科研项目管理方法探讨

我国已在科技经费投入上世界遥遥领先，财力投入第二、人力投入第一的成绩是国家对"科技是第一生产力"的最有效实践。然而较低的科研成果转化率又与我们的投入远远不匹配。随着十四五规划进一步展开，对科研项目的投入不断增大，也意味着国家对科技成果的转化率有着更高的需求和要求。勘察设计是工程建设的重要环节，勘察设计的好坏不仅影响建设工程的投资效益和质量安全，其技术水平和指导思想对城市建设的发展也会产生重大影响。勘察设计院作为典型的技术、知识密集型企业，一向注重科研创新，尤其是一线院所作为行业领头军，通过引领研发创新，结合工程实际应用，加速成果转化，为未来的新业态贮备新技术、新产品；能推动整个行业、产业的创新升级，创造更大的经济与社会效益。为什么要做科研项目管理？当前，勘察设计行业科研人员、科技资金投入稳步增长，但成果转化率的提升有所滞后；如何进一步提升众多勘察设计院的科研项目管理水平，亟需解决线下、纸质、人工管理方式带来的项目信息准确性问题、规范性问题，提升流程管控精细度管理。数字化时代，全新科研项目管理方式，通过电子化的科研信息管理平台，将对科研项目进行全周期的科学管控，提升项目管理水平进而赋能科研成果转化，支撑企业创新发展。（图片或文字，二选一）科研项目信息量增长迅速，从单一的科研项目内容，已拓展至各个流程环节的审批和项目阶段性文档的整理，传统管理方式无法满足需求；由于缺乏管理平台，对科研项目、人员、科研成果的自查功能弱，难以快速实现追踪，且无法进行实质上的、快速的查重；统计功能缺乏。对项目的数量、预算管控能力不足，严重影响到项目决策；现有线下管理手段缺乏对科研成果、专家团队的管理，由此带来的管理漏洞和缺陷，无法做到科研项目有序的管控；传统线下管理无法使员工遵循科研项目的规范流程，导致项目进度无法把控蓝凌RDM为科研项目管理赋能蓝凌设计院科研项目管理平台，简称RDM（Research & Development Management），由深圳市蓝凌软件股份有限公司面向设计院用户推出。通过平台对科研项目进行全生命周期管理，创造无纸化科研管理，实现科研项目网上申报、审核、审批、业务协同。在加强对科研项目过程管控的同时，提升业务整体的动态跟踪和管理，用一体化的管理手段，高效率、高质量支撑科研业务，实现科研业务的规范化、信息化。（1）突破传统管理：实现公司对市场、客户需求的全方位征集、整理、分析，满足科研业务对规范研发管理工作程序、提升研发管理效率和水平的需求，为公司科研创新规划提供管理支撑；（2）实现科研信息化：加强科研项目过程管控，提升研发质量、凸显研发实效的要求；实现业务网上申报、审核、审批、业务协同，研发项目的全程动态跟踪和管理，满足科研项目全生命周期管理信息化需求；（3）加强科研信息数据支撑：实现科研信息与资料数据等知识的积累、共享、传承，满足公司科研人员信息资源共享的需求；多维度数据查询、统计、分析，满足公司决策层、管理层等各级角色的研发统计与决策分析需求。RDM科研项目管理实现企业各层级人员工作效力的提升对决策层：可宏观把控项目资金、资源分配；可实时查看科研项目核心业务数据报告并进行深度分析；可实时监控各个项目动态。对管理层：可实时监控科研项目的运行情况，真正监督项目，做到项目有序进行；可精确了解财务流通情况，合理控制科研项目所占的财务资源对操作层：通过系统流程规划预设，了解科研项目规范流程，项目进度清晰明了；通过数据关联及共享提升科研项目进度跟进，减少以往反复的沟通成本；通过系统的进度跟踪，时刻跟进院所对项目的要求，顺利完成项目。

没有了条理和方法，项目管理也就沦为空谈。考虑时间、预算和资源等因素的限制，若想成功地实施项目管理，你和你的团队都必须变得有组织而高效。秘诀在于，善于运用现有的项目管理方法，理性地、框架化地来组织你的项目进展。在项目管理的每个阶段都需要重视方法的运用，从初始的计划阶段到开始行动，并始终不移地怀揣有效性和盈利性的目标。为项目选择合适的管理方法能够让团队变得高效，因为他们达成目标的规则被清晰地界定。以下就为大家介绍其中项目管理的方法：一、传统方法经典的项目管理方法是目前项目管理中使用最多的方法，也被称为“逐层向下法”，因为每一个阶段完成后才能继续下一个阶段。在实施此方法的过程中，项目团队严格遵守项目目标，并完全参与从开始到交付的整个项目过程。当项目结束后客户便无法与项目团队进行互动和交流。所有的事项都必须预先计划，团队必须精确地界定所有需要完成的任务。这种方式最大的弱点在于，没有留有足够的余地给变化的环境和需求，以及一些突发情况。因此，它的隐含假设是第一次执行就必须成功。最终的结果通常是客户不满意，因为他们的期望较项目开始已经发生了变化，并且环境也发生了变化。在突发情况的影响下，项目团队通常不得不再作调整，导致项目交付延期和经费超支。这种方法如果要成功运行，团队成员之间的有效沟通至关重要。二、敏捷开发与传统项目管理方法相比，敏捷方法更加注重客户需求，并将其排放在项目的核心位置上。敏捷方法使得团队更加灵活、眼界更开阔，对客户的需求响应更加及时。项目被分解成许多个小部分，每一个部分必须获得客户的首肯才能继续往下进行。与客户的对话是第一位的，因此反馈和调整的可能性增大。用户需求的变化也被纳入项目管理的考量之中。敏捷方法被越来越受到追捧，成为2017年以来管理界的趋势之一。三、适用方法许多项目在展开的过程中自身会发生许多变化，它们所面临的需求也没有被清晰地界定。因此使用传统方法很难进行管理。适应方法的兴起很大程度上是因为需要根据项目的状况不断地做出管理上的适应性调整。一个项目包含众多因素变量，例如：风险、成本、耗时、复杂性、市场不稳定、团队能力、使用的技术、经济环境、客户的介入等等适应方法并不是一成不变的，而是不断地根据项目的各个因素变量进行适时的调整。每个项目都是独一无二的，因此需要用不同的方法来对待它们。与传统项目管理方法一门心思地遵循最初制定的任务清单相比，适应方法让项目管理者能够尝试了解各个时间节点上的处境，并且创新性地进行应对。项目管理还有许多其他的方法，每一种方法都有自己的优势，不存在一个绝对优于其他的方法。最好的办法是，花点时间来逐个熟悉每一种方法，以发现与你手头上的项目最匹配的方法。每个项目都是独特的，因此你项目管理职业生涯中可能在每个项目上会应用不同的方法。因此所有的方法对你来说都是宝贵的和值得考虑的。

近年来，随着科技企业创新意识增强，承担的国家、省级以及市级科技项目越来越多，为确保各级各类科技项目顺利实施，为全市科技创新营造风清气正的良好环境，采取多项措施提升对科技项目的管理。完善制度建设，项目管理规范化。为实现对科技计划项目全面化、多层次的规范管理，在《泸州市科技计划项目管理办法》的基础上，进一步出台了《泸州市科技专家库管理办法》、《泸州市科技计划项目中期管理办法》、《泸州市科技计划项目验收管理办法》以及《泸州市科技计划项目档案管理办法》，明确了项目承担单位在项目申报、中期执行、验收、档案管理以及专家库建设职责和义务，使科技项目管理更加规范化。优化项目平台建设，项目管理信息化。为了进一步实现对科技项目管理从申报、立项、中期管理以及验收等管理的全流程电子信息化，减少项目承担单位纸质资料的报送，不断地对科技项目管理平台进行优化升级，实现项目填报内容细化分类，要素自动匹配，新增结题和终止模块。强化后续管理，项目管理全面化。为了实现对科技项目的全面管理，及时发现项目执行过程中出现的问题，更好地促进项目预期效益的实现，2020年对省市已立项项目通过现场考察、项目陈述会等多种方式进行跟踪了解。2020年上半年组织区县及相关企业召开2019-2020年省级立项项目陈述会，通过项目单位的讲述，更加清晰全面了解企业基本情况、立项资金的使用情况，项目的完成情况，更好地实现了对科技项目的全面化管理。【来源：泸州市科技和人才局】声明：转载此文是出于传递更多信息之目的。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请作者持权属证明与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：newmedia@xxcb.cn

中国江苏网4月23日讯 记者日前从市科技局了解到，我市四措并举创新科技项目管理方式。一是创新科技项目产生方式。改变以往单一的、自下而上、自主申报的被动受理方式，通过编制产业创新链确定产业共性关键技术难题，采取定题、定向、公开招标等主动组织申报方式，加大重大科技项目组织力度，使科技项目来源更加科学合理。二是完善立项审批方式。采取专家会议评审、网络评审、异地专家评审、专家论证等多种形式，和定性评价与量化评分相结合的方式，确保项目立项的科学、公平、规范。三是改革资金投入方式。改变以往单一直接拨款无偿资助方式，采取了直接拨款、贷款贴息、风险补偿、科技创新券、后补助等相互补充的多形式科技投入方式，从而进一步增强和放大了财政资金引导和撬动作用。四是优化科技经费支持方向。坚持“有所为有所不为”和“集中力量办大事”原则，围绕淮安优势特色产业升级版打造，突出对新一代电子信息、新能源汽车及零部件等“三新一智”战略性新兴产业发展的支持；突出对科技创新龙头企业的支持；突出对单个市场主体难以实施的产业关键共性重大科技项目的支持；突出引进机构的绩效评价和作用发挥。记者左文东 通讯员唐成

俗话说，项目经理90%的时间都在沟通，与团队成员沟通越有效，团队成员合作的效率越高，那么PM“救火式加班”越少。一、SWOT分析法SWOT分析法也叫作态势分析法，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。其中，S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。SWOT分析法帮助项目经理清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。二、PDCAPDCA指的是PDCA循环，由美国学者休哈特博士首先提出来的，PDCA循环将质量循环分为四个阶段，分别有以下四个阶段：1、P（Plan）——计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；2、D（Do)——执行，实地去做，实现计划中内容的细节；3、C（Check)——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。三、6W2H6W2H也叫作8何分析法，是一种通用的决策方法，在企业管理中应用十分广泛。6W2H分别指的是：1、What：工作的内容和达成的目标；2、Why：做这项工作的原因；3、Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；Where：工作发生的地点；4、Which：哪一种方法或途径；5、When：项目时间；6、Where：项目地点；7、How：用什么方法进行；8、How much：需要多少成本。四、SMART原则SMART原则是让项目经理变被动为主动的很好的手段，能够提高员工的工作效率以及项目经理对团队成员的考核标准。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。SMART原则分别指的是：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限五、WBSWBS即工作分解结构，创建WBS是把项目工作按阶段可交付成果分解成较小的，易于管理的组成部分过程。WBA是重要的项目管理术语之一。在项目管理领域需要注意以下几个原则：1、100%原则根据项目组工作的范围包含100%的交付成果，每一层分解的子任务也要100%覆盖它的父级任务范畴。2、元素互斥原则完全独立，相互穷尽。做到不重叠、不遗漏地分类，借此有效把握问题的核心并解决问题。3、针对成果的过程分解做到这点其实比较困难，它需要按照期望的产出做计划，不能只是规划行动事件，属于承诺性交付，其中交付标准决定了我们从一开始的所有工作内容。4、责任到人，让熟悉的人做熟悉的事工作分解的任务并非越细越好。责任到人，让熟悉的人做熟悉的事。以上五种方法你get到了吗？重点还是在于将你看到的知识运用到现实工作中去哦！

为了建立适应新时代新形势下的科技计划项目管理体系，进一步规范和加强科技计划项目管理，我委研究制定了《深圳市科技计划项目管理办法》（以下简称《管理办法》）。经市政府六届一百五十九次常务会议和市委全面深化改革委员会第二次会议审议，《管理办法》于2019年7月5日印发实施。一、制定背景党的十九大以来，习近平总书记对科技创新提出了一系列重要指示和新的要求。去年以来，国家又密集出台了《关于优化科研管理提升科研绩效若干措施》《关于深化项目评审、人才评价、机构评估改革的意见》《关于进一步加强科研诚信建设的若干意见》等深化科技体制改革的最新举措，要求深化科技领域“放管服”改革，对科技计划项目评审、管理和评价提出了改革方向。市委市政府高度重视科技创新工作，要求以走在最前列标准贯彻习近平总书记重要讲话精神，做大做强创新主体，强化创新人才支撑，优化创新环境，努力构建高水平科技创新体系。科技计划是政府引导和支持科技创新的重要方式，《管理办法》是顺利实施科技计划的制度保障。二、制定原则遵循科研发展规律，突出问题、需求、目标导向，注重规范管理与科学高效相结合，做好“三个衔接”。三、总体框架在原有框架基础上进行修订，共六章34条。第一章“总则”，共7条，包括目的依据、适用范围、管理原则、职责分工、计划设置及资助方式。第二章“项目确定”，共10条，主要包括确定程序、指南编制、申请条件、申请材料、专家评审、考察核查、信息反馈、项目公示、合同签订。第三章“项目实施”，共5条，包括项目监督检查、承担单位职责、项目变更、项目报告、项目终止撤销。第四章“项目验收”，共3条，包括组织验收、验收制度、勤勉条款等。第五章“监督管理”，共7条，包括事中事后监管、绩效分类评价、科研诚信管理、责任追究等。第六章“附则”，共2条，包括知识产权、有效期。四、主要特点主要体现以下六个方面：1.强化“放管服”改革逐渐推行科技计划项目专业化管理，可以委托专业服务机构开展科技计划全过程管理；在项目实施期内，项目承担单位可以在研究方向不变、不降低绩效指标的前提下自主调整研究方案和技术路线。（第四、二十条） 2.完善和规范专家评审为保证科技计划项目评审公开公平公正，规定市科技行政主管部门建立公正、科学、明确的项目评审工作规则和专家评审规范；完善科技评审专家库，建立科技评审专家入库信息定期更新机制，完善评审专家诚信记录和责任追究制度。（第十三条）3.推进评审信息公开本着“信息公开让管理更透明、流程更规范”目标，规定市科技行政主管部门推进建立市科技计划项目信息反馈制度，将评审意见和审批结果反馈给申请人。（第十五条）4.实行绩效分类评价市科技行政主管部门组织或委托专业机构开展市计划项目绩效分类评价，绩效评价结果作为后续支持开展科技创新活动的重要依据。（第二十七条）5.实施容错机制为进一步营造“鼓励创新、宽容失败”的创新创业环境，对有证据证明项目承担单位已按合同书（任务书）或者其他要求开展研发工作，勤勉尽责，但确因不可抗力导致项目无法完成的，项目承担单位及项目团队成员可以免除相应责任。（第二十五条）6.建立科研诚信体系为进一步加强科技信用管理和对科研不端行为的处理，提高政府科技资源配置的公正性和有效性，从源头上预防和遏制科研和学术腐败，规定市科技行政主管部门建立科研诚信管理制度，强化项目承担单位、项目负责人及成员、评审专家责任，加强立项评审、项目管理、验收评价等科技计划全过程以及实施过程中相关的机构及个人的科研诚信管理，将违背科研诚信行为要求的各类主体列入科研诚信异常名录，对情节严重的，将依法追究法律责任。（第二十八、二十九条）来源：深圳市科技创新委员会制作：省技经中心广东科技政策法规与体制机制改革智库、省科技监测中心指导：省科技厅政体处

我从2018年6月开始学习PMP相关课程，经过备战、模考及9月8日正式考试，终于在10月8日传来了好消息：Overall performance：PASS。在这里，我先介绍一下我个人的情况：本人从事制造行业研发部门某单位业务主管，一年前调入该部门从事科研项目管理工作，平常工作很忙，每月至少一半时间出差在外。当然，项目管理工作做得很累，总觉得还有更好的方法让我在项目管理方面做得更好，在一次和同事交谈的过程中，同事推荐我加入机构学习PMP。于是，我的PMP学习就开始了。学习PMP ，我认为：一是可以帮助我在新的岗位上快速提升个人项目管理的能力，有效解决项目管理中出现的各种问题，提升项目团队的建设能力；二是适应公司管理发展的要求和个人职业生涯规划的需求；三是挑战自我学习、持续学习的能力。在加入光环学习的过程中，班主任非常负责。每周，班主任（陆秀文）会通过邮件安排学习计划、督促学员按计划进行学习、检查计划完成情况、制定下一阶段学习内容。还通过电话了解学员的学习状况、身体状况等，并鼓励学员保持良好的学习劲头。说实话，在学习的过程中因我个人的工作和身体状况给我的学习阻力很大，通过班主任的耐心指导让我有了追上计划、抓住重点、持续学习的信心。回忆我的备考过程，我的成功经验如下：一、上班族选择学习PMP ，最好是加入培训团队、共同学习。上班族学习PMP，加入培训团队共同学习的好处有三方面：一是因为个人在团队中可以激发潜能、感受到团队力量、增强持续学习的动力。二是在团队中共同学习可以讨论方方面面问题，提高学习效率，不会走错了路还在继续。三是在团队里共同学习可以认识更多的学习PMP和从事项目管理的朋友，互相帮助、互相鼓励、共同备战、通过PMP考试的几率会更高。二、学习PMP要有计划，学习的过程应对重点部分做好笔记。PMP考试的知识点很多，学习的资料也很多，如何快速掌握有效学习这些知识呢？我的经验是在学习PMP的过程中做好笔记会提高学习的质量和效果。首先，学习过程中通过做笔记可以进行知识领域的归纳总结，是一个加深记忆的过程；其次，学习过程做好笔记，可以在每一个阶段计划完成后作为重点复习的资料之一，巩固知识；三是学习过程做笔记可以解决你看书走神或打瞌睡的问题，提高学习质量和效果。我在不到3个月的学习的过程中写了2本笔记大约160页，还在书上做了大量的不同颜色的标记。三、备考PMP一定要保证学习时间，有效利用碎片时间。上班族的痛感就是没有时间学习PMP。我也是这样的，但为了学习PMP ，我利用每天上、下班在公交车上看新闻、看搞笑段子、刷朋友圈的时间去听PMBOK视频教程，可以挤出2小时。我晚上下班后在家学习1~2小时，这样就保证完成培训机构老师安排的学习计划或进度。另外，我还利用出差在火车或飞机上阅读PMP电子教程、在汽车上安装音频教程，方便学习，有效利用碎片时间。四、备考期间要做模拟题，特别关注错题，但不是疯狂刷题。我认为PMP考试重点在理解，而不在死记硬背。做模拟题一是了解考试题的类型和知识点的考法；二是掌握考试时间的分配和训练考试体能的应对；三是寻找或领会选题答题的感觉，即了解西方的思维方式。疯狂刷题在一定程度上会浪费时间，减少系统学习的时间。我在备考中认真完成了三套模考题和两份作业共1000道题（有重复题目），但我对错题不至一次地进行了认真分析，在书上找到正确答案，并在冲刺阶段对每套题都进行了重做，确保知识点理解到位。五、PMBOK一定要看2~3遍，方可对PMP内容全面了解和掌握。PMBOK一书内容的确很多，想通过走捷径或走马观花方式去学习并取得好的效果的概率不大。依我的经验，PMBOK书看一遍只能有个初步概念和大致框架，有点云里雾里。看第二遍、第三遍才渐渐豁然开朗。我在第一遍看书的过程中很茫然，几乎看不懂每个过程的“输入、工具与技术和输出”及“数据流向图”，也区分不清很多工具的功能，如控制图、因果图、帕累托图等。在第二遍、第三遍看书的过程中就逐步理解各个过程之间的逻辑关系与相关要求。六、劳逸结合，快乐学习！身体是革命的本钱。学习PMP一定要劳逸结合，持续学习。不建议大家学到深夜，即开夜车。因为第二天还要上班，还有更多的工作要做。PMP考试知识点多、考试面广，临时突击学习的方法要因人而异，有时过于劳累还会引发身体疾病，耽误学习。所以我在这强调学弟学妹们要有计划地学习，劳逸结合，提高效率，持续学习。通过这段时间PMP学习，我作为项目经理其领导力、团队建设能力、沟通能力、人际关系处理等方面都有了明显提升。项目团队成员的协作精神和沟通方面也有了一定的改善，项目推进也较以前顺利了。下一步，我计划重点学习PMP质量、资源、风险、相关方等知识领域的内容，并与当前的项目结合起来，将PMP管理理念、思路、工具推广应用到部门管理当中，培养项目管理骨干，提升项目管理水平！

证券时报记者 李小平“近年来，党和政府对科技体制改革做出了一系列重要部署，科技创新的基础性制度基本建立，但仍存在有些改革举措落实不到位、科研项目管理水平有待提升、正确的科技评价导向尚未完全确立、整体效率需要提高等问题。”今年两会，全国政协委员、永新光学（603297）董事长曹其东对证券时报记者表示。“当前，新一轮技术革命正在加速演进，推动科学研究的方法手段和组织模式发生重大变化。世界主要创新国家都在加快调整重构科研组织体系，建立适应新兴学科和技术发展的管理架构，力求在新一轮科技竞争中赢得优势。”就加快健全科研项目管理，树立正确的评价导向，曹其东建议，加强项目管理中的专家督导机制；减少项目评审的流程环节；减少项目评审中的专家影响；建立优秀项目优秀团队绿色通道。党的十九届五中全会强调，要深入推进科技体制改革，优化国家科技规划体系和运行机制；要改进科技项目组织管理方式，完善科技评价机制，优化科技奖励项目。在国家提倡发挥企业在科技创新中的主体作用的方针指导下，很多科研项目特别是针对产业化的开发研究项目都由企业主导。在整个项目的实施过程中，一系列关键环节的规范化运作对企业来说是个新课题。目前，国家级的重大科技专项都有专家组全过程的督导，确实为项目的顺利进行起到引领的作用。曹其东建议，在省、市、区级的项目中，也引入专家组的督导机制，深化科研项目规范化管理进程,提高管理科学化水平。同时，作为全国政协委员，曹其东在履职调研过程中发现，科研项目从立项、申报、评审、公示、实施、考核、验收，时间长，环节多，科研人员要用大量时间准备资料。对此，曹其东建议，针对不同的科技项目，特别是企业牵头的开发应用项目，以结果导向优化项目评审流程，精简各类报表、精简信息材料、精简过程检查，赋予科研人员更大技术路线决策权和经费使用权，为项目和企业节本增效。关于减少项目评审中的专家影响，曹其东建议，利用互联网和大数据技术，加快推进科技计划管理系统平台建设，实现科技项目申报、评审、公示、监督的公开公平公正。深入排查项目评审各环节风险点，强化集体决策，杜绝权力任性和自由裁量权，实现“科技立项不求人”。“科技项目从基础研究、应用研究到产品开发研究，是一个持续、积累的过程。”曹其东建议，建立“十三五”项目成绩册，设立优秀项目优秀团队定向机制，指定项目资源向优质单位倾斜。在“十三五”期间科技项目完成得好的、有继续研究方向的项目中，评选出3%-5%的优秀单位，作为“十四五”科技项目的指定单位或优先单位，给予滚动支持，让有限的研发资金得到更有效的利用，使项目的成功率更高。

项目规划是项目管理过程中的关键要素之一。每个团队如何解释要实现的目标，直接表示项目计划中包含的清晰度。特别是在涉及测试项目时，不准确的项目计划会严重影响被测系统的测试执行以及整个产品的整体质量。 下面简要介绍了测试计划过程各个阶段的演练。阶段＃1：审查和分析要求 这是任何项目的第一步，在任何测试项目中都扮演着非常重要的角色。在尝试分析需求时，测试团队必须确定哪些项目必须进行测试。这些项目主要基于最终用户如何使用系统，因此必须是可测量的，详细的和有意义的。标识的项目或特征通常描述特定软件或产品打算做什么; 特征为功能要求。还可以识别一些非功能性需求，例如性能或端到端软件组件的交互。了解业务目标并能够适当定义所需要求的人员通常是此活动的一部分。然后记录这些要求并分发以供审查。必须合并所有评论意见和反馈，以便将文件的最终签字确认。阶段＃2：测试范围测试范围通常是需求分析阶段的延伸，并且通常被视为单个活动，因为它们是相辅相成的。一旦要求结束，测试团队就会确定要测试的项目和不测试的项目。此活动还应针对确定哪些团队涵盖哪些测试领域。例如，一个团队专门用于FVT（功能验证测试），SVT（系统验证测试）将具有完全不同的测试范围。此外，如果测试项目需要自动化，那么也可以在此评估其可行性。定义明确的范围对于管理层来说非常有价值，可以清楚地说明已经过测试的内容以及哪些团队已经涵盖了的测试工作。 阶段＃3：根据范围设计测试策略 测试团队在收集需求并确定测试范围后，将提出一个称为测试策略文档的高级文档，定义测试方法以实现测试目标。测试策略文档并不是要经常更新。在较高的层面上，测试策略文档的内容将具有测试的范围和目标，各个测试团队的方法，角色和职责，确定用于测试的工具，确定的指标，风险和对冲计划，报告和跟踪机制等阶段＃4：确定测试和管理所需的工具 根据是否可以实现自动化以及是否定位CLI（命令行界面）或GUI自动化，需要识别相应的工具。 还必须为测试管理确定工具，这将有助于创建和分配任务，跟踪测试进度，识别障碍并生成指示进度的报告。 阶段＃5：估计测试工作量正确的工作量估计可以防止任何时间延迟，并根据需要动态地启用资源的重新平衡。影响此活动的主要因素是团队规模，团队技能，团队态度和时间表。阶段＃6：启用计划无论是必须进行测试的新项目还是先前现有系统的迭代增强，测试团队不仅必须在技术上进行培训，还必须在测试过程中培训一些流程规范等项目。阶段＃7：确定并获得测试环境确定测试系统所需的基础架构，并启动所有请求以获取所需的硬件，软件和网络部件以支持测试。这是规划阶段的一个关键因素，因为这将控制测试环境的稳定性，这将对缺陷产生直接影响。阶段＃8：确定测试指标 测试指标通常是用于推导产品或系统质量的量化方法。在任何项目开始时，这些可衡量的单位需要进行水平设定，这有助于确定是否有任何改进的机会。通常，出于质量审核目的，指标是产品和过程质量的直接指标。阶段＃9：创建软件测试计划，审核并批准 测试计划文档更加以测试为中心，并解释“测试内容”，“何时测试”，“如何测试”和“谁将测试”，这是根据用例文档，高级设计等技术文档确定的等到目前为止，我们已经讨论了项目规划的不同阶段。虽然每个阶段本身都可以作为教程，但本文的这一部分旨在揭示较少讨论的规划任务。如果没有给出合适的预先考虑，这些任务将对测试团队产生负面影响，从而对产品产生负面影响。