科研项目成本管理

在各行业项目实施过程中，成本管理一直是备受关注的问题，想要做好项目成本管理，通常涉及到对您的投资组合采取一种经过校准的方法，并了解项目期间可能产生成本的各个方面。如何做好项目成本管理？以下是管理项目成本的一些技巧和建议：概预算制定计划是实施项目的第一步。在项目规划阶段，与您的团队会面，并编制一份实际的成本估算。考虑项目可能涉及的所有项目阶段、任务和活动，并确保预算包含足够的应急情况。所有人员、材料、硬件和软件都应予以核算，并应使用估算来实现基线预算。一旦预算被批准并且资金已经发放，项目经理将有一个基线预算来处理和使用其他项目管理成本。每月预算现在可以通过估计的项目长度除以基线预算来计算。这将给你一个确切的想法，你每月可以花多少钱，让项目始终保持在正轨上。建立成本控制应为每项支出建立明确的成本管理（包括签核责任）。想要保持灵活的资金预算，需要做好资金的监督工作。比如在规划之前就要明确谁将批准和签署时间表、审核发票，了解所有这些对于控制项目预算至关重要。记录成本并计算指标为了确保你在预算之内，你应该在你的估计基线和实际花费的钱之间做成本比较。在每个报告期结束时计算指标，然后将支出总额与预期支出进行比较。如果数字相差甚远，这意味着你可能需要采取一些行动，回到正轨上，保持在预算之内。更新预测如果有任何数字不符，您需要更新您的预测，以便更好了解和更有效使用未来的资金。你永远不想让它发展到你对预算损失感到惊讶，并需要向利益相关者要求更多。每月重新查看这些数字将允许您启动任何需要进行的更改，并相应地调整预算。了解如何在项目管理中管理成本是需要精心规划和不断更新的。了解谁负责什么成本也有助于项目经理保持在预算之内。创建一个每月的预期预算，并经常将您的预测与这些数字相匹配，这将确保您尽可能使任务与预算保持一致。当预算到位时，项目通常是成功的。如何让项目成本管理更加容易？可以选择现代项目管理软件，如8MSaaS PM可以帮助你的项目在规定的预算、范围和时间之内完成。8MSaaS 项目管理工具可对项目成本进行预测、控制、核算、分析以及考核等，帮助企业解决如何制定预算、怎样管理预算的问题。在项目过程中，做好项目成本管理是实现利益最大化的关键环节，选择有效的项目管理工具，可以掌握及时、准确、全面地管理项目成本。

项目管理中成本的相关定义成本：指的是任务、资源或工作分配的计划总成本，或整个项目的计划总成本。在Project中比较基准成本通常称为“预算”。预算：指在Project中通过比较基准计划建立的项目的估计成本。项目的成本控制就是在整个项目的进行中，定期地、经常性地收集项目的实际成本数据，并进行成本分析。项目成本管理的主要目的是项目成本的控制，将项目的执行成本控制在预算范围内，是项目成功的一个重要指标。project成本结果图相关术语AC [ Actual Cost：ACWP ] ， 实际成本：完成工作的实际成本是多少？ PV [ Planned Value：BCWS ] ，计划值：应该完成多少工作？ EV [ Earned Value：BCWP ]，挣值：完成了多少预算工作？ BAC [ Budget cost at completion ] 基线预算成本：全部工作的预算是多少？ 不改变成本基准，BAC就不会发生变化CV [ Cost Variance ]，成本偏差SV [ Schele Variance ]，进度偏差CPI [ Cost Performance Index ]，成本执行指数SPI [ Schele Performance Index ]，进度执行指数ETC [ Estimate (or Estimated) To Complete ]，完工时尚需成本估算：到完成时，剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本EAC [ Estimate at completion ]，完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。相关术语净值计算的常用公式AC=∑各项实际发生费用 EV=∑各项挣得值 PV=∑各项计划值 BAC=∑完工时各项PVCV=EV-AC （ 费用偏差， CV>0代表成本节约）SV=EV-PV （进度偏差，SV>0代表进度提前）CPI=EV/AC（ 费用指数，CPI>1代表工作价值高） SPI=EV/PV（效率指数，SPI>1代表实际进度快）预测EAC 与 ETC： 由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下: 典型偏差： EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI ETC=EAC-AC非典型偏差： ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份EAC=ETC+AC资源成本设置 甘特图中插入成本相关字段： 设置资源费率：Project2010设定了3中成本累算方式：按比例：（默认）中任务进行过程中按照资源投入的时间比例累算成本。开始时间：在分配任务开始时（项目的开始时间）就累算成本。结束：在分配的任务结束时（项目的结束时间）累算成本。 单个资源成本设置：资源的费率是按小时进行，通常计算资源每小时的费率是通过月成本计算得来。我国目前最为通用的每月工作时间为：21.5天。每小时的费率为：月成本／21.5／8 查看资源成本信息： 查看资源成本说明： 查看资源按标准费率分组（不同资源的总成本）：任务成本设置任务成本=任务的固定成本+任务的资源成本如果采用工时资源，任务的资源成本的计算公式为：任务资源成本=各个人员标准费率*标准工时+每次使用成本如果采用材料资源，任务的资源成本计算公式为：任务资源成本=各种材料标准费率*数量+每次使用成本 更改项目中任务所有成本累算方式： 项目中指定任务的固定成本和更改项目中指定任务成本累算方式：摘要任务的固定成本不是来自于子任务的汇总。若摘要任务也有固定成本，需要手动设置。若任务没有开始，实际成本为0，project自动将单元格置为不可编辑。 设置任务的完成百分比：选中指定的需要更新的任务（包括摘要任务）在任务信息对话框中设置完成百分比。若设置摘要任务的完成百分比，project会自动计算其子任务的完成百分比（按计划日期顺序计算）。 新增类型为成本的资源：成本资源不能设置“最大单位”，“标准费率”、“加班费率”、“每次使用成本”信息。公司日常的一些项可以采用这类资源体现中项目中，比如收货费用、车费等。成本资源一般用来表示固定可定义的成本资源。当某项成本资源设置好后，只需要在项目的任务中添加该资源的名称，及设置“成本”域即可。在任务中引入成本资源后，会影响成本、实际成本和剩余成本。项目成本分析当要计算完成项目所需要的时间时，资源和任务就必须结合到一起考虑。如果为资源分配成本，那些资源成本也会影响到项目的成本。但是分配资源成本并不是分配项目成本的唯一方法，还可以为项目分配固定成本。在规划每个项目所需的成本时，实际上project也会自动产生各种分析报表。从产品经理的角度来看，一年有许多的项目需要进行，他可能在年初时知道今年有多少的预算可以运用，他需要有效使用这些资金。通过project所提供的分析功能，可以事先对需要进行的项目或任务估算成本，并让project自动产生年、月、周等报表。前提是：必须为项目的资源分配成本，为任务分配资源。 查看项目的总成本：1、项目选项卡下项目信息2、格式选项卡选中项目摘要任务。 任务角度（任务视图分析成本信息）：分析项目成本时既可以从任务的角度分析每个任务的成本；可以从资源的角度分析资源的成本；还可以分析整个项目及摘要任务的成本。设置完成后，可以看到累计成本，从开始时间到当前时间的累计。 资源角度（资源视图分析成本信息）： 各阶段分析：可以自由设置报表的显示内容。（编辑已有模版或新建模版）；各阶段分析，主要时依靠项目计划大纲来完成。 项目累计成本：主要时根据成本的花费，以及与实际成本的花费情况来进行比较产生S曲线（又称为香蕉图）。S曲线是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计的曲线，它描述了到项目生命期的某个时间点为止的累计费用。一般来说，可以利用S曲线来优化项目计划和降低项目的动态总费用。当进度计划按所有任务的最早开始或最晚开始，或两者之间的某个时间点开始来安排时，就形成了不同形状的S曲线，它反映了项目进度允许调整的余地。主要是通过现金流量表，通过成本和累计成本体现。通过以上的介绍和实践是否了解了项目成本的分析和控制？

来源：施工员，版权归原作者所有！一、目标成本管理工作的基础是确定科学合理、切实可行的项目责任成本工程中标后，企业应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估，测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润指标。其工作内容主要包括以下几个方面：1.确定责任成本的编制依据。一般包括：①招投标文件；②企业与业主签订的工程承包合同；③施工图预算工程量或现场实际工程量；④科学合理的实施性施工组织设计；⑤材料市场调查价或业主供应价，经过分析测算的企业内部机械台班单价和工日单价；⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的，按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准计算。2.测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，测算单项工程责任成本；根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。3.根据上述资料确定项目责任成本，依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。4. 项目部及工程队应根据可控性原则，对责任成本进行层层分解。细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订经济责任书，为今后结算、考核、奖惩打下基础。二、保证目标成本实现的关键是过程控制管理责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，采取措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。(一)抓好四项费用的过程控制1.人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。2.材料费控制：材料费一般占工程直接费的60%，是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。①深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购计划。②对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。③对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制。④充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本。⑤实行限额发料、配比领料制度。⑥加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒买倒卖，以次充优，造成质量事故。⑦加强材料核算，定期清查盘点，真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。3.机械使用费的控制：①严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。②对现有设备勤维护、勤保养，提高设备的出勤率、完好率和利用率。③实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。④对大中修设备进行技术评估监控，控制修理费用开支。⑤定期检查折旧费计提情况，防止不提或少提折旧，造成虚盈实亏。4.间接费控制：组建精干高效的项目部，严格定编、定岗、定员，减少管理服务人员费用开支；对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制，无法进行指标控制的费用实行严格的审批制度。(二)加强分包队和分包工程的管理分包队是弥补施工企业资源不足，实现企业扩大再生产的重要补充力量。选好用好分包队，充分发挥其“招之即来，完工即退，灵活机动”的优势，是提高企业经济效益，促进企业发展的有效途径。施工企业要严格按照“资格预审、上级审批”的原则，选用“五证”(资质证书、营业执照、法人证书、安全许可证、项目经理证)齐全，有业绩、有能力、有资金的分包队伍。分包工程必须遵守法律法规和合同规定，严格禁止工程转包和非法分包。使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度计价，按计价和合同分阶段拨款，严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。(三)完善计价办法，及时进行验工计价、工程决算和内部审计项目部应建立健全验工计价管理办法，堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度，防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部应与分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全计价台账，以分包队实际完成工程量按期计价，不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。调增责任成本单价必须报上级审批，项目部无权私自调整。不论业主是否计价，项目部必须按月对施工队计价；工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。通过此种办法，可加强内部控制，及时扎住成本开支出口，堵塞漏洞，防止开支混乱。(四)加强科技攻关，向科技要效益科学技术是第一生产力。目前，施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小，只有充分利用科学技术，加速科技成果的转化，吸引科技人才，不断进行技术创新，才能实现经济效益的持续增长。通过加强与科研院所联系，共享科技资源，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，降低工程成本，增强市场竞争力。三、在过程控制中定期进行考核分析，实施奖罚兑现，是实现目标成本的保障1.建立责任成本管理领导小组。企业成立以总经理为组长，总会计师、总经济师为副组长，由相关业务部门领导人组成的责任成本管理领导小组，全面负责责任成本管理办法的制定和责任成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作，为开展成本管理工作提供组织保障；项目部成立相应的组织机构，企业至少每半年对各项目进行一次成本分析，项目部则每月进行一次成本分析。按期将责任成本与实际成本进行对比，考核责任成本的执行情况，找出问题，分析原因，提出改进措施。2.建立激励和约束机制，实施成本否决，及时兑现奖罚。责任成本管理的经典之处就是实施成本否决，将责任成本与职工个人的切身利益紧密结合起来，节约有奖，超支受罚，以增强职工的成本管理意识，提高降耗增效的自觉性。项目部、施工队应按月编制责任成本业绩报告，根据责任成本完成情况，严格按照责任成本管理办法实施奖罚兑现，使职工从中得到实惠，调动职工的积极性。年终，企业项目考核小组对项目部责任成本、目标利润、上交款等各项指标的完成情况进行全面考核，依据企业有关奖励办法给予兑现。成本管理是企业管理的永恒主题，是一项长期、艰巨、复杂的系统工程，涉及到全员、全过程、全方位，贯穿于生产经营的全过程，只有各级领导高度重视，在过程控制管理中业务部门密切配合，全员积极参与，齐抓共管，持之以恒，才能不断提高成本管理水平，促进企业经济效益持续稳步提高

我国已在科技经费投入上世界遥遥领先，财力投入第二、人力投入第一的成绩是国家对"科技是第一生产力"的最有效实践。然而较低的科研成果转化率又与我们的投入远远不匹配。随着十四五规划进一步展开，对科研项目的投入不断增大，也意味着国家对科技成果的转化率有着更高的需求和要求。勘察设计是工程建设的重要环节，勘察设计的好坏不仅影响建设工程的投资效益和质量安全，其技术水平和指导思想对城市建设的发展也会产生重大影响。勘察设计院作为典型的技术、知识密集型企业，一向注重科研创新，尤其是一线院所作为行业领头军，通过引领研发创新，结合工程实际应用，加速成果转化，为未来的新业态贮备新技术、新产品；能推动整个行业、产业的创新升级，创造更大的经济与社会效益。为什么要做科研项目管理？当前，勘察设计行业科研人员、科技资金投入稳步增长，但成果转化率的提升有所滞后；如何进一步提升众多勘察设计院的科研项目管理水平，亟需解决线下、纸质、人工管理方式带来的项目信息准确性问题、规范性问题，提升流程管控精细度管理。数字化时代，全新科研项目管理方式，通过电子化的科研信息管理平台，将对科研项目进行全周期的科学管控，提升项目管理水平进而赋能科研成果转化，支撑企业创新发展。（图片或文字，二选一）科研项目信息量增长迅速，从单一的科研项目内容，已拓展至各个流程环节的审批和项目阶段性文档的整理，传统管理方式无法满足需求；由于缺乏管理平台，对科研项目、人员、科研成果的自查功能弱，难以快速实现追踪，且无法进行实质上的、快速的查重；统计功能缺乏。对项目的数量、预算管控能力不足，严重影响到项目决策；现有线下管理手段缺乏对科研成果、专家团队的管理，由此带来的管理漏洞和缺陷，无法做到科研项目有序的管控；传统线下管理无法使员工遵循科研项目的规范流程，导致项目进度无法把控蓝凌RDM为科研项目管理赋能蓝凌设计院科研项目管理平台，简称RDM（Research & Development Management），由深圳市蓝凌软件股份有限公司面向设计院用户推出。通过平台对科研项目进行全生命周期管理，创造无纸化科研管理，实现科研项目网上申报、审核、审批、业务协同。在加强对科研项目过程管控的同时，提升业务整体的动态跟踪和管理，用一体化的管理手段，高效率、高质量支撑科研业务，实现科研业务的规范化、信息化。（1）突破传统管理：实现公司对市场、客户需求的全方位征集、整理、分析，满足科研业务对规范研发管理工作程序、提升研发管理效率和水平的需求，为公司科研创新规划提供管理支撑；（2）实现科研信息化：加强科研项目过程管控，提升研发质量、凸显研发实效的要求；实现业务网上申报、审核、审批、业务协同，研发项目的全程动态跟踪和管理，满足科研项目全生命周期管理信息化需求；（3）加强科研信息数据支撑：实现科研信息与资料数据等知识的积累、共享、传承，满足公司科研人员信息资源共享的需求；多维度数据查询、统计、分析，满足公司决策层、管理层等各级角色的研发统计与决策分析需求。RDM科研项目管理实现企业各层级人员工作效力的提升对决策层：可宏观把控项目资金、资源分配；可实时查看科研项目核心业务数据报告并进行深度分析；可实时监控各个项目动态。对管理层：可实时监控科研项目的运行情况，真正监督项目，做到项目有序进行；可精确了解财务流通情况，合理控制科研项目所占的财务资源对操作层：通过系统流程规划预设，了解科研项目规范流程，项目进度清晰明了；通过数据关联及共享提升科研项目进度跟进，减少以往反复的沟通成本；通过系统的进度跟踪，时刻跟进院所对项目的要求，顺利完成项目。

编辑导语：再前两篇文章《项目管理三大基准（一）：范围基准》和《项目管理三大基准（二）：进度基准》中，作者交代了一、二准则，在本文，作者为我们分析了第三准则——成本基准，文章中主要从估算成本、制定预算、项目成本结构、生成成本基准、生成三大基准和项目三角形这六方面展开。在定义活动过程中我们得到了活动清单和活动属性，因此可对单个活动的成本进行估算，估算过单个活动的成本后可根据实际情况制定预算。一、估算成本估算单个活动的成本，估算单个活动的成本包括专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算、储备分析和质量成本。其中专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、自下而上估算与估算活动持续时间类似，这里不做赘述：储备分析：对发现的一致风险可以设立一定的应急费用，即为应急储备；质量成本：为达到质量要求而增加的投入，包括一致性成本和非一致性成本；一致性成本是指避免失败所花费的成本，包括预防成本和评估成本；非一致性成本是指由于失败而花费的成本，包括内部失败成本和外部失败成本。估算成本输出的一个重要文件为活动成本估算，如下图：二、制定预算制定预算是指根据项目估算的活动成本和应急储备进行综合分析，参考项目实际情况进行预算的制定。制定预算的方法包括成本汇总、历史信息审核、资金限制平衡：成本汇总：由估算的活动成本汇总得出工作包成本，再向上汇总得出控制账户成本、和项目成本；历史信息审核：若估算的成本与以往类似项目成本偏差较大需要进行再次核对；资金限制平衡：由于项目资金不是一步到位的，而是分阶段供给的，所以要根据资金水平调整进度计划安排。制定预算的重要输出文件是成本基准，成本基准描述了按时间段分配的项目预算，如下图所示：三、项目成本结构项目的成本结构从小到大进行逐级汇总，主要包括：资源成本、活动成本、工作包成本、控制账户成本、项目成本、成本基准、项目总预算、合同价格。其中资源成本、活动成本、工作包成本、控制账户成本、项目成本，对已识别的风险配备一定量的应急储备，可得到成本基准（完工预算）；成本基准再针对未识别的风险配备一定量的管理储备，即可得到项目总预算；项目总预算加上一定的利润即为合同价格。四、生成成本基准针对制定预算的到的成本基准需要经过审批方可生效，若要超出成本基准需要进行审批。比如项目经理可动用应急储备，但不能动用管理储备，因为管理储备不在项目成本基准之内，若需要动用管理储备，需要走变更流程进行审批。五、生成三大基准至此我们已通过三条线索，生成了范围基准、进度基准和成本基准，作为项目的三大基准，在此做一个简单的梳理。1. 范围基准收集需求：通过一系列正式和非正式手段收集用户需求，得到需求文件和需求跟踪矩阵；定义范围：明确项目边界，将一部分需求纳入项目范围，得到项目范围说明书；创建WBS：将项目范围内的工作进行分解，得到WBS和WBS词典，并整合项目范围说明书得到范围基准进行审批。2. 进度基准定义活动：将单位基准里的工作包分解为各个活动，得到活动清单和活动属性；排列活动顺序：将活动按照其逻辑关系编制项目进度网络图；估算活动持续时间：估算单个活动的持续时间；制定进度计划：将项目进度网络图和估算的活动持续时间，结合实际资源情况进行整合得到进度基准进行审批。3. 成本基准估算成本：估算单个活动或工作包的成本；制定预算：根据估算的活动成本和风险情况进行预算的制定，生成成本基准进行审批。六、项目三角形以范围、进度、成本为三条边组成一个三角形，我们称为项目三角形，三角形的内切圆即为项目质量。范围、进度、成本相互影响，若要扩大项目范围，时间或成本都要相应增加，否则项目三角形无法闭合，会影响项目质量，造成无法交付的后果；同理若要压缩进度，需要减少范围或增加成本，若要成本廉价，就要简要范围或增加时间。项目管理就是在质量不变的情况下，保证三角形的闭合。本文由@也行 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载题图来自Unsplash, 基于CC0协议

（图片来源：全景视觉）经济观察网 记者 宋笛2019年科研经费、项目的管理将会出现进一步的变化。3月11日，科技部部长王志刚在新闻发布会表示科研经费“包干制”已经选定了60多家进行试点，主要集中在一些基础研究定额补助项目；试点后将会形成一个试点方案，并最终变成一种新的科研经费和项目的管理方式。今年政府工作报告中提出要“开展项目经费使用‘包干制’改革试点，不设科目比例限制，由科研团队自主决定使用。”“包干制”是科研项目管理的一种形式。全国政协委员、中科院自动化研究所易建强研究员对经济观察网举了一个例子来帮助理解科研经费包干制的作用，“比如一个部委发布了一个科研任务，需要开发一种机器人，并且已经设定好了需要达到的性能目标；然后通过专家组认定预算是1000万，当科研人员申请到这个项目时，可以直接获得经费，并不会被具体干涉经费如何使用，只要最后能够把目标实现了即可”。易建强表示，按照以往的管理方法，每一个科研项目在申请时都需要提交极为细致的预算书和项目申请书，有时候预算书可以达到数百页，甚至超过项目申请书厚度。在易建强看来，“包干制”的落地可以给科研人员提供更大的灵活度和自主权，有助于科研人员更好的推进科技研究。“我看到这个包干制，可能第一个想到的是一种责任，信任越大，实际上责任越大，授权越多，责任也是越大，压力越大。”王志刚在新闻发布会中表示。易建强也表达了类似的观点，尽管“包干制”可以给科研人员更大的自由度，但是如果不能完成目标，就会对科研人员的信誉度带来很大的影响，可能下次再也不会获得项目了。“如果完不成，就相当于进入了科研的‘黑名单’，‘包干制’实际上是以科研人员的信誉作为背书的。”易建强表示。王志刚也提出在试点过程中，要看被选的试点单位过去是不是确实在科研管理方面很规范、在科研成效方面很显著，科研队伍特别是带头人是不是专注搞科研。“包干制”是今年政府工作报告中针对科研经费、项目管理提出的措施之一，其二为提高基础研究科研项目间接经费占比，其三为赋予创新团队和领军人才更大的人财物支配权和技术路线决策权。间接经费是指无法在直接费用中列支的间接成本、管理费用和绩效支出等，包括支付给相关单位的设备折旧，水、电费用等，其中科研人员和团队的激励也主要出自间接经费，具有补偿、激励的作用，国家相关政策和各个研究机构对于间接经费的占比有明确要求。在易建强看来，提高基础研究领域间接经费的占比也将有助于增强科研人员的积极性。科研经费管理是科技领域一个重要的问题，在推动科研经费管理改革中国，要如何实现科研人员的积极性和管理的约束性的平衡？“在政策制定上，激励是导向。但是信任为前提，不能没有监督；激励为前提，总还是要有约束。如果只有信任没有监督，只有激励没有约束，我们大家设想一下，是不是又走到另外一面了？现在矛盾的主要方面是有些要求不太合理，带来了一些让科研人员无所适从的事情。所以，我们改革的重点就是怎么样以激励、信任为出发点改进管理。”，王志刚表示。2014年-2015年科技计划及项目管理改革推动以来，科研经费的使用和科技项目的管理进入了一个不断调整的过程，在最初的一段时间中，新的体制在一些方面增加了科研人员的负担，减少了其自主性，但是此后又陆续进行了调整。“近年科研经费、科研项目管理的灵活性有所提高，比如直接经费中的使用和预算的制定上，再比如在技术路线选择上，科研人员的自主权都有所提高”，易建强对经济观察网表示。按照王志刚所述，这一改革还将会持续进行，并将最终形成一系列更加符合中国科研体制的管理方案。“我们将按照总理在《政府工作报告》中提出的要求，做方案，并且征求科技界的意见，最后形成一个试点方案。在试点中把它不断推进、不断完善，最后变成一种新的科研经费和项目的管理方式，通过改革来激发我们的创新主体、科研人员有更大的积极性，有更大的自由度，有更多的获得感”，王志刚表示。

科研项目研究有两种方式，一选择已经立项的科研项目进行继续研究寻找更好的解决方案，二选择新的研究方向进行立项开始进行科研研究。如何达到科研项目管理精细化呢，就得从项目构思开始进行管理了，比如项目立项。立项流程清晰，相关文件模板设置，从日常工作申报流程上进行优化，进一步提升科研人员工作积极性。立项通过后，开展科研活动所需要的课题经费支出，只需要动手选择立项项目即可，减少科研人员重复录入信息，系统将课题名称均罗列清楚勾选课题选项，选择申请人名称，即可完成经费申请。相关明细导入也有格式模板进行指导，减少了反复的信息录入带来的时间浪费。实验中所使用的试剂耗材等信息均可以在管理系统中提交采购申请，做到科研项目从申报到立项全流程记录，对科研人员研究内容及研究成果进行管理，提供课题相关论文参考，系统将自动将相关论文自动同步，为科研人员提供学习。

来源：施工员，版权归原作者所有！工程项目的成本管理是一个广受关注的问题，今天我们就来说道说道它的五项原则。原则一“成本——效益”成本控制所带来的经济效益，必须大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加效益，这就是成本控制的“成本——效益”原则。成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降率。成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同行的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本管理与控制是企业抵御内外压力的充分必要条件。企业在经营过程中，外有同行的竞争、政府纳税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，降低成本则可以缓冲种种矛盾，提高企业的竞争力。原则二具体问题具体分析建筑业是一个相当特殊的行业，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，而不是完全照搬别人成功的经验。原则三领导重视，全员参与在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。原则四全程全面成本管理与控制从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及施工成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本等。原则五战略成本管理市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容。价值链分析价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。战略定位分析企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。作业管理作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。

工程类项目对于成本的管控特别重要、常规的工程项目成本主要是材料与人工成本，在成本管理与核算上需要做到提前预算，在实际施工中需要同步进行场景化管理、从而实现工程项目的前中后的完善与管理。由于工程项目大多数是安装经验与实际案例进行报价、而后期在工程对接与项目部门施工需要改进时、或者出现材料不符时，就需要做到实时的凭证与沟通管理。特别是一些材料的变更、需要甲方签字认可，同步报出负责工程的企业做好提前通知和协商管理。工程项目的材料分类总材料与项目材料、所以对于已经入库的总材料需要单向操作与管理。比如仓库出库后就需要同步选择客户为主的项目名称，而通过供应商直接采购物资到现场、并且同步提交销售记录选择项目名称进行归项管理。总之在工程项目管理中、可以针对施工人员的领料情况实时地了解员工的工程进度、比如员工每天做好的工程量进行实时拍照上传，或者是现场上传施工照片。这样管理者可以实时地进行管理与核对。在移动互联网时代、每一位施工人员都可以自已同步上传照片。而管理者只需要采用微信小程序云库存表分发账号给员工、就可以搭建项目成本管理系统。工程项目成本管理可以说会产生很多的各项开支与费用、给工程项目进行账目管理、既可以了解项目总成本，又可以了解每个项目的实际使用开支，从而方便以后的工程进行评估和报价，比如工程项目成本中的运输费用、就可以单独建立运费账户、当发生运输费用时就可以选择相应的项目运费费，从而满足各类的开支与收入账目管理。项目成本管理的软件