环境下更具消费能力的消费需求，是当前商品创新的主要方向。我的判断：推动新一轮行业发展的主要动力来自于新消费，也就是来自于在分层化市场环境下具有更强消费能力的新中产群体。因此，当前企业的产品创新重点要抓住以下几个特点：1. 产品升级面对消费升级，面对分层化的市场特征，面对更具消费能力的新中产逐步成为消费主力，产品升级是当前产品创新的主要方向。当然产品升级不是简单的提价，不是像涪陵榨菜那样的提价。而是要面对新消费，面对更具消费能力的新中产，创新更好的产品。这样的产品创新，确实能够根据这些新消费群体的新消费诉求，用新的产品体系满足他们的更高消费需求。这几年看啤酒领域基本在走出这样的一套模式：精酿、原浆在快速发展，在逐步成为满足新中产消费群体的新产品体系。目前看不只是小企业在做高端化创新，几大啤酒巨头企业，雪花、青啤都在发力高端产品。据华润雪花提供的数据：今年1到5月份，雪花总量增长在2%，但中档以上的增长超过5%，高档产品增长超过15%。所以，在目前市场环境下，产品升级不能走弯路，要抓住当前消费升级、消费市场分层化的结构性变化，找到当前支撑新一轮行业发展的主力消费群体，开发出能够他们新需求的新产品。是需要用一种新的产品体系去满足他们的新需求。而不是简单的原有产品换包装、提价等手段。据记者调查发现：国内最大的榨菜企业——涪陵榨菜，如今的产品出厂价距离2011年已经翻番。2018年，它的毛利润率达55.76%，净利润率达34.57%，均创历史新高。记者分析：涪陵榨菜作为一种低价消费品，消费者对其价格的变化可能并不敏感。但是，不断涨价后的金额，一旦达到一个产品的敏感价格区间后，被消费者抛弃也是理所应当的。2. 产品要满足个性化需求这个逻辑是：当前的消费市场变成了分层化的市场结构，分层化的市场结构变成了小众化的市场，每一个小众化的市场都呈现了更具个性化的需求特点。再是，当前的市场已经变成了商品极大丰富的市场特征。在商品极大丰富的市场环境下，还是靠以往的产品功能属性已经很难有效打动目标消费者，必须要转换新的个性化手段。个性化是一个非常大的话题。既然讲个性化，也就很难形成统一的把握标准，需要针对不同的目标用户，用不同的个性化手段去产生有效影响。但是，在目前时期，用场景化手段，去表现产品，去有效激发目标用户需求动机是一个非常重要的手段。我认为：场景化是在当前的市场环境下产品能够打动目标消费者个性化需求动机的有效手段。所以，企业的整体产品创新应该围绕目标用户的需求场景去寻求新的创新空间，也就是从场景需求的角度找到满足目标用户个性化需求的新产品开发空间。在商品极大丰富时代，场景化赋予产品新的价值功能。消费购买是围绕场景找商品，因此，具备场景化属性的产品才能更有效的影响消费购买。成功的案例是江小白。江小白主要是聚焦四小场景：小聚、小饮、小情绪、小心情。03 新营销目前看，企业的营销体系必须要做出彻底的转换。影响营销体系转换主要有两大要素：一是消费市场的分层化、小众化市场变化，打破了以往的大众化营销体系。最主要的是以往大众化营销体系下，靠不断新增用户的营销模式在逐步失灵，拉新越来越难。主要是：小众化对比大众化本身就是小群体。再是中国的人口增长在快速下降，80、90、00后每隔十年就消失一个500万人口级别的地级市。二是移动互联网的快速发展，中国社会已经发生重大变化。变成了链接社会。连接环境将会给企业带来一次重大的营销变革，由失联环境下的营销走向链接环境下的营销是一次行业的营销革命。因此，新营销要有几大变革：1. 营销的理念需要变革由产品为中心的营销变革为以目标用户为中心的营销。这是在当前时代企业营销转换必须要首先做出的重大变革。一句话确实值得企业思考：获取产品，还是获取用户那个更容易？答案是肯定的：获取用户是最难的。所以，面对分层化、小众化需求时代，企业必须要转向如何有效经营用户价值一端；特别是面对移动互联网链接带来的有效营销手段，企业需要借助连接手段，去建立用户连接，有效经营好用户价值。张瑞敏指出：未来企业的核心竞争力是价值用户有多少，用户价值有多高。企业当前必须要构建一套如何有效经营用户价值的新营销体系。这套新营销体系主要就是围绕：拉新、留存、转化、复购、打造终身价值五大关键点。形成一套：找到用户、建立链接、产生影响、增强粘性、打造终身价值的新营销体系。在这套新营销体系模式下，产品是企业有效经营顾客的主要工具、载体。产品的主要价值是增强顾客体验、传播品牌文化、并且通过产品作为入口去有效链接目标顾客。2. 企业的传播体系需要变革营销需要两力：拉力、推力。拉力主要就是传播力；推力就是市场分销的能力。这两力都非常重要，缺一不可。品牌的成功不能缺少任何一力。所以，营销就是围绕两大核心：想得起、买得到。想得起主要就是借助传播力，重点就是围绕传播建立一套新的营销传播体系。买得到我们放到下面一节新渠道再讲。当前企业的营销最突出的问题是传统营销传播体系被逐步打破，新的营销传播体系没有及时建立起来。所以，构建新传播营销体系是当前企业营销转型的最紧迫话题。关于新传播体系的构建，我的公众号（鲍跃忠新零售论坛）在8月23日发了我的一篇文章《品牌商如何构建内容平台传播矩阵》在此不再重复。3. 要建立三大连接链接环境下的营销，将改变失联环境下的低效率营销模式。从目前链接环境下的营销角度看传统营销，确实存在严重的效率低、成本高的问题。三大连接手段主要指：技术手段（APP、小程序、一物一码等）、内容手段（公众号、抖音、微博、快手、直播等）、社群手段（主要是微信群、QQ群等）。三大链接手段对营销会带来哪些价值？主要是：信息传递的效率会显著提升，信息传递的准确度、有效性会显著提高，信息传递的方式更加多样化；链接会产生改善与目标顾客关系的重要价值，由没有关系到产生连接关系，由弱关系可以借助链接手段逐步打造成强关系，甚至成为粉丝关系、忠诚用户关系；更重要的是，在连接的环境下可以迭代出更多的营销新玩法，特别是围绕经营人这一中心，可以创新更多的有效手段。目前很多企业都在这一方面做出了很多尝试，东鹏特饮的一物一码链接用户、导入小商城经营目标用户；前面提到的宝洁，小程序红包、卡券线下核销，导流线下门店；统一企业的渠道社群化尝试；可口小程序导入游戏场景，使营销形式变得更加丰富有趣；肯德基APP实现五个在线，重点实现了有效经营顾客等等。所以，目前的环境下，包括建立APP在内的三大连接手段，企业不是需要思考要不要做的问题，而是企业下决心赶快去做的问题。三大连接手段是未来企业营销的底层架构，是新营销的基础设施。未来的营销主要就是围绕三大连接去创新更丰富、有效的新玩法。04 新渠道营销的核心之一就是要让顾客更便利的买得到。目前的中国快消品市场已经是：渠道多元化、终端多元化。随着这几年互联网应用在中国的快速发展，中国的消费市场已经变成了5+2模式：5：目前的消费购买已经逐步呈现五种方式：到店+搜索+看内容+看直播+朋友推荐到店购买：也就是我们一直习惯的渠道模式；搜索：主要是电商模式+外卖模式。消费者需要借助平台实现搜索购买；看内容购买：就是在目前的内容传播环境下所产生的一种新购买渠道方式。看完公众号、短视频的介绍可能就产生了自然的购买动作；看直播购买：我为什么把直播单独列出来作为一种购买方式？主要是看到直播所带来的商品呈现方式确实非常有效和独特，未来特别看好直播的卖货方式，最起码在一些品类会产生很重要的卖货价值；朋友推荐：新的基于移动社交、社群环境下，朋友推荐成为当前重要的卖货方式。典型的是拼多多、云集，就是基于朋友圈推荐的社群营销裂变方式。目前，从总的看，到店购买还是主渠道，但是，在不同人群特别是主力消费人群，在不同品类，搜索购买、看内容购买、看直播购买、朋友推荐在快速上升，有些已经成为主渠道方式。我的判断，未来到店购买的比率一定是下降的，后四种购买方式一定是上升的。2就是目前已经形成的两种商品交付方式：到店交付+到家交付到家交付能带来的顾客购买便利确实是太突出了。未来，到店交付的比率一定是下降的，到家交付的比率一定是上升的。上个月与华糖云商在河南走了7个城市。期间与华糖云商华东总监陈德玉（80后，近90）车上聊起这个话题，他打开他的京东APP，查了一下他的消费记录：不到三年时间，在京东的消费金额近7万元，基本消费都转移到线上到家购买模式了，并且陈总还讲，生鲜也要转移到京东到家。所以，面对这5+2的变化，目前的中国快消品市场已经变成：分销渠道多元化、终端渠道多元化。（1）分销渠道已经多元化既有传统经销商，同时B2B在逐步形成自己的市场地位，并且目前的B2B既有快消品B2B，还有餐饮B2B。未来的分销渠道一定是多元化，B2B数字化分销一定是未来分销渠道的主要模式！（2）终端渠道已经多元化线下渠道、线上电商、020外卖、社群渠道已经成为基本的终端市场格局；各种的专业店在快速发展；各种的新零售模式还在不断创新。中国的零售已经进入到了全渠道创新的新时期。未来的各种新零售创新还会更加的多样化。面对渠道多元化、终端多元化，对品牌商来讲，这是机遇，不是灾难。这么多的渠道都能帮你卖货这是千载难逢的历史机遇。所以，目前对品牌商来讲一是要尽快适应，二是要积极应对。要尽快针对多元化的市场结构新变化，构建新的应对多元化的新渠道体系、新终端体系。特别提示：要高度关注餐饮渠道快速发展新变化。餐饮渠道这几年发展速度明显超越零售领域，餐饮店的总数达到700万家，已经超越零售店数量（650万家），并且还在保持每年9%的发展速度。餐饮渠道已经成为一个很重要的渠道，未来的渠道价值还将重要。05 数字化中国社会已经在逐步变成数字化社会。数字化社会，所有企业必须要转换数字化经营模式。数字化经营模式是一种更加有效地企业运行模式。数字化经营模式终将替代传统经营模式。目前有关数字化的解释比较乱：大数据、小数据、数字化、数据化……我理解的数字化：是一个新的企业运营体系。这个体系由原来主要靠人为中心的企业决策、执行、协同，变成了以数据为中心的企业决策、执行、协同。在这个过程中，人的部分价值逐步让渡给数据管理和运行。在这一方面启示的案例是电商企业：京东在全国有几十个大仓，若干个城市仓，更多的前置仓，京东平台上线商品有几百万SKU，如何把几百万的SKU，合理匹配到各个仓，保证用户的实时购买交付，这个靠人是不可能完成的，只能靠一套数字化体系。美团有270万骑手，如果我们按照传统的组织管理模式管理这270万骑手是不可想象的。如何在半小时之内完成接单、分单、派单、取货、送货到家，只能靠数字化的一套管理运营体系。数字化与目前企业的信息化区别是：信息化重点解决了企业流程管理问题，但是对经营的问题解决不是重点。数据化重点是解决的是企业的经营效率问题，也就是如何使企业的经营效率更高。传统企业整体的经营决策主要靠人。也就是整体的业务决策体系主要靠人决策、靠人执行、靠人协同。从数字化管理的角度看，这种主要靠人的经营管理体系，效率肯定是有问题的。数字化体系就是帮助企业逐步采取更加有效的靠数字化技术替代人的决策、执行的新体系。再是，从更直接的角度理解数字化，主要是面对渠道的多元化、终端的多元化，面对建立消费者连接所带来的海量用户数据，企业必须要建立数字化管理体系。面对渠道多元化、终端多元化，目前看：一是企业现有的信息系统支持不了，所以很多企业单独成立了电商部门，传统渠道与电商是两套各自独立的体系，甚至电商部门也分着京东、淘系、苏宁易购等部门，各自为战，一到618就自己打起来了，线上线下政策不统一，未来必须要实现统一和协同。包括企业建立终端用户连接后，面对大量的用户信息，如何实现有效经营用户，必须要靠一套新的技术体系支持。企业理解数字化，可以从两个维度去理解：一是工具：可以先从工具角度去理解。确实数字化手段工具可以带来更有效率的管理效果。可以先从工具层面入门，再逐步找到感觉。二是模式：数字化管理最终是要建立起一套新的数字化管理体系。这套体系是要替代目前的传统经营管理模式。企业如何实现数字化，盒马高级副总裁张国宏的观点是：管理及作业动作的原子化切分+数据打点产生数字化；数字化运营产生有效的数据；数据+动作推动协同；数据+算法推动自动决策；自动决策+洞察决策产生新的管理动作。云徙科技CEO包志刚的观点是：链接产生数据、数据产生智能。我的解释是：首先企业要构建以连接为主线的数字化体系。这套体系就是要能够覆盖整个的企业业务动作。目标是把企业整个业务动作活动过程中产生的数据统一归集起来。同时企业也能够打通与外部价值数据的连接；然后逐步优化数据的整理及应用管理，逐步建立、完善以数据为支撑的经营决策体系。随着链接更广泛的覆盖企业所有业务动作，随着链接获取越来越多的业务数据，逐步挖掘数据价值，逐步形成数据在经营决策中的主导价值。数字化管理一定是一个逐步完善的过程。但是数字化管理一定是企业未来变革的主要方向。总之，行业变革已经开始。新一轮行业快速发展周期的大幕已经开启。企业需要理清思路，赶快行动。本文由 @鲍跃忠新零售论坛 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载题图来自Unsplash，基于CC0协议

快消品，即快速消费品（Fast Moving Consumer Goods），是使用寿命较短、消费频次较高的日常用品，是我们生活的刚需。快消品品类涵盖多样，包括个人护理品、家庭护理品、烟酒产品、包装食品饮料等。快消品行业，是中国市场化程度较高的一个行业，该行业产品种类较多，居民消费频次特别高，但客户粘度却很低，这是由于商品类别多，市场竞争很大，另外快消品的物流配送也具有及时性的特点。对于快消品批发商来说，这个行业竞争着实不小，大家都清楚此行业分销渠道众多，有经销商、分销商、批发市场、超市、便利店等，多层级结构将价格压得很死，利润并不高，企业还尤其需要派业务员上门抄单和维系客户关系，稳定住客情，保证客户不流失，这样一来人员成本就是一个难题。另外一个常常被提及的就是库存问题，快消品在仓库储存的时候尤其要注意保质期和易损坏性，除了对货物货架的合理规划外，商品出入库速度也是重要影响因素。经过多年市场经营，我们也总结出快消品行业如下常见痛点：①商品种类多，定价难②库存变动大，核算不准确③订货方式单一，成本高④仓库管理复杂，效率低⑤客户粘度低，人员管理难⑥数据汇总难，决策不及时来肯云商深耕快消品行业市场七年，掌握市场特点并反馈产品研发，不断优化，如今为快消品行业市场专门推出一套线上线下一体化的行业解决方案，从采购到库存，从外勤到财务，从商品到客户……每一个环节都有一套专业解决方案，助力所有快消品企业客户解决多年痛点困扰。（1）商品分类展示，提供多种价格方案来肯云商提供的专属订货商城，实现多平台、多维度展示商品信息，按客户等级提供多种价格方案，可有效满足各种价格设置，让商品定价不再难。（2）多维度、多库存精确核算来肯云商实现多规格、多单位、多种库存核算方式，支持不同应用场景的库存核算，让库存管理更简单高效。（3）多渠道下单，全面提高订单效率客户可以在商城自助下单，业务员也可代客下单或用APP快速抄单，全面提高订单处理效率，有效降低人员成本。（4）仓库区域、货位有序管理，自定义拣货流程实现仓库的区域、货位管理，让库房商品变得堆放有序，还能实现企业自定义各种拣货流程，提高拣货效率。（5）有效维系客户，高效管理业务员通过系统有效管理客户资料，手机APP实现跟进、拜访、业务员工作计划，业务员在外的当前位置、行程轨迹一览无遗，有效管理。（6）及时数据分析，多种预警机制实现高效决策系统自动生成多维度的报表分析，根据不同的数据预警方案，为企业科学决策提供数据支撑。来肯云商线上线下一体化解决方案，实现了快消品企业从采购一直到财务记账全流程一体化协同，让企业员工效率更高、成本更低、业务流程更通畅，解决企业管理痛难点的同时，在线上打通多渠道营销，助力企业提升收益，来肯云商将是快消品企业数字化、智能化转型的优选系统。想了解更多，欢迎关注 weixin “来肯云商”（文章图片来源于网络，如有侵权，请联系我们删除）

日前，上海市东方世纪消费品发展促进中心发布了《2020中国快消品产业年度报告》，报告还预测了2020年我国快消品发展的趋势。报告显示，2019年营收增长的快消品企业占比为58.5%，相比2018年减少5.8个百分点；23.6%的被调查企业2019年营收与2018年相比基本持平，这一比例略高于2018年同期的22.6%；另有17.9%的企业营收减少，与2018年的13.1%相比增加了4.8个百分点。东方快消品中心主任、《快消品》创始人陈杰表示，通过对长三角超过4000家线下大卖场、超市、便利店和专业店以及天猫、京东、苏宁易购、亚马逊中国、唯品会、拼多多、中粮我买网等主流零售电商平台的2019年大数据零售监测发现，线下渠道的品牌更替率为16.2%；线上渠道的品牌竞争更趋白热化，品牌更替率达34.2%。此外，在近200个品类的榜单中，快消品行业作为开放和竞争程度最高的国民经济行业，民营金品在其中发挥着重要的作用，在品类冠军中，民营金品占据50.8%，其中包括鲁花花生油、延中盐汽水、宝鼎天鱼糟卤、立丰休闲肉（鱼）制品、大牧汗冷冻牛羊肉、谷欣粉丝、海天下冷冻水产品等优秀民营品牌。而外资金品占据39.3%，其中的代表品牌有惠氏启赋婴幼儿奶粉、威猛先生家庭清洁剂、湾仔码头速冻调理品等；国有品牌占据9.9%，包括光明新鲜奶、三枪内衣、青岛啤酒等。报告预测，由于2020年中国经济的内外部不确定因素加大，2020年快消品市场将呈增长谨慎乐观的态势。随着中国居民的生活水平和消费能力的日益提高，健康、时尚、高端的快消品成为新品的主流趋势。如上海家化推进医研共创，重推更有功效的玉泽护肤品；百事可乐新推无糖百事可乐等；中沃则为年轻人量身打造了一款新的“赤魔王”能量饮品；金枫酒业发布了和酒“和合共生”“和容悦色”两款限量高端定制版产品，零售价每瓶200多元。值得一提的是，2020年将迎来第三届进口博览会，这将进一步推动进口快消品的热销。来源: 城市导报

每经记者：李诗琪 每经编辑：魏官红图片来源：视觉中国经历了一段时间的低迷，国内快消品市场在近两年终于迎来了复苏的态势。而在市场恢复活力的同时，一些新的消费迹象也在悄然发生：个人和家庭护理用品的消费增长超越包装食品和饮料、豆奶成为销售额增速最快的快消品类、电商渗透率增长首次遭遇天花板、小品牌与大品牌商品展开正面博弈……在6月20日贝恩公司与凯度消费者指数发布的2019年中国购物者报告（以下简称报告）中，这些新兴趋势受到了不少关注。就整个行业来看，快消品的高端化发展趋势正成为业界共识。但记者发现，在部分类别快消品高端化发展的同时，其背后的购物者愈发年轻化，整体呈现出消费特征与购物者经济实力不匹配的情况。“并不是说他们很有钱，而是消费者对这个东西（高端消费品）很渴望。”凯度消费者指数大中华区总经理虞坚这样说道。在渠道方面，一度被寄予厚望的新零售业态似乎还未能挑起大梁，不仅优秀品牌屈指可数，在渗透率和经营回报率方面也整体表现欠佳。虞坚在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，新零售的概念和模式还处于发展的初级阶段，需要更多时间去判断它整个发展趋势，或者说判断它能否取得更多的成功。高端产品消费者并不都是有钱人从整体市场数据来看，过去的一年称得上是波澜不惊的。报告显示，“继2017年中国消费品市场总销售额在六年来首次回升后，2018年，中国快速消费品消费总额继续上升，5.2%的增速同比于2017年的4.7%略微增长”。根据报告数据，在2018年里，豆奶成为了销售额增长速度最快的细分品类，增速高达49%，其次是漱口水和蚝油，增速均为24%。而口香糖、纸巾和皮具护理用品则以10%左右的负增长垫底。功能饮料、汉堡、味精、即饮茶、洋酒等食品饮料品类的增速也纷纷下滑。贝恩公司全球合伙人布鲁诺·兰纳对此分析称，从2014年开始，其便关注到了食品和饮料大品类的整体消费增速下滑的趋势。而与此相对应的是，餐饮业整体保持了较高的增长态势。可以想像，中国的消费者更多的是选择到餐厅用餐，尤其是现在有了各类外卖和配送服务，加速了这种趋势。贝恩公司全球合伙人布鲁诺·兰纳正在对报告进行解读 图片来源：每经记者 李诗琪 摄在大分类中，个人护理首次以10.3%的增速成为扩张速度最快的品类。其中，美妆产品和高端的洗护产品的增长驱动尤为显著，高端化趋势的推动成为其受益最大的原因。而放眼于整个快消行业，高端化战略也正成为其复苏的背后推手。报告分析称，虽然有些消费品类的渗透率和购物频率可能已经触顶，但平均售价似乎仍有充足的上涨空间，高端化正在并将继续发挥重要的作用。例如，护肤品销售额迅速增长13.7%，其中平均售价上涨7.7%。而对于销量增长已经陷入停滞的碳酸饮料品类，其高端产品销量则呈现健康增长态势。值得注意的是，在整个快消市场“消费升级”的背后，出现了购物者的经济实力与其高端化的购物行为不匹配的现象。虞坚表示，新的产品、新的概念一旦进入市场，它可以有不同的场景，也可以有一个更高的价格。从这个方面来说，各个快消品牌正通过创造去实现高端化。“消费者希望有独特的高品质的产品去满足他们的要求，这并不完全跟消费者的经济实力匹配。如90后的消费者会买很多高端的奢侈品，并不是说他很有钱，而是消费者对这个东西的渴望。”德勤消费品零售行业研究总监陈岚对此分析称，年轻化群体对于消费金融接受度高，针对上海30岁以下年轻人的调查显示，调查对象30%是月光族。总的来说，国内的个人消费仍有加杠杆空间，应更细化消费金融品种，当然也要注意风险防范。新零售业态渗透率还不够高对于快消品渠道来说，其在2018年的整体表现似乎没有那么乐观。报告显示，随着快消品市场的复苏，电商渗透率增长却首次遭遇天花板，2017年~2018年增长为30.6%，相比2014年~2018年的平均增长率35.1%有所下降。此外，快消品在电商渠道上还呈现出“高端探路”和“低价促销”的两极分化态势。一方面，有些品类的品牌会依靠电商渠道推动高端化。而另一方面，电商平台也是各类产品低价促销的重要渠道。贝恩公司全球合伙人邓旻对此表示，在一个推力和拉力的关系当中，导致中小型的品牌能够在一个比较快速的时间，利用电商这样的一个快速渗透、快速分销的优势，迅速抢占市场份额。大卖场等线下渠道的销售增速依旧在放缓，但便利店仍然保持着最健康的线下业态。随着消费者购买更频繁、消费更多，便利店在一二线城市保持稳定增长。此外，在近几年被广泛讨论的新零售业态却没有在当下获得明显的成功。2017年，新零售概念横空出世，在此之后，盒马鲜生、家乐福Le Marche和永辉超级物种等新零售品牌逐渐浮现。新零售概念将APP订购和线下消费融于一体，创造了一种新的购物体验。在大企业的带动下，各类渠道商纷纷开创各类新零售意义下的产品。不过就目前来看，这类新兴业态的真实发展情况值得考量。虞坚表示，在2018年有越来越多的零售商引进了新零售的品牌，或者是新零售的经营模式。但这些零售商主要存在于一二线城市，销售商品依旧在食品和饮料方面，且主要为价格较贵的进口产品。“很多新零售商家的市场份额还是很小的，目前我们没有看到哪一个新零售企业在市场上有特别突出的表现。”虞坚进一步指出，“打着新零售口号的品牌商，目前只是满足普通消费者日常的消费，其渗透率没有达到更高的阶段。所以这个概念和模式还是处于发展的初级阶段，我们可能还需要更多的时间去判断它是不是能够取得更多的成功。”每日经济新闻

快消品B2B倒闭潮已经来袭！快消品B2B最红火的时候是2017年上半年，当时资本密集进入，共发生15起投融资事件，但下半年开始急转而下，融资频率骤降，一些公司不得不抱团取暖，另一些则直接退场。纵然是“商场如战场”、“一将功成万骨枯”，但留存下来B2B平台就成功了吗？今年3月份，总融资额超过11亿元，在行业排名前五的店商互联，存活了四年之后“眼看他楼塌了”……就在上个月，曾获得共计近20亿元融资的另一巨头中商惠民也开始爆出危机……当理想照进现实大部分的快消品B2B是要取代经销商的角色，普遍做法是：让终端门店通过自己的平台下单，而不用去批发商仓库里拿货。按照这样的设想，B2B平台能从工厂或一级批发商处拿货，省去中间层层经销环节，以更低的价格卖给小卖部商家。为什么理论上效率更高、成本更低、前景更好的商业模式屡屡倒在快消品裙下呢？一言以蔽之，用电商的模式搞快消，颠覆传统渠道，跑马圈地、烧钱控店，后面要么资金链断裂、要么始终找不到赢利点，最终店、财两空。快消品市场体量太大，烧钱无疑是个无底洞，而且快消品线下市场与传统渠道占比极高，传统渠道与上下游关系紧密，想要轻易撬动并形成粘性显然太天真。很多B2B其实是没有深入了解和分析快消品行业的，进来之后才发现原来坑这么大，但是箭在弦上不得不发，只能硬着头皮死扛。这条路真的走不通吗？快消品B2B的本质，就是把线下的流量通过自身平台引到线上，进而通过数据优化仓配，以实现“提升效率，降低成本”的理论。所以增加控店量就是快消品B2B的不二法则。但是中国700万家终端门店中，75%以上分散在三线城市、县级城市、乡镇农村，而且除了连锁便利店、大型商超这些具备运营能力的终端外，几乎所有的门店都与当地多家经销商联系紧密，如前文所述，介入难度很大。经销商与终端门店之间，除了“一手交钱一手交货”这层简单的商贸关系以外，还有深入的业务细节的往来，经年累月慢慢积累成“人情”——这也正是深耕区域的经销商们的核心竞争力之一。所以，想要把控店权从经销商手里抢过来，除了依靠更低的进货价之外，B2B平台还要具备更优秀的素质，至少需要与现有的经销商企业具备相当的仓储和运力，提供靠谱的运营帮持，以及足够的诚意与耐心。要做到这些，难吗？参考一下可口可乐公司：经过20多年的耕耘，可口可乐目前在中国控店量达到280万家！他们怎么做到的？全国铺设了1800个服务中心，约15000人的团队，日均拜访量达到70000次！而最终的有效控店率：城市58%，农村28%。让专业的人做专业的事儿尽管传统渠道、传统经销商存在各种各样拖累效率增加成本的问题，但由于价值难以取代，经销商阶层还是会继续存在很长一段时间，甚至依旧占据快消品供应链主流地位。要提升供应链效率，就必须提升供应链每个组成单位的效率，那么现阶段，就应该以提升经销商企业运营效率为主：专业的事儿，还要还让专业的人做。也只有这样，才能做好快消品供应链，才能做好新零售。事倍功倍，是高压工作，事半功倍才是提升效率。而效率由数据驱动，所以数字化工具是必备武器。当然，武器也要趁手才行，这同样需要专业的人来做——只有懂快消、懂经销商的团队才能开发出适合经销商企业的系统——这正是我们一贯的坚持。在B2B疯狂扩张的时候，我们的选择是沉下心来做好自己的SaaS产品，经过两年多的辛苦付出，任销遥的研发团队最终打造出能被用户接受和认可的产品，我们没有别的优势，就是“让专业的人做专业的事”。我们认为数字化升级经销商阶层，是一切新零售模式的基础。所以我们的任务很明确：为经销商企业提供一站式数字化运营管理服务。不仅要让效率提起来、成本降下去，还要让从业者更轻松地应对日常工作。快消零售新篇章：SaaS+O2O不止是用户，我们同样得到了电商平台的认可。大家应该还记得不久前我们与中烟新商盟达成了战略合作，任销遥分销云平台将与中烟新商盟非烟商品电商平台深度结合，目前双方正在积极对接。这种SaaS平台+O2O平台的模式，其实就像前面提到的，让B2B平台与经销商阶层实现合作，这种看似不可能的事情，现在有了可能。SaaS+O2O，并不是颠覆，而是一种互惠共赢的合作：SaaS让经销商企业实现一站式数字化运营管理，继续发挥深耕区域的优势，控终端、抓运营、提效率、降成本；O2O则把更多的终端、更多的经销商企业链接起来，利用大数据优化链路，进一步提效率降成本。“让专业的人做专业的事”，双方共同努力打通上下游，共同构建供应链数据流通闭环，共同打造商品流通良性生态。这才是新零售该有的样子。关注任销遥云服务，为您提供更优新零售解决方案！

每经记者：张钟尹 每经编辑：陈旭9月17日，全球化监测和数据分析公司尼尔森发布《揭秘高能市场：尼尔森中国城市快消零售大数据报告(2019)》（以下简称“报告”）。尼尔森研究发现，中国快消品市场呈现严重的两极分化现象。头部100个城市贡献了50%快消品销售额，其余2086个城市的快消品销售总量与头部100城相当；80%的中国快消品销售来源于50个头部城市和478个腰部城市。随着城市梯队下沉，渠道结构差异显著，如何看待不同城市之间消费渠道的差异？尼尔森中国区副总裁丁玎 每经记者 张钟尹 摄尼尔森中国区副总裁丁玎向《每日经济新闻》记者表示，渠道对于快消这个行业来说非常重要。从2016年10月新零售概念提出，零售创新层出不穷，多数创新的最终落地都是对线下渠道的改造和提升。尼尔森数据显示，从2016年第四季度开始，线下快消品销售额增速连续5个季度持续走高，一路从3%升到9%。与此同时，线下渠道间竞争也进一步加剧，在不同梯队的城市当中，渠道的变化和结构差异性非常大。对于很多长尾城市而言，传统渠道仍然是主力，销售重要性超过90%。丁玎向记者表示，在头部50城中，非常明确的一个特点是便利店快速发展，因为生活的快节奏导致对便利的要求越来越极致，消费者对日常需求的满足缺乏耐心，往往要求即刻实现。面对当下的新零售业态，丁玎认为：“新零售业态的发展对品牌商和零售商提出了新要求，也创造了新机遇，唯有精准、高效地捕捉市场需求，才能真正赢得市场。”每日经济新闻