科研院所管理模式

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）集团公司常见的四种科技发展模式集团科技发展模式或者说集团向创新型企业转型模式，实践中有以下四种比较常见（注：A指创新型企业，B指集团内一般工业企业，O指集团内科研院所）。1）O→A。一般需要时间很长，但对集团而言通常只需要进行输入和输出的边界管理，科研院所与产业公司和集团关系都比较简单。2）B→A。对于拥有科研院所的集团，集团内产业公司更有机会获得科技服务（相比集团外企业），从而利于其向创新型企业发展，同时对集团来讲管理工作也相对简单。但由于服务深度所限，整个过程可能断断续续、非常缓慢。3）O培育后转移给B→A。需要科研院所更多与产业结合，也需要集团提供更多的过程边界管理（针对不同项目确定什么时候转、如何转等），因此较为复杂。4）O+B→A。涉及O与B的很多融合性设计，因此也非常复杂，但重组完成后需要集团实际参与的工作相对简单。由于在构建难点和效果显现速度上存在明显差异，前两种是以前的实践重点，后两种则是近年的实践重点（相关研究详见《集团公司的科技发展模式：有哪些？如何选？》一文）。复斯公司的业务模式曲线工具通常用来表达单个企业的业务模式，但也可表达和比较集团不同的科技发展模式，如下图。集团不同科技发展模式的业务模式曲线“集团总部+科研院所”模式的管理本质一些集团当前正在探索的新模式是：（集团总部+科研院所）→A，其本质是O→A的一种变体。当初O→A模式非常困难、显有成功，多数科研院所在独立状态下趋A不成，趋B也不好（产业本身技术先进性不高、持续发展更成问题），且科研资源又弱化严重。这些科研院所在独立状态下走了十多年，在很大的压力下都没有成功走向A，那么现在并入集团、压力减少后还需要多长时间能真正走成A？很值得怀疑。因此，近年很多集团放弃简单使用“O→A”模式，提出了一种改进模式。（集团总部+O）→A，具体含义是在多个科研院所的基础上，结合集团总部的部分资源，构造新的科技型公司实现趋A。该模式只是在O→A的各种困难和问题中，解决了产业平台构造方式的问题。原来科研院所下各专业处（室）搞产业都太小、搞不起来，后来开始由院集中搞产业化平台，现在则是由集团总部做这项工作。实践中，很多科研院所下属上市公司基本都是这样构造出来的，但并没有真正使这些科研院所（含上市产业公司）实现趋A——即实现多轮创新发展。因此总的来说，该改良做法并没有根本上解决O→A模式的问题。产业体系本身作为创新要素必不可少无论低级还是高级，产业在技术进步中是积极的、主动的创新要素、创新条件，而不能仅仅将其作为被动的结果表现。与此同时，当前有一些可以产业应用的科研成果，现在也没有集团内企业愿意尝试。原因是：没有企业负担得起十个项目成功一个的成本，虽然A类企业一直都是这样做的，但B类企业（集团内大部分产业公司）却承受不了。产业化失败对前者只是需要尽量降低，而对于后者则几乎不能忍受。因此，集团内产业体系虽然是创新体系的必要构成，但不是停在原地等成果，而是要做出重大努力和转变（相关研究详见《面向创新的运营》一文）。此外，科研院所并入集团公司，贡献因素也不能仅停留在集团层面。科研院所并入集团公司，与它在市场上独立发展如果有不同或者说可以更容易成功，那一定不仅是集团总部的力量参与进来，还有产业因素嫁接更好的原因。否则，只是带了个帽子、再带个帽子——最多更有资金实力，但也有不利因素（对科研本身的管理水平相对不高）。科研院所当时缺少大经营平台、大生产平台是一个重要问题，到集团后要发挥好产业的有利因素，因此不能离开下面具体产业而仅停留在集团层面。****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

我国经济发展进入新阶段，技术在市场竞争中的地位愈发凸显，无论是早期转制还是新近转制的科研院所都将面临新一轮发展机遇。尽管如此，升级后的市场也提出了更高的要求，加之转制科研院所长期遗留问题此前并未彻底解决，要抓好这一机遇应在四项管理工作上做好准备。发展模式。社会上很多企业，都是因为技术或业务种类过于单一，而苦于寻求新的发展方向；但多数转制院所的战略问题有所不同，患的是富贵病——是技术和业务种类太多了。所以，转制科研院所必须对现有的技术和业务进行分类，但这种分类的目标不是简单区割、而是建立在更多维度关联基础上；然后，根据各类技术和业务的特点确定出明确的业务组合，也可能是组合成某种新商业模式；最后，针对业务组合中的每类业务分别进行业务发展规划，进而才能合理配置资源。（相关研究详见《战略新规划：解除转制科研院所进一步发展的行动困境》一文。）经营模式。经营模式，主要考虑的是内部资源和外部市场之间的联系方式，如市场营销体制如何设计、每个业务部门在市场营销体制中的地位和功能如何、相互之间如何分工和配合等，好的经营模式更有利于战略目标实现。但实践中，很多科研院所都没能有效转型，其中一个很重要原因就是缺乏适合本院所的、企业式的有效经营模式。有些院所设了市场部，但业务部门在经营中的作用并没得到发挥、经营效率不高，效果是只有个别部门转型了而绝大多数部门的经营模式并没有转型；此外，很多院所转制后仍开展着传统科研业务、有些甚至占比过半，完全不同的两类性质业务（一类具有一定垄断性、甚至指令性而另一类面临较充分市场竞争性）所需经营资源却大量重叠，这也对转制院所经营模式构造提出挑战。（相关研究详见《打开商业模式黑箱，突破科研院所规划不实、改革不灵的行动困境》。）组织模式。经营模式是通过企业内部资源的相应组织实现的，所以必须要有匹配的组织模式。好的组织模式要在整体上设计出有效的组织架构，从而在组织架构内设计出有效的业务运行方式和流程。但在组织模式设计上，产业化组织模式如何选择，是转制以来一直的难题。由于需同时完成好应用研究、工程化、产业孵化和规模发展等多项创新发展任务，且每项工作用传统组织管理理论进行设计都是困难的或者说不适用的，所以导致实践中最好的情况也只是解决了其中某一项，更多的院所甚至连一项都没能真正做好。（相关研究详见《科研院所产业化发展：组织体制与组织架构》一文。）管理模式。发展模式、经营模式和组织模式的最终实现都离不开人，所以必须在激励和约束等管理手段上进行相应的设计，以保证组织模式和经营模式的实现并最终实现发展模式。当前企业界的普遍共识是，比职能人员更难管出效率的是技术人员、研发人员，更何况转制院所聚集的是大量高端技术与研发人员。——这既是转制科研院所最具竞争优势的方面，也是有重大效率空间可以释放的领域。（相关研究详见《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择》一文。）*****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】*****

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）要解决课题制改革的行动困境，需要首先甄别一组概念：科研业务与科研工作。科研院所有两类性质的科研：科研业务。科研业务的目的是为了当前的经济效益；无论是纵向课题还是横向项目，承接的时候如果不加选择——不管是否符合院/所技术发展战略定位，能拿来的都拿就是科研业务；这类业务的服务对象是别人，不是院/所自己的产业化；投入方式要么是国家，要么是所服务的其他单位（包括集团内部或外部企业）。科研工作。科研工作是服务于院/所自己产业化发展、自身发展战略、自己的业务，不仅包括现有的已规模化产业，还包括处于各种成熟度阶段的孵化中产业；投入方式，主要是自有资金投入（国家等外部主体的投入是辅助和补充）。科研业务与科研工作，可以融合发展。科研业务与科研工作虽有区分但也不是不能相融的，如果管理好了，科研业务也可以成为对科研工作的促进。如在某个范围里尽量承接与院/所技术发展战略或技术创新方向能沾上边的、有关联的、有所拓展的项目，这样的项目承接过来既可以作为科研业务，又可以作为院/所科研技术储备和研发工作来单独立项。开展科研业务，也可有丰富的渐变模式。但科研业务还是完全在课题制模式下不行，若在院/所顶层管理上没有加以管理，他们就是自由经济、底层经济、没有重点。课题制需要改造，但也要认识到：从最低级的课题制到项目管理模式，项目管理模式中也有很多程度，从项目承包制、到利润提成方式、再到公司式运行模式，中间有很多台阶。这些都是改革课题制模式的设计空间、也是升级空间（详细探讨见《科研项目组织管理：现实缺陷与目标模式》一文）。作为管理模式，课题制改革需要业务模式与经营模式升级。如果课题制没改，经营上靠他经营，那么他的权力自然就最大——谁能带来业务，谁能养活谁，谁就能够管理谁。管理模式是业务模式、经营模式的后向环节，业务模式和经营模式很高级了——经营模式上是院/所在贡献，那么管理模式不改都能改掉，不改他们也听你的、课题制名存实亡；如果前面没变，管理模式也不用变，因为变了执行力也很差，实际上也行不通。尽管如此，在课题制模式下仍然有很多组织管理上的机会和空间供选择，从而在各层面主体之间搭建成利益一致的行为主体，用什么样的体系、机制和经济管理模式，让个人到课题组、到研究室、再到院/所，在各类主体间多个方向上形成包容性机制。要回答课题制要不要改的问题，需从三方面思考：①将科研业务和科研工作区分为两类不同的工作。②对科研业务而言，课题制存在有特定阶段的合理性。“特定阶段”不是指特定的时代阶段，而是指特定业务阶段和特定经营阶段。如果业务阶段和经营阶段没变化，课题制的改变就是有风险的，或者说不必改变、不应改变。如某研究院现在有系统业务、重点单体业务和一般单体业务，那么做一般单体业务用课题制就可以了，系统业务和重点单体业务用课题制就不行、一定得改；这样改实际是构造了两个模式的质量竞争：因为最终都是由课题组来做的，如果院/所拿来的业务经济价值含量更高，那么课题组自然愿意从院/所手中拿而不是自己到市场上跑业务。③科研工作要会做。业务等客观条件具备了，还有一个条件就是大科研的科研工作也必须会做，否则课题制也不能改，管理能力上硬拔高行不通（相关探讨见《重大科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式”》一文）。****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）传统上形成的科研业务模式在不同院所有不同叫法，如课题制、课题组长负责制、课题承包制等。其管理本质是：对传统科研业务的业务管理模式。特点是，把课题组作为一个基本的经营单位、生产单位和盈利主体（对长专业型科研院所课题制有关探讨详见《科研项目组织管理：现实缺陷与目标模式》一文）。科研业务一直用课题制模式很难做大。因为：- 技术上，很难在全院/所范围或相应专业范围内，形成互相贡献的科技创新增长的发展模式；互相间在技术上都有所保留，在内部都不愿意分享和交流。机制没理顺情况下，出于自身利益保护所采取的一些行为是博弈、是规律，无法消除。- 经营和生产上“作坊化”。不会建设性的建立营销网络，生产上也是小作坊，盈利上没有太大压力时就小富即安。很多时候也不愿做大，做大就拿走了——无论是院/所对课题组、还是集团对科研院所，现在都存在这样的问题和矛盾。课题制已成为科研工作开展的阻碍。课题制的这种现状在以往也许问题不大，但如继续下去不行，因为大产业化的项目逐渐开始需要科研/科技投入，如再不投入，原来的产业走到一定阶段以后，由于缺乏二次技术创新能力越来越后劲不足、甚至萎缩。在技术上，由于研发有周期、创新有反复，不尽早在相对好的时候就进行投入，没有技术储备、甚至在研项目都还没有实质性启动，那么这样的产业项目无论一开始多么风光、现在多么鼎盛，都不会走长。与上世纪70年代前不一样，市场空白多，技术更迭十年、八年不变，抓住一个产品就可以做十年、二十年；现在要发展、甚至要生存，技术创新、乃至自我否定性的技术创新，都是必须的。一旦想做这项工作时，就发现课题制模式根本满足不了产业化创新项目需要，二者完全不同。若是基于产业化项目的创新，创新项目工作模式比较复杂，是五个成熟度（5M）共同的交织性工作、探索性推进、共同提高的过程；而技术服务项目完全不同，它是满足特定市场需求的，技术可能还很不成熟（详细探讨见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文）。已成功的产业，同样面临持续技术创新考验。复斯专家认为，那些原来做得比较好的产业或子公司，也面临着严峻的考验。这个考验就是“产业技术创新问题”：即如何形成多轮技术创新的循环发展能力。现在倒过来向前建科研体系，是否就能把早年产业成功的故事延续下去？其实情况是不一样的，以前成功和下一次再成功，两者的思路完全不同（详细探讨见《科研模式改革：困境与出路》一文）。****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）现在科研工作做得不好、满足不了产业化需要，很多科研院所认为是课题制模式影响的，于是想改变现有课题制模式。想全部转到大科研模式，即将科研管理模式改掉，变为：经营上，是院/所级层面的大经营；生产上，不能说达到大生产，但至少也不能是小作坊，而是建立在一定生产平台下的生产组织和管理。现在改革课题制，本质上就是想改变传统科研业务的经营模式、生产模式，并把作为科研主体的课题组从利润中心（主体）变为费用中心（主体）和生产主体。实践教训与行动顾虑。如某研究院几年前就想把科研体制改掉，以前他们是做过专利期的仿药，这几年利用国家政策和集团投入建立了新药中心。该中心有50～60人重点做创新药，按大科研模式，费用由院里出（其中绝大部分实际来自国家纵向课题经费），课题组仅是工作的组织单元，课题组长不用考虑如何跑项目、如何养下面人员等。几年后发现也有问题：新药中心投入很大，但创新不出东西来，结果慢慢的创新中心也走到仿药上——因为在做创新药时需要研究现有药物（对照药）。就这样，创新中心不创新了，也走回课题制模式。再如，某研究所在2013年就在思考这个问题。当时，该所每年有6000多万的国家课题，基本能把科研人员养活的很好；但该所很想做大真空泵产品，该产业空间很大但竞争也很激烈，所内有自立课题，但申请不活跃；后来加大课题经费投入后，又受到科研业务挤占，真正在所想要的科研工作上进行技术创新投入的很少。于是一直在想：能不能“断奶”？纵向课题不要了，把大家都赶的这方面来……对于课题制模式要不要取消，存在争论。取消了，担心院/所养活不了那么多人，这是经营能力问题、积极性问题。原来就是因为经营问题、养活人的问题才采用了这种较低级的模式，现在取消自然担心经营下滑和生存风险；可不取消，感觉走不到大科研上去。——其实即便课题制模式改了，基于大创新的科研项目是不是一定能够干好呢？只能说改了有利于干好，但需要条件，需要结合而不是取舍（详细探讨见《科研院所科研模式改革Ⅲ：站在两类科研的认识高度上，思考课题制改革》一文）。****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）科研业务的结果状态客观上具有较强的不确定性（进度的不确定性、质量的不确定性和成本费用控制的不确定性），是科研院所管理困难性的根源。采用工程类项目的项目管理方法，抑或是工业企业的管理方法，不具有客观管理基础；采用科研单位甚至是课题组自我管理的模式，又会存在大量的机会主义空间——由于确实存在影响进度、质量或成本费用的客观因子，而这些客观影响因子是否真的对特定项目的当前结果产生了实际影响、影响有多大等又不易测量，导致主观因素（人为因素）对项目的影响即使真的存在、而且很大，也无法被区分、被确认、被责罚，因此也就导致相关人员和主体敢于行使、甚至大量行使机会主义。由于科研项目的特殊资源需求特征——必须发挥科研人员和科研单位的积极性，使得很多科研院所在面临这个两难管理问题时，最终都选择了高度分权化甚至是“简单分权化”的管理模式。这种做法在带来一段时间的“繁荣”以后，其内在缺陷导致的效率损失越来越成为主要矛盾，如进度问题、成果质量问题、成本费用合理使用和控制问题、科研项目高效组织问题、人员培养问题、科研业务经营问题等。简单分权化科研管理模式的作用机理是：通过向科研人员和科研单位（包括专题组）配置大量的“事权”、“财权”和“人权”，以换取他们的积极性，几乎完全依靠他们的“自我管理”实现科研运行的全过程。简单分权化科研管理模式的副作用在于：由院级层面实施的“组织管理”成分很少，或者说，院十分缺乏对科研项目的“过程管理”。而该过程中，恰恰存在着极大的机会主义空间——他们的积极性可能并没有更多使用到正确的方向上，缺乏过程管理，就意味着院并没有能对该模式的机会主义这一“毒性”加以有效的抑制。转变发展方式、抑制这种“毒性”、进而将当前的机会主义空间转变为改革的红利（发展空间），已经成为很多院所当前发展阶段的迫切任务和根本变革方向。——在保持、甚至提高各类科研主体积极性的同时，加强科研项目“过程管理”的组织化程度，通过抑制效率损失发掘科研院所新一轮发展的价值空间。管理模式的创新设计是技术难点。既要不同于传统项目管理和工业管理的方法（核心是集中计划管理模式），又要不同于当前做法（核心是简单分权化管理模式）。当前问题的技术背景和面临任务的技术主题，注定不可能仅通过具体操作方法的完善解决问题，而必须要有模式性的变化。需要警惕的是：有些院所在面临这样的问题时，还在继续沿袭原来的管理变革思路，在放权让利上越走越远，或者还在继续“在扩大‘机会主义空间’的同时提高科研主体的积极性”，——这是管理变革的错误方向（相关探讨详见《科研模式改革：困境与出路》一文）。****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

近日，山西省人力资源和社会保障局发布了《关于深化高等院校、科研院所、公立医院人事管理改革有关事项的通知》，《通知》中透露了山西省在高校、科研院所等机构中实行的大刀阔斧的人事制度改革。其中包括诸多重量级新政： 取消对高等院校、科研院所、公立医院年初统一下达增人计划的管理模式； 对具有正高级职称或具有博士学历的高层次人才，其流动可不受流向限制； 用人单位核定绩效工资总量时，在无收入财政拨款事业单位绩效工资总量5倍之内由单位自主申报。这是全国范围内第一个将拟定增人计划的权力下放到学校层面的文件，象征着政府对人事管理权力的进一步下放，也从根源上动摇了高校等单位事业编制的底层逻辑。这不仅透露了国家层面对于高校、科研院所等机构人事管理改革的最新风向，是全面取消编制的改革之路上重要的一步；在另一方面，这一举动或许还将为一直备受争议的“非升即走”制度带来新的转机。▎人才新政这份文件包含的信息量极大。首先，有关高校、科研院所等机构的招聘及增人计划，山西省人社局在《通知》中明确指出，将取消对高等院校、科研院所、公立医院年初统一下达增人计划的管理模式，试行宏观调控、事中事后监督的管理办法。用人单位自主拟定增人计划，主要包括人才引进数量、类型，引进方式和引进时间等。人社局同时要求，用人单位在自主编制当年增人计划时，应统筹考虑接收国家政策性安置人数，预留编制专项用于接收各类政策性安置人员。同时，组织人社部门不再对高等院校、科研院所、公立医院的公开招聘实施方案进行事前备案。用人单位可自主组织实施公开招聘，招聘范围、对象、批次、时间、地点及考核形式、内容由各用人单位自主确定。对聘用结果、人员情况，用人单位都需在每年6月和12月向同级组织、人社、编制部门备案。此外，《通知》中还提到，对具有正高级职称或具有博士学历的高层次人才，其流动可不受流向限制。并指出，用人单位核定绩效工资总量时，在无收入财政拨款事业单位绩效工资总量5倍之内由单位自主申报，经主管部门同意后，报人社、财政部门备案；“两院”院士等高层次人才，可参考人才市场价格合理确定薪酬水平，所需绩效工资总量在事业单位绩效工资总量中单列，相应增加单位绩效工资总量。《通知》中明确，高等院校、科研院所、公立医院党政主要领导是本单位人事管理第一责任人，主管部门要对用人单位行使自主权情况加强监督，对发现的违法违规问题予以严肃处理。《通知》的最后一条注明，上述做法将自下发之日起开始执行。

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）对于很多科研院所而言，战略规划的研究重点不主要在外部市场环境，而在自身内部条件。复斯专家认为，其主要集中在以下三个层面：第一层面：运营模式高级化很多科研院所的业务运营系统比较粗放：业务单位独立经营、封闭生产，通过业务单位增加或人员规模扩张提高运能（销售能力和生产能力）。这种方式不仅不利于系统集成业务（跨多个业务单位的业务）开展，而且也不具有可持续发展意义——在规模达到某个边界值后，负面效果就会凸显，进而成为制约继续增长、尤其是高质量增长的阻碍力量。面对巨大压力与发展机会，研究院所当前在业务运营层面的做法，需要有一个大的能级提升，在开放且集成的方向下，建立大容量、高能效的业务运营系统，否者很难打开大发展的内生动力通道。而这一切需要以经营思路和组织逻辑的重大突破为前提——它们是运营模式高级化的关键，是制约运营系统能级提升的“天花板”。第二层面：业务模式高级化业务模式在内涵上包括三个方面：业务形式、盈利模式、开展方式（含营销方式、竞争方式、建设方式、生产方式等）。当实践中强调后二者时，常称为“商业模式”。业务模式高级化的直接方式很多，如：形成适应业务类型不断增加和复杂化的业务发展逻辑和商业模式；优化业务组合，提高业务整体质量；升级业务模式，获取更多高端系统业务，提高业务附加值；通过推广和应用更多的新技术，提高业务的技术竞争力，获取差异化竞争优势并提升盈利水平；通过将核心技术产品化，实现规模化发展等。同时，从加强业务基础建设和业务管理方法入手，能间接提高业务模式的高级化程度，如：推进标准化和模块化水平，提高规模化定制能力；完善项目（群）管理，提高人力资源虚拟使用水平；细化、规范产品和服务各环节成本，梳理各业务单位关联业务活动（营销活动/生产活动）的经济关系，构建和完善多品类、多环节、多主体的院所经济权配置体系等。 第三层面：主体类型高级化主体类型高级化的目的，是形成“强科研+强产业（含产品类/服务类/工程类等）”的组织特质，形成“科研贡献产业、产业反哺科研”的良性循环，从而步入创新驱动、转型升级的创新发展之路。核心是解决产研的结合关系，即如何在企业内部实现“两类资源”、“两种主体”和“两个体系”的结合——科研资源、科研主体与科研组织体系，同业务资源、业务主体与业务组织体系的结合。可围绕以下内容对主体类型高级化进行规划：主体类型定位，确定主体类型长期发展目标和阶段发展目标；主体类型构造，现阶段的目标组织形态与运行模式；创新发展路径，技术创新、业务模式升级及二者配合使用与综合创新；创新项目开展模式，科研及其成果产业化/业务化工作模式；既有业务的创新发展模式等。****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****

（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）科研院所对“产业化”这个词汇应该怎么理解、怎么思考？在很多科研院所，人们认为对产业化的理解需要“再思考”。因为以前只要一谈“产业化”就是规模化，即专业化业务（单一品种、大规模生产类业务，是规模经济类业务）。“产业化”内涵的再思考现在如果再思考“产业化”概念，对很多科研院所产业化可能包括两类：一类是对不成熟技术的市场化应用所形成的业务；一类是对成熟技术的市场化应用所形成的业务。按照大科研、大产业模式，从技术不成熟到成熟并具备规模化运营条件，中间是没有业务的，是纯粹的科研投入、纯粹的开发投入。但对于科研院所来说则不同，因为在做科研工作时由于原有的科研体制还存在，有来自国家、其它企业的科研业务，还有来自国家和各级政府的科研基础条件投资。也就是说，在这个阶段科研院所有业务，这些是科研资源但可以用到业务上去，也能降低成本，这是科研院所的特殊优势。如果能巧妙地运用好，这是科研院所完全不同于其它高新技术企业的业务阶段，是科研院所特有的，也是科研院所产业化内涵应有的组成部分。——尽管实践中，这块业务很多时候让我们不知道如何看待它，这块业务本身也不知道如何自处。如何认识和发展多元化业务？现在很多人感觉这块业务很小、没有发展价值。事实上范围经济是靠品种的增加来实现规模化的，因此也能做得很大。如某研究院仅这部分业务就做到20亿，而其专业化业务总共也只有10亿；在这20亿中每个都很小，几千万、甚至几百万的都有，其中大的只有一个达到5～6亿。那为什么没有拿出来搞产业公司？因为技术迟迟没法标准化、一直掌握在科研人员手中。以往在研究室里“小作坊式”做不大，有资源原因，也有不愿意做大的原因：如果做大了就拿走了，他们就不愿意做大。因为拿走了产业与原来研究室的利益关系就没有了，虽然拿走后会有一些补偿但补偿很少。对于多元化业务，假如有条件开展，应在战略思路上正确对待它、认真对待它。而不是仅仅把多元化业务看作专业化业务的一个过渡、一个阶段、一个不得已的过程，始终是希望它（多元化业务）长成它（专业化业务），而不是认为它本身就是有意义的。否则，就会导致：这类业务做不大着急，因为院/所经济指标上不去、利润也下降；做大了也着急，因为是想专业化业务做大，而这块做大了拿出来还是不拿出来又成问题。让多元化业务成为专业化业务的“沃土”能不能让多元化业务成为专业化业务的“沃土”？复斯专家称作“沃土机制”：就是在多元化业务阶段里就进行几个方面培养，不仅是技术成熟度提高，还包括制造成熟度、市场成熟度、商业模式成熟度和组织管理成熟度提高。真正到某天可以规模化运营的时候，再出来的就不仅是一个技术产品，而是一个商业综合体（技术、制造、市场、商业模式和组织管理这五个方面都到达某种成熟度后的综合产物）。到那天不叫公司化，它也已经是公司化了，因为：现代公司的生产体系、经营体系都具备了，再往下叫公司化就只是完成体制改革，其自身的体系与能力建设、运营方式都已经是现代公司制模式了（详细探讨见《科研院所建成果转化平台“十问十答”》一文）。怎么能做到五个方面一起成熟，不是做到1亿、2亿都还是一个小团队，而是做到1个亿是1个亿的资源、条件、管理和组织系统，做到2个亿是2个亿的，那么这些工作应由谁来做？是“母体”。我们强调要“重在母体”：传统科研板块作为母体，以前生了很多子女，但现在已经老了；如何让母体重新具备生育能力非常重要，现在也更有条件，各级政府科研投入都很大。但只靠这些还不够，因为这只是技术方面的投入和支撑，还需要建立起五个成熟度同步推进的工作模式，真正让多元化业务运营按照多元化业务规律去做（详细探讨见《创新项目工作模式——打通产研结合的血脉》一文）。准确理解“双经济形态”含义多元化业务：不是底层业务，在下面业务单位内做做；不是平行经济，没有重点、没有投入；不是自由经济，没有管控，要不要建设、要不要规范化发展随便。但现在科研院所对多元化业务所有的目的都是向后走，而没有把它本身作为一类业务发展，所以没建设、没投入，更没纳入到顶层思考、也没发展重点。——真正当作一类业务时，就要有定位、有规划、有发展战略举措。院/所的母体只有把这些做好了才是“沃土”，做不好只是维持现状。有些院所会认为：我们有多元化业务、也有专业化业务，有规模经济、也有范围经济，已经是“双经济形态”了。其实不是，是“形似神非”：①没有把这两类业务作为产业化的有效组成，谈到产业化仍旧是指专业化业务；②在发展多元化业务时，并未遵循多元化业务发展规律、或者做得很少；③在多元化业务培育过程中，从中发现可进一步向专业化发展的业务时，对其发展也缺乏综合性成熟度提高，大多仍仅是技术的。对一些综合性科研院所，可以尝试“双经济形态模式”（范围经济+规模经济），它是这类院所的经济价值产生方式、盈利模式。在产业化业务发展上，不用走一般高新技术企业的高风险路子，可有效利用好科研院所的一段特殊业务领域，同时把这类业务作为专业化业务产生的沃土机制。也即，多元化业务是产业化的有效组成之一，同时还是大规模业务产生的机制（进一步探讨见《工艺模式：科研院所产业化发展的突破口》一文）。****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****